… E LINSIEME DI TUTTI I MUSCOLI, CHE SONO GLI ORGANI ATTIVI DEL MOVIMENTO.
MANAGEMENT INTERNAZIONALE Prof. Mario Carrassi. ASSETTO ISTITUZIONALE La struttura delle aziende è...
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Transcript of MANAGEMENT INTERNAZIONALE Prof. Mario Carrassi. ASSETTO ISTITUZIONALE La struttura delle aziende è...
MANAGEMENT INTERNAZIONALE
Prof. Mario Carrassi
ASSETTO ISTITUZIONALE
La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono. Per la generalità delle aziende gli elementi sono:
COMBINAZIONIECONOMICHE
ORGANISMOPERSONALE
ASSETTOTECNICO
ASSETTOORGANIZZATIVO
PATRIMONIO
LA STRUTTURA DELLE AZIENDE
STRATEGIA
modello di interazione esistente o desiderato tra l’impresa e l’ambiente
STRATEGIA AZIENDALE
SISTEMA DI SCELTE ED AZIONI CHE CONSENTE ALL’AZIENDA DI RAGIUNGERE E DI MANATENERE SIMULTANEAMENTE E DINAMICAMENTE UN POSIZIONAMENTO SUL MERCATO DI SBOCCO, SUI DIVERSI MERCATI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI DI PRODUZIONE E RISPETTO AI SUOI PRINCIPALI STAKEHOLDERS. TALE DA ASSICURARLE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE ED IL CONSEGUENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEI TRE ORDINI DI EQUILBRIO:
ECONOMICO, FINANZIARIO, PATRIMONIALE
- PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ -
• Ricerca un equilibrio dinamico nelle componenti:
economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda
• Realizza l’ottimizzazione delle relazioni con gli Stakeholders
• Realizza l’equilibrio simultaneo nei diversi mercati anche attraverso la delocalizzazione spaziale della catena del valore
• Determina le condizioni per la sopravvivenza o per lo sviluppo dell’impresa
• Scelte di fondo e non contingenti
• Determina il posizionamento nei mercati e crea l’Immagine dell’azienda
• Sistema di scelte
IL RUOLO DELLA STRATEGIA NEL GOVERNO DELL’AZIENDA
Indicare la direzione di marcia da seguire tanto nell’immediato quanto nel medio periodo
Generare un tensione alla realizzazione della stessa.
E’ indispensabile che la strategia sia efficacemente comunicata ai diversi interlocutori della cui collaborazione e consenso l’impresa ha bisogno
LA STATEGIA DI SUCCESSO
Deve coniugare:
• ESIGENZE ECONOMICO - AZIENDALI
• ESIGENZE ETICO - SOCIALI - UMANISTICHE
LA FORMULA IMPRENDITORIALE
AZIENDA
SISTEMACOMPETITIVO
OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE
SISTEMA DI PRODOTTO
STAKEHOLDERS
LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE
LIVELLO ASA
Alto SUCCESSO REDDITUALE Basso
Basso
SUCCESSOCOMPETITIVO
Alto
Formula competitiva disuccesso coerente
Formula competitivaincoerente
Successo economicodipendente da condizioni
di particolarevantaggio
Mancanza di una “ragion d’essere”
FORMULA IMPRENDITORIALE PIENAMENTE VALIDA
Successo Competitivo
Successo Reddituale
Successo sociale
DURABILITA’
ECONOMICITA’
AUTONOMIA
Condizione difunzionamento
nell’azienda
Attitudine a vivere
senza interventidi sostegno e di
copertura
Attitudine a durare nel tempo in un
ambiente mutevole
IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA’
Capacità di soddisfare i bisogni dei clienti
Capacità di rispondere alle attese degli
Stakeholders
INNOVAZIONE
Dimensione Economica
Dimensione
competitiva
Dimensione sociale
Economicità
Le sfide ambientali• Competizione globale• Turbolenza organizzativa• E-commerce• Gestire l’informazione e la
conoscenza• Diversità• Etica e responsabilità sociale (CSR)
“La maggior parte dei manager oggi ha la sensazione di volare in un aereo che sta al tempo stesso costruendo” (Management Review)
I modelli di Corporate Governance
Impresa padronaleImpresa
padronale
Impresa consociativa
Impresa consociativa
Public CompanyPublic
Company
stabile
variabile
STABILITÀ
unitaria articolata
Articolazione della compagine azionaria
Compagine proprietaria
potere di influenza
grado di identificazion
e
Le strategie di sviluppo dell’impresa
• Accrescimento della quota di mercato
• Superamento di barriere all’entrata
• Facilità di finanziamento
• Convenienza
Crescita interna
Attuata attraverso investimenti in fattori a fecondità semplice o ripetuta, finanziati con il ricorso a mezzi di origine esterna o all’autofinanziamento
Attuata mediante aggregazione che si traducono in forme di integrazione (fusioni, acquisizioni) o in forme di cooperazione non competitive (alleanze ed accordi interaziendali)
Crescita esterna
• Atmosfera di cambiamento positiva per l’organizzazione
• Ottimizzazione della localizzazione
• Acquisizione di nuova tecnologia
• Rapidità
Informalisenza strutture convenzionali
Gentlemen’s agreements
Formalirelazioni contrattuali o
patrimoniali
Associazioni in partecipazioneJoint ventures
cartelli
consorzi
Affitto d’azienda
Vendita e affitto
Gruppi aziendali
Distretti industriali
Reti di subfornitura
Le aggregazioni Le aggregazioni aziendaliaziendali
Modalità di costituzione dei gruppi aziendali
Acquisto di una partecipazione nel capitale di un’impresa preesistente Creazione di una nuova impresa giuridicamente distinta ed acquisizione di una parte o di tutto il suo capitale
Scorporo d’azienda conferendo autonomia giuridica ed acquisendo una partecipazione
Costituzione di una società capogruppo a cui più imprese conferiscono i pacchetti di controllo ed affidano la direzione del gruppo
Prerequisiti costitutivi dei gruppi aziendali
Pluralità di imprese con autonomia giuridica
Struttura societaria delle imprese
Legame finanziario attraverso il possesso di partecipazioni di controllo, prevalentemente azionarie
Controllo diretto
A
B
Controllo indiretto
A
B
C
Holding
Holding
Sub-holding
Il controllo nei gruppi Controllo di diritto = totalità o maggioranza assoluta dei diritti di voto Controllo di fatto = diritti di voto sufficienti per esercitare
un’influenzainfluenza dominantedominante
Collegamento = diritti di voto sufficienti ad esercitare un’influenza notevoleinfluenza notevole
Struttura a catenaStruttura complessa
struttura semplice
A
B C D E C
D
A
BEF
C
A
B
Strutture di gruppo
Sviluppo monosettoriale
Sviluppo polisettoriale
Sviluppo internazionale
Sviluppo verticale
Sviluppo multinazionale della gestione
Conglomerativa
Sviluppo orizzontale
Sviluppo internazionale del mercato
Le strategie di sviluppo dell’impresaEconomie di costo
Economia di scala manageriali, organizzative e finanziarie
Economie di scopo
Diversificazione del rischio
Integrazione a monte
Integrazione a valle
Nuovi prodotti per i mercati tradizionali
OrizzontaleStrategie di diversificazione
Concentrica
Costituita da società facenti capo ad un’impresa dominante la cui espansione avviene mediante la partecipazione, il controllo e la gestione di imprese operanti in altri Stati
Nuovi prodotti con sinergie di marketing e/o tecnico-produttive, ingresso in nuovi mercati
Sviluppo di attività non correlate con le attuali in termini di prodotti, mercati e tecnologie
Espansione in altri Paesi con gusti dei consumatori omogenei
Espansione territoriale
SPINTE DI GLOBALLIZZAZIONE
RADICAMENTO SUL TERRITORIO
IMPRESA GLOCAL
NUOVE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO DEI MERCATI PER LE PMI , ATTRAVERSO ADEGUATE STRATEGIE
DI MARKETING TERRITORIALE
Mercati
Attuali
Nuovi
Penetrazione del mercato
Sviluppo dei prodotti
DiversificazioneSviluppo del
mercato
Prodotti
Attuali Nuovi
Le strategie di sviluppo dell’impresa la matrice di Ansoff
Aumento degli scambi e dislocazione spaziale
Due prospettive d’analisi:
Economia generale
Economia Aziendale
• import/export Input
• Import/export prodotti finiti
• Import export capitali
• Perché ?• Quali i benefici ?• Chi se ne avvantaggia ?
Cause del fenomeno:
Struttura dei flussi di :
Riflesso del fenomeno sulle dinamiche aziendali in riferimento al principio di Economicità
principali fattori e opportunità di dislocazione spaziale
• Potenziamento delle vie di comunicazione
• Outsourcing all’estero della R&S e di altre funzioni aziendali in relazione al rapporto capital/labour intensive
• Incremento della domanda di beni “esteri”
• Innovazioni legislative in favore degli scambi di beni e servizi (WTO, UE, NAFTA, MERCOSUL, OPEC….)
• Miglioramento dell’accesso alle informazioni
• Approvvigionamento di input di produzione in mercati esteri più convenienti
• Produzione su larga scala
strategia di internazionalizzazione
Scelta del posizionamento spaziale dell’impresa che le permette di ottimizzare la distribuzione del suo processo di creazione di valore sui diversi mercati esteri (di approvvigionamento, di sbocco, del lavoro,…), allo scopo di conseguire e di mantenere il vantaggio competitivo e gli equilibri finanziari,economici e patrimoniali.
3 vantaggi:
1. permette di sfruttare l’esperienza delle strategie di espansione spaziale interna già attuate
2. tiene conto della specificità dell’azienda e delle sue condizioni di partenza
3. Consente l’apprendimento stategico
Gli ostacoli all’internazionalizzazione dell’impresa
- Confini e dogane
- confini valutari
- discontinuità normativa e giurisdizionale
- barriere linguistiche
- discontinuità nel contesto
Sviluppo geografico
Estensione spaziale
Sviluppo del prodotto offerto
Estensione della gamma di prodotti
Sviluppo delle tecnologie impiegate
Sviluppo della quota di mercato senza modifiche di posizionamento
Sviluppo dei segmenti di mercato
serviti
Assi fondamentali dello sviluppo strategico
IKEA
Quali sono stati fattori e le opportunità che hanno favorito la dislocazione territoriale di IKEA
Quale modello di crescita ha seguito l’azienda nel tempo? E secondo quali coordinate di sviluppo.
Come si articola il processo tecnico amministrativo?
Quali strategie di sviluppo sono state adottate (matrice di Ansoff)?
Quali sono le aree di creazione di valore, come e perchè sono distribuite?
Quali ostacoli ha incontrato e incontra IKEA nella sue strategie di internazionalizzazione
Come IKEA affronta la sfida della globalizzazione?
• Vantaggio competitivo di risorse e competenze
• Vantaggio competitivo del Paese d’origine
• Vantaggio comparato dell’ubicazione internazionale
Fattori endogeni:
Eccedenza di capacità produttiva
Produzioni cicliche o stagionali
Ingresso dei concorrenti nei mercati esteri
Fattori esogeni:
Missioni commerciali
Fiere mostre
Uffici per il commercio estero
Attività degli agenti commerciali
Domanda proveniente dall’estero
L’ ingresso nei mercati esteri
Processo di elaborazione della strategia di presenza
La strategia di presenza si riferisce alla definizione delle finalità,
degli obiettivi, delle risorse e alla elaborazione delle politiche per
governare il processo di internazionalizzazione di un’impresa
ANALISI DEL POTENZIALE STRATEGICO DEI
MERCATI
ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEI SINGOLI MERCATI
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI
PRESENZA/CRESCITAIMPLEMENTAZIONE DELLA
STRATEGIA DI PRESENZA/CRECITA
MODALITA’ DI PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO
Basso investimento finanziario e di capitale umano
Alto investimento finanziario e di capitale umano
DIM
EN
SIO
NE
DE
LL
’IN
VE
ST
IME
NT
O
MOTIVAZIONI STRATEGICHE
sfruttamento presenza posizione competitiva opportunità spot per la crescita importante
• FIERE
• PROCACCIATORI D’AFFARI
• TRADING COMPANY DEL PAESE D’ORIGINE O LOCALI
• UFFICIO DI RAPPRESENTANZA CON O SENZA CENTRO DI ASSISTENZA CLIENTI
•JOINT VENTURE COMMERCIALE
•IDE (Investimento Diretto Estero
PRINCIPALI MODALITA’ DI PRESENZA
MODALITA’ DI PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE
MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI
MODALITA’ DI PRESENZA CON INVESTIMENTO
TRADING COMPANY INTERNAZIONALI
ESPORTATORI
IMPORTATORI
ISITUTO PER IL COMMERCIO ESTERO
PRODUTTORE PARTNER
PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE
DIRETTA
INDIRETTA
AGENTE / DISTRIBUTORE ESTERO
FILIALE / SUSSIDIARIA ESTERA
B TO C (Business to Consumer)
MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI
LICENSING
COSTELLAZIONE
JOINT VENTURE
CONTRATTI TURNKEY
CONTRACT MANUFACTURING
MANAGEMENT CONTRACT
FRANCHISINNG
CONCESSIONE DEL DIRITTO A PRODURRE
PAGAMENTO DI ROYALITIES
CLAUSOLE DI PROTEZIONE
INNVOZIONI DI PRODOTTO / PROCESSO
TRASFERIMENTO DI KNOW HOW
MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE
RISPARMIO DI INVESTIMENTO
RISCHIO DI PERDITA DI KNOW HOW, BREVETTI E COMPETENZE
FINALITA’ DISTRIBUTIVA
VELOCITA’ DI ESPANSIONE
PAGAMENTO DI ROYALITIES
MONITORAGGIO SUL FRANCHISEE
LIMITAZIONE DEI PROFITTI
RISCHI DI CONCORRENZA
MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO
GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CORRENTI
COMITATO MANAGERIALE
ASSENZA DI DECISIONI STRATEGICHE E STRAORDINARIE
TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA E KNOW HOW
ASSISTENZA
RIPARTIZIONE DI COSTI E RISCHI COSTRUZIONE DI IMPIANTI “CHIAVI IN MANO”
NUOVE INIZIATIVE
INVESTIMENTI DIRETTI
VANTAGGI COMPETITITVI NEI SETTORI MATURI
FREQUENTE PER INVESTIMENTI IN MERCATI EMERGENTI
VANTAGGI DI SCALA
RIPARTIZIONE DEI RUOLI E DELLE COMPETENZE
SVANTAGGIO DEL PARTNER LOCALE
COEVOLUZIONE
SERVIZI COMPLESSI
PRESENZA CONTRATTUALE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE
CATENA DEL VALORE ACCORDI CONTRATTUALI
JOINT VENTURE CONTRATTUALI E
PATRIMONIALI
Ricerca e sviluppo SETTORI AD ALTA INTENSITA’ DI RICERCA
Materie primeProduz. di componenti
RISORSE NATURALI SCARSE NEL PAESE
D’ORIGINE
ECONOMIE DI RAGGIO DI AZIONE
MontaggioDELOCALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ
PRODUTTIVA
MarketingMARKETING E
DISTRISTRIBUZIONE ALL’ESTERO
settore aereo
COMPETENZE DI MARKETING E
DISTRIBUZIONE DA PARTECIPATE
Distribuzione Servizio al cliente
MODALITA’ DI PRESENZA DIRETTE CON INVESTIMENTO
AGGREGAZIONE FORMALE DI CARATTERE PATRIMONIALE
COINVOLGIMENTO EQUITY
PROPRIETÀ TOTALE O CONDIVISA DI IMPIANTI PRODUTTIVI
ALL’ESTERO
NUOVA COSTITUZIONE O ACUISIZIONE
ALTO LIVELLO DI CONTROLLO
IMPOSTAZIONE DELLE STRATEGIE
OPERAZIONI STRAORDINARIE
PRODUZIONI NUOVE E/O COMPLESSE
TUTELA DELLA BRAND IDENTITY
QUANTITA’ (prodotta e venduda)
C/R
CT
IL BRECK EVEN POINT (PUNTO DI PAREGGIO)
RV
RV/1
SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO
FATTORI INTERNI
FATTORI ESTERNI
Fattori del paese di origine dell’impresa
Dimensione del mercato
Potenzialità di sviluppo
Reddito pro-capite
Struttura competitiva
Struttura distributiva
Quantità e qualità di fattori produttivi
Qualità e costo delle infrastruttureStruttura sociale, politica ed economica
Distanza geografica
Modello di economia
Relazioni economiche internazionali
Livello culturale
Rischio politico
Fattori di mercato
Fattori di produzione
Fattori ambientali
Fattori di mercato del paese obiettivo
Fattori produttivi del paese obiettivo
Fattori ambientali del paese obiettivo
Livello tecnologico
Risorse materiale e immateriali
Gamma di produzione
Vantaggi di costo
Differenziazione / costi di trasporto/ servizi pre/post vendita
Caratteristiche e tipologia dei prodotti
Scelta della modalità di presenza ottimale
Valutazione comparativa del profitto
Valutazione comparativa degli obiettivi non di
profitto
Disponibilità di risorse
Rischio Paese
Attualizzazione del cash flow
(breve lungo termine)
Qualità
Quantità
Livello tecnologico
competenze
Crescita di mercato
Quota di mercato
Grado di controllo
Reversibilità dell’investimento
Reputazione
Costi di transizione
Presenza ottimale
Implementazione e sviluppo della strategia di presenza
Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende dalla continua gestione di più variabili:
Caratteristiche manageriali
Controllo organizzativo
Risorse organizzative
Determinanti organizzative
Stile di management
Fattori che influenzano la progettazione organizzativa
Strategia
AmbienteTecnologia
Cultura
Ciclo di vita
Dimensioni
Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti e realizza i propri obiettivi (efficacia organizzativa).
Struttura e progettazione organizzativa
Le dimensioni della progettazione organizzativa
Cultura
Ambiente
Obiettivi e strategia Dimensione
TecnologiaSTRUTTURA
Formalizzazione
Specializzazione
Gerarchia
Centralizzazione
Professionalità
Paradigmi di progettazione organizzativa
Struttura verticale
Cultura rigida
Strategia competitiva
Sistemi di controllo formali
Compiti di routine
Ambiente stabile
Produzioni di massa
Prestazioni efficienti
Materialità del capitale
Paradigma del sistema meccanico
Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni
Paradigma del sistema biologico
Ambiente turbolento
Flessibilità
Valore della conoscenza
Learning organization
Struttura orizzontale
Arricchimento dei ruoli
Informazioni condivise
Strategia collaborativa
Cultura adattiva
….Paradigmi di progettazione organizzativa
Struttura verticale
Struttura
orizzontale
Meccanismi di collegamento e di
coordinamento
EFFICIENZA APPRENDIMENTO
Due modelli organizzativi a confronto
RELAZIONI STRUTTURA E NECESSITÀ DI EFFICIENZA E DI APPRENDIMENTO
APPROCCIO STRUTTURALE
DOMINANTE
Struttura Funzionale
Funzionale “coordinata”
Struttura divisionale
Struttura a matrice
Struttura orizzontale
Verticale:
Controllo, efficienza
Stabilità, affidabilità
Orizzontale:
Coordinamento,apprendimento,
innovazione, flessibilità
FORZE CHE SPINGONO VERSO NUOVI MERCATI GEOGRAFICI (differenze di costo, oscillazione dei cambi, politiche nazionali, ecc)
LE SFIDE:
RAPIDITA’ DEL CAMBIAMENTO
COMPLESSITA’
FORTE CONCORRENZA
RESPONSABILITA’ SOCIALE
LE RISPOSTE
FASE 1
STREATEGIE DI ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO
FASE 2
STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO NEI NUOVI MERCATI
FASE 3
STRATEGIE COMPETITIVE GLOBALI
VANTAGGI COMPETITIVI NEI NUOVIE MERCATI
VANTAGGI GENERICI: COST LEADERSHIP, DIFFERENZIAZIONE, PLAYING THE SPREAD
VANTAGGI SPECIFICI: TRASFERIRE IN ALTRI MERCATI LE COMPETENZE DISTINTIVE SU CUI SI BASA IL SUCCESSO NELLA NAZIONE DI ORIGINE (settore manifatturiero in Gran Bretagna)
DISTRIBUIRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE NELLE AREE GEOGRAFICHE IN CUI POSSONO ESSERE REALIZZATE CON MAGGIORE EFFICIENZA ED EFFICACIA (IKEA)
AUMENTARE I VOLUMI DI ATTIVITA’ E QUINDI, SFRUTTANDO LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO, ABBASSARE I COSTI DI PRODUZIONE A VANTAGGIO DELLA QUALITA’ (FIAT)
TRASFERIRE COMPETENZE IN CUI LA COMPETIZIONE MANCA O NON E’ IN GRADO DI RIVALEGGIARE. RISCHIO DI IMITAZIONE (FORD)
ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE (TOYOTA)
ECONOMIE DI SCALA NELLA PRODUZIONE E IN ALTRE AREE DELLA GESTIONE (ELECTROLUX)
GLOBALIZZAZIONE: ALLA RICERCA DI UNA DEFINIZIONE
A LIVELLO DI MERCATI GLOBALI
A LIVELLO DI SINGOLA NAZIONE
A LIVELLO DI SINGOLO SETTORE
Crescente interdipendenza tra nazioni e flusso crescente di prodotti, servizi, capitali, know how che attraversa i confini politici.
Interrelazioni economiche con il resto del mondo, misurate calcolando la quota di import/export sul PIL, il flusso degli investimenti in entrate e in uscita, i trasferimenti di tecnologie.
A LIVELLO DI SINGOLA IMPRESA
Trasferimento all’estero della produzione, R&S, investimenti, realizzando delle vendite.
Grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un impresa in una nazione e la posizione che la stessa ha in un’altra nazione. I settori tendono ad essere dominati dalle stesse imprese. Esempi sono il settore dei soft drink, fast food, calzature sportive, hotel di lusso.
LE CONSEGUENZE DELLA GLOBALIZZAZIONE
CRESCITA DELLA CONCORRENZA, DIMINUZIONE DEI PREZZI E DELLA REDDITIVITA’. PERDITA DI QUOTE DI MERCATO.
INCREMENTO DI INNOVAZIONE: PRODOTTI PROCESSI, MAMGEMENT, IT.
PRIVATIZZAZIONI, DEREGULATION E CADUTA DELLE BARRIERE AUMENTANO LE OPPORTUNITA’ DI ESPANSIONE DELLE IMPRESE SUI MERCATI MONDIALI.
IMPRESE CHE HANNO ORIGINE IN MERCATI PICCOLI HANNO LA
NECESSITA’ DI VARCARE I CONFINI NAZIONALI (P.ES. PHILIPS, UNILIVER NEI
PAESI BASSI; NESTLE’ IN SVIZZERA).
INVECE LE IMPRESE CON ORIGINE IN GRANDI MERCATI INVECE VARCANO I CONFINI NAZIONALI PER SFRUTTARE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (AEROSPAZIALE) E LE NICCHIE DI MERCATO (FARMACEUTICA).
LA GLOBALIZZAZIONE NON E’ LIMITATA ALLE GRANDI IMPRESE
LA GLOBALIZZAZIONE SI ESTENDE ANCHE IN SENSO VERTICALE IN UPSTREAM, NEI SETTORI DI ESTRAZIONE DELLE MATERIE PRIME
LA GLOBALIZZAIONE NON E’ LIMITATA AL MANUFACTURING MA ANCHE AI SERVIZI (BANCHE, PUBBLICITA’, PRODUZIONI CINEMATOGRAFICHE).
IL PECORSO DELLA GLOBALIZZAZIONE
PRIMO STADIO
L’IMPRESA CERCA MIGLIORI OPPORTUNITA’ NEI MERCATI VICINI, NEI MERCATI PIU’ GRANDI, NEI MERCATI CON FORTE SVILUPPO. OTTICA DI BREVE, CONTENIMENTO DEL RISCHIO)
SECONDO STADIO
L’IMPREA CONSOLIDA LA SUA PRESENZA, INTRODUCENDO UNA GAMMA DI PRODOTTI E DI SERVIZI PIU’ AMPIA, ATTUA UNA STRATEGIE DI PRESENZA DIRETTA PER CONTROLLARE IL MARKETING MIX
TERZO STADIO
IL FATTURATO ESTERO HA UN VALORE RILEVANTE, BISOGNA DECIDERE COME ALLOCARE LE RIORSE NEI VARI MERCATI SECONDO UN’OTICA DI LUNGO PERIODO, MASSIMIZZANDO LA CREAZIONE DI VALORE/REDDITIVITA’
TEORIE ECONOMICHE DELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE
VANTAGGIO ASSOLUTO E COMPARATIVO DELLE NAZIONI
VANTAGIO ASSOLUTO (ADAM SMITH): ALCUNI PAESI SONO PIU’ EFFICIENTI DI ALTRI NELLA PRODUZIONE DI CERTI BENI E, PERTANTO SONO DESTINATI A SPECIALIZZARSI NELLE PRODUZIONI IN CUI HANNO UN VANTAGGIO.
VANTAGGIO COMPARATIVO (RICARDO): IL VANTAGGIO NELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE DERIVA DALLA CAPACITA’ DELL’IMPRESA DI SPECIALIZZARIS NELLE PRODUZIONI IN CUI E’ PIU’ EFFICIENTE
VANTAGGIO COMPETITIVO (PORTER)
STRATEGIE DELLE IMPRESE, STRUTTURE ORGANIZZATIVE,
CULTURA E RIVALITA’
FATTORI DI PRODUZIONE
IMPRESE DI SETTORI COMPLEMENTARI
NATURA DELLA DOMANDA
FORZE CHE DETERMINANO I VANTAGGI DELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE (Porter)
1) TRAINATA DAI FATTORI DI PRODUZIONE
2) TRAINATA DAGLI INVESTIMENTI
3) TRAINATA DALL’INOVAZIONE
4) TRAINATA DALLO SVILUPPO ECONOMICO ACCUMULATO
QUALI CONCORRENTI?
COMPETITORS LOCALI
COMPETITORS MULTINAZIONALI E GLOBALI
ANALISI PRELIMINARE DEL CONTESTO COMPETITIVO ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE POLITICHE E DEL MARKETING MIX. DECISIONI IN MERITO A QUALI BUSINESS MANTENERE, POTENZIARE O ABBANDONARE
DOGCASHCOW
STAR QUESTION MARK
tass
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(%
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ob
ass
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bassaaltaquota di mercato relativa
La matrice del Boston Consulting Group (BCG) per i mercati internazionali un esempio
GERMANIA
FRANCIA
CINA
GRAN BRETAGN
ASPAGNA
RUSSIA
DIFFICOLTA’ AD INTERNAZIONALIZZAREP
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PRESSIONE PER ADATTARE L’OFFERTA AL MERCATO GLOBALE
IMPRESA
A
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Alta
Bassa
STRATEGIA GLOBALE
STRATEGIA TRANSNAZIONALE
STRATEGIA
MULTINAZIONALESTRATEGIA INTERNAZIONAL
E
Pressione per rispondere alle esigenze del mercato locale
Bassa Alta
ADATTAMENTO DELLE STRATEGIE AI SINGOLI MERCATI
IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
Fattori produttivi
produzionemercato di sbocco
finanza
Country specific
cultura
SPAZIO
TEMPO
MOTIVAZIONI A NON INTERNAZIONALIZZARE
AREA MOTIVAZIONE
VENDITA
• Il mercato interno assorbe tutta la produzione• Difficoltà nella distribuzione/logistica• Complessità• Costi dell’export
PRODUZIONE• Impossibile garantire qualità e tempi di consegna• Distretti industriali• Made in Italy
AREA MOTIVAZIONE
VENDITA
• Integrazione delle vendite nazionali • Nicchie globali (vendite distribuite in piccoli volumi su molti mercati)• Crescita aziendale• Marchio• Incrementi di prezzi e di margini• Diversificazione del rischio paese• Saturazione del mercato interno• Ordini provenienti dall’estero• Declino del prodotto sul mercato interno• Strategia di imitazione del first mover
MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE
MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
AREA MOTIVAZIONE
PRODUZION
E
• Basso costo del lavoro• Vantaggi country specific• Vicinanza ai mercati di sbocco• Economie di scala scopo ed esperienza• Incremento dell’innovazione e cooperazione internazionale• Complementarità e incremento di know how
TRADE OFF FINANAZIARIOC
OS
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DE
L F
INA
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IAM
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TO
(al
net
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elle
tas
se)
RISCHIO
IMPRESA
A
IMPRESA B
IMPRESA C
AREA MOTIVAZIONE
FINANAZA
• Diversificazione del rischio valutario• Matching tra valuta di investimento e raccolta• Allargare la base di raccolta del capitale• Nuove fonti finanziarie più convenienti
PROPRIETA’ E
TASSAZIONE
• Vantaggi fiscale e di governance• Diffusione della formula imprenditoriale in ambito internazionale
MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE FINANZIARIA
MODELLI DI SVILUPPO DEL PROCESSO DI SVILUPPO INTERNAZIONALE
MODELLO DI UPPSALA
STADIO 1 : NESSUNA ATTIVITA’ DI ESPORTAZIONE REGOLARE
STADIO 2 : ESPORTAZIONE ATTRAVERSO AGENTI
STADIO 3 : FILAIALI COMMERCIALI ESTERE
STADIO 4 : COSTITUZIONE DI UNITA’ PRODUTIVA
MODELLO DI JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL
CONOSCENZA DEL MERCATO
IMPEGNO SUL MERCATO
DECISIONI DI IMPEGNO
ATTIVITA’ ATTUALI
STATO CAMBIAMENTO