manual d'aplicació de la RSC a l'empresa

[Escribir texto]

Manual d’aplicació de la RSC a petita i mitjana l’empresa Grup Airetit, Aula 10 competències TIC Universitat Oberta de Catalunya Rafa Pérez 08/12/2011

Bibliografia emprada:

- COMPATIBILIDAD ENTRE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y COMPETITIVIDAD: ESTADO DE LA CUESTIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

INSTITUTO DE ECONOMÍA APLICADA A LA EMPRESA ENPRESARI APLIKATURIKO EKONOMI INSTITUTUA

- QÜESTIONARI DE RESPONSABILITAT SOCIAL

GENERALITAT DE CATALUNYA, CONSELL GENERAL DE LES CAMBRES DE COMERÇÇ

Manual d’aplicació de la RSC a petita i mitjana l’empresa

8 de diciembre de 2011

Grup Airetic, Aula 10 competències TIC, de la UOC

Índex

1. Introducció

2. Entendre la RSC en la actualitat

3. Competitivitat empresarial i RSC

3.1. Arguments a favor i en contra de la RSC

3.2. RSC com arma estratègica

4. El camí en direcció a la RSC 5. Accions generals per fomentar la RSC a l’empresa 6. Posada en marxa de la RSC

Qüestionari per l’empresa




1. Introducció

Cada cop més l’empresa és el reflex del seu entorn, els moviments socials i mediatics impulsen

a l’empresa a tenir un paper d’actor dins de les dinàmiques de progrés.

Queden enrere els anys en que les empreses és podien permetre el luxe d’incórrer en escàndols

financers i de practiques abusives, avui els consumidors demanen que les empreses que

fabriques els productes que ells fan servir, siguin empreses compromeses amb uns valors de

responsabilitat social, valors ètics, de preservació i sostenibilitat del medi ambient, han d’estar

presents en la agenda d’objectius de l’empresa.

Institucions i governs mostren un interès creixent en aquestes practiques, però no existeixen

moltes investigacions que analitzin l’influencia de la RSC en la presa de decisions empresarials

i els resultats econòmics de la seva aplicació.

En aquest treball intentaren demostrar la relació entre RSC i competitivitat, i com pot l’empresa

Pinsos Picart aplicar la RSC per tal d’aprofitar el seu potencial i augmentar els beneficis

empresarials.

2. Entendre la RSC en la actualitat

El debat sobre la aplicació de la RSC a l’empresa ve del 1970 amb Friedman, que diu que el èxit

d’una organització s’aconsegueix si esta especialitzada, per aquesta raó s’ha de centrar en

l’economia, i els beneficis compensaran aquesta decisió, per a Friedman l’única funció social de

l’empresa és la d’aconseguir beneficis, i que assumir altres responsabilitats debilita la posició de

l’empresa.

En el canto oposat és troba Drucker (1973), defensa que el be comú és converteix en el interès

propi de l’empresa.

Una posició mes equidistant és la de Ansoff (1965), que manifestava que l’objectiu del benefici

continuaria sent l’objectiu primordial, però que estaria influenciat per una consciencia social

que faria re definir les relacions de l’empresa amb la societat.

Segons la Unió Europea la RSC és entesa com “La integració voluntària, per part de les

empreses, de les preocupacions socials i mediambientals en les seves operacions comercials i

les seves relacions amb els seus interlocutors”(Comissió de las Comunitats Europees, 2001).

D’altres autors han anat donat forma a com s’entén avui dia a RSC amb diferents consideracions

i enfocaments.

Amb tot això podem afirmar que el concepte de RSC és dinàmic i es pot re definir en el temps,

tenint en compte la cultura de cada entorn i fins i tot d’una empresa a l’altra.

La RSC pot tenir un ampli ventall d’objectius, fins i tot anar més enllà de l’augment de

beneficis, pot satisfer les necessitats socials de grups d’interès, les necessitats pròpies dels grups

dins de l’empresa i del conjunt de la societat.

3. Competitivitat empresarial i RSC




La competitivitat és la capacitat que te una empresa per col·locar els seus productes en el

mercat, (Álvarez i Rodríguez, 1995), aconseguint-t’ho amb una millor posició per tal d’assolir

més rendibilitat que els seus competidors. (Arana y Ochoa, 1988).

Amb tot una empresa competitiva no te per que ser necessariament la empresa líder del seu

sector, nomes cal que reuneixi els requisits per tal de poder mantenir la posició al mercat, amb

un nivell de rendibilitat suficient, podríem dir que l’empresa competitiva és la que te capacitat

per sobreviure i ser rentable.

Així entendrem que els factors que te l’empresa per mantenir-se, son els seus factors

competitius.

Ser competitiu en mercats madurs te un alt valor, és en moments d’estacament de la demanda

quant incorporar avantatges competitius adquireix més importància, l’avantatge competitiva és

per Jarillo (1992), qualsevol característica de l’empresa que la separa de la competència directa

dins del seu sector. I Porter ( 1987) argumenta que l’avantatge competitiva el es resultat

principalment del valor que l’empresa genera per als seus competidors.

Si unim les dues definicions tindrem que:

L’avantatge competitiu, és qualsevol característica de l’empresa, que aporti valor als seus

compradors, que la separa de la competència directa dins del seu sector, i l’hi permet sobreviure

en mercats com els actuals generalment madurs.

No es poden desestimar les oportunitats que poden venir de la creixent preocupació de la clientela i de la societat, envers tendències entre les que es troba la RSC. Deixar de banda l’aplicació de modernes aptituds pot ocasionar una constant pèrdua de competitivitat i en conseqüència arribar a ser expulsats del mercat. Empreses que han tingut aptituds poc respectuoses amb el medi ambient, o han estat pot ètiques mantenint accions de dominància del mercat i les que han estat empreses irresponsables han patit un càstig dels compradors que ha suposat el perdre el liderat. Per tal d’aconseguir l’aplicació en l’empresa de la responsabilitat social bastaria amb la demostració de que la seva aplicació no perjudica ni la lliure acció de l’empresa ni afecta negativament a la rendibilitat, un cop superat aquestes dues premisses l’empresa considerarà la RSC com un factor actual i objectiu de competitivitat. 3.1. Arguments a favor i en contra de la RSC Els arguments en contra de l’aplicació la RSC a l’empresa són de tipus econòmic, els costos addicionals que efectua l’empresa derivats d’accions de caritat o filantropia, adopció de mesures de control mediambiental, contribucions al desenvolupament, etc. Podrien ocasionar una desavantatge competitiva front la competència menys responsable. A curt termini podríem obtenir una reacció negativa en els rendiments financers, sobretot si no tenim en compte l’aportació a futur de l’aplicació de les RSC a conseqüència d’una gestió encarada cap al benefici immediat.




Ahmed (1998), suggereix que les empreses petites amb probabilitat tendiran a no adoptar les RSC al tenir com a factor primordial de supervivència l’economia de costos, però molt al contrari Cramer (2003) demostra que molts aspectes de la RSC podem aportar una millora en els costos, millorant també els resultats econòmics en les empreses petites, i que en bona mesura no les adopten per desconeixement o per simple inèrcia de treball. Tot i que les empreses petites demostren una gran preocupació per l’economia de costos, no és aquí on radica el seu avantatge competitiu, si no en la diferenciació de la seva oferta. Històricament l’empresa ha entès l’aplicació de l’aplicació de la RSC com a contrari a la consecució del seus objectius empresarials d’obtenció de beneficis, l’empresa petita ha considerat que la seva supervivència és un repte més que suficient, i la seva responsabilitat social era la de evitar situacions socialment irresponsables deixant de banda actuacions d’activisme social que podrien haver posar en perill la subsistència de l’empresa. L’argumentació a favor de l’aplicació de la RSC és fonamenta en l’associació entre responsabilitat social i beneficis, des d’aquesta òptica les empreses compromeses socialment tindrien:

Menys conflictes socials amb els diferents grups d’interès, (associacions, treballadors, clients, etc.)

Millorarien la seva reputació davant l’administració, clients, bancs, inversors, personal qualificat per incorporar, etc.

La imatge de l’empresa es reforçaria

La millora de la imatge de l’empresa podria traduir-se en un augment dels beneficis i del valor accionarial

Estudis demostren que els consumidors es mostren a favor de productes fabricats per empreses compromeses socialment, a igualtat de productes o serveis els que no aportin valors de responsabilitat poden quedar-se despenjats del mercat, i donat que l’actuació de l’empresa que busca beneficis amb l’ús de la RSC no ha d’amagar la seva intencionalitat, gracies a que esta instaurat el pensament de que l’empresa necessita els beneficis per a sobreviure, i poder continuar amb les seves accions de responsabilitat, aquestes poden adoptar les RSC com eina competitiva i per la millora de las seva imatge i retorn social. L’empresari i l’equip directiu és troben amb una doble pressió, aconseguir maximitzar el beneficis, per tal d’assegurar l’existència de l’empresa i la rendibilitat que exigeixen els inversors i propietaris i per d’altra banda els actors socials pressionen a l’empresa perquè introdueixen millores tècniques, laborals, socials, mediambientals, de mes qualitat en els seus productes. Etc. I han de aconseguir adoptar decisions que siguin capaces d’ajuntar els dos objectius. Un equip directius modern a d’intentar fer de la RSC un arma estratègica que l’ajudi a millorar la seva competitivitat. 3.2. RSC com arma estratègica Per tal d’aconseguir fer de la RSC un arma estratègica per aconseguir avantatges competitius s’han de tenir en compte tres aspectes fonamentals:

1. Analitzar la tendència de les demandes socials 2. Evitar causes socials especialment compromeses




3. Seleccionar objectius socials valorats per als clients i coherents amb l’estratègia empresarial

Tendència de les demandes socials, s’ha de seguir la seva evolució i ham d’aconseguir l’anticipació per tal d’obtenir una avantatge competitiu sostenible.

Amb el temps les demandes socials tenen la tendència a ser més intenses i creixents, molts cops arriben a ser normes o lleis. En un primer estadi els agents socials no és manifesten, el problema nomes es apercebut per uns grups idealistes o marginals, no existeix cap marc legal. En el segon agents socials prenen consciencia del problema i adquireixen compromisos per tal de desenvolupar accions en contra del problema, normalment de tipus normatiu. A l’ultima fase s’estableixen obligacions que limiten l’acció derivades de les pressions socials que van detectar el problema, aquestes obligacions poden venir de actuacions etiquesa ceptrades o dels poders públics en forma de normativa i regulació. Amb el pas del temps aquestes normes dificulten l’acció de l’empresa, per això l’anticipació en l’evolució de les demandes socials poden permetre a l’empresa adoptar mesures per solucionar els nous problemes i limitacions i obtenir avantatges sobre la competència, quedar-se enrere pot ocasionar quedar fora del mercat Veure la controvèrsia que generen les defecacions del gossos i aconseguir una alimentació que generi defecacions més fàcils de recogir, o anticipar-nos en cas de que aparegui una normativa en contra de l’ús de determinats ingredients en l’elaboració dels aliments, i crear una nova formula amb més valors de nutrició abans que la competència, són anticipacions competitives.

Causes socials espacialment compromeses, l’empresa ha d’evitar assumir objectius socials que la puguin discriminar negativament o perjudicar els seus objectius, no sempre les demandes socials coincideixen, poden fins i tot entrar en conflicte, per això l’empresari abans d’adoptar decisions ha de estudiar la possibilitat de que el objectiu pugui servir per guanyar-se la desaprovació dels seus grups d’interès i perdre competitivitat. Fer aportacions a iniciatives que no siguin acceptades per la totalitat de la nostra massa de clients, o participar en negocis contraris amb els valors a favor dels animals, serien una font de conflicte i de desavantatge competitiu.

Seleccionar objectius socials valorats per als clients i coherents amb l’estratègia empresarial. L’empresa ha d’identificar els objectius socials especialment sensibles i valorats per la clientela, i també ha de tenir en compte els valors i preocupacions del grups d’interès que afectin a l’activitat. Les opinions de consumidors i de les persones que treballen a l’organització poden tenir un gran impacte en els resultats financers, i han de estar d’acord amb els objectius que pretenen les accions que emprengui l’empresa en el sentit d’aprofundir




en accions socials, no s’han de seleccionar objectius que estiguin dins de la coherència de l’empresa.

A l’hora d’implantar estratègies de RSC, s’han de tenir en compte aquestes qüestions, hi ha el risc de que l’eficàcia de d’implantació de accions de responsabilitat social és pugui tornar en contra dels objectius plantejats, com tot projecte empresarial aquest també te riscos, però no per això s’ha de deixar d’implantar, amb una correcta planificació que identifiqui els aspectes de la RSC coherents amb la filosofia de l’empresa i el seu entorn serà possible consolidar els avantatges derivats de la RSC i convertir-los en elements competitius sostenibles i diferenciadors.

4. El camí en direcció a la RSC




Avui dia encara no existeix una teoria sobre el desenvolupament de la RSC en la petita o mitjana empresa, podem realitzar acostaments en la base de les seves característiques, trobant analogies i fets diferencials, que ens ajudin a analitzar la millor manera d’implementar la RSC en una petita empresa amb garanties d’èxit.

Per aprofitar els avantatges que pot tenir la petita i mitjana empresa enfront de la gran empresa, les primeres han d’aprofitar les relacions personals amb els diferents interlocutors i grups d’interès del seu entorn i la facilitat que tenen per interactuar amb clients i proveïdors, per promoure la transparència i l’obertura l’empresa i aconseguir incrementar la credibilitat i confiança del consumidor. L’apropament que te l’empresa amb els seus interlocutors i entorn és un avantatge en termes de responsabilitat social, les empreses amb les relacions directes amb contacte personal són més flexibles i s’adapten més ràpidament als canvis del mercat i als gustos socials. Amb el contacte personal és pot detectar les necessitats dels diferents grups d’interlocutors locals i donar una rapida resposta, el que suposa poder tenir una presencia en el mercat més àgil que empreses grans, en entorns canviants una resposta rapida i àgil és una avantatge competitiu en si mateix. El gerent que és al mateix temps el propietari de l’empresa te al seu càrrec múltiples taques i suporta les pressions de tot tipus que formen part de la pròpia activitat i supervivència de




l’empresa, amb el resultat per al gestor d’un limitació de la seva capacitat per atendre els aspectes que no afectin directament al desenvolupament de l’activitat productiva, però per altra banda te el poder de decisió immediat, i és el millor representant de la imatge de l’empresa, a d’atendre els missatges que l’hi arriben de l’entorn, l’empresa ha de deixar-se influenciar per els problemes de la comunitat local, problemes mediambientals propers i problemàtiques socials per aconseguir dissenyar una estratègia competitiva per implanta la RSC, tenint en compte els factors que determinaran els objectius de l’empresa i de responsabilitat social, fent-los coincidir i complementar els uns amb els altres. L’empresa opera amb marges de rendibilitat menors que els de les grans empreses, els nivells d’eficiència no poden baixar per sota dels nivells necessaris per garantir la supervivència de l’empresa, per això és fonamental identificar les practiques socialment responsables que contribueixin a millorar l’eficiència i l’eficàcia i la competitivitat. La RSC pot ser un fet diferenciador de l’empresa davant dels seus clients per sobre de la competència, augmentar l’apreciació de valor per part dels clients, una seguretat per part d’inversors i confiança per als grups d’interès i institucions, però equivocar la direcció en la que es vol desenvolupar l’aplicació de la RSC port posar en perill la competitivitat, no es tracta de fer accions filantròpiques nomes pel fet d’estar ben considerats, hem d’aconseguir un sistema de gestió que permetin la seva aplicació durant un llarg període, hem d’identificar practiques socials que contribueixin a aconseguir els tres objectius que segons Grayson (2003) han de guiar la gestió de les petites empreses:

Estalviar diners amb la reducció de costos

Millorar la productivitat

Aconseguir més vendes Diferents objectius socials i com pot l’empresa compatibilitzar amb els seus objectius de competitivitat. Podem entendre que els objectius socials que donem a la taula poden ser combinats entre ells, i també que d’altres que l’empresa cregui convenients per les seves característiques i entorn poden ser interessants en el desenvolupament de la RSC en el seu cas concret.




Possibles oportunitats i els seus efectes en la practica en l’aplicació de la RSC a l’empresa

Empresarials

Socials

Sostenibilitat de recursos naturals i

medi ambient

Desenvolupament econòmic i benestar

social

Millores per la comunitat i grups

d’interès

Oportunitats en l’activitat i

competitivitat

Estalvi de recursos

monetaris

Estalvi energètic.

Reducció de costos

generant menys

residus

Menys impacte al

medi ambient

Aprofitar recursos

propers

Col·laborar en la

preparació laboral dels

estudiants de la

comunitat

Reducció de costos en

la selecció i formació

del personal

Estalvi de temps en els

processos

Millor qualificació

Compliment de la

normativa legal,

reducció de sancions

Reducció dels costos

d’assegurances i

seguretat

Manteniment dels

preus

Política de preus

encertada

Supervivència

Increment de la

rendibilitat

Subministrem

estable de matèries

primes

Millora de la productivitat

Millora en la gestió

de residus i el

Reciclatge

Detecció de

deficiències el la

producció

Millora en la gestió

del transport

Plantilla estable

Preparació per les

tasques i més innovació

Seguretat i Salud a la

feina

Menys problemes

d’accidents laborals i

salut, menys

absentisme

Satisfacció del personal

Accés a millors

condicions

financeres i altres

serveis a baix cost

Millora de les

relacions amb socis i

clients per la

disminució dels

errors i la rapidesa

en les respostes

Amb més producció,

optimització del

temps

Augment de la

competivitat de

l’empresa en el

sector

Creació de barreres

d’entrada per a

d’altres competidors

Accés a nous mercats

Increment de vendes

Atracció dels

consumidors

sensibles a aspectes

mediambientals

Interès per part de

les administracions

Entrar a les llistes

d’empreses

compromeses amb

el medi ambient

Més continuïtat en el

servei al client,

màrqueting relacional

No aparèixer a llistes

d’empreses socialment

irresponsables

Millora en la gestió de

residus i el

Reciclatge

Creació de serveis

creuats, assessoria,

gestió de residus

Més capacitat

productiva i creació de

llocs de treball

Millora de les

relacions amb la

comunitat i agents

socials

Més fidelitat dels

consumidors i

proveïdors

Satisfacció generada

en els grups socials

de l’entorn

Manteniment o

increment de preus

derivat de l’augment

del valor per al

consumidor

Identificació

d’oportunitats per el

millor coneixement

de l’entorn y les

necessitats de la

comunitat

Millora d’imatge ser

referent al sector




5. Accions generals per fomentar la RSC a l’empresa Segons el llibre verd (Comissió de les comunitats Europees, 2011). S’apunta la necessitat d’establir normes i accions de control, sobretot en cas de rebre ajudes publiques per a d’implantació d’estratègies socialment responsables, com ara donar feina a persones amb discapacitats, (estalvi en la quantitat de les quotes de la seguretat social), o ajudes per adaptar practiques mediambientals sostenibles, (crèdits a preus reduïts o subvenció de maquinaria). Normes necessàries al moment d’implantar la RSC:

Fomentar la formació per garantir que les persones que desenvolupen la RSC tenen les competències necessàries per promoure-les i controlar els processos

Investigar altres implantacions de practiques socials responsables per avaluar i comparar a traves d’informes les diferents situacions de les empreses en el moment d’iniciar la RSC i els possibles problemes

Analitzar e investigar la política social a mig termini, identificant els processos econòmics i socials per determinar la direcció de la nostra inversió en RSC estigui dins dels pensaments dels interlocutors

Analitzar el marc jurídic, totes les nostres accions han d’estar dins de la normativa, i seran mes efectius si podem avançar-nos a futures normatives

La qualitat és un valor estratègic, un avantatge competitiu que predomina en l’empresa actual, la qualitat és en si mateixa un element diferenciador i que afegeix valor a la marca, un vehicle per arribar a assolir objectius de creixement i supervivència, generador de resultats econòmics i rendibilitat. La qualitat s’ha d’entendre com un avantatge competitiu, tan en la seva part tècnica com en la part de percepció del client (Vicente, 2001), hem de tenir en compte que el concepte de qualitat ha canviat, s’ha estes també als camps dels beneficis d’ordre social, el concepte de qualitat total és el resultat d’un procés de gestió integral de totes les activitats de l’empresa amb l’objectiu d’arribar a donar satisfacció a les expectatives del client, amb criteris de d’eficiència econòmica. La gestió de la qualitat en els processos de l’empresa ha de tenir en compte el comportament social de l’empresa, les empreses que adopten amb eficiència les RSC poden arribar a assolir premis de qualitat i de promoció reconeguts a nivell Europeu e internacional, però el premi més gran que pot assolir l’empresa és el de la supervivència, la rendibilitat i el creixement, arribar a aquestes fites amb l’etiqueta d’empresa ètica socialment i en els negocis nomes esta reservat a les que emprenguin el camí del desenvolupament de la RSC. 6. Posada en marxa de la RSC Per tal de determinar la forma i objectius que ha de tenir l’ implantació de la RSC en l’empresa, s’han de realitzar una sèrie d’iniciatives encaminades a l’analitzar la situació actual de l’organització abans de l’ incorporació de mesures responsables, un cop realitzat l’anàlisi a partir de recopilar les dades, l’empresa podrà encetar el camí de les RSC identificant les possibles accions que poden fer per assegurar que les iniciatives responsables seran també fons de competitivitat sostenible.




Punts a tenir en compte a l’anàlisi. L’empresa ha de tenir complimentats totes les dades del següent qüestionari proposat per la Generalitat de Catalunya per tal de tenir un diagnòstic de on es troba, quin serà l’objectiu en la seva aplicació de la RSC i quin camí ha de seguir per assolir-ho.

Qüestionari per l’empresa

1. L’empresa 1.1. L’activitat 1.2. Marques i productes de l’empresa 1.3. Activitat i serveis que produeix l’empresa 1.4. L’entorn, àmbit geogràfic d’actuació 1.5. L’entorn, ubicació de l’empresa 1.6. Quins elements RSC té actualment l’empresa documentats i estructurats adoptats

per la direcció 1.7. Estructura de govern de l’organització 1.8. Premis i distincions obtinguts 1.9. Ha subscrit alguna carta o declaració de principis relacionat amb aspectes formals

relacionats amb aspectes socials, mediambientals i econòmics? 1.10 Pertany l’empresa a alguna associació?

2. Area de l’economia de l’empresa 2.1. Resultats econòmics de l’empresa

Facturació

Negoci

Subvencions

Costos

Salaris

Proveïdors

Benefici

Balanç de situació de l’empresa

Actiu

Passiu 2.2. Planificació estratègica

Existència d’un document escrit de missió, visió, valors, codis de conducta i actuació rellevants amb l’objectiu dels resultats econòmics, ambientals i socials

Pla estratègic establert formalment

Document amb l’organigrama de l’empresa

Protocol sobre els processos de gestió amb aspectes econòmics, ambientals i socials

2.3. Innovació

Recursos destinats a innovació

Resultats que s’han aconseguit els darrers anys amb el procés d’innovació

Projectes nous d’innovació, a nivell intern d’empresa i en col·laboració amb universitats o centres de recerca

2.4. Proveïdors i empreses contractades

Condicions i temps de pagament als proveïdors




Política i mesures de compra de productes locals

Processos i criteris mediambientals i socials en la selecció dels proveïdors 3. Area ambiental

3.1. Gestió ambiental

Sistemes de control i seguiment de la gestió ambiental

Iniciatives per controlar el impacte ambiental dels productes que fabrica l’empresa per reduir aquest impacte

Registre actualitzat de la legislació ambiental que afecta a les activitats de l’empresa i els seus canvis normatius

Persona o comissió responsable dels aspectes mediambientals

Existència de multes i costos de possibles sancions per incompliment de la normativa ambiental

3.2. Condicions ambientals en el lloc de treball

Procediments i mesures per controlar la qualitat de l’aire en l’empresa

Procediments i mesures per controlar la quantitat de soroll en l’empresa

Procediments i mesures per controlar en nivell de temperatura en l’empresa 3.3. Consums d’energia i aigua

Consums de recursos energètics, (electricitat, combustibles, líquids, sòlids, gas)

Mesures adoptades per reduir el consum energètic

Consum d’aigua

Mesures adoptades per reduir el consum d’aigua 3.4. Producció i gestió de residus

Quantitat de residus produïts calcificats pet tipus i destí

Materials reciclats que s’utilitzen en el procés de producció

Mesures adoptades per millorar la gestió de residus a l’organització 3.5. Emissions de gasos i efluents

Revisions i anàlisi de la combustió de les calderes i maquinaries

Revisió de les connexions d’aigua residual de l’organització al clavegueram 3.6. Altres impactes sobre el medi natural

Activitats de l’empresa en espais naturals o protegits o zones d’alta biodiversitat no protegides

Mesures de control i seguiment de la contaminació acústica

Mesures de control i seguiment de la contaminació lumínica

Mesures de control i seguiment de les afectacions al sòl 3.7. Formació i sensibilització ambiental

Activitats de formació i sensibilització ambiental adreçada al personal de l’empresa

4. Area social 4.1. Grups d’interès

Identificació dels grups d’interès de l’organització, anàlisi dels canals de relació actuals amb cada grup, necessitats i preocupacions dels grups en relació amb les activitats de l’empresa

4.2. Perfil de la plantilla

Evolució de la plantilla en numero de treballadors/es en els dos últims anys

Perfil de la plantilla de treballadors/es, gènere, edat, preparació, funcions a l’empresa

Existència de comitè d’empresa o altres representants dels treballadors 4.3. Remuneració del personal

Control dels indicadors de evolucions salarials en els últims anys




Relacions entre els salaris dels homes i de les dones segons categoriesi la seva evolució

Relació de prestacions o beneficis socials no previstos en el conveni als empleats

4.4. Absentisme laboral

Control d’hores perdudes i desglossat segons han estat baixa laboral o absentisme

Anàlisi de l’absentisme 4.5. Rotació de la plantilla

Nombre inicial de treballador/es, admissions, baixes i acomiadaments per períodes o anys

Anàlisi de les baixes registrades, siguin acomiadament, baixa voluntària, malaltia o absentisme

4.6. Formació dels treballadors

Formació rebuda pels treballadors en hores, costos, edats, sexes, i nivells formatius

4.7. Igualtat i conciliació laboral i personal

Pla i mesures d’igualtat d’oportunitats en l’empresa

Mesures de detecció i de possibles cassos d’actituds sexistes

Programes de conciliació de la vida laboral i personal i la seva evolució en la seva aplicació en l’empresa

4.8. Comunicació amb el treballador

Canals de comunicació amb el personal i l’empresa

Sintemes d’avaluació en el grau de satisfacció dels treballadors i l’empresa 4.9. Seguretat i salut en el treball

Nombre total i tipologia dels accidents en nivells percentuals respecte al total dels treballadors, tipologia dels accidents, freqüència i evolució en els diferents anys

Nombre i percentatge dels treballadors que participen en la formació en salut, seguretat i prevenció d’accidents laborals

Existència de sancions o incompliments legals sobre la salut i seguretat en els darrers anys

Existència de comitè de salut i seguretat

Incorporació de avaluació de riscos de l’organització sobre riscos psicosocials, estrés, clima laboral.

4.10. Drets humans

Inclusió del respecte als drets humans com a criteri fonamental en les decisions estratègiques, inversions i adquisicions de l’organització

Codis de conducta, ètics i de control que donin suport i seguiment a una conducta ètica de l’empresa

4.11. Satisfacció del client

Canals de comunicació entre el client l’organització existents, identificació grups de clients i freqüència de comunicació

Sistemes formals d’avaluació aplicació i seguiment de queixes dels clients 4.12. Responsabilitat sobre el producte i la comunicació

Procediments per l’anàlisi del cicle de vida del producte per millorar el impacte en la salut i la seguretat dels clients

Relació de reclamacions per part de clients, usuaris, proveïdors o competidors en relació amb la comunicació del producte




Relació de mesures adoptades per garantir la transparència en la publicitat del producte

4.13. Relació amb la comunitat

Relació de decisions en les que les opinions d’ associacions de la comunitat o col·lectius s’han tingut en compte , mecanismes de relació amb la comunitat

Relació de col·laboracions monedaries o en especies amb entitats o projectes socials, culturals, ambientals o solidaris

Relació de col·laboracions, participació i suport amb agents socials o empresarials del territori o del sector de l’empresa, nombre evolució en els últims any

Relació d’accions per fomentar l’ús de la llengua catalana en l’organització i l’evolució el els últims any d’aquestes iniciatives

manual d'aplicació de la RSC a l'empresa

Documents

Transcript of manual d'aplicació de la RSC a l'empresa