Manajemen Kinerja
Click here to load reader
Transcript of Manajemen Kinerja
-
Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing PerusahaanDermawan Wibisono, Ph.DManajemenKINERJA
-
BAB 1MENGELOLA KINERJA PERUSAHAAN DI ABAD 21
-
TUJUAN BAB 1
Memberikan pemahaman dan pengetahuan yang berkaitan dengan pengelolaan kinerja perusahaan di abad 21
-
Bagan Kebutuhan Sistem Manajemen Kinerja BaruGlobalisasi dan Liberalisasi Perdagangan Dunia AFTA (Asian Free Trade Area)APEC (The Asian Pasific Economic Cooperation)NAFTA ( North America Free Trade Area)GATT (General Agreement on Tariffs and Trade)Perubahan LingkunganHubungan Ekonomi, Iptek, dan BudayaPerubahan Strategi Dunia UsahaVisi dan Misi BaruParadigma BaruManajemen Kinerja Baru Alat Untuk mengkomunikasikan tujuan dan pencapaian (goal & Achievement) Menjamin bahwa perusahaan menggunakan sumber daya secara efisien Fokus pada perbaikan berkelanjutan Panduan yang kritis untuk evaluasi efektivitas organisasi
-
SISTEM MANAJEMEN KINERJA:Latar Belakang
Penggunaan rasio finansial secara tunggal tidak lagi mencukupi untuk menganalisis kinerja perusahaan
Diperlukan sistem manajemen kinerja yang baru untuk mengakomodasi perubahan lingkungan persaingan dunia usaha
-
SISTEM MANAJEMEN KINERJA:Kebutuhan akan Perubahan
Memenangkan keinginan dan kebutuhan dari setiap stakeholder, yang terdiri dari penanam modal, karyawan, pelanggan, pemasok, pemerintah dan masyarakat
-
Bagan Jejaring Hubungan StakeholderPERUSAHAAN
-
SISTEM MANAJEMEN KINERJA: Isu-isu Terkini
Revolusi konsep keberhasilanPengukuran kinerja vs strategi perusahaanAgenda sosialAktiva tak berwujudKekuatan dan kelemahan teknologi informasiKrisis dalam pengukuran kinerjaKrisis pengukuranBiaya pengukuran kinerja
-
KERANGKA SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Kerangka manajemen kinerja yang umum dipergunakan: - BSC - PRISM - 6 SIGMA - MBNQA - SMART - PMQ - PWCM - QPMM
-
BAB 2KONSEP SISTEM MANAJEMEN KINERJA
-
TUJUAN BAB 2
Memberi pemahaman mengenai dasar dan tahap perancangan sistem manajemen kinerja
-
DASAR PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
7 kriteria Maskell (1981)
7 Kriteria Globerson (1996)
Harus dapat mengakomodasikan sistem operasi dari sebuah perusahaan
-
TAHAP PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Terdiri dari: - Fondasi- Informasi dasar- Perancangan- Penerapan - Penyegaran
-
TAHAP 0: FONDASI
4 fondasi dalam mengembangkan sistem manajemen kinerja yaitu: kemitraan, pemberdayaan, perbaikan kinerja yang terintegrasi dan tim yang mandiri
5 kaidah perancangan sistem manajemen kinerja
-
TAHAP 1: INFORMASI DASAR
Sebagai masukan dalam perancangan
Mencakup informasi tentang industri, pemerintah dan masyarakat, pasar dan pesaing serta produk dan jasa
-
TAHAP 2: PERANCANGAN
Penentuan: - Visi- Misi- Strategi- Kerangka kerja
-
TAHAP 3: PENERAPAN
Menerapkan rancangan yang mencakup: display, laporan, sosialisasi, analisis manfaat/biaya, modifikasi proses, pelatihan, sumber daya dan kedudukan SMK saat ini terhadap SMK yang baru
-
TAHAP 4: PENYEGARAN
Merupakan langkah evaluasi terhadap sistem manajemen kerja yang dirancang
-
Ancamanpemain baruElemen Struktur Industri: Lima Kekuatan PorterPesaing IndustriIntensitas persainganAncamanpemain baruDaya tawar pembeliAncamamproduk penggantiDaya tawar pemasokHAMBATAN UNTUK MASUKPERSAINGAN ANTAR KOMPETITORKEKUATAN PEMBELIKEKUATAN PEMASOKTINDAKAN PEMERINTAHHAMBATAN UNTUK KELUARKETERSEDIAN PENGGANTI
-
INDUSTRI: Bagan Sistem Analisis PersainganProfil Respons Pesaing Apakah pesaing puas dengan posisinya saat ini? Apa langkah dan strategi yang akan diambil oleh pesaing?Di manakah kelemahan pesaing?Hal apa yang akan memprovokasi tindakan balasan pesaing?
-
BAB 3PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
-
TUJUAN BAB 3
Memberi pengetahuan mengenai mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja
Memberi pengetahuan tentang pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan
-
PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Sepuluh kesalahan besar yang sering dilakukan dalam proses perancangan sistem manajemen kinerja
-
VISI
Cita-cita sebuah organisasi/perusahaan yang ingin dicapai di masa depan
Kegunaan visi
Kriteria visi yang baik
-
Daftar Kata-kata dalam Menyusun Visi Organisasi
-
ARTIKULASI VISI
Merinci pernyataan berdasarkan interpretasi dari tiap kata dan implikasi apa yang harus dilakukan untuk mewujudkannya
Checklist kriteria visi
-
PERNYATAAN VISI
Merupakan pijakan awal dalam menyusun misi, strategi atau variabel yang akan digunakan
-
MISI
Berisi pernyataan tujuan atau alasan eksistensi organisasi
-
Contoh Elemen-elemen Misi
-
LANGKAH PENYUSUNAN MISI
Brainstorming
Penyusunan prioritas
Mengkombinasikan kata-kata menjadi kalimat atau paragraf
Mengedit kata-kata
-
STRATEGI
Mencakup pernyataan yang merupakan integrasi tujuan utama perusahaan dengan rangkaian tindakan
-
STRATEGI:4 Elemen Kunci
Berkesinambungan
Pengembangan proses
Penawaran keunggulan kompetitif
Eksploitasi keterkaitan perusahaan dengan lingkungan
-
Prinsip Dasar StrategiKesediaan Pelanggan untuk Membayar Nilai yang Diperoleh PelangganHargaBiaya: Jumlah yang dibayarkan pada Pengawal dan PemasokBiaya Pemasok (atau biaya Oportunitas)Nilai yang Diperoleh PerusahaanNilai yang Diperoleh PemasokNilai Total yang Dihasilkan
-
PENILAIAN TERHADAP STRATEGI
3 uji penerapan, yaitu: uji nilai tambah, uji konsistensi dan uji keunggulan kompetitif
5 uji akademis, yaitu: uji orisinalitas, uji tujuan, uji konsistensi logika, uji risiki dan sumber daya, serta uji fleksibilitas
-
PENETAPAN STRATEGI
4 Strategi dasar yang umum diterapkan untuk memaksimumkan nilai, yaitu: - low cost- Product leadership- Complete customer solution- System lock-in
-
BAB 4KERANGKA KERJA SISTEM MANAJEMEN KERJA
-
TUJUAN BAB 4
Memberi pengetahuan dan keterampilan dalam mengembangkan kerangka kerja sistem manajemen kinerja
-
PENYEBAB KEGAGALAN IMPLEMENTASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Perbedaan lingkungan perusahaan dengan kerangka kerja standar
Adanya resistensi dari dalam perusahaan
-
7 Langkah Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja1234567
Penyelarasan SMK dengan strategi perubahan lain Pogram SMK saat ini Penjelasan pentingnya SMK Skenario kemungkinan perkembangan SMK Fleksibilitas rancangan SMK terhadap kemjuan jaman
Penjelasan tujuan dan manfaat SMK baru Kemitraan SMK membantu perubahan Penetapan tujuan 2-3 tahunPengarahan program perancangan SMK Identifikasi karyawan kunci Langkah ikutan: tindak lanjut, aturan main, jangka waktu, konsekuensi
Penetapan kesepakatan dalam pengembangan dan pemanfaatan SMK Pembentukan forum konsultatif Penetapan titik mula Penyusunan rencana kerja dan publikasi Persetujuan kerangka kerja Pemfokusan pelaksanaan target dan sumber daya Penggunaan forum konsultatif sebagai monitoring/fasilitator
Identifikasi faktor keberhasilan yang kritis Konsultasi rencana strategis Pengkajian Finalisasi Pengkomunikasian Penggunaan SMK dalam seluruh bagian perusahaan
Pembentukan tim yang ditugasi memilih SMK Identifikasi proses Memberikan spirit Pengintegrasian SMK
Fasilitasi pemanfaatan SMK Perpanjangan penggunaan SMK Konsultasi dengan stakeholder Standarisasi SMK
Pengembangan kerangka display Pelatihan individu Promosi penggunaan SMK Penyediaan grafik yang konsisten Presentasi grafik yang bervariasi Pemberian dukungan Pengkajian ulang
-
Kerangka Kerja Sistem Manajemen KinerjaSISTEM MANAJEMEN KINERJAKERANGKA KERJA (FRAMEWORK)VARIABELKINERJAKETERKAITANKAJI BANDING(BENCHMARK)KELUARANORGANISASIPROSES INTERNALKEMAMPUAN SUMBER DAYASEBAB AKIBATBOBOT KEBERPENGARUHANINTERNALEKSTERNALTAHAP 2: PERANCANGANINFORMASI DARI PENGETAHUAN TERKINI
-
THE BALANCED SCORECARD (BSC)
Salah satu kerangka kerja paling populer
Filosofi: all size dan unisex
5 kritik terhadap BSC
-
PEMILIHAN VARIABEL KINERJA
Kuantitatif vs kualitatif
Masa lalu vs saat ini vs masa depan
Stratejik vs operasional
-
KESALAHAN DALAM PENENTUAN VARIABEL KERJA : GapTingkat Kepentingan = tinggiDukungan = rendahGap = Penting tetapi tidak didukung
-
Tingkat Kepentingan = rendahDukungan = tinggiKESALAHAN DALAM PENENTUAN VARIABEL KERJA : False AlarmFalse Alarm = tidak penting tetapi didukung
-
Langkah-langkah Penentuan Variabel KinerjaLangkah 1: Identifikasi faktor yang mempengaruhi kinerja (Tools: pemetaan/kognitif)Langkah 2: Strukturisasi ukuran-ukuran secara hierarkis (Tools: sebab akibat dan diagram struktur)Langkah 3: Kuantisasi efek dari faktor terhadap kinerja (Tools: AHP & Anal. Faktor)
-
PENGUMPULAN DATA
Menentukan kebutuhan
Rencana
Pertimbangan
Metode
Pengecekan
-
BAB 5KELUARAN ORGANISASI
-
TUJUAN BAB 5
Memberi pengetahuan tentang variabel yang menjadi keluaran organisasi
-
SISTEM MANAJEMEN KINERJA:3 Perspektif
Keluaran organisasi
Proses internal
Kemampuan sumber daya
-
DUA KATEGORI KELUARAN ORGANISASI
Keluaran finansial
2. Keluaran nonfinansial
-
VARIABEL KERJA FINANSIAL
Berkaitan dengan kepentingan investor
Aspek-aspek:profitabilitas, likuiditas, aset, pertumbuhan bisnis
-
VARIABEL KERJA NON FINANSIAL: Pelanggan
10 Dimensi kualitas layanan
Mengetahui gap antara layanan yang diharapkan dengan layanan aktual
-
SERVICE OF QUALITY
Penyederhanaan dari 10 dimensi kualitas layanan
Terdiri dari:- Reliability- Responsiveness- Assurance- Empathy- Tangibles
-
Dimensi dan Penilaian Kualitas LayananDimensi kualitas layanan Yang dapat dilihat (Tangibles) Keandalan (Reliability) Daya tanggap (Responsiveness) Kompetensi (Competence) Kesopanan (Courtesy) Kredibilitas (Credibility) Keamanan (Security) Akses (Access) Komunikasi (Communication) Pemahaman terhadap pelanggan (Understanding the Customer)Informasi dari mulut ke mulutKebutuhan IndividuPengalaman masa laluKomunikasi eksternalLayanan yang diharapkanLayanan yang diberikan
-
Bagan Model Konseptual Kualitas LayananKomunikasi dari mulut ke mulutKebutuhan individuPengalaman masa laluLayanan yang diharapkanLayanan yang diterimaLayanan yang disampaikanSpesifikasi kualitas layananPersepsi manajemen terhadap ekspektasi pelangganKomunikasi eksternal ke pelangganGAP 1GAP 2GAP 3GAP 4GAP 5
-
MANAJEMEN PELANGGAN:4 Proses
Pemilihan pelanggan
Akuisisi pelanggan
Mempertahankan pelanggan
Pertumbuhan pelanggan
-
EVALUASI KINERJA PEMASOK
KemitraanProfit sharingEtika dan kepercayaanKeterlibatanInisiatif pengembanganHarga
-
BAB 6PROSES INTERNAL
-
TUJUAN BAB 6
Memberi pemahaman mengenai proses internal dalam perusahaan, yaitu: inovasi, proses operasi, pemasaran dan pelayanan purna jual
-
INOVASI
Inovasi adalah penanda kemampuan bersaing suatu perusahaan
Inovasi merupakan perbaikan kinerja perusahaan
-
MENGAPA DIPERLUKAN INOVASI?
Siklus produk semakin singkat
Rasio kecepatan masuk pasar linear terhadap profit
-
Bagan Proses InovasiIDER&DProses InovasiProduk LamaSumber EksternalSumber Internal
-
INOVASI:Produk Baru
Produk turunan
Generasi lanjutan
Produk terobosan
-
Bagan Proses Perancangan Produk BaruKebutuhanPermintaanPelangganPromosiTeleponGagasanProduk BaruSpesifikasiProdukPermintaanProduksiProdukKonsepTeknikal
-
INOVASI:Layanan Baru
Window dressing
Breadhth of offering
Revolutionary
Channel development
-
PROSES OPERASI
Proses konversi material, energi dan informasi menjadi produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Basu dan Wright, 1997)
-
PROSES OPERASI:4 Langkah
Hubungan dengan pemasok
Pengendalian produk dan jasa
Distribusi kepada pelanggan
Pengendalian aspek regulasi dan sosial
-
PEMASARAN
Merupakan gerbang keluar dari kualitas yang dihasilkan (Ishikawa, 1999)
Bertujuan memuaskan kebutuhan pelanggan
-
PEMASARAN:4 Aspek Pertimbangan
Pasar
Investasi
Jalur produk
Aset dan keterampilan
-
PELAYANAN PURNA JUAL
Merupakan variabel penting dalam meningkatkan daya saing perusahaan
-
LAYANAN PURNA JUAL:Aspek Teknis
Sistem dan prosedur
Layanan
Keterampilan pegawai
-
BAB 7KEMAMPUAN SUMBER DAYA
-
TUJUAN BAB 7
Pemahaman dan keterampilan dalam merancang variabel kinerja yang berkaitan dengan kemampuan sumber daya
-
INTANGIBLE ASSET
Sumber daya insani
Sumber daya teknologi
Sumber daya organisasi
-
SUMBER DAYA INSANI
Merupakan sumber daya paling penting untuk dapat memenangkan persaingan
Tulang punggung dari keseluruhan sistem yang dirancang
-
Pengukuran Kesiapan Sumber Daya InsaniLaporan Kesiapan Modal SDM
-
PROGRAM PENGEMBANGAN SUMBER DAYA INSANI
Pendidikan lanjutanPelatihan regulerSistem rotasi kerjaSistem jalur karierSistem K3Evaluasi kinerja individuPengukuran kepuasan pegawai
-
SUMBER DAYA TEKNOLOGI:Pertimbangan dalam Menetapkan Perbaikan Teknologi
Analisis dampak lingkungan
Analisis sistem otomasi
Analisis ergonomi
Sistem dan prosedur kalibrasi
Sistem dan prosedur pemeliharaan
-
SUMBER DAYA ORGANISASI
Kemampuan organisasi untuk bergerak dan menopang proses perubahan yang dibutuhkan dalam melaksanakan strategi
-
MODAL ORGANISASI:4 Komponen
Budaya
Kepemimpinan
Keselarasan
Kerjasama tim dan berbagi pengetahuan
-
PENDEKATAN PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI
Fokus pada pelanggan
Inovasi dan pengambilan resiko
Pemahaman terhadap misi dan strategi
Akuntabilitas
Komunikasi terbuka
-
ASPEK PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
Menciptakan nilai
Penerapan strategi
Pengembangan modal manusia
-
Tahapan Pengorganisasian Pengetahuan
-
BAB 8KETERKAITAN VARIABEL KINERJA
-
TUJUAN BAB 8
Memberi pemahaman mengenai keterkaitan antar variabel kinerja serta proses analisis yang dilakukan dalam menetapkannya
-
4 LEVEL STRUKTUR ORGANISASI
Korporat
Unit bisnis
Internasional
Lantai operasi
-
Contoh Bagan Keterkaitan Antar Variabel Kinerja:
-
ANALISIS FAKTOR
Mengelompokkan faktor ke dalam dimensi yang lebih kecil dan kemudian menarik kesimpulan dari faktor tersebut
Merupakan salah satu bagian dari analisis multivarian
-
METODE ANALISIS FAKTOR:Klasifikasi Penggunaan
Exploratory
Confirmatory
Measuring device
-
2 TEKNIK ANALISIS KETERKAITAN VARIABEL
Analisis komponen utama
Analisis faktor umum
-
LANGKAH-LANGKAH ANALISIS FAKTOR
Penentuan variabelMatriks korelasiEkstraksi faktorMatriks faktorMatriks rotasiPenentuan bobot faktor
-
ANALISIS KORELASI:Kegunaan
Menyelidiki hubungan antar variabel
Membuat kesimpulan mengenai salah satu variabel menggunakan basis variabel lain
-
ANALISIS KORELASI:Arah Hubungan
Korelasi langsung
Korelasi berlawanan
Tidak berkorelasi
-
DIAGRAM TULANG IKAN
Sebab dan akibat
Melakukan kategorisasi dan mengidentifikasi penyebab utama masalah
-
DIAGRAM TULANG IKAN:Kategori Utama
4 M (Method, Machine, Material, Manpower)
4 P (Place, Procedure, People, Policies)
4 S (Surrounding, Supplier, System, Skill)
-
ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS (AHP)
Desain hirarki
Prioritas prosedur
Penghitungan hasil
-
Bagan Mekanisme AHP
-
BAB 9KAJI BANDING
-
TUJUAN BAB 9
Memberi pengetahuan mengenai konsep, metode dan teknik kaji banding
-
KONSEP KAJI BANDING (BENCHMARKING)
Perbandingan
Objek
Mitra
-
7 MACAM BENCHMARKING
Internal benchmarkingCompetitive benchmarkingFunctional benchmarkingProcess benchmarkingGeneric benchmarkingPerformance benchmarkingStrategic benchmarking
-
4 LANGKAH BENCHMARKING
Perencanaan
Pengumpulan data
Analisis
Adaptasi dan perbaikan
-
PENGUMPULAN DATA
Data primer, diperoleh dari: mitra benchmark, korespondensi dan teleconference
Data sekunder, diperoleh dari: Web, perpustakaan atau organisasi profesional
-
MEKANISME KAJI BANDING:Tiga Tahap Site Visit
Persiapan tahap lanjut
Kunjungan
Membina hubungan
-
ANALISIS DATA
Brainstorming
Cause and effect diagram
Root cause analysis
-
ADAPTASI DAN PERBAIKAN:3 Langkah
Mendokumentasikan laporan harian
Memonitor dan mencatat perkembangan
Merencanakan pengembangan
-
Contoh Proses Benchmarking pada Perusahaan IBMPerencanaan dan pengorganisasianMemilih partner BenchmarkingMenetukan kandidat partner BenchmarkingMenentukan apa yang di BenchmarkingMenggabungkan tim BenchmarkingKonseptualisasi usaha BenchmarkingPengumpulan dataPengumpulan data BenchmarkingPersiapan pengumpulan dataAnalisisMemproyeksi tingkat kinerja masa depanMenentukan Gap kinerja saat iniAnalisis hasil BenchmarkingTindakan/AksiPengukuran ulang dan reset BenchmarkPenerapan Aksi dan monitor kemajuanPengembangan rencana AksiMengkomunikasi-kan hasil penemuan Benchmark
-
BAB 10PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
-
TUJUAN BAB 10
Memberi pengetahuan dan keterampilan mengenai tindak lanjut dari penerapan sistem manajemen kinerja
-
PERANGKAT PENDUKUNG:4 Pilar Utama
Pengukuran kinerja
Evaluasi hasil pengukuran
Diagnosa identifikasi proses perbaikan
Tindak lanjut yang harus dilakukan
-
Perangkat Pendukung Penerapan Sistem Manajemen KinerjaEVALUASIPENGUKURANDIAGNOSISTINDAKLANJUTRASIO M/BMODIFIKASIPROSESPELATIHANSUMBERDAYASOSIALISASILAPORANDISPLAYPMSSAAT INIINFORMASI DAN PENGETAHUAN TERKINI
-
PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA: Aspek pertimbangan
Sistem manajemen kinerja saat iniSistem pelaporanSosialisasiAnalisis rasio manfaat-biayaPelatihan yang diperlukanAlokasi sumber dayaDisplay
-
DISPLAY: Aturan Pembuatan
Mudah dibacaTulisan yang menarik perhatianPenggunaan banyak warnaMudah dirancangMudah diperbaruiMudah diaksesMudah diinterpretasikan
-
Contoh Grafik Display:Diagram Sarang Laba-labaProduk CacatWaktu SiklusTingkat PersediaanPengerjaan Ulang
-
PENGUKURAN KINERJA
Memberi pandangan mengenai perbedaan kinerja yang dicapai saat ini dengan target yang diharapkan
Merupakan titik awal untuk analisis lebih jauh
-
EVALUASI KINERJA
Penilaian kinerja yang diperbandingkan dengan rencana atau standar-standar yang telah disepakati
Menggunakan kaji banding internal maupun eksternal
-
DIAGNOSIS KERJA
Proses mendapatkan sebab-sebab dari deviasi kinerja dan menemukan cara untuk mencapai kinerja yang ditergetkan
-
TINDAK LANJUT
Aspek teknis: Fokus pada jangka pendek
Aspek strategis:Fokus pada pengambilan keputusan di level manajemen yang lebih tinggi dan untuk jangka panjang
-
BAB 11STUDI KASUS
-
TUJUAN BAB 11
Agar dapat mendalami sistem manajemen kinerja secara komprehensif dengan cara terlibat secara langsung dalam penyelesaian kasus-kasus di perusahaan/organisasi
-
KASUS 1: Tugas
Rancanglah variabel kinerja dari kerangka kerja sistem Quality Asurance pada perguruan tinggi di Indonesia, lengkap dengan formula dari setiap variabel dan standar kerja yang harus dicapai !
-
KASUS 2: Yayasan Selasar Sunaryo (1)
Sejarah perusahaan:Didirikan tanggal 3 Agustus 1998 dan menaungi Selasar Sunaryo art Space (SSAS)
Bergerak di bidang pengembangan dan pengkajian seni rupa modern dan kontemporer
Lingkup bidang usaha:Penyelenggaraan pameran seni rupa, pementasan seni pertunjukan, pembacaan puisi, pemutaran film dan diskusi, seminar serta sarasehan
-
KASUS 2: Yayasan Selasar Sunaryo (2)
Visi dan misi:Memajukan seni dan budaya Indonesia
Sumber daya:Terdiri dari 3 orang pengurus dan 21 tenaga kerja
Proses Bisnis:Fokus pada kegiatan yang bersifat nonprofit-oriented
-
KASUS 2: Tugas
Merancang sistem manajemen kinerja yang menyangkut:- Framework- Definisi dari setiap variabel yang digunakan- Keterkaitan antar variabel- Formula pengukuran variabel- Standar kinerja yang akan ditetapkan
-
KASUS 3:PT Bandung Valley Manufacturing (1)
An industrial electronics and infrastructure
Activities:Design and development, engineering, assembling and fabrication, installation and commisioning, maintenance and training
Focusing on efficiency and effectiveness of production system in facing competition in a global market
-
KASUS 3:PT Bandung Valley Manufacturing (2)
Vision:To be a world class electronics company
Mission:Raise the stakeholders welfare through inovation of products of industrial electronics and infrastructure
-
KASUS 3:PT Bandung Valley Manufacturing (3)
Efforts and strategy :- Minimize failures in production- Continuosly improving the efficiency and effectiveness- Focus on new product innovation- Improvement of a supporting system of production - Co-operate with other companies and institutions- Alliances with local and international partners
-
KASUS 3:Pertanyaan Diskusi
Apakah skenario perusahaan dan peta strategi yang dirancang dapat membawa PT Bandung Valley Manufacturing menjadi perusahaan kelas dunia?
Apakah rancangan peta strategi tersebut sudah cukup tepat?apakah ada usulan rancangan lain?
-
KASUS 4:Pertanyaan Diskusi
Tunjukkan dengan diagram tulang ikan, penyebab masalah kualitas pada jalur Greasex?
Apa langkah-langkah umum yang sebaiknya dilakukan untuk menetapkan program perbaikan kontinu?
*