MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJEdiplome.fov.uni-mb.si/vis/12051Zlebnik.pdf · pogoji za...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE

Mentor: red.prof.dr. Jože Florjančič Kandidatka: Martina Žlebnik

Kranj, junij 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, rednemu profesorju dr. Jožetu Florjančiču za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE.

POVZETEK Priprava kadrov za specifične ali svoje potrebe postaja vsakdanja praksa. Kader, ki bo sposoben delovati v različnih okoljih in se lotevati najzahtevnejših nalog, bomo morali znati usposobiti. To pa je organiziran in dobro načrtovan proces. Zato mora biti kadrovski management sestavni del managementa poslovanja, sestavni del poslovne in razvojne politike, sestavni del strateškega načrtovanja. Tej odgovornosti ni moč ubežati. Potrebni pogoji za uspeh so kakovost, konkurenčnost, pravočasnost in dober servis. Zadosten pogoj pa predstavljajo človeške zmogljivosti, ki s svojim znanjem, izkušnjami in sposobnostmi najdejo pravi trg, pravi izdelek ali storitev in to naredijo na pravi način. Izkušnje uspešnih kažejo, da je uspeh posledica dobrega obvladovanja in neprestanega usklajevanja strategije, dosežkov in vodenja. Temu so kos le ustvarjalni kadri, kadri za globalno okolje. Zanje ne bo meja – naši bodo šli v svet in tuji bodo prišli k nam.

KLJUČNE BESEDE Management človeških virov – kadri za globalno okolje ABSTRACT Training human resources for specific or our own needs is becoming every day routine. We will have to train human resources, to be able to work in different environments and to deal with the most difficult tasks. This is organized and well planned process. Trained management should be a part of business and development policy and a part of strategic planning. We can't avoid this kind of responsibility. Quality, competition, timely and a good service are necessary conditions for success. Human resources present a sufficient condition. With their knowledge, experience and skills they find appropriate market, product or service. The experience of the successful shows that success is a consequence of good controlling and continual adjustment of strategy, results & management. Only creative human resources can deal with this, human resources for global environment. For them, they will not be a border – ours will go abroad and the foreign will come to us. KEYWORDS Human Resources Management – Managers for Globalization

KAZALO

1 UVOD………………………………………………………………….. 01

1.1 Predstavitev problema………………………………………….. 01 1.2 Predpostavke in omejitve………………………..……………… 02

1.3 Metode dela…………………………………………………….. 02 2 TEORETIČNE OSNOVE MANAGEMENTA KADROV

V POGOJIH GLOBALIZACIJE………………………………………. 04

2.1 Globalizacija –izzivi, pasti in priložnosti………………………. 04 2.2 Različnost kultur………………………………………………... 06 2.3 Organizacija in management…….……………………………… 08 2.4 Kadrovski management………………………………………… 13

2.4.1 Kadrovski procesi…………….………………………… 13 2.4.2 Razvoj kadrov………………….……………………….. 14 2.4.3 Dejavniki uspešnosti…………….……………………… 17

3 APLIKATIVNI DEL S PREDLOGI IN POBUDAMI………………… 21

3.1 Lastnosti, ki odlikujejo managerja za globalni trg…………….. 21 3.2 Organizacija jutrišnjega dne………………………………….… 27 3.3 Uspešnost kadrovske funkcije je pogoj za uspešnost organizacije 30

3.3.1 Vloga in položaj kadrovske funkcije…………………… 30 3.3.2 Razvoj kadrov v organizaciji jutrišnjega dne…………… 32

4 ZAKLJUČEK…………………………………………………………... 39

4.1 Ocena učinkov………………………………………………….. 39 4.2 Pogoji za aplikacijo predlogov in pobud……………………….. 40 4.3 Možnost nadaljnjega razvoja…………………………………… 41

5 LITERATURA IN VIRI………………………………………………… 43

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________________

1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Slovenija nima možnosti širokega izbora - ob pomanjkanju kapitala in redkosti naravnih dobrin, so le človeške zmogljivosti še daleč od optimalne izkoriščenosti ter učinkovitosti - pri iskanju pravih odgovorov na vprašanja preobrazbe, boljših rezultatov in hitrejšega razvoja. Kakšne sposobnosti in kakšna znanja morajo imeti ključni kadri ter na kakšen način bodo delovali, predstavlja bistvo, predstavlja izbrani problem. Soočenje z dejanskim stanjem, seznanitev s spoznanji, izkušnjami uspešnih ter udejanjanje novih načinov, metod dela pri vodenju, predvsem pa burjenje možganov in spreminjanje obstoječih kriterijev kadrovske politike, pa predstavlja izbrani vidik obravnave. Globalno okolje pospešuje razvoj in dviguje raven konkurenčnosti. V sodobnem besednjaku je postala GLOBALIZACIJA ena od pogosteje uporabljenih besed – zato tudi ne moremo biti ravnodušni do procesov mednarodnega prepletanja, povezovanja in sodelovanja na vseh ravneh in področjih. Soočenje s konkurenco, z boljšimi in cela vrsta dejavnikov,kot so kultura,znanje,pravni, politični in ekonomski sistem, postavljajo na vidno mesto vlogo kadrov. Tako tudi ti postajajo globalni. Globalizacija postavlja pasti in prinaša priložnosti. Globalizacija ima tudi več pojavnih oblik. Ena je izražena v procesih rasti, hitrosti, prevzemih in povezavah. Druga pojavna oblika pa je os ČLOVEK – ZNANJE – KOMUNIKACIJA. Zato predvidevam, da gospodarskih družb v Sloveniji ne bomo vodili samo Slovenci, pa tudi to, da bodo uspešni domači managerji delovali tudi v tujini. Zato bi kazalo problem razplastiti na

- raven znanj in sposobnosti, ki jih mora imeti GLOBALNI MANAGER; - raven organizacijske kulture oz. organizacije prihodnosti; - organizacijo kadrovske dejavnosti,

ter oblikovati predlog za pripravo in razvoj managerja za globalni trg. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 1 od 44


1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Diplomsko delo utrjuje spoznanje, da soočenje z globalizacijo vpliva na družbeni razvoj Slovenije. Že kratkoročne napovedi izpostavljajo dejstvo, da pozitivni učinki ne bodo enakomerno porazdeljeni – torej bodo v nekaterih sektorjih nastopile težave. Proces vključitve v EU ter povečani vplivi globalizacije pogojujejo številne organizacijske spremembe. Slovenija se spreminja v državo, ki zaradi svoje majhnosti in omejenega trga, mora vse bolj tekmovati na globalni ravni. V relativno kratkem času se bomo soočili s posledicami učinkovitosti makroekonomske politike. Tega diplomsko delo ne obravnava. Večja učinkovitost gospodarskih družb, ki je posledica kvalitativnih sprememb kadrovskega managementa, pa je druga predpostavka v tem delu. Omejitvi sta praktično samo dve: - pripravljenost gospodarskih družb na spremembe; - nedefinirana makroekonomska politika Slovenije za naslednja leta.

1.3 METODE DELA

Cilj in namen diplomskega dela je, da se z uporabo teoretičnih spoznanj in z uporabo primerljivih podatkov na argumentiran in strokoven način odgovori na vprašanja, ki na nacionalnem nivoju izpostavljajo problem konkurenčnosti organizacij. Kadri s svojimi sposobnostmi in znanji lahko vplive globalizacije najhitreje izkoristijo in unovčijo – oz. če nimajo primernih znanj in sposobnosti, najhitreje spravijo organizacije v težave. Prikazani bodo pozitivni učinki vpliva vodilnih kadrov na dvig konkurenčnosti organizacij, pa tudi priložnosti in pasti globalizacije. V zaključnem delu bodo predstavljeni kriteriji za kadrovanje ter oblikovan okvir programa za usposabljanje globalnih managerjev. Naloge, ki jih je potrebno izpeljati, so naslednje: - utrditi raziskovalni pristop z načinom dela ter dosežki proučevanja; - opredeliti tiste elemente, ki predstavljajo potrebne in zadostne pogoje za uspešno

poslovanje organizacij; - oblikovati približno sliko lastnosti in sposobnosti globalnega managerja. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 2 od 44


Soodvisnost med znanji in sposobnostmi ključnih kadrov ter povečanjem konkurenčnosti organizacije v pogojih globalizacije, je v najkrajšem zapisu utemeljitev diplomskega dela. Uspešnost organizacij pa ni zanemarljiv dejavnik tudi na nacionalnem nivoju – vidno prispeva k uspešnosti celotne družbe. Nove informacije ter spoznanja bodo predstavljale prispevek k HRM vedam ter področju kadrovske dejavnosti. V prvem delu raziskave bodo uporabljena spoznanja teorije ved, ki obravnavajo človeške zmogljivosti ter strateški management. V drugem delu pa bodo na osnovi teoretičnih in praktičnih spoznanj ter izkušenj izoblikovane možne rešitve in model razvoja globalnega kadra za vodenje. Pri opisu pojavov in trendov bo uporabljena deskriptivna metoda, pri analizi različnih vplivov, pa bo opredeljena vzročno posledična povezanost pojavov in analiza tveganj do obravnavanih vprašanj, ki se izpostavljajo v pogojih globalizacije. Za zbiranje, analizo ter interpretacijo podatkov v raziskovalnem procesu, je potrebno uporabiti različne tehnike in instrumente. Zato bo uporabljena študijska literatura, analizirane bodo primerjalne študije ter obstoječi podatki iz različnih virov. Vse to bo povezano na interdisciplinarni ravni in obravnavano z vzročno-posledičnimi zvezami ter v medsebojni soodvisnosti. Poseben poudarek bo dan analizi človeških virov in strateških razlogih po usmerjenem razvoju kadrov za vodilne pozicije, ki bodo morali biti pripravljeni na izzive globalizacije ter na povečanje konkurenčnosti organizacij. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 3 od 44


2 TEORETIČNE OSNOVE MANAGEMENTA KADROV

V POGOJIH GLOBALIZACIJE

2.1 GLOBALIZACIJA – IZZIVI, PASTI IN PRILOŽNOSTI

»Večje ko postaja svetovno gospodarstvo, močnejši postajajo njegovi najmanjši igralci,« je stavek, ki pojasnjuje vsebino knjige Johna Naisbitt-a GLOBALNI PARADOKS. Na prvi pogled kontradiktorna trditev temelji na nekaj zelo jasno postavljenih tezah:

- večji ko je sistem, učinkovitejši morajo biti njegovi posamezni deli; - v procesu reorganizacije velikih sistemov je temelj nove organiziranosti človek; - enote so čim manjše in fleksibilnejše. Tako pridemo do procesa, da se globalno gospodarstvo povečuje, velikost njegovih sestavnih delov pa postaja vse manjša.

Ni lahko pojasniti eno od najpogosteje uporabljenih besed v zadnjih nekaj letih – GLOBALIZACIJA. Pojav globalizacije označujejo predvsem naslednji dejavniki:

- Nastanek globalnega trga, ki pogojuje prosto regijsko trgovanje in nastanek vedno

večjega števila multinacionalk. Vsi gospodarski subjekti postanejo slej ko prej soočeni z globalno konkurenco.

- Hiter pretok kapitala, izmenjava produktov, tehnologij in predvsem informacij. Komunikacija je mednarodna in kompleksna. Spremembe se dogajajo hitro.

- Hitri in nepričakovani pretresi na trgu, ki povzročajo socialno nestabilnost. Korporacije postajajo nadnacionalne in močnejše od držav ter diktirajo reševanje političnih problemov.

- Napredek tehnologije pogojuje hitrejše zmanjševanje števila delovnih mest v primerjavi z novonastalimi. Čedalje manjše število zaposlenih je sposobno zadovoljiti potrebe celotnega človeštva na vedno več področjih.

- Močno naraščanje konkurence pomeni zmanjševanje števila igralcev na trgu. - Večji dobiček, ki ga ustvarjajo firme, ne pomeni za zaposlene višje plače ali socialno

varnost. - Edina rezerva in najpomembnejši vir, s katerim managerji razpolagajo, so ljudje. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 4 od 44


- Pomembni elementi pri vodenju firm so: ploska organizacije (čim manj nivojev),

fleksibilnost, vrhunska informacijska podpora, komunikacija in motivacija. - Uspeh je mogoč in »misli lokalno (uporabi lokalne konkurenčne prednosti in vire) deluj

globalno« postaja pravilo prihodnosti. Pri prilagajanju na globalizacijo ima za gospodarske subjekte velik pomen okolje, ki je pogojeno z lastnimi političnimi, ekonomskimi, socialnimi in tehnološkimi dejavniki. Okolje namreč v veliki meri določa možnosti, vire in sredstva s katerimi se lahko razpolaga in v odvisnosti od katerih se pripravljajo poslovne strategije. Globalizacija ima različna obdobja gospodarskega razvoja z naslednjimi ekonomskimi značilnostmi:

- OBDOBJE EVFORIJE IN IZOBILJA (1945 – 1973):

- hitra ekonomska rast; - nizka in predvidljiva inflacija, nezaposlenost in obrestna mera; - lokalna in lojalna konkurenca; - natančno regulirani in majhni finančni trgi z regijskim predznakom; - najpomembnejši vir je čisto premoženje podjetja.

Poslovna filozofija: KRALJ JE IZDELEK! - OBDOBJE PRILAGODITVE IN SOOČANJA Z REALNOSTJO (1974 – 1985):

- upad ekonomskih aktivnosti in rasti; - visoka in nepredvidljiva inflacija, brezposelnost in obrestne mere; - na področju konkurence prično odpovedovati tradicionalne izkušnje, na finančnih

trgih se beleži nadzorovana hitra rast; - najpomembnejši vir je denar.

Poslovna filozofija: KRALJ JE KUPEC! - OBDOBJE ŽETVE (1986 – 1990):

- relativno hitra rast; - še vedno nepredvidljiva inflacija; - konkurenca postaja neizprosna in globalna; - na finančnem trgu evforija in finančni zlomi; - najpomembnejši vir postanejo ljudje. Poslovna filozofija: KRALJ JE KUPEC!

- OBDOBJE UMIRJANJA IN RAZNOLIKOSTI (1991 – 1999) - blaga rast ekonomskih aktivnosti;

__________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 5 od 44


- inflacija je nižja in se umirja, enako velja za brezposelnost in obrestne mere; - konkurenca je globalna in neizprosna; - na finančnih trgih se nadaljuje deregulacija in presežek finančnih sredstev.

- OBDOBJE PO LETU 2000:

- enakomerna ekonomska rast; - stabilnost se povečuje, vloga države se bistveno zmanjšuje; - konkurenca ostaja globalna in neizprosna; - finančni trg še ni stabiliziran. Globalizacija postavlja pasti in prinaša priložnosti. Globalizacija ima tudi več pojavnih oblik. Ena je izražena v procesih rasti, hitrosti, prevzemih, in povezavah. Druga pojavna oblika pa je os ČLOVEK – ZNANJE – KOMUNIKACIJA. Slovensko gospodarstvo nima možnosti širokega izbora – ob pomanjkanju kapitala in redkosti vrste naravnih dobrin so le človeške zmogljivosti še daleč od optimalne izkoriščenosti. Odgovore na vprašanja preobrazbe, boljših rezultatov, hitrejšega razvoja in razumevanja globalizacije je iskati v ljudeh, ki vodijo gospodarske družbe oz. jih bodo vodili.

2.2 RAZLIČNOST KULTUR Globalizacija pomeni tudi srečanje z različnimi narodi, državami in kulturami. Torej srečanje s celoto načinov življenja, vrednotami, prepričanji, estetskimi standardi, jezikovnim izražanjem, pravili obnašanja in načini komunikacije. Na to je potrebno biti pripravljen, za to se je potrebno usposobiti. Razlike med kulturami niso majhne. Celo nasprotno. Lahko so zelo velike. Potrebno pa je biti previden, saj nam samopodoba posameznika ne pove vsega o obsegu kulturno pogojenega obnašanja – posameznik lahko zavrača kulturne norme lastnega naroda. V različnih kulturah obstajajo podrobnosti v temeljnih kategorijah ocenjevanja dogodkov in posledično v temeljnih emocijah. To pomeni, da lahko univerzalnost čustev, kot so žalost, strah in jeza razširimo na vzroke le teh. Področje vrednot ima v različnih kulturah poseben položaj. Vendar ima deset motivacijsko različnih tipov vrednot zelo konsistenten pomen v večini kultur. Te vrednote so: __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 6 od 44


- moč - dosežki - hedonizem - stimulacija - samousmerjanje - univerzalizem - dobrohotnost - tradicionalnost - konformnost - varnost. Za uspešno globalno, torej medkulturno delovanje, je potrebno upoštevati naslednja izhodišča: - zavest, da je različnost kultur pomembna in koristna; - željo po učenju; - željo po vzpostavljanju stikov; - pripravljenost jemati in dajati. Osebne lastnosti potrebne za medkulturno delovanje pa so: radovednost, zaupljivost, pogum, samozavestnost, sproščenost, učljivost, prijaznost, skromnost, sposobnost vživetja, smisel za humor. S standardiziranimi testi se da ovrednotiti lastnosti kandidatov za medkulturno delovanje na naslednjih področjih: strokovna znanja in spretnosti, način reševanja sporov, vodstveni stil, pripravljenost in sposobnost komuniciranja, razvoj medsebojnih odnosov, kulturna prilagodljivost… Če dodamo lastnosti potrebne za vodenje in lastnosti, potrebne za fizično prisotnost v tujem okolju, dobimo pester skupek lastnosti za delovanje v globalnem okolju. V zaključnem delu tega poglavja pa je nanizan celovit seznam lastnosti, potrebnih za uspešno delo v tujih kulturah kot je navedeno v (Harris P.R., Morgan R.T., 1996, stran 148):

1. TEHNIČNA SPOSOBNOST / IZNAJDLJIVOST: tehnično strokovno znanje, iznajdljivost, domiselnost, ustvarjalnost, dokazana sposobnost doseganja rezultatov z omejenimi sredstvi.

2. PRILAGODLJIVOST IN EMOCIALNA STABILNOST: prožnost, mladostnost, potrpežljivost, zrelost, stanovitnost, raznolikost neslužbenih interesov, sposobnost prevzemanja odgovornosti, samozaupanje in samospoštovanje, sposobnost rasti in razvoja.

3. SPREJEMLJIVOST PREHODA V DRUGO KULTURO Z DRUŽINO: željo po __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 7 od 44


službi v tujini, pripravljenost družinskih članov za življenje v tujini, prepričanost v delo, stanovitno družinsko (zasebno) življenje, prilagodljivost družinskih članov, predhodne izkušnje v tujini, motivacija, pripravljenost na izzive, pripravljenost potovati.

4. PLANIRANJE, ORGANIZIRANJE, IZKORIŠČANJE VIROV: sposobnost načrtovanja in organiziranja, managerske in upravljalske spretnosti.

5. MEDSEBOJNI ODNOSI – SHAJANJE Z DRUGIMI: diplomacija in tankočutnost, upoštevanje drugih, spretnost v odnosih z drugimi, upoštevanje ukazov, sposobnost usposabljanja ljudi, želja pomagati drugim, sposobnost delegiranja nalog, občutek za politično situacijo.

6. ZMOŽNOST NAPREDOVANJA V ORGANIZACIJI: uspešna domača karakteristika, organizacijske izkušnje, marljivost, šolska izobrazba, duhovna budnost, intelektualna zanesljivost.

7. JEZIKOVNE SPOSOBNOSTI: znanje tujih jezikov. 8. ZMOŽNOST VŽIVETJA V TUJO KULTURO: zmožnost vživetja in občutljivost

zanjo, zanimanje za tujo kulturo, spoštovanje pripadnikov tuje kulture, razumevanje lastne kulture, brez predsodkov, poznavanje dežele, sposobnost shajati z domačini, strpnost do drugačnih pogledov, občutljivost za stališča drugih, občutek za stvarnost.

9. FIZIČNE LASTNOSTI: dobro zdravje, zunanjost, sprejemljivost glede na spol. 10. RAZNO: značaj, splošne spretnosti, samostojnost, pri delu, družbena sprejemljivost,

sposobnost vodenja, prijaznost, iniciativnost, vnema. 2.3 ORGANIZACIJA IN MANAGEMENT Organizacija, kot je navedeno v (Vila A., Kovač J., 1998, stran 19) je racionalno, vnaprej premišljeno povezovanje in usklajevanje ljudi in njihovih aktivnosti v skupni sistem z nekaterimi resursi (material, delovna sredstva, finance, informacije), z namero izpolnitve namena zaradi katerega so se združili. Z organizacijo se definirajo njihovi medsebojni odnosi, način sodelovanja in koordiniranje akcij, kakor tudi vse naloge in odgovornosti posameznih členov, da bi se dosegli zastavljeni cilji ob maksimalni učinkovitosti celega sistema. Organizacija ima: - institucionalen pomen – pomeni »subjekt«, neko podjetje, institut, zavod, državno

institucijo; - instrumentalen pomen – pomeni strukturo, ki je sestavljena iz kompleksnosti,

formalizacije in centralizacije; - funkcionalen pomen – opredeljuje jo dinamičen organizacijski proces.



Organizacija je sestavljena, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, uredil Kovač J., 1999, stran 195) iz: - organizacijskih ciljev; - operativnih procesov (kadrovski, tehnološko-proizvodnji, marketing, planiranje in

razvoj, finančno- računovodski, informacijski); - upravljalski procesi (odločanje, vodenje, planiranje, usmerjanje in kontrola,

odgovornost in družbena kontrola); - sredstva organizacije (sistemi, materialna in tehnična sredstva, organizacijske

povezave, finančna sredstva).

Kriteriji za uspešnost organizacije, kot je navedeno v (Vila A., Kovač J., 1998, stran 22, 23, 24), so lahko: produktivnost, učinkovitost, profit, kakovost izdelkov oz. storitev, nesreče pri delu, rast, izostanki z dela, fluktuacija, zadovoljstvo zaposlenih, motivacija, morala, kontrola, kohezija, konflikti, fleksibilnost in prilagodljivost, postavljanje ciljev, konsenz, strinjanje z normami, poslovodne in osebnostne sposobnosti, informacijska razvitost, pripravljenost na spremembe, izkoriščanje resursov, vrednost podjetja, stabilnost, vrednost človeških zmogljivosti, participacija, izobrazba in razvoj, poudarjanje dosežkov. V globalnem okolju so lahko uspešne tiste organizacije, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, uredil Florjančič J., 1995, stran 87), ki: - so inovativne, - so sposobne za hitro prilagajanje, - imajo fleksibilno strategijo razvoja, - imajo kooperativni stil vodenja, - se hitro učijo in spreminjajo svoje postopke, - so sprejele koncepte in vrednote človeka kot svobodnega posameznika, - imajo kadre, ki so sposobni hitrega učenja. Organizacije so odvisne od ljudi ki v njih delajo, kot je navedeno v (Skupina avtorjev uredil Kovač J.,1999, stran 195). Prav tako pa so tudi ljudje odvisni od svojih organizacij. Proces je neprekinjen: poskusi posameznikov, da personalizirajo organizacijo in prizadevanja organizacije, da socializira posameznike. In kdo je eden od najpomembnejših dejavnikov za učinkovitost in uspešnost organizacije? To je management. Po Druckerju je MANAGEMENT GLAVNI RESURS RAZVITIH IN NAJPOMEMBNEJŠI RESURS NERAZVITIH, kot je navedeno v (Vila A., Kovač J., 1998, stran 26).

_________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 9 od 44


Uspešnost managerjev in posledično uspešnost organizacije je možno ocenjevati na različne načine. Eden od zelo prikladnih je šest faktorska lestvica merjenja uspešnosti managerjev, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1998, stran 463): 1. NAČRTOVANJE - usklajenost strateškega in operativnega načrtovanja, - prožnost pri načrtovanju, - realnost planov, delež odstopanj in korektivni ukrepi. 2. ORGANIZIRANJE - na korporativni ravni, - celovitost in vključenost vseh delov organizacije, - stil in metode komuniciranja z okoljem.

3. VODENJE - stil vodenja, - način sodelovanja z zaposlenimi, - stil in metode komuniciranja z zaposlenimi.

4. NADZIRANJE

- način zaupanja nalog, - način določanja meril in meril uspeha, - vrednotenje uspeha.

5. SKRB ZA RAZVOJ - strateški in operativni vidiki sprejemanja odločitev, - delež sredstev za razvoj v strukturi stroškov, - razvoj vseh poslovnih virov. 6. REŠEVANJE PROBLEMOV - delegiranje pristojnosti in odgovornosti, - način oblikovanja predloga ukrepov, - spremljanje izvajanja ukrepov.

Vrednostne kategorije, h katerim si managerji prizadevajo in predstavljajo neke vrste cilj oz. ideal, so VREDNOTE. Le te vplivajo na delo managerjev, kot je navedeno v (Skupina __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 10 od 44


avtorjev, 2000, stran 47) preko: - njihove percepcije situacije in problemov, s katerimi se soočajo; - njihovih odločitev in rešitev; - odnosa in obravnave posameznikov in skupin ter medsebojnih odnosov, ki jih

oblikujejo; - pojmovanje uspeha organizacije in načina doseganja uspeha; - pojmovanja kaj je in kaj ni etično oz. moralno; - stopnje, do katere sprejemajo organizacijski pritisk in cilje.

Zanimiv je prikaz ranga vrednot slovenskih managerjev, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 2000, stran 49): - USTVARJALNOST, - DELOVNA UČINKOVITOST, - IZPOLNJEVANJE DOLŽNOSTI, - DISCIPLINA, - KOLEGIALNOST, - SOCIALNA VARNOST, - PRIDNOST, - SAMOURESNIČITEV, - AVTONOMIJA POSAMEZNIKA, - SOODLOČANJE, - DEMOKRACIJA, - DRUŽINSKA ČAST, - VARNOST, - POSLUŠNOST, - SKROMNOST. Cilji, ki si jih slovenski managerji postavljajo, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 2000, stran 51) so rangirani: - ohranjanje stabilnega gospodarstva, - ohranjanje visoke gospodarske rasti, - oblikovanje humane družbe, - boj proti kriminalu, - vzdrževanje reda v narodu, - ideje pomembnejše kot denar. Prikaz ranga vrednot in ciljev slovenskih managerjev izpred šestih let bi verjetno danes doživel kakšno spremembo. Vendar bi ključni elementi ohranjali svojo pozicijo oz. pomen.Zanimivo pa bi bilo preveriti, kako bi se uvrstile med slovenskimi managerji vrednote iz tč. 2.2 RAZLIČNOST KULTUR str. 7 tega diplomskega dela.



Za moderno tržno organizacijo je značilno, da stopa na čelo enotnega procesa proizvodnje in upravljanja ČLOVEK, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1999, stran 204). Odločilna postajajo njegova znanja, in sposobnosti. Zato bi kazalo v kontekst vrednot in ciljev slovenskih managerjev vgraditi več razmišljanj o ustvarjalnosti, kreativnosti in inovativnosti. Vse prvine poslovanja in vse poslovne funkcije lahko šele ustvarjalni nemir in kreativno delo usposobi za nastop na globalnem trgu. Ustvarjalnost je v kombinaciji s podjetnostjo in podjetništvom izjemen generator hitrejšega razvoja podjetja in uspešnejšega poslovanja. Vsaka koristna novost, ki je ustvarjena bolj z znanjem in izkušnjami kot z naložbami, omogoča večjo učinkovitost, večjo konkurenčnost. Sposobnost ljudi in organizacije za iskanje boljših rešitev razvoja, proizvodnje in trženja, boljše ekonomike in racionalnejšega poslovanja je potrebno vzpodbujati, izgrajevati, in razvijati, spremljati in nagrajevati. S tem se utrjuje ustvarjalnost vsakega in vseh. Ključno vlogo na tem področju imajo managerji. Z generiranjem ustvarjalnosti se ohranja in razvija konkurenčnost. Zakaj pa je to potrebno posebej izpostaviti?

Glede na obseg in dinamiko sprememb na globalnem trgu, kjer prevladuje trg kupcev, kjer je poslovno okolje turbolentno in polno tveganj, kjer ni več ključ uspeha v veliki količini enakih in cenenih izdelkov, ampak v raznolikih in kakovostnih izdelkih, je proizvodno miselnost in količinsko optiko potrebno pokopati. Tudi čista tržna koncepcija poslovanja postaja že preozka za razumevanje uspešnosti organizacije in managementa. Gospodarske družbe s svojim delovanjem povzročajo celo vrsto psiholoških, socioloških, ekoloških, kulturnih in drugih pojavov. Sposoben management bo oblikoval in vzpostavil sodobno organizacijo, ki ima: - manj ravni organizacijske strukture (je bolj ploska); - bolj avtonomne enote in manj centralnega osebja; - tržno strategijo, usmerjeno v diferenciacijo izdelkov, visoko dodano vrednost ter

ustvarjanje tržnih niš; - visoko kakovost izdelkov in storitev; - kratek odzivni čas na zahteve in potrebe kupcev; - kratek inovacijski cikel; - vrhunsko usposobljene ter fleksibilne kadre. Pri pripravi poslovne strategije pa bo potrebno biti pozoren na: - načrtnost, znanje in sistematičnost vseh faz priprave in izvajanja strategije; - spoznanje, da je delo vrednota in potreba; - to, da je potrebno delati za danes in za jutri; - potrebo po ustvarjanju in šele nato trošenju; - pretežno trženje na globalnem trgu; - spoznanju, da bo selekcijo dober-slab, uspešen-neuspešen opravil trg.



2.4. KADROVSKI MANAGEMENT 2.4.1. KADROVSKI PROCESI Kadrovska funkcija dobiva nov položaj v gospodarski družbi. Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije so, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1999, stran 203): - TRŽNO GOSPODARSTVO; proizvodnja v svetu z modernim vodenjem; analiza

organizacije; organizacijske tehnike. - PREDHODNE IZKUŠNJE; specialistično izobraževanje in znanje vodilnih in

kadrovskih delavcev. - SPREMEMBA OBLIKE LASTNINE; spremenjeno družbeno okolje; nove vrednote,

nov življenski stil; demokratizacija; vpliv na kadre. - Osnovne predstave o delavcih; sposobnost za učenje. - Velike investicije v izobraževanje; gradnja sistema motivacije. Kadrovski proces je del vseh drugih poslovnih procesov v organizaciji. Zajema celoto dogodkov in aktivnosti pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov ter skrbi za fizične in psihične pogoje dela, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1999, stran 199). S tem pa v bistvu vstopa v vse druge procese, pri katerih je osnovni dejavnik človek. Pa si poglejmo te procese, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, uredil Florjančič J., 1995, stran 88,89):

1. proces kadrovanja in razvoja kadrov 2. proces planiranja kadrov 3. proces izbire novih delavcev 4. proces pridobivanja in izpopolnjevanja strokovne izobrazbe 5. proces usposabljanja 6. proces štipendiranja 7. proces pripravništva 8. proces napredovanja 9. proces spreminjanja in analiziranja odsotnosti z dela in fluktuacije 10. proces motivacije 11. proces izgradnje sistema delitve plač 12. proces vzdrževanja sistema delitve plač 13. proces analiziranja delovne discipline 14. proces varstva pri delu 15. proces zagotavljanja celovitega VPP



16. proces varstva invalidov 17. proces odpravljanja in preprečevanja alkoholizma 18. proces varstva družin s slabšim materialnim položajem 19. proces ergonomije 20. proces vodenja delovnopravnih postopkov 21. proces vodenja gospodarskih postopkov 22. proces vodenja pogodbenih odnosov 23. proces zemljiškoknjižnih zadev 24. proces prometa nepremičnin 25. proces vodenja statusnih in registrskih zadev 26. proces normativne dejavnosti 27. proces reševanja stanovanjske problematike 28. proces zagotavljanja prehrane med delom 29. proces organiziranja kulturne dejavnosti 30. proces zagotavljanja organiziranega letovanja 31. proces zagotavljanja rekreacije 32. proces javnega obveščanja 33. proces stikov z javnostjo 34. proces tiskanja, tehničnega urejanja in administrativnih nalog 35. proces varovanja objektov in materialne koristi 36. proces opravil za organe upravljanja 37. proces splošnih opravil 38. proces arhiviranja poslovne dokumentacije.

Eno od najpomembnejših spoznanj na tem področju pa je, da vodenja in kadrovske funkcije ni več mogoče ločevati. Vodje se ukvarjajo s kadrovsko funkcijo, kadrovski strokovnjaki pa pomembno vplivajo na vodenje, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1999, stran 201). Razumevanje in udejanjanje te ugotovitve bi lahko bil predmet zanimive raziskave v slovenskih gospodarskih družbah.

2.4.2. RAZVOJ KADROV Temeljne aktivnosti ravnanja s človeškimi viri so upravljanje zunanjega in notranjega okolja, ocenjevanje dela in rezultatov, načrtovanje in izbira kadrov, razvoj in izobraževanje ter nagrajevanje zaposlenih, kot je navedeno v (Treven S., 1998, stran 26). V nadaljevanju bo pozornost posvečena predvsem načrtovanju in razvoju kadrov, torej področjem, ki zahtevajo stalno in aktivno vključevanje managementa. Načrtovanje kadrov je dolgoročno načrtovanje kariere in življenja ljudi, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1998, stran 32, 33). Je proces, skozi katerega so cilji organizacije __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 14 od 44


preneseni v objektivne človeške vire, predvsem pri zagotavljanju kadrov, skladno z njeno kadrovsko politiko in programi. Pri tem je potrebno opraviti pet osnovnih korakov: - ZBIRANJE INFORMACIJ, - NAPOVEDOVANJE IN NAČRTOVANJE POTREB PO KADRIH, - NAPOVEDOVANJE OSKRBE S KADRI, - NAČRTOVANJE IN SPREMLJANJE POTREBNIH PROGRAMOV, - PRIDOBIVANJE POVRATNIH INFORMACIJ O PROCESU NAČRTOVANJA. Razvoj kadrov je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnem razvoju zaposlenih. Naloge in aktivnosti, ki jih je potrebno izpeljati za uspešen razvoj kadrov so, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1998, stran 45): - usmerjanje zaposlenih in mladine v izobraževanje za pridobitev ustreznih poklicev,

smeri in stopenj strokovne izobrazbe; - strokovno uvajanje novo sprejetih delavcev; - zagotavljanje managerskih in ključnih strokovnih kadrov ter njihova priprava za

prevzem določenih funkcij; - sistematičen in stalen strokovni, delovni in osebnostni razvoj zaposlenih, skladen z

zahtevami dela; - spodbujanje ustvarjalnosti zaposlenih; - zagotavljanje prenosa znanja na vseh ravneh in med njimi; - razvoj čuta pripadnosti zaposlenih organizaciji. Približna slika človeških zmožnosti daje odgovore na naslednja vprašanja, kot je navedeno v (Lipičnik B., 1998, stran 27): - KDO SEM? (človeška osebnost: sposobnost, temperament in značaj) - KAJ ZNAM? (znanje) - KAKO MISLIM? (mišljenje) - KAJ HOČEM? (motivacija) Težko ali skoraj nemogoče je spreminjati človeško osebnost in način razmišljanja. Tisto, kar se v moderni uspešni organizaciji lahko doseže sta dvig ravni znanja in motivacija. ZNANJE je del človekovih zmožnosti in omogoča reševanje znanih problemov. S svojo sposobnostjo pa lahko človek znanja tudi kombinira in tako reši probleme s še neznanimi rešitvami. Zato kaže izostriti spoznanje, da je lahko znanje ključni vzvod večje učinkovitosti, boljših rezultatov ter hitrejšega razvoja gospodarske družbe. Pri načrtovanju in razvoju kadrov je torej komponenta znanja odločilnega pomena. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 15 od 44


Management, ki se tega zaveda, tudi skladno s tem spoznanjem ukrepa, reagira, deluje. Izobraževanje torej postaja iz dneva v dan vse pomembnejše. Tega se zavedajo posamezniki, visoke šole, fakultete in druge izobraževalne institucije in seveda gospodarske družbe. Temeljne značilnosti vzgoje in izobraževanja so, kot je navedeno v (Jereb J., 1998, stran 15): - osebnostno bistvo vzgoje in izobraževanja, - družbena pogojenost vzgoje in izobraževanja, - filozofska osnova vzgoje in izobraževanja , - organiziranost vzgoje in izobraževanja, - stalnost vzgoje in izobraževanja. Integralni del celotnega izobraževalnega sistema je izobraževalna dejavnost v gospodarski družbi. Delež tega izobraževanja v celotnem izobraževanju za človeka je lahko izjemno velik. V organizaciji je namreč reakcijski čas na spremembe krajši, pa tudi vsebina je prilagojena predvsem potrebam organizacije. Cilji izobraževanja v organizaciji so, kot je navedeno v(Jereb J.,1998, stran 101): - stalno usposabljanje in izpopolnjevanje skladno s spremembami in razvojem tehnologije,

organizacije; - načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje kadrov ter usmerjanje v nadaljnje

izobraževanje; - kontinuirano preučevanje in zadovoljevanje potreb po kadrih ustreznih profilov, stopenj

in smeri izobraževanja; - dvig izobraževalnih aktivnosti na višjo in učinkovitejšo raven; - vrednotenje in preverjanje dosežkov izobraževanja v praksi. Učenje v organizacijah ima še vrsto prednosti, na katere kaže opozoriti: - problemi se rešujejo sistematično; - možno je eksperimentiranje z novimi pristopi; - učenje poteka na podlagi lastnih izkušenj iz preteklosti; - uči se lahko na podlagi izkušenj iz preteklosti uspešnih firm; - hiter in učinkovit prenos znanja v vse dele organizacije; - zbirajo in obdelujejo se »zlate ideje«; - promovirajo se lastni strokovnjaki; - odkrivajo se skriti potenciali. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 16 od 44


2.4.3 DEJAVNIKI USPEŠNOSTI A. MOTIVACIJA ZA USPEHA »Niti ena sama človekova aktivnost, tako tudi delo ne, ni nikoli spodbujena samo z enim, temveč s številnimi, zelo zapletenimi, poznanimi in nepoznanimi dejavniki«, trdijo strokovnjaki, kot je navedeno v (Lipičnik B., 1998, stran 155). Motivacije tudi ne moremo nikoli izsiliti, kot je navedeno v (Carniegie D., 1993, stran 49). Ljudje si morajo sami želeti, da bi delo dobro opravljali. Zato je potrebno ljudem pokazati, da se jih spoštuje, da se ceni njihovo delo in da so pomembni. Šele poznavanje človeških lastnosti omogoča njihovo motiviranje. Nezadovoljne potrebe silijo človeka k uspehu, od katerega je odvisno zadovoljstvo, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1995, stran 112). Uspeh je sicer odvisen od vrste dejavnikov, kot so znanje, veščine, sposobnosti, vložen napor – torej od prirojenih in pridobljenih potreb. Še večji motivator pa so družbene potrebe. V okviru ekonomskega sistema ljudi najpogosteje motivira denar, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, 1995, stran 30). Metode plačevanja dela, napora, znanja in uspeha delujejo na motivacijo in etične vrednote. Toda univerzalnih metod stimuliranja ni. Kombinirane metode se lahko oblikujejo glede na ljudi in razmere. Ljudje delajo sicer za denar, vendar naredijo za priznanje, pohvalo, napredovanje, nagrado….še nekaj več in bolje. Vsak človek je edinstven. Iz individualnih razlik izhajajo tudi različne potrebe, različna stališča. Tudi sistem nagrad in značilnosti dela vplivajo različno na posameznika. Različne pa so tudi motivacijske teorije, kot je navedeno v (Lipičnik B., 1998, stran 165):

- motivacijska teorija Maslowa (piramida zadovoljevanja potreb):

FIZIOLOŠKE POTREBE, POTREBA PO VARNOSTI, POTREBA PO PRIPADNOSTI IN LJUBEZNI, POTREBA PO UGLEDU IN SAMOSPOŠTOVANJU, SAMOPOTRJEVANJE.

- Herzbergova dvofaktorska teorija: Motivatorji so: DOSEŽEK, POZORNOST, SAMOSTOJNOST, ODGOVORNOST, NAPREDOVANJE, PLAČA. Higieniki (SATISFAKTORJI) pa so: POLITIKA PODJETJA, NADZOR, SAMOSTOJNOST, ODNOS DELOVODJE, DOSEŽEK, DELOVNE RAZMERE, PLAČA. - Frommova motivacijska teorija: »biti« in »imeti« sta dve skrajnosti na isti lestvici.



Za managerje je pomembno, da upoštevajo nekatere lastnosti, ki jih mora motivacijski model vsebovati: pričakovanja, pravičnost, enakost. B. VZPODBUJANJE USPEHA Vodje imajo dvojno vlogo v stimuliranju uspeha, kot je navedeno v (Lipičnik B., 1998, stran 113). Motivirajo in razvijajo sebe in sodelavce. Rezultati gospodarskih družb so namreč različni glede na stopnjo vplivov iz okolice. To se seveda odraža v vedenju in motiviranju ljudi. Vodstveni kadri in kadrovska politika imajo močan vpliv na razvoj proizvajalnih sil. Ta vpliv pride do izraza preko načela kadrovske politike in organiziranja dela, uresniči pa se s tehničnimi dejavniki, ekonomskimi dejavniki in družbenimi dejavniki, kot je navedeno v (Lipičnik B., 1998, stran 113). Tehnični dejavniki so: mehanizacija, specializacija, avtomatizacija; ekonomski dejavniki so proizvodnost, ekonomičnost, dobiček, investicije, zaposlovanje; družbeni dejavniki so urbanizacija, civilizacija, izobraženost, participacija, kakovost življenja. Poslovni uspeh je najpomembnejše merilo dokazovanja sposobnosti managementa. Odvisen pa je tudi od stimuliranja dela vseh zaposlenih. Za doseganje tega je potrebno:

- razumevanje in sprejemanje skupnih ciljev; - spoštovanje skupnih vrednot in prepričanja; - korektno in stalno komuniciranje; - participacija pri načrtovanju; - vodenje z zgledom; - realno vrednotenje in ocenjevanje delovne uspešnosti; - stalno izobraževanje. Precej znanj in veščin dela z ljudmi mora imeti manager za vzpodbujanje sodelavcev. Toda ta proces mora biti predvsem stalen in pravičen. S posameznimi ali enkratnimi akcijami se motivacija uničuje. Zato kaže upoštevati še nekaj napotkov, kot je navedeno v (Lipičnik B., 1998, stran 179): - motivacija je nestanovitno stanje, zato ga je treba stalno vzdrževati. To vzdrževanje naj

bo načrtovano ter obogateno z dodatnimi (tudi novimi) znanji in spoznanji. - Reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, ki ga spremlja neprestana

nevarnost nesporazumov, konfliktov. V izogib temu je potrebno negovati in vzdrževati ozračje medsebojnega zaupanja.



- Izbrati je potrebno tista motivacijska orodja, ki spadajo v organizacijsko kulturo.

Elementi drugih kultur praviloma nimajo posebnega učinka ali pa so celo nezaželeni. - Organizacija brez organizacijske kulture (vrednote, cilji, pravila obnašanja, etika,

strategija, vizija…) bo težko udejanjala motivacijske dejavnike. Zato je potrebno doseči določeno organizacijsko kulturo, ki omogoča vpliv na ravnanje z ljudmi.

C. MERJENJE USPEŠNOSTI Uspeh managerja merjen z realiziranimi finančnimi učinki je najpogosteje uporabljen. Ekonomsko uspešnost se lahko meri z naslednjimi kriteriji, kot je navedeno v (Skupina avtorjev,1998, stran 114): - fizični obseg proizvodov in storitev, - proizvodnost delavcev, vodij in organizacijskih delov, - ekonomičnost poslovanja, - rentabilnost vsakega proizvoda in storitve, - akumulativnost poslovanja podjetja, - skupni prihodek podjetja, - dobiček podjetja po zaposlenem delavcu, - plača na zaposlenega, - koeficient obračanja sredstev, - likvidnost in solventnost podjetja, - izpolnjevanje obveznosti do družbe, - izvoz blaga (tudi v odnosu na uvoz), - lastna sredstva za investiranje, - izkoriščenost vgrajenih kapacitet, - izkoriščenost fonda delovnega časa, - stopnja izkoriščenosti znanja zaposlenih, - struktura zadolženosti. Del pokazateljev se obravnava kot indeksne trende glede na predhodno obdobje, ostale pa kot absolutne pokazatelje v primerjavi s konkurenčnimi podjetji. Glavne lastnosti profila uspešnosti managerja, kot je navedeno v (Skupina avtorjev,1998, stran 115): - iniciativnost, delavnost, samostojnost - samozavest in odgovornost __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 19 od 44


- podjetništvo in prevzemanja tveganja - sposobnost za samokritičnost in popravljanje napak - stvarna strokovno - vodstvena avtoriteta - integriteta osebnosti in zrelost - zanesljivost in natančnost - doslednost in delovna disciplina. Strokovne lastnosti uspešnega profila so: - poznavanje stroke podjetja in panoge - kritično mišljenje - poznavanje vodstvenih metod - sposobnost in strokovnost za vodenje tima - sposobnost določanja strateških ciljev - orientacija v ciklusu vodenja. Vse lastnosti so izpostavljene stalnemu ocenjevanju. Na osnovi tega je možno izpostaviti tiste, ki glede na čas in prostor največ prispevajo k poslovanju. Razlogi za ocenjevanje in vrednotenje uspešnosti managerjev so: - v potrebi po hitrejšem razvoju, saj se življenski cikel izdelkov hitro skrajšuje (npr. pri

Hewlett-Packardu se je življenski cikel instrumentov za analizo skrajšal iz 10 na 4 leta); - v potrebi po zmanjševanju stroškov: že izboljševanje oblike izdelka lahko zmanjša

proizvodne stroške in skrajšuje proizvodne cikle; skrajševanje rokov razvoja novih proizvodov – ne glede na ceno – bistveno povečuje možnosti visokih dobičkov;

- v potrebi po doseganju boljših cen na trgu, saj je kupce za zadovoljstvo pripravljen plačati več, če so mu izdelki prilagojeni;

- v potrebi po dinamiki inovacij, saj je veliko lažje obvladovati manjše spremembe – inovacije izdelkov, kot pa trgu nuditi nove izdelke. Kupci imajo radi osvežitve in izboljšave izdelkov;

- v potrebi po vzdrževanju in izboljševanju kakovosti. Na tem mestu kaže opozoriti še na dejstvo, da je uspešnost managerjev in uspešnost gospodarskih družb odvisna še od hitrosti lansiranja novih izdelkov in tehnologij na tuja tržišča ter so uspešnejši (po dobičkonosnosti, ROI) tisti, ki imajo večji delež izvoza v prihodkih. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 20 od 44


3 APLIKATIVNI DEL S PREDLOGI IN POBUDAMI 3.1 LASTNOSTI, KI ODLIKUJEJO MANAGERJA ZA GLOBALNI TRG »Na profil managerja jutrišnjega dne moramo gledati z vidika dinamičnega razvoja gospodarske družbe. Njegova vloga je namreč razvojna: vizije, strateška uporaba tehnoloških inovacij ter ustvarjalno odkrivanje novih priložnosti za učinkovite poslovne transformacije« je bilo zapisano pred več kot desetimi leti. Trditev je še vedno aktualna, kot je navedeno v (Skupina avtorjev, uredil Florjančič J., 1994, stran 85).

Obstajaj sicer mlajši zapis, ki pa sloni na zapisih in spoznanjih izpred 2500 let – iz časa Sun Cuja in Konfucija. Vodenje lahko definiramo kot voljo po nadzoru dogodkov, kot sposobnost odločanja smeri in moč, da se z uporabo znanja in spretnosti drugih ljudi opravi neko delo. Najboljši način opravljanja dela: OPRAVITI DOBRO POMEMBNE STVARI!!! Osnova tega so tri načela: - spodbujanje dejavnosti (DELATI, OPRAVLJATI). - zmanjševanje kompleksnosti (osredotočiti se na POMEMBNE STVARI). - stalno iskanje izboljšav (pomembne stvari opraviti še BOLJE). Vodjo označuje sedem dejavnikov, kot je navedeno v (Krause D.G., 1999, stran 7,9,11): SAMODISCIPLINA, NAMEN, DOSEŽEK, ODGOVORNOST, ZNANJE, SKLADNOST, ZGLED. Lastnosti managerjev skupaj z zmogljivostmi in značilnostmi gospodarske družbe predstavljajo primerno okolje in ustvarjajo primerno klimo za delovanje poslovodstva. Le to mora: - BITI PRIZADEVNO - URESNIČITI ZASTAVLJENO - IZPOLNJEVATI PRIČAKOVANJA. Vsaka od naštetih lastnosti sama zase ni dovolj. Kaj pomaga angažiranje, delo, prisotnost.., če ni ciljev, če ni dosežkov, če se ne izpolnjujejo dane obljube. Poznani so primeri, ko so managerji prihajali prvi v pisarno in jo zadnji pozno zvečer tudi zapuščali. Natrpan urnik sestankov in dolgotrajni kolegiji izčrpujejo; če pa ni rezultatov pa še »ubijajo« motivacijo. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 21 od 44


Zato je ob prizadevnosti potrebno opozoriti, da sodelavci, lastniki, okolica in partnerji čakajo na izpolnitev zastavljenih nalog, čakajo na rezultate. Management, ki ciljev, ki si jih je postavil Sam ne uresničuje, ki obljub ne more izpolniti, ne more pričakovati razumevanja in podpore. Tudi v vsakdanjem življenju, v družini, v šoli, med igro ali v poslu – »OBLJUBA DELA DOLG«. Zato kaže v kontekstu te ugotovitve biti pozoren na realnost ciljev ter objektivnost poti za doseganje ciljev. Bolje je obljubljati manj in to preseči – četudi za malenkost – kot pa obljubiti mnogo ali preveč in tega ne doseči. Še najbolj neraziskano in nepojasnjeno pa je IZPOLNJEVATI PRIČAKOVANJA. Managerji premnogokrat pozabijo, da ni dovolj si prizadevati dosegati in presegati zastavljene cilje. Za nekatera pričakovanja sodelavcev, lastnikov, okolice, partnerjev se ne ve. Ne da se jih meriti ali vrednotiti, niso zapisana v poslovnih načrtih ali programih dela. Vendar pa obstajajo. In dobri managerji – posebej tisti, ki se lahko postavijo v vlogo drugih (empatija) ali še niso zgubili stika z »bazo« - so sposobni zaznati ta pričakovanja ter jih tudi izpolnjevati. Tem je praktično najlažje ohranjati pozicijo, vzdrževati dobro klimo, imeti lojalne sodelavce, biti uspešen. Vodja ni samo nosilec skupne naloge, ki deluje v mejah, ki jih določa upravljanje, ampak je tudi pooblaščenec in zastopnik upravljanja. »Nihče ni rojen vodja, v vodjo se razviješ«, kot je navedeno v (Tracy B., 1999, stran 7) »Rojen za voditelja NE obstaja. Vodenje je spretnost in navada«, kot je navedeno v (Taylor D., 2002, stran 45). Ker manager prevzema odgovornost za izvrševanje svojih dolžnosti, mora imeti poleg POLOŽAJNE MOČI tudi IDEJNO MOČ (ugled, poštenje, načelnost..), EKSPERTNO MOČ (znanje, izkušnje, domiselnost…) in MOČ, ki ruši vplive in izide drugih moči. Iz desetih delovnih vlog managerja: - je simbol gospodarske družbe in jo predstavlja; - vzpodbuja in aktivira svoje sodelavce; - ima praviloma lastno mrežo poročevalcev v in izven organizacije; - je informacijsko središče; - posreduje informacije iz zunanjega okolja; - širi v zunanje okolje informacije iz organizacije; - nenehno išče poslovne priložnosti; - prvi posreduje ob nepričakovanih motnjah; - razporeja zmogljivosti in odobrava pomembne odločitve,; - je povezovalec, tolmač in pogajalec, je možno izluščiti potrebne lastnosti, ki jih mora imeti človek za to delo. Merjenje oz. ocenjevanje teh sposobnosti ni preprosto. Rezultirajo pa v poslovnih izidih, v stabilnosti in zadovoljstvu vodstvene ekipe, v stalni rasti rezultatov in učinkov poslovanja. Za slovenske razmere je lahko zelo uporabno razmišljanje P.F. Druckerja, ki ga mnogi smatrajo za ustanovitelja sodobne znanosti o managementu. Eno od osnovnih spoznanj, iz katerih P.F.Drucker izhaja je v tem, da uspešni ne čakajo, da jih »Muza poljubi in podari __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 22 od 44


čisto idejo« - oni gredo v posel, v akcijo. Če bi namreč startali s predpostavko, da morajo ustvariti nekaj velikega in pri tem hiteti, bi bili vnaprej obsojeni na neuspeh, kot je navedeno v (Drucker P.F., 1993). Uspešen človek, ne glede na osebne motive – denar, moč, slava, radovednost – poskuša izpeljati nekaj novega, različnega. Podjetnost pa je tista vrlina ali sposobnost, ki je v našem okolju in v tem času za vodjo ena najpomembnejših oz. najpotrebnejših. Takšno vodstvo se angažira predvsem: - v ustvarjanju podjetniškega vzdušja, izkoriščanju priložnosti ter dojemanju potreb po

spremembah; - v obveznem in sistematičnem merjenju ter vrednotenju dosežkov; - v vztrajanju po stalnem izobraževanju; - v izgrajevanju učinkovite organizacije ter izgrajevanju modelov vzpodbujanja in

nagrajevanja. Pa smo pri novi lastnosti – odprtost ali dovzetnost za SPREMEMBE. Nova paradigma poslovnega sveta je : »EDINA STALNICA SO SPREMEMBE«. Zato se jih je potrebno veseliti in si zanje prizadevati, kot je navedeno v (Carniegie D., 1993, stran 9). Že Heraklit je zapisal: »V spremembi najdeš smisel.« Sprememba je danes najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na naše življenje, kot je navedeno v (Tracy B., 1999, stran 33). Še posebej to velja za naslednja tri področja: - področje INFORMACIJ, - področje ZNANJ, - področje TEHNOLOGIJ. Samo v času izjemne dostopnosti in dosegljivosti ogromne količine informacij. Nova znanja in tehnologije omogočajo hitro obdelavo obstoječih informacij in produciranje novih informacij. Na tem mestu pa je potrebno poudariti tudi hitro erozijo znanja in skokovit napredek pri razvoju tehnologij. Na vse to mora management biti pozoren ter upoštevati pri vrednotenju resursov in razvojnih načrtih. Precenjevanje lastnih zmogljivosti (kapital, znanje, tehnologija,…) ter podcenjevanje dosegljivih informacij, dostopnih znanj in sposobnosti in razvoja tehnologij, si nihče ki hoče uspeti, ne more privoščiti. Spremembe odpirajo nove in nepričakovane priložnosti, ki pa jih je seveda potrebno odkriti in izkoristiti. Z branjem priročnikov in gledanjem posnetkov se ne da naučiti smučanja, igranja tenisa ali golfa, igranja klavirja, vodenja….Za vsako od naštetih početij so potrebni poleg znanj in sposobnosti, še vaja, trening, praksa ter seveda dobri učitelji. Ni zahtevne kirurške operacije brez tega. Tudi uspešnega poslovanja ne more biti brez primerno usposobljenega in veščega vodje. Receptov za vodenje organizacij NI. Preveč je razlik v velikostih ali obsegih poslovanja, v stopnjah ali globinah problemov, v pripravljenosti na spreminjanje, preveč je značilnosti posameznih gospodarskih panog, da bi se to vse dalo uokviriti v nek univerzalen model. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 23 od 44


Kljub vsem razlikam, pa je možno oblikovati nekaj elementov algoritma za management v razmerah globalnega trga. Managerji so »motorji« poslovnih sistemov. Njihovo temeljno poslanstvo je definirano z: - postavljanjem CILJEV (le-ti morajo biti motivacijski in ambiciozni); - izgrajevanjem STRATEGIJE (le-ta mora biti podjetniška z vsebovanjem elementov

tveganja). - Vzpostavljanjem POGOJEV za delovanje organizacije. Temeljne usmeritve za njihovo delo so lahko: - KAKOVOST, - PRILAGODLJIVOST, - KREPITEV PREDNOSTI, - ODPRAVA SLABOSTI, - »VOJNA NAPOVED« STROŠKOM, - STRATEGIJA ZDRAVEGA RAZUMA.

Način dela managerja je grajen na: - POPOLNI AVTONOMIJI NA SVOJEM PODROČJU, - ODGOVORNOSTI ZA SVOJE POČETJE, - TEAMSKEMU DELU (sinergija), - ODLOČNOSTI, HITREMU UKREPANJU, - DRZNOSTI. Še nekaj let nazaj je bilo čutiti odsotnost treh ali štirih načinov od naštetih petih. Danes brez izpostavljene odgovornosti za vodenje firme, dela v skupini, hitrega prilagajanja novonastalim razmeram ter odločnega in pravočasnega ukrepanja namreč ne gre. Še najbolj pa je čutiti odsotnost drznosti. Drznost ne pomeni igranje z usodami sodelavcev, špekulacije s firmo, hazard na borzi in podobno. Tu je mišljeno spreminjanje ustaljenih načinov dela, iskanje novih poslovnih priložnosti in izzivov, sklepanje trdnih poslovnih zvez, udejanjanje drugačnosti. Razvojne ambicije utrjuje spoznanje, da je učinkovitost poslovnih subjektov odvisna predvsem od LASTNE USTVARJALNOSTI, LASTNIH ZMOGLJIVOSTI, LASTNE PRIPRAVLJENOSTI – torej največ od lastnih kadrov, njihovih znanj in sposobnosti ter njihove organiziranosti. Vodja je gonilna sila poslovanja, razvoja, sprememb. Seveda pa možgani organizacije niso samo možgani vodje, temveč omrežje aktiviranih možganov sodelavcev. Spreminja se torej stara miselnost »eni mislijo, drugi delajo«; uspešno se uveljavlja sporočilo »vsi mislijo, vsi __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 24od 44


delajo«. Vse to je posledica sprememb v miselnosti, sprememb organizacijske kulture, sprememb v načinih vodenja. Vodja je: leader, svetovalni vodja in vzor, vaditelj in voditelj, inovator, tržnik, specialist. Zato mora: - imeti VIZIJO - imeti POGUM - BITI SPOSOBEN SOOČENJA S KRIZNIMI SITUACIJAMI IN JIH OBVLADOVATI, - imeti OBČUTEK ZA REALNOST, - biti DOSLEDEN, - sprejemati ODGOVORNOST, - PREDVIDEVATI, - imeti VISOKA MERILA ODLIČNOSTI, - biti KOOPERATIVEN, - imeti INTEGRITETO. Slednje je porok za vse druge dobre lastnosti. Zaradi integritete – STORIŠ KAR REČEŠ DA BOŠ STORIL – naredimo tisto, kar je potrebno narediti, zaradi nje imamo vizijo, ki ji sledimo in jo uresničujemo. Integriteta je temelj, na katerem se gradi osebno in poslovno življenje. Še ena lastnost je potrebna posebnega poudarka – to je KARIZMA (pristnost, strast, pozitivnost….). Karizma je pomembna komponenta resničnega vodenja. Managerjem s karizmo je delo precej olajšano, saj potrebujejo manj napora, časa in energije za vzpodbujanje in motiviranje sodelavcev. Dosežki njihovega dela so v: - KONKURENČNOSTI, - PODJETNIŠKEM VODENJU, - RAZULTATIH.

Globalni managerji bodo torej poskrbeli, da bodo:

- izdelki imeli edinstveno odličnost, kar pomeni: edinstvene lastnosti; dobro razmerje cena/korist za kupca; dobro zadovoljevanje potreb kupcev; dobro kakovost izdelka glede na konkurenco; dobro razmerje cena/ kakovost; kupec hitro prepozna koristi; koristi za kupca so očitne;

- utrjevali značilnosti gospodarske družbe kar pomeni: predprodajni in poprodajni servis; kompetentnost firme; dobro prodajno osebje; ugled firme;



hitrost dobave izdelka; brand-name (prepoznavno ime proizvoda);

- močno marketinško naravnani, z neprestanim ustvarjanjem novih idej; prisluhnili idejam kupcev; analizirali pritožbe in reklamacije ter neprestano sodelovali s kupci pri razvoju;

- zagotovili vse potrebne analize pred razvojem izdelka; - še pred razvojem natančno določili ciljne trge ter zahteve izdelka (oblika,

lastnosti, specifikacija, cena…); - zagotovili multidisciplinarno skupinsko delo z predanim in močnim vodjem

skupine od začetka do konca projekta; - osredotočeni na cilje razvoja; - skrbeli za kakovost razvoja; - skrajševali razvojne cikle.



3.2 ORGANIZACIJA JUTRIŠNJEGA DNE V svetovni, pa tudi slovenski praksi, je mnogo poznanih primerov, kaj se lahko zgodi, če se na izzive globalizacije reagira prepočasi ali če se prehitro zadovolji z dosežki. Zato so največje korporacije in najuspešnejše družbe v procesu stalnega spreminjanja in prilagajanja organizacije novo nastalim razmeram. To preoblikovanje je odziv na naraščajočo mednarodno konkurenco in na vpliv novih tehnologij, je pa tudi odziv na spoznanje, da dajanje odgovornosti in možnosti za pobudo managerjem povečuje njihovo motivacijo in voljo. V modernih in uspešnih organizacijah je spreminjanje poslovanja mnogo bolj pomembno, kot njihovo vodenje in vse bolj narašča spoznanje, da ima Tom Peters (In Search of Excellence) prav, ko trdi, da prizadevanje za vrhunsko kakovost vključuje visok odmerek tako organizacijskih kot tudi strateških sprememb. Že v prejšnjem poglavju je bila izpostavljena potreba po razumevanju stalnega spreminjanja. Večina pogledov na spremembe ima naslednja izhodišča: - svet se je spremenil – mi se še nismo in se moramo; - svet se spreminja – tudi mi se moramo spremeniti;; - na tem ali onem področju smo šibki – stanje moramo izboljšati. Le redko se v praksi posveča četrti vrsti sprememb, ki pa naj bi po zdravi pameti veljala za prvobitno: - svet se bo spremenil – spremeniti se moramo, da se na to pripravimo. Spremembe v organizacijah so v glavnem potrebne na treh področjih: - področju organizacije, - področju dejavnosti (redefinicija dejavnosti) - področju miselnosti in sposobnosti za prihodnost. Priprava na prihodnost se ne more začeti jutri. Začela se je že včeraj. Že VIZIJA POLOŽAJA nastaja na osnovi treh sodb, kot je navedeno v (Derek A., 1995, stran 215, 216): - sodbe o dogodkih, ki so se že zgodili in katerih posledica je vrzel med dejanskim in

želenim položajem organizacije; - sodbe o dogodkih, ki potekajo sedaj in ki ustvarjajo vrzel med dejanskim in želenim

položajem organizacije, - sodbe o dogodkih, ki se lahko razvijejo v prihodnosti in ki bi ustvarili vrzel med

dejanskim in želenim položajem organizacije. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 27 od 44


Druge VIZIJE pa so še, kot je navedeno v (Derek A, 1995, stran 217, 218, 219, 220): - STRATEŠKA VIZIJA (je drugačna na ravni korporacije kot na ravni produktne enote); - VIZIJA O POTREBNIH VIRIH IN ZMOŽNOSTIH; - VIZIJA PRIHODNJE ORGANIZACIJE (izboljšanje organizacijske strukture in

izboljšanje organizacijskega delovanja); - VIZIJA NADALJNE POTI (kje smo in kam hočemo). Smo sredi organizacijske revolucije. Neuspešne, počasne, neprilagodljive organizacije tega še niso ali ne dojemajo. Za obvladovanje sedanjosti in pripravo na prihodnost sta najmanj dva razloga. Prvi je v novih zahtevah, ki jih organizacijam postavljajo bolj konkurenčni trgi, drugi pa naraščajoča odgovornost ljudi na vedno nižjih ravneh v organizacijski hierarhiji. Delovanje organizacije – SLOGI, PROCESI, SISTEMI, KULTURA, KADROVSKA POLITIKA, VZORCI VODENJA – je tesno povezano z ljudmi, ki omogočajo to delovanje. Človeški elementi ji dajejo slog in »dušo«. Ti človeški elementi morajo poskrbeti: - za večjo tržno usmeritev, - za več podjetništva, - za več sodelovanja, - za večjo sploščenost in odprtost, - za višjo hitrost odzivanja, - za večjo mednarodno povezanost, kar je podrobneje predstavljeno v prejšnjem poglavju. V smislu preprečevanja »spanja na lovorikah doseženega« ter s ciljem pospeševati prilagajanje zahtevam globalnega trga, se: - spreminja VODENJE; - spreminja TRŽENJE; - spreminjajo LJUDJE in ZNANJA; - spreminjajo VIRI; - spreminjajo PARTNERSTVA; - spreminjata POLITIKA in STRATEGIJA. Nosilci tega spreminjanja so zopet managerji. Le ti bodo s spreminjanjem morali najprej začeti pri sebi, nato oz. sočasno pa pri sodelavcih. Že to, da je potrebno začeti pri sebi, bo za marsikoga predstavljalo zahtevno nalogo. Še več napora pa bo potrebno vložiti v delo z sodelavci. Od obsega, globine in dinamike potreb po spreminjanju, pa bosta odvisna stopnja angažiranja in čas, v katerem bodo vidni prvi rezultati. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 28 od 44


Dosežki oz. rezultati teh sprememb bodo: - ZADOVOLJNI KUPCI; - POSLOVNA USPEŠNOST; - ZADOVOLJNI ZAPOSLENI; - ZADOVOLJNI PARTNERJI; - ZADOVOLJNI LASTNIKI; - VPLIV NA DRUŽBO. Zadovoljstvo kupcev se da izmeriti relativno preprosto, saj povečujejo nakup, ponavljajo nakup, privabljajo nove kupce. Toda za zadovoljstvo kupcev ni več dovolj dober samo izdelek ali storitev po primerni ceni. Danes so pomembni tako predprodajni kot poprodajni servis; način, hitrost in kakovost servisiranja ter reševanja reklamacij; prilagajanje potrebam kupcev. Metri za poslovno uspešnost so že bili podrobneje predstavljeni v prejšnjih poglavjih. Zadovoljstvo zaposlenih se je še do nedavnega merilo s socialnim mirom. Danes pa takšen mir prej pomeni strah pred izgubo delovnega mesta, strah pred ukrepanjem nadrejenih. Takšen strah pa vpliva na kakovost dela, počutje zaposlenih, produktivnost in učinkovitost dela. Vse je nižjem nivoju od želenega ali pričakovanega. Za zadovoljstvo zaposlenih tudi niso več dovolj samo redne plače. Zadovoljevanje ljudi s plačami pripelje firmo med nekonkurenčne in managerje med neuspešne, saj strošek plač ni nepomembna kategorija v strukturi stroškov. Še pomembnejša pa je ugotovitev, da samo denar ne motivira vsakogar enako. Obstaja še cela vrsta drugih motivatorjev, ki vzpodbujajo ljudi k delati bolje in več ter jih skozi rezultate tudi zadovoljujejo. Dobri in varni pogoji dela, pozornost, odgovornost, primerna klima, odnos nadrejenih do podrejenih, urejenost, red in disciplina, so poleg plače v veliki meri vzpodbujevalci večjega angažiranja in boljšega dela zadovoljnih sodelavcev. Zadovoljevanje poslovnih partnerjev ni vedno lahko. To še posebej velja za dobavitelje, ki bi seveda radi prodali svoje materiale, izdelke, polizdelke ali storitve čim dražje – kupci pa kupili čim ceneje. Vendar se dolgoročni poslovni interes, načrtovane dobave, redno preverjanje in vzdrževanje kakovosti, sodelovanje pri razvoju, obrestujejo tudi dobaviteljem. Zadovoljstvo lastnikov je najlažje merljivo z dividendami. Toda pravega lastnika zanima poleg tega še nekaj, kar je vredno lahko še več, kot donos na kapital – zanimata ga dolgoročno in stabilno poslovanje, zanimata ga razvoj in vlaganja, zanimajo ga strateške povezave. Za večino tega pa je odgovoren management. Poslovni sistemi imajo lahko močan vpliv na lokalne, regionalne ali celo nacionalne ekonomije. Multinacionalke so odgovorne tudi za pretrese na svetovnem trgu. Vpliv na družbo je torej lahko zelo velik. Vse to pa so elementi, ki zagotavljajo poslovno odličnost, torej še enega od ciljev organizacije ter enega od motivov managerja. Pot k poslovni odličnosti je vse prej kot lahka in kratka. Začne pa se pri lastniku, ki se mora odločiti komu in pod kakšnimi pogoji bo zaupal to nalogo. Izbor primernega managerja je torej prvi korak na tej poti. Izzivom globalizacije lahko sledi le organizacija, kjer: __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 29 od 44


- delovne enote oz. funkcionalne oddelke zamenjajo procesni teami; - se dela spremenijo iz preprostih nalog v več razsežnostna dela; - se vloge ljudi zamenjajo od nadzora k pooblastilom; - se priprava dela spremeni od urjenja k izobraževanju; - se osredotočenost pri merjenju učinka in nagrajevanje spremenita od dejavnosti k

rezultatom; - se spremenijo merila za napredovanje od učinka k sposobnostim; - se managerji spremenijo iz nadzornikov v mentorje; - se organizacija spremeni iz hierarhične v enakopravno. Pomembno pa je opozorilo. Odsotnost kateregakoli dejavnika NE omogoča gospodarski družbi v svet uspešnih, v svet najboljših. Zato kaže posvetiti skrb vsem delom organizacije, vsem poslovnim funkcijam, vsem nivojem in vsakemu zaposlenemu. Napor, vložen v to se bogato obrestuje.

3.3 USPEŠNOST KADROVSKE FUNKCIJE JE POGOJ ZA USPEŠNOST ORGANIZACIJE 3.3.1 VLOGA IN POLOŽAJ KADROVSKE FUNKCIJE Na različne načine se začenjajo ali zaključujejo zapisi o dobrih, uspešnih: moderna tehnologija, kakovostni izdelki, dober servis, uspešno trženje, poslovni rezultati, stabilno poslovanje, razvoj in perspektiva…Toda nobenega od teh zapisov ni možno obravnavati ali razumeti brez ključnega spoznanja: le človek s svojim znanjem, sposobnostjo in motiviranostjo je »krivec« uspešnosti ali neuspešnosti, dobrega ali slabega poslovnega rezultata, nazadovanja oz. stagnacije ali razvoja in napredka.

To spoznanje postavlja v novo luč in na višjo raven vlogo ter položaj kadrovske funkcije v gospodarski družbi. Naj je ta majhna, srednja ali velika – kadrovska funkcija se uvršča med najpomembnejše poslovne funkcije.

V prejšnjih poglavjih so bila predstavljena teoretična izhodišča organiziranosti in delovanja poslovnega sistema. V tem, aplikativnem delu, ne bodo obravnavane vse aktivnosti oz. dejavnosti kadrovske funkcije. Kadrovsko-administrativna opravila, analiziranje dela in določanje lastnosti delavcev, načrtovanje izobraževanja, načrtovanje potreb po novih delavcih, načrtovanje razvoja zaposlenih, pridobivanje in izbira novih sodelavcev, urejanje odnosov med zaposlenimi, uvajanje participacije zaposlenih, aktivnosti na področju plač in __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 30 od 44

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________________ ostalih elementov nagrajevanja, motivacije, stimulacije. Poudarek je in bo dan odgovornosti vodstva za stanje in razvoj kadrovske funkcije, razvoju kadrov ter motivaciji in zadovoljstvu zaposlenih. Če so ti trije elementi kvalitetno rešeni ali zastavljeni, bodo zadovoljive rešitve zagotovljene tudi na vseh ostalih področjih. Kadrovska politika (cilji, strategija, nosilci, roki, odgovornosti, viri, sredstva….) je tesno povezana oz. je sestavni del poslovne politike. Bolj ko je organizacija razvejana, več kot je povezav in odvisnosti, več kot je nivojev hierarhije, večja je potreba po sodelovanju in usklajenosti LJUDI. S tem pa dobivajo kadri tudi strateški pomen.

»Veriga je tako močna, kot je močen njen najšibkejši člen«, pravi star izrek. S tem, ko ni dan enak poudarek oz. teža vsem delom organizacije, vsem zaposlenim, se ne želi ignorirati pravzaprav večine zaposlenih v organizaciji. Šibki členi so lahko v večih delih organizacije. Toda če je šibki člen vodstvo ali kadrovska funkcija, potem ni rešitve za organizacijo – slej ko prej jo čaka žalosten konec. Zato je toliko razmišljanj in besed namenjenih vodilnemu in vodstvenemu kadru – in lastnosti, ki jih ima manager za globalni trg (poglavje 3.1) dopuščajo trditve:

- da bodo takšni managerji sposobni oblikovati in voditi organizacijo jutrišnjega dne

(poglavje 3.2); - da bo v takšni organizaciji zagotovljen ustrezen položaj kadrovske funkcije; - da bo kadrovska funkcija zagotavljala »prave ljudi za prava mesta«; - da bodo zagotovljeni ustrezni pogoji za delo; - da bo zagotovljena povezanost rezultatov dela z nagrajevanjem; - da bodo zaposleni motivirani za delo in dosežke; - da bo vladala v organizaciji organizacijska kultura, ki bo zagotavljala pravo vzdušje in

odnose za dobro delo in počutje. Gospodarske družbe se morajo odzvati na izzive globalizacije. Kvalitativen preskok je potreben pri delovanju in organiziranju kadrovske funkcije. Te ne opravljajo več samo kadrovski strokovnjaki – specialisti – ampak jo opravlja tudi management. Prepletenost vodenja in kadrovanja, razvoja kadrov, motivacije, organizacijske kulture, je nujna na vseh ravneh in v vseh delih organizacije. Le tako je možno pričakovati, da se bo povečala kakovost dela in zanesljivost zaposlenih, povečala individualna odgovornost z uporabo modelov participativnega managementa in zagotavljala harmonično ravnotežje med delom in življenjem. Kadrovska funkcija dobiva nove vloge. Kot strateški partner vodstva organizacije sodeluje pri oblikovanju in izvajanju elementov poslovne politike ter razvojnih in poslovnih načrtov. Kot socialni partner zaposlenih se sooča z vzpostavljanjem pogojev za delo ter izpolnjevanjem želja in zahtev zaposlenih. Še najbolj izzivalna pa je vloga pospeševalca sprememb. Spremenjena kadrovska politika, novi pristopi, novi ljudje, nova spoznanja in izkušnje uspešnih, vse to je lahko generator spreminjanja organizacijske kulture in klime, spreminjanja zaposlenih, spreminjanja organizacije. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 31 od 44

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ______________________________________________________________________________________________________ 3.3.2 RAZVOJ KADROV V ORGANIZACIJI JUTRIŠNJEGA DNE

V poslu, športu, kulturi – skratka v vsakdanjem življenju – se soočamo z relativno preprosto, pa vendar zahtevno dilemo: ali vzgajati LASTNE KADRE – ali le-te KUPITI?

V nadaljevanju ne bo govora o »head – huntingu«, ki je definitivno lahko hitra in dobra rešitev za ključne kadrovske probleme. Poudarili bomo lastno in načrtno delo pri kadrovanju in načrtovanju kariere – tako lastne kot sodelavcev. V vsakdanji praksi sicer deluje najpogostejša kombinacija »lastne vzgoje« in nakupa, ki pa mora biti zelo uravnotežena. Kariera postaja izjemno občutljiva točka posameznika. To ni več samo pojem najvišjih hierarhičnih nivojev in elitnih poklicev. Kariera ni več samo napredovanje navzgor, kariera ni več samo en poklic in ena organizacija. Pa še nov vidik je potrebno upoštevati. Kariera je vse bolj zadeva posameznika in vse manj zadeva organizacije oz. gospodarske družbe. Problem se dramatično poveča, če se ambicija posameznika in ambicija organizacije razhajata. Nezanesljivo in turbolentno poslovno okolje silita v razmišljanje in delovanje o lastni karieri. Svet se spreminja hitro in dramatično. Vse večja konkurenca, prevzemi, internacionalizacija, reorganizacije, zniževanja stroškov, specializacije in delitve dela, vse to oblikuje spoznanje, da moramo imeti vajeti svoje kariere sami v rokah. Ko razmišljamo o svojem delu, firmi, kjer delamo, ali kraju, kjer delujemo, se lahko soočimo:

- z izgubo dela; - z internacionalizacijo; - s tehnološkim razvojem; - z organizacijskimi spremembami; - s spremembami načina dela; - s spreminjanjem kulture; - z ločnico delo – družinsko življenje….

Nepripravljene lahko takšno soočenje spravi »na kolena« - v najslabšem primeru celo v smrt. Kaj, koliko dati in kje delati ter uokviriti to v sliko vsakdanjega življenja, izoblikuje osnovna definicija kariere. Vsak kariera ima objektivne (izobrazba,, organizacija, pozicija, firma…) in subjektivne (pripravljenost, veselje, užitek, zadovoljstvo…) elemente. V začetku kaže sedaj opozoriti na »drugačnost« načrtovanja kariere podjetnikov. Ko nekdo začne s podjetniško kariero, začne v glavnem zaradi treh razlogov: zaradi izgube dela, zaradi nezadovoljstva, zaradi boljših pogojev za delo. Sproščena kreativnost in inovativnost pri delu zase in »na svoje« ter pripravljenost na tveganje omogočajo podjetniku, da: __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 32 od 44


- deluje na nižji stopnji predvidevanj (več tvega!); - lahko hitro ukrepa; - »igra« več vlog sočasno; - praktično nima hierarhičnih nivojev; - najde izziv in zadovoljstvo v svojem delu.

Zato je načrtovanje kariere v primeru podjetnika posledica osebnostnih lastnosti ter vpliva okolja in izdelka. V gospodarski družbi ima takšen tip človeka lahko težave, je namreč trmast, zlovoljen, neodvisen…Precej napora na obeh straneh (na strani podjetnika in na strani organizacije) je potrebno vložiti v izogib ali reševanje tovrstnih težav. Za oblikovanje, načrtovanje in realizacijo kariere sta zainteresirana posameznik in gospodarska družba, saj tako drug drugemu omogočata preživetje. Firme, ki so kariero posameznikov podredile izključno svojemu napredku in so jih prikrajšali za užitke in koristi, ki jih prinaša napredovanje, so kaj hitro izgubile ključne kadre. Nasprotno pa so firme, ki so svojo kariero gradile na karieri zaposlenih, hitro pustile za seboj svoje tekmece. Pri oblikovanju kariere naj bi organizacije predvsem:

- pomagale zaposlenim ugotoviti zmožnosti in oblike za sedanje in prihodnje delo; - približale in združile osebne cilje ter cilje organizacije; - razvijale nove smeri kariere in načrtovale vidno napredovanje v vseh smereh; - spodbujale zaposlene, ki v svoji karieri že nekaj časa ne napredujejo; - dajale zaposlenim možnosti, da bodo razvili sebe in kariero; - pridobile vzajemne koristi za organizacijo in posameznika.

Pri oblikovanju in uvajanju kariere je potrebno upoštevati vrsto dejavnikov. Ekonomski pritisk narašča in je najmočnejši vzvod potreb po spreminjanju in prilagajanju tako posameznikov kot organizacij. Tudi nove organizacijske oblike prinašajo zahteve po prilagajanju kadrovskega potenciala novo nastalim razmeram. S časom se spreminja tudi zaposlitvena politika, ki je lahko posledica tako novih organizacijskih oblik kot ekonomskega pritiska. Izboljšane in nove tehnologije imajo močan vpliv na kariere zaposlenih – posledice čutijo posamezniki, firme ali celo panoge. Med dejavnike, ki vplivajo na kariero pa se lahko vključijo še socialni in demografski trendi in politične spremembe. Slednje so praktično vzpodbujevalec tako ekonomskega pritiska, kot socialnih in demografskih trendov v občini, pokrajini, državi, regiji, celini…. Individualna kariera se nanaša na poklic in iz njega tudi izhaja. Nanjo pa vplivata okolje in organizacija, v kateri je posameznik zaposlen. Okolje vpliva na organizacijo in vzpodbuja pa oblikovanje poklicev v skladu z načrtovanim razvojem. _________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 33 od 44

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega študija ______________________________________________________________________________________________________

V strokovni literaturi je nanizana vrsta modelov za razvoj kariere:

1. Trikotnik ponavadi velja za majhno firmo. Vsak ki vstopi v organizacijo ponavadi začenja na dnu in čaka na napredovanje.

2. Lestev je model, pri katerem je pozornost namenjena napredovanju navzgor. Vidi se

lahko, katero mesto sledi, zato je načrtovanje kariere preprosto.

3. Spirala ponazarja gibanje navzven in navzgor.

4. Stabilno stanje je model, ki ga daje stabilno okolje. Delavec nima posebnega občutka napredovanja, saj sta staro in novo stanje približno enaka.

5. Posebni projekti in začasno delo omogoča lahko dober zaslužek, vendar se dela,

naloge in lokacije hitro menjajo.

6. Model, ki za prispodobo uporablja potovanja in ceste nudi precej nejasnosti in

tveganja.

7. Zelo prožen model, ki omogoča gibanje gor in dol, v različnih smereh in različnih zaporedjih je model različnih lestev in z različnimi razmiki klinov, vertikalnimi in horizontalnimi.

8. Tobogan je dobra prispodoba za nezanesljiv kariere. Ta se dviga ali spušča v

nepredvidljivih lokih. Prenesejo jo le osebe s čvrsto samopodobo. Pri razvoju managerskega kadra je potrebno upoštevati tudi njihove želje, potrebe in interese. Izkušnje in analize kažejo na paleto usmerjenosti, ki jo managerji imajo oz. bi jo morali imeti. Ta raznovrstnost tudi močno razlikuje managerje med seboj. Nekdo je bolj usmerjen k vodstvenim pristojnostim, nekdo k spremembam, nekdo k avtonomiji, nekdo k ustvarjalnosti in nekdo k inovativnosti. Zanimivo je spoznanje, da premočno razvita samo ena usmerjenost še ne zagotavlja uspeha. Bolj zanimive in učinkovite so kombinacije različnih usmerjenosti, ki jih je potrebno upoštevati predvsem pri kadriranju poslovodnih ekip.

MODEL KARIERNIH SIDER omogoča da si ljudje oblikujejo predstavo o sebi, spletu talentov, motivov in vrednot. Karierne kategorije oziroma sidra so:

- varnost in stabilnost; - samostojnost in neodvisnost; - podjetnost; - strokovno oz. funkcijska kompetentnost; - managerska kompetentnost; - predanost;



- izziv; - uravnotežen življenski slog.

Proces načrtovanja kariere je občutljiva in zahtevna naloga. Osnovni koraki so naslednji: 1. ANALIZA SODELAVCEV ALI SAMEGA SEBE:

V tej fazi se analizirajo interes, sposobnosti, znanja in vrednote. Slednji element te analize ima celo paleto vprašanj (IZZIV, SAMOSTOJNOST, VARNOST, URAVNOTEŽENOST, DELO-ZASEBNO ŽIVLJENJE, DENAR, DELOVNI POGOJI, VPLIV…). Vprašalniki za to vrsto analize so relativno preprosti in tudi njihova obdelava ni zahtevna. Zadeva je zanimiva za kadrovsko službo in za vodstvo firme, saj ima na razpolago urejene in hitro dostopne informacije o sodelavcih. 2. ANALIZA OKOLJA: Je že bolj zahtevna naloga, saj se analizirajo tipi dela, tipi gospodarskih dejavnosti, možnosti in alternative, potrebna znanja in sposobnosti ter druga podjetja. Tovrstne analize predstavljajo široko paleto aktivnosti, spremljanje drugih firm in drugih dejavnosti. Od globine in obsega analiziranja sta odvisna vsebina in dinamika vprašalnikov, od angažiranja kadrovskih služb pa kakovost pridobljenih informacij. Raziskovanje opredeljuje spoznanja o lastnih kvalitetah oz. značilnostih drugih sodelavcev, perspektivnih kadrov ter o relevantnih elementih iz okolja. To je že solidna osnova za: POSTAVLJANJE CILJEV in STRATEGIJO (POT) ZA DOSEGANJE TEH CILJEV. Premnogim manjka poguma za postavljanje ciljev svoje kariere. Zato je v takšnih primerih nemogoče oblikovati strategije. Študije kažejo, da je za management izredno koristno, da postavlja cilje svoje kariere za relativno kratko obdobje – do dveh let. Izzivalni, vendar dosegljivi cilji, izredno motivirajo. Med strategijami pa kaže izpostaviti možnost: _________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 35 od 44


Povečanja učinkovitosti dela; delati trdo in več; razvijati sposobnosti (šolanje, trening, izkušnje…); razvijati in izkoriščati priložnosti; izgrajevati uspešno osebno podobo in prepoznavno politiko firme. Za povečanje učinkovitosti svojega dela ni dovolj samo sprememba pri sebi. Potrebno je pripraviti tudi sodelavce k večjemu angažiranju ter dvigu rezultatov njihovega dela. Dobri managerji so že danes kar precej angažirani. Zato strategija delati trdo in več skriva v sebi past – delati namesto drugih Dobri in uspešni managerji imajo na »zalogi« vrsto programov za razvoj sposobnosti. Gre za programe šolanja, delavnice, seminarje, poslovna srečanja ter druge možnosti izmenjave poslovnih izkušenj. Izgrajevati uspešno osebno podobo ni preprosto. Še težje pa je utrjevati prepoznavno politiko firme. Sami poslovni rezultati namreč niso dovolj – četudi so še tako dobri.

Sledi IMPLEMENTACIJA oz. udejanjanje zastavljenega ter spremljanje in primerjanje dosežkov s cilji. EVALUACIJA oz. ocenjevanje dosežkov je odraz in izraz zrelosti managerja pa tudi konec in sočasno začetek kariernega cikla. Pri razvoju kariere je potrebno upoštevati še etape: - pripravo na delo (do 25 leta starosti) - začetek dela (od 18 do 25 leta)

- uveljavljanje in dosežki (od 25 do 40 leta starosti) - zrelost (od 40 do 55 leta starosti) - pozna kariera (od 55 leta do upokojitve).

Pot, ki je bila predstavljena, je načrtovanje kariere posameznika, managerja – on je scenarist, režiser in glavni igralec. Enako pomembno pa je načrtovanje kariere v firmah. Strategijo gospodarske družbe objektivizira strategija človeških virov. Elementi, ki tvorijo strategijo človeških virov, so zapleteni, večplastni in kompleksni:

- strategija pridobivanja in izbira zaposlenih; - strategija motiviranja, nagrajevanja in razvoja zaposlenih; - strategija odhoda in ocenjevanja zaposlenih.



V globalnem okolju, kjer se srečujejo in soočajo strategije gospodarskih družb, se srečujejo in soočajo tudi strategije človeških virov. Kadri so, kot druge redke dobrine, na trgu znanj in sposobnosti zelo iskani in cenjeni. To je vsekakor priložnost in sočasno nevarnost. Bližnjica do dobrih kadrov je lahko »HEAD HUNTING«. Za ta posel so primerne specializirane organizacije, šole in ustanove, partnerji. Toda pomembnejša in napornejša, mnogokrat pa tudi učinkovitejša je pot razvoja karier lastnega kadra. Stopničke ali koraki razvoja karier lastnega kadra so lahko:

1. ANALIZA DELA, ki je sestavljena iz določitve nalog ter opredelitve znanj, spretnosti in vedenja. Relativno preprosto opravilo za kadrovsko službo ne predstavlja problem.

2. ANALIZA ZAPOSLENIH je rutinsko opravilo, ki pa zahteva nenehno ažuriranje

podatkov. Kadrovske evidence najpogosteje vsebujejo podatke o znanjih, sposobnostih, izkušnjah, osebnih in značajskih lastnosti, zdravstvenemu stanju in podobno.

3. ANALIZA ORGANIZACIJE je dosleden zapis hierarhije organizaciji,

organiziranosti in delitvi dela, zapis o načinih in oblikah internega komuniciranja, vlogah posameznikov ter delov organizacije.

4. ANALIZA KONKURENCE predstavlja velik izziv, saj so osebni podatki in podatki

o notranjem delovanju drugih organizacij težko dostopni. Mnogo elementov je zato potrebno oceniti.

5. STRATEGIJA PODJETJA je večini zaposlenih predstavljena in poznana.

Tako zaposleni vedo, kakšni so glavni cilji, kako, kdo in kdaj se bodo dosegali, koliko kapitala bo porabljeno in pridobljeno.

6. STRATEGIJA ČLOVEŠKIH VIROV predstavlja tisti del strategije firme, kjer so zapisani ključni cilji ter poti za doseganje teh ciljev na področju kadrov.

7. KARIERA POSAMEZNIKA ALI KARIERE NIVOJEV so za večino kadrovskih

služb prej novost kot ustaljena praksa. Toda za ključne in perspektivne kadre je že nujno to početi v srednjih in velikih firmah.

8. PRIPRAVA KADROV vsebuje programe učenja, izobraževanja, razvoja,

usposabljanja, dousposabljanja in preusposabljanja. Programi vsebujejo obseg, vsebino, dinamiko, potrebna sredstva in udeležence ter so del letnih poslovnih načrtov.

9. IMPLEMENTACIJA oz. udejanjanje načrtovanega in zapisanega ali dogovorjenega



je lahko preprosto, če so predhodni koraki bili kakovostni in korektni. Sprotno prilagajanje novonastalim razmeram ali hitrim spremembam, pa je tudi tu nujno. 10. OCENJEVANJE DOSEŽKOV oz. evaluacija je sestavni del preverjanja izpolnjevanja vseh elementov poslovnega načrta. Tako kadrovski del prihaja v obravnavo mesečno, kvartalno, letno.

Odgovornost za načrtovanje kariere ter za izvajanje zastavljene strategije je na nivoju top level managementa.

Sprememba načinov razmišljanja in dela zaposlenih ter bodočih zaposlenih ter njihovo izobraževanje mora biti usmerjeno v prihodnost. Nova znanja in spoznanj, nove informacije, novi trendi na globalnem trgu terjajo reagiranje na vseh ravneh šolanja in izobraževanja. V tem delu ni odgovora o potrebnih vsebinah in ukrepih za šolski sistem. Večina razprav, ugotovitev, analiz….opozarja na precejšen razkorak med tistim, kar gospodarstvo in negospodarstvo potrebujeta in tistim, kar šole dajejo. Ta razkorak je posledica prepočasnega reagiranja izobraževalnih in znanstvenih ustanov na izzive globalizacije ter togosti in dolgotrajnosti prilagajanja. Na tem področju je še veliko maneverskega prostora in možnosti. Večje možnosti usposabljanja in izobraževanja za svoje potrebe imajo organizacije same. Tu se lahko izkažejo moderne in uspešne organizacije, dobri managerji in njihove kadrovske službe. Slednje imajo priložnost, da zagotovijo kadre, ki odpirajo prihodnost organizacijam. Zato pa je potrebno vpeljati nove koncepte izobraževanja. Vzgojno izobraževalni cilji, ki so opredeljeni v učnih programih in učnih načrtih, se oblikujejo skladno s strateškimi cilji in načrti gospodarskih družb.



4 ZAKLJUČEK 4.1 OCENA UČINKOV Spremembe in izzivi, s katerimi se danes srečujejo gospodarske družbe na globalnem trgu, so lahko za njih priložnost ali nevarnost. Nevarnost za tiste, ki so samozadovoljni, samozadostni ali ki niso sposobni zaznati potreb po spreminjanju, po prilagajanju. Priložnost pa za tiste, ki so pripravljeni sprejemati novosti, imajo več znanja in hitro reagirajo. Globalizacija pomeni pretočnost vsega, kar obstaja – tako dobrega, kot slabega. Eden od pomembnih dejavnikov globalizacije je tudi globalni trg dela. Ta se šele odpira, vendar bo imel velik vpliv tudi na dogajanje v Sloveniji. Uspešni kadri bodo šli po svetu, tuji strokovnjaki bodo prišli v Slovenijo. Dosedanje izkušnje kažejo, da »beg možganov« iz tega okolja ne skrbi preveč, manj pa je navdušenja za tuje managerje, eksperte, specialiste, ki prihajajo v to okolje. Ta dvojnost ni razumna, je pa glede na mentaliteto in načine razmišljanja razumljiva. V diplomskem delu so nanizana razmišljanja o izzivih, pasteh in priložnostih, ki jih pojav globalizacije prinaša slovenskemu gospodarstvu. Ključna spoznanja so tri:

- mnoge organizacije pojava globalizacije niti ne poznajo ali razumejo dovolj dobro

oz. ga podcenjujejo; - organizacije poznajo in razumejo pojav globalizacije vendar je znanj, izkušenj in

sposobnosti premalo za kvaliteten odziv. Zato so spremembe počasne in težave v poslovanju precejšnje;

- organizacije se hitro in odločno odzivajo na zahteve po prilagajanju in spreminjanju. Uspehe v poslovanju pa spremljajo največkrat neodobravanje v lokalnih okoljih – zaradi zahtev po redu, disciplini, kakovosti, učinkovitosti, produktivnosti….so potrebni tudi odločni kadrovski posegi (večje zahteve do zaposlenih, zmanjšanje števila zaposlenih..), ki pa niso primerno razumljeni.

Drugi del predstavlja »ključ« do uspeha, management. To je tisti kader, od katerega je odvisno ali se bodo prav delale prave stvari in na pravi način. Lastnosti, ki jih mora imeti manager za globalni trg, dopuščajo razmišljanje, da bo del slovenskega gospodarstva stopal vštric razvitih in uspešnih na svetovnem trgu. Ljudi, ki imajo ustrezna znanja in sposobnosti, primerne izkušnje in so kos izzivom globalizacije, je dovolj. Tudi strokovnih in izobraževalnih institucij, ki so sposobne manjkajoče koščke v mozaiku znanj dodati, je __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 39 od 44


dovolj. Znanje je namreč dosegljivo. Lastnosti, ki odlikujejo managerja za globalno okolje, so zelo raznolike, več razsežnostne in le na prvi pogled za mnoge nedosegljive. Toda večino tistega, kar še komu manjka je možno z načrtnim in trdim delom dodati obstoječemu nivoju znanj in sposobnosti. Najpomembnejše sporočilo tega dela bi bilo: »TAKOJ, KO SI NEHAŠ PRIZADEVATI BITI BOLJŠI, NISI VEČ DOVOLJ DOBER!« V tretjem delu je govora o ključnem dosežku uspešnega managerja – organizaciji jutrišnjega dne. Praktično je v vsaki organizaciji prostor za ukrepanje, spremembe, izboljšave. Za večino ukrepov pa so potrebne ekipe, teami. Tu pa je že prva naloga managerja – izbor sodelavcev; delitev pooblastil, nalog, pristojnosti, odgovornosti; dogovor o načinu dela; ukrepanje (horizontalno, vertikalno). Če je ta naloga dobro opravljena, bo tudi naslednja – postavitev organizacije jutrišnjega dne – uspešna. V takšni organizaciji je prostor za tvorno sodelovanje, za konkurenčne strategije, za vrhunske operativne dosežke, za prihodnost in razvoj, inovativnost, za zadovoljstvo (zaposlenih, partnerjev, kupcev, lastnikov…). Manager za globalni trg in organizacija jutrišnjega dne sta potrebna pogoja za primerno in učinkovito organizirano kadrovsko funkcijo. Zadosten pogoj pa tiči v razumevanju in udejanjanju: pridobivanja kadrov (ugotavljanje od kje in kaj narediti, kdaj, kdo, koliko?); ohranjanju obstoječe kadrovske zasedbe; motiviranja (materialna in nematerialna stimulacija); in razvoj (na strokovnem in osebnem področju). Razvoj kadrov je osrednji del tega dela diplomske naloge. Načrtovanje kariere si zasluži posebno mesto v kadrovski funkciji. Za zaključek te točke zaključka pa še to: Najobčutljivejši in najdragocenejši del organizacije je intelektualni kapital – to so ljudje v organizaciji. Vrednost tega kapitala je praktično brezmejna, saj so tudi človeške zmogljivosti praktično brezmejne. S tem kapitalom pa upravlja kadrovska funkcija. 4.2. POGOJI ZA APLIKACIJO PREDLOGOV IN POBUD Realno je pričakovati, da bo konsolidacija mlade države pomenila tudi konsolidacijo pogojev in ukrepov makro in mezo ekonomske politike. S tem bo tudi razvoj gospodarskih družb lažje načrtovati ter delovanje lažje usmerjati in voditi. Vendar področje državne regulative ne onemogoča priprave in razvoja managerskega kadra. Za to nalogo kaže »zadolžiti«:

- ŠOLSKE IZOBRAŽEVALNE INSTITUCIJE, - GOSPODARSKE DRUŽBE SAME.



Kaj lahko storijo ŠOLSKE IN IZOBRAŽEVALNE INSTITUCIJE?

- v redne izobraževalne programe vključiti hitreje in več novejših spoznanj strateškega managementa in HRM;

- v izobraževalne procese vključiti vrhunske praktike, torej ljudi, ki tisto, kar je napisano v učbenikih, udejanjajo v praksi;

- programe dopolnilnega izobraževanja oblikovati tako, da so »pisani na kožo« (customer fit) uporabniku v praksi. Univerzalni oz. vsesplošni programi niso več najbolj primerni;

- so lahko prva stopnička v razvoju kariere bodočih managerjev – profesorji so »head hunterji« za gospodarske družbe;

- potreba po večji aplikativnosti znanstveno- raziskovalnega dela na univerzah in raziskovalnih institucijah raste. Gospodarske družbe potrebujejo tovrstne dosežke – vendar so obseg, kakovost, dinamika in seveda cena tega prej nekonkurenčne kot konkurenčne;

- večji obseg vključevanja strokovnjakov univerz in raziskovalnih institucij v operativne probleme gospodarskih družb ter po potrebi tudi daljše obdobje biti del vodstvenih ali strokovnih ekip v organizaciji.

Največ pa seveda lahko naredijo zase gospodarske družbe same:

- intuitivno odločanje in improvizacija se lahko spremenita v načrtno in na znanju temelječe delo ter sistematičnost;

- delo je nujnost spremeniti v delo je pomembna vrednota; - živeti (ali celo životariti) danes spremeniti v živeti za jutri; - kako porabiti spremeniti v kako ustvariti; - klasično trgovanje spremeniti v sodobno trženje; - domači trg nadomestiti z globalnim trgom; - kadrirati »prave ljudi za prava mesta«; - motivirati zaposlene.

4.3. MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA Diplomsko delo je možno nadgrajevati na najmanj treh področjih:

- NA PODROČJU ORGANIZIRANOSTI GOSPODARSKIH DRUŽB je možno s poglobljenim študijem in kritično presojo sedanjega stanja organiziranosti oblikovati model moderne, učinkovite, ploske ter hitro prilagodljive organizacijske strukture. Za takšno organizacijo kaže izpostaviti še potrebo po pozorni obravnavi organizacijske kulture (Opomba: že ta tema sama zase je lahko zanimiva za nadaljnjo obravnavo).



- NA PODROČJU TOP LEVEL MANAGEMENTA je možno oblikovanje programov in modelov priprave, usposabljanja in do usposabljanja ter merjenja učinkov, rezultatov oz. dosežkov managerjev. (Opomba: vsak od naštetih programov je lahko samostojna raziskava, samostojno delo).

- NA PODROČJU KADROVSKE FUNKCIJE se odpirajo cela paleta predlogov, ki imajo možnost tudi hitrega preverjanja oz. aplikacije tudi v praksi. Gre za teme, ki so

vsaka zase lahko samostojna raziskava ali samostojno delo: organiziranost kadrovske funkcije v moderni organizaciji; razvoj kadrov; načrtovanje kariere; motivacija zaposlenih. __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 42 od 44


5 LITERATURA IN VIRI - AGUILAR F.J.: GENERAL MANAGERS IN ACTION, 1998,

Oxford University Press, London - CARNEGIE D.: KAKO USPEŠNO VODIMO LJUDI, 1993,

Mladinska knjiga, Ljubljana - COVEY S.R.: 7 NAVAD ZELO USPEŠNIH LJUDI, 1998,

Mladinska knjiga, Ljubljana - DEREK ABEL F.: MANAGEMENT Z DVOJNIMI STRATEGIJAMI, 1995 Gospodarski vestnik, Ljubljana - GREENHAUS J.H.: CAREER MANAGEMENT, 2000,

Prentice Hall, New York - DRUCKER P.E.: MANAGING FOR THE FUTURE, 1993, Butterworth-Heinemonn, Oxford - FLORJANČIČ J.: NAČRTOVANJE KADROV IN NJIHOVEGA JEREB J. RAZVOJA, 1998, FDV, Ljubljana - FLORJANČIČ J.: IZGRADNJA ORGANIZACIJSKEGA MODELA JESENKO J. KADROVSKE DEJAVNOSTI V PODJETJU, PAGON M. 1991, Moderna organizacija, Kranj - FLORJANČIČ J.: KADROVSKA POLITIKA, 1982,

Moderna organizacije, Kranj - FLORJANČIČ J: KADROVSKA FUNKCIJA – MANAGEMENT, 1994 KAVRAN D. Moderna organizacija,, Kranj - FLORJANČIČ J.: MANAGEMENT POSLOVNEGA FERJAN M. KOMUNICIRANJA, 2000,

Moderna organizacija, Kranj - FLORJANČIČ J.: MANAGEMENT V TURIZMU, 1997, JESENKO J. Moderna organizacija, Kranj - HESS D.J.: THE WHOLE WORLD GUIDE TO CULTURE LEARNING,

Intercultural Press, Yarmouth, 1994, USA - LIPIČNIK B.: RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU, 1998, Gospodarski vestnik, Ljubljana - JEREB J.: TEORETIČNE OSNOVE IZOBRAŽEVANJA, 1998, Moderna organizacije, Kranj - KRAUSE D.G.: ZGLED VODJE, 1997, Taxus, Ljubljana - ROBBINS A.: PREBUDITE VELIKANA V SEBI, 2000, Lisac & Lisac, Ljubljana - NAISBITT J.: GLOBAL PARADOX, William Morrow & Co, 1994, USA __________________________________________________________________________ Martina Žlebnik: MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJE stran 43 od 44


- SKUPINA AVT.: GLOBALNI IN KADROVSKI MANAGEMENT,

1996, Moderna organizacija, Kranj - SKUPINA AVT.: MANAGEMENT V TRANZICIJSKIH

PROCESIH, 2000, Moderna organizacija, Kranj - SKUPINA AVT.: MANAGEMENT KADROVSKIH VIROV,

1998, FDV, Kranj - SKUPINA AVT.: OPERATIVNI MANAGEMENT, 1998,

Moderna organizacija, Kranj - SKUPINA AVT.: SODOBNE OBLIKE IN PRISTOPI PRI ORGANIZIRANJU

PODJETIJ, 1999, Moderna organizacija, Kranj - TAYLOR D.: RAZGALJENI VODITELJ, 2002

Prophetes, Ljubljana - TRACY B.: VRHUNSKO VODENJE, 1999,

Vernar Consulting, Bled - TREVEN S.: MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV, 1998,

Ekonomska fakulteta, Ljubljana

- ZBORNIKI ZNANSTVENIH KONFERENC O RAZVOJU ORGANIZACIJSKIH VED št. 21 (leto 2002), št. 22 (leto 2003), št. 23 (leto 2004) in št. 24 (leto 2005)


MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJEdiplome.fov.uni-mb.si/vis/12051Zlebnik.pdf · pogoji za...

Documents

Transcript of MANAGEMENT KADROV V POGOJIH GLOBALIZACIJEdiplome.fov.uni-mb.si/vis/12051Zlebnik.pdf · pogoji za...