Management_strategic. Ogrean_C. - Tutulea_A..pdf

Management strategic

5

Capitolul 1

EMERGENA CONCEPTULUI I PRACTICII MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. Provocrile schimbrii determinante ale abordrii strategice a managementului

ntr-o lume caracterizat prin schimbri frecvente, de mare

amplitudine i profunzime, care cunosc o rat a difuziei nemaintlnit cum este lumea n care trim singura constant a evoluiei firmei o reprezint tocmai aceast schimbare, care a devenit n ultimul timp starea normal, de echilibru dinamic ntre coordonatele creia firma evolueaz. Stabilitatea, ca i component esenial a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp n urm, a cedat locul: competiiei crescnde, desfurate la nivel global; inovaiilor i schimbrilor tehnologice rapide; problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile; unei serii ntregi de restricii i oportuniti complexe i provocatoare ce acioneaz exogen i endogen asupra firmei.

nc din anul 1968, P. Drucker sugera c managerii nu au alt ans dect de a anticipa viitorul i de a ncerca s-l modeleze, iar managerii care se preocup numai de sarcinile imediate crora trebuie s le fac fa tind s ignore deciziile critice pentru prosperitatea i supravieuirea viitoare a firmei. Cunoscnd toate acestea, desigur c orice manager responsabil va ncerca s priveasc nainte i s previzioneze modificrile forelor pieei, oportunitile i riscurile care-l pndesc, innd ns cont de faptul c nu toate aspectele privina viitorului au acelai grad de predictibilitate, astfel nct rezultatele demersurilor sale vor fi mai mult sau mai puin exacte. Aceasta nu nseamn, ns, c managerii trebuie s renune la ncercrile de anticipare a viitorului, iar anticiparea schimbrilor, chiar dac devine mai complex i mai dificil, este cu att mai necesar cu ct schimbrile ce


6

apar sau se prevd sunt mai consistente i se succed ntr-un ritm care se accelereaz continuu; ea poate fi facilitat dac se ia n considerare efectul Titanic formulat de ctre K. Watt sub form de principiu, la sfritul anilor 1970: mrimea dezastrelor descrete pe msur ce oamenii le cred posibile i proiecteaz prevenirea sau mcar minimizarea efectelor lor.

Fiecare organizaie de astzi trebuie s-i construiasc n nsi structura sa managementul schimbrii1, argumenta, n 1993, P. Drucker. n acest proces, managerul are obligaia s conceap schimbarea ca pe o constant n managementul societii comerciale, iar noul n management ca parte a schimbrii cu o contribuie semnificativ n creterea profitului unitii i protecia social a salariailor.2 Firmele care accept inovaia ca mod de via3 iau decizia contient de a tri ntr-un mediu dinamic i trebuie s-i creeze o cultur organizaional favorabil schimbrii. Conceptul de haos creator descris de Nonaka i bazat pe aseriunea c dezechilibrul este sursa unei noi ordini impune considerarea echilibrului ca o etap de stagnare, pe ct vreme managementul dezechilibrului ofer mediul creator dorit i poate fi un model al operrii ntr-un astfel de mediu n rapid schimbare. nsi organizaia societii postcapitaliste este un destabilizator, dup cum spunea, n 1995 P. Drucker, iar ntruct funcia ei este de a valorifica cunotinele resursa primordial, a crei perisabilitate este tot mai pronunat, distrugerea creatoare bazat pe schimbare constant i pe inovare va fi calea principal n drumul spre progres.

n lucrarea sa Originea speciilor, C. Darwin sugera c acelea care se adapteaz cel mai bine schimbrilor vor fi cele care vor supravieui; aceast tez se poate aplica n mod similar i firmelor, dup cum se aplica, n cazul lui Darwin, organismelor ce aparin lumii biologice: firmele care acioneaz proactiv au mai multe anse de reuit dect cele care acioneaz reactiv la schimbri, datorit abilitii de a previziona unele schimbri iminente ale mediului i de a fi gsite

1 Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 50 2 Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997, p. 381 3 i aici privim inovaia n sens larg, ce nglobeaz toate cele trei aspecte fundamentale de generare a noului: mbuntirea continu a tehnicilor, metodelor i procedeelor; exploatarea, respectiv dezvoltarea de noi aplicaii pornind de la propriile succese; inovaia propriu-zis, organizat ca un proces sistematic


7

pregtite n faa acestora, profitnd n acelai timp de oportuniti i ferindu-se de posibilele riscuri i/sau ameninri.

Dac, cu ani n urm, accentul n privina managementului firmei era pus pe latura sa operaional, iar provocarea major ce sttea n faa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziie, prin producerea de bunuri i servicii la preurile pe care clienii erau dispui s le plteasc, astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne cu siguran o preocupare major a managerilor, problema cheie pentru supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului su, turbulent i schimbare rapid. Opinia dominant a devenit acum c o firm poate depi problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor interne dac strategia sa este una eficace/corect, dar nu va putea fi capabil s depeasc efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar dac activitile sale operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite.

Sfera managementului strategic (care asigur o firm c face ceea ce trebuie) a devenit deci precumpnitoare n faa celei a managementului operaional (care indic unei firme c face lucrurile aa cum trebuie). Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud i nu acioneaz independent: ele intr n relaii una cu alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu zi ct i viitorului pe termen lung al firmei. n contrast fa de societatea industrial, n care primeaz producia, n cea postindustrial se va manifesta astfel tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit, simulat, prin mijloace moderne, n avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor forme alternative de tehnologii, cultur i organizare social.

De aceea, esena formulrii unei strategii competitive const n racordarea firmei la mediul su. () Cea mai bun strategie pentru o firm dat este n ultim instan o construcie unic care i reflect mprejurrile specifice (Michael E. Porter), iar realizarea strategic suprem const n a-l face pe concurent s cread c poziia ta este att de puternic nct s cedeze fr lupt/mpotrivire.4

ntruct nu exist un cel mai bun mod de a face lucrurile, strategiile trebuie s se gseasc n strns corelaie cu structurile i mediile complementare pentru a fi capabile de succes Miller, 1988.

4 Davidson, M., The Grand Strategist, Macmillan London Limited, 1995, p. 40


8

Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gndi n mod strategic, de a fi contient de alternativele i obiectivele strategice posibile, de abilitatea de a recunoate critic caracteristicile mediului, de a diagnostica firma n termenii a diferite caracteristici critice i de a fi capabil de a modela aceste caracteristici astfel nct firma s fie ct mai bine adaptat mediului su pentru atingerea obiectivelor strategice propuse.

Un rol important revine n acest context viziunii strategice, care discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor, precum i alocaiile de resurse necesare. ( Ea) se aplic la planurile i programele de dezvoltare intern ale societii comerciale n funcie de forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung.5

Odat formulat viziunea strategic sub forma unei reprezentri a ceea ce se dorete a fi firma n viitor, translatarea ei ntr-un spaiu temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se va face cu ajutorul unor elemente crora li se atribuie un neles specific managementului strategic: misiunea i obiectivele firmei.

Managementul strategic se desfoar n cadrul contextului general oferit de misiunea firmei, i o sarcin fundamental a sa este tocmai aceea de a se asigura c misiunea este corect definit i relevant pentru scopul fundamental al firmei n cadrul mediului su n permanent schimbare. Managementul strategic este preocupat att de scopuri ct i de mijloace: n ceea ce privete scopul, el formuleaz o imagine/viziune asupra modului n care firma va arta n viitor, iar n ceea ce privete mijloacele, el arat cum se ateapt ca acea imagine/viziune s devin realitate. Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea i conceptualizarea ideilor privind evoluia firmei. Dar, el trebuie s fie translatat ntr-un management empiric, care s decid cum se va ajunge practic acolo.

Pe msura adncirii competiiei globale, managerii vor fi tot mai mult judecai n funcie de abilitatea lor de a identifica, cultiva i exploata competenele distinctive care fac posibil creterea, astfel nct devine necesar chiar reconsiderarea noiunii de firm. Pe termen scurt, competitivitatea unei firme deriv din raportul pre/performan nregistrat pentru produsele curente. Dar supravieuitorii primului val al

5 Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 93


9

competiiei globale, Vestul i Japonia deopotriv au convers ctre standarde formidabile similare n privina produselor, costurilor i calitii obstacole minime n calea competiiei continue dar tot mai puin importante ca surse ale avantajului diferenial.

Pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la costuri mai sczute dect competitorii i mai rapid dect acetia, competenele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele reale ale avantajului trebuie s se gseasc n abilitatea managementului de a integra tehnologiile i abilitile de producie n competenele care permit firmei s se adapteze rapid mediului n schimbare. Competenele distinctive se refer att la armonizarea i integrarea diferitelor fluxuri de tehnologii, ct i la organizarea muncii i crearea de valoare. Ele nu se diminueaz prin utilizare ci, dimpotriv, spre deosebire de activele fizice, ce i pierd valoarea n timp, ele se ntresc pe msura aderrii la ele i aplicrii lor.

n condiiile globalizrii schimburilor i interdependenei crescnde a economiilor naionale, ale exacerbrii concurenei internaionale i intensificrii rolului factorului tehnologic, problema esenial a firmelor a devenit punerea n funciune a unui sistem integrat de management strategic, care s le permit n permanen s rspund modificrilor mediului dar, mai ales, s elaboreze ipoteze privind tendinele cele mai probabile ale evoluiei acestuia, pentru a-i adapta ct mai bine i ct mai rapid strategia. Managerii de astzi trebuie s gndeasc strategic cu privire la poziia firmei lor i la impactul condiiilor n schimbare. Ei trebuie s urmreasc ndeaproape mediul extern pentru a cunoate cnd s instituie schimbarea strategiei, trebuie s-i cunoasc mediul intern suficient de bine pentru a ti ce fel de schimbri strategice s iniieze, sau mai simplu spus, principiile managementului strategic trebuie s conduc ntreaga abordare managerial a firmei.

Exist raiuni puternice n favoarea asocierii unui bun management cu modul n care managerii dezvolt i execut strategia: buna execuie a unei bune strategii este, de regul, o reet dovedit a succesului n afaceri. Totui, o strategie elaborat i implementat la un nivel superior nu garanteaz o continu performan firmei: chiar i firmele bine conduse pot suferi cderi pentru scurte perioade din cauza unor condiii adverse ce depesc posibilitile managementului de a le prevedea sau de a reaciona. Dar ghinionul unor evenimente adverse


10

nu scuz niciodat insuccesul repetat an de an. Esena realizrii unei bune strategii const n ctigarea unei poziii suficient de puternice i n acelai timp flexibile pentru a fi capabili de a obine succesul i performana n ciuda unor factori externi neprevzui i neateptai.

n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic. Managementul strategic reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile/serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; (el) are deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.6

Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie, implementare i utilizare sistematic a unei strategii, avnd urmtoarele caracteristici de baz: abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis, n

continu corelaie cu mediul su exterior, n continu interdependen dinamic ntre potenialul i aciunile proprii pe de o parte, i concurena, clienii, furnizorii, pe de alt parte;

atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori, pe baza unor analize, evaluri i prognoze ale evoluiei principalilor factori de influen i sunt inute la zi prin monitorizare sistematic;

concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane i informaionale) necesare;

acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora.

6 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 10-11


11

Avantajele abordrii i practicrii managementului strategic se vor reflecta n aceea c:7 1. ofer o mai bun orientare pentru ntreaga firm n ceea ce privete

punctul crucial ce ncercm s facem i ce urmrim s realizm, asigurndu-se unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice;

2. i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la noile oportuniti i la ameninri, fiind forma de conducere cel mai bine adaptat n direcia anticiprii evoluiilor viitoare;

3. le d posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n ceea ce privete nevoile de resurse de capital i umane, cu efecte directe asupra mbuntirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltrii rapide i consolidrii poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a competitivitii;

4. ajut la unificarea/coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurnd cadrul necesar implicrii puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;

5. creeaz o poziie managerial proactiv, contracarnd tendinele spre un management reactiv i defensiv.

Managementul strategic este cel care creeaz avantajul competitiv care duce la succes. El nhmeaz n aceast direcie ntregul potenial al firmei, determinnd ca deciziile operaionale uzuale s fie luate pe baza unei strategii preexistente. Totul are n vedere intenia asigurrii avantajului competitiv. Management strategic este deci, o sarcin permanent a ntregii firme; este un mod de a gndi, un ghid de aciune i factorul determinant al comportamentului fiecrui membru al firmei. Scopul su este de a crea un set de capabiliti distinctive, care au valoare special/deosebit pentru un anumit segment al pieei. Atingerea acestui scop permite poziionarea firmei n direcia unei performane superioare susinute, care este marca succesului strategic.

Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se manifest tot mai mult, el este arareori pus n practic cu succes, iar motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze pe mbuntirea alocrii resurselor financiare direcie n care s-au

7 vezi Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992 i Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999


12

orientat cu precdere firmele. Dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce n centru ateniei comportamentul individual i de grup care determin avantajul competitiv; el este n primul rnd i cu precdere un management al oamenilor, i nu al banilor. Eroarea se poziioneaz chiar n momentul stabilirii obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie, iar rezultatul este un numr mare de manageri manipulatori de bani i un numr prea mic de manageri ai oamenilor. Nu poi pur i simplu s alegi o int/un scop, este necesar s ti i cum s o/l atingi, i desigur, trebuie s testezi dac varianta aleas este fezabil din punct de vedere al resurselor disponibile.

Alegerea unor scopuri i dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a crui finalitate este att acceptabil, ct i posibil. Pasul critic const n alegerea setului de competene distinctive pentru segmentul de pia int vizat, verificarea/testarea dac aceast alegere poate genera o poziie favorabil n raport cu concurenii.

Tendina de accentuare a rolului managementului strategic fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective. De aceea, n prezent i n perspectiva imediat, activitatea economic se caracterizeaz i se va caracteriza prin aplicarea consecvent a metodelor managementului strategic, esenialmente proactiv i preventiv i a unor forme de organizare flexibile i participative.

Fie c este privit ca managementul problemelor de durat ale firmei sau managementul practicat de ealonul superior al firmei, ca form de adaptare la mediu sau ca form esenial a conducerii previzionale, managementul strategic are un loc asigurat n tiina i practica managementului. Evoluiile din ultimele decenii, caracterizate n plan teoretic de apariia unor lucrri de referin n domeniu, i n plan pragmatic de cutri ale managerilor de vrf pentru supravieuirea sau


13

dezvoltarea firmelor pe care le conduc, nu reprezint dect vrful iceberg-ului pe care-l reprezint aceast disciplin i aplicaiile sale practice. Ar fi, totui, o eroare dac s-ar considera c managementul strategic poate rezolva orice problem i n orice condiii. Pot s existe numeroase abordri defectuoase cu rezultate nedorite, cu att mai mult cu ct este vorba de o tiin afectat de situaional.

De fiecare dat condiiile de utilizare ale unui instrument managerial specific sunt altele, fapt ce oblig la precauii suplimentare i la acceptarea a priori a existenei unui numr de variabile necontrolabile cu influene asupra aciunilor n desfurare. Cunoaterea modului de utilizare a instrumentarului i a conceptelor strategice i adaptarea lor corect la situaie fac posibil apariia diferenelor sesizabile ntre o firm cu un management performant i alta cu un management defectuos. Sintetizarea unor sugestii privind aciunile viitoare proprii ale unei firme pe baza experienei altora este util, dei nu exist reete sigure pentru c nu se pot reproduce perfect situaiile.

1.2. Managementul strategic esen, importan, concepte de baz

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n

vocabularul managementului n anul 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic iniiat de ctre Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite ale Americii. Emergena managementului strategic ca practic a afacerilor este ns rezultatul unei evoluii produse pe parcursul ntregului secol al XX-lea n esena, concepia dominant i mijloacele de aciune ale firmelor. Potrivit lui Igor Ansoff i Edward McDonnell8 etapele acestei evoluii ar fi marcate de urmtoarele caracteristici dominante: perioada produciei de mas care a durat de la nceputul

secolului al XX-lea pn n anii 1930 i a crei caracteristic esenial era orientarea activitii industriale ctre perfecionarea

8 vezi Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, London, 1990, pp. 3-8; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 2-5


14

mecanismului specific acestui tip de producie astfel nct s se minimizeze costurile de fabricaie. Preocuparea managerial dominant a acelei perioade era eficiena produciei, iar succesul pe pia era dependent de capacitatea de a produce ct mai mult la un cost unitar ct mai sczut. n consecin, activitatea managerial era introvertit, orientat spre mecanismele interne ale firmei, atenia acordat mediului de afaceri al firmei fiind minim;

perioada marketingului de mas care se extinde din anii 1930 pn dup 1960 i care a fost determinat de saturarea progresiv a cererii pentru majoritatea produselor i serviciilor, ca urmare a creterii continue a produciei i a reducerii costurilor de producie. Semnalul a fost dat de firma General Motors care, introducnd practica lansrii anuale a cte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocuprii dominante a managementului firmei de la producie la pia. Managementul se extrovertete, n sensul c preocuprile privind mediul de afaceri i schimbrile produse n cadrul acestuia devin precumpnitoare; totodat, standardizarea produselor este nlocuit treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare, activitatea managerial a devenit mai complex, componenta de marketing a acesteia reclamnd acceptarea noilor realiti ale luptei competitive pe pia, dobndirea de noi abiliti, adoptarea unor noi comportamente i dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;

perioada postindustrial pregtit de modificrile profunde care s-au produs n anii 1950 n structura, mecanismele i tendinele mediului economic i social al activitii firmelor din rile cele mai industrializate; motorul principal al acestor schimbri l-a constituit progresul tehnologic, care a fost impulsionat att de progresul spectaculos al tiinei, ct i de cerinele rezolvrii ntr-o perioad relativ scurt a gravelor probleme generate de cteva sfidri majore: iminena epuizrii resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecionarea arsenalelor militare, etc. n acest context, centrul de greutate al cererii de produse/servicii n majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfcute n cea mai mare parte ca urmare a dezvoltrilor realizate n perioadele precedente, pe cele calitative, ale cror termeni de referin privesc etica vnzrilor, etica publicitii, operativitatea i eficacitatea serviciilor post-


15

vnzare. Cercetarea-dezvoltarea au devenit activiti-cheie ale firmei, capabile nu numai s asigure soluiile necesare creterii productivitii i mbuntirii produselor/serviciilor, dar i s constituie un redutabil instrument n crearea i meninerea avantajului competitiv al firmei pe pia; concurena pe piee s-a intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor, penuriei resurselor i accesului discriminatoriu la acestea, accelerrii inovrilor tehnologice. n anii 1990 turbulena mediului afacerilor a continuat s se intensifice i, sub imperiul noilor realiti politice, economice, sociale i tiinifico-tehnologice, s genereze noi provocri managementului firmei, care s-au adugat celor vechi i au determinat sporirea apreciabil a complexitii actelor manageriale: accentuarea integrrii economice internaionale la nivel statal, a celei a firmelor n economia mondial prin diferite tipuri de aliane, restructurarea organizatoric a firmelor, noile provocri ce vizeaz managementul rolul, funciile i legitimitatea acestuia, preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor internaionale asupra celor economice interne, etc.

Ca urmare a acestor transformri n abordarea problematicii manageriale la nivel microeconomic, Ansoff i McDonnell consider c au existat 4 stadii distincte n evoluia sistemelor de management, determinate de abordri sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile i mai complexe9: managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930, n

care schimbrile erau rare i se produceau foarte lent, fapt ce fcea viitorul relativ uor previzibil; specific acestui sistem de management era existena procedurilor i a sistemelor de operare manuale, preocuparea central a managerilor fiind exercitarea continu i riguroas a controlului financiar;

managementul prin extrapolare, aplicat aproximativ n perioada 1930-1960/70, n care ritmul schimbrilor s-a accelerat vizibil, dar nu n aa msur nct s mpiedece previziunea viitorului pe baza extrapolrii datelor privind activitatea trecut a firmei; bugetarea operaiilor i a capitalului, nceperea planificrii pe termen lung i

9 vezi Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, London, 1990, pp. 12-25, dup Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 8-9


16

introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existena acestui sistem;

managementul prin anticiparea schimbrilor, specific perioadei 1960/70-1990, n care ncep s apar discontinuiti, schimbrile, dei rapide, avnd nc un ritm care permitea anticiparea lor i luarea msurilor adecvate de rspuns; ameninrile predictibile i oportunitile ncep s fie percepute mai desluit graie planificrii strategice periodice i practicrii unui management strategic incipient;

managementul prin rspunsuri flexibile i rapide, dezvoltat n prezent, n condiiile n care numeroase schimbri se produc att de rapid nct nu dau rgazul necesar anticiprii lor i reaciilor adecvate; caracteristicile acestui sisteme sunt: - planificarea situaional; - axarea pe rezultate strategice; - perceperea semnalelor slabe indicaii timpurii imprecise cu

privire la iminena producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activitii firmei;

- reacia la surprizele strategice schimbri care: se produc brusc, neanticipat; pun probleme n rezolvarea crora firma nu are experien; reclam rspunsuri urgente ce nu pot fi pregtite prin proceduri normale, iar lipsa de reacie a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportuniti majore sau schimbarea brusc a situaiei ei financiare. n aceast evoluie a sistemelor de management sunt evidente

2 tendine majore: pe de o parte, trecerea de la focalizarea preocuprilor manageriale

aproape exclusiv pe situaia intern a firmei la cea pe relaiile firmei cu mediul ei de aciune, respectiv trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit;

pe de alt parte, creterea continu a funciei manageriale de previziune, n cadrul creia planificarea pe termen lung a cedat treptat locul planificrii strategice i aceasta a fost apoi, progresiv, nlocuit de planificarea specific managementului strategic. Referitor la aceast tendin se impun a fi fcute urmtoarele precizri: planificarea pe termen lung este cea n care tendinele viitoare

sunt determinate pe baza extrapolrii datelor privind evoluie


17

trecut, mod de prefigurare a viitorului de conduce, n mod inevitabil, la fixarea unor obiective optimiste, rezultate din aplicarea unor coeficieni de cretere realizrilor anterioare i care, n cea mai mare parte a cazurilor, nu sunt realizate n cadrul evoluiilor ulterioare. Spre deosebire de aceasta, planificarea strategic se bazeaz pe 2 premise net diferite: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare s rezulte din extrapolarea performanelor trecute i nici s fie superioare acestor performane; instrumentul de baz al planificrii pe termen lung (extrapolarea) este nlocuit cu o metodologie mult mai complex, care presupune: - analiza perspectivelor de evoluie a firmei, n cadrul creia

se evideniaz tendinele, oportunitile i ameninrile care pot influena semnificativ aceast evoluie;

- analiza competitivitii firmei, axat pe identificarea posibilitilor de mbuntire a performanelor ei n condiiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de afaceri;

- analiza portofoliului strategic al firmei, n cadrul cruia se evideniaz perspectivele pe care aceasta le are n diferite domenii de afaceri, se compar perspectivele respective, se identific cele mai promitoare, se stabilesc prioriti i se aloc n mod corespunztor resursele necesare;

- analiza diversificrii afacerilor firmei, a crei menire este de a identifica noi domenii de aciune promitoare pentru firm (n cazurile n care analiza portofoliului strategic relev vulnerabilitatea portofoliului existent sau un dezechilibru ntre obiectivele pe termen lung i cele pe termen scurt).

planificarea specific managementului strategic adaug 2 noi componente procesului planificrii strategice, prin care se dovedete mai bine adaptat provocrilor adresate firmei de un mediu cu turbulen crescnd, mai apt de a prefigura rezistena pe care o vor genera schimbrile viitoare profunde pe care le va suferi firma, precum i mai riguroas n desemnarea aciunilor ce trebuie iniiate de managementul general pentru a surmonta aceast rezisten: - planificarea capabilitii firmei la nivel funcional (marketing,

cercetare-dezvoltare, producie, financiar, personal) i al


18

managementului general (structura firmei, capacitatea managementului general de a face fa noilor exigene, cultura firmei, structura puterii n cadrul acesteia, abilitile i mentalitile membrilor conducerii strategice);

- stabilirea aciunilor manageriale sistematice destinate s nving rezistena la schimbri manifestat n cadrul firmei.

Managementul strategic definete stadiul prezent al evoluiei schiate mai sus i reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i de aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar n lumina precizrilor din Tabelul 1.1.:

Tabelul 1.1. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic Planificarea strategic Managementul strategic

Proces analitic complex care cuprinde: - analiza situaiei existente; - stabilirea obiectivelor activitii viitoare;- precizarea cilor i mijloacelor de

aciune.

Proces analitic i de aciune complex care cuprinde:

- formularea strategiei pe baza: - analizei mediului intern i extern al

firmei - identificrii alternativelor de rspuns - alegerii strategiei (celei mai potrivite

alternative); - aplicarea strategiei; - evaluarea strategiei.

Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor de natur uman, comercial, tehnologic i economic specifice activitii firmei

Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n planificarea strategic, la care se adaug altele de natur politic, legislativ-normativ, sociologic, psihologic, de psihosociologie organizaional, ecologic, etc.

Se finalizeaz n planuri pe baza crora se detaliaz programele de aciune

Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea, aplicarea i evaluarea strategiilor

Se efectueaz utiliznd o metodologie consacrat de planificare

Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei)

Reprezint o form de management bazat pe plan, care urmrete adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a firmei.

Reprezint o form de management prin rezultate, care urmrete dobndirea avantajelor competitive pentru firm.


19

Coninutul diferitelor componente ale managementului strategic (vezi Fig. 1.1. Definirea managementului strategic i configurarea acestuia) ofer posibilitatea identificrii i reliefrii avantajelor abordrii strategice i practicrii managementului strategic10: oferirea unei mai bune orientri pentru ntreaga firm n ceea ce

privete punctul crucial ce ncercm s facem i ce urmrim s realizm, asigurndu-se unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice, prin plasarea strategiei ca reper esenial n funcie de care se definesc celelalte elemente ce guverneaz dezvoltarea firmei;

i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la noile oportuniti i la ameninri, fiind forma de conducere cel mai bine adaptat n direcia anticiprii evoluiilor viitoare;

le d posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n ceea ce privete nevoile de resurse de capital i umane, cu efecte directe asupra mbuntirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltrii rapide i consolidrii poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a competitivitii;

ajut la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurnd cadrul necesar implicrii puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;

crearea unei poziii manageriale proactive, contracarnd tendinele spre un management reactiv i defensiv.

Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se manifest tot mai mult, el este arareori pus n practic cu succes, iar motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze pe mbuntirea alocrii resurselor financiare; dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce n centrul ateniei comportamentul individual i de grup care determin avantajul competitiv11; el este n primul rnd i cu precdere un management al oamenilor, i nu al banilor.

10 vezi i Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 17; Russu, C., op. cit., pp. 24-27 11 vezi Prahalad, C. K., Hamel, G., The core competence of the corporation, n Harvard Business Review, 68(3)/1990, pp. 79-91


20

Componenta

managerial (de performane i de

scdere a entropiei) Sistem managerial

modern Structur de

organizare supl, eficient, nebirocratic Sistem de planificare

modern Profesionalizare

Componenta de poziionare pe pia (inserie competitiv)

Evaluarea poziiei cantitative, de profil i calitative pe pia studiul competitorilor Opiunea pentru

diversificare, concentrare, integrare

Componenta economico-financiar (de suport i de

echilibru) Asigurarea de resurse

financiare adecvate Valorificarea resurselor

financiare proprii i atrase Conducerea eficient a

politicii de credit Consolidarea relaiilor cu

instituiile financiare i de asigurri

MANAGEMENT STRATEGIC - componente -

Componenta investiional (de dezvoltare

raional) Investiii cu

determinare n productivitate i calitate Eliminarea

investiiilor de prestigiu Conceperea

investiiilor de dezvoltare articulate Investiii care s

rspund tipului de producie caracteristic

Componenta tehnologic

(transformatoare) Folosirea unor

tehnologii moderne Organizarea

flexibil a produciei Acreditarea

ISO a produselor

Componenta resurse (suport

limitativ) Dimensiona-

rea riguroas a resurselor Normarea

folosirii resurselor Seleciona-

rea celor mai potrivite resurse Relaii bune

cu furnizorii de anumite resurse

Componenta de vnzri (relaionare profitabil)

Corelarea cu celelalte componente pentru creterea vnzrilor

Constituirea, dup caz a unei reele de distribuie

O politic de pre atent conceput

Cutarea permanent de noi segmente i nie de distribuie i vnzare

Ritmicitatea vnzrilor

Fig. 1.1. Definirea managementului strategic i configurarea acestuia (dup Dumitrescu, M., 2002)


21

Eroarea se poziioneaz chiar n momentul stabilirii obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie, iar rezultatul este un numr mare de manageri manipulatori de bani i un numr prea mic de manageri ai oamenilor12. Nu poi pur i simplu s alegi o int/un scop, este necesar s tii i cum s o/l atingi, i desigur, trebuie s testezi dac varianta aleas este fezabil din punct de vedere al resurselor disponibile.

Alegerea unor scopuri i dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a crui finalitate este att acceptabil, ct i posibil. Pasul critic const n alegerea setului de competene distinctive pentru segmentul de pia int vizat, testarea dac aceast alegere poate genera o poziie favorabil n raport cu concurenii.

Tendina de accentuare a rolului managementului strategic fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective.

Diferenele de abordare att la nivel teoretic ct pragmatic n privina managementului strategic pot fi evideniate prin recurgerea la o serie din definiiile pe care cercettorii n domeniu le-au asociat procesului managerial sau disciplinei didactice n cauz: procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului

nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor Higgins, 1983;

procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri

12 vezi i Davidson, M., The Grand Strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London Limited, 1995, pp. 1-3


22

atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei Rue i Holland, 1986;

arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s-i ating obiectivele David, 1989;

procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii Bcanu, 1999;

procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. El are ca vocaie universal nfruntarea schimbrilor Russu, 1999;

proces complex al gndirii de ctre top management cu consultri n interiorul i exteriorul organizaiei, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de implementare i aciunile de ntreprins pentru consolidarea i amplificarea performanelor organizaiei Dumitrescu, 2002.


23

Capitolul 2

STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL

INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI

2.1. Delimitri conceptuale privind strategia firmei

Dei are o istorie ndelungat, termenul strategie nu cunoate o definiie conceptual unanim acceptat n teoria i practica managementului, care este doar unul (i nc dintre cele mai recente) dintre domeniile care opereaz cu el. Aceast deficien poate fi pus pe seama unei serii de factori: importana deosebit a strategiei n management a fost subliniat

doar relativ recent n anul 1954 de ctre Peter Drucker; prima abordare temeinic i de sine stttoare a conceptului de

strategie, ce aparine lui Alfred Chandler a avut loc de abia n anul 1962;

pierderea relativ a reputaiei i influenei strategiei, att ca o component a practicii de afaceri ct i ca domeniu al cunoaterii i cercetrii n anii 1980 (fenomen datorat ntrzierii reaciei adaptive a acestora la noile caracteristici ale mediului de afaceri).

O remediere a acestui neajuns ar putea s o aduc revenirea recent n actualitate a noiunii, datorat unor motive obiective, precum13:

accentuarea credinei c soluii strategice practice pot avea la origine deducii sntoase i observaii sistematice;

13 vezi i Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective, Oxford University Press, 1997


24

faptul c cercetarea, pe de o parte, predarea i, respectiv, nvarea strategiei, pe de alt parte, au devenit tot mai profesionalizate;

realitatea c, luat ca ntreg, domeniul a devenit, dac nu coerent i omogen, cel puin mult mai puin fragmentat dect a fost, de exemplu, cu douzeci de ani n urm;

emergena unei perspective noi i riguroase asupra strategiei ca potenial uria pentru integrarea diverselor puncte de vedere n cadrul firmei.

Volumul i sfera de cuprindere a cunotinelor teoretice i practice n domeniu au crescut enorm n ultimii patruzeci de ani14, ceea ce face rezonabil predicia c nc 40 de ani de progres n aceast direcie vor crea o perspectiv teoretic i o baz de cunotine mult mai sofisticate, capabile de a ghida att activitatea cercettorilor ct i pe cea a practicienilor.

Exist totui, o serie de definiii ale noiunii de strategie care s-au impus n timp, fiind semnificative pentru un anumit model i moment de abordare: Alfred Chandler definete strategia ca fiind determinarea pe termen

lung a scopurilor i obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.15

Igor Ansoff consider c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic.16

potrivit lui Henry Mintzberg, strategia este n acelai timp: (1) un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei probleme; (2) o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate

14 cci, de la abordarea clasic a anilor 1960 (care-i trgea rdcinile din tradiia militar, potrivit creia ntreaga lume este o ierarhie rigid unde un singur general ia decizii), trecnd prin cea procesual a anilor 1970 (ce considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece omul economic raional este doar o utopie, o ficiune, un ideal), sau cea evoluionist caracteristic anilor 1980 (ce susinea c supravieuitorii se vor regsi doar printre cei care se adapteaz mediului), strategia a ajuns n anii 1990 s fie abordat n viziune sistemic (datorit contientizrii n tot mai mare msur a determinrii comportamentului economic de ctre o reea ntreag de relaii sociale ce influeneaz att scopul ct i mijloacele de aciune ale firmei) 15 vezi Chandler, A., Strategy and Structure, Harper & Row Publischers, New York, 1962 16 vezi Ansoff, L., Corporate Strategy, Mc Graw Hill Company, New York, 1965


25

unui anumit context; (4) o poziionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; (5) o perspectiv ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra activitilor viitoare ale acesteia.17

Y. Allaire i M. Frirotu transced oarecum pragmatismul abordrilor anterioare, cnd subliniaz c: amalgam de intuiie i calcul, rod al hazardului i al voinei, strategia se manifest n formularea raionamentului rafinat prin experien. Ea traduce pentru un moment trector echilibrul delicat dintre determinismul care ngrdete orice aciune uman i marja de voluntarism conferit individului sau instituiilor de resursele i competenele pe care le posed.18

Prof. Ion Petrescu definete strategia drept tiina i arta de a declana toate resursele societii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate (Ea) vizeaz n principal: sfera de producie i de piee n care este angajat firma, vectorul de cretere ce indic direcia n care se dezvolt firma, avantajul competitiv, sinergia.19

Prof. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu desemneaz prin strategie ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate.20

Prof. Corneliu Russu vede strategia drept un produs al managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.21

n acest context trebuie subliniat faptul c, n ciuda diversitii opiniilor privind coninutul strategiei, s-au conturat o serie de

17 vezi Mintzberg, H., Strategy Formation: School of Thought, n Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper & Row Publishers, New York, 1990 18 vezi Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 21 19 Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993, pp. 128-129 20 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, p. 103 21 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 51


26

caracteristici generale ale acesteia22: faptul c strategia se sprijin pe obiective fundamentale i pe misiune; o anume extensie temporal, de regul 3-5 ani, care poate fi redimensionat n funcie de specificitatea sectorului de activitate; viziunea holist a strategiei, care trebuie s cuprind att toate componentele organizaiei, ct i mecanismele lor relaionale; pe baza configuraiei mediului strategia este util s conin schimbri majore n toate planurile; fiind un produs al managementului strategic, strategia va avea printre prioriti luarea n considerare a diferitelor tipuri de interese; centrarea pe rezultate finale i pe un mod inteligent de susinere a viabilitii firmei.

2.2. Conceptul de strategie; componentele i determinanii strategiei

Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale

organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei23. Din aceast definiie se pot deduce i desprinde spre analiz componentele strategiei: Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al firmei

cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung24, rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma. Declararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori: nevoile clienilor ce se satisface; grupurile de clieni cine sunt satisfcui; tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute nevoile clienilor.

Obiectivele fundamentale desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important pentru

22 vezi Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 97 23 Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 37 24 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucurewti, 1999, p. 37


27

succes. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale pot fi economice (profit, rata profitului, ctigul pe aciune, cifra de afaceri, cota de pia, productivitatea muncii, etc.) sau sociale (controlul polurii, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea nevoilor clienilor, etc.).

Opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.). Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia de a combina mai multe opiuni strategice, apelndu-se, din ce n ce mai frecvent la utilizarea matricilor pentru facilitarea alegerii opiunii optime.

Resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice, iar aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii.

Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, prin ele precizndu-se de regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz momente semnificative n nfptuirea obiectivelor strategice i momentul finalizrii implementrii strategiei.

Avantajul competitiv practica a demonstrat c strategiile de succes se fundamenteaz pe un avantaj competitiv susinut, iar provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv25, adic de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor26.

25 Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103 26 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 49


28

Sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor strategice.

Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor, programelor i regulilor de ctre firm27. n esen: - politicile reprezint liniile de ghidare care determin limitele de

desfurare a unei aciuni; - programele redau specificarea unei succesiuni de aciuni necesare

pentru realizarea unor obiective; - regulile sunt moduri specifice i relativ rigide de abordare a unei

anumite situaii. i n ceea ce privete determinanii strategiei, abordrile

difer n destul de mare msur, n contextul prezent oprindu-ne doar asupra delimitrii a dou categorii majore de determinani: cei endogeni i cei de natur contextual vezi Tabelul 2.1. Determinanii strategiei (se va reveni, cu detalii, n paginile urmtoare).

Tabelul 2.1. Determinanii strategiei Determinai endogeni Determinani contextuali

proprietarul firmei managementul

superior dimensiunea firmei complexitatea

organizaiei nzestrarea tehnic

i tehnologiile

dispersia teritorial a subdiviziunilor

potenialul uman potenialul

informaional starea economic a

firmei cultura

organizaional

economici manageriali tehnici i tehnologici socio-culturali ecologici politici juridici

2.3. Relaia management strategic strategie

Orice privire lapidar asupra literaturii de management a ultimelor dou decenii relev omniprezena managementului strategic i a strategiei. Dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt tratai ca atare; dar managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu, pe cnd strategia este

27 vezi Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 21


29

principala sa direcie de cercetare.28 Pe de alt parte, n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic.

Managementul strategic reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile sau serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; (...el...) are deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.29

Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie, implementare i utilizare sistematic a unei strategii, avnd urmtoarele caracteristici de baz: abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis, n

continu corelaie cu mediul su exterior, n continu interdependen dinamic ntre potenialul i aciunile proprii pe de o parte, i concurena, clienii, furnizorii, pe de alt parte;

atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori, pe baza unor analize, evaluri i prognoze ale evoluiei principalilor factori de influen i sunt inute la zi prin monitorizare sistematic;

concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane i informaionale) necesare;

acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora.

Fig. 2.1. Modelul procesului managementului strategic evideniaz modul n care sunt percepute fazele managementului strategic, scond n eviden cteva elemente eseniale, precum30:

28 vezi Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n Strategic Management Journal, 15/1994, pp. 1-4 29 Russu, C., op. cit, p. 11 30 vezi Dumitrescu, M., op. cit., p. 102


30

Fig. 2.1. Modelul procesului managementului strategic (dup Dumitrescu, M., 2002)

ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUAIEI ACTUALE

Studierea datelor eseniale n evoluia lor (trecut-prezent)

IDENTIFICAREA MISIUNII ORGANIZAIEI

Studii definitorii privind perspectiva organizaiei

i performanele mediului competiional

Analiza mediului economic i de afaceri

STABILIREA OBIECTIVELOR

MSURABILE PE TERMEN LUNG

Analiza sistemului propriu i a entropiei

acestuia

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE

CONCEPEREA I PROIECTAREA STRATEGIILOR ALTERNATIVE

Pstrarea n baza de date a

celorlalte alternative de

strategie

Identificarea factorilor

perturbatori externi ai procesului de

management strategic

NTREINEREA SOLUIILOR ADOPTATE PENTRU STRATEGIA

NOMINALIZAT

Identificarea factorilor perturbatori interni ai procesului

de management strategic

OBINEREA PERFORMANELOR

EVALUARE I CONTROL REGLARE

ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A STRATEGIILOR


31

dimensiunea i coninutul procesului de planificare att n timp, ct i ca deschidere;

modalitile difereniate de alocare a resurselor; felul n care managementului strategic se raporteaz la influena

mediului i la competiie; evoluia ctre dimensiunea avantajului competitiv.

nelegerea locului ocupat de strategie ca i component a procesului de management strategic reclam o abordare etapizat a acestuia, dup cum se observ din Fig. 2.2. Relaia management strategic - strategie:

2.4. Tipologia strategiilor de firm Practica managerial a evideniat faptul c strategiile firmelor

mbrac o varietate de forme31, n funcie de constrngerile impuse, pe

31 vezi, pentru detalii n privina tipologiei strategiilor: Aaker, D.A., Developing Business Strategy, John Willey & Sons, Inc., 1990; Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998; Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999; Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc., 1991; Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, Dan, V., IsaicManiu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii i structuri industriale competitive, Ed. All, Bucureti, 1997 etc.

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Fig. 2.2. Relaia management strategic strategie(dup Thompson & Strickland, 1992)

Definirea

scopului i misiunii firmei

Stabilirea

obiectivelor performanei

Formularea strategiei

Implementarea i execuia

planului strategic

Analiza performanei i reformularea

planului strategic

Reevaluare (dac este necesar)

Redefinire (dac este necesar)

Revizuire (dac este necesar)

Reformulare (dac este necesar)

Reluarea fazelor 1,2,3,4 (dac

este necesar)


32

de o parte, de mediul specific n care acestea evolueaz, precum i de caracteristicile firmelor n ceea ce privete dimensiunea, capacitile de finanare, de cercetare-dezvoltare, poziia deinut pe pia, pe de alt parte vezi Tabelul 2.2. Tipologia strategiilor de firm. ntre diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa, ns, o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi interdependente.

Tabelul 2.2. Tipologia strategiilor de firm

Criterii Tipuri de strategii Caracteristici principale

Globale

- se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei - complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile - se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n

ansamblul su

sfera de cuprindere

Pariale

- se refer la unele activiti ale firmei - concentrare cu prioritate asupra celor mai bune sau mai

deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate

- se concretizeaz n programe sau planuri pe domenii - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie

de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general)

Integrate

- se elaboreaz de managerii firmei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte

- situeaz pe primul plan corelarea activitilor firmei cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte

- este specific firmelor de stat, mai ales din economiile supracentralizate

- se folosete i la nivel de RA i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale

gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

Independente

- se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei

- pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia

- este specific firmelor private

Redresare

- stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent

- se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat

Consolidare

- stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent

- se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitii firmei

dinamica principalelor

obiective ncorporate

Dezvoltare

- stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent

- se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial


33

Privatizare

- are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea unuia sau mai multor persoane sau societi private

- se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare

Restructurare

- se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale

- implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai

Managerial

- const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului de management al firmei

- implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni

Joint-venture

- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar

- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee

Inovaionale

- se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare, etc.

- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie

Ofensive

- situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale

- se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar

Specializare - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unor produse deosebit de

competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic

Diversificare

- se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine

pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil

Organizatorice

- se axeaz asupra perfecionrii organizrii fi, considerat ca prghie principal a creterii competitivitii

- se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bine cunoscut i utilizat de conducerea firmei

tipul obiectivelor i natura

abordrilor

Informaionale

- se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul

- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic i culturi informatice la nivelul ntregii firme


34

Economice

- se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei

- obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice

- obiectivul i criteriul fundamental implicat de profitul - utilizat n cadrul firmelor private

natura viziunii,

obiectivelor i

mijloacelor ncorporate

Administrativ-economice

- un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice sau restricii privitoare la acestea

- cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului lor

- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic

- utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie comunist


35

Capitolul 3

MEDIUL INTERN AL FIRMEI

Mediul intern al firmei este format din totalitatea elementelor asupra crora organizaia are, teoretic, un control total, practic o influen determinant32 sau, dup cum apreciau Y. Allaire i M. Frirotu, ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare33: 9 structur respectiv toate caracteristicile formale i tangibile ale

organizaiei: obiectivele oficiale i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete, activele fizice i desfurarea lor, politicile i regulile de funcionare, sistemul instalat n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, al controlului i urmririi operaiunilor, relaiile ierarhice, formele explicite de conducere i de exercitare a puterii;

9 indivizi cadre i personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei lor n organizaie;

9 cultur care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i cutumele proprii. Exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, a comportamentelor i actelor managerilor i personalului, cultura organizaional este curentul invizibil care activeaz structurile i sistemele34.

Studiul mediului intern al firmei trebuie s stabileasc natura i structura resurselor de care dispune firma, precum i posibilitatea ca

32 Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, p. 28 33 vezi Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 411 34 Frirotu, M, Strategic turnaround as cultural revolution, Tez de doctorat, 1984


36

aceasta s urmeze strategia aleas; de aceea, nelegerea mediului intern este un prim pas necesar n formularea unei strategii.

3.1. Analiza resurselor

Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un nou cadru conceptual de analiz studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz avantaje competiionale. Performana unei firme este asociat unei configuraii a resurselor proprii a cror valoare se fixeaz prin comparaie ntr-un context exterior. Aceast abordare pleac de la 2 prezumii: 9 prezumia eterogenitii resurselor (Penrose, 1959) ce presupune

c o firm opereaz cu o combinaie proprie i singular de resurse; 9 prezumia imobilitii resurselor (Selznick, 1957) ce presupune c

anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existent este inelastic.

Resursele sunt atribute ale firmei ce se prezint sub forme tangibile (capital financiar, uman, fizic, organizaional) i intangibile (marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur organizaional). Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (financiare, umane, fizice, etc.) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul firmei (producie, marketing, personal, etc.). Elementele ce in de cultura organizaional sunt analizate separat i li se acord o atenia special datorit impactului important asupra firmei.

Concret, tipurile de resurse de care dispune o firm pot fi grupate n: - resurse financiare cash, linii de credit, capacitatea de plat,

atractivitatea aciunilor; - resurse fizice construcii, echipamente, materii prime, materiale; - resurse umane manageri, specialiti, executani; - resurse organizaionale sistemul informaional, controlul calitii,

proceduri folosite, perfecionarea personalului; - resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaia, reacia

rapid la schimbrile pieei.


37

Capabilitatea strategic este posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziia privilegiat fa de concureni. Principial, ea presupune existena unor resurse i posibilitatea valorificrii organizaionale a acestora. Aceleai resurse, pe care le are la dispoziie la un moment dat fiecare organizaie, pot fi combinate ntr-o infinitate de moduri care pot s asigure organizaiei un succes sau un dezastru. Realmente important pentru o organizaie este ceea ce tie s realizeze ca produs, bun sau serviciu, adic modul n care combin resursele de care dispune pentru a crea valoare. Aceast cunoatere a modului de transformare a resurselor n produse i particularitile sale definesc competenele organizaiei.

Att competenele, ct i capabilitatea sunt asociate organizaiei: competena ar reprezenta partea teoretic, iar capabilitatea partea practic, necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator de valoare. n principiu, se presupune c apariia capabilitii strategice implic existena unor competene organizaionale ca premis a urmririi cu succes a unei strategii.

n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii n comparaie cu firmele concurente: avantaj competiional cnd posed competene distinctive, adic

are tiina necesar realizrii n mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un numr relativ mic de firme concurente;

paritate competiional cnd posed competene comune, adic are tiina necesar realizrii unui produs la fel ca i majoritatea firmelor concurente;

dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i permit s realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i/sau la nivelul performanelor economice medii ale majoritii organizaiilor concurente.

Competenele distinctive au ca surs principal experiena colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs. La aceast surs principal se adaug competenele indivizilor din organizaie, modul n care acestea sunt puse n valoare i modul n care este coordonat efortul comun. Pentru ca aceste competene s genereze profituri durabile i o poziie solid pe pia, firma trebuie s asigure suportul financiar, productiv i comercial, adic resursele generatoare de valoare i cadrul organizaional de utilizare a acestora. Dac


38

organizaia nu este apt s-i exploateze diferitele sale resurse, atunci faptul echivaleaz cu lipsa acestor resurse.

Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei resurse, competene sau capabilitate se poate utiliza o comparaie axat pe 4 caracteristici valoare, raritate, inimitabilitate, organizaie ce formeaz un cadru de analiz etichetat cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991). Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe din urmtoarele ntrebri legate de caracteristicile menionate: a. este competena (resursa) valoroas? n msura n care

genereaz un profit suplimentar: cretere a venitului i/sau scdere a costului, n comparaie cu situaia n care ar lipsi acea competen;

b. este competena (resursa) rar? dac este caracteristic unui numr restrns de organizaii, n mod ideal uneia singur.

c. este competena resursa inimitabil? dac reproducerea ei de ctre un concurent este dificil sau, n mod ideal, imposibil. Competenele distinctive exploatate de o firm pot s-i confere acesteia un avantaj competiional ndelungat datorit faptului c sunt dificil de imitat de ctre competitori; acetia au ns tendina de a urma strategii similare cu a celui ce-i impune un avantaj, n scopul anulrii acestuia i obinerii unor performane economice comparabile. Imitarea strategic, ca practic prin care se ncearc reproducerea unor competene distinctive este dificil de urmat, din urmtoarele motive (Barney, 1997): imposibilitatea crerii condiiilor istorice ce au conferit un

avantaj strategic unei firme (de exemplu, un contract guvernamental exclusiv);

dificultatea n cunoaterea i stpnirea competenelor distinctive legate de anumite procese sau produse ce au un regim secret i sunt protejate printr-un brevet;

dificultatea imitrii unui fenomen psiho-social n urma cruia rezult o echip sau un management de o calitate superioar;

imposibilitatea determinrii exacte a elementelor care au cauzat crearea unui avantaj competiional.

d. este competena (resursa) exploatat de ctre firm printr-o strategie corespunztoare? dac organizaia are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizeaz competena respectiv.


39

n concluzie, alocarea i utilizarea resurselor este o msur relevant a capabilitilor strategice ale firmei, care reflect abilitatea de reacie adecvat a acesteia la schimbrile produse n mediul de aciune, capacitatea managerial de alegere adecvat a direciilor de aciune i potenialul de aciune necesar realizrii obiectivelor propuse.

3.2. Analiza lanului valorii

nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei

i poziia sa competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile organizaiei genereaz valoare adugat, legtura fiind teoretizat n ceea ce se numete analiza lanului valorii.

Potrivit autorilor Y. Allaire i M. Frirotu35 motoarele sau prghiile crerii de valoare economic de care dispun conductorii strategici ai firmei pot fi grupate n: motoare strategice

- stabilirea unei configuraii optime, competitive i flexibile a costurilor;

- mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale strategice;

- dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor activelor tangibile i intangibile ale firmei;

- nfiinarea uneia sau mai multor organizaii dotate cu sistemele de administrare, valorile i cultura necesare unei nalte performane economice n domeniile respective;

- protejarea resurselor strategice ale firmei; - diminuarea vulnerabilitii i a incertitudinii ce afecteaz destinul

firmei. motoare financiare

- vizarea unei structuri de capital optime, inclusiv printr-o politic de dividende i de rscumprare a aciunilor;

35 vezi Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, pp. 87-100


40

- alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor conform perspectivelor lor de a obine un randament superior costului capitalului;

- minimizarea costului fondurilor obinute, graie unor instrumente de finanare inovatoare;

- minimizarea ratei efective a impozitului. motoare corporative

- punerea n funciune a unui sistem de conducere care stimuleaz unitile operaionale s realizeze o performan economic ridicat;

- asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de expansiune sau restrngere;

- meninerea bunei reputaii a firmei; - optimizarea costurilor sediului social.

Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter (1980), care a argumentat faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe cu identificarea activitilor creatoare de valoare. Conform modelului propus de Porter, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii: 9 activiti primare grupate n 5 arii principale: logistica operaiunilor interne activitatea de recepie, stocare i

distribuire a intrrilor pentru producie; exploatarea / producia / operaiile activitatea de transformare

a intrrilor ntr-un produs final; logistica operaiunilor externe activitatea de colectare, stocare

i distribuire a produsului final ctre consumatori; marketingul i vnzrile genereaz mijloacele prin care

consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin care acesta i-l poate procura;

serviciile mbuntirea sau meninerea valorii produsului prin reparaii, instalare, pregtirea personalului utilizator, etc.

9 activiti de susinere (suport) sunt legate de prima categorie i se grupeaz n 4 arii principale: aprovizionarea procesul de achiziionare a resurselor pentru

activitile primare; dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs

(cercetare, proiectare), de proces sau de o resurs particular;


41

managementul resurselor umane recrutarea, antrenarea i motivarea personalului organizaiei; infrastructura firmei sistemele de planificare, finanare, control

al calitii, ca i n elementele de cultur organizaional. Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale

apar ca urmare a calitii legturilor dintre activitile menionate i a modului n care se utilizeaz resursele vezi Fig. 3.1. Analiza lanului valorii.

Fig. 3.1. Analiza lanului valorii

Analiza propriu-zis const n principal din urmtoarele etape: 1. dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de

valoare, adugndu-se i activitile de aprovizionare i distribuie; 2. identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei

competiionale i care pot asigura succesul; 3. identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n

care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;

4. identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea produsului, care confer avantaje competiionale;

5. identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de susinere care genereaz avantaje competiionale, insistndu-se pe cele care prezint interes din punct de vedere al competenelor existente i al valorii adugate;

6. optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre activitile primare i cele de susinere;

7. optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem, procesul implicnd inclusiv aranjamente de colaborare.


42

3.3. Analiza competenelor funcionale Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor

ntr-un mod specific funciunilor organizaiei: producie, comercial (marketing), cercetare-dezvoltare, personal, financiar; la cele 5 funciuni se va aduga analiza competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar putea crea avantaje competiionale pe termen lung i modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect sinergic. 9 producie (operaii) procesul de transformare a resurselor de

intrare n produse finale (bunuri sau servicii). Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie: amplasarea geografic modul de repartizare n spaiul

geografic a facilitilor de producie; se urmrete o optimizare a distanelor fa de furnizori i consumatori, cu obinerea unor avantaje legate de distribuie, publicitate, costuri i alte aspecte de natur socio-cultural;

capacitatea de producie implic stabilirea cantitii de produse ce urmeaz a fi realizat , n funcie de aceasta urmnd a se gsi structura optim a dotrii cu echipamente, construcii, etc.;

calitatea produciei face referire la capacitatea de a asigura constant produsele cu caracteristicile dorite de consumator, ceea ce necesit determinarea nivelului de calitate dorit de consumator, meninerea acestui nivel pentru toate produsele realizate i ameliorarea continu a nivelului iniial de calitate;

costurile de producie fac referire la cheltuielile nregistrate pentru realizarea produciei; n final se urmrete obinerea unui cost ct mai mic pentru o calitate dat, astfel nct preul la care se va vinde produsul s asigure o rentabilitate economic convenabil;

stocurile reprezint cantitile fizice de materiale, materii prime, componente, produse finite sau produse aflate n curs de realizare. Tendina n domeniu este de a realiza exact ct i


43

cnd se cere pe pia, astfel nct nivelul stocurilor s fie minim, n mod ideal: stocuri zero;

termenele de realizare reprezint condiia temporal legat de satisfacerea necesitii consumatorului. Produsul trebuie realizat pentru a fi livrat la momentul convenit cu consumatorul potenial sau trebuie realizat astfel nct s fie disponibil cnd apare nevoia acestuia.

9 marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete, anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a consumatorului. Importana sa deriv din faptul c reprezint funcia prin care se asigur contactul cu piaa i cu concurena. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: poziionarea pe pia implic cunoaterea consumatorului n

termeni exprimai prin poziia geografic, produs i procentul de pia deinut. Prin cercetri de marketing se practic studiul segmentrii pieei, n ideea de a gsi tipurile de consumatori care se potrivesc produselor existente sau de a concepe produse cu caracteristici care s asigure satisfacerea cerinelor anumitor tipuri de consumatori;

definirea mixului de marketing apare ca o combinaie specific a variabilelor produs, pre, promovare, distribuie, pentru a influena n sensul dorit cererea pe pia. Fiecare variabil se cere analizat prin prisma factorilor ce o pot influena: - produsul calitate, opiuni, caracteristici, stil, marc,

ambalaj, tipo-dimensiuni, service, garanie, retururi; - distribuia canale, amplasare, stocuri, transport, acoperire; - promovarea reclam, publicitate, promovarea vnzrilor,

vnzare; - preul pre de list/catalog, rabat, termen de plat, forme

de creditare, bonificaii. identificarea poziiei produsului n ciclul de via al

produsului: estimarea relaiei dintre volumul desfacerilor sau volumul profitului i timpul ce a trecut de la lansarea sa. Conceptul permite adaptarea mixului de marketing al unui produs la vrsta sa.


44

9 cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii, cele mai semnificative fiind: selecia produsului i tehnologiei necesit determinarea unui

ansamblu de elemente constituite ntr-un sistem (amplasare faciliti, alegere echipamente, alegere tehnologie, ncadrarea forei de munc), interconectat cu elementele celorlalte funcii. Alegerea ntre soluia utilizrii intensive a capitalului i cea a forei de munc este fundamental;

proiectarea conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, metodelor de munc i a sistemelor de control. Activitatea cere o nalt creativitate i este determinant pentru obinerea avantajelor competiionale n industriile creatoare de bunuri; resursele financiare i umane implicate sunt n continu cretere, iar riscurile unui eec sunt accentuate de fluiditatea pieei. Cum ciclul de via al produselor este tot mai scurt i capacitatea de imitaie a concurenilor tot mai mare, perioada de recuperare a cheltuielilor investiional ce trebuie avut n vedere n momentul proiectrii are i ea tendine de scdere;

momentul de nlocuire a unei tehnologii impune o alegere dificil pentru c trebuie s optimizeze, n principal, transferul de resurse de pa tehnologia matur la cea nou: o ntrziere a nlocuirii va provoca costuri mai mari comparativ cu ale concurenilor ce au fcut deja nlocuirea, n timp ce o nlocuire prematur oblig la sacrificarea unor resurse, ceea ce se cheam canibalizarea vechilor produse, n condiii de risc deosebite datorate concurenei dure pentru diminuarea costurilor;

controlul reprezint o activitate continu, conceput n ideea asigurrii la ieirea procesului a produselor cu caracteristicile dorite;

9 personal din punct de vedere strategic se cer analizate competenele asociate urmtoarelor aspecte principale: proiectarea postului descrierea sarcinilor, responsabilitilor i

autoritii atribuite unui membru al organizaiei, n timp ce analiza postului este procedura de colectare a informaiilor prin care se definete n termeni cantitativi i calitativi postul respectiv. Conceperea postului vizeaz obinerea unor


45

performane economice la nivelul organizaiei, corelat cu oferirea unei satisfacii n munc celui ce lucreaz;

recrutarea i selectarea personalului nseamn asigurarea resurselor umane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate; persoana potrivit va reduce cheltuielile de formare i va mri eficiena firmei;

mentenana resurselor umane reprezint un proces prin care se pstreaz capacitatea unei persoane de a satisface condiiile postului ce i s-a atribuit; cum natura postului se modific n timp, rezult c procesul menionat trebuie s aib un caracter permanent, chiar dac anumite elemente prezint discontinuitate.

9 finane esena funciei financiare este s colecteze, s utilizeze i s controleze resursele bneti ale firmei. Competenele importante n acest caz sunt asociate cu elementele eseniale ale funciei: colectarea resurselor financiare implic att generarea pe

plan intern a acestor resurse, ct i atragerea lor din exterior prin multiple procedee (mprumut direct sau obligatar);

utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse. Pentru existena unei organizaii sunt necesare, n faza iniial, resursele umane i financiare; acestea din urm se preschimb prin investiii n mijloace fixe i mijloace circulante necesare procesului de producie;

controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilitii, care nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect gestionarea capitalului unei organizaii. Analiza financiar se bazeaz pe utilizarea unui set de instrumente cu un caracter obiectiv mai pronunat dect cele utilizate n cazul celorlalte funcii i a unui bogat pachet de informaii exprimate financiar;

9 sistem informaional analiza competenelor aferente acestei noi funcii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente: focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor strategice

cu impactul cel mai important asupra succesului firmei; calitatea informaiei nseamn acuratee, cost sczut i

furnizarea la momentul i la locul dorite;


46

flexibilitatea n abordarea modificrilor ce apar n mediul intern i extern permite evitarea situaiilor de criz. Managementul fiecrei funciuni a firmei reprezint un

domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale; din punctul de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar putea genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care aceste pot fi corelate pentru obinerea sinergiei.

3.4. Cultura organizaional

De ce cultura organizaional? Termenul cultur i are

aparent originea n latinescul cultura venerare sau cult: membrii unui cult cred n modaliti specifice de a face lucrurile, i de aici dezvolt o cultur care promoveaz aceste credine. Ea nglobeaz o serie de cunotine dobndite n timp, pe care oamenii le utilizeaz pentru a interpreta experienele sau tririle proprii i pentru a genera comportamentul social.

n ceea ce privete firma, aceasta este mai mult dect un grup de produse i/sau servicii, ea este o societate uman, calitate n care cultiv forme specifice de cultur, culturi ale firmelor, ce se constituie tot mai mult n catalizatori importani ai performanelor i surse ale avantajelor competitive strategice. n acest context se cuvine a fi menionat faptul c apariia (n deceniul al aptelea al secolului trecut), a preocuprilor legate de cultura organizaional a fost determinat de dou aspecte majore: (1) performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific36; (2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste i rigide devenite anacronice i inadecvate ntr-o economie a serviciilor, post-industrial37.

n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale specifice de manifestare (i aici ne referim cu precdere la firme) se afl ntr-un profund proces de tranziie spre un nou tip de economie, economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale

36 vezi Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 401 37 vezi Davis, S.M., Managing Corporate Culture, Harper & Row, Publishers, New York, 1984


47

de la violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman38, cultura organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele firmei, cci realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil s imi

Management_strategic. Ogrean_C. - Tutulea_A..pdf

Documents

Transcript of Management_strategic. Ogrean_C. - Tutulea_A..pdf