Management Stratégique 2014-2015

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THEME 1

LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Université Cadi AyyadFaculté des Sciences Juridiques Économiques et SocialesDépartement de GestionMaster Management et Stratégies des Organisations ( Semestre 1 )Matière : Management StratégiqueProfesseur : Abdenbi LOUITRI

Les challenges du 21e siècle

• Mondialisation

• Flexibilité

• Vitesse d’exécution sur le marché

• Innovation

• Intégration

• Hypercompetition

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Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

Extension de la mondialisation

Développement techno-scientifique

Intensification de la concurrence

"un large consensus existe désormais pour considére r le management stratégique comme l'organisateur, sur la durée, des nécessaires

adéquations entre les exigences de l'environnement et les capacités de l'entreprise."

A-Ch. Martinet. Management stratégique : organisation et politique.

"La stratégie est la détermination des buts et obje ctifs à long terme de l'entreprise, l'adoption de politiques déterminées et l'allocation de

ressources pour atteindre ces buts."

A. D. Chandler Jr. Stratégies et structures de l'entreprise.

« La stratégie d'entreprise est l'ensemble des missi ons et des objectifs principaux, ou des buts et des politiques et plans essentiels à

l'accomplissement de ces buts , présenté de manière à définir le genre d'activités auxquelles l'entreprise se consacre ou va se consacrer et le type

d'entreprise qu'elle constitue ou qu'elle va consti tuer » .

K. Andrews " The concept of corporate strategy "

Le concept de stratégie

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La mission et la vocation de l’entreprise

C’est la façon dont l’entreprise répond à des questions du type :

�Que sommes-nous ?

�Quel est notre métier ?

�Que devrait-il être ?

�Dans quelle activité nous situons -nous ?

�Que voulons-nous être ?

La mission et la vocation peuvent se rédiger sous forme de charte qui inclut souvent 6 composantes : philosophie, image externe, définition de soi-même, champ d’action, technologie et condition de survie .

� Samsung«Nous dévouons nos employés et notre technologie afin de créer de meilleurs produits et services, contribuant ainsi à une meilleure société planétaire»

� Danone« partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, de goûts plus variés,

des plaisirs plus sains »

� Leclerc « engagement – défendre le pouvoir d’achat, informer le consommateur, protéger l’environnement, s’impliquer dans la vie locale, défendre le commerce

équitable »

� Microsoft « mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l’anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la

technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel »


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« Notre ambition est d’offrir au plus grand nombre des

services de communication facilitant la vie quotidienne et contribuant au développement

économique local. Notre stratégie d’innovation vise à

servir au mieux nos clients et plus largement la société. En

témoignent nos solutions dans le domaine de la santé, de

l’éducation ou du handicap. »


Le concept de stratégie

La stratégie couvre trois aspects en boucle :

• FORMULATION STRATÉGIQUE • MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE FORMULÉE • EVALUATION DE LA STRATEGIE

La formulation stratégique : �Les opportunités du marché�Les compétences et les ressources de l'entreprise�Les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants �La responsabilité sociale de l'entreprise

Quatre composantes qui doivent non seulement être identifiées mais pouvoir converger vers un choix final cohérent .

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Le contexte de la démarche stratégique

Les principaux domaines couverts par les objectifs d’une stratégie

• Marketing• Innovation• Productivité• Profitabilité• Performance et développement managérial• Performance et attitude au travail• Responsabilité sociale

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Types d’objectifs

• Profitabilité• Croissance• Part de marché• Responsabilité sociale• Bien être des employés• Qualité des produits• Service

• R&D• Diversification• Efficience• Stabilité financière• Création de valeur

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Diagnostic et choix de stratégie

Une bonne analyse contribue à de bons choix stratégiques

1. Caractéristiques et tendances économiques majeures du secteur

2. Nature de la concurrence & impact des pressions concurrentielles

3 . Tendances lourdes du secteur4. Position concurrentielle des compétiteurs5. Manœuvres stratégiques des des compétiteurs6. Facteurs clés de succès7. Conclusions sur l ’attrait du secteur

Evaluer les conditions industrielles et concurrenti elles

1. Evaluation de la stratégie actuelle de l ’entrepr ise2. Les forces, faiblesses , menaces et opportunités3. Les coûts de l ’entreprise par rapport a ceux des

concurrents4. Impact de la position concurrentielle de

l ’entreprise 5. Les problèmes stratégiques a résoudre

Evaluer la situation de l ’entreprise

Identifier les options

stratégiques pour

l ’entreprise

Choisir la meilleure stratégie

pour l ’entreprise

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La stratégie comme processus sociopolitique

La stratégie émergente

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Les fonctions de la stratégie

� permet de dépasser le raisonnement fondé sur le seul critère du profit

� permet d'éviter l'improvisation souvent hasardeuse ou réductrice .

� permet de modifier ou d'interrompre des évolutions susceptibles de mettre en danger la survie ou la pérennité d'une entreprise .

� permet de mobiliser les membres d'une organisation autour d'objectifs communs, facilitant ainsi une action commune envers la réalisation de ces objectifs .

Les contraintes de la stratégie

• Le rythme élevé des changements , la complexité croissante de l'environnement rendent plus difficile une planification stratégique ( CONTRAINTE DE RÉACTIVITÉ )

• Un suivi trop étroit et trop strict d'une stratégie prédéfinie risque d'occulter des opportunités intéressantes mais imprévues ( CONTRAINTE DE FLEXIBILITÉ)

• L’acceptation de la stratégie au sein de l'entreprise se heurte inévitablement a une distorsion entre les objectifs organisationnels et les objectifs individuels. ( CONTRAINTE D‘ADHESION )

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.

. Corporate strategy : définir et construire un portefeuille d'activités (businesses), en appréhender les synerg ies et lui attribuer les ressources nécessaires.

Business strategy : les responsables de divisions définissent les bases de développement d'un avantag e compétitif dans leur activité

Functional strategy : Les responsables de fonctions clés proposent les voies d'une contribution à la busines s strategy à laquelle ils participent

Operating strategy : les responsables de niveaux intermédiaires précisent leur propre contribution t ant dans le cadre stratégie fonctionnelle que dans celui d'une stratégie d'activité (business)

Les niveaux stratégiques

Contrôle et stratégie

Des attributions classiques …

�Diagnostic les besoins de contrôle de gestion�Supervision du fonctionnement technique des outils prévisionnels�Explication de la formation du résultat �prise en charge du reporting

…. au rôle novateur du contrôle de gestion

�Conseil et assistance auprès de la direction générale�Conception d'indicateurs non financiers pertinents�Réflexion sur l'amélioration du processus de fixation des objectifs�Communication et formation des opérationnels aux processus et aux outils de gestion .

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Critères d’évaluation d’une stratégie

� La stratégie est -elle identifiable et a -t-elle été explicitée clairement ?

� La stratégie exploite -t- elle au mieux les opportunités de l'environnement national et international ?

� La stratégie est -elle compatible avec les ressources et les compétences actuelles de l'entreprise ?

� Les implications de la stratégie sont - elles compatibles avec les choix politiques de l'entreprise ?

� Le niveau de risque choisi est-il réaliste en termes économiques et personnels ?

Critères d’évaluation d’une stratégie( suite )

�la stratégie correspond-t-elle aux valeurs personnelles et aux aspirations des dirigeants ?

�la stratégie correspond-elle à la contribution que l'on voudrait que l'entreprise fournisse à la société ?

�la stratégie stimule-t-elle l'effort et la participation de chacun au sein de l'organisation ?

�peut-on imaginer a l'avance la réaction des marchés et des segments de marché face à la stratégie choisie ?

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Le Tableau de Bord Prospectif( The Balanced Scorecard )

( Développé en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton.)

Utilisé par les managers afin de s'assurer que l'action de leur entreprise est conforme aux objectifs fixés sur le long terme. Plutôt que de se focaliser uniquement sur des enjeux financiers, il permet de gérer la performance globale d'une société en s'appuyant sur quatre grandes perspectives :

�Perspective financière (analyse des bénéfices financiers et des pertes), �Perspective client (analyse de l'impact de l'entreprise auprès de la clientèle), �Perspective processus interne (analyse de l'efficacité des processus internes à l'entreprise) �Perspective apprentissage et développement (analyse de la politique RH de l'entreprise)


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