Managementkonzepte

Universität Duisburg-Essen, Standort DuisburgHauptseminar: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz und

Berufs- und QualifikationsentwicklungDozent: Dr. Jens StuhldreierReferenten: Christin Brings, Sebastian DrabikDatum: 08.06.2005

Gliederung 1.0 Definition Management 2.0 Business Reengineering

2.1 Definition BR 2.2 Das Konzept 2.3 Merkmale/Funktionen 2.4 Fallbeispiel IBM Credit

3.0 Balanced Scorecard 3.1 Definition BSC 3.2 Das Konzept 3.3 Merkmale/Funktionen 3.4 Fallbeispiel Dienstleistungsunternehmen

4.0 Literatur

1.0 Definition Management Management

Engl. Management - Leitung, Führung Lat. manum agere – an der Hand führen

M. entspricht dem im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Betriebsführung bzw. der Unternehmensführung

M. kann institutional und funktional gesehen werden Im institutionalen Sinne ist es die Personengruppe, die eine

Organisation führt (z.B. Lean Management) Im funktionalen Sinne sind es die damit verbundenen

Aufgaben und Tätigkeiten, also die Prozesse (z.B. Qualitätsmanagement)

1.0 Definition Management

Die Aufgabe des Managements ist die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung der Maßnahmen zum Wohl der Organisation bzw. des Unternehmens und aller anderen Beteiligten unter Einsatz der ihnen zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen

2.0 Business Reengineering Geschäftsprozess Neuorganisation

Das Konzept des BR wurde 1993 von den beiden Autoren Michael Hammer und James Champy entwickelt und geprägt

BR bedeutet, alte Systeme und Denkweisen im Unternehmen abzulegen und von vorne zu beginnen und nicht bereits bestehende Abläufe zu optimieren. Dazu muss man praktisch bei Null anfangen und sich bessere Vorgehensweisen zur Erledigung der Arbeit ausdenken

Abkehr von allen bislang geltenden Regeln und fundamentalen Annahmen, die sich in den letzten 200 Jahren im Industrie- und Unternehmensmanagement entwickelt haben

2.1 Definition BR

BR ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen mit dem Resultat von Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit

2.2 Das Konzept BR beinhaltet vier Schlüsselwörter

Fundamental

Radikal

Verbesserungen um Größenordnungen

Unternehmensprozesse

2.2 Das Konzept Fundamental

BR geht von keinerlei Annahmen oder Vorgaben aus. Ganz im Gegenteil muss sich ein Unternehmen, dass sich auf BR einlässt, vor seinen eigenen Prämissen hüten, die bereits integraler Bestandteil der meisten Abläufe sind

Hier wird zunächst festgelegt, was ein Unternehmen tun muss, und dann erst, wie es dabei vorgehen sollte

2.2 Das Konzept Radikal (von der Wurzel an)

Radikales Redesign bedeutet, den Dingen auf den Grund gehen. Es werden keine oberflächlichen Änderungen vorgenommen oder an bereits Existierendem herumgebastelt, sondern es wird ein klarer Trennungsstrich zur Vergangenheit gezogen

In diesem Rahmen bedeutet radikales Redesign die Entwicklung völlig neuer Wege, die Arbeit zu erledigen, unter Missachtung aller bestehenden Strukturen und Verfahrensweisen

2.2 Das Konzept Verbesserungen um Größenordnungen

Beim BR geht es nicht um geringfügige Leistungsverbesserungen durch Prozessoptimierung, sondern um Quantensprünge

Geringfügige Verbesserungen können über eine Feinsteuerung erreicht werden, Verbesserungen um Größenordnungen verlangen die Zerstörung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem

2.2 Das Konzept Unternehmensprozesse

Unternehmensprozesse sind der wichtigste Faktor beim BR

Ein Unternehmensprozess ist ein Bündel von Aktivitäten, deren Ergebnis einen Wert für den Kunden darstellt. Beim BR kommt es darauf an, sich das übergeordnete Ziel wieder vor Augen zu führen, nämlich die Auslieferung der Waren an den Kunden und sich nicht in den einzelnen Prozessschritten zu verlieren, sondern die kritischen Prozesse auszumachen und sich darauf zu konzentrieren

2.2 Das Konzept Unternehmensprozesse

Es muss ein Übergang weg von dem aufgabenbestimmten Denken hin zu einem prozessorientiertem Denken stattfinden, das für die Unternehmen im Informationszeitalter von existenzieller Bedeutung ist und sein wird

Eine komplett neue Geschäftsprozessgestaltung ist nur mit dem Einsatz neuer Informationstechnologien zu ermöglichen

2.3 Merkmale/Funktionen Strategische Neuausrichtung der Unternehmung ist

Ausgangspunkt

Konsequente Prozessorientierung in der Analyse und Umsetzung sowie Konzentration auf Kernkompetenzen (natürliche Reihenfolge und Zusammenführung einzelner Prozessschritte und Anerkennung mehrerer Prozessvarianten)

Teamorientierte Vorgehensweise unter Einbeziehung des gesamten Unternehmens

Orientierung an den kritischen Geschäftprozessen und Ausrichtung auf den Kunden

2.3 Merkmale/Funktionen Intensive Nutzung der Möglichkeiten der aktuellen

Informationstechnologie zur Prozessunterstützung

Straffe Umsetzung innerhalb eines begrenzten Zeitraumes (max. 2 Jahre)

Entscheidungen werden durch die Mitarbeiter gefällt (Reduzierung der Abstimmungsarbeiten sowie des Überwachungs- und Kontrollbedarfs auf ein Minimum)

Der Casemanager (Fallmanager) als einzige Anlaufstelle

Einmaliger Kraftakt zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Unternehmung (Revolution statt Evolution)

2.4 Fallbeispiel IBM Credit IBM Credit: Unabhängige 100%-ige Tochtergesellschaft von IBM, die sich mit der

Finanzierung und dem Verkauf von IBM-Produkten beschäftigt

Kreditbewilligungsauftrag vor BR: Problem der langen Durchlaufzeiten undIntransparenz

Wenn ein Außendienstmitarbeiter einen Kreditbewilligungsantrag für einen Neukunden an die Zentrale schickte (telefonierte), dauerte es 6-14 Tage, bevor er eine Antwort bekam. Seine Anfrage ging als Dokument in Papierform durch insgesamt 5 Stationen auf 5 Etagen, beim Antragseingang (1) protokolliert, Kreditabteilung mit Bonitätsprüfung (2), Vertragsabteilung mit Sonderkonditionen (3), Finanzabteilung mit Zinsermittlung (4), Verwaltungsabteilung mit Angebotserstellung (5) aus allen beigefügten Unterlagen, bis es dann per FedEx an den Außendienstmitarbeiter zurück gesandt wurde. Ein Problem waren die langen Durchlaufzeiten. Zudem konnte niemand auf die Anfragen des Außendienstmitarbeiters antworten, in welcher Etappe sich der Antrag momentan befand. Zwischenzeitlich konnte sich der Kunde anderweitig umsehen und vom Kauf zurücktreten

2.4 Fallbeispiel IBM Credit Kreditbewilligungsantrag nach BR:

Nach mehreren gescheiterten Versuchen der Prozessoptimierung erkannten zweileitende Führungskräfte schließlich, dass das Problem beim Kreditbewilligungsprozess(in der Prozessstruktur selbst) insgesamt lag und nicht bei den Aufgaben oder den Mitarbeitern. Sie fanden heraus, dass die eigentliche Bearbeitungszeit eines Antrags nur ca. 90 Minuten in Anspruch nahm. Die restliche Zeit (6 Tage) entfiel auf die Weitergabe des Formulars von einer Abteilung zur anderen. IBM Credit tauschte seineSpezialisten gegen Generalisten (Casemanager) aus. Heute bearbeitet ein einzelner Mitarbeiter, ein sog. Deal Structurer einen ganzen Antrag. Bei komplizierten Fällen stehen ihm die Spezialisten zur Verfügung, die weiterhin in einem Team miteinander arbeiten. Der Generalist kann die Aufgaben der Spezialisten übernehmen, da die meisten Anträge leicht zu bearbeiten sind (Überprüfung der Bonität in einer Datenbank, Eingabe vonZahlen in ein Standardmodell, Zusammenführen vorgegebener Vertragsklauseln aus einer Datei). Es wurde ein spezielles benutzerfreundliches System zur Unterstützung der Generalisten eingeführt, damit diese die Routineaufgaben erfüllen können.Der alte Prozess beruhte auf einer fälschlichen Annahme, dass jede Anfrage einzigartigund schwer zu bearbeiten war und deshalb von mehreren Spezialisten bearbeitet werden musste. Der alte Prozess war auf die schwierigsten Anträge vom Management her abgestimmt worden. Resultat war eine außerordentliche Leistungssteigerung und ein gleichzeitiger Anstieg der Produktivität (der bearbeiteten Anträge) um ein Hundertfaches.

3.0 Balanced Scorecard Ausgewogener Berichtsbogen

Das Konzept der BSC wurde von den Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre entwickelt

Die BSC ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.

Sie erfasst die kritischen Wertschöpfungsaktivitäten bzw. die kritischen Erfolgsfaktoren, woraus ein Kennzahlensystem (scorecard) abgeleitet wird, das dann die Messgrößen für die Erreichung von strategischen Zielen repräsentiert.

Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (balanced) Bild führen

3.1 Definition BSC

Die BSC ist als strategisches Managementsystem zu verstehen und zu verwenden, um die Strategie des Unternehmens langfristig verfolgen zu können. Die Ziele der BSC werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet.

Die Ziele und Kennzahlen der BSC fokussieren die Unternehmensleistung aus der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Geschäftsperspektive und der Innovationsperspektive. Sie schaffen den Rahmen für die BSC

3.2 Das Konzept Der BSC liegt die gemeinsame Formulierung der Vision und

Strategie durch das Top-Management zugrunde, dass die Richtung und den zukünftigen Kurs des Unternehmens festsetzt, woran möglichst alle Mitarbeiter teilhaben und mitwirken sollen. Diese strategischen Ziele werden aus vier Perspektiven betrachtet:

Finanzielle Perspektive

Kundenperspektive

Interne Geschäftsperspektive

Innovationsperspektive

3.2 Das Konzept Finanzielle Perspektive

Hier muss festgelegt werden, ob Umsatzerlöse, Marktwachstum, Rentabilität oder Cash Flow betont werden sollen

Beispiele: Umsatz pro Vertriebsbeauftragter: Unterstützt das

Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität

Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina, steht aber der Qualität entgegen

3.2 Das Konzept Kundenperspektive

Hier muss festgelegt werden, welche Kunden- und Marktsegmente ausgewählt und angesprochen werden sollen

Beispiele: Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes

Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist aber schwierig zu messen

Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet

3.2 Das Konzept Interne Geschäftsperspektive

Hier muss festgelegt werden, wo der Schwerpunkt zur Verbesserung von Kosten, Qualität und Durchlaufzeiten für existierende Prozesse gelegt wird

Beispiele: Ausschuss pro 1000 Stück: Unterstützt die ausgelieferte

Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess

Zeit zwischen Produktionsstart und Auslieferung: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager

3.2 Das Konzept Innovationsperspektive (Lern- und Wachstumsperspektive)

Hier muss festgelegt werden, welche Investitionen in Personalweiterbildung, Informationstechnologie und -systeme und in andere Organisationsabläufe getätigt werden

Beispiele: Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten:

Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten

Fluktuation von Leistungsträgern nach außerhalb der Organisation: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren

3.3 Merkmale/Funktionen Die BSC geht von einer Vision und Strategie aus, die durch das

Top-Management formuliert wird (auf 5 Jahre ausgelegt)

Die BSC dient als strategisches Führungsinstrument im Rahmen des Controllings zur Ausrichtung der Organisation an den strategischen Zielen

Die strategischen Ziele orientieren sich i.d.R. an den vier wichtigsten (o.g.) Perspektiven mit je rund 4-5 Kennzahlen.

Dieses Kennzahlensystem ist frei in der Determination der Dimensionen (nicht beschränkt auf die vier o.g. Standard-Perspektiven)

3.3 Merkmale/Funktionen Die wirkliche Kraft der BSC wird erst dann entfaltet, wenn sie von

einem Messsystem zu einem Managementsystem wird:

Klärung und Konsolidierung in Bezug auf Strategie

Kommunizierung der Strategie im gesamten Unternehmen

Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen Zielen an die Strategie

Verknüpfung der strategischen Ziele mit den langfristigen Zielen und Jahresbudgets

3.3 Merkmale/Funktionen Identifizierung und Verknüpfung von strategischen

Initiativen/Maßnahmen (Bestimmen von Meilensteinen, je 1 pro Jahr)

Durchführung von periodischen und systematischen Strategie-Reviews

Feedback und Lernen über die Verbesserungsmöglichkeiten der Strategie

Die umfassende Sicht ermöglicht dann konkrete Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen

3.4 Fallbeispiel Dienstleistungsunternehmen

In einem Unternehmen soll als wesentliches Teilziel die Kundenorientierung verbessert werden. Die Perspektive ist hier also die des Kunden. Als kritische Erfolgsfaktoren werden sehr gute Termintreue, wenige Beanstandungen und schneller Service bzw. kurze Reparaturdauern gesehen, wobei die Kosten nicht wesentlich erhöht werden dürfen

Folgende Kennzahlen werden festgesetzt: Prozentsatz nicht eingehaltener Terminzusagen (20% > 10%) Prozentsatz beanstandeter Produkte nach Auslieferung (10% > 7%) Durchschnittliche Verweildauer bei Kundendienst und Reparatur

(4 Wochen > 3 Wochen) Kosten pro Produkt

3.4 Fallbeispiel Dienstleistungsunternehmen

Diese Kenzahlen werden zunächst ermittelt, etwa zu 20% nicht eingehaltener Termine, 10% Beanstandungen und 4 Wochen Verweildauer.

Im nächsten Jahr sollen dann nur noch weniger als 10% der Termine nicht eingehalten werden, die Anzahl der Beanstandungen soll auf 7% verringert werden und die Verweildauer im Durchschnitt nur noch 3 Wochen betragen

Als Maßnahmen kommen Verbesserung der Terminplanung (Termintreue), Verbesserung des Qualitätsmanagements und Vergrößerung der Anzahl der Mitarbeiter in der Service- und Reparaturabteilung (Verweildauer) in Betracht. Da die letzte Maßnahme die Kosten wesentlich erhöhen würde, kann auch zusätzlich versucht werden, die Effizienz der Abteilung zu verbessern (. Ein hoher Krankenstand z.B. spricht für eine geringe Mitarbeiterzufriedenheit. Auch Schulungsmaßnahmen könnten zur Effizienzsteigerung durchgeführt werden

Als weitere Kennzahlen zur Effizienzsteigerung könnten deshalb herangezogen werden:

Durchschnittliche Anzahl der Krankheitstage Durchschnittliche Schulungstage pro Mitarbeiter

4.0. Fazit Charakteristik japanischer Modelle: - moderat, humanistisch orientiert - Einbindung der Mitarbeit als aktive Mitglieder

der Prozess-Veränderung (Bottom-up-Strategy)

Charakteristik westlicher Modelle: - schnelle Veränderung, kostenorientiert - Prozessveränderung von oben vorgegeben

(Top-down-Strategy)

Unterschiedliche Leit- / Kulturbilder Trotzdem sind einzelne Elemente der Konzepte

miteinander kombinierbar.

4.0 Literatur

Kaplan, Robert S./Norton David P.Balanced ScorecardSchäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Hammer, Michael/Champy, James Business Reengineering - Die Radikalkur für das UnternehmenCampus Verlag Frankfurt/New York

Stuhldreier, JensGrundzüge des Reorganisations- und Veränderungsmanagements: Ein Reader für die PraxisRoderer Verlag Regensburg

4.0 Literatur

Wahren, Heinz-Kurt (2000): Change Management, Veränderungprozessegestalten. Wahren, H.-K. (Hrsg.), SchriftenreiheErfolgsfaktoren der Unternehmensberatung,Eschborn: RKW

www.business.dewww.isixsigma.com/library/contenthttp:///www.idashes.net/know_eduhttp://quality4results.com/enterprise_modelshttp://www.wikipedia.org

Das war´s!Das war´s!Danke fürs Zuhören!Danke fürs Zuhören!