Manajemen Stratejik
-
Upload
lillith-gray -
Category
Documents
-
view
181 -
download
10
description
Transcript of Manajemen Stratejik
1
Manajemen Stratejik
Lingkungan Internal
(Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan
Kompetensi Inti
Dra. Ati Harmoni, MMUniversitas Gunadarma
2
Lingkungan EksternalLingkungan EksternalApa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan
Apa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan
Lingkungan InternalLingkungan Internal
Apa yang Bisa dilakukan perusahaanApa yang Bisa dilakukan perusahaan
SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage
3
Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya
Perusahaan (Resource-Based View)?
Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut
4
Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles)bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
untuk menciptakan untuk menciptakan NILAINILAI untuk pelanggan? untuk pelanggan?
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal
Akankah perubahan lingkungan Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang?menjadi usang?
Dan...Dan...
Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita?inti kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
5
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.
KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.
KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.
KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.
Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.
Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.
6
Sumber daya menunjukkanSumber daya menunjukkan input input untuk proses produksi perusahaanuntuk proses produksi perusahaan......
Seperti peralatan modal, ketrampilan Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakatberbakat
Apa yang Apa yang DimilikiDimiliki perusahaan perusahaanDengan apa perusahaan harus bekerja:Dengan apa perusahaan harus bekerja:
Sumber dayaSumber daya
Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya
““Some genius invented the Oreo. We’re just Some genius invented the Oreo. We’re just living off the inheritance.”living off the inheritance.”
F. Ross Johnson,F. Ross Johnson,Former President & CEO, Former President & CEO,
RJR NabiscoRJR Nabisco
7
Tiga Sumberdaya Dasar• Aset yang terlihat (Tangible)
– Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan
– Meliputi aset fisik dan finansial– Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan
• Aset yang tidak terlihat (Intangible)– Tidak bisa dilihat atau disentuh– Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan
kompetitif– Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan
• Kapabilitas Organisasi– Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang,
dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output
8
Contoh sumber daya yang berbeda yang dimiliki perusahaan
Koordinasi distribusi global Coke
Jack Welch sebagai pimpinan GE
Aset tanah Georgia Pacific
Proses pengembangan produk Sony
Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas
Hak Paten 3M
Wal-mart’s purchasing and inbound logistics
Reputasi Dell Computer
Cadangan kas Ford Motor
Pelayanan pelanggan Dell Computer
Merek NikeSistem reservasi Hampton Inn
Kapabilitas Organisasi
Aset Tak TerlihatAset Terlihat
9
KapabilitasKapabilitas
Tim SumberdayaTim Sumberdaya
Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti
Sumber dayaSumber daya
** TampakTampak
** Tidak tampakTidak tampak
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas mewakili:Kapabilitas mewakili:
Kapasitas atau kemampuan perusahaan Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk untuk mengintegrasikan sumber daya mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya yang dimilikinya untuk mencapai untuk mencapai tujuan yang dimaksud.tujuan yang dimaksud.
KapabilitasKapabilitas
10
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.
KapabilitasKapabilitas
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan keunggulan kompetitifkompetitif..
11
SumberdayaSumberdaya
** TampakTampak
** Tak tampakTak tampak
KapabilitasKapabilitas
Teams of ResourcesTeams of Resources
Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti
SumberSumber
KompetensiKompetensiIntiInti
CompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage
MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi
IntiInti
Apa yang Dilakukan perusahaan
yang Bernilai Secara Stratejik
“…“…are the essence of what are the essence of what makes an organization unique in makes an organization unique in its ability to provide value to its ability to provide value to customers.”customers.”
Leonard-Barton, Bowen, Clark, Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & WheelwrightHolloway & Wheelwright
12
Tidak TergantikanTidak TergantikanKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasiKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi
Kompetensi IntiKompetensi Inti
BerhargaBerharga
LangkaLangka
Sukar untuk DitiruSukar untuk DitiruKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaingKapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing
Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan
Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan
Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:
13
Apa yang Membuat Sumber daya Berharga?
• Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing?
• Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?
• Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan?
• Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?
• Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?
• Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?
14
Kemudahan Meniru Sumberdaya
• Mudah ditiru– Uang tunai– Komoditas
• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)– Kemampuan mengantisipasi– skala ekonomis
• Sukar ditiru– loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi
kejujuran
• Tidak dapat ditiru– Hak paten, lokasi khusus, aset khusus
15
Kompetensi IntiKompetensi Inti
Sumber dayaSumber daya• Input untuk proses Input untuk proses
produksi perusahaanproduksi perusahaan
Kompetensi IntiKompetensi Inti• Kapabilitas StratejikKapabilitas Stratejik
Sumber dariSumber dariKapabilitasKapabilitas• Integrasi Integrasi
berbagai sumber berbagai sumber dayadaya
Apakah kapabilitas Apakah kapabilitas memenuhi kriteria memenuhi kriteria sustainable competitive sustainable competitive advantage?advantage?
YAYA
TDKTDK
KapabilitasKapabilitas• Sekelompok sumber Sekelompok sumber
daya nonstratejikdaya nonstratejik
16
BerhargaBerharga LangkaLangkaSukar Sukar ditiruditiru
Tidak ter-Tidak ter-gantikangantikan
KonsekuensiKonsekuensi Implikasi Implikasi kinerjakinerja
TidakTidak TidakTidak TidakTidak TidakTidak CompetitiveCompetitiveDisadvantageDisadvantage
Di bawah Di bawah AverageAverageReturnsReturns
YaYa TidakTidak TidakTidak Ya/TidakYa/Tidak CompetitiveCompetitiveParityParity
AverageAverageReturnsReturns
YaYa TidakTidak Ya/TidakYa/TidakYaYaTemporaryTemporary
CompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage
Rata2/Di atas Rata2/Di atas AverageAverageReturnsReturns
Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns
Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns
YaYaYaYaYaYaYaYa YaYaYaYaYaYaYaYaSustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage
SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage
Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage
Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage
17* Sumber dari luar
SumberdayaSumberdaya
** TampakTampak
** Tak tampakTak tampak
KapabilitasKapabilitas
Teams of ResourcesTeams of Resources
SumberSumber
KompetensiKompetensiIntiInti
KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif
MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi
IntiInti
AnalisisRantaiNilai
Berharga
Langka
Sukar DitiruTak Tergantikan
*
*
**
KriteriaSustainableAdvantages
Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti
18
Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai
Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama
Aktivitas pendukung
Aktivitas Utama
Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual
19
Aktivitas pendukung
Aktivitas utama
Pengembangan TeknologiPengembangan Teknologi
Manajemen SDMManajemen SDM
Infrastruktur PerusahaanInfrastruktur Perusahaan
Pengadaan barangPengadaan barang
Inbo
und
Inbo
und
Logi
stic
s Lo
gist
ics
(pen
yim
pana
n)(p
enyi
mpa
nan)
Ope
rasi
O
pera
si
(men
guba
h in
put
(men
guba
h in
put
men
jadi
out
put)
men
jadi
out
put)
Out
boun
d Lo
-O
utbo
und
Lo-
gist
ics
(dis
trib
usi
gist
ics
(dis
trib
usi
ke k
onsu
men
)ke
kon
sum
en)
Pem
asar
anP
emas
aran
& P
enju
alan
& P
enju
alan
Pel
ayan
anP
elay
anan
MARGIN
MARGIN
MARGIN
MARGIN
Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
20
SupportActivities
Primary Activities
Technological DevelopmentTechnological Development
Human Resource ManagementHuman Resource Management
Firm InfrastructureFirm Infrastructure
ProcurementProcurement
Inb
oun
d
Inb
oun
d
Log
isti
csL
ogis
tics
Op
erat
ion
sO
per
atio
ns
Ou
tbou
nd
Ou
tbou
nd
Log
isti
csL
ogis
tics
Mar
ket
ing
Mar
ket
ing
& S
ales
& S
ales
Ser
vice
Ser
vice
MARG
IN
MARG
IN
Inbound Inbound LogisticsLogistics
OperasionalOperasional
OutboundOutboundLogisticsLogistics
ServiceService
Pemasaran Pemasaran & Penjualan& Penjualan
Pengembangan TeknologiPengembangan Teknologi
Manajemen SDMManajemen SDM
Pengadaan barangPengadaan barang
MARGIN
MARGIN
Perusahaan sering kali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi yang mampu menjalankan fungsi ini secara ini secara lebihlebih efisien efisien
OutsourcingOutsourcingPilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar
21
Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional
Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional
Alasan Stratejik Untuk OutsourcingAlasan Stratejik Untuk Outsourcing
Meningkatkan Fokus BisnisMeningkatkan Fokus Bisnis
Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektifMemungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif
Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang LainSumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain
Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas DuniaMemberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia
Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering
Membagi ResikoMembagi Resiko
Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan
Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih prosesManfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah
Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah
22
Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain
Nilai Hulu
Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan
Buyer Value Chain
Tiap perusahaan pada akhirnya harus Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian menemukan jalan untuk menjadi bagian dari dari sebagian sebagian buyer’s value chainbuyer’s value chain
Dasar pokok untuk Dasar pokok untuk diferensiasidiferensiasi adalah adalah kemampuan untuk memainkan peran kemampuan untuk memainkan peran dalam dalam buyer’s value chainbuyer’s value chain
Hal inilah yang menciptakan Hal inilah yang menciptakan NILAi!!NILAi!!
Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan:
• Sejarah• Strategi• Berhasil dalam Implementasi
Value Chains merupakan bagian dari Total Value SystemValue Chains merupakan bagian dari Total Value System
23
Kompetensi Inti--Perhatian & PeringatanKompetensi Inti--Perhatian & Peringatan
Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitifJangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif
Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)
Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak
Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak
Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi
Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi
24
Chapter 2Chapter 2ExternalExternal
EnvironmentEnvironment
Chapter 3Chapter 3InternalInternal
EnvironmentEnvironment
ProsesProsesManajemenManajemen
StratejikStratejik
Strategic MissionStrategic MissionStrategic MissionStrategic Mission Pernyataan maksud khusus Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar operasinya dalam lingkup pasar barangbarang
Pernyataan maksud khusus Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar operasinya dalam lingkup pasar barangbarang
Strategic IntentStrategic Intent
Strategic MissionStrategic Mission
Strategic IntentStrategic IntentStrategic IntentStrategic Intent
Leveraging sumber daya perusahaan, Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitifdicapai dalam lingkungan kompetitif
Leveraging sumber daya perusahaan, Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitifdicapai dalam lingkungan kompetitif
25
Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti
KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif
Diperoleh dariDiperoleh dariKompetensi IntiKompetensi Inti
BerhargaLangkaSukar ditiruTak tergantikan
****
KapabilitasKapabilitas
Teams of ResourcesTeams of Resources
StrategicStrategicCompetitivenessCompetitiveness
Above-AverageAbove-AverageReturnsReturns
AnalisisValueChain
* Sumber dari luar
KriteriaSustainableAdvantages
SumberdayaSumberdaya
** TampakTampak** Tak tampakTak tampak
SumberSumber
KompetensiKompetensiIntiInti
KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif
MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi
IntiInti
26
1. LAPORAN2. LAMPIRAN
1. LAPORAN2. LAMPIRAN
LPJ - KDHLPJ - KDH
STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR
STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR
A. NOTA PERHITUNGAN APBD;
B. LAPORAN PERHITUNGAN
APBD;
C. LAPORAN ALIRAN KAS;
D. NERACA DAERAH
A. NOTA PERHITUNGAN APBD;
B. LAPORAN PERHITUNGAN
APBD;
C. LAPORAN ALIRAN KAS;
D. NERACA DAERAH
1. KONSISTENSI PROGRAMING
2. AKURASI PELAKSANAAN
PP NO. 108/2000
indik
ato
r
Dasar Perencanaan daerah
27
PERUBAHAN NILAI
Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah
PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN
SENTRALISTIK DESENTRALISTIK
TOP DOWN BOTTOM UP
KESERAGAMAN KEBERAGAMAN
BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF
INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF
KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN
HIRARKI KETERKAITAN
KESENJANGAN PERIMBANGAN
28
KONSEP STRATEGIC PLANNING
• Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren.
• Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives)
• Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.
29
Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah
Visi/MisiVisi/Misi
Tujuan StratejikTujuan Stratejik
Faktor Kunci SuksesFaktor Kunci Sukses
Indikator kinerja Indikator kinerja
Target Target
Rencana AksiRencana Aksi
BudgetBudget
30
STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL
• Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan
• Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.
• Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.
31
Bagaimana Menetapkan Visi • Ideologi Inti (Yin) melengkapi
Visi masa depan (Yang)• Ideologi Inti (core ideology):
– Karakter abadi sebuah Organisasi.
– Menjadi perekat bagi sebuah organisasi.
• Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.
• Tujuan Inti (core purpose): – Alasan yg paling fundamental
mengenai keberadaan sebuah organisasi.
– Mencerminkan motivasi ideal
32
CONTOH SONYIdeologi Inti (Core Ideology)
Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional JepangMenjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin.Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.
Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.
Menggambarkan Masa Depan
Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG)
Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang
Gambaran yang Hidup (vivid discription)
Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika.Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.
33
Misi dan tanggungjawab sosial
Perusahaan/organisasi
Lingkunganeksternal
Analisis Internal
Analisis dan pilihan stratejik
Tujuanjangka panjang
Strategi umum dan besar
Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan
Taktik fungsionalKebijakan yang
mndorong tindakan
Restructuring, reengineeringdan refocusing organisasi
Kontrol stratejik danpeningkatan berkelanjutan
Mungkin?
Diperlukan?
Um
pa
n
bali k
Um
pa
n b
al i
k
Keterangan garis
Akibat utamaAkibat minor
Proses Manajemen Stratejik
34
Komponen Model Manajemen Stratejik
• Misi Perusahaan– Tujuan khusus perusahaan– Identifikasi cakupan operasi– Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan
teknologi yang akan digunakan– Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan– Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial
• Analisis Internal– Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik,
manusia, dan finansial perusahaan– Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan– Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan
kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan.
35
• Lingkungan Eksternal– Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang
mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya.
– Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote, industri, dan lingkungan operasi
• Pilihan dan Analisis Stratejik– Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai
lingkungan eksternal dan profil perusahaan – Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk
menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan– Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan
pilihan stratejik
• Strategi Besar dan Umum– Biaya rendah– Differensiasi– Fokus
36
• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek– Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”
• Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekat
• Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian• Menciptakan Pertanggungjawaban• Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai
sebagai hasil suatu tindakan
• Taktik Fungsional– Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun
keunggulan kompetitif– Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang
digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek
• Kebijakan yang Mendorong Tindakan– Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual – Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara
memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi
37
• Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi– Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara
efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan• Struktur organisasi
• Kepemimpinan
• Budaya
• Sistem Penghargaan / Reward systems