Mantenibilidad y Confiabildad
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-
Actualizacin de conocimientos en
Mantenimiento &
Confiabilidad
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP
IPEMAN 14 & 15 agosto 2014
-
Society for Maintenance & Reliability
Professionals (SMRP)
Vctor D. Manrquez 2
Sociedad Independiente.
Sin fines de lucro.
Por y para profesionales de M&R .
-
SMRP
Vctor D. Manrquez 3
Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB ReliabilityTechnologies y Applied TechnologyPublications, editores de la revista Maintenance Technology.
Reunin en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de M & R de otras 18 compaas deciden formar la SMRP.
1991 -
1992
22
24 M
arz
o 1
992
-
SMRP
Vctor D. Manrquez 4
HSB Reliability Technologies
Applied Technology Publications
Alumax of South Carolina
Amdahl Corporation
B.F. Goodrich Chemical
E.I. du PontEastman Kodak
CompanyElkem Metals
CompanyFlorida Power & Light Company
Ford Automotive Components
Group
Henkel Corporation
Howmet Corporation
Hudson Bay Mining
Lake Superior Paper
Lockheed Aeronautical
Systems Company
Logan Aluminum Ore-Ida FoodsU.S. Postal Services
Uno-VenCompany
Virginia Power
-
Cuerpo del Conocimiento (BoK)
Vctor D. Manrquez 5
1. Gestin del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organizacin.
5. Gestin del trabajo.
-
Cuerpo del Conocimiento (BoK)
Vctor D. Manrquez 6
-
Vctor D. Manrquez 7
Presentacin Resultados Examen
-
Publicaciones del BoK
Vctor D. Manrquez 8
SMRP Guide to the
Maintenance and Reliability
Body of Knowledge.
SMRP Best Practices.
Global Maintenance
and Reliability Indicators.
SMRP Guide to Maintenance
Work Sampling.
-
Vctor D. Manrquez 9
-
Pilar 1: Gestin del negocio (1/2)
Vctor D. Manrquez 10
1.1. Crear una direccin estratgica.
1.2. Administrar el plan estratgico.
1.3. Medicin del desempeo.
-
Pilar 1: Gestin del negocio (2/2)
Vctor D. Manrquez 11
1.4. Gestin del cambio organizacional.
1.5. Comunicacin con las partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.
-
Pilar 2: Confiabilidad del proceso de
manufactura
Vctor D. Manrquez 12
2.1. Entender los procesos aplicables.
2.2. Aplicar tcnicas de mejora de procesos.
2.3. Gestin del efecto de cambios en procesos y equipos.
2.4. Mantener las regulaciones y estndares de los procesos.
-
Pilar 3: Confiabilidad del equipo (1/2)
Vctor D. Manrquez 13
3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.
3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.
3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.
3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.
-
Pilar 3: Confiabilidad del equipo (2/2)
Vctor D. Manrquez 14
3.5. Justificacin de costos de planes seleccionados.
3.6. Implementacin de los planes seleccionados.
3.7. Revisin de la estrategia.
-
Pilar 4: Liderazgo & Organizacin
Vctor D. Manrquez 15
4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.
4.2. Analizar la capacidad organizacional.
4.3. Desarrollar la estructura organizacional.
4.4. Desarrollo del personal.
4.5. Liderazgo y gestin del personal.
-
Pilar 5: Gestin del Trabajo (1/3)
Vctor D. Manrquez 16
5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.
5.2. Priorizar el trabajo.
5.3. Planear el trabajo.
5.4. Programar el trabajo.
-
Pilar 5: Gestin del Trabajo (2/3)
Vctor D. Manrquez 17
5.5. Ejecutar el trabajo.
5.6. Documentar el trabajo.
5.7. Anlisis y seguimiento del trabajo.
5.8. Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.
-
Pilar 5: Gestin del Trabajo (3/3)
Vctor D. Manrquez 18
5.9. Planear y ejecutar proyectos.
5.10. Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.
5.11. Gestin de recursos y materiales.
-
Pluralitasnon estponendasine necessitate.
La pluralidad no se debe postular sin necesidad.
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM
(1280-1349)
Vctor D. Manrquez 19
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
-
Ser consistente con los principios
Vctor D. Manrquez 20
CALORAS
ALMACENADAS
INGRESO
CALORAS
SALIDA
CALORAS
SISTEMA
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
DIETAS?
-
Pilar 1: Gestin del negocio (1/2)
Vctor D. Manrquez 21
1.1. Crear una direccin estratgica.
1.2. Administrar el plan estratgico.
1.3. Medicin del desempeo.
-
Pilar 1: Gestin del negocio (2/2)
Vctor D. Manrquez 22
1.4. Gestin del cambio organizacional.
1.5. Comunicacin con las partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.
-
Vctor D. Manrquez 23
1.1. Crear
Direccin
Estratgica
-
Crear una direccin estratgica
Vctor D. Manrquez 24
Crear visin, misin y plan estratgico.
Implementacin de los procesos apropiados de M & R.
Definir objetivos.
-
Administracin tradicional
Vctor D. Manrquez 25
PLANIFICAR
PREVER
Cmo hacer?
ORGANIZAR
DISTRIBUIR
Con qu hacer?
DIRIGIR
PAUTA
Ver que se haga
CONTROLAR
VERIFICAR
Cmo se hizo?
-
Tendencias globales
Vctor D. Manrquez 26
Cambios legislativosRequisitos de los clientesOptimizacin de Recursos
Ordenar prioridadesMejorar asignacin de recursos
-
Tendencias globales
Vctor D. Manrquez 27
Pronsticos.Ventaja
competitiva.
Competencia global.
Expectativas y valores de la gente.
CAMBIOS
-
Definiciones
Vctor D. Manrquez 28
Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qu hacer, cmo hacerlo y cmo evaluar lo que se har, antes de hacerlo.
Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.
PLA
NIF
ICA
CI
N
EST
RAT
EG
IA
-
Planeamiento estratgico
Vctor D. Manrquez 29
FUTURO
Contrastar las oportunidades y
riesgos del entorno con fortalezas y
debilidades internas.
Generar una variedad de
opciones para la toma de
decisiones.
Conducir al logro de objetivos
trazados para un determinado
tiempo.
-
Vctor D. Manrquez 30
-
Planes por su mbito de influencia
Vctor D. Manrquez 31
Buscan lograr las metas generales de la organizacin, colocndola en trminos de su ambiente y afecta a todas las reas funcionales.
Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin. Se derivan de los planes estratgicos.
Pla
nes
est
rat
gic
os
Pla
nes o
pera
cio
nale
s
-
Plan estratgico
Vctor D. Manrquez 32
El proceso de
planeamiento estratgico
se resume en el
documento de gestin
denominado
PLAN ESTRATGICO.
-
Preguntas iniciales
Vctor D. Manrquez 33
QUINES SOMOS?
DNDE ESTAMOS?
DNDE QUEREMOS
IR?
CMO LO HACEMOS?
-
Proceso de planeamiento estratgico
Vctor D. Manrquez 34
CONTROL
IMPLEMENTACIN
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
DIAGNSTICO
MISIN & VISIN
-
Plan estratgico - contenido
Vctor D. Manrquez 35
INTRODUCCIN
ANLISIS DEL ENTORNO
MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIN
PLAN ANUAL
ANEXOS
-
Misin & Visin
Vctor D. Manrquez 36
Quines somos, para qu estamos?
MISINQu queremos ser, a dnde queremos llegar?
VISIN
DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN
-
...Alicia ...continu:-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato....
Tomado de
Alices Adventures in Wonderland, Lewis CarrollVctor D. Manrquez 37
-
Valores
Vctor D. Manrquez 38
Llamados tambin principios
corporativos.
Conjunto de creencias y reglas de conducta
personal y empresarial que regulan la vida de
una organizacin.
Asegrese de que cada uno de sus valores
refleje claramente la forma en que usted
funciona diariamente, o arruinar su credibilidad.
Profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guan los
destinos de la empresa.
Los valores definen la personalidad de la
organizacin.
-
Anlisis FODA
Vctor D. Manrquez 39
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
FO
DA
SW
OT
-
Anlisis FODA
Vctor D. Manrquez 40
RELEVANTE
EXTERNO
POSITIVO
IRRELEVANTE
INTERNO
NEGATIVO
-
Anlisis FODA
Vctor D. Manrquez 41
ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ELEMENTOS FUERA DE LA
ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
-
Anlisis FODA
Vctor D. Manrquez 42
FACTORES INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS
F1F2
Fn
LISTA DE DEBILIDADES
D1D2
Dn
LISTA DE
OPORTUNIDADES
O1O2
On
FO
MAXIMIZAR
FORTALEZAS &
OPORTUNIDADES
MAXI - MAXI
DO
MINIMIZAR DEBILIDADES
& MAXIMIZAR
OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
LISTA DE AMENAZAS
A1A2
An
FA
MAXIMIZAR
FORTALEZAS &
MINIMIZAR AMENAZAS
MAXI - MINI
DA
MINIMIZAR DEBILIDADES
& AMENAZAS
MINI - MINI
-
Objetivos estratgicos
Vctor D. Manrquez 43
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ADNDE QUEREMOS LLEGAR?
-
Plan de accin & Estrategias
Vctor D. Manrquez 44
PLAN DE ACCIN
ESTRATEGIAS
CMO LO HACEMOS?
CMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO?
-
Objetivos
Vctor D. Manrquez 45
Fines a los que se dirigen las
actividades organizacionales
e individuales.
-
Vctor D. Manrquez 46
Conseguir un balance econmico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.
-
Objetivos SMART
Vctor D. Manrquez 47
-
Los objetivos deben ser
Vctor D. Manrquez 48
Especficos
Relevantes
MediblesTiempo
Obtenibles
-
Los objetivos estn hechos de
Vctor D. Manrquez 49
Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempo
-
Ejemplos de objetivos
Vctor D. Manrquez 50
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.
-
Ejemplos de objetivos
Vctor D. Manrquez 51
Reducir costos de mantenimiento
correctivo en un 15% respecto
del ao 2013.
-
Vctor D. Manrquez 52
OBJETIVOS
CALIDAD
CERO DEFECTOS
SEGURIDAD
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO EMERGENCIAS
-
Vctor D. Manrquez 53
1.2. Administrar el
Plan Estratgico
-
Administrar el plan estratgico
Vctor D. Manrquez 54
Conseguir soporte.
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
-
Vctor D. Manrquez 55
1.3. Medicin del
Desempeo
-
Medicin del desempeo
Vctor D. Manrquez 56
Seleccionar KPI.
Seguimiento.
Reporte.
-
Indicadores de gestin del mantenimiento
Vctor D. Manrquez 57
KPI: Key Performance Indicators. Indicadores claves de desempeo.
Cules son?
Cmo elegirlos?
-
Indicadores
Vctor D. Manrquez 58
DISPONIBILIDAD MTBF MTTR ROA
% TRABAJO EMERGENCIA
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
PRESUPUESTO OEE ETC.
-
Indicadores por pilar del BoK SMRP
Vctor D. Manrquez 59
PILAR N TEMA INDICADORES
1 GESTIN DEL NEGOCIO 4
2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
MANUFACTURA6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIN DEL TRABAJO 44
-
Ejemplos indicadores estndar SMRP
Vctor D. Manrquez 60
INDICADORES # PILAR
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1
2 DISPONIBILIDAD 2.22
3 OEE 2.1.1
4 MTBF 3.5.1
35 MTTR 3.5.2
6 MTTF 3.5.5
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8
59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1
-
Indicadores estndar EN 15341:2007 (UE)
Vctor D. Manrquez 61
GRUPO
INDICADORES POR NIVEL
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS 6 8 10
INDICADORES TCNICOS 4 2 15
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16
-
Ejemplos indicadores estndar europeo
Vctor D. Manrquez 62
INDICADORES
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3
2 DISPONIBILIDAD T2
3 OEE
4 MTBF T17
5 MTTR T21
6 MTTF T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23
8 BACKLOG
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21
10 TRABAJO REACTIVO O17
-
Vctor D. Manrquez 63
Qu indicadores elegir para
medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?
-
Vctor D. Manrquez 64
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.
-
Indicadores de gestin del mantenimiento
Vctor D. Manrquez 65
Tener un propsito claro
(Fin en mente).
Pensar sistemticamente
(Enfoque holstico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un
equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).
Integrados con la toma de
decisiones.
-
Vctor D. Manrquez 66
Los
obje
tivos
pueden
est
ar
rela
cio
nados
a: Mejorar la disponibilidad de la planta.
Mejorar la utilizacin de los equipos.
Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
-
Vctor D. Manrquez 67
Ingeniero de Confiabilidad
Planificador
MT
BF
MT
TR
-
Disponibilidad
Vctor D. Manrquez 68
Disponibilidad Inherente
Disponibilidad Obtenida
Disponibilidad Operacional
Disponibilidad del Equipo
Disponibilidad Instantnea
Disponibilidad Promedio
Disponibilidad Limitante
-
Vctor D. Manrquez 69
DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2
Total Available Time
Idle Time
Uptime
Scheduled Downtime
Unscheduled Downtime
-
Vctor D. Manrquez 70
= .
DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2
= . . .
.
-
Vctor D. Manrquez 71
=
+=
=
+
MTBF = Mean Time Between Failures MTTR = Mean Time To RepairMTTF = Mean Time To Failure - MTBF = MTTF + MTTR
DISPONIBILIDAD INHERENTE
-
Vctor D. Manrquez 72
Equipos en
paralelo
Equipos en serie
DISPONIBILIDAD
-
Vctor D. Manrquez 73
Producto de disponibilidades
La ms bajaAplicar formula al proceso
DISPONIBILIDAD EN SERIE
-
Vctor D. Manrquez 74
La ms
alta
DISPONIBILIDAD EN PARALELO
-
Vctor D. Manrquez 75
OEE - Mtrica SMRP 2.1.1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD
-
Vctor D. Manrquez 76
OEE
=
=
-
Vctor D. Manrquez 77
OEE
= ( )
=
-
BACKLOG
Vctor D. Manrquez 78
READY BACKLOG PLANNED
BACKLOG
-
Ready & Planned Backlog
Vctor D. Manrquez 79
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecucin, pero que no an no ha sido
ejecutado.
Planned/Planeado
Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecucin pero que no est listo para ser programado y trabajo que est listo para
ser ejecutado
-
Vctor D. Manrquez 80
Backlog Planeado
Backlog Listo
-
Vctor D. Manrquez 81
=
EVA = Economic Value Added
=
ROA & EVA
-
Benchmarking
Vctor D. Manrquez 82
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".
-
Vctor D. Manrquez 83
1.4. Gestin del
cambio organizacional
-
Gestin del cambio organizacional
Vctor D. Manrquez 84
Desarrollar proceso de gestin del cambio
Comunicar beneficios.
-
Proceso del Cambio
Vctor D. Manrquez 85
-
Proceso del Cambio
Vctor D. Manrquez 86
Cuando el nivel del cambio externo es mayor
que el interno, el final est cercano, pero no siempre a
la vista
Jack WelchChairman and CEO, General Electric
-
Proceso del Cambio
Vctor D. Manrquez 87
-
Proceso del Cambio
Vctor D. Manrquez 88
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,
Stephen J.Thomas
-
Vctor D. Manrquez 89
1.5. Comunicacin
con las partes
interesadas
-
Comunicacin con las partes interesadas
Vctor D. Manrquez 90
Proveer reportes de gestin.
Plan de comunicaciones.
Coordinar con operaciones.
-
Partes interesadas (Stakeholders)
Vctor D. Manrquez 91
Fuente: Wikipedia
-
Relacin Mantenimiento Operaciones
Vctor D. Manrquez 92
Mantenimiento Operaciones
Operaciones
Mantenimiento
-
Relacin Mantenimiento Operaciones
Vctor D. Manrquez 93
Operaciones
Mantenimiento
SOCIOS
-
Vctor D. Manrquez 94
1.6. Gestin riesgo en
salud, seguridad y
ambiental
-
Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental
Vctor D. Manrquez 95
Apoyar objetivos de SSMA de la organizacin.
Cumplir regulaciones aplicables.
Proveer entrenamiento en SSMA.
-
Vctor D. Manrquez 96
Riesgo
ISO 31000:2009 Risk
Management Standard
RiesgoEfecto de la
incertidumbre sobre los objetivos.
-
Vctor D. Manrquez 97
Riesgo
Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigedad o falta de informacin.
Impactos positivos o negativos.
-
Vctor D. Manrquez 98
-
Pilar 2: Confiabilidad del proceso de
manufactura
Vctor D. Manrquez 99
2.1. Entender los procesos aplicables.
2.2. Aplicar tcnicas de mejora de procesos.
2.3. Gestin del efecto de cambios en procesos y equipos.
2.4. Mantener las regulaciones y estndares de los procesos.
-
Vctor D. Manrquez 100
2.1. Entender
los procesos
aplicables
-
Vctor D. Manrquez 101
Si Ud. no puede describir lo que est haciendo a
manera de proceso, Ud. no sabe lo que est haciendo
W. Edwards Deming
-
Vctor D. Manrquez 102
PROCESOS
PHVA
-
Mapa de Procesos
Vctor D. Manrquez 103
Para visualizar la interrelacin entre los procesos se construyen los mapas de procesos.
El mapa de procesos ofrece una visin
general del sistema de gestin.
En el se representan los procesos que
componen el sistema as como sus relaciones
principales.
Dichas relaciones se indican mediante
flechas y registros que representan los flujos
de informacin.
-
Interrelacin de Procesos
Vctor D. Manrquez
104
PROCESO A
PROCESO B PROCESO C
ENTRADA A
ENTRADA B
ENTRADA C
SALIDA A
CONTROL A
SALIDA B
CONTROL B
SALIDA C
CONTROL C
MECANISMO B MECANISMO C
MECANISMO A
-
Ejemplos Mapas de Procesos
Vctor D. Manrquez 105
R E Q U E R I M I E N T O
D E L
C L I E N T E
COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIN Y FINANZAS
RECEPCIN, ALMACN Y DESPACHO
S A T I S F A C C I N
D E L
C L I E N T
E
GESTIN ESTRATGICA GESTIN DE CALIDAD GESTIN DE SEGURIDAD
DISEO Y PLANIFICACIN
VENTAS Y PRESUPUESTOS
OPERACIONES DE CAMPO
SUPERVISIN, MEDICIN Y CONFORMIDAD
-
Ejemplos Mapas de Procesos
Vctor D. Manrquez 106
R E Q U E R I M I E N T O
D E L
C L I E N T E
COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. CONTABILIDAD ALMACN
S A T I S F A C C I N
D E L
C L I E N T
E
DISEO Y DESARROLLO
MEDICIN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
DESPACHO
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS
PRODUCCIN DE LADRILLOS REFRACTARIOS Y CASTABLES
GESTIN DE LA DIRECCIN
VENTAS
VENTAS
-
Ejemplos Mapas de Procesos
Vctor D. Manrquez 107
-
Ejemplos Mapas de Procesos
Vctor D. Manrquez 108
-
Qu son los Procesos?
Vctor D. Manrquez 109
Grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los
objetivos de la organizacin.
Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le agregan valor a ste y suministran un producto a un
cliente externo o interno.
Conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para
conseguir un resultado bien definido dentro de la organizacin; toman
una entrada y le agregan valor para producir una salida.
Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir
una salida especfica, para un cliente o mercado en particular.
PROCESO
-
Tipo de Procesos
Vctor D. Manrquez 110
ESTRATGICOS
CLAVES(OPERATIVOS)
SOPORTE
-
Procesos Estratgicos
Vctor D. Manrquez 111
Aquellos que aportan
directrices a todos los
dems procesos.
-
Vctor D. Manrquez 112
PR
OC
ESO
S
EST
RAT
G
ICO
S Vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin.
Necesarios para determinar los objetivos estratgicos del negocio.
-
Procesos Clave
Vctor D. Manrquez 113
Tienen impacto
en el cliente
creando valor
para este.
-
Vctor D. Manrquez 114
PR
OC
ESO
S C
LAV
E Inciden directamente en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.
Estn ligados directamente a la realizacin del producto o servicio.
Procesos especficos del negocio (de lnea). Core Business.
-
Procesos Soporte
Vctor D. Manrquez 115
Dan apoyo a los procesos claves.
-
Vctor D. Manrquez 116
PR
OC
ESO
S D
E
SO
PO
RT
E Sirven de soporte para la realizacin de los procesos clave.
Procesos relacionados con recursos y mediciones.
-
Entender los Procesos
Vctor D. Manrquez 117
Mapear y entender el
macroproceso.
Dividir el macroproceso en procesos.
Definir el inicio y fin de cada proceso.
Identificar los recursos y los productos que requiere cada
proceso.
-
Componentes del Proceso
Vctor D. Manrquez 118
PROCESOS
INDICADORES
MECANISMOS/RECURSOS
SALIDASENTRADAS
CONTROLES
-
Anlisis de Procesos
Vctor D. Manrquez 119
Variabilidad Repetitividad
Los procesos y sus mediciones tienen dos caractersticas.
-
Variabilidad
Cada vez que se repite el proceso hay ligeras
variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo.
"Nunca dos outputs son iguales.
Vctor D. Manrquez 120
-
Repetitividad
Vctor D. Manrquez 121
-
Indicadores
Vctor D. Manrquez 122
De Eficacia De Eficiencia
Son mediciones del funcionamiento del proceso. Los indicadores de gestin
pueden ser de dos tipos.
-
Indicadores de Eficacia
Vctor D. Manrquez 123
Miden lo bien o
mal que la salida
cumple con las
expectativas de
los clientes.
-
Indicadores de Eficiencia
Miden el consumo de los recursos.
Vctor D. Manrquez 124
-
Vctor D. Manrquez 125
2.2. Aplicar
tcnicas de
mejora de
procesos
-
Ciclo PHVA (PDCA)
Vctor D. Manrquez 126
-
Planear
Verificar Hacer
Actuar
Calidad
Tiempo
Ciclo PHVA
Vctor D. Manrquez 127
-
Plan
Check Do
Act
Calidad
Tiempo
Ciclo PDCA
Vctor D. Manrquez 128
-
PLAN
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS LTIMAS DE LOS FALLOS
9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOSACT
CHECK DO
Mejora Continua Ciclo de Deming
Vctor D. Manrquez 129
-
DO
10. PROBAR LAS
SOLUCIONES EN
PEQUEA ESCALA
CHECK
11. COMPROBAR
LOS RESULTADOS
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIN DE
FORMA DEFINITIVA
PLAN
Mejora Continua Ciclo de Deming
Vctor D. Manrquez 130
-
Tcnicas de mejora de procesos
Vctor D. Manrquez 131
Diagrama causa efecto
Diagrama circular
Diagrama de afinidad
Diagrama de dispersin
Diagrama de flujo
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Grfica de corrida
Grfico de control
HistogramaLista de chequeo
Muestreo estratificado
-
Uso de Herramientas
Vctor D. Manrquez 132
-
Diagrama de Pareto
Vctor D. Manrquez 133
El diagrama de Pareto est basado en un fenmeno
conocido como el principio de Pareto.
El principio expone que existen usualmente unos
cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son
responsables de la mayor porcin de problemas que estn siendo investigados.
Los otros contribuidores (los muchos triviales) son tpicamente responsables
por una parte relativamente pequea de
los problemas.
Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de
los problemas bajo investigacin son causados
por slo el 20% de los contribuidores.
-
Diagrama de Pareto
Vctor D. Manrquez 134
Determine cuales con los contribuidores del
problema que est siendo investigado.
Determine el nivel de contribucin de cada
contribuidor del problema.
Dibuje un diagrama de barras de estos
resultados.
Agregue una lnea mostrando el
porcentaje acumulativo logrado por la
sumatoria de cada contribuidor adicional.
-
Vctor D. Manrquez 135
Diagrama de Pareto
-
Vctor D. Manrquez 136
Pocos Vitales
Malos Actores
Top Ten
-
Anlisis de Causa Raz
Vctor D. Manrquez 137
Proceso estructurado
empleado para comprender
las causas de eventos
pasados con el fin de evitar
su recurrencia.
-
Uso de jerga
Vctor D. Manrquez 138
CAUSA VERDADERA
CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAZCAUSA
SECUNDARIACAUSA REAL
CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE CAUSA INMEDIATA CAUSA BSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA
CAUSA AMBIENTALCAUSA
INTERMEDIACAUSA
CONTRIBUYENTECAUSA
CONDICIONALCAUSA FSICA
CAUSA PREDOMINANTE
CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA SISTMICA CAUSA OBVIA
CAUSA GENERALCAUSA
PROGRAMTICACAUSA
ORGANIZACIONALCAUSA INFORMAL CAUSA PRXIMA
CAUSA PRELIMINAR
CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA CAUSA PRIMACAUSA
ELEMENTALCAUSA RAZ REAL CAUSA LTIMA
-
Hagmoslo simple
Vctor D. Manrquez 139
CAUSA
CAUSA POSIBLE
Lo que produce un
efecto.
Soportada con
evidencias
Falta
evidencia
-
Vctor D. Manrquez 140
Anlisis de Causa Raz
Definir tcnicas para cada nivel.
Todo correctivo debe tener un RCA.
Fallas crticas en equipos crticos = Emergencias = 0
-
Vctor D. Manrquez 141
Diagrama de Ishikawa.
5 Porqus.
Causa Efecto.
rbol de fallas.
Anlisis de Causa Raz
-
Metodologas Causa Efecto
Vctor D. Manrquez 142
Causa
Efe
cto
Apollo
Sologic
ThinkRealibillity
-
Formato
5 Porqu
Vctor D. Manrquez 143
-
Vctor D. Manrquez 144
2.3. Gestin del
efecto de cambios
en procesos y
equipos
-
Gestin del efecto de cambios en procesos
y equipos
Vctor D. Manrquez 145
Establecer los protocolos de cambio.
Actualizar documentacin y procedimientos
-
Vctor D. Manrquez 146
Objetivo de la gestin del cambio (MOC)
Qu es un cambio?
Cuntas categoras de cambio existen?
Qu es la gestin del cambio?
Gestin bsica del cambio en los procesos
Roles en la gestin del cambio
-
Vctor D. Manrquez 147
Identificar la necesidad para
una MOC.Preparar la MOC.
Revisar y aprobar la MOC.
Completar las acciones previas e implementar
el cambio.
Completar la revisin de
seguridad de pre arranque (PSSR).
Autorizar el arranque con el
cambio.
Completar las acciones post
arranque.Cerrar el MOC
-
Vctor D. Manrquez 148
2.4. Mantener las
regulaciones y
estndares de los
procesos
-
Vctor D. Manrquez 149
Entender los estndares de la industria.
Entender los requisitos regulatorios.
Asegurar el cumplimiento.
-
Pilar 3: Confiabilidad del equipo (1/2)
Vctor D. Manrquez 150
3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.
3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.
3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.
3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.
-
Pilar 3: Confiabilidad del equipo (2/2)
Vctor D. Manrquez 151
3.5. Justificacin de costos de planes seleccionados.
3.6. Implementacin de los planes seleccionados.
3.7. Revisin de la estrategia.
-
Vctor D. Manrquez 152
3.1. Determinar la
confiabilidad del
equipo
-
Confiabilidad
Vctor D. Manrquez 153
Confiabilidad
Capacidad de un tem de
desarrollar una funcin
requerida bajo las condiciones
dadas por un intervalo de
tiempo dado.
ISO 14224 :2006 3.44
-
Falla (Failure) (3.15)Fin de la capacidad de un tem para desempear la funcin requerida.
Avera (Fault) (3.22)Estado de un tem caracterizado por la incapacidad de desempear la funcin requerida, excluyendo tal incapacidad durante el PM u otras acciones planeadas o debido a la falta de recursos externos.
La falla es un evento, la avera un estado.
-
Mecanismo de falla (3.19)Proceso fsico, qumico u otro que conduce a la falla.
Modo de falla (3.20)Efecto por el cual se observa la falla en el tem fallado.
-
Vctor D. Manrquez 156
CODE RE ME EE SE Description Descripcion
AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD X X Breakdown Avera, prdida de funcin
DOP X Delayed Operation Operacin retardada
ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
ERO X X X Erratic Output Salida errtica
FCO X Failure to Connect Falla para conectar
FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar
FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
FOV X Faulty Output Voltage Salida fallaida de voltaje
FRO X Failure to Rotate Falla de rotacin
FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar segn esperado
FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO X X High Output Salida alta
IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor
INL X X X X Internal Leakage Fuga interna
LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presin suministro de aceite
LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posicin cerrada
LOA X Load Drop Cada de carga
LOB X Loss of Buoyancy Prdida de flotabilidad
LOO X X X Low Output Salida baja
LOR X Loss of Redundancy Prdida de redundancia
MOF X Mooring Failure Prdida de anclaje
NOI X X Noise Ruido
NOO X No Output Sin salida
OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento
OTH X X X X Other Otro
PDE X X X Parameter deviation Desviacin de parmetros
PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisin energa/seal
SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio
SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
SLP X Slippage Deslizamiento
SPO X X X Spurious Operation Operacin inesperada
STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural
STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK X X X X Unknown Desconocida
UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB X X Vibration Vibracin
VLO X Very Low Output Salida muy baja
Modos de
Falla
-
Modos de Falla
Vctor D. Manrquez 157
-
Vctor D. Manrquez 158
Modos de Falla
-
Distribuciones probabilsticas
Vctor D. Manrquez 159
DISCRETA UNIFORME
BINOMIAL
HIPERGEOMTRICA
POISSON
GEOMTRICA
NORMAL
LOGNORMAL
EXPONENCIAL
WEIBULL
GAMMA
BETA
DIS
CR
ETA
S
CO
NT
INU
AS
-
Distribuciones probabilsticas
Vctor D. Manrquez 160
Estimacin y prueba de hiptesis.
Tablas de frecuencia e histogramas.
Pruebas de ajuste.
Anlisis de regresin.
-
Vctor D. Manrquez 161
Confiabilidad
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
=
, , > ;
parmetro de escala, parmetro de forma
-
Vctor D. Manrquez 162
Confiabilidad
= ()
= ()
=
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD
ratio de falla
-
Vctor D. Manrquez 163
Confiabilidad
= 1 ALEATORIO
> 1 DESGASTE
< 1 MORTALIDAD
INFANTIL
-
Vctor D. Manrquez 164
Confiabilidad
= ( )
=
-
Tcnicas de PdM a aplicar
Vctor D. Manrquez 165
Por dnde comenzar?
Muchas compaas comienzan por una de
las tecnologas
ms comunes.
Anlisisvibracional.
Tienesentido, no?
Incorrecto!
Cules son los
conceptos bsicos del
PdM?
-
Tcnicas de PdM a aplicar
Vctor D. Manrquez 166
ENTENDER MODOS DE FALLA
APLICAR TECNOLOGAS DE
DETECCIN
-
Tcnicas de PdM a aplicar
Vctor D. Manrquez 167
CONFIRMAR TCNICAS A APLICAR
MODOS DE FALLA
LISTA DE EQUIPOS
-
Equipos a monitorear
Vctor D. Manrquez 168
RA
NK
ING
CR
ITIC
IDA
D OPERACIONES
MANTENIMIENTO
LOGSTICA
SSMA
FINANZAS
-
Tcnicas de PdM a aplicar
Vctor D. Manrquez 169
-
Implementacin Programa PdM
Vctor D. Manrquez 170
Lista de equipos
Tcnicas de PdM a aplicar
Equipos a monitorear
Flujo del PdM
Indicadores del programa
Bases de datos del PdM
Tipo de Programa
-
Vctor D. Manrquez 171
3.4. Establecer la
estrategia para
asegurar la
confiablidad del
equipo nuevo
-
Etapas anlisis de confiabilidad
Vctor D. Manrquez 172
tem Funcional
Modos crticos de falla
Causas de fallas para cada modo
Definir tareas para cada causa
-
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
Vctor D. Manrquez 173
Etapa 1Apropiacin
del Proyecto
Inclusin de fondos para Anlisis de confiabilidad
en CAPEX
Etapa 2Seleccin
del Proyecto
Aprobacin del Proyecto
Aseguramiento de recursos para el anlisis
de confiabilidad
Etapa 3FEED
PFD concluidos disponibles
PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Anlisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos crticos
Evaluacin diseos crticos
Identificar oportunidades de rediseo crticos
Etapa 4Ejecucin
Revisin recomendaciones de diseo
Diseo de Ingeniera y PID finales para construccin
Actualizar FMEA segn cambio de diseo
Evaluar activos adquiridos
Seleccin de tareas para equipos crticos/ no
crticos
Desarrollar estrategia de repuestos
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
Etapa 5Operacional
Desarrollo de KPI
Ejecutar anlisis de confiabilidad en
operacin
Registrar lecciones aprendidas
-
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
Vctor D. Manrquez 174
Etapa 1Apropiacin del Proyecto
Inclusin de fondos para Anlisis de
confiabilidad en CAPEX
-
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
Vctor D. Manrquez 175
Etapa 2Seleccin del Proyecto
Aprobacin del Proyecto
Aseguramiento de recursos para el anlisis de confiabilidad
-
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
Vctor D. Manrquez 176
Etapa 3FEED
PFD concluidos disponibles
PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Anlisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos crticos
Evaluacin diseos crticos
Identificar oportunidades de rediseo crticos
-
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
Vctor D. Manrquez 177
Etapa 4Ejecucin
Revisin recomendaciones de diseo
Diseo de Ingeniera y PID finales para construccin
Actualizar FMEA segn cambio de diseo
Evaluar activos adquiridos
Seleccin de tareas para equipos crticos/ no crticos
Desarrollar estrategia de repuestos
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
-
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
Vctor D. Manrquez 178
Etapa 5Operacional
Desarrollo de KPI
Ejecutar anlisis de confiabilidad en operacin
Registrar lecciones aprendidas
-
Vctor D. Manrquez 179
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
-
Vctor D. Manrquez 180
Integracin anlisis de confiabilidad en
el proyecto
-
RCM (Reliability Centered Maintenance)
Vctor D. Manrquez 181
Proceso utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier
activo fsico contine haciendo lo que sus usuarios
quieren que haga en su contexto operacional actual.
(RCM II; Moubray, John)
-
Gestin de la Informacin
Vctor D. Manrquez 182
Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)
Petroleum, petrochemical and natural gas industries Collection and exchange of reliability and maintenance data for Equipment
(Recoleccin e intercambio de datos de mantenimiento y confiabilidad para equipos).
-
Norma ISO 14224:2006
Vctor D. Manrquez 183
Especificar los datos que sern recolectados para el anlisis
de:
Diseo y configuracin del sistema.
Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y las plantas.
Costo del ciclo de vida.
Planeamiento, optimizacin y ejecucin del
mantenimiento.
-
Norma ISO 14224:2006
Vctor D. Manrquez 184
Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio de datos sobre confiabilidad y
mantenimiento entre plantas, propietarios,
fabricantes y contratistas.
Asegurar que los datos de confiabilidad y
mantenimiento son de calidad suficiente, segn el
anlisis que se pretenda realizar.
-
Mantenimiento ISO 14224:2006
Vctor D. Manrquez 185
Combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas, incluyendo supervisin, previstas para conservar o restablecer un tem a un estado en el cual pueda desempear la funcin requerida.
-
Definiciones de tipos de Mantenimiento
Vctor D. Manrquez 186
ISO 14224:2006
PREVENTIVO
CORRECTIVOOPORTUNIDAD
-
Mantenimiento Preventivo
Vctor D. Manrquez 187
Mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o de acuerdo con un criterio prescrito con la intencin de reducir la probabilidad de falla o la degradacin del funcionamiento de un tem.
-
Mantenimiento Correctivo
Vctor D. Manrquez 188
Mantenimiento realizado despus del reconocimiento de una falla con la intencin de devolver el tem a un estado en el cual pueda ejecutar la funcin requerida
-
Mantenimiento de Oportunidad
Vctor D. Manrquez 189
Mantenimiento de un tem que es adelantado o retrasado en el tiempo cuando una oportunidad no planeada est disponible.
-
Definiciones Tipos Mantenimiento
Vctor D. Manrquez 190
EN 13306:2011
PREVENTIVO
BASADO EN CONDICIN
PREDETERMINADO
CORRECTIVO
INMEDIATO PROGRAMABLE
-
Vctor D. Manrquez 191
Definiciones Tipos Mantenimiento
SMRP
TRABAJO REACTIVOMETRICA
5.4.1
TRABAJO PROACTIVO
METRICA 5.4.2
-
Trabajo Reactivo
Vctor D. Manrquez 192
Trabajo reactivo es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal.
-
Trabajo Proactivo
Vctor D. Manrquez 193
Trabajo proactivo es el trabajo de mantenimiento que es completado a fin de evitar fallas o identificar defectos que puedan conducir a fallas. Incluye rutinas preventivas y actividades de mantenimiento predictivo y tareas de trabajo identificadas a partir de estos defectos.
-
OREDA - Offshore Reliability Data
Vctor D. Manrquez 194
-
OREDA Modos de Falla
Vctor D. Manrquez 195
-
OREDA Modos de Falla
Vctor D. Manrquez 196
-
Vctor D. Manrquez 197
Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estndares ISO para uso en la industria de gas y petrleo)
-
Plan estratgico y gestin de activos
Vctor D. Manrquez
198
Documentos de Gestin de la
Organizacin
Plan Estratgico Organizacional
ACTIVOS
Registro de
Activos
Objetivos de
activos
Condicin de
activos
Establecer conexin entre la
direccin y la base de activos
Base de activos y procesos asociados
-
Serie de Normas ISO 55000
Vctor D. Manrquez 199
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestin de Activos -
Visin general, principios y terminologa).
ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestin de Activos
Sistemas de Gestin Requerimientos).
ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems Guidelines for the application of ISO
55001. (Gestin de Activos Sistemas de gestin Guas para la aplicacin de la norma ISO 55001).
-
Serie de Normas ISO 55000
Vctor D. Manrquez 200
-
Serie de Normas ISO 55000
Vctor D. Manrquez 201
-
Pilar 4: Liderazgo & Organizacin
Vctor D. Manrquez 202
4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.
4.2. Analizar la capacidad organizacional.
4.3. Desarrollar la estructura organizacional.
4.4. Desarrollo del personal.
4.5. Liderazgo y gestin del personal.
-
Contexto
Vctor D. Manrquez 203
Entorno cambiante, complejo &
incierto.
Cambios en todos los sectores.
Base del cambio: Desarrollo
tecnolgico.
Globalizacin sociedad & economa.
Redefinicin valores & cambio
paradigmas.
Veloz cambio global
transformativo.
-
Vctor D. Manrquez 204
Organizacin
-
Organizacin
Vctor D. Manrquez 205
-
Organizacin
Vctor D. Manrquez 206
-
Organizacin
Vctor D. Manrquez 207
MANTENIMIENTO
EJECUCIN
CAMPO
PLANEADO
EMERGENCIA
TALLER
CONFIABILIDAD PLANEAMIENTO
COSTOS
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
-
Organizacin
Vctor D. Manrquez 208
-
Liderazgo
Vctor D. Manrquez 209
JEFE
LDER
-
Jefe
Vctor D. Manrquez 210
Autoridad basada en el principio de mando.
Se siguen sus rdenes por ser el jefe.
Busca culpables cuando hay un error.
Asigna los deberes mientras supervisa.
Sabe como se hacen las cosas.
Ve la capacitacin como un gasto.
Cree que solo l debe tener xito.
-
Lder
Vctor D. Manrquez 211
Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.
Se siguen sus rdenes porque se confa en l.
Ensea a sus seguidores a arreglar los errores.
Trabaja con sus seguidores.
Ensea con su ejemplo como hacer las cosas.
Ve la capacitacin como una inversin.
Ensea a los dems como llegar al xito.
-
La fuerza del lder
Vctor D. Manrquez 212
Ser integrador, trabajar y hacer
trabajar en equipo.
Lograr que la gente acte con el
mximo de su potencial.
Buenas relaciones interpersonales.
Comunicacin clara y directa.
Mantener una actitud positiva,
asumir responsabilidades.
Aceptar riesgos.
Estrategias bsicas: Persuadir, integrar, negociar
y dirigir.
-
LDER
SERVICIO
CONFIANZA EJEMPLO
INNOVACIN DESARROLLA
DECISIN
RIESGO
VISIN
PASIN
LIBERTAD
Vctor D. Manrquez 213
-
Tareas del lder
Vctor D. Manrquez 214
Proyectar la visin del estado futuro con intensidad magntica.
Motivar a la organizacin. Vender el significado de la visin.
Reestructurar y aculturar la organizacin.
-
Habilidades de Liderazgo
Vctor D. Manrquez 215
De adaptacin a nuevas
situaciones.
Para entender a la gente.
Para dirigir y educar.
Elevar la moral del grupo.
Saber motivar al personal.
En el trato con la gente.
Poltica. De control.
Para capitanear al
grupo.
Para entender las ambiciones de los dems.
-
LIDERAZGO POR EL
CONOCIMIENTO
SOLO S QUE NADA S
CONCETE A TI MISMO
Vctor D. Manrquez 216
-
LIDERAZGO POR EL
SERVICIO
TAO TE CHING
CAMBIO, NO VIOLENCIA, ARMONA
Vctor D. Manrquez 217
-
LIDERAZGO POR EL
SERVICIO
AMOR AL PRJIMO
LA VERDAD NOS HAR
LIBRESVctor D. Manrquez 218
-
LIDERAZGO POR EL SERVICIO
DAR HASTA QUE DUELA Y CUANDO
DUELA DAR TODAVA MS
PASAMOS MUCHO TIEMPO GANNDONOS LA VIDA, PERO NO EL SUFICIENTE TIEMPO
VIVINDOLAVctor D. Manrquez 219
-
HABILIDAD PARA DIRIGIR
CREAR UNIDAD Y TRABAJO DE
EQUIPO
PREOCUPACIN POR LAS
PERSONASVctor D. Manrquez 220
-
COMPARTIR UNA VISIN
NO VIOLENCIA
OJO POR OJO Y TODO EL MUNDO
ACABAR CIEGO
Vctor D. Manrquez 221
-
DERECHOS CIVILES
DESOBEDIENCIA CIVIL Y NO VIOLENCIA
YO TENGO UN SUEO
Vctor D. Manrquez 222
-
BUSC
INTEGRAR
LUCHA CONTRA MALOS
GOBERNANTES
Y NO PODRN MATARLO
Vctor D. Manrquez 223
-
IDENTIDAD NACIONAL
POLITICA AMERICANISTA
UN MES MS DE VIDA SEOR Y HAR LA FELICIDAD DE MI PATRIA, SLO UNOS
DAS MSVctor D. Manrquez 224
-
Vctor D. Manrquez 225
-
Vctor D. Manrquez 226
-
Jerarqua de necesidades de Maslow
Realizacin personal
Estima
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
-
Factores productores de insatisfaccin
Inflacionarios
Reducen
insatisfaccin
Satisfaccin de
necesidades de
mantenimiento
Motivos negativos
1. El propio sistema 5. Los controles
2. La injusticia 6. La retribucin
3. El trabajo 7. Las recompensas
4. Las relaciones 8. Las condiciones de trabajo
Aumentan
exigencias
Crean
derechos
adquiridos
Bajan
rendimiento
No se
centran en
el trabajo
No aumentan
capacidad
No
producen
desarrollo
-
Factores productores de satisfaccin
Aumentan competitividad
No producen
insatisfaccin
Satisfaccin de
necesidades
superiores
Motivos positivos
1. Realizacin, logro 4. Trabajo interesante
2. Desarrollo y promocin 5. Responsabilidad
3. Reconocimiento 6. Afectividad
No aumentan
el costo
No crean
derechos
adquiridos
Aumentan
rendimiento
Se centran
en el
trabajo
Aumentan
capacidad
Desarrollan
al
individuo
-
Motivacin
Realizacin
personalCrecimiento
Relacin
Bsicas
Motivadores desarrollo crecimiento logro
Estima
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidad
de logro
Jerarqua de necesidades Modelo ERG
Motivacin-Higiene Modelo de motivacin
de logros
Modelos de necesidades
Higiene seguridad salario condiciones
de trabajo
Necesidad
de poder
Necesidad
afiliacin
-
Qu es Coaching?
Vctor D. Manrquez 231
Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas de forma metdica, estructurada y eficaz.
Es una conversacin, un dilogo, en el que un coach (tutor) y un coachee (pupilo) interactan en un
intercambio dinmico para conseguir metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor xito.
-
Bases del coaching
Vctor D. Manrquez 232
Se centra en las posibilidades
futuras.
Efecto Pigmalin.
Relacin de confianza y
confidencialidad.
El coach estimula las
potencialidades del coachee.
-
Resultados del coaching
Vctor D. Manrquez 233
Mejora el rendimiento
Desarrolla el potencial
Fomenta el liderazgo
Facilita la motivacin
Aumenta la implicacin
Refuerza la autoestima
-
Problemas de comunicacin e informacin
Vctor D. Manrquez 234
Mensajes mal expresados.
Mensajes carentes de sentido.
Supuestos no aclarados.
Diferencia de significados
simblicos entre el emisor y receptor.
Sentimientos impresiones,
conocimientos y sensaciones diferentes.
Apreciaciones e interpretaciones
errneas.
Complejo de superioridad.
Ausencia parcial o total de atencin.
Anlisis y evaluaciones prematuros.
-
Problemas de comunicacin e informacin
Vctor D. Manrquez 235
Falta de prctica, inhabilidad o
desorden para comunicarse.
Miedo a la expresin.
Esperar escuchar lo que deseamos y
no lo que se plantea.
Falta de informacin adecuada.
Sobre informacin.
Se oculta informacin.
Falta de dilogo.Falta de medios adecuados de comunicacin.
Poca aceptacin del receptor.
-
Elementos de la comunicacin
Vctor D. Manrquez 236
EMISOR
CO
DIF
ICA
R
CANAL
MEDIOS
RECEPTOR
DEC
OD
IFIC
ARTRANSMITIR RECIBIR
RETROALIMENTACIN
RECIBIR TRANSMITIR
-
Barreras de la comunicacin
Vctor D. Manrquez 237
Semnticas Administrativas
Operativas Psicolgicas
-
Pilar 5: Gestin del Trabajo (1/3)
Vctor D. Manrquez 238
5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.
5.2. Priorizar el trabajo.
5.3. Planear el trabajo.
5.4. Programar el trabajo.
-
Pilar 5: Gestin del Trabajo (2/3)
Vctor D. Manrquez 239
5.5. Ejecutar el trabajo.
5.6. Documentar el trabajo.
5.7. Anlisis y seguimiento del trabajo.
5.8. Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.
-
Pilar 5: Gestin del Trabajo (3/3)
Vctor D. Manrquez 240
5.9. Planear y ejecutar proyectos.
5.10. Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.
5.11. Gestin de recursos y materiales.
-
Flujo del mantenimiento
Vctor D. Manrquez 241
Mejora Continua
(Efectividad)
Mantenimiento sostenido
(Eficiencia)
Identificacin
Anlisis
Planeamiento
Seguimiento
Programacin
Ejecucin
Traducido de TBos WorkTech
-
Flujo del mantenimiento
Vctor D. Manrquez 242
-
Prioridades
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
Sis
tem
a
NU
CR
EC
NU: Need Urgency -Necesidad/Urgencia
CR: Customer Rank Ranking Cliente
EC: Equipment Criticality Criticidad Equipo
-
Prioridades
Urg
encia
/Necesi
dad 1. Emergencia
2. Parada de planta
3. Rutina o mantenimiento preventivo
4. Cuando sea conveniente
-
Prioridades
Rankin
g C
liente
(E
jem
plo
)1. Alta direccin
2. Lnea de produccin con implicancias en los ingresos
3. Gerencia media, investigacin y desarrollo
4. Otros
-
Prioridades
Cri
ticid
ad a
cti
vo 1. tems y sistemas de seguridad
con una gran rea de influencia
2. tems productivos claves sin backup
3. Equipos con impacto en la productividad
4. Bajo uso o efecto en la salida
-
Vctor D. Manrquez 247
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 248
Provee una estructura
financiera a los trabajos que el rea realiza.
Medio formal de requerir los servicios de
mantenimiento.
Proceso de autorizacin que
verifica la necesidad del
servicio solicitado.
Priorizar y programar los trabajos de
mantenimiento.
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 249
Punto de partida para el trabajo de
planeamiento.
Recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo
especial, etc. por centros de costo.
Seguimiento del trabajo de
mantenimiento desde su inicio hasta su
trmino.
Documento escrito coherente para los
encargados de ejecutar el trabajo.
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 250
Cate
gor
as
info
rmaci
n O
T Requisicin & autorizacin
Planeamiento & programacin
Ejecucin & cierre
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 251
Requis
ici
n y
auto
rizaci
nNmero OT
Originador/Anexo
Aprobaciones
Fecha inicio
Requerimiento parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 252
Requis
ici
n y
auto
rizaci
nClase de trabajo
Fecha requerida para completar el trabajo
Nombre & nmero equipo
Ubicacin, rea, edificio, departamento
Centro de costo
Trabajo requerido
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 253
Pla
neam
iento
y
pro
gra
maci
nNombre planeador
Trabajo a ser realizado
Pasos del trabajo
Secuencia tcnicos (opcional)
Horas estimadas
Partes & materiales necesarios
Equipo especial necesario
Herramientas requeridas
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 254
Pla
neam
iento
y
pro
gra
maci
nPermisos requeridos
Exigencias de seguridad
Dibujos & documentos
Costos estimados trabajo
Costos estimados materiales
Costos estimados contratistas
Costos estimados renta de equipos
-
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez 255
Eje
cuci
n y
cie
rre
Nombre supervisor
Comentarios (Supervisor o trabajador)
Horas reales requeridas ejecucin
Cdigos falla
Partes & materiales usados, costos.
Costos reales contratista
-
Presupuesto
Presupuesto Operativo
Presupuesto de
inversiones
Anlisis econmico financiero
Desviaciones
-
Ejecucin /Comparativo
MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE
MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%
SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%
TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%
PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003
-
Ejecucin Presupuesto
-
Ejecucin Presupuesto
-
Costos de Mantenimiento
Costo del ciclo de vida
Reportes de costos
Centros de Costo
-
Costos del PM vs. CM
-
Vctor D. Manrquez 262
ERP
EAM
CMMS
-
Perfil genrico de la organizacin
Vctor D. Manrquez 263
Conocim
iento
Traducido de [email protected]
-
Base de conocimiento
Vctor D. Manrquez 264
-
Perfil de tareas (Ejemplo)
Vctor D. Manrquez 265
Posicin Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rpidos, Reportes de trabajo
Supervisores Seguimiento de OT, Emisin de tareas de PM, Planes de trabajo
IngenierosSeguimiento de OT, Elaboracin de PM, Planes de seguridad,
Decisiones de costos
AnalistasElaboracin de reportes, Anlisis de tendencias, Anlisis ABC,
Anlisis de falla, Tcnicas de proceso y extraccin de datos
Ejecutivos Senior Reportes de desempeo y costos de mantenimiento, Polticas
Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratgicas de mantenimiento
-
Rol del Planeador
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-
Vctor D. Manrquez 267
Estudio de tiempo de
Planeador/Programador
-
Vctor D. Manrquez 268
Priorizacin
Trabajos
-
Vctor D. Manrquez 269
Priorizacin
Trabajos
-
Vctor D. Manrquez 270
Checklist del
Planeador
-
Vctor D. Manrquez 271
Gestin
Materiales
-
Vctor D. Manrquez 272
Gestin
Materiales
-
Vctor D. Manrquez 273
Gestin
Compras
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Vctor D. Manrquez 274
Gestin
Compras
-
Contratistas
Outsourcing
Licitaciones
Evaluacin
Costos
-
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