¿Porqué es importante la gestión del diseño?

El diseño respalda cada vez más el desarrollo de iniciativas y procesos de tipo social, ecológico, tecnológico y cultural.

El diseño está intrínsecamenteligado al modo en que interaccionan entre sí la sociedad, el entorno y el mundo empresarial.

Si uno dese labrarse en un futuro profesional de éxito en el sector del diseño, debe comprender el contexto más amplio en el que este se halla y el modo en que puede explotarse su verdadero potencial, gestionarse como herramienta para la innovación y el cambio.

1- El diseño como herramienta activa: estratégico, táctico y operativo.(objetivos a largo plazo y facilita el proceso diario de toma de decisiones)

2- El diseño constituye una función, un recurso y una forma de pensar; donde desempeña el papel estratégico y los procesos de desarrollo. Sobre todo, en la implantación de proyectos, sistemas y servicios, así como la determinación del modo en que la empresa se conecta con sus clientes t accionistas.

Comprender:

- Presiones comerciales del sector.- Utilizar el diseño de forma más efectiva.

Mejorar la experiencia y el servicio de atención a los clientes.

Mejorar las funciones y las estrategias.

Powell (2004)

2 – Los consumidores desean aumentar su calidad de vida con buenos productos que sólo pueden lograrse con una correcta gestión del diseño.

4 – El papel cada vez más importante que el diseño desempeñará como puente entre el mundo y los aspectos económicos y culturales de los diferentes países les abrirá nuevas puertas y le permitirá contribuir en la construcción de sociedades más sanas y equilibradas en el planeta.

Esta disciplina se está convirtiendo en el motor de diversas iniciativas educativas y gubernamentales así como diversas políticas sociales y medioambientales.

Creatividad: generación de nuevas ideas. La creatividad permite descubrir nuevas maneras de enfocar los problemas existentes o encontrar nuevas oportunidades.

Innovación: explotación de nuevas ideas. La innovación es el proceso de desarrollo de un concepto del que resultan nuevos productos, servicios y modos de gestionar una empresa.

Diseño: vínculo entre la creatividad y la innovación. El diseño modela las ideas y las convierte en propuestas prácticas y atractivas para los usuarios y clientes.

El diseño se ha convertido en una función importantísima y estratégica fundamental para las empresas actuales en continua evolución, y existe una necesidad creciente de conocimientos, habilidades y competencias que faciliten la conceptualización, planificación y gestión del diseño.

La creatividad aplicada correctamente, evaluada con minuciosidad, gestionada hábilmente e implantada de manera inteligente es la clave para el éxito de una empresa y la prosperidad de un país. Sir George Cox

Primera parte: Gestión de la estrategia del diseño.

Esta es la fase en que se conciben los proyectos de diseño y en la que lo importante es identificar y crear las condiciones en las que pueden proponerse, encargarse y promoverse los proyectos de diseño. En esta fase, la gestión del diseño se concentra en pensar en la estrategia organizativa desde el punto de vista del diseño. Identificar las oportunidades de diseño, interpretar las necesidades de la empresa y sus clientes, y analizar la forma en que el diseño puede contribur al negocio en su globalidad.

Cómo identificar las oportunidades de diseño.

Tabla 1: Los determinantes del diseño en una empresa

Objetivo empresarial Necesidad de diseñoMontar una empresa LogotipoSer líder en diseño Diseño globalLanzar un nuevo producto o tienda Desarrollo del concepto y de nuevos productosLanzar una marca Desarrollo del nombre y del diseño gráficoAumentar la cuota de mercado Diseño de la página web y del envaseRecuperar la cuota de mercado RediseñoDiversificar hacia un nuevo mercado Diseño de productos o extensión de la marcaMejorar la política de I+D Desarrollo de conceptos

Fuente: Borka de Mozota, 2003

Circunstancias Cambiantes

Fuera de la empresa, las oportunidades pueden ser frutos de los cambios en la política local, nacional o internacional, en la economía, la cultura y la sociedad, o en las tendencias demográficas, tecnológicas y legislativas. Las oportunidades también pueden tener unos orígenes más modestos, como un simple artículo de periódico o una conversación casual.

No obstante, quizá la mejor fuente de oportunidades de diseño sean los propios clientes: bien su conducta al utilizar un producto determinado, bien sus opiniones con respecto al modo de mejorar un servicio.

Tabla 2: Experiencias que promueven el diseño

Cambio Contexto ConsecuenciasSocial Cambio demográfico Estilos de vida alternativos que

provocan la demanda de nuevos productos y servicios.

Estructuras familiares El modelo de familia tradicional es reemplazado por otros modelos más flexibles.

Nuevos valores de los consumidores

Mayor valor del medio ambiente, mayor cinismo con respecto a los productos de “marca”

Patrones de trabajo Empleo flexible, trabajar como autónomo, nuevas relaciones entre la educación, el trabajo y el ocio.

Político Medio ambiente Una legislación que fomenta una forma de pensar más sostenible.

Economía creativa Una legislación que apoya el negocio y la formación en los sectores creativos.

Sistemas democráticos Más procesos participativos y consultivos y mayor presencia en los gobiernos locales y regionales.

Delitos y derechos de autor Uso de la tecnología y el diseño para proteger los derechos de autor.

Fuerzas del mercado Diferenciación e innovación de productos

Nuevas tecnologías y mercados diversificados que

permiten satisfacer las necesidades de los clientes.

Facilidad de uso Auge de diseños más aprovechables e inclusivos para los consumidores experimentados y una población cada vez más envejecida.

Personalización Demanda de productos y servicios individualizados.

Estilos de vida ecológicos Avance hacia estilos de vida sostenibles y prácticas de reducción de residuos.

Tecnológico Tecnología llevable Auge de productos electrónicos, artículos de moda y joyas basados en el cuerpo.

Sistema de comunicaciones Nuevos patrones de vida, trabajo y formación basados en internet.

Materiales inteligentes Innovaciones inteligentes en materiales, productos y sistemas.

Empresas inteligentes Corporaciones y comunidades virtuales que suscitan cambios en las estructuras organizativas.

Fuente. Press& Cooper, 2004

Herramientas y métodos para identificar las oportunidades de diseño

Existen diversas herramientas y métodos que permiten identificar y desarrollar proactivamente las oportunidades de díselo, y los que se presentan a continuación constituyen unos buenos puntos de partida para describir la relación de la empresa con el exterior, y no el mundo interior de la empresa, el que determina si existe un mercado para los diferentes productos y servicios.

Análisis PEST

El análisis PEST describe los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos que pueden afectar a un producto o servicio de una empresa. Si se identifican las tendencias emergentes y los factores que influyen en estas cuatro áreas, las empresas pueden planificar una nueva oferta para hacer frente a las necesidades de los nuevos mercados en desarrollo o de los consumidores. El análisis PEST también puede utilizarse como sistema de aviso anticipado para determinar si las tendencias de futuro pueden afectar a la oferta actual de la empresa y, en tal caso, cuáles son las medidas que deben tomarse.

Análisis DAFO

El análisis DAFO identifica las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una empresa o un mercado. Si se conocen los factores externos o internos que pueden influir, o que influyen, en una compañía, ésta puede desarrollar las respuestas más apropiadas.

Análisis de la competencia

Las matrices son un método valioso para descubrir las oportunidades potenciales del mercado, puesto que permiten representar las relaciones entre los productos o servicios de una empresa y los productos o servicios de la competencia, así como los posibles huecos en el mercado. En este tipo de análisis, los productos o servicios se posicionan en un “mapa” para compararlos y contrastarlos entre sí y, según sus posiciones, se establecen criterios para diferenciar la oferta propuesta por la empresa de la ofrecida por la competencia. Además, los mapas de posicionamiento identifican el potencial de crecimiento de un nuevo producto o servicio en una nueva área de mercado.

Paradigma del cambio

Según el modelo del paradigma del cambio, de Drucker, toda empresa existe simultáneamente en tres zonas horarias distintas que interactúan entre sí: el pasado, el presente y el futuro.

Para Flaherty (1999), estas zonas se traducen en tres “dimensiones” empresariales: la tradicional, la transicional y la transformacional. Estas dimensiones son un buen punto de partida para identificar las oportunidades de diseño y explorar la forma en que el diseño puede cubrir distintos aspectos operativos de una empresa.

“No existe modo alguno de realizar un estudio de mercado de un producto o un servicio totalmente nuevo. Para introducir un cambio basado en la innovación o en un producto o servicio totalmente nuevo o diferente, la metodología requerida consiste en plantearse un futuro imaginable y, a partir de esa visión, retroceder hacia el presente.” Peter Drucker

Flaherty identifica tres formas de gestión para cada una de estas dimensiones empresariales y, dentro del contexto de la gestión del diseño, cada una plantea diferentes preguntas sobre el papel del diseño:

1. Gestión de la empresa tradicional (mejora de las operaciones actuales): ¿Cómo puede ayudar el diseño a mejorar las operaciones actuales de una empresa? Por ejemplo, concentrándose en sus puntos fuertes o mejorando la eficacia de sus procesos productivos.

2. Gestión de la empresa transicional (adaptación a nuevas oportunidades): ¿Cómo puede ayudar el diseño a identificar nuevas oportunidades? Por ejemplo, tratando de satisfacer las necesidades no cubiertas de los clientes o atrayendo a nuevos clientes.

3. Gestión de la empresa transformacional (enfoque basado en la innovación o en cambios planificados): ¿Cómo puede el diseño ayudar a una empresa a avanzar hacia una nueva visión? Por ejemplo, explotando con éxito las ideas de desarrollo de los nuevos productos.

Planificación del escenario

Para imaginar un futuro inverosímil donde explorar las nuevas oportunidades de diseño es útil crear diferentes escenarios. Los escenarios establecen un contexto dentro del cual es posible recrear a los consumidores utilizando los futuros productos o servicios. Si el equipo de diseño puede imaginarse las experiencias y conductas diarias de los consumidores dentro de un escenario determinado, podrá comprender mejor a su público objetivo y analizar las relaciones existentes entre la conducta de los consumidores, su contexto y sus productos y servicios. Además, cuando se experimenta con estos escenarios, ya sean escenarios dibujados o escritos, o descripciones verbales, siempre pueden surgir nuevas ideas para productos o servicios.

Rollestones (2003) señala otra ventaja de los escenarios puesto que los escenarios se centran exclusivamente en el consumidor y en sus conductas y experiencias, el equipo de diseño se ve forzado a realizar el análisis desde el punto de vista del cliente y dejar de lado sus prejuicios.

Son muchas las ideas creativas que surgen durante el desarrollo de la propia actividad empresarial, pero si se carece de un contexto empresarial viable, no es probable que estas ideas creativas tengan éxito. Tanto si se analiza el contexto interior como el exterior de una empresa, el objetivo del diseño es apoyar los objetivos y clientes, así como identificar, crear y promover oportunidades de diseño. Si una empresa cosecha correctamente las semillas del crecimiento del diseño, tendrá la capacidad de resolver problemas de distinto tipo de, conciliar distintas agendas y de forjarse un camino hacia el futuro, a menudo en colaboración con otras personas físicas, disciplinas, unidades o entidades.

Comprender al público y el mercado

A pesar de que muchos productos y servicios son “fabricables”, es decir, pueden crearse, desarrollarse y formar parte de un proceso de diseño, no son necesariamente “comercializables”.

Los productos comercializables satisfacen las necesidades de los clientes y producen beneficio. Para saber si un diseño puede producir una solución empresarial viable de forma creativa y sí las acciones de marketing pueden responder a la innovación de un diseño y producir una propuesta empresarial viable, es imprescindible comprender al público y el mercado.

Marketing y Diseño

El CharteredInstitute of Marketing define el marketing como el “proceso de gestión responsable que consiste en identificar, anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes de una forma rentable”. El marketing identifica oportunidades, anticipa y satisface necesidades, genera diferenciación, crea ventajas competitivas, genera ingresos y añade valor. Por consiguiente, el marketing desempeña un papel primordial en la empresa. El diseño, por otro lado, crea valor a través de la innovación, la mejora de las funciones, la diferenciación visual, el refuerzo de la marca y la experiencia positiva de los clientes y, por lo tanto, también es un elemento fundamental de la empresa. Los departamentos de marketing y diseño colaboran a menudo para cubrir las necesidades de la empresa, y su forma de colaborar dependerá tanto del tipo de empresa como de las oportunidades de mercado disponibles.

Tradicionalmente, el diseño ha sido un recurso utilizado por el departamento de marketing o por el de desarrollo de productos y servicios. Dentro del departamento de marketing, el diseño respalda los objetivos de marketing: por ejemplo, un diseñador puede actualizar el diseño de un envase para que un producto resulte más atractivo para el público joven. Durante de desarrollo de los productos/servicios (también denominada fase de ingeniería, producción o I+D), el diseño puede potenciar la innovación mediante el propio proceso de diseño al adoptar nuevas tecnologías o nuevos materiales y métodos de producción.

Cuando en el departamento de marketing de una empresa surgen ideas para nuevos productos y servicios es porque se ha identificado una necesidad en los consumidores, se ha creado una propuesta de valor y se ha desarrollado un caso empresarial, y el diseño brinda un soporte a la oportunidad de marketing y de mercado. Si las nuevas ideas surgen durante el desarrollo de un producto o servicio, suele tratarse de una innovación como, por ejemplo, de una nueva o mejor manera de hacer algo utilizando los avances de la tecnología. En tal caso, el marketing respalda al diseño para desarrollar un caso empresarial y un plan de marketing viable. Los estudios y análisis de mercado tradicionales identifican necesidades, pero pueden inhibir la creación de ideas innovadoras. Un diseño innovador puede dar como resultado un producto o servicio único, pero si no es comercializable, es poco probable que sea viable o rentable.

El proceso de diseño crea vínculo muy estrecho ente las acciones de marketing y el I+D de un producto o servicio, ya que apoya las oportunidades identificadas por el departamento de marketing y también encabeza la invención de productos o servicios totalmente nuevos generados por el departamento de I+D. Las empresas son cada vez más conscientes del papel primordial del diseño como elemento que puede añadir valor. De “descendente” para responder a las

necesidades de marketing y oportunidades del mercado, como cuando se utiliza de forma “ascendente” al generar ideas innovadoras que se comercializan con éxito.

Conceptos y Herramientas de Marketing

La mayoría de los diseñadores comprenden la naturaleza del marketing, pero no están familiarizados con los conceptos y herramientas de esta disciplina. Si se conocen estos conceptos y herramientas, se comprende mejor la labor del departamento de marketing y su funcionamiento en la práctica. Asimismo, las ideas de la estrategia de marketing de la empresa tienen más posibilidades de ser aprobadas por las diferentes partes interesadas de la compañía.

El cometido del departamento de marketing es ser la voz de los consumidores. Este departamento crea propuestas adaptadas a la estrategia de la empresa, a su mercado de consumo, a las condiciones del entorno y a la competencia. El departamento de marketing habla con los clientes, tanto con los actuales como con los potenciales, así como con las empresas dedicadas a las preferencias de los consumidores.

El departamento de marketing tiene diferentes modos de comunicarse directamente con los consumidores y de desarrollar una estrategia empresarial que concuerde con sus respuestas.

Las reuniones de grupo son estudios de mercado en los que grupos reducidos de consumidores objetivo conversan sobre una propuestas de producto, servicio, publicidad o marca mientras la empresa comercializadora escucha y observa sus conductas y reacciones.

Los estudios de campo analizan los factores que influyen en la elección de un producto o servicio por parte de los consumidores (por ejemplo, la elección de una marca específica de detergente puede depender de su posición en el pasillo del supermercado).

Las encuestas de satisfacción de los clientes, los cuestionarios y las reclamaciones son otra manea de recabar la opinión de los consumidores y de obtener información vital sobre la forma en que podría mejorarse un producto o servicio.

Las oportunidades de diseño implican estrechar los vínculos entre las diferentes unidades de una empresa, compartir información e identificar nuevas áreas comunes. Esto permite desarrollar productos y servicios integrados que incluyen los conocimientos, las habilidades y la experiencia de los directivos, expertos y consumidores. Las herramientas que se muestran a continuación ayudan a los equipos de diseño a comprender los elementos de marketing involucrados en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

El Ciclo de Vida del Producto (CVP)

El esquema del CVP plasma las fases de la vida de un producto y el modo en que las ventas crecen inicialmente cuando nuevos segmentos del mercado conocen un producto y empiezan a comprarlo, así como la forma en que el mercado madura y acaba entrando en el declive. Este

modelo es útil para anticipar las reacciones del mercado. Por ejemplo, puede ayudar a determinar cuándo debe desarrollarse o lanzarse una nueva gama de productos para reemplazar a la existente.

La matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff compara productos nuevos y existentes con mercados nuevos y existentes, y se emplea para planificar el modo de aumentar las ventas. Con esta matriz, los equipos de diseño pueden crecer sus ingresos creando nuevos mercados, productos y servicios.

La matriz de Boston

Esta matriz se emplea para planificar la cartera de productos y determinar la relación entre la cuota de mercado y el crecimiento del mercado (en comparación con la competencia). Con esta herramienta, los equipos del diseño obtienen una visión más completa de su cartera de productos y servicios y de las funciones de éstos.

INTERPRETAR LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES

Cuando más valor aporta el diseño es cuando opera en la zona en la que se solapan los objetivos de la empresa y las necesidades de sus consumidores. Para comprender la interacción entre una empresa y el diseño es necesario conocer bien tanto las necesidades de la empresa como las de sus consumidores. No importa si los recursos de diseño se hallan en manos del cliente (la empresa) o de una consultoría (agencia de diseño), lo importante es que las soluciones de diseño que tienen éxito son aquellas que satisfacen tanto las necesidades de la empresa como la de sus consumidores.

Comprender al Cliente

Dentro de una empresa, todas las unidades de negocio están al servicio de sus valores, sus creencias, sus necesidades y sus objetivos globales. Las empresas consultoras de diseño que trabajan para estas unidades de negocio ofrecen información experta para apoyar los objetivos de la empresa, por lo que las unidades de negocio devienen clientes de la consultora de diseño. Por otro lado, los recursos o departamentos de diseño de las empresas también proporcionan información experta a las unidades de negocio para la realización de proyectos específicos que apoyan los objetivos generales de la empresa.

En las empresas, el papel del diseño consiste en ayudar a crear productos y servicios que cubran las necesidades de los consumidores y expresen visualmente los valores y creencias de la compañía. Para saber el modo y el lugar en que el diseño puede contribuir con éxito a la labor de las distintas unidades de negocio es necesario entender bien la empresa, su negocio y sus consumidores objetivo. Todo ello constituye un elemento primordial de la problemática y de la solución del diseño.

Los modelos y planes empresariales se estructuran alrededor de diversos componentes internos, tales como la misión y los objetivos de la empresa, las jerarquías de liderazgo, las estructuras financieras, las unidades de negocio y las líneas de comunicación, así como alrededor de distintos componentes externos, como el posicionamiento competitivo, el entorno cultural y geográfico y las alianzas corporativas. Para las empresas, el diseño es un medio para mejorar su posicionamiento en el mercado según sus modelos empresariales.

Comprender estos componentes internos y externos ayuda al equipo de diseño a determinar la forma de aportar valor y proporcionar una ventaja competitiva a la empresa, a la vez que refuerza su viabilidad. Cuanto mejor se conozcan los retos a los que se enfrenta una empresa y sus consumidores, más apropiadas serán las soluciones de diseño, y éstas reflejarán mejor la marca y los objetivos de la empresa y diferenciarán mejor a la empresa de la competencia en el desarrollo de nuevos productos.

Si la empresa o la consultoría de diseño son capaces de identificar las necesidades de los consumidores, podrán interpretarlas mejor y encontrar una solución de diseño viable.

“Para el diseñador es importante comprender a los consumidores para conocer sus necesidades de forma consciente e inconsciente y poder traducirlas en rasgos distintivos del diseño.” Rachel Cooper y Mike Press

Comprender al Consumidor

El diseño siempre comunica un mensaje visual, y es la combinación de los diferentes elementos del diseño, como el color o la forma, lo que hace que un mensaje sea distintivo y simbolice la marca. El mensaje debe ser "correcto” para el mercado objetivo y su éxito dependerá, en parte, de lo bien que comprenda el diseñador a su público. (Swann, 1990)

Tanto las opiniones y los datos estadísticos de los consumidores actuales y potenciales como la información obtenida de los estudios de mercado es especialmente útil si es “compartible”, es decir, si se comunica de un modo comprensible para los profesionales de diferentes sectores. Hemos citado ya las reuniones de grupo, pero existen otros tipos de estudios de mercado que también proporcionan a los diseñadores información sobre las necesidades de los consumidores y sobre las oportunidades del propio proyecto de diseño.

MoodBoards (estímulos visuales)

Un moodboardse compone de imágenes de diferentes texturas, colores y formas que representan el estilo de vida de un grupo de consumidores específico. El moodboard ayuda a definir las instrucciones relativas a un producto o servicio.

Metáforas y analogías

Las metáforas se emplean para captar la personalidad de un proyecto y producir atributos específicos que reflejan los sentimientos que provoca un producto o servicio público objetivo, y que los diseñadores traducen en diseños estéticos y funcionales. Por ejemplo, el concepto de diseño de Alloy para la cámara de imágenes térmicas Argus3 se desarrolló bajo el nombre clave “Vigilantes de la playa” para que el equipo de diseño pensara siempre en el concepto de salvar vidas.

Las analogías se utilizan para describir comparativamente las características que se buscan en un producto o servicio. Por ejemplo: “Si este producto fuera un coche, ¿sería un RollsRoyce o un Mini?. Las analogías se centran en los atributos deseables del producto, y proporcionan al diseñador algo tangible con lo que relacionarse con el público objetivo.

Encuestas de opinión

As encuestas de opinión sobn el resultado de entrevistas realizadas a muestras representativas de la población que permiten obtener una visión global de la opinión general de las personas. La muestra suele ser representativa de una población mayor cuyos individuos constituyen el público objetivo del proyecto en cuestión.

Entrevistas individuales

Las entrevistas individuales proporcionan información detallada y subjetiva de los consumidores y suelen revelar mejor que las reuniones de grupo lo que verdaderamente sienten los consumidores con respecto a un producto o servicio. En ocasiones se pregunta a los entrevistados aspectos muy específicos que permiten entender mejor sus motivaciones de consumo.

Estudios demográficos y otras herramientas de clasificación

Las bases de datos que agrupan a las personas en función de una serie de criterios específicos, tales como su lugar de residencia, sus ingresos, su edad o patrones de compra pueden ser muy reveladoras. Estas herramientas parten de la base que las personas con estilos de vida, conductas y actitudes similares comparten hábitos de compra parecidos.

AUDITORÍA DEL EMPLEO DEL DISEÑO

Un ejercicio muy útil consiste en auditar el empleo del diseño que realiza una empresa y en qué medida éste comunica y refuerza los objetivos generales de la compañía. Al investigar la forma en que una empresa se presenta a sí misma, la auditoría del diseño revela si el diseño comunica de forma coherente las creencias y los valores de la compañía. Además, la auditoría compara la conducta y el funcionamiento interno de la misma (por ejemplo, el diseño de sus entornos de trabajo) con su imagen e identidad externa (por ejemplo, su imagen corporativa y sus gamas de

productos). De este modo puede identificarse cualquier incoherencia en el diseño de los edificios, interiores, productos, servicios, envases, material gráfico, publicidad y sitios web de la empresa.

La auditoría del diseño

Una auditoría del diseño ofrece una evaluación real y objetiva del empleo del diseño por parte de una empresa. Determina qué funciona y por qué no, y si se está aplicando con eficacia el presupuesto de diseño. La forma en que una empresa utiliza y gestiona el diseño revela su verdadera actitud hacia el mismo y su conocimiento de la percepción de la empresa que tienen sus clientes. La auditoría también refleja en qué medida el diseño es considerado un activo valioso en que ayuda a cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.

La auditoría del diseño proporciona una visión nueva y sin sesgos del modo en que una empresa utiliza el diseño para promover su negocio. Además, analiza la eficacia de los elementos del diseño y determina si comunican un mensaje coherente. Por otro lado, la auditoría sugiere formas de mejorar el diseño de la empresa. De hecho, la auditoría del diseño es un análisis sistemático de la situación actual de la empresa y ofrece recomendaciones para mejorar su situación en el futuro.

Una auditoría del diseño suele contener una revisión de la empresa y de su entorno de marketing, el material recopilado durante la auditoría, un análisis del empleo del diseño, una conclusión y recomendaciones de mejora.

La auditoría del diseño puede ser realizada tanto por un equipo externo como por un equipo interno de la empresa. No obstante, el empleo de una consultoría externa ofrece varías ventajas, dado que es más probable que un consultor externo sea más objetivo y no se deje influir por los prejuicios o políticas internas de la empresa. Además, una consultoría externa puede tener más experiencia en el ámbito del diseño y, puesto que se trata de una entidad ajena a la empresa, es posible que los empleados y clientes se muestren más abiertos en sus comentarios cuando se les pregunte sobre el empleo del diseño en la empresa.

Realización de una Auditoría del Diseño

El primer paso para llevar a cabo una auditoría del diseño es obtener una imagen del tamaño y escala de la empresa y sus operaciones. Un buen punto de partida consiste en identificar la naturaleza, el papel y la función de la empresa y revisar su misión o filosofía corporativa. También es recomendable analizar su estructura así como sus cargos más relevantes, sus marcas actuales y sus procedimientos, políticas y directrices con respecto al diseño. Finalmente, para obtener una imagen completa de la empresa, es importante identificar los mercados en los que opera (posicionamiento de mercado) y evaluar los mercados disponibles (mediante un análisis de las condiciones del mercado y de la competencia).

El siguiente paso consiste en comprender el modo en que se percibe la empresa, tanto interna como externamente. Para conocer su imagen interna es necesario realizar entrevistas a los cargos más importantes, como el consejero delegado, el director general y el responsable o director de

diseño, así como a diversos empleados, mientras que para conocer su imagen exterior se deberían organizar entrevistas con los clientes actuales y potenciales de la empresa.

El tercer paso sería una auditoría visual de los elementos que permiten evaluar el diseño de la empresa desde, por ejemplo, su identidad visual, nombre y estilo del material publicitario y sitios web, hasta sus edificios y señalización, localización de las instalaciones, vehículos y uniformes, pasando por su servicio de atención al cliente y la actitud de sus empleados.

Una auditoría del diseño también revisa las actividades de comunicación de la empresa (cómo es percibido y utilizado el diseño por los empleados) y las compara con la percepción exterior del diseño de la empresa (lo que gusta y no gusta a los clientes, y sus experiencias y motivos de preocupación). De este modo, la auditoría muestra tanto ejemplos positivos del empleo del diseño como posibles incoherencias que pueden conducir a una percepción equivocada de la empresa.

Una vez finalizado el proceso de investigación, deben compilarse y evaluarse los resultados y recomendarse las acciones que debería llevar a cabo la empresa. Por regla general, los resultados de la auditoría se entregan en forma de presentación y en un informe que incluye el objetivo de la auditoría, el proceso, los resultados y las recomendaciones.

En qué medida es útil una auditoría del diseño

Las auditorías del diseño son una herramienta muy útil para los directores de diseño de las grandes corporaciones. El director de diseño es responsable tanto de la coherencia del mensaje del diseño como de garantizar que éste concuerde con la estrategia de la empresa. La auditoría refleja las posibles incoherencias de diseño así como las oportunidades no aprovechadas, y sugiere soluciones para que el diseño desempeñe un papel más activo a la hora de apoyar los objetivos de la empresa.

Con su recopilación de material visual y recomendaciones, la auditoría puede constituir la base de una auditoría más amplia que explore la gestión del diseño y su apoyo activo a la estrategia empresarial. Las recomendaciones son muy útiles para actualizar los recursos de diseño de los equipos de una forma efectiva y productiva y reflejar las necesidades de diseño de la empresa.

Finalmente, la auditoría puede proporcionar material suficiente para inducir al cambio y a la actualización de las inversiones en diseño, lo que permitiría a su vez al director de diseño ampliar su equipo interno así como su presupuesto y promover el valor del diseño dentro de la empresa.

CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DISEÑO

Para crear una estrategia de diseño, primero es necesario elaborar un caso empresarial que refleje las necesidades de diseño de la empresa. Por regla general, esta tarea suele ser responsabilidad del director de diseño, quien puede solicitar a su vez la asistencia de una consultoría o agencia de diseño. El objetivo es utilizar el caso empresarial para convencer a la dirección de la empresa y a

los accionistas de la necesidad de implantar una estrategia, una iniciativa o un recurso de diseño que vaya más allá del actual empleo de diseño.

La auditoría del diseño ayuda a promover esta estrategia, pero si además se recrea un caso empresarial, es posible demostrar la manera en que el diseño refuerza la misión, los objetivos y las necesidades operativas de la empresa. Un buen caso empresarial garantiza la visibilidad de las posibles ventajas implicadas. Si la dirección de la empresa comprende el valor del diseño, comunicado mediante un lenguaje financiero y de marketing, existen más posibilidades de que el plan sea aprobado. También es importante definir los límites de la iniciativa de diseño para que las expectativas sean las correctas.

Creación de una estrategia del diseño

Según Borja de Mozota (2003), una vez establecida la del diseño, deben tomarse dos decisiones: en primer lugar ¿quién será el responsable del diseño en la empresa? Y, en segundo lugar ¿cómo se delegarán las herramientas de gestión del diseño dentro de la empresa?

La primera pregunta implica el nombramiento de un patrocinador o líder de diseño, que deberá ser una persona con representación en el órgano de dirección de la empresa. En muchos casos, esta persona es el director de diseño, pero en algunas empresas puede ser el director de marketing o el director de I+D. La función de esta persona consistirá en promover el compromiso con el diseño en todos los ámbitos de la empresa.

En lo que respecta a la segunda pregunta, el director de diseño (patrocinador) será el precursor y guardián de las herramientas de gestión del diseño empleadas para difundir el concepto del diseño por toda la empresa. Entre estas herramientas se encuentran políticas, estrategias, agendas y directrices de diseño, así como talleres, informes, boletines, libros, revistas especializadas y sitios web relacionados con el diseño.

Para definir las ventajas del diseño, es necesario analizar el diseño y sus políticas y estrategias en tres niveles distintos: en el ámbito de la dirección, el nivel intermedio y el de la actividad de diseño. En cuanto a la dirección, la pregunta que debe plantearse es: ¿cómo puede emplearse el diseño en el ámbito estratégico? Por regla general, se utiliza para responder a una necesidad estratégica percibida. En el nivel de intermedio, la pregunta es: ¿cómo puede aplicarse el diseño en el ámbito empresarial? En este caso, se utiliza para traducir las necesidades percibidas en nuevos productos, servicios, procesos o conceptos. Finalmente, en lo referente a la actividad de diseño, la pregunta sería: ¿cómo puede contribuir el diseño al desarrollo de un proyecto? En este nivel, el diseño ayuda a desarrollar el producto o servicio de tal modo que garantice una respuesta a la necesidad detectada.

A pesar de que una estrategia de diseño no es lo mismo que una política de diseño, ambas son complementarias. La estrategia de diseño establece el modo en que una empresa desea utilizar éste así como la manera en que los procesos de diseño pueden cubrir mejor las necesidades operativas de la empresa. Por otro lado, la política de diseño describe la normativa que apoya el

proceso e implica coordinar la información sobre la planificación y las diferentes directrices de diseño para cubrir las necesidades de todos los agentes implicados (Cooper &Press, 1995). En muchos sentidos, la estrategia de diseño es la visión que tiene una empresa en todos los ámbitos, mientras que la política de diseño se compone de una serie de decisiones fundamentales que ayudan a hacer realidad esta visión.

Desarrollo de propuesta para la estrategia de diseño

Una vez que se ha establecido la necesidad de disponer de una estrategia de diseño, el director (o patrocinador) de diseño es el responsable de crear las propuestas correspondientes. Existen diferentes formas de desarrollar estas propuestas para cubrir los requisitos definidos, y el director de diseño puede trabajar solo o bien en colaboración con un equipo de diseño (interno) o con una consultoría (externa).

En esta fase, las propuestas de diseño no ofrecen soluciones de trabajo concretas, sino una idea general sobre la manera en que el equipo de diseño o la consultoría podrían satisfacer las necesidades de diseño de la empresa. Normalmente, la propuesta es un documento escrito que describe los servicios de diseño y su coste.

Equipos internos frente a equipos externos

En ocasiones, una empresa solicita los servicios de una consultoría externa para que presente una propuesta de estrategia de diseño. Para que la estrategia de diseño tenga éxito, es fundamental que la consultoría externa cuente con la colaboración de las distintas unidades de negocio. Las propuestas de una consultoría externa suelen gozar de un alto grado de objetividad, puesto que no están sujetas a presiones interdepartamentales ni a las políticas internas de la empresa. Una consultoría externa también puede complementar la labor del equipo interno de diseño ofreciendo perspectivas nuevas, guiando o dirigiendo un proyecto específico o aportando habilidades o experiencias específicas. Los consultores externos pueden trabajar en proyecto específico a corto plazo para cumplir un objetivo determinado o bien trabajar con empresa a largo plazo como asesores estratégicos. Existen muchos tipos de consultorías que ofrecen diferentes servicios. Otra opción consiste en contratar a una gran consultoría que a su vez contrata los servicios de agencias más pequeñas, pero es una alternativa bastante costosa. Un método más económico consiste en que la empresa contrate a varias agencias especializadas de tamaño pequeño, pero el inconveniente es que éstas lucharán continuamente entre sí por ocupar el primer puesto en la lista de agencias contratadas.

“La estrategia de diseño consiste en asignar y coordinar eficazmente los recursos y las actividades de diseño de la empresa a fin de cumplir el objetivo de crear su identidad exterior e interior, sus productos, su oferta de servicios y sus entornos.” Mark Olsen

Tabla 1: Ventajas e inconvenientes de utilizar equipos de diseño interno o externos

Ventajas InconvenientesEquipo de diseño interno Los diseñadores forman parte

de la empresa.Riesgo de estrechez de miras, autocomplacencia o de falta de objetividad. Es más probable que se diga que “sí” a todo.

Trabajar con un solo “cliente” permite una experiencia muy especializada.

Debe compatibilizarse el statu quo con ampliar los límites.

La proximidad de las otras unidades de negocio facilita el trabajo en equipo multidisciplinario y unos objetivos compartidos.

Quizá se deba competir con otras unidades de negocio por los recursos.

Se puede influir sobre la cultura de diseño de la empresa.Acceso más fácil sobre la cultura de diseño de la empresa.

Equipo de diseño externo El trabajo con múltiples clientes ofrece una amplia experiencia.

Tiende a ser una opción más cara.

Equipo objetivo y apolítico. Puede decir que “no”.

Las consultorías pueden proponer nuevas ideas que no se ajusten a la marca o que no sean viables como oferta empresarial.

Es probable que los clientes escuchen más. La consultoría puede ofrecer una perspectiva más innovadora para la resolución de problemas.Puede concentrarse sólo en el problema y ofrecer soluciones focalizadas.

Trabajar con consultorías de diseño

¿Cómo contrata una empresa a una consultoría de diseño para que le ayude a crear su estrategia de diseño? En primer lugar, el director de diseño define los requisitos del proyecto y confecciona una breve lista de consultorías con experiencia en este tipo de proyectos. A continuación, se invita a estas consultorías a participar en un concurso para presentar sus propuestas, métodos de

trabajo y conceptos. El concurso es un buen método para que la empresa encuentre la consultoría más adecuada para desarrollar un proyecto concreto, así como para delimitar el alcance del mismo, su presupuesto y los honorarios de asesoría.

Para una consultoría, un concurso no es una plataforma en la que se prestan servicios de diseño gratuitos, sino una oportunidad para demostrar y presentar a los “compradores” de diseño el valor de sus ideas para resolver las necesidades de la empresa. Un error frecuente que cometen las consultorías en los concursos es dedicar demasiado tiempo a hablar de sus habilidades, en lugar de demostrar que comprende al cliente y a su proyecto. Aunque es importante que una agencia destaque sus credenciales, durante el concurso el cliente está más interesado en la posibilidad de crear una relación laboral con un equipo de diseño que cubra sus necesidades y busque soluciones de diseño creativas y viables. Asimismo, al cliente le interesa una consultoría capaz de demostrar que entiende las motivaciones y aspiraciones de su negocio y sus consumidores.

Para el director de diseño es importante encontrar la consultoría más adecuada para su proyecto y las fuentes que mejor pueden ayudarle en su elección son los organismos y asociaciones del diseño, puesto que ofrecen servicios de referencia para sus miembros así como listas de proveedores, revistas especializadas y diseñadores ganadores de premios, además de una relación de las consultorías con las que colaboran las empresas del sector.

Cómo definir la rentabilidad del diseño

Tanto si el equipo de diseño es interno o externo, el diseño es un recurso que debe correr a cargo del cliente (la empresa), pero nunca es fácil comprender las expectativas del cliente cuando se pone precio al trabajo que debe realizarse para él, porque los beneficios financieros del proyecto no se conocen desde el principio para poder ser evaluados. Por lo tanto, ¿cómo pueden establecerse unos honorarios que resulten justos y aceptables para ambas partes?

Para la consultoría, unos honorarios rentables son aquellos que cubren el coste de llevar el negocio y que permiten reinvertir una parte de los beneficios. Los salarios de los empleados y la subcontratación de servicios constituyen la parte más importante del coste del diseño. Las revistas especializadas suelen publicar las tarifas medias por hora, los salarios y los precios de mercado más habituales para las diferentes funciones y tareas del diseño, que pueden utilizarse como punto de partida para establecer el precio de los recursos humanos invertidos en el proyecto del cliente.

Obviamente, las tarifas y los honorarios de las consultorías de diseño varían en función de la experiencia y del mercado. Un buen método para establecer sus honorarios consiste en calcular el importe anual de los gastos generales y dividirlo por el número aproximado de horas trabajadas y facturables a un cliente (normalmente 1.000). Las horas no facturables son el tiempo dedicado a actividades de administración y marketing y a redactar propuestas, realizar presentaciones para los clientes y contratar personal. De este modo se obtiene una tarifa por hora que cubre los gastos de llevar el negocio así como el tiempo real dedicado al diseño.

Para calcular la tarifa por hora facturable de un miembro del equipo de diseño (partiendo de la base que dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar en proyectos de los clientes) debe dividirse su salario por 1.500 horas. Los honorarios de los consultores también permiten calcular si un proyecto puede realizarse de forma rentable al determinar si el precio del servicio cubre el tiempo de diseño y los gastos generales.

PROMOCIÓN Y VENTA DE LA ESTRATEGIA DE DISEÑO

Independientemente de si la estrategia de diseño se desarrolla interna o externamente, el director de diseño necesita una mentalidad muy empresarial para promover y vender con éxito la estrategia de diseño a toda la empresa. Para ello, deberá concienciar a los principales grupos de interés para garantizar la correcta comprensión de esta estrategia y persuadir de su importancia y viabilidad a aquellas personas cuya contribución es fundamental para que tenga éxito.

Para identificar a los principales agentes implicados, es necesario estudiar el organigrama de la empresa, donde se describen las funciones de los diferentes grupos e individuos. Obviamente, la cantidad de promoción necesaria dependerá de la percepción del diseño que existe en la empresa y de las dotes de persuasión del director del diseño.

En esta fase, resulta útil considerar la estrategia de diseño como un plan empresarial. Es posible que el objetivo de un director de diseño sea crear y ampliar el recurso del diseño dentro de la empresa, mientras que el objetivo de un director de proyectos de una consultoría sea el de vender sus conceptos a sus clientes, pero en cualquier caso, las preguntas clave que deben plantearse son: ¿Cuál es el caso empresarial de la idea? ¿Cuáles son las ventajas para la empresa del cliente y sus consumidores? ¿Cuánto tiempo requiere su implantación y cuál es el precio? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Cuáles son las ventajas a corto y a largo plazo? Las respuestas a estas preguntas serán una buena base para crear una solución económicamente viable.

La aprobación de los principales agentes implicados

Es más fácil comprender una estrategia de diseño si se está implicado en su proceso de formulación. Los principales agentes implicados se hallan tanto por dentro como fuera de la empresa; entre los grupos de interés internos se encuentran los directores de las unidades del negocio, el director de la compañía o los altos directivos, mientras que entre los agentes externos destacan los legisladores, los consultores y los expertos.

Los directores de diseño implican en el proceso a los principales grupos de interés a fin de obtener su apoyo y aprobación. Para ello, útil describir la estrategia de diseño y las ventajas para las unidades de negocio. Por ejemplo, si uno de los agentes implicados es el director de recursos humanos, pueden describirse las ventajas de la estrategia de diseño para la contratación de nuevos empleados. Si la estrategia se vende a grupos de interés muy diferentes, el director de diseño deberá encontrar sus puntos en común y describir, por ejemplo, las ventajas de la estrategia para los consumidores. Dado que ninguna empresa puede subsistir sin sus clientes, es

del interés de todas las partes implicadas encontrar las formas de mejorar la experiencia general de sus consumidores.

“Al menos debe haber un miembro de la junta directiva que esté personal y profesionalmente implicado en el diseño. Éste debe incluirse en la agenda de las reuniones de la junta, y los planes empresariales deben contener una política sobre el diseño. De ese modo, las iniciativas contarán con el apoyo de los ‘los de arriba’, imprescindible si se desea implantar un proyecto de diseño.” JenBernsen

Creación de partenariados y alianzas

El diseño no suele desarrollarse de una forma asilada dentro de la empresa sin conexión alguna con las unidades de negocio. Para que una estrategia de diseño tenga éxito, es necesario crear partenariados y alianzas con diferentes grupos e individuos –tanto fuera como dentro de la empresa- que deben gestionarse de forma coherente para aunar las expectativas de las partes implicadas, administrar correctamente de los elementos relativos a la identidad corporativa, no provocar la confusión de los consumidores y proteger legalmente los activos.

Los partenariados describen la relación entre dos o más personas, grupo o entidades que realizan una misma actividad y que colaboran entre sí en aras de un objetivo común. Por ejemplo, en el Reino Unido, la RED Unit del Design Council analiza soluciones para resolver problemas sociales y económicos mediante el empleo del diseño. Su enfoque se basa en la creación de partenariados interdisciplinares: pequeños equipos de diseño que trabajan con economistas, científicos y antropólogos, entre otros expertos, y colaboran con entidades y representantes del sector público y privado. Su objetivo es colaborar con otras entidades en proyectos, publicaciones y seminarios para obtener información avanzada sobre las políticas gubernamentales y poder forzar el cambio.

Por otro lado, una alianza es la asociación de dos o más grupos, individuos u organizaciones que acuerdan colaborar entre sí para lograr un objetivo común. Las empresas que forman alianzas estratégicas suelen tener objetivos o características similares. Por ejemplo, dos empresas pueden crear una alianza para obtener patrocinio o licencias de productos, o bien para llevar a cabo una campaña de cobranding(cuando dos o más marcas se utilizan conjuntamente para comercializar productos, servicios o actividades específicas).

Los buenos resultados de una empresa se basan en unas buenas relaciones. Según Chris Thompson, directos general de Viadynamics –una consultoría que utiliza la innovación para crear crecimiento-, “la innovación es el producto de una red de empresas, y tratar a los proveedores principales como adversarios en lugar de agentes complementarios es un error”. Tanto si se trabaja con clientes como con proveedores, socios, aliados o empleados, a confianza y compartir los beneficios son elementos esenciales para desarrollar con éxito una relación a largo plazo.

Partenariado: En el original, partnership, “organización comercial típica del mundo anglosajón que equivale parcialmente, en algunas ocasiones a una sociedad colectiva, a una sociedad colectiva, a

una sociedad civil o a una comunidad de bienes de derecho español.” Diccionario de términos económicos, financieros y comerciales.

PANIFICACIÓN DEL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO

El diseño no se desarrolla en un ambiente aislado. Las empresas presentan diferentes fases de desarrollo del diseño en función de sus características. La gestión del diseño depende del tipo de empresa y de las aspiraciones que tenga ésta con respecto al diseño y el negocio. Para planificar un crecimiento del diseño a largo plazo, una empresa debe llevar a cabo diferentes acciones.

En primer lugar, debe mostrarse abierta a nuevas oportunidades y flexible ante las circunstancias cambiantes. En segundo lugar, debe crear un equipo de diseño de confianza que defienda activamente el empleo del diseño dentro y fuera de la empresa. En tercer lugar, debe mostrar explícitamente el valor y las ventajas del diseño, y la estrategia de diseño debe basarse en proyectos de éxito para dotarla de legitimidad y autoridad.

La integración del diseño en la empresa

La introducción de una estrategia de diseño en una empresa puede afectar al funcionamiento de las distintas unidades de negocio. Si ya existía en la empresa un equipo de diseño integrado dentro de una unidad de negocio, su conversión en un departamento independiente provocará cambios en las responsabilidades y los canales de comunicación, y quizá sea necesario modificar algunas de las áreas funcionales y crear nuevas estructuras organizativas y nuevos modelos empresariales. Por otro lado, el director de diseño debe planificar con tiempo para determinar el posicionamiento más viable del equipo de diseño en crecimiento.

En ocasiones, una empresa debe reorganizarse para que su estrategia de diseño funcione correctamente, y la creación de nuevas unidades de negocio es una práctica habitual cuando la necesidad de una nueva unidad de negocio es importante para el éxito de la empresa. Por ejemplo, muchas empresas crearon una nueva unidad de negocio para gestionar las intranets corporativas cuando descubrieron la importancia de mejorar el flujo interno de información.

La integración del diseño en una empresa puede ser el resultado de haber analizado las distintas formas de ofrecer ventajas a los clientes y de plantearse la siguiente pregunta: ¿cómo es posible reconfigurar el proceso de creación de productos y servicios para que gire alrededor del cliente en lugar de alrededor de la estructura interna de la empresa? Cuando se analizan las situaciones desde el punto de vista de los clientes, se obtiene una mejor visión de cómo podrían mejorarse los procesos y de las oportunidades de desarrollo de los nuevos productos y servicios.

“Al principio debe comenzarse con un único proyecto a pequeña escala que produzca resultados útiles y visibles dentro de un período limitado y con una inversión reducida. Este proyecto, aunque sea de ámbito reducido, contribuirá a ‘vender’ la idea de trabajar internamente con el diseño y preparará el camino para proyectos más grandes en el futuro.” JenBernsen

Creación de un recurso de diseño flexible y versátil

Para poder adaptarse a entornos y circunstancias cambiantes, la estrategia de diseño debe ser flexible y, para que crezca a largo plazo, el director de diseño debe garantizar su expansión de modo que pueda evolucionar cuando se difunda dentro de la empresa y aumente su prestigio como resultado del éxito de diferentes proyectos.

Es importante que la empresa disponga de los sistemas necesarios para ofrecer un acceso fácil y permanente a los equipos y recursos de diseño. Dichos sistemas pueden basarse en la creación de un equipo de diseño interno, en la contratación de expertos externos o en la formación de partenariados con consultorías de diseño, así como en programas de asignación de tareas de diseño y en la combinación de distintos enfoques para diferentes tipos de proyectos.

Aprovechar el éxito del diseño

La mejor manera de potenciar el valor del diseño es crear proyectos de éxito, que pueden ser puntuales o de colaboración a largo plazo con diseñadores de reconocido prestigio. Puesto que no siempre es fácil medir el valor del diseño, es importante encontrar formas de difundir su éxito. Por ejemplo, en el Reino Unido, la NationalPatient Safety Agency (agencia nacional de seguridad del paciente) mide el éxito de su programa de seguridad por el número de vidas que salva.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Para el cliente el mundo del diseño puede resultar abrumador y muy atomizado. A fin de ayudar a los clientes a comprender mejor el valor del diseño en el contexto de su empresa, es imprescindible entender primero cómo funciona la empresa del cliente. Para ello, es mejor no partir de ninguna idea preconcebida, sino hacer preguntas directas para comprender la perspectiva del cliente y el funcionamiento de su negocio. La obtención de información adicional extrayéndola del sitio web de la empresa, de los informes corporativos o de otros documentos también puede ayudar a encontrar formas para que el diseño refuerce los objetivos de la empresa.

En la gestión de las necesidades de diseño de una empresa, es importante centrarse en el cliente. Posiblemente, el cliente no sabrá qué cabe esperar de un equipo de diseño interno o de una consultoría externa. En tal caso, el director de diseño o del proyecto debe mantener siempre informado al cliente sobre la evolución del proyecto. También es importante que el cliente comunique cualquier cambio en la estrategia, las prioridades o las personas de la empresa que pudieran afectar al éxito del proyecto.

Hoy en día, los clientes no sólo esperan que los procesos y proyectos de diseño sean de buena calidad y rentables, sino que también desean gozar de unas buenas relaciones laborales con los proveedores del diseño. Existen diferentes herramientas, técnicas y habilidades que ayudan a entablar y gestionar las relaciones con los clientes. En este sentido, es imprescindible contar con

una persona de contacto en la empresa del cliente para crear buenos canales de comunicación y evitar malentendidos.

Asimismo, la celebración de reuniones regulares con los miembros del equipo de diseño garantiza que todo el mundo esté informado sobre la evolución del proyecto y, además, se crea un espacio de debate para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Obviamente, es necesario definir las funciones y responsabilidades de cada miembro para identificar fácilmente a los responsables de la toma de decisiones y sus áreas de responsabilidad. La emisión regular de informes de estado permite tanto al cliente como al equipo de diseño estar al día de los progresos del proyecto.

La confección de un plan en el que pueda compararse el progreso real del proyecto con el progreso previsto permite evaluar regularmente los hitos y decisiones principales. Si al alcance del proyecto se define con claridad desde el principio, todas las partes implicadas conocerán sus límites y tendrán unas expectativas realistas y viables.

La buena gestión de las relaciones con los clientes aumenta la eficacia del proceso. Para prestar un servicio de calidad, es importante entender a los accionistas del cliente, sus consumidores y grupos de interés. La creación de relaciones a largo plazo con clientes, consumidores, colegas y consultores fuera y dentro de la empresa, y conocer sus motivaciones, ayuda a captar aliados que contribuyen a tomar conciencia sobre el papel del diseño y aprovechar al máximo su valor. Para garantizar la satisfacción de los clientes y consumidores es muy importante colmar sus expectativas, por lo que es esencial definir lo que un cliente espera del diseño y lo que el equipo de diseño puede ofrecerle.

“Para conocer bien a una empresa, es necesario conocer su objetivo corporativo, el cual debe hallarse fuera de la empresa. De hecho, debería encontrarse en la sociedad, puesto que la empresa es un miembro de la sociedad. Sólo existe una definición válida del objetivo de una empresa: crear clientes, pues los clientes son la base de su existencia y de su negocio.” Peter Drucker

Tabla 1: Factores de motivación en la relación clientes-consultoría

Consultor ClienteOrganización Desarrollar su reputación Desarrollar el negocio

Rentabilidad Buena relación calidad precio

Personas El reto de hacer el trabajo mejor

Desarrollar su carrera profesional

Compensación emocional Compensación emocional

“Los clientes buscan química, comprensión, lealtad, compromiso, confianza, respeto, integridad, pasión, colaboración y alianzas. Éstas son las cualidades que definen las grandes relaciones y que el cliente exige a toda costa.” Ralph Ardill

Tabla 2: Diseñar una reunión

Antes de la reunión 1. Preparar el orden de la sala.2. Comprobar que todos los asistentes

conocen el objetivo de la reunión.3. Sólo invitar a las personas que

necesitan asistir.4. Repartir de antemano el orden del día

y los documentos adjuntos.5. Los participantes que no puedan asistir

deben comunicar sus disculpas.

Durante la reunión 1. El presidente de la reunión repasa todos los puntos del orden del día.

2. Los diferentes puntos se resuelven mediante un debate abierto que finalizará con la correspondiente conclusión y un acuerdo de acción.

3. El presidente debe moderar las interrupciones e intervenciones que no se ajusten a los puntos del orden del día.

4. La reunión debe iniciarse con temas de rápida resolución para establecer un ritmo y crear la sensación de que se están cumpliendo los objetivos.

5. Debe designarse a una persona que levante acta de la reunión.

Después de la reunión 1. Debe pasarse en limpio el acta de la reunión y distribuirse entre los asistentes.

CÓMO GUIAR LAS DECISIONES SOBRE EL DISEÑO

En primer lugar, es necesario determinar qué es lo que mejor define el valor del diseño para un cliente. ¿Acaso es el coste, la calidad o la satisfacción de sus consumidores? ¿O quizás una combinación de estos tres elementos? Todos los clientes tienen sus propias expectativas sobre la función del diseño. Para unos, es un valioso recurso estratégico que respalda los objetivos corporativos, mientras que para otros es un bien de consumo que puede adquirirse; y entre estas dos posiciones existen muchas ideas preconcebidas muy arraigadas sobre el concepto de diseño.

Para guiar las decisiones relativas al diseño es necesario identificar y eliminar todas las barreras existentes en la relación con los clientes y en el proceso de toma de decisiones. Asimismo, deben definirse las expectativas de todas las partes para evitar malentendidos sobre lo que puede (y no puede) hacer el diseño.

Por regla general, a los clientes les preocupa no saber cómo y dónde se invierte el presupuesto, lo que puede afectar al grado de confianza de la relación y al valor percibido de su rentabilidad, e incluso provocar el miedo a lo desconocido. Es importante que los directores de diseño y de proyectos mantengan siempre informados a sus clientes y estén atentos a la información que éstos deseen proporcionarles. Obviamente, la confianza mutua es un elemento básico para la buena relación con los clientes, pero también existen herramientas más formales que ayudan a afianzar esta confianza, como los contratos de confidencialidad, que impiden que el equipo de diseño revele determinados aspectos del proyecto.

Merece la pena dedicar un tiempo a explicar a los clientes el valor del diseño así como la estructura del proyecto y del equipo para guiar mejor las decisiones relativas al diseño y facilitar el debate sobre el papel del diseño. De este modo, el cliente comprenderá mejor el concepto del diseño y entenderá cómo puede ayudarle a cumplir sus objetivos corporativos. Por otro lado, la capacidad para comunicarse con los responsables de la toma de decisiones ayuda al cliente a promover el diseño en seno de su organización y concienciar a la empresa sobre su valor.

Un buen director de diseño o de proyectos informa a sus clientes sobre el modo en que el diseño ayudará a sus productos y servicios. De este modo, el cliente más consciente del servicio de diseño que necesita adquirir. También es importante que el director de diseño explique las tendencias actuales del diseño y del sector, así como las actividades de diseño de la competencia. Asimismo, es importante esclarecer la terminología del diseño con la que no esté familiarizado el cliente y destacar las ventajas económicas del diseño (tanto las percibidas como las reales) para que el cliente comprenda el verdadero valor comercial del buen diseño.

En ocasiones, el proceso de guiar las decisiones de compra requiere mostrarse firme y empático con los clientes, así como ser capaz de decirles “no”. El director de diseño y de proyectos debe entender las motivaciones y aspiraciones de sus clientes, y promover sus acciones positivas de innovación. También es importante destacar el papel de los clientes durante el proceso de diseño para que se sientan orgullosos de sus decisiones y estén más dispuestos a tomar riesgos creativos.

CÓMO ENTABLAR UNAS BUENAS RELACIONES LABORALES

Todo el mundo disfruta trabajando con personas que le caen bien. Llevarse bien con los demás, saber comunicarse, iniciar conversaciones, compartir intereses e identificar las ventajas de la relación para ambas partes son elementos esenciales para entablar una buena reputación laboral. Tanto el cliente como el diseñador deben plantearse si pueden trabajar juntos: ¿se identifican mutuamente con sus métodos de trabajo y valores? ¿Pueden entablar una relación laboral fructífera?

En un contexto informal, el desarrollo de buenas técnicas de conversación, comunicación y relación interpersonal facilita una interacción más natural entre los individuos y permite aprovechar mejor todas las oportunidades, formales e informales. El “discurso del ascensor” se denomina así porque insta a las personas a aprovechar todos los encuentros, aunque sean muy cortos.

Otro aspecto esencial para establecer relaciones laborales de éxito es la creación de redes. Crear contactos, obtener la colaboración de otras personas y enterarse de las cosas por “radio macuto” pueden ser elementos muy valiosos. Muchos profesionales del sector mantienen una base de datos de contactos y compañeros de profesión, algunos de los cuales simplemente conocen de encuentros breves en ferias u otros eventos, y el reto consiste en desarrollar relaciones a partir de estos contactos para poder contar con ellos en el futuro si fuera necesario. La capacidad para establecer redes y crear contactos es una cualidad personal y profesional importante que un empleado puede aportar a su empresa. El que un empleado tenga un espíritu emprendedor no sólo es beneficioso para la empresa, sino que constituye la marca personal del empleado que puede ayudarle en sus aspiraciones profesionales en el futuro.

En un contexto más formal, para entablar una buena relación laboral con los clientes es importante comprender bien sus operaciones. Por ejemplo en el organigrama de toda empresa aparecen los cargos de director de marketing, director de compras y director de proyectos, pero para crear una sólida relación comercial es necesario comprender cuáles son exactamente sus funciones.

Los “cargos de poder” son los ocupados por aquellas personas de la empresa que tienen el poder real de decisión para decir “si” o “no” a una asignación de recursos necesaria para continuar o finalizar un proyecto (por ejemplo, el consejero delegado); los “guardianes” son los empleados que controlan el acceso a los cargos de poder (por ejemplo, una secretaria); los “propietarios de problemas” son aquellas personas en cuya área se concentra un problema de diseño y, finalmente, el “cliente” es la persona que encarga y paga el trabajo de diseño.

Un director de diseño o de proyectos suele tener acceso a muchos contactos dentro de la empresa del cliente y, por lo tanto, puede describir sus funciones al resto de los miembros del equipo. Esta información puede ser muy valiosa y permite al equipo conocer los aspectos menos formales de la empresa del cliente. El director de diseño debe poseer la capacidad de desempeñar diferentes papeles según la fase del proyecto, tanto externamente (en relación con el cliente) como internamente (en relación con el equipo de diseño); entre estas funciones se encuentra la de entrenador (coach)(animando a los clientes y al equipo explicándoles las ventajas del diseño), la de mentor (educando y apoyando al cliente y al equipo de diseño) y la de compañero (ayudando al cliente y el equipo de diseño).

LA COMUNICACIÓN VERBAL

Las habilidades de comunicación verbal de una persona determinan el modo en que se relaciona con los demás. Cada persona tiene un estilo de comunicación propio, y su entorno, formación y experiencia influirán sobre su manera de ver el mundo y de comunicarse con los que le rodean. Estos diferentes puntos de vista y estilos de comunicación pueden crear barreras a la comunicación.

La comunicación es un proceso bilateral. Ser un buen comunicador implica ser capaz de comunicarse con efectividad, de un modo que facilite la comprensión y que reconozca el valor de

los distintos estilos de comunicación. En un mercado altamente competitivo, un fallo de comunicación o de un malentendido pueden ser errores muy costosos.

A veces, los diseñadores y directores de diseño tienen dificultades para consensuar los objetivos y resultados de un proyecto, dado que cada una de las partes interpreta al asunto desde un punto de vista diferente (válido). La incapacidad de alcanzar un acuerdo suele provocar discusiones cuando ambas partes intentan justificar su posición. El primer paso hacia una comunicación efectiva es mostrarse receptivo al punto de vista de la otra parte y estar dispuesto a analizar las situaciones desde otro ángulo.

Saber comunicar al cliente las ventajas de un buen diseño puede marcar la diferencia a la hora de que este decida si aprueba o rechaza una propuesta de diseño. Si una idea o concepto brillantes se comunican y presentan de una forma incorrecta, es poco probable que tengan éxito. De igual modo, una buena presentación formal no compensa la falta de un buen diseño. Tener habilidad de presentar una solución de diseño y comunicar sus ventajas a diferentes niveles (funcional, económico y ecológico) de un modo comprensible para los diferentes públicos (clientes, consumidores y directivos) puede constituir un factor diferenciador en los sectores altamente cambiantes y competitivos en los que opera el diseño.

Aunque es posible aprender las habilidades necesarias para una comunicación efectiva, el éxito de la comunicación se vasa tanto en el deseo de comunicar eficazmente como en el deseo de comprender a los demás y de hacerse entender.

“La conversación es como un encuentro entre mentes con recuerdos y hábitos distintos. Cuando estas mentes se encuentran, no sólo intercambian datos, sino que los transforman, remodelan, interpretan sus implicaciones e inician nuevas líneas de pensamiento. La conversación no sólo barraja las cartas, sino que crea nuevas cartas. La conversación puede cambiar el modo en que vemos el mundo, incluso puede cambiar el mundo”. Theodore Zeldin

Habilidades interpersonales

En el mundo de los negocios es primordial aprender a relacionarse con la gente, a escuchar de forma instintiva y a hablar con claridad, diplomacia y sensibilidad. A menudo las personas no son conscientes de las palabras que emplean o de su efecto sobre sus interlocutores. La comunicación se basa en la conversación en el diálogo, en hablar y en escuchar. El significado de lo que uno dice puede verse afectado por la percepción del que escucha. El modo de responder de la persona que escucha determina si ha entendido o no lo que se le ha dicho, y si es necesario encontrar otra forma de expresarlo.

En el proceso de comunicación, es tan importante la forma de escuchar como la de hablar. La conversación es un proceso fluido y tentativo que implica dar y recibir, así como tener confianza y tacto. Saber escuchar bien significa prestar atención y mostrarse abierto y receptivo a las palabras de la otra persona. Un individuo no está escuchando si está ensayando mentalmente lo que dirá cuando sea su turno de hablar, o si ya ha tomado una decisión sobre lo que piensa con respecto al

tema en cuestión. En otras palabras, si uno no escucha, no puede comprender, y la comprensión es un aspecto fundamental de la comunicación, especialmente en el ámbito de la gestión del diseño, donde los diseñadores y directivos a menudo no conocen las respuestas a las preguntas planteadas en sus continuas conversaciones.

La empatía es la capacidad de ver las cosas desde el punto de vista del otro, la capacidad de sentir comprensión hacia los demás, de pensar en el destinatario de la comunicación y de prepararse y actuar según el tipo de público. Éste es el secreto del arte de la comunicación. Algunos diseñadores utilizan la empatía para comprender las necesidades y experiencias de las personas distintas a ellos; empatizar con los usuarios finales motiva a los diseñadores a ir más allá de la mera recopilación de información sobre los problemas del diseño y a desarrollar soluciones de diseño centradas en el usuario.

El lenguaje corporal comunica el noventa por ciento de toda la información emocional, y el sesenta y cinco por ciento de toda la información objetiva. El contenido que transmite el lenguaje corporal puede ser más contundente que el transmitido por las palabras. Si se es consciente del lenguaje corporal, tanto del propio como del de los demás, puede detectarse si la comunicación verbal está siendo reforzada o contradicha por el lenguaje del cuerpo. La voz es la herramienta más potente del lenguaje corporal. Transmite de forma inconsciente cómo se siente una persona y la imagen que desea proyectar (conscientemente). En una conversación, merece la pena prestar atención al sonido de la voz: ¿es rápida o lenta, enérgica o relajada? Cuando uno está nervioso, respirar con regularidad y poco a poco ayuda a controlar la voz y a ralentar el ritmo acelerado del corazón. Y, si se introducen pausas cuando se habla, se ofrece al público unos momentos de silencio para reflexionar sobre lo que se ha dicho.

“Nunca debe dejarse a la suerte el resultado de una negociación. Es necesario iniciar toda sesión armando con los conocimientos de los puntos fuertes y débiles del enemigo. Conocer sus secretos es lo que le hace a uno fuerte.” Atila el Huno

Habilidades de negociación

Una negociación es una reunión entre dos partes cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo, y lo ideal sería que dicho acuerdo resultara beneficioso para ambas. En casi todas las situaciones empresariales se requiere, e incluso se espera, algún tipo de negociación. El proceso de negociación es especialmente importante cuando se gestionan las relaciones con los clientes o el equipo de diseño.

Antes de iniciar una negociación, es recomendable encontrar un terreno neutro para mantener la conversación. También es importante garantizar que las personas encargadas de la negociación estén facultadas para tomar las decisiones necesarias, y que predispongan de tiempo suficiente para negociar sin presiones externas que deriven en un resultado inadecuado. La mayoría de las negociaciones permite planificar por anticipado los tres resultados posibles: un acuerdo ideal, un acuerdo realista y una postura alternativa. De hecho, éstos pueden acordarse previamente con el equipo de diseño e incluso se puede tratar de adivinar cuál será la posición de la otra parte.

Durante la negociación, deben revisarse uno a uno los temas pendientes de negociación. Si se tratan los puntos más conflictivo primero, los temas de menor importancia pueden guardarse como ases en la manga para la fase final de regateo. Sin embargo, si se solventan primero los temas de menor importancia, se crea la sensación que la reunión está progresando y se están obteniendo resultados. En la reunión es importante mostrarse relajado, pero con la situación bajo control, y estar siempre preparado para dar y tomar.

Una vez concluida la negociación, primero deben resumirse verbalmente los acuerdos alcanzados y después ponerlos por escrito. Cabe recordar que un buen negociador suele escuchar más que hablar. Por otro lado, el regateo continuo erosiona la confianza y la buena voluntad, y aunque puede producir buenos resultados a corto plazo, puede ser muy costos a largo plazo.

“Las negociaciones deben ser secretas y realizarse en privado. Sólo los resultados deben ser del conocimiento público, pero la forma en que se negociaron debe mantenerse confidencial para no perder la dignidad”. Atila el Huno

Habilidades de presentación

El requisito básico para cualquier presentación, bien sea verbal, visual o escrita, o una combinación de las tres, es que realmente sea presentable. Par ser capaz de comunicar y persuadir, y de influir sobre los responsables de la toma de decisiones, una persona deber saber presentarse bien a sí misma y a transmitir bien sus ideas. Una reunión con un gran público, por lo que es necesario preparar la presentación, los equipos y la configuración de la sala en función del tipo de reunión.

Antes de realizar una presentación, deben estructurarse las ideas, ensayar lo que se va a decir y calcular el tiempo que se necesitará (sin olvidar el tiempo final para el debate). Es muy importante saber lo que se desea conseguir con la presentación: ¿Cuál es el objetivo? ¿Por qué es importante para este público? ¿Quién es el público? ¿Conoce el público la jerga del diseño o no está familiarizado en absoluto con esta terminología? El lenguaje siempre debe adaptarse al público y el tema de la reunión.

En primer lugar, antes de empezar, hay que presentarse a uno mismo, al resto de los miembros del equipo y, en caso necesario, a algunos de los asistentes. A continuación, debe explicarse el propósito de la presentación, su duración y estructura, y si es mejor realizar cualquier comentario durante la presentación o al final.

Durante la presentación, debe dedicarse el tiempo necesario a explicar bien las cosas y a permitir que el público absorba lo que ser lógica, y debe explicarse por qué las propuestas presentadas son apropiadas o relevantes. Asimismo, debe mantenerse en todo momento el contacto visual con el público.

Una vez concluida la presentación, es necesario tomar notas durante el debate y registrar lo que se dice, quién lo dice y los acuerdos alcanzados. Finalmente, deben asignarse responsabilidades para acciones específicas, señalar la fecha de la próxima reunión y agradecer a todos su asistencia.

“Una dificultad superada es oportunidad ganada” Winston Churchill

Habilidades de presentación

Cuando una persona realiza una llamada telefónica, su manera de comunicarse refleja el modo en que tanto ella como su empresa son percibidas por los demás. Por ejemplo, durante una llamada telefónica es importante tener en cuenta el ruido de fondo y, si fuera necesario, cerrar la puerta, bajar el volumen de la radio o trasladarse a otra habitación. No se debe comer ni mascar cuando se habla por teléfono. Cuando se contesta su llamada, hay que presentarse y decir, lenta y claramente, con quién se desea hablar. También es importante mostrar respeto por el tiempo de la otra persona (que puede estar ocupada o haciendo algo) y preguntarle si es buen momento para llamar o si es mejor hacerlo en otro momento. En caso de que deba dejar su mensaje, explique brevemente el motivo de su llamada.

Cuando se responde al teléfono, hay que utilizar un tono amable y seguro. Cuando una persona contesta el teléfono, debe mostrarse atenta, escuchar y tomar notas si fuera necesario. Resulta de mala educación seguir escribiendo a máquina, comer o hacer cualquier otra cosa cuando se responde al teléfono y, además, distrae.

Debe tratarse de devolver las llamadas en un plazo de 24 horas desde que se dejó el mensaje. Si se está de vacaciones o fuera de la oficina, esta información debe transmitirse mediante un mensaje de respuesta automática en el ordenador o bien debe ser comunicada por la persona que responda al teléfono. Si se deja un mensaje en un contestador automático, debe hablarse lenta y claramente, e indicarse el nombre de la persona, el nombre de la empresa, la hora, la fecha de la llamada, el número de teléfono donde se le puede localizar y una explicación breve del motivo de la llamada.

“Se necesita valor para ponerse de pie y hablar, pero también para sentarse y escuchar.” Winston Churchill

Segunda parte: GESTIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO

Ésta es la fase en la que se desarrollan los proyectos y programas de diseño, donde lo más importante es demostrar cómo la estrategia empresarial puede hacerse visible y tangible mediante el diseño. En esta etapa, la gestión del diseño lo utiliza para crear la presencia y experiencia de la compañía, e influir sobre la manera en que se expresa y percibe tanto la empresa como su marca.

CÓMO DAR FORMA A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El diseño puede tener una presencia activa en tres áreas de la empresa. En primer lugar, en el ámbito de la estrategia corporativa, el diseño expresa la visión, los valores y las creencias de la empresa (por ejemplo, mediante su identidad corporativa). En segundo lugar, en cuanto a las unidades de negocio, el diseño les ayuda a cumplir sus objetivos (por ejemplo, cuando la empresa

realiza una auditoría una auditoría del diseño para compararse con sus competidores al entrar en un nuevo mercado). En tercer lugar, en el área operativa, el diseño está presente en las operaciones diarias de reajuste de los procesos de desarrollo de productos y servicios.

Por regla general, los procesos y proyectos de diseño que refuerzan la marca, añaden valor y crean una ventaja competitiva, reciben un mayor apoyo de la organización. El resultado final de un proyecto de diseño puede ser un elemento que dé una forma definida a la estrategia empresarial, pero también puede ser un proceso de resolución de problemas que ayude a la empresa a modelar su estrategia empresarial.

Tanto si el diseño se materializa en un conjunto de métodos como en un proceso o proyecto, es necesario que entre el cliente y la consultoría de diseño, o bien entre la unidad de negocio y el equipo de diseño, se formalice una declaración oficial de intenciones (o briefing).

El briefingdel cliente

El representante del cliente es el responsable de redactar el briefing (o instrucciones) del cliente o proyecto. El briefing debe describir el objetivo de la empresa, la oportunidad de mercado identificada, el presupuesto, la duración y los plazos principales. Asimismo, el briefingdebe aclarar las necesidades del cliente y establecer los parámetros del proyecto. Por regla general, como está redactado desde la perspectiva del cliente, el briefing tiende a ser bastante analítico y basarse en los objetivos que se desean alcanzar.

Normalmente, el briefingse entrega al director creativo o al director de diseño o de proyectos para su revisión y posteriores comentarios. El briefingconstituye la base del diálogo para estudiar los objetivos y las expectativas del cliente y establecer el modo en que el diseño puede ayudar a conseguirlos.

Tabla 1: El briefingdel cliente

Elemento Contenido

Introducción: Información sobre los antecedentes del proyecto y la oportunidad identificada.

Empresa: Información sobre la organización, los valores de la marca, los métodos de trabajo y los clientes existentes.

Clientes: Información sobre los consumidores objetivo de la empresa.

Competencia: Análisis de los competidores de la empresa y sus aspectos diferenciadores.

Posicionamiento: Información sobre la estrategia propuesta y el plan de acción.

Reto del diseño: Información sobre los objetivos y el alcance del proyecto, los resultados previstos y las especificaciones.

Medición del éxito: Determinar la forma en que se medirá el éxito del proyecto.

Plan del programa: Esquema de las fases, etapas e hitos del proyecto.

Coste: Lista de tarifas, honorarios y gastos de producción.

El briefingde diseño

Una vez realizadas las debidas consultas y revisiones, se confecciona el briefingde diseño (o creativo). Por regla general, éste es redactado por el director de diseño o de proyectos en colaboración con las personas de contacto del cliente y otros expertos, según el tipo de proyecto. El briefingincluye tanto el punto de vista del diseño como el del cliente, y describe de forma detallada la manera en que colaborarán el cliente y la consultoría de diseño. El briefingde diseño es la respuesta creativa al briefingdel cliente y refleja los conocimientos, las habilidades y la experiencia del equipo de diseño, así como los objetivos estratégicos del proyecto y su viabilidad empresarial.

El briefingde diseño debe estar redactado de tal modo que inspire y motive al equipo de diseño a crear una gran solución que satisfaga los requisitos del cliente. Además, debe transformar los gráficos estadísticos y la jerga empresarial en información que pueda ser usada de forma efectiva por el equipo de diseño.

La decisión sobre lo que debe (y no debe) incluir un briefing de diseño siempre dependerá de las necesidades específicas del proyecto, pero puede incluir, entre otros elementos, el contexto empresarial, los resultados principales, los objetivos del proyecto, la investigación realizada, las aspiraciones de futuro, los públicos objetivo, los usuarios finales, los requisitos funcionales, las especificaciones, las fases principales del proceso y del proyecto, los calendarios y plazos, los hitos, la medición del rendimiento y las entregas del proyecto.

La formalización del briefingde diseño garantiza que el cliente obtenga lo que realmente desea, si bien es cierto que en esta etapa inicial es probable que no sepa realmente lo que busca y que desconozca el formato que puede adoptar el diseño. El briefingpermite al equipo de diseño analizar las necesidades del cliente, definir sus objetivos, describir su enfoque y proceso, identificar los hitos, describir la respuesta al briefing del cliente y proponer un presupuesto y un calendario.

El briefingde diseño forma parte del “contrato” entre el cliente y el equipo de diseño. Puede modificarse o incluir más detalles a medida que evoluciona el proceso de diseño, pero lo más importante es que el cliente esté implicado en todas las fases del proceso y sea informado de todo. Asimismo, el equipo de diseño debe revisar regularmente el contrato y obtener el visto bueno del cliente si se produce algún cambio.

Un buen director de diseño cuenta con la experiencia y los conocimientos necesarios para evaluar correctamente las necesidades del cliente en cada una de las etapas del proyecto, así como para garantizar que el resultado sea realista y viable dentro del presupuesto y plazo establecidos, y con el equipo de diseño asignado. Para garantizar el cumplimiento puntual de las promesas realizadas al cliente, es importante celebrar reuniones continuas con el equipo de diseño. Además, el director de diseño debe tener en cuenta los objetivos empresariales que debe cubrir la solución de diseño, determinar si éstos concuerdan con el proceso de toma de decisiones de la empresa del cliente y encontrar la mejor manera de evaluar la rentabilidad y el potencial de la solución de diseño.

Asimismo, en esta fase, el director de diseño debe identificar las personas de contacto del cliente, las partes implicadas, los miembros del equipo, la consultoría de diseño o agencia creativa principal, las subagencias y consultores expertos que deben estar implicados y determinar sus funciones, responsabilidades y canales de comunicación.

Creación del recurso del diseño

El briefingde diseño también puede crear enlaces con la política de diseño y la estrategia de la empresa que permitan aumentar la presencia del diseño en la compañía.

En las empresas de los clientes, incluso aquellas que disponen de un equipo de diseño interno, las necesidades de diseño pueden variar ampliamente. Por consiguiente, la pregunta que se plante es: ¿Qué sistemas puede emplear un cliente para cubrir todas sus necesidades de diseño?

El recurso del diseño refleja las necesidades de diseño de la empresa y apoya sus objetivos estratégicos, pero si la compañía cambia de orientación o decide trabajar en un nuevo proyecto que no puede cubrir con sus recursos internos, necesitará los servicios de una consultora o agencia externa. Es poco probable (y poco recomendable) que una sola agencia de diseño gestione las necesidades de diseño de todos los proyectos de una misma empresa. Con el fin de mantener la fidelidad, la adaptabilidad y la flexibilidad, muchas empresas cuentan con un “cuadro de turnos de diseño”, es decir, una lista de proveedores de diseño que colaboran con la empresa.

El sistema de los turnos promueve el desarrollo de relaciones de confianza a largo plazo con los proveedores, que son convocados por la empresa a un proceso de licitación abierto, por su reputación y éxitos previos (también suelen estar sujetos a un proceso de control de referencias). Obviamente, cada consultoría es diferente y está especializada en medios y estilos distintos. Por lo tanto, las empresas cuentan con distintos proveedores, desde la agencia más pequeña y especializada hasta grandes consultorías de servicios integrales, que le ofrecen un servicio de diseño permanente sin el coste de contratar a un gran equipo de diseño interno. Y, si las necesidades del cliente varían, o la consultoría no proporciona los resultados deseados, la empresa la elimina de su lista y busca una nueva.

CONCIENCIAR CON EL DISEÑO

Existen muchas maneras distintas de utilizar el diseño para concienciar sobre diferentes temas, tanto dentro como fuera de la empresa.

Dentro de una empresa, pueden existir actitudes contrapuestas sobre el valor del diseño. Algunas compañías, como Apple, Phillips y Braun, cuentan con enormes equipos de diseño internos y con grandes expertos que dirigen el diseño. Por el contrario, otras empresas, como British Airways y Orange, dependen en gran medida de los recursos de diseño externos, aunque también disponen de directores de diseño internos. Finalmente, existen varias empresas, como Starbucks y Microsoft, que emplean tanto servicios de diseño internos como externos en función del tipo del proyecto.

El director de diseño de una empresa puede desear concienciar al resto de la compañía sobre la importancia del diseño con el fin de conseguir ampliar su equipo de diseño interno, o bien para aumentar su influencia en la toma de decisiones estratégicas, sobre todo en las relacionadas con el marketing, el desarrollo de nuevos productos y la innovación. Por su parte, el director de cuentas o el director creativo de una consultoría externa, pueden desear promover la importancia del diseño para entablar una relación más fuerte y duradera con el cliente, o bien convertirse en su proveedor de diseño preferente. Si se desea promover el empleo de diseño, crear una mayor concienciación sobre temas centrados en los consumidores, e incrementar la presencia del diseño en una empresa, es necesario conocer las motivaciones de las diferentes partes implicadas.

Dentro de la empresa

La definición de diseño varía en función de la experiencia, la formación y las ideas preconcebidas de las personas. No se puede pretender establecer una única definición, puesto que el valor del diseño deriva de su enfoque multidisciplinar para resolver problemas, de su capacidad para reflejar los objetivos estratégicos de una empresa y de su enfoque centrado en el usuario para cubrir necesidades cada vez más amplias. Una mayor concienciación sobre la importancia del diseño implica integrarlo en la mentalidad de la empresa para que sea considerado como una manera de pensar y no sólo como un recurso; como una inversión y no como un gasto, y como un conjunto de herramientas, métodos y procesos para resolver problemas y no como una herramienta de implantación.

El diseño puede contribuir a generar ideas en colaboración con las unidades de negocio y los grupos funcionales, proveedores, individuos y clientes. Para ello, el director de diseño debe organizar talleres de formación y presentaciones internas para concienciar a todos los mandos sobre la importancia del diseño (alta dirección, mandos intermedios y directores de proyectos). Las sesiones de brainstormingson una manera alternativa de reunir a los representantes de una empresa para crear un debate creativo que refleje los puntos de vista de las partes implicadas –tanto internas como externas-, de los proveedores y los fabricantes, así como de los consumidores y proveedores de servicios. Debe mostrarse una amplia selección de puntos de vista para explicar las diferencias entre el diseño como arte, cualidad estética o proceso mental.

“Con frecuencia se cita como atributo importante de un director de diseño su concienciación sobre la importancia del diseño, pero el problema es que existen dos interpretaciones de este término. En el primer caso, la concienciación hace referencia al hecho de que el director de diseño posee la capacidad de juzgar temas estéticos y otros temas relacionados con el diseño a fin de evaluar los beneficios de un servicio para el mercado previsto. En el segundo caso, la concienciación consiste en comprender la naturaleza de la actividad de innovación y diseño y su valor para incrementar la eficiencia de la empresa. Ambas formas de concienciación son necesarias si un director de diseño desea realizar un empleo efectivo de la innovación y el diseño.” John Heap

Las empresas están sometidas a una presión creciente para añadir valor de una manera distinta sin centrarse únicamente en el aumento de los beneficios y el ahorro de costes. El valor añadido debe proceder de cambios radicales, de la innovación, y las empresas deben encontrar formas de compaginar el diseño con la innovación. La creatividad brinda a los directores de diseño la oportunidad de posicionarse a sí mismos, y de posicionar a sus equipos, como generadores de formas alternativas de contemplar los diferentes objetivos empresariales. El uso de las herramientas, los métodos y procesos de diseño apropiados puede ayudar a cambiar la mentalidad empresarial e integrar el pensamiento innovador en toda la empresa.

Kotler (2005) sugiere que las empresas creen un “sistema de gestión de las ideas”, que esté dirigido por un alto directivo en colaboración con un “comité multidisciplinar de gestión de las ideas”. El comité dispondría de un presupuesto reducido para invertir en nuevos proyectos e investigar ideas prometedoras. La mayoría de los directores de diseño están familiarizados con este enfoque multidisciplinar, y dirigir el comité de gestión de las ideas les permitiría presentar diferentes puntos de vista a las unidades de negocio y concienciarles sobre la importancia del diseño.

Tanto si se trabaja de forma independiente como conjuntamente con otras unidades de negocio, el diseño es algo que puede difundirse por toda la empresa.

Fuera de la empresa

Cuando el director de diseño de una empresa colabora con una consultoría, es recomendable que invierta tiempo en explicar los objetivos de la empresa en sus diferentes ámbitos: en el estratégico, en el de las unidades de negocio y en el de los proyectos. Asimismo, es importante que aclare las motivaciones y los motores del diseño para que el equipo externo comprenda mejor el proceso de toma de decisiones.

Cuando una consultoría de diseño trabaja con un cliente, las conversaciones con peste son la manera de esclarecer los retos planteados. El diseño puede aportar herramientas y procesos para obtener el apoyo de todas las partes implicadas dentro y fuera de la empresa (por ejemplo, peden presentarse estudios prácticos en los que se comparen los resultados de la empresa con los de sus competidores).

CÓMO EXPRESAR LA MARCA A TRAVÉS DEL DISEÑO

La marca es una potente herramienta corporativa que proporciona claridad y visión, y el identificador de la marca (normalmente el logotipo) es el símbolo de esta claridad y visión. No obstante, el significado de una marca no se halla en el logotipo de la empresa, ni tampoco en sus productos ni servicios, sino en la impronta de la marca en la mente del consumidor.

Los consumidores compran una marca en función de sus valores y creencias, pues buscan que ésta refleje su propia imagen, o bien la imagen o el estilo de vida de un determinado grupo de personas. Históricamente, las marcas eran un símbolo de propiedad que permitían establecer comparaciones de calidad o servicio. Sin embargo, según Olins (2004), las marcas no sólo representan la identidad de la empresa, sino la de sus clientes, y el lenguaje del diseño da vida a esta identidad.

Las marcas se manifiestan en los productos, servicios, lugares y experiencias de una empresa. Si una empresa está orientada hacia la marca, el diseño puede añadirle valor comunicándola, gestionando su identidad y haciendo que sea visible y tangible a la vez. Coca Cola, EasyJet y Virgin son algunas de las empresas orientadas hacia la marca. El diseño ayuda a crear el prestigio de la marca mediante los puntos de contacto con los consumidores –lugares en los que los consumidores ven y experimentan la marca-, como los propios diseños de los productos, las tiendas, las oficinas, el material publicitario y los sitios web de la marca. El acto de traducir una marca y sus valores en productos, servicios, espacios y experiencias tangibles e intangibles es el proceso de expresión de la marca.

La promesa de la marca es una garantía de los valores, creencias y calidad de la empresa, y de la confianza que el consumidor deposita en ella. Para la empresa, la marca es como su rostro; representa sus objetivos, valores y creencias. Básicamente, la marca explica a todas las personas, internas y externas, lo que hace la empresa. En las empresas orientadas hacia la marca, el gerente de marca (brand manager) suele ser el responsable de la gestión del diseño, un profesional experimentado acostumbrado a entablar relaciones con los equipos de diseño eternos y a garantizar que los equipos de diseño traduzcan los valores de la marca en experiencias, productos y servicios atractivos y viables. El director de marca se halla en una posición óptima para identificar el modo en que el diseño puede apoyar los objetivos estratégicos de la empresa y los valores de la marca para que ésta siempre refleje el verdadero carácter de la compañía.

Experiencias basadas en el diseño

Para algunas empresas, el diseño es el elemento central de todos sus procesos de toma de decisiones, y entre éstas destacan, por ejemplo, Apple, 3M, Phillips, Dyson y Sony. Las empresas orientadas al diseño colocan al usuario en el centro de sus procesos y ofertas de productos. En primer lugar, identifican las necesidades de los consumidores mediante la observación de sus hábitos de consumo y crean productos o servicios que cubran estas necesidades no cubiertas. Una necesidad no satisfecha constituye el punto de partida de la innovación, y el siguiente paso consiste en diseñar una solución que satisfaga las necesidades y los deseos del usuario.

Finalmente, el producto o servicio diseñado se lanza al mercado como una ampliación de la gama de la marca a fin de reforzar su valor y el posicionamiento de la empresa en el mercado.

En una empresa orientada hacia el diseño, el director es quien toma las decisiones relacionadas con el diseño en estrecha colaboración con los departamentos de marketing, comunicaciones, I+D y producción. Él es quien se asegura de que los equipos internos y las consultorías externas utilicen los valores de la marca para crear un lenguaje de diseño que se repita de forma constante en todos los productos y servicios, material publicitario y medios, así como en las tiendas y las oficinas que representan la marca.

La utilización del diseño para promover la marca

Es muy importante integrar el diseño en la estrategia organizativa de las empresas, sobre todo cuando éstas intentan vender sus productos a través de diferentes canales (por ejemplo, la radio, la televisión, los servicios de atención al cliente o las tiendas). Cada uno de estos canales requiere un enfoque de diseño distinto, pero todos deben expresar los mismos valores de marca de una forma coherente. Si se “estira” la marca para utilizarla en otro ámbito, puede aprovecharse su notoriedad y algunos de sus elementos de diseño, como los envases, la publicidad o los sitios web, para que el cliente “reconozca” el producto y lo identifique con la empresa. Cualquier marca de éxito puede convertirse en una plataforma de lanzamiento para ofertas posteriores de la propia marca. Por ejemplo, la marca Caterpillar, fabricante de equipos y maquinaria de construcción, ahora vende ropa y accesorios para los urbanitas de todo el mundo.

Expresión de valores diversos

Además de expresar los valores de la marca de una empresa, el diseño también puede emplearse para superar barreras culturales y sociales y concienciar sobre temas diversos. Muchas marcas se han convertido en sinónimo de temas humanos específicos como la seguridad, la alfabetización, la ingeniería de la calidad o la innovación. Volvo, por ejemplo, se asocia con un tema clave, la seguridad, lo que permite fidelizar a sus consumidores y hacer que su marca sea más memorable. Benetton, por otro lado, es famosa por sus provocadoras campañas para concienciar sobre problemas globales como el hambre, la salud y las especies en peligro de extinción. Las campañas destinadas a aumentar la concienciación sobre determinados temas se basan en una causa que puede apoyar tanto el diseño como otros sectores. Además, aumentar la concienciación sobre problemas globales específicos incrementa la notoriedad de la marca.

“El diseño y la innovación tienen el poder de remodelar una marca o su mercado. En el pasado, los diseñadores se centraban en crear un nuevo producto, mientras que actualmente crean un panorama más amplio, una experiencia que los consumidores recuerdan y que tiene un impacto muy importante en la cuenta de resultados.” David Rockwell

INICIO DE UN PROYECTO DE DISEÑO

Un buen director de diseño (o de proyectos) tiene la capacidad de concienciar a las partes interesadas sobre la importancia del diseño y de explicar los métodos y procesos para la

resolución de problemas que ofrece el diseño. Si las herramientas del diseño se explican con detalle, idealmente con experiencias de primera mano, es más probable contar con la aprobación de los diferentes grupos de interés.

El diseño es un proceso creativo y riguroso que proporciona una nueva perspectiva de los retos a los que se enfrentan las empresas. Pocas veces un diseñador acepta un problema tal cual, sino que siempre plantea preguntas para explotar nuevos contextos, temas y agendas. A menudo se obtiene una solución más viable al cuestionar supuestos y tener en cuenta las necesidades y los deseos variables de los diferentes agentes, unidades de negocio y usuarios implicados.

Desvelar el problema

Una vez que se han identificado los principales grupos de interés, y como parte del proceso de investigación y determinación de los datos objetivos, el equipo de diseño debe examinar tanto el briefing del cliente como el de diseño para desvelar los problemas inherentes y las necesidades no expresadas. Para ello existen herramientas y métodos diversos que facilitan este proceso.

Brainstorming

Para las sesiones de brainstorming se suele contar con la participación de las principales partes implicadas de la empresa. Estas sesiones sirven para familiarizarse con el tema, obtener información inicial y recopilar los diferentes puntos de vista del cliente. Por regla general, son procesos muy prácticos en los que colaboran todos los participantes y en los que se plantean muchas preguntas y se exploran diferentes necesidades (por ejemplo, de la empresa, el cliente o el proyecto). Las sesiones de brainstormingayudan a identificar la clave del problema y producir nuevos puntos de vista al respecto.

Prototipos

Los prototipos sirven para robar el uso de materiales físicos para simular o ensayar un diseño. Pueden representar una fase en concreto del proceso o el resultado final. Los espacios, productos y objetos simulados y las maquetas son diferentes formas de prototipos, útiles para generar información desde las primeras fases del proyecto y para plantear temas latentes no expresados explícitamente en el briefing de diseño. Las diferentes partes implicadas responderán de forma distinta a los prototipos, dado que sus intereses varían en función, por ejemplo, de su unidad de negocio o de la edad de los usuarios objetivo.

“Mi método consiste en sumergirme en los problemas, reflexionar sobre éstos, analizarlos y luchar con ellos desde diferentes puntos de vista en un acto de exploración filosófica. Intento no contentarme con aceptar el problema tal cual, sino que siempre cuestiono la pregunta para que mi línea de pensamiento me lleve en direcciones inesperadas.” Stefano Marzano

Juego de roles

Para analizar, por ejemplo, el diseño de un nuevo sistema de facturación de una compañía aérea, el equipo de diseño puede simular el proceso de facturación de los pasajeros para comprender mejor la experiencia de éstos y la compañía aérea. Por ejemplo, se podría crear un prototipo del software de facturación y utilizarlo con la maqueta de un mostrador de facturación. El juego de roles permite al equipo de diseño comprender mejor el problema y encontrar la solución más adecuada.

Observación

El uso de la observación como método de diseño implica entender mejor la forma de actuar de las personas a través de la observación de su conducta. Por ejemplo, para mejorar el sistema de emisión de billetes de ferrocarril, debería observarse a lo largo de todo un día el modo en que las personas usan las máquinas expendedoras de billetes de una estación con el fin de determinar la frecuencia de uso (por ejemplo, las horas punta frente a la hora de comer), los tipos de usuario (diferentes edades y niveles de movilidad) y las distintas clases de billetes.

Programa arquitectónico

Cuando se inicia un proyecto de construcción, se usa un programa arquitectónico para que el equipo de diseño y el cliente puedan establecer los parámetros de diseño requeridos antes de iniciar el proceso de diseño propiamente dicho. Este programa utiliza un sistema de búsqueda sistemática para encontrar información que aclare y delimite los problemas de diseño, así como los requisitos que debe cumplir la solución.

Tabla 1: Los cinco pasos de la técnica de programación arquitectónica de CRSS

1. Establecer los objetivos

¿Qué desea lograr el cliente y por qué?

2. Recopilar y analizar información

¿De qué se trata?

3. Descubrir y probar los conceptos

¿Cómo desea el cliente cumplir sus objetivos?

4. Determinar las necesidades

¿Cuánto dinero, espacio y calidad?

5. Definir el problema

¿Cuáles son las condiciones más importantes y la dirección general que debe seguir el diseño de un edificio?

Fuente: William Pena y CRSS.

Tabla 2: Tipo de información requerida

1. Función

¿Qué sucede en el edificio? (personas, actividades, relaciones)

2. Forma

¿Qué hay allí ahora y qué habrá? (emplazamiento, entorno, calidad)

3. Forma

¿Cuál es la calidad de construcción? (presupuesto inicial y costes operativos y de ciclo de vida)

4. Tiempo

¿Cuáles son las influencias históricas y de cambio? (pasado, presente y futuro)

Fuente: William Pena y CRSS.

MÉTODOS DE DISEÑO

Los métodos de diseño ayudan a desarrollar una relación de confianza entre el cliente y el equipo de diseño, porque permiten a los miembros de ambas partes explorar de una manera poco estructurada pero muy atractiva los retos presentados por un briefing o proyecto. Los métodos de diseño también ayudan a definir las tareas del equipo de diseño, los procesos que deben aplicar y los resultados previstos.

Ejemplo uno: el método de las tarjetas IDEO

IDEO es una empresa de diseño e innovación cuyas tarjetas metodológicas han sido fundamentales para el éxito de sus productos, servicios y diseños.

Las cincuenta y una tarjetas metodológicas de IDEO tienen como objeto inspirar a los diseñadores en ejercicio o en ciernes, asó como a aquellos profesionales que desean aportar una chispa creativa a su trabajo. Las tarjetas muestran algunos métodos que emplea IDEO para mantener a las personas en el centro del proceso de diseño. Estas técnicas no están patentadas y han sido adaptadas de diversos métodos de investigación humana y social. Las tarjetas fueron compiladas inicialmente por IDEO para inspirar a sus propios equipos de diseño y muestran los útiles que les fueron en diversos proyectos de diseño reales. Las tarjetas no son prescriptivas ni exhaustivas sobre el diseño centrado en las personas, ya que continuamente se desarrollan, adaptan y aplican nuevos métodos. No obstante, esta baraja tiene como objeto instar a los usuarios a probar nuevos

enfoques para que el diseño sea útil, utilizable y atractivo para las personas. Además, cada carta describe un método para inspirar un gran diseño.

Las tarjetas metodológicas de IDEP ayudan a los equipos a planificar sus proyectos y a recortarles que existen diversos enfoques. Por ejemplo, pueden sugerir formas de aplicar métodos centrados en las personas en todas las fases del proyecto, pueden ayudar a demostrar ciertos puntos de vista o cuestionar las perspectivas de los demás y mostrar pistas para hacer las cosas de distinto modo. Asimismo, estas tarjetas pueden emplearse para inspirar la creatividad, para comunicarse mejor con el cliente o para solventar algunos problemas.

Las tarjetas metodológicas se dividen en cuatro categorías: Aprender, Mirar, Preguntar e Intentar. Cada grupo presenta diferentes maneras de llegar a la empatía con las personas.

Las categorías de las tarjetas metodológicas.

1. Aprender

Consiste en analizar la información compilada para identificar patrones y datos utilizando, por ejemplo, análisis de actividades, perfiles de personalidad, encuestas de productos de la competencia o fuentes secundarias.

2. Mirar

Propone observar a las personas para descubrir lo que hacen en lugar de lo que dicen que hacen. Por ejemplo, crear un escenario de un día cualquiera, seguir a un consumidor o registrar períodos prolongados de conducta de los consumidores con una cámara de video a intervalos prefijados.

3. Preguntar

Se trata de solicitar la ayuda de otras personas para obtener información relevante para el proyecto. Por ejemplo, se puede pedir a un participante que cree un diario en video o que dibuje su experiencia de usuario.

4. Intenar

Se basa en crear simulaciones que ayuden a empatizar con las personas y evaluar los diseños propuestos. Por ejemplo, uno puede tratar de ponerse en la piel de su consumidor creando prototipos en papel o jugando a desempeñar diferentes roles.

Ejemplo dos: el mapa de los problemas de la sostenibilidad

LynneElvins y Rupert Bassett fundaron A420 con el propósito de cambiar el concepto de sostenibilidad que existe en las escuelas de diseño y en la comunidad de diseñadores comerciales. Crearon el mapa de los problemas de la sostenibilidad (TheSustainabilityIssueMap) para introducir a los equipos de diseño en el complejo mundo de la sostenibilidad. Sudesarrollo partía de la base

de que el sector del diseño se halla en una posición privilegiada para crear un futuro más sostenible para todos, y que todos los equipos de diseño poseen el potencial para producir diseños más sostenibles en todos sus proyectos.

Un mapa en forma de póster muestra las tres dimensiones de la sostenibilidad que deben tratar los equipos de diseño: contextos, agendas y problemas.

Las dimensiones de la sostenibilidad

1. Contexto

El diseño no se produce de una forma aislada, y este mapa muestra la manera en que el diseño puede contribuir a la creación de empresas más sostenibles que puedan crear a su vez un mundo más sostenible.

2. Agendas

La sostenibilidad está muy relacionada con la resolución de conflictos. Según este mapa, el reto principal al que se enfrenta un equipo de diseño es tener que compaginar los intereses contrapuestos de las cuatro agendas de la sostenibilidad: la agenda financiera, la agenda social, la agenda medioambiental y la agenda personal.

3. Temas

Los equipos de diseño deben aprender a tratar situaciones complejas. De acuerdo con el mapa, para compatibilizar las cuatro agendas deben resolverse antes problemas más generales; si el equipo de diseño resuelve estos problemas de acuerdo con lo establecido en las cuatro agendas, no sólo comprenderá mejor el concepto de la sostenibilidad, sino también el del diseño.

El mapa de los problemas de la sostenibilidad de A420 se presenta en forma de un esquema de dispersión que puede emplearse para identificar claramente los problemas de cualquier proyecto de diseño. Cada mapa tiene dos características esenciales: los ejes de las agendas y el patrón de distribución.

Los cuatro ejes fijos de la agenda proporcionan un marco dentro del cual el equipo de diseño sitúa los problemas de las cuatro agendas contrapuestas: la financiera, la social, la medioambiental y la personal. El factor variable es el patrón de distribución, compuesto por una serie de cuadrados, cada uno de los cuales representa un problema dentro de un proyecto de diseño pendiente de resolución. Estos problemas pueden hacer referencia, entre otros, a las discapacidades, la delegación de poder, la viabilidad, el placer y el bienestar, y cada problema tiene una pregunta asociada para incitar los comentarios del usuario. La ubicación de los cuadrados de los problemas entre los ejes de la agenda varía en función de la visión del problema, de modo que los más importantes están más cerca del centro.

La función del mapa es revelar los desequilibrios entre las diferentes agendas. Si existe un desequilibrio, el diseño es menos sostenible, por lo que el equipo de diseño debe reconsiderar la

lista de problemas, mientras que las zonas de mayor equilibrio representan un diseño más ajustado.

El mapa de los problemas de la sostenibilidad es un buen método para destacar problemas y agendas contrapuestos asociados al diseño de soluciones sostenibles, viables y creativas. El enfoque aplicado por el equipo de diseño debe localizar y resolver problemas planteando preguntas, cuestionando supuestos y tomando decisiones para compatibilizar las agendas de los diferentes grupos de interés. Este mapa también proporciona un marco de trabajo para explorar retos y decisiones y fomentar la conversación y el debate entre las partes implicadas en un formato accesible y comprensible.

PROCESOS DE DISEÑO

El diseño es un riguroso proceso cíclico de preguntas y creatividad. Los procesos de dsieño están formados por una serie de métodos que se combinan entre sí en función de la naturaleza del proyecto o del tema. Los procesos de diseño han evolucionado con el tiempo y han pasado de ser largos y farragosos a convertirse en métodos actualizados continuamente por los diseñadores y equipos de diseño durante su aplicación a proyectos reales con los clientes.

Los procesos de diseño reflejan los distintos pasos que sigue el diseñador cuando trabaja en un problema. Estos procesos definen y desarrollan un mejor entendimiento del problema, lo conceptualizan, esbozan una solución y, finalmente, lo prueban o implantan.

Los procesos de diseño no son lineales, puesto que existen muchos bucles internos derivados de carácter iterativo del diseño que tienen en cuenta la información obtenida en cada fase del proceso. Estos procesos se adaptan, formalizan y personalizan posteriormente para ajustare a las necesidades de un proyecto o cliente en particular.

El proceso creativo.

La creatividad –la actividad y el arte de crear- es un enfoque, una habilidad, una característica y un talento cuya demanda está en auge para resolver diferentes situaciones. El proceso creativo propiamente dicho se compone de una serie de acciones cuyo objeto es generar una forma imaginativa y relevante de resolver los diferentes retos.

Csikszentmilyi (1996) describe cinco pasos en el proceso creativo: preparación, incubación, revelación, evaluación y elaboración.

Los cinco pasos del proceso creativo.

1. PreparaciónEs la inmersión en una serie de temas problemáticos que son interesantes y que despiertan la

curiosidad.

2. La incubaciónDurante esta fase se da vueltas a las ideas de manera subconsciente y se establecen conexiones inusuales.

3. RevelaciónLas piezas del puzzle comienzan a encajar entre sí.

4. EvaluaciónEn esta etapa se define la revelación más importante, que debe estudiarse con más detalle.

5. ElaboraciónLa revelación se convierte en algo real.

Un proceso creativo es un viaje de descubrimientos cuyo objetivo quizás esté preestablecido, pero no el modo de alcanzarlo. La habilidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes que uno encuentra por el camino, así como la capacidad para rectificar en el caso de error, forman parte de este proceso creativo de descubrimiento. Según Austin y Devin, el proceso de resolución creativa de los problemas no aplica un enfoque secuencial ni lineal, ni tampoco sigue unos pasos predefinidos (2003) Finalmente, cabe tener en cuenta que el proceso creativo es a menudo una fuente de nuevos conceptos innovadores.

“Cuando se ha sembrado una semilla, no se desentierra todas las semanas para ver si crece.” William Coyne

“Aquellos que desean progresar con ingenio en el mundo de los negocios deben preguntarse si la impaciencia y el anhelo de certidumbre han limitado sus procesos de exploración e innovación, y si el impulso por alcanzar compromisos ha minado la coherencia fundamental del proyecto.” Rob Austin y Lee Devin

Procesos iterativos

El diseño implica una compleja interacción entre las personas y los procesos de toma de decisiones involucrados en el lanzamiento de un producto o servicio al mercado. Los procesos de diseño son difíciles de estandarizar, en parte por su carácter iterativo y no lineal, así como por la disparidad que existe entre las necesidades de los clientes y los usuarios. Asimismo, la vida real, caracterizada por sus condiciones de mercado variables y por las preferencias cambiantes de los consumidores, es mucho más dinámica y caótica que cualquier modelo estándar y en ella a menudo se solapan las distintas fases del proceso de diseño.

Las iteraciones son un componente natural del proceso creativo del diseño pero, obviamente, debe establecerse un límite a partir del cual el equipo de diseño se comprometa a tomar una dirección determinada y reducir l grado de exploración y desarrollo de nuevas ideas. Dónde establecer este límite es una cuestión de experiencia y de juicio.

Hoy en día, el proceso de diseño no se basa tanto en un solo creador o visionario, sino que el diseñador, el director de diseño y el equipo de diseño son sólo algunos de los muchos mediadores que analizan el problema del cliente desde diferentes perspectivas. Los miembros del equipo de

diseño colaboran entre sí para comprender el contexto y las restricciones del proyecto con el objeto de proponer una solución final que sea viable y atractiva y que cumpla el plazo establecido.

Procesos estandarizados

Los procesos estandarizados tienen una serie definida de pasos, un calendario específico y un resultado conocido que cumple todos los criterios de rendimiento. Los estándares mejoran la calidad, la seguridad y la eficacia, y los organismos de certificación, así como sus productos y procesos, garantizan la calidad.

Por ejemplo, los procesos estandarizados ayudan a encontrar formas de optimizar los procesos de producción o de comunicar los resultados en función de los factores del tiempo y de coste. Las definiciones, medidas y comparaciones estandarizadas ayudan a las empresas a evaluar y mejorar rápidamente su rendimiento y eficacia.

No obstante, el cumplimiento demasiado estricto de los proceso estandarizados puede dar como resultado una solución en serie” en la que las taras se pasen linealmente de un equipo a otro con poco diálogo o debate. Aunque los procesos estandarizados garantizan la finalización puntual de un proyecto de acuerdo con el presupuesto previsto, el resultado no será interesante si la estandarización sofoca el proceso de diseño y la creatividad del equipo de diseño.

Procesos personalizados

Los modelos de procesos genéricos y estandarizados son útiles para comprender y mejorar los métodos de trabajo, así como para iniciar una conversación con el cliente sobre un proceso de diseño específico, pero al final el modelo debe adaptarse al proyecto, el cliente y los requisitos específicos de los usuarios. Los procesos personalizados son más detallados y se ajustan más a las necesidades específicas e individuales del proyecto. Por regla general, los procesos personalizados combinan aspectos estandarizados con aspectos individualizados que, juntos, forman el modelo personalizado.

Los procesos de diseño como una oferta de servicios

Las consultorías de diseño pueden vender sus procesos de diseño y experiencias a sus clientes como medio para cumplir los objetivos de la empresa. Algunos procesos pueden ser exclusivos de una empresa por cuestiones estratégicas y, por lo tanto, son confidenciales. Otros procesos, sin embargo, pueden comercializarse. Por ejemplo, IBM Business Solutions vende varios de sus procesos como servicios de consultoría.

VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN EL DISEÑO

En un mercado global cada vez más competitivo, las empresas buscan nuevas formas de diferenciar sus productos y servicios mejorándolos y añadiéndoles valor. Disponer de una ventaja competitiva es primordial para las empresas que se mueven en mercados sobresaturados, o que desean introducirse en nuevos mercados. La mentalidad, los procesos y los métodos de diseño son herramientas prácticas que permiten a las empresas competir en el mercado.

Existen diferentes definiciones de lo que supone una ventaja competitiva. Según el experto Michael Porter, las empresas deben decidir el tipo de ventaja competitiva que buscan, y sugiere tres estrategias para obtenerla: bajo coste, diferenciación y focalización. Para Philip Kotler, experto en marketing, a la mayoría de los consumidores le preocupa la calidad, el servicio y el valor. Según Kotler, éstas son las expectativas estándar de los consumidores, no atributos distintivos que permiten ganar cuota de mercado.

El diseño es una manera obvia y práctica para que una empresa consiga que sus productos y servicios sean más distintivos. Además, el diseño y su gestión también tienen mucho que ofrecer al proceso de desarrollo de los productos y servicios, desde su fase inicial de investigación hasta la gestión de su cadena de investigación hasta la gestión de su cadena de suministro pasando por los puntos de venta. En este sentido, la mentalidad del diseño puede y añade una ventaja competitiva a las empresas.

Personalización

La personalización de los productos y servicios es una excelente manera de lograr una ventaja competitiva a través del diseño, puesto que crea ofertas “exclusivas” para los consumidores. El mundo actual es un mundo de producción en serie en que enormes cantidades del mismo producto salen de las cadenas de producción de las fábricas de todo el mundo. Sin embargo, gracias a las nuevas tecnologías, cada vez es más frecuente el fenómeno de la “personalización en serie”, un método que aprovecha las ventajas de la producción en serie (por ejemplo, los bajos costes y la mayor eficacia de distribución) y las combina con los beneficios que aportan productos y servicios adaptados a las necesidades personales de los consumidores. Compañías como Dell y Levi Strauss han tenido especial éxito con su oferta de productos y servicios personalizados en serie.

Pine (1993) describe la personalización en serie como “la nueva forma de ver la competencia, una visión que se centra en la identificación y satisfacción de las necesidades de los clientes sin sacrificar la eficiencia, eficacia ni los bajos costes.”

“No importa lo bueno que sea un producto o servicio, o lo fuerte que sea una marca, siempre requieren el apoyo de unos buenos sistemas operativos. Actualmente existe una demanda de información más rápida que permita a los mercaos, diseñadores, fabricantes y puntos de venta prestar mejores servicios a los consumidores.” TerenceConran

“En el mundo globalizado de hoy en día, es importante que una empresa y sus productos y servicios destaquen y se diferencien de los de la competencia. Esto significa que las decisiones de diseño son cada vez más importantes para la aceptación de nuevos productos y servicios en el mercado y, por consiguiente, los responsables de la toma de decisiones en las empresas deben generar soluciones de diseño creativas de forma sistemática.” Profesor Ralph Bruder

Velocidad de lanzamiento

Una de las principales ventajas competitivas consiste en lanzar un producto o servicio al mercado antes que la competencia, y para ello el diseño es prioritario. El flujo de información así como la gestión, la logística y las operaciones de una empresa requieren el diseño de procesos eficientes y

efectivos tanto internamente, para los equipos de diseño, unidades de negocio y oficinas satélites globales, como externamente, para los proveedores, socios y consumidores.

Diferenciación mediante el diseño

En un mercado saturado de productos de consumo, la capacidad de diferenciación de un producto o servicio (la forma en que destaca entre productos o servicios similares) permite a los consumidores distinguir entre las distintas opciones. Los productos y servicios distintivos son exclusivos, por lo que pueden tener un precio alto si en la mente de los consumidores la diferencia vale el coste adicional. Las empresas centran su oferta en cualidades y atributos mediante el estilo de los productos y servicios y mediante la manera en que la empresa comunnica su imagen de marca.

Si los atributos de una marca son importantes para el consumidor, el producto o servicio de dicha marca será percibido como algo que satisface sus deseos y necesidades. El diseño es un excelente medio de diferenciación en que los detalles del producto o servicio devienen muy importantes. Todos y cada uno de estos detalles (estéticos, funcionales, formales, etcétera) ayudan a comunicar el valor que los consumidores asignan a una marca. La marca define las expectativas del consumidor en cuanto a calidad y experiencia se refiere.

Diseño y entornos laborales

Saber retener a los profesionales de gran talento es un factor fundamental para el éxito de una empresa, y el diseño puede añadir valor a la empresa creando entornos laborales de gran calidad. Los edificios de las empresas son activos que reflejan y refuerzan la marca y potencian la cultura corporativa. Actualmente, para retener al personal, poder conciliar la vida laboral y familiar y trabajar en un entorno laboral de calidad son factores más importantes que los salarios altos.

Innovación o mejora

Los productos y servicios de éxito no siempre son innovaciones. Con frecuencia, el aumento de la cuota de mercado de una empresa se basa en las mejoras evolutivas continuas, más que en innovaciones o inventos revolucionarios. Éste suele ser el caso del diseño de los servicios, donde los comentarios de los clientes y usuarios pueden ayudar a mejorar el servicio de atención del cliente, aumentar el nivel de satisfacción de los consumidores y potenciar su fidelidad.

GESTIÓN DE EQUIPOS CREATIVOS

Para obtener el máximo provecho de los equipos de diseño se requieren unas buenas habilidades de comunicación, delegación y liderazgo, así como saber respetar los diferentes estilos, enfoques, talentos y habilidades de todos los miembros del equipo. Los equipos que trabajan bien juntos muestran elevados grados de colaboración y confianza, y disfrutan trabajando juntos. Es importante establecer de antemano las funciones y responsabilidades de cada persona (para que todos sepan lo que deben hacer y lo que se espera de ellos), y también es primordial combinar a las personas adecuadas con los proyectos apropiados (para que las personas estén capacitadas para realizar las tareas asignadas). Sin embargo, son las conversaciones informales y la “química” del equipo lo que estimulará los resultados creativos que buscan las empresas hoy en día.

Un director de diseño debe aprender a sentirse cómodo con un cierto grado de imprecisión. El diseño se basa en la iteración, exploración y revisión de ideas. Si la creatividad se sofoca con la “microgestión” o con el control de una solución hacia una orientación determinada antes de que el equipo de diseño haya tenido la oportunidad de desvelar la totalidad del problema y explorar nuevas ideas, se perjudica al proceso creativo. Las palabras clave para dirigir un equipo de diseño son: libertad, focalización y presupuesto. La libertad hace referencia al tiempo y espacio necesarios para fomentar el pensamiento divergente, mientras que la focalización es necesaria para potenciar el pensamiento convergente y, el presupuesto, para ser consciente del tiempo disponible y los costes.

Trabajo en equipo

Saber combinar las personas, personalidades y habilidades apropiadas en un equipo de proyecto para producir buenos resultados con un calendario ajustado supone todo un reto.

En el entorno actual, el diseño se basa más en el trabajo de equipo que en los logros personales, y trabajar con un equipo de diseño tiene claras ventajas, ya que los proyectos pueden desglosarse en tareas, funciones y responsabilidades claramente definidas. No obstante, todos los miembros del equipo deben asumir la misma responsabilidad con respecto al resultado del proyecto y al cumplimiento de los plazos (puesto que algunas personas del equipo pueden depender de que otra acabe su tarea antes de que pueda comenzar la siguiente). Saber negociar, ayudar, colaborar y dar apoyo, buscar soluciones beneficiosas para todas las partes y felicitar a los miembros del equipo por el buen trabajo realizado fomenta el trabajo en equipo.