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DESARROLLO Y EJECUCION DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO,

PREDICTIVO Y CORRECTIVO PARA EL AMBIENTE DE MAQUINAS Y

HERRAMIENTAS DEL CENTRO CIES

GUIA DE APRENDIZAJE Nº 1

LUIS EDUARDO MORA OCHOA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

CENTRO DE LA INDUSTRIA, LA EMPRESA Y LOS SERVICIOS

TECNOLOGO EN MANTENIMIENTO MECANICO INDUSTRIAL

CUCUTA

2015

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INTRODUCCION

Toda empresa moderna y actualizada debe contar con Manuales de Gestión.

El formato y contenido de cada manual dependerá de factores tales como el tamaño de la

empresa, el tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, los procedimientos de

trabajo, los equipos, instalaciones y tecnología de que dispongan y el nivel educativo-cultural de

todo su personal.

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamaño

de industria. Refleja la filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control de

esta área de la empresa. Disponer de un manual es importante por cuanto:

- constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del mantenimiento;

- es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de

la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema;

- permite la formación de personal nuevo;

- induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta

responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.

En el Manual de Mantenimiento se indicará la Misión y Visión de la Empresa, las políticas,

y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y las acciones

correctivas. Es importante señalar que deben incluirse sólo los procedimientos que se aplican y

las instrucciones en un lenguaje afirmativo.

Periódicamente, se procederá a actualizar el Manual de Mantenimiento, eliminando las

instrucciones para deberes y obligaciones que estén descontinuados incorporando las

instrucciones para las nuevas obligaciones.

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Contenido

1. PLAN ESTRATEGICO ..................................................................................................................... 5

1.1. ¿Qué es un plan estratégico? ...................................................................................................... 5

1.2. ¿Por qué se hace un plan estratégico? ....................................................................................... 5

1.3. ¿Cuál es el objetivo del plan estratégico? ................................................................................. 5

1.4. Etapas de un plan estratégico .................................................................................................... 6

2. MODELOS DE MANTENIMIENTO. .............................................................................................. 8

2.1. Mantenimiento rcm ......................................................................................................................... 8

2.2 Mantenimiento tpm. ................................................................................................................... 9

2.3 Mantenimiento mcc..................................................................................................................... 9

2.4 Mantenimiento kaizen .............................................................................................................. 10

2.5 Mantenimiento 5s ...................................................................................................................... 11

2.5.1 Etapas......................................................................................................................................... 12

2.6 Mantenimiento cdm .................................................................................................................. 13

2.7 Mantenimiento correctivo ........................................................................................................ 14

2.8 Mantenimiento condicional ...................................................................................................... 14

2.9 Mantenimiento sistematico....................................................................................................... 14

2.10 Mantenimiento de alta disponibilidad ..................................................................................... 15

3. ORGANIGRAMAS .......................................................................................................................... 16

4. POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO .......................................................... 24

4.1 Políticas De mantenimiento ...................................................................................................... 24

4.2 Estrategias de mantenimiento .................................................................................................. 25

5. ORDEN DE TRABAJO.................................................................................................................... 27

6. TIPOS DE MANTENIMIENTO ..................................................................................................... 29

6.1 Mantenimiento preventivo ....................................................................................................... 29

6.2 Mantenimiento preditivo .......................................................................................................... 30

6.3 Mantenimiento programado .................................................................................................... 31

6.4 Mantenimiento proactivo ......................................................................................................... 31

7. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ............. 32

8. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS ............................................................................................. 34

8.2 Lluvia de ideas ........................................................................................................................... 34

8.3 Análisis de pareto ...................................................................................................................... 35

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8.4 Diagrama causa efecto .............................................................................................................. 36

8.5 Análisis de correlación .............................................................................................................. 37

8.6 Diagrama de dispersión ............................................................................................................ 37

9. HOJAS DE VIDA E HISTORIAL DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS .................................. 38

10. TIEMPO MEDIO ENTRE FALLA. ........................................................................................... 39

11. TIEMPO MEDIO DE REPARACION ....................................................................................... 39

12. PROMEDIO DE FALLAS ........................................................................................................... 39

13. ORDEN DE TRABAJO................................................................................................................ 40

14. INTERPRETACION DE PLANOS ............................................................................................ 41

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1. PLAN ESTRATEGICO

1.1. ¿Qué es un plan estratégico?

Un plan estratégico es un documento en el que los responsables de

una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la

estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece

generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).

1.2. ¿Por qué se hace un plan estratégico?

Un plan estratégico que realiza para lo siguiente:

Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión”

(E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.

Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas

en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los

problemas y oportunidades.

Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra

empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos

va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como

organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

1.3. ¿Cuál es el objetivo del plan estratégico?

Objetivo del plan estratégico es trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos

para alcanzar nuestra visión y convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos,

reglas, verificación y resultados)

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1.4. Etapas de un plan estratégico

Un plan estratégico se compone en general por varias etapas:

Etapa 1: análisis de la situación.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

Etapa 2: diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en la que desempeña la organización, para

ello es necesario entender la actual situación.

Etapa 3: declaración de objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables,

mediables y reales; puesto que luego han de ser medidos.

Etapa 4: estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e

instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para

poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los

tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: planes de actuación.

La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones

principales de una organización en todo coherente.

Etapa 6: seguimiento.

El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias

corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite

conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y

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actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente

ser resarcidas.

Etapa 7: evaluación.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van

cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un

cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una

amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como

el de organizar, elaborar proyecto etc.

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2. MODELOS DE MANTENIMIENTO.

2.1. Mantenimiento rcm

El RCM o Reliability Centered Maintenance(Mantenimiento Centrado en

Fiabilidad/Confiabilidad) es una metodología para el desarrollo de un plan de mantenimiento

basada en el análisis de fallos de la instalación. De las tres metodologías propuestas en esta serie

de artículos dedicados a la elaboración de planes de mantenimiento, basar este plan de

mantenimiento en un exhaustivo análisis de fallos es sin duda la que mejores resultados puede

dar, pues estará orientado a evitar los fallos que pueda tener la instalación.

RCM es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en

una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas.

Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de la

sustitución sistemática de piezas amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas.

Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después de comprobarse los excelentes

resultados que había dado en el campo aeronáutico.

Cuando se habla de RCM o de la implementación de RCM se tiende a pensar en una

metodología compleja, farragosa y de dificil aplicación. Nada más lejos de la realidad: con pocos

recursos pero con un buen conocimiento de la instalación y algo de tiempo se puede desarrollar

esta metodología y beneficiarse de sus excelentes resultados, espectaculares en algunos casos.

En el mundo de la aviación, por ejemplo, el plan de mantenimiento se diseña aplicando

RCM, y a nadie se le escapa que para el número de horas de vuelo que acumula la aviación

mundial se reportan muy pocos accidentes.

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2.2 Mantenimiento tpm.

Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una

filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con

paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron

registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el

aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su

eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo

empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus

técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han

culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de

producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento

Productivo Total.

2.3 Mantenimiento mcc.

Mantenimiento Centrado En Confiabilidad, es un mantenimiento que está orientado

específicamente hacia la sistematización y el ordenamiento de los elementos que constituyen

la administración del mantenimiento industrial.

Este mantenimiento tiene como ventaja, que la misma promueve el uso de las nuevas

tecnologías para el campo de mantenimiento. La aplicación de nuevas técnicas bajo el enfoque

del MCC optimiza de forma eficiente, los procesos de producción y disminuye al máximo los

posibles riesgos al personal.

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El MCC es una metodología que surgió de la aviación comercial norteamericana, es

un proceso sistemático y estructurado que se utiliza para determinar que debe de hacerse para

asegurarse que los activos físicos continúen haciendo lo requerido de forma eficiente por los

usuarios u operadores. Esto se refiere a que los ISED´s deben de funcionar en sus niveles

estándares de funcionamiento.

Este tipo de mantenimiento hace énfasis en las fallas técnicas mediante:

La integración de una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspecto

de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el

medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de

mantenimiento.

Manteniendo mucha atención en las tareas del Mantenimiento que más incidencia tienen en

el funcionamiento y desempeño de las instalaciones, garantizando que la inversión en

mantenimiento se utiliza donde más beneficios se va a obtener.

2.4 Mantenimiento kaizen

Kaizen (改善, „cambio a mejor‟ o „mejora‟ en japonés), en el uso común de su traducción

al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de

aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armónica y proactiva. Surgió en el Japón como resultado de sus

imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias

industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de

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escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar

día a día

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología

de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una

palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los

sistemas de producción industrial en el mundo.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria, y su significado

es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el

concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

2.5 Mantenimiento 5s

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que

en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en

cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor

organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una

mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa

índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,

centros educativos o asociaciones.

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2.5.1 Etapas

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios

en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que

vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Orden (seiton): situar necesarios

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los

elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada

cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con

objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil

limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las

acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se

encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener

muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera

puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza

deben mantenerse cada día.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

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Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora

continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica

sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

2.6 Mantenimiento cdm

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (CDM) El análisis CDM

(Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad), conocido también como análisis RAM

(Reliability, Availability and Mantainability) permite pronosticar la producción perdida y la

indisponibilidad de un proceso de producción, de acuerdo a su configuración, a la confiabilidad

de sus componentes, a las políticas de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofía

operacional.

El análisis se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta:

La confiabilidad de los equipos.

La configuración del sistema.

Las fallas aleatorias y sus reparaciones.

La influencia del “error humano”.

Las pérdidas de capacidad por degradación.

El tiempo fuera de servicio por mantenimiento planificado.

Disponibilidad de recursos humanos y materiales.

La probabilidad de ocurrencia de eventos especiales no deseados.

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El pilar fundamental de este análisis es la “construcción” de los TPPF(Tiempo Promedio

Para Fallar) y TPPR(Tiempo Promedio Para Reparar) para los diversos componentes, con base

en información proveniente de bases de datos propias, bancos de datos genéricos de la industria y

opinión de expertos.

2.7 Mantenimiento correctivo

Este modelo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones visuales y la

lubricación mencionadas anteriormente, la reparación de averías que surjan. Es aplicable, como

veremos, a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuyas averías no suponen ningún

problema, ni económico ni técnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar mayores

recursos ni esfuerzos.

2.8 Mantenimiento condicional

Incluye las actividades del modelo anterior, y además, la realización de una serie de

pruebas o ensayos, que condicionarán una actuación posterior. Si tras las pruebas descubrimos

una anomalía, programaremos una intervención; si por el contrario, todo es correcto, no

actuaremos sobre el equipo.

Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso, o equipos que a

pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es baja.

2.9 Mantenimiento sistematico

Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual es la

condición del equipo; realizaremos, además, algunas mediciones y pruebas para decidir si

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realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo, resolveremos las averías que surjan.

Es un modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia en el

sistema productivo y cuyas averías causan algunos trastornos. Es importante señalar que un

equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas sus tareas

con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede

tener tareas sistemáticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado

de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos

anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algún síntoma de fallo.

2.10 Mantenimiento de alta disponibilidad

Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos que bajo

ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento. Son equipos a los que se

exige, además, unos niveles de disponibilidad altísimos, por encima del 90%. La razón de un

nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto coste en producción que tiene una avería.

Con una exigencia tan alta, no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo

(correctivo, preventivo sistemático). Para mantener estos equipos es necesario emplear técnicas

de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con él en marcha, y

a paradas programadas, que supondrán una revisión general completa, con una frecuencia

generalmente anual o superior. En esta revisión se sustituyen, en general, todas aquellas piezas

sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo a lo largo del año (piezas con una vida inferior a

dos años). Estas revisiones se preparan con gran antelación, y no tiene porqué ser exactamente

iguales año tras año.

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3. ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u

organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus

niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

3.1 Tipos de organigramas.

POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse

a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo

corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público,

aunque también puede utilizarse en el sector privado.

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con

el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como

información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben

expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades

asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de

ciertas dimensiones.

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Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de

cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja

de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un

presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas

de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios

son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus

aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de

su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se

considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la

S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación

POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector

público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en

tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u

oficina .

Ejemplo:

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Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.

Ejemplo:

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas

de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene

anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes

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Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad

para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También

se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,

en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma

escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual,

los manuales de organización recomiendan su empleo

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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular

en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de

columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas

dispuestas horizontalmente

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el

caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su

cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles

jerárquicos.

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Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor

jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de

los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro

hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor

nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre

un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que

unen las figuras.

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4. POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

4.1 Políticas De mantenimiento

Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia

de un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado

previamente por las autoridades de la organización. Este Plan permite desarrollar paso a paso una

actividad programa en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y hora conocido. A

continuación se enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede omitir:

Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el

tipo, especialidad, y cantidad de personal.

Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.

Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.

Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la

hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de

finalizar.

Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo

cual debe haber un sustento previo que implique la importancia y las

consideraciones tomadas en cuenta para escoger dichos equipos.

Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento de partes y equipos.

Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén, en el caso de que sea

necesario reemplazar piezas viejas por nuevas.

Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.

Planos, diagramas, información técnica de equipos.

Plan de seguridad frente a imprevistos.

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Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparación de un informe

de lo actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:

Los equipos que han sido objeto de mantenimiento.

El resultado de la evaluación de dichos equipos.

Tiempo real que duró la labor.

Personal que estuvo a cargo.

Inventario de piezas y repuestos utilizados.

Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento.

Conclusiones.

4.2 Estrategias de mantenimiento

Una estrategia de mantenimiento es la decisión que adoptan los responsables de la gestión

de una planta para dirigir su mantenimiento, haciendo que un grupo de tareas sean la base de la

actividad de mantenimiento, y el resto de tareas esté supeditadas a ese tipo básico de tareas. Así,

existen al menos cinco estrategias de mantenimiento:

Estrategia correctiva, en la que la reparación de averías es la base del

mantenimiento

Estrategia condicional, en la que es la realización de determinadas observaciones y

pruebas la que dirige la actividad de mantenimiento.

Estrategia sistemática, en la que el mantenimiento se basa en la realización de una

serie de intervenciones programadas a lo largo de todo el año en cada uno de los

equipos que componen la instalación.

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Estrategia de alta disponibilidad, en la que se busca tener operativa la instalación

para producir el máximo tiempo posible, y por tanto, las tareas de mantenimiento

han de agruparse necesariamente en unos periodos de tiempo muy determinados,

con poca afección a la producción.

Estrategia de alta disponibilidad y fiabilidad, en la que no solo se confía el buen

estado de la instalación a la realización de tareas de mantenimiento, sino que es

necesario aplicar otras técnicas en otros campos (la ingeniería, el análisis de

averías, etc.) para garantizar simultáneamente una alta disponibilidad y una alta

fiabilidad de las previsiones de producción.

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5. ORDEN DE TRABAJO

Una orden de trabajo es un documento escrito que la empresa le entrega a la persona que

corresponda y que contiene una descripción pormenorizada del trabajo que debe llevar a cabo.

En la orden de trabajo, además de indicarse el lugar geográfico preciso y algunos datos

personales de quien solicitó la realización del trabajo, en el caso que se trate de una empresa de

instalaciones, se podrá indicar el tiempo que se estima debe durar el trabajo a realizar en el lugar,

los materiales que se necesitarán para llevarlo a cabo, los costos aproximados y cualquier otro

tipo de contingencia que sea relevante de ser mencionada porque actúa directamente en la

concreción del trabajo en cuestión.

5.1 Tipos de orden de trabajo

Es posible encontrarse con dos tipos de órdenes de trabajo:

Orden de trabajo tipo correctiva, que nos informa especialmente sobre el problema

a solucionar que fue oportunamente reportado.

Orden de trabajo tipo preventiva es aquella que se emite de modo automático y que

está vinculada con el mantenimiento preventivo que demandan algunas máquinas,

por ejemplo. En estas, normalmente, se especifica cada paso a considerar en la

reparación en cuestión.

El formato de las órdenes de trabajo deberá llevar datos como son:

Departamento que lo solicita

Fecha de pedido

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Nombre del departamento ejecutor (algunas veces existen varias secciones de

mantenimiento)

Descripción del trabajo

Firma del solicitante

Firma de recibido. Esta firma es del encargado del departamento ejecutor

Firma de autorización. Aquí firma el encargado de producción

Fecha de entrega

Firma de conformidad del trabajo. Cuando el trabajo es recibido por el solicitante

firma de conformidad.

Folio

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6. TIPOS DE MANTENIMIENTO

Se define el mantenimiento a todas las acciones que tienen como objetivo mantener un

artículo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas

acciones incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas correspondientes.

6.1 Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones

mediante realización de revisión y reparación que garanticen su buen funcionamiento y

fiabilidad. El mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de funcionamiento,

por oposición al mantenimiento correctivo que repara o pone en condiciones de funcionamiento

aquellos que dejaron de funcionar o están dañados.

El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los fallos del

equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran. Las tareas de

mantenimiento preventivo incluyen acciones como cambio de piezas desgastadas, cambios de

aceites y lubricantes, etc. El mantenimiento preventivo debe evitar los fallos en el equipo antes

de que estos ocurran.

El mantenimiento preventivo constituye una acción, o serie de acciones necesarias, para

alargar la vida útil del equipo e instalaciones y prevenir la suspensión de las actividades laborales

por imprevistos. Tiene como propósito planificar periodos de paralización de trabajo en

momentos específicos, para inspeccionar y realizar las acciones de mantenimiento del equipo,

con lo que se evitan reparaciones de emergencia.

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6.2 Mantenimiento preditivo

El mantenimiento predictivo es la serie de acciones que se toman y las técnicas que se

aplican con el objetivo de detectar fallas y defectos de maquinaria en las etapas incipientes para

evitar que las fallas se manifiesten en una falla más grande durante la operación, evitando que

ocasión en paros de emergencia y tiempos muertos, causando impacto financiero negativo.

Para que un programa de mantenimiento predictivo se considere efectivo este debe

incrementar la confiabilidad (reliability) y el desempeño operacional de la maquinaria mientras

que al mismo tiempo se reducen costos de producción incluyéndose los costos de mantenimiento.

Para diseñar e implementar un programa de mantenimiento predictivo efectivo es necesario

determinar en que; Equipos, Máquinas o Procesos se justifica la implementación del programa

tanto técnica como económicamente. Para lograr esto se requiere;

Primero; conocer los diferentes modos de falla y los efectos negativos que estos causan

sobre la maquinaria (Análisis RCM) ,

Segundo; conocer las ventajas y limitaciones de las diferentes técnicas de mantenimiento

predictivo para así seleccionar la técnica mas aplicable y justificable económicamente.

Tercero; contar con un equipo de técnicos altamente competentes en las técnicas de

mantenimiento predictivo.

Cuarto; Cambiar la cultura de mantenimiento reactivo a cultura de mantenimiento

proactivo.

El mantenimiento predictivo, trata de determinar el momento en el cual se deben efectuar

las reparaciones mediante un seguimiento que determine el periodo máximo de utilización antes

de ser reparado

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6.3 Mantenimiento programado

El mantenimiento programado sistemático es el grupo de tareas de mantenimiento que se

realizan sobre un equipo o instalación siguiendo un programa establecido, según el tiempo de

trabajo, la cantidad producida, los kilómetros recorridos, de acuerdo con una periodicidad fija o

siguiendo algún otro tipo de ciclo que se repite de forma periódica. Este grupo de tareas se

realiza sin importar cuál es la condición del equipo.

El mantenimiento programado sistemático es muy eficaz en equipos e instalaciones que

requieren de una disponibilidad media o alta, de cierta importancia en el sistema productivo y

cuyas averías causan trastornos en el plan de producción de la empresa y por tanto no puede

esperarse a que den síntomas de fallo.

El mantenimiento programado, donde las revisiones se realizan por tiempo, kilometraje,

horas de funcionamiento, etc. Así si ponemos por ejemplo un automóvil, y determinamos un

mantenimiento programado, la presión de las ruedas se revisa cada 3 meses, el aceite del motor

se cambia cada 10.000 km, y la correa de distribución cada 90.000 km.

6.4 Mantenimiento proactivo

El Mantenimiento Proactivo, es una filosofía de mantenimiento, dirigida

fundamentalmente a la detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que

conducen a la falla de la maquinaria. Una vez que las causas que generan el desgaste han sido

localizadas, no debemos permitir que éstas continúen presentes en la maquinaria, ya que de

hacerlo, su vida y desempeño, se verán reducidos. Mantenimiento Proactivo es una técnica

enfocada en la identificación y corrección de las causas que originan las fallas en equipos,

32

7. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO

El Departamento de Mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente,

los servicios que requiera el Centro en materia de mantenimiento preventivo y correctivo a las

instalaciones, así como la contratación de la obra pública necesaria para el fortalecimiento y

desarrollo de las instalaciones físicas de los inmuebles.

7.1 Funciones.

Coadyuvar en la formulación del plan de distribución anual del presupuesto para

gasto corriente e inversión física para su aprobación, así como participar en la

elaboración del Programa Anual de Obras e Infraestructura, contribuyendo en la

definición de criterios y prioridades de asignación de recursos para el correcto

desempeño de las labores de mantenimiento preventivo y correctivo a las

instalaciones, así como la contratación de la obra pública necesaria para el

fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones físicas de los inmuebles.

Verificar que la contratación de la obra pública y los servicios relacionados con la

misma, se realicen con estricto apego a lo dispuesto en la Ley de Adquisiciones y

Obras Públicas y su Reglamento.

Supervisar los trabajos de los contratistas, verificando que los servicios que presten

se apeguen a las condiciones estipuladas en los contratos y a las especificaciones

requeridas, así como instrumentar los cierres administrativos de las obras

contratadas.

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Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las

instalaciones, así como de la contratación de la obra pública necesaria para el

fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones físicas de los inmuebles del Centro.

Realizar visitas de supervisión a las instalaciones para detectar necesidades de

mantenimiento preventivo, correctivo o adaptación.

-Proporcionar o en su caso contratar los servicios de acondicionamiento de

laboratorios, colocación de mesas centrales, cubiertas de trabajo, pintado de

interiores, armado de cancelería, pintado de inmuebles, deambulatorios,

estacionamientos y áreas verdes.

Proporcionar o en su caso contratar los servicios de colocación de nuevas

Instalaciones para alumbrado y tendido de líneas, suministro de energía de

emergencia ininterrumpida, mantenimiento preventivo correctivo a subestaciones

eléctricas y todo tipo de reparaciones de este género.

Preparar la información mensual requerida del avance físico - financiero de la obra

pública contratada.

Preparar la información trimestral para el Comité de Control y Auditoría, así como

para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.

Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la Subdirección de

Servicios y Mantenimiento, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al

cargo.

Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su

competencia.

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8. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado

de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas

cualitativas y no cuantitativas como son:

8.1 5W

Es un concepto vinculado a la redacción y presentación de noticias, así como a la

investigación científica, y a la investigación detectivesca y policial, que se considera básico en la

reunión y presentación de información.1 Es una fórmula para obtener la historia "completa"

sobre algo. La máxima de las cinco W (y una H) es que para que un informe sea considerado

completo, debe responder a una lista de verificación de seis preguntas, cada una de las cuales

comprende una palabra interrogativa en inglés:2

Who? (¿Quién?)

What? (¿Qué?)

Where? (¿Dónde?)

When? (¿Cuándo?)

Why? (¿Por qué?)

How? (¿Cómo?)

8.2 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo

grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La

lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

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La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es

válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para la resolución de

problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación

"juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas

generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un

brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la

originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la

cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la

validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por

ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y

escribe frases o palabras relacionadas con el tema.

8.3 Análisis de pareto

Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de

izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Con

el uso de Excel se puede construir fácilmente un Diagrama de Pareto según se detalla en el

artículo Cómo hacer un Diagrama de Pareto con Excel.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy

importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los

"muchos triviales" a la derecha.

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El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así

como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la

gráfica al principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas

no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de

los efectos.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un

orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las

fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

8.4 Diagrama causa efecto

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de

espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera

relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el

problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a

lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para

facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los

procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.

Kaoru Ishikawaen el año 1943.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa -

efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas,

un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el

proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su

respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

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8.5 Análisis de correlación

El termino correlación se utiliza generalmente para indicar la correspondencia o la relación

recíproca que se da entre dos o más cosas, ideas, personas, entre otras.

En tanto, en probabilidad y estadística, la correlación es aquello que indicará la fuerza y

la dirección lineal que se establece entre dos variables aleatorias

El análisis de correlación emplea métodos para medir la significación del grado o

intensidad de asociación entre dos o más variables. Normalmente, el primer paso es mostrar

los datos en un diagrama de dispersión. El concepto de correlación está estrechamente vinculado

al concepto de regresión, pues, para que una ecuación de regresión sea razonable los puntos

muéstrales deben estar ceñidos a la ecuación de regresión; además el coeficiente de correlación

debe ser:

Grande cuando el grado de asociación es alto (cerca de +1 o -1, y pequeño cuando es bajo,

cerca de cero. Independiente de las unidades en que se miden las variables.

8.6 Diagrama de dispersión

Un diagrama de dispersión se emplea cuando existe una variable que está bajo

el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma

sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente

= eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o

dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una

variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de

dispersión mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.

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9. HOJAS DE VIDA E HISTORIAL DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS

La hoja de vida de un activo, es un registro utilizado para el almacenamiento de

información técnica del mismo, incluyendo adecuaciones, modificaciones, reparaciones entre

otras que se han ejecutado atraves de una línea de tiempo, mientras este permanezca en uso.

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10. TIEMPO MEDIO ENTRE FALLA.

Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de operación y el número

total de fallas detectadas, en esos ítems en el período observado

11. TIEMPO MEDIO DE REPARACION

Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla

y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado.

12. PROMEDIO DE FALLAS

Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el

número total de fallas detectadas en eses ítems, en el período observado.

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13. ORDEN DE TRABAJO

La denominada, generalmente, Orden de Trabajo u Orden de Producción es un sencillo

procedimiento que desde los inicios de la industrialización y de su racionalización, se viene

utilizando en todas partes. No obstante la sencillez del sistema, que contrasta con su gran

aportación a la organización industrial, existen bastantes PYMES que no la utilizan o no le sacan

todo el partido posible.

Hay que considerarla inscrita en el marco de una planificación de la fabricación o

producción de la empresa. Con la Orden de Fabricación pueden coexistir otros documentos tales

como:

Pedidos

Hojas de rutas

Vales de materiales

Vales de devoluciones

Planos

Fichas de control horario

Hojas de control de calidad

Y otros diversos documentos utilizados, tradicionalmente, en la producción industrial o en

la prestación de determinados servicios.

Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemática los procesos de

fabricación tendentes a obtener productos, bien para cumplimentar los pedidos de los clientes

directamente o para abastecer almacenes para su posterior venta o distribución comercial.

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14. INTERPRETACION DE PLANOS

Los planos de una obra contienen información con respecto a la construcción que se va a

realizar, la cual está representada con símbolos y gráficas que se deben interpretar

correctamente para poder llevar a cabo la obra.

Las partes principales que componen un plano son las siguientes:

Ejes

Acotaciones

Nombre de los espacios

Representación gráfica

Tipos de planos

Clave y número de plano

Escala

Norte

Simbología y especificaciones