Managing the Human Side of Change

2

Tema for dagenTema for dagen

• Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt?

• Kan endringer gjennomføres på en menneskelig måte?

• Hvordan sikre god dialog i endringsprosesser?

3

26,20

26,80

20,7

6,1

9,8

4,9

2,4

3

26,00

25,50

14,7

12,1

9,1

7

2,8

2,8

Menneskelige faktorer oglederskap

Strategier og endringer

Informasjonsteknologi

Organisere internasjonalsatsing

Markedsføring

Teknologi

Etikk

Myndigheter

Verden

Norge

Hva vil påvirke næringslivet mest fra år 2000?Basert på svar fra 500 toppledere, hvorav 64 norske (svarene i prosent)

Kilde: Dagens Næringsliv 19.10.96 (PA Consulting Group)

4

5

Alle synes enige – men hva er galt?Alle synes enige – men hva er galt?

• Endringsprosesser gir sjelden den effekten som var tiltenkt

• Prosessene tar lengre tid enn planlagt

• Folk er ofte demotivert og mener deres kompetanse og talent ikke blir brukt godt nok

• Folk føler seg ikke ”in the loop”

• Endring skjer til tross for menneskers unike ferdigheter heller enn i tråd med….

6

Endring er en utfordring

“ It should be borne in mind that there is nothing more difficult to arrange, more doubtful of success, and more dangerous to carry through that initiating changes... The innovator makes enemies of all those who prospered under the old order and only lukewarm support is forthcoming from those who would prosper under the new”

Machiavelli ( 1469-1527)

7

Endring og omstilling

MED MINDRE OMSTILLING FOREKOMMER, SÅ BLIR ENDRINGEN ALDRI EFFEKTIV

ENDRING

• er den nye situasjonen (struktur, prosedyrer, jobber)

• er ytre

• er målet (endepunktet for reisen)

ENDRING

• er den nye situasjonen (struktur, prosedyrer, jobber)

• er ytre

• er målet (endepunktet for reisen)

OMSTILLING

• er psykologisk tilpasning (vekst)

• er en mer indre prosess – i den enkelte og i teamet

• er selve reisen

OMSTILLING

• er psykologisk tilpasning (vekst)

• er en mer indre prosess – i den enkelte og i teamet

• er selve reisen

8

Organisasjonens isfjell

SystemsStructure

Strategy

ProcessesLeadership

SkillsValuesBehaviourAttitudes

9

FORANDRING ?!

Systems

StructureStrategy

Vaner

Leadership

Skills

Values

BehaviourAttitudes

Uformellestrukturer

10

Den nye modellen for endring sier,

“A” Endringsdyktig

Den gamle modellen for endring sa,

“A” “B”

11

“Nesten ingen liker atendring

blir gjort for them.

Nesten alle liker atendring

blir gjort av dem.”

— Carol Kinsey Goman, Ph.D.

12

AvstemmingAvstemming

Hva har din organisasjon lært av de tidligere endringsprosessene?

1) Dyp innsikt: bevisst læring av erfaring

2) Bevissthet: en viss forståelse av hva som fungerte bra og ikke så bra

3) Lokalbedøvelse: det gjør litt vondt med en gang, men hvem vet hvorfor

4) Ingenting: vi gjør de samme feilene og de samme riktige tingene hver gang

13

Den menneskelige faktorDen menneskelige faktor

Den største kraften i endringsprosesser kommer fra daglig person-til-person interaksjon og dialog

Vi må fokusere på å bygge opp kontinuerlig endringsvilje hos ledere og ansatte, og i hele organisasjonen.

14

Endringsdyktige mennesker kan…Endringsdyktige mennesker kan…

• Holde FOKUS på forretningsmesige mål i omstillingsprosesser

• Være FLEKSIBLE og tilpasse seg endrede rammebetingelser

• Være proaktive og FASILITERE prosessen slik at de som strever med omstillingen får hjelp

• Bevege seg FORT gjennom endringsprosessen, hver gang

• Forventer og er åpen for neste utfordring, og ser på denne som en mulighet for forbedring

15

EndringskompetanserEndringskompetanser

Fokus

Fleksibilitet

Fort

Fasilitere

16

EndringskompetanserEndringskompetanser

Fokus

Søke informasjon heller enn å vente på den

Identifisere hva du har kontroll over og konsentrere tiltak om det du kan gjøre noe med

Systematisk planlegging av hvilke oppgaver som skal gjøres for å implementere endringen

17

Fleksibel

EndringskompetanserEndringskompetanser

Selv om en fokusert så må en ha evne til å improvisere!

Tilpasse oppgavene og tilnærmingsmåten til endrede rammebetingelser og krav

Ta sjanser for å få ting gjort – MOT!

Være i stand til å operere effektiv selv om ikke alle strukturer er på plass

18

EndringskompetanserEndringskompetanser

Hjelpe folk som strever med endringen

Vite hvor folk er i endringskurven!

Samarbeide med andre for å nå målene

Fokusere på fordelene med endringen, både for deg selv og andre

Fasiliterende

19

EndringskurvenEndringskurven

20

Kjennetegn ved omstillingerKjennetegn ved omstillinger

• Høy usikkerhet

• Opplevd manglende sammenheng

• “Nå igjen!!”

• Høyt emosjonelt stress

• Høy energi (mulig uten retning)

• Kontroll blir viktig

• Fortiden idylliseres

• Økede konflikter

• Endringshistorien avgjør ofte reaksjonsformen

21

Hvor er folk i omstillingskurven?Hvor er folk i omstillingskurven?

• Ikke ennå i omstilling (benektning):- Det vil ikke angå oss

- Hvilken nyhet? Å, mener du den nye organisasjonen. Jeg fulgte ikke så godt med…

• Opptatt av avslutning og tap- For en vanvittig ide. Hvem kom på dette?

- Jeg kommer virkelig til å savne dette overfylte kontorlandskapet

- Jeg føler jeg har mistet kontrollen

- Der gikk mine karrieremuligheter ut av vinduet

22

Hvor er folk i omstillingskurven?

• I den nøytrale sonen:- Noen dager føler jeg vi er på rett vei, andre dager er jeg helt

forvirret

- Er det noen som styrer dette toget?

- Jeg har en kjempegod ide. Skjønner ikke hvorfor jeg ikke kom på det før

• Ny begynnelse- Det føles som om vi kommer ut av en lang, mørk tunnel

- Team-møtet i går var bra, vi begynner å få tak på det

- Når en blir vant med dette nye systemet, så er det ikke så verst

23

Hvor er folk i omstillingskurven?

• Ferdig med omstillingen:

- Det er rart så ubehagelig dette var. Det føles som historie nå

- La du merke til produksjonstallene? Vi begynner å nå målene våre igjen

- Det tok meg lang tid å venne meg til de nye folkene, men nå føles det som vi alltid har jobbet sammen

24

EndringskompetanserEndringskompetanser

Opprettholde momentum og komme videre

Samle informasjon, og ta beslutninger som gjør at vi kommer videre

Få frem ideer for å fjerne hindringer og/eller blokkeringer som kan bremse fremdrift

Fort

25

Gapet mellom nåsituasjonen og visjonen skaper nødvendig energi for endringsarbeidetGapet mellom nåsituasjonen og visjonen skaper nødvendig energi for endringsarbeidet

VISJON

NÅ SITUASJONEN

…men merk at pilene går begge veier!!

26

Hvorfor gjør folk motstand mot endringer? Hvorfor gjør folk motstand mot endringer?

• Måten

- påtvunget forandring

- mangel på informasjon

• Innholdet

- ingen opplevde fordeler eller goder

- trussel mot opplevd maktbase

- trussel mot opplevd status

- manglende samsvar mellom egne verdier eller selvbilde

• Psykologiske faktorer

- redsel for å mislykkes

- redsel for å dumme seg ut

- redsel for det ukjente

27

KommunikasjonskurvenKommunikasjonskurven

TidStatus Quo Visjon

Eie

rska

p

OppmerksomIndivider har hørt om

prosjektet, vet hva det går ut på, og hva en

prøver å få til

AkseptereIndivider er mottakelig

for å jobbe med de endringene som dette

medfører

EierskapIndivider har akseptert sin del av ansvaret og birdar aktivt, også med å forbedre prosjektet

og sannsynligheten for at vi kommer i mål

ForståIndivider har en

forståelse for implikasjonene av prosjektet, hvilke

fordeler dette vil ha i ulke deler av

organisasjonen(gjerne også på en selv)

EngasjertIndivider er aktivt

involvert og birdrar til at prosjektet bringes

fremover

28

Gode råd i all samtaleGode råd i all samtale

1. Enkelhet

2. Direkte

3. Spør når du ikke vet eller forstår

4. Vær ikke lur

5. Vær forberedt

6. Tilbakemelding i tråd med - S A K

29

““They may forget They may forget what you said, but what you said, but they will never forget they will never forget how you made them how you made them feel.”feel.”

Carl W. Buechner

30

Etter mørkets frembrudd kunne utkikken rapportere til kapteinen: “Lys signal ved styrbord baug”. ”Står det i ro eller i bevegelse?” spurte kapteinen.Utkikken svarte, “Stabilt kaptein”, som betød at skipene var på en farlig kollisjonskurs. Kapteinen ba signalmannen: “Signaliser til det skipet: Vi er på kollisjonskurs, forandre kurs 20 grader.”Tilbake kom signalet, “Råder deg til å forandre kurs 20 grader.”Kapteinen sa, “Send beskjed om at dette er kapteinen, og be dem forandre kurs med 20 grader.”

Tilbake kom svaret, “Jeg er matros. Du bør forandre kurs med 20 grader”. Kapteinen ble rasende. Han sa, “Send at vi er et slagskip. Forandre kursen med 20 grader umiddelbart.”

To skip på tokt

31

Tilbake kom svaret: “Jeg er et fyrtårn”.

Slagskipet forandret kurs.