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COURS

MANAGEMENT DE PROJET

Vincent TOULOUMONtouloumon.cours@gmail.com

ULCO – EIL - Longuenesse

Cycle Ingénieur – Génie Industriel – Année 1

2012 - 2013

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SOMMAIRE

3

SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES

LIVRES

SITES INTERNET

�« L’essentiel de la Gestion de Projet » Roger Aïm – éditions Gualino.� « Etude de faisabilité d’un projet » Martine Carbonel et Jean Renaud – fascicule – éditions AFNOR.� « Le kit du chef de projet » Hugues Marchat – éditions Eyrolles.� « Management de Projet » Jean-Claude CORBEL – éditions d’Organisation.� « Le Management » Raymond-Alain Thiétart – éd PUF QSJ n°1860.� « Management et Economie d’Entreprise » Gilles Bressy – Christian Konkuyt – éditions SIREY.� « 100 questions pour comprendre et agir – RSE et Développement Durable » Alain Jounot – éd Afnor 2010. � « Oser travailler heureux » Jacques Salomé et Christian Potié – éd Albin Michel.

� www.afitep.org association francophone de management de projet� www.iso.org� www.afnor.org� www.reseau-alliances.org� www.alvi-management.fr� www.cultivezvostalents.fr

PERIODIQUES

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INTRODUCTIONDEFINITIONS - REPERES

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POLITIQUE GENERALE DE L’ENTREPRISE

MODE STRUCTURE MODE PROJET

STRATEGIE MANAGEMENTSTRUCTURE

POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

LA PLANIFICATION

L’ORGANISATION

L’ACTIVATION

LE CONTROLE

IDENTITE

PGE = Politique Générale de l’Entreprise ou P GF = Politique Générale de la Firme

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MANAGEMENT

STRATEGIE

L’ORGANISATION

Action ou Art ou Manière de conduire une organisati on, de la diriger, de planifier son développement, d e la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de l’entr eprise. L’entreprise étant perçue ici au sens large .

Ensemble des décisions et des actions concernant le choix des ressources et leur articulation en vue d’atteindre un objectif. C’est dans le choix et l’articulation de ces ressources que le Management va trouver sa pleine dimension.

MANAGEMENT EN ENTREPRISE

ENTREPRISE

Mise en place, structuration, et coordination des moyens HUMAINS, TECHNIQUES, et FINANCIERS (3 TYPES DE MOYENS).

DEUX MODES DE FONCTIONNEMENT

LE MODE STRUCTURE – LE MODE PROJET.

Interdépendance des deux notions qui peut se résumer ainsi :" Agir en homme de pensée, et penser en homme d'act ion " Henri Bergson

7

L’ENTREPRISE

L’entreprise est un système économique autonome, di sposant de moyens humains, matériels et financiers, qu’elle combine en vue de produire des biens et services destinés à la vente.

« L’entreprise est non pas une machine, mais un ORGANISME VIVANT. » Octave Gélinier - Cégos

Les Facteurs de Production – cf diapo suivante

Les Trois Dimensions de l’Entreprise – cf diapo suivante

Les Trois Cycles de l’Entreprise – cf diapo suivante

L’homme est au cœur de l’entreprise.

L’environnement de l’Entreprise – cf diapo suivante

8

SUPPLY CHAIN

PRODUCTION

TECHNIQUE

COMMERCIAL

R&DFONCTIONNEL

OPERATIONNEL

RESSOURCESHUMAINES FINANCE

HYGIENEQUALITE SECURITE

SYSTEME

ENVIRONNEMENT

DIRECTION

ECOSYSTEME

INFORMATION

LOGISTIQUE

GESTION

COMPTABILITE

ADMINISTRATIF

STRUCTUREL

MARKETING

Au service du produit

OPERATIONNEL : Les organes opérationnels concourent directement àl'activité de l'entreprise : services Achats, Ventes, Livraisons, Magasin. Si un opérationnel cesse de travailler, la production correspondante n'est pas fournie.

FONCTIONNEL : Les organes fonctionnels ont pour rôle de conseiller, d'assister tous les services de l’entreprise, et les acteurs extérieurs : Comptabilité, Secrétariat, Contrôle de Gestion, Finance, Marketing, Ressources Humaines, Recherche, Qualité, …

L’ENTREPRISE EST UN SYSTEME

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LES FACTEURS DE PRODUCTION

ENTREPRISE

AMONT

AVAL

MARCHESDU TRAVAIL

MARCHES DES

SERVICES

MARCHE DES

CAPITAUX

MARCHESDES

EQUIPEMENTS PRODUCTIFS

MARCHESDES BIENS

INTERMEDIAIRES

MARCHESDES PRODUITS ET SERVICES DE

L’ENTREPRISE

RESSOURCES NATURELLES

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LES TROIS CYCLES DE L’ENTREPRISE

CYCLE D’EXPLOITATION

CYCLE D’INVESTISSEMENT

CYCLE DE FINANCEMENT

11

L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

ENTREPRISE

INFLUENCE DIRECTE

INFLUENCE INDIRECTE

Parties prenantes – parties intéressées – parties con cernées :Individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court ou le long terme, par les stratégies, les actions, les messages que l’entreprise met en œuvre.

Source SD 21000 AFNOR 2003

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LE PROJET DE L’IDEE AU PROJET

Définition du Petit Larousse Illustré

Le Projet : « Ce que l’on a l’intention de faire »

Projeter : « Jeter, lancer avec force en l’air, au l oin, … »

Définition du Petit Robert

Le Projet : « Image d’une situation, d’un état que l ’on pense atteindre » mot apparu en 1549

Définition de l’AFITEP - Association Francophone de Management de Projet - www.afitep.org

« -> une intention de faire, ou plus conceptuellement une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ;

-> le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données , pour satisfaire un objectif défini , dans le cadre d'une mission précise , et pour la réalisation desquelles on a identifiénon seulement un début , mais aussi une fin. »

13Importance des définitions de terme – Cf Dictionnaire s du Management de Projet

Définition issue de la norme ISO 9000 - - www.iso.org

« -> Processus unique , qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts, de ressources ;

-> Un projet est une action spécifique, nouvelle , qui structure méthodiquement et progressivement une réalité àvenir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent. »

performance

délais coûts

-> définition reprise par la norme AFNOR X50-105 - Association Française de Normalisation - www.afnor.org

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Historique

Source :« L’essentiel de la Gestion de Projet » Roger Aïm – éditions Gualino.

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REPERES

MODE STRUCTURE

MODE PROJET

L’enjeu :

• reproduire à l’identique une procédure – un processus.

• l’améliorer en continue sans grands changements.

L’enjeu :

• innover.

• changer.

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REPERES (suite)

La plupart des entreprises ont besoin des deux modes. Certaines ne fonctionnent essentiellement qu’en mode projet.

EXERCICEMODE STRUCTURE / MODE PROJET

MODE PROJET MODE STRUCTURE

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu

Equipe temporaire Organisation stable

Complexité et unicité du projet Répétitif et bien compris

Durées et Coûts incertains Temps et Coûts basés sur l'expérience des années antérieures

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REPERES (suite)

LA CROISSANCE DU MODE PROJET EN ENTREPRISE

CYCLE DE VIE RACCOURCI DES PRODUITS

LA COMPETITION INTERNATIONALE ET L’IMPORTANCE DE L’INNOVATION

L’EVOLUTION DU SAVOIR DE L’HUMANITE

L’EVOLUTION RAPIDE DE L’ENVIRONNEMENT

LA REACTIVITE ET L’AGILITE DE L’ENTREPRISE MODERNE(condition de survie et de développement)

de multiples raisons…

…

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DISTINCTIONS

Un PROGRAMME est un ensemble de projets. Un PRODUIT est un sous-ensemble du projet.

La GESTION DE PROJET est l’ensemble des outils de gestion, et de structuration (aspects techniques –contractuels - prévisionnels), mis à disposition pour conduire le projet, en termes de :

-> performances technologique et technique ;

-> contrôle des coûts (coûtenance) ;

-> maîtrise des délais ;

-> qualité ;

-> performance globale.

La DIRECTION DE PROJET fixe la stratégie, le cap, donne les objectifs généraux et les moyens.

Le PILOTAGE DE PROJET définit et exécute la feuille de route du projet (objectifs – moyens – méthodologie -résultats attendus).

Le MANAGEMENT DE PROJET regroupe la Direction de Projet, le Pilotage du Projet, et la Gestion de Projet.

Le MANAGEMENT PAR PROJET indique le mode de fonctionnement de l’entreprise. Ce mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé séparément les unes après les autres. Il induit la transversalité.

19

TYPOLOGIE DES PROJETS

EphémèreEphémèrePérenneDUREE

PlurielPlurielUniqueCLIENT

LivrableDiffusLivrableBIEN

DursMousDursPROJET

RécurrentNon récurrentNon récurrentTYPE

PRODUITORGANISATIONNELOUVRAGEEXEMPLE

DE TYPOLOGIE

DISTINCTIONS (suite)

20

TYPOLOGIE DES PROJETS (suite)

OUVRAGE : le projet est relatif à un projet unique – non récurrent. Exemple : la réalisation d’un pont. Il s’adresse à un client unique.

ORGANISATIONNEL : on parlera de « soft project » par opposition au « hard project ». Il est relatif au projet dont la notion de livrable est moins tangible. Exemple : le passage à l’euro – le changement de règles comptables - …

PRODUIT : il est relatif à un projet qui sera réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. C’est un projet récurrent qui s’adresse à plusieurs clients. On est souvent dans le domaine industriel du produit qui suit un cycle (introduction – expansion – maturité – déclin). Exemple : la fabrication d’un avion.

Il existe bien d’autres typologies de projets : grands projets, …

DISTINCTIONS (suite)

21

Définition de la Gouvernance :

« La Gouvernance peut être considérée comme l’exercice de l’autorité économique, politique et administrative en vue de gérer les affaires d’un pays à tous les niveaux. Elle englobe les mécanismes, les processus, et les institutions par le biais desquels les citoyens et les groupes expriment leurs intérêts, exercent leurs droits juridiques, assument leurs obligations et auxquels ils s’adressent en vue de régler leurs différends. La bonne gouvernance se caractérise notamment par la participation, la transparence et la responsabilité. …»

Source : Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD).

« La totalité des différents moyens par lesquels les individus et les institutions publiques et privées gèrent leurs affaires communes. Elle vise aussi bien des institutions et des régimes officiels dotés de compétences d’exécution, que des arrangements amiables que les citoyens et les institutions estiment, d’un commun accord ou intuitivement, vouloir passer. »

Source : Commission Européenne (CE).

NE PAS CONFONDRE MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

22

Définition du Développement Durable :

« Un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. »

source - Rapport de Mme Gro Harlem Brundtland – 1er Ministre Norvégien - « Our common future » – 1987– suite Conférence de Stockholm des Nations Unies 1972

+ Gouvernance

Démocratie participative

+ L’Esprit

5D

Environnemental(écologie + biodiversité)

SENSIBILISATION à la RESPONSABILITE SOCIETALE DE L ’ENTREPRISE (RSE)

23

Les 10 principes fondateurs du Développement Durable (principes d’actions) :

1. Le principe d’éthique.2. Le principe d’intégration de la protection de l’environnement.3. Le principe de précaution en matière d’environnement.4. Le principe de substitution.5. Le principe de prévention.6. Le principe de responsabilité et de solidarité internationale.7. Le principe « pollueur – payeur ».8. Le principe de participation et de transparence.9. Le principe de solidarité inter-générationnelle.10. Le principe d’amélioration continue.

Les 27 principes de la Convention de Rio - 1992.

24

ETHIQUE = défense et promotion des valeurs universelles sur la base de bonnes pratiques. Il est incontournable et réunit l’ensemble des autres principes.Latin « morale supérieure » Anglo-saxon « bonne conduite »

PRINCIPE DE PRECAUTION = « En cas de risques de dommages graves ou irréversibles, l’absence de certitude scientifique absolue ne doit pas servir de prétexte pour remettre à plus tard l’adoption de mesures effectives visant à prévenir la dégradation de l’environnement. » Principes de Rio.

SUBSTITUTION = Le remplacement des substances dangereuses par d’autres de dangerositéinférieure ou de préférence sans caractère dangereux lorsque de telles alternatives existent. (sujet non universellement reconnu). Voir REACH.

POLLUEUR – PAYEUR = ce principe vise à anticiper un dommage et à fixer une règle d’imputation du coût des mesures en faveur de l’environnement. L’auteur de la pollution se voit imputer les dépenses relatives à la prévention - la réduction – la lutte contre - de ces pollutions.

AMELIORATION CONTINUE = cf La Roue de Deming – processus Plan Do Check Act (PDCA).

25

DATES CLEFS DU DEVELOPPEMENT DURABLE

1972 -Conférence des Nations Unies de Stockholm – 1er

conférence internationale sur

le thème de l’environnement

- défécodeveloppent– 1ER SOMMET TERRE – rôle des nations

1920 –Congrégations

religieuses – Etats Unis –

« l’investissement éthique »

1968 – Création Club de Rome –

association internationale –définition d’un

modèle de développement

alternatif

1909 – émergence du concept de géonomie en

Europe Centrale

1974 –Déclaration de

Cocoyoc –Mexique –

Conférence NU -1980 – Union Internationale pour la nature création notion développement

durable

1987 – Rapport Brundtland –Commission Mondiale sur

l’Environnement et le

Développement - suite Stockholm

1972 – déf DD

1989 – CERES –1er code de

conduite environnemental

1990 – GIEC –1er rapport

1992 – 2nd

SOMMET DE LA TERRE – RIO

DE JANEIRO –Convention de

Rio 27 principes et Agenda 21 –

rôle des collectivités

1997– 3ème SOMMET DE LA

TERRE –KYOTO –

Protocole de Kyoto - GRI

2002 – 4ème SOMMET DE LA TERRE –

JOHANNESBURG –biodiversité – rôle des

entreprises - RSE

2005 – entrée en vigueur du

Protocole de Kyoto – GES –

Charte de l’Environnement

France

2009 –Conférence de COPENHAGUE

sur le Climat

2007 – Grenelles de l’Environnement -

France

1999 – Forum Economique

Mondial –DAVOS – Pacte Mondial / Global

Impact – 9 principes universels

2009 – Grenelles de la Mer, … -

France

2000 – Nations Unies – NEW YORK

Les Objectifs du Millénaire

EVOLUTION DES CONCEPTS – EVOLUTION DES ACTEURS

26

« Ensemble des actions d’une organisation pour assumer la responsabilité de l’impact de ses activités sur la société et l’environnement, pour autant qu’elles soient :

- cohérentes avec les intérêts de la société et avec le développement durable,- fondées sur un comportement éthique, le respect de la loi en vigueur et des

instruments intergouvernementaux, - et intégrées à ses activités habituelles. »

source - Extrait de la Norme ISO 26000 – Novembre 2010

« La réponse de toute organisation pour diminuer sa pression d’impacts sur les enjeux du développement durable. Autrement dit internaliser ses externalités négatives sur ces enjeux. »

source - Extrait du livre « Piloter un développement responsable »Olivier Dubigeon – page 6 – éd Pearson – Village Mondial - 2009

« La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise ou de l’Organisation (RSE - RSO) est ladéclinaison des principes du Développement Durable à l’échelle de l’entreprise . Elle signifie essentiellement que, de leur propre initiative, les entreprises, les organisations, contribuent à améliorer la société et à protéger l’environnement, en liaison avec les parties prenantes. »

« 100 questions pour comprendre et agir – RSE et Développement Durable » Alain Jounot – éditions Afnor 2010

RSE

27

« SMARTS »FEUILLE DE ROUTE

DE L’EFFICACITE A L’EFFICIENCE

« RSE – PERFORMANCE GLOBALE »

28Consommation mondiale en Mtep (millions de tonnes équivalent pétrole) depuis 1860. Sources Schilling & al + AIE + BP statistical review, compilation de l’auteur

La consommation mondiale d'énergie a explosé !

BILAN CARBONE ET DEPENDANCE ENERGETIQUE

29

Pétrole dans le monde Découvertes et production

Source : BP 2008 / ASPO

Mill

ions

de

baril

s pa

r jo

ur

30

LA PERFORMANCE GLOBALE

performance

délais coûts

QUALITERSE

RESPONSABILITE

LE TRIANGLE D’OR - PCD

PDCA

31

LIEUX D’APPLICATION

VIE PRIVEE

VIE COLLECTIVE

VIE PROFESSIONNELLE

Centre entrepreneuriat du littoral (CEL)

32

PARTIE I – LES FONDAMENTAUX

UNE METHODE GENERALE

UNE METHODE SIMPLE

1. L’ENQUETE

2. L’ANALYSE

3. LA PLANIFICATION

4. L’ACTION

5. L’EVALUATION

6. L’AMELIORATION

7. LA TRANSMISSION

33

METHODE APPLIQUEE A L’ENTREPRISE

UNE METHODE SIMPLE

1. L’ENQUETE

2. L’ANALYSE

3. LA PLANIFICATION

4. L’ACTION

5. L’EVALUATION

6. L’AMELIORATION

7. LA TRANSMISSION

UNE METHODE ENTREPRISE

1. OPPORTUNITES

2. FAISABILITE

3. DEFINITION

4. ORDONNANCEMENT

5. DEVELOPPEMENT

6. PRODUCTION

7. L’EVALUATION

8. L’AMELIORATIONCONTINUE

9. LE TRANSFERT

343434

METHODE APPLIQUEE A L’ENTREPRISE

PHASE 1 - ENQUETE / OPPORTUNITES

Formalisation : de l’IDEE au PROJET

PHASE 2 - ANALYSE / FAISABILITEanalyse du contexte (env.)

analyse critique (ffom)

PHASE 3 - DEFINITION

PHASE 4 - ORDONNANCEMENT

PHASE 5 - DEVELOPPEMENT

PHASE 6 - PRODUCTION

Formalisation : dossier bilan/transmission projet

PHASE 7 - EVALUATION

PHASE 8 – AMELIORATION CONTINUE

PHASE 9 – TRANSMISSION – REX - EXTENSIONS

Etablissement du Socle : FR + GW + ND

bénéfices / coûts

FR = feuille de route

GW = groupe de travail

ND = noyau dur

35

UNE METHODE – DES THEMES

1. OPPORTUNITES

2. FAISABILITE

3. DEFINITION

4. ORDONNANCEMENT

5. DEVELOPPEMENT

6. PRODUCTION

7. L’EVALUATION

8. L’AMELIORATIONCONTINUE

9. LE TRANSFERT

FORMALISATION DU PROJET1ERE FEUILLE DE ROUTEDEFINITION DU BESOIN1ERES APPROCHES DU MARCHEBENCHMARKING GENERALDOCUMENTATION - ETUDESRENCONTRES

ETUDE TECHNIQUE – NOTRE OFFREETUDE COMMERCIALE – DEMANDE & MARCHEETUDE RSEFAISABILITE ECONOMIQUE ET FINANCIEREBUSINESS PLAN – RENTABILITE PREVUECDC FONCTIONNEL + CDC TECHNIQUE V1BUDGETS PREVUS

2NDE FEUILLE DE ROUTE - CDC

TACHES - ORDONNANCEMENTORGANIGRAMMES - LOGIGRAMMESPLANNING

CDC TECHNIQUE V2QUALIFICATIONPRE-SERIESIMPLANTATIONS – TESTSDIAGNOSTIC RSE

CDC TECHNIQUE FINALISEPROCESSUS - PROCEDURES

PDCA – L’AMELIORATION CONTINUEBILAN – TRANSMISSION - REX

363636

UNE METHODE – DES OUTILS

1. OPPORTUNITES

2. FAISABILITE

3. DEFINITION

4. ORDONNANCEMENT

5. DEVELOPPEMENT

6. PRODUCTION

7. L’EVALUATION

8. L’AMELIORATIONCONTINUE

9. LE TRANSFERT

MATRICE MOFF ou SWOT

DIAGRAMME ISHIKAWA

BUSINESS PLAN

BUDGETS

QUESTIONS -> ACTIONS

BRAIN STORMING

FORMALISATION

FEUILLE DE ROUTE

CAHIER DES CHARGES

OBJECTIFS SMARTS

QQOQCCP

PDCA – ROUE DE DEMING

L’ORIENTATION CLIENT

CHECK LIST

PCD – PERFORMANCE GLOBALE

MIND MAPPING

TECHNIQUES D’ENQUETE

ORGANIGRAMMES

LOGIGRAMMES

PLANNING

GERER DES HOMMES

CONDUIRE UNE REUNION

SAVOIR DECIDER

CONTRACTUALISATION

TABLEAU DE BORD

BENCHMARKING

FEUILLE DE ROUTE

3737

LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET

LE CYCLE CREATIVITE - APPRENTISSAGE

temps

apprentissagecréativité

383838

LE SOCLE DU PROJET

FEUILLE DE ROUTE NOYAU DUR GROUPE DE TRAVAIL

REALISATION

TRANSMISSION

3939

LES ACTEURS ASSOCIES

PARTIES PRENANTES

ACTEURS NON ASSOCIES

ACTEURS ASSOCIES

GROUPE DE TRAVAIL

NOYAU DUR

ACTEURSINFORMES

ACTEURSCONCERTES

ACTEURSCONSULTES

40

DE L’IDEE AU PROJET

GENERER

CONFRONTER

ENRICHIR

FORMALISER

414141

FORMALISER SON PROJET

SAVOIR LE DECRIRE EN 100 MOTS

SAVOIR ECRIRE L’OBJECTIF PRINCIPAL EN 20 MOTS

SAVOIR LE PRESENTER ET LE PARTAGER

AUX PROCHES AUX TIERCE PERSONNES

SAVOIR ARGUMENTER

REALISER LES SUPPORTS

FICHE SYNTHETIQUE

PROJET

PLAQUETTES PRESENTATION DIAPORAMA …

424242

FORMALISER SON PROJET (suite)

DOSSIER PROJET TYPE(général)

PLAQUETTE DE PRESENTATION DU PROJETFICHE A4

FEUILLE DE ROUTEMIND MAP ou FICHE A4

RAPPORT GENERAL

RAPPORTS SPECIFIQUES

RESUMEEXECUTIVE SUMMARY

DIAPORAMA DE PRESENTATIONDU PROJET ET DE SES RESULTATS

DIAPORAMA DE PRESENTATIONDU PROJET ET DE SA FEUILLE DE ROUTE

DOSSIER DE TRANSMISSIONCLASSEUR BILAN REGROUPANT TOUTES LES PIECES

FICHE DE TRANSMISSIONCALENDRIER REX

Versions : confidentielle / non confidentielle – dif fusable / diffusion limitée – interne / externe

1 recto / verso maxi

43

PARTAGER UN PROJET– DEFINIR UNE MISSION – LA FEUILLE DE ROUTE

FORMALISATION DU PROJET

LA FEUILLE DE ROUTE

LES OBJECTIFS LES MOYENS LES RESULTATS ATTENDUS

LES MISSIONS ET TACHES DE CHACUN

METHODOLOGIE

44

FEUILLE DE ROUTE – ROAD MAPPING OBJECTIF GENERAL DONNER DE LA VISIBILITE AU CONSULTING SUR LA COTE D 'OPALE afin :

- DE MIEUX REPONDRE AUX BESOINS EXPRIMES PAR LE COL LECTIF.

- ATTIRER DES COMPETENCES SUR LA COTE D'OPALE POUR RENFORCER L'ENCADREMENT.

DOMAINE 1 LE CONSULTING

2 LE TERRITOIRE

3 LA GESTION DES COMPETENCES AU NIVEAU DU TERRITOIRE

REFERENTS 1

2

3

OBJECTIFS DETAILLES 1 Rendre plus visible l'offre Consulting sur la Côte d'Opale.

2 Renforcer les " réservoirs " de compétences sur la Côte d'Opale.

3 Mieux répondre aux besoins exprimés par les acteurs socio-économiques.

4 Aider les porteurs de projet au sens large.

5 Attirer plus de compétences et de cadres sur la Côte d'Opale.

6 Participer à une meilleure performance collective.

7 Eviter l'appel à des compétences extérieures à la R égion

alors qu'elles sont déjà disponibles en Côte d'Opal e.

PERIODE Juin - Décembre 2011

METHODE

PHASE 1 - ENQUETE 1 Recensement des annuaires existants actuellement sur la Côte d'Opale.

2 Echanges sur la pertinence du projet.

PHASE 2 - ANALYSE

PHASE 3 - PLANIFICATION

PHASE 4 - ACTIONS 1 Recensement des consultants présents en Côte d'Opale.

-> d'abord par un noyau dur de consultants motivés.

-> puis par effet boule de neige.

-> par screening.

2 Etablissement d'un Annuaire.

-> page internet.

-> liens avec sites institutionnels.

3 Constitution d'une Association pour :

-> accueillir de nouveaux consultants en Côte d'Opale.

-> se réunir annuellement pour échanger.

-> se réunir annuellement pour faire évoluer les outils collectifs de communication.

MOYENS 1 Bénévolat des consultants motivés.

2 Soutien des institutionnels.

PLANNING Finalisation fin DEC 2011.

RESULTATS ATTENDUS

SEPT 2011 Annuaire COTE D'OPALE CONSULTING.

OCT 2011 Page Internet COTE D'OPALE CONSULTING.

NOV 2011 Liens institutionnels COTE D'OPALE CONSULTING.

DEC 2011 1ère AG de l'association COTE D'OPALE CONSULTING.

45

DEPLOYER UNE FEUILLE DE ROUTE

exemple SERVICE

46

DEPLOYER UNE FEUILLE DE ROUTE

exemple INDUSTRIE

47

Un objectif - clarifie et concrétise- guide- stimule- « oblige »

Un objectif doit être - justifié- précis- ambitieux- réalisable- négocié- quantifiable- modifiable- contrôlé- échéancé

Un objectif se formule - positivement- avec un verbe d’action- un résultat à atteindre- une échéance

RAPPELEZ-VOUS LES OBJECTIFS

DEFINITION D’UN OBJECTIF

Spécifié

Mesurable

Ambitieux

Réalisable

Temporel

Suivi

« intelligent » en anglaisOBJECTIF

UN DEBUT

UN SUIVI PAR ETAPE

UNE FIN

METHODE – FEUILLE DE ROUTE – OBJECTIFS SMART

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MISE EN PRATIQUE

Voici 5 paires d’objectifs, choisir l’objectif le m ieux formulé :

Devenir le n°1 de la chaussette acrylique.Gagner 3% de parts de marché dans les 2 ans.

Recevoir 30 patients par jour.Prendre le maximum de rendez – vous.

Faire circuler l’information le plus régulièrement possible dans l’entrepriseOrganiser une réunion d’équipe par semaine.

Maintenir le niveau des frais généraux.Réduire de 3 % les charges fixes pour le 30 septembre 2011.

Effectuer le meilleur service.Répondre à toutes les consultations dans les 24 heures.

494949

ORGANIGRAMME TECHNIQUE SIMPLIFIE - PAR MACRO-TACHES

505050

ORGANIGRAMME TECHNIQUE SIMPLIFIE - PAR REUNIONS

51

ETRE UN BON DIRECTEUR DE PROJET

ANTICIPER

PREPARER

FORMALISER (compte-rendus – synthèses – feuilles de ro ute)

SOUTENIR sans se substituer (moral – matériel)

A L’ECOUTE

RESPECT DES DIFFERENCES

« JE SUIS AIMABLE – JE SUIS CAPABLE »

DETERMINE

VOLONTAIRE

OPTIMISTE

HUMAIN (forces – faiblesses)

FIXE LE CAP

DONNE DES REPERES

52

PARLER POUR ETRE ECOUTER

�AVOIR UNE VOIX CLAIRE ET POSEE (s’entraîner)

�METTRE LE GESTE (se filmer)

�REGARDER TOUT LE MONDE (balayer du regard sans fixer)

�EVITER QUE L’ON VOUS COUPE LA PAROLE – REPORTER A LA FIN LES DEMANDES

�2 – 3 POINTS IMPORTANTS MAXIMUM

�10 MINUTES D’ATTENTION

�FAIRE CONFIRMER

�OUVRIR (y-a-t-il des observations ?)

SAVOIR COMMUNIQUER

53

SAVOIR ECOUTER

VERIFIER

DECIDER D’ECOUTER

ADAPTER SA STATION D’ECOUTE

ETAT PHYSIQUE – ETAT MENTAL – JE PEUX / JE VEUX / JE DOIS – MA DOMINANTE

UNE DECISION – DES DISPOSITIONS A PRENDRE

FAITS – OPINIONS - SENTIMENTS

FAIRE ETRE

1

2

3

54

SAVOIR ECOUTER (suite)

DECALOGUE DE CELUI QUI SAIT ECOUTER

1. Avoir une attitude active, s’intéresser, maintenir sa curiosité en alerte.

2. Regarder celui qui parle, éviter les bruits et l’agitation.

3. Etre objectif, c’est-à-dire ne pas juger par référence à sa pensée.

4. Chercher la longueur d’onde, de celui qui parle, « entrer dans sa peau » pour le comprendre.

5. Découvrir d’abord l’idée, surtout si elle est mal exprimée.

6. Découvrir le but du « diseur ». Quand on parle c’est toujours pour une raison.

7. Réagir, c’est-à-dire analyser, comparer, mais seulement en septièmement. La réaction est indispensable au dialogue.

8. Avoir un bon jugement et distinguer les faits des opinions. Se méfier des expressions : « toujours, jamais, tous, personne » qui cachent les faits et expriment des opinions : l’opinion est l’interprétation personnelle des faits.

9. Se demander si l’intervenant est efficace : en l’analysant on s’améliore soi-même.

10. L’intervenant a terminé : c’est à nous de parler, mais uniquement pour faire progresser la discussion, en amenant quelque chose de nouveau.

55

L’HOMME AU CŒUR DE L’ENTREPRISE

3 niveaux :

- La relation de la personne avec l’entreprise.

- La relation entre les personnes (interpersonnelle).

- La relation intrapersonnelle.MIEUX ETRE

MIEUX VIVRE

MANAGEMENT RELATIONNEL

prendre en compte les 3 dimensions de la

personne

MANAGEMENT DE LA

COMPLEXITE

LES TROIS DIMENSIONS DE LA PERSONNE HUMAINE AU TRAV AIL

FAIRE UNE

« CHARTE DE VIE AU TRAVAIL »

FAIRE UN

« PROJET D’ENTREPRISE »

56

LA CONVERGENCE DES STRATEGIES

STRATEGIE ENTREPRISE

STRATEGIE SERVICE

STRATEGIE PERSONNE

STRATEGIE COLLECTIVE

RSE = outil de convergence FAIRE UN

« PROJET D’ENTREPRISE »

57

PHASE 1

ENQUETE / OPPORTUNITES

5858

QUESTIONS AUTOUR DU PROJET

� Quels sont les clients du projet ?

� Quelles sont les parties prenantes du projet ?

� Quels objectifs efficients ?

� Quels sont les enjeux du projet ?

� Existent-ils d’autres alternatives – d’autres soluti ons ?

� …

59

MIND MAPPING

« Le mind mapping est très proche de la façon dont le cerveau fonctionne : cette technique peut donc être utilisée dans presque toutes les domaines où la pensée, la mémoire, le sens de l’organisation ou la créativité sont nécessités. » Tony Buzan1971

L’Arbre de la Pensée

Arbre des Idées

Carte Heuristique

Schéma de pensée

Carte mentale

Topogramme

Mind mapping

Un mind mapping est un diagramme qui représente des liens sémantiques entre différentes idées ou des liens hiérarchiques entre différents concepts. A l’inverse du schéma conceptuel ou carte conceptuelle ou concept map, la carte heuristique est le plus souvent une représentation arborescente de données. Source Wikipedia

Référence : Tony Buzan – « Le Mind Mapping au service du Manager » - édition Eyrolles – éditions de l’organisation.

Selon Tony Buzan, nous aurions tendance à privilégier les activités de l'hémisphèregauche du cerveau (logique, pensée rationnelle, classement, langage) par rapport àcelles de l'hémisphère droit (créativité, pensée holistique, capacité de synthèse). Cette distinction et cette classification des aires cérébrales est cependant fortement remise en cause par la neurologie contemporaine.

Holisme = la tendance de l'univers à construire des unités structurales de complexité croissante mais formant chacune une totalité

EXERCICE

Quelques règles :

� le sujet est au centre ;

� premières branches – 1 idée – 1 mot ;

� utiliser des icônes, des couleurs ;

� travailler en mode paysage ….

60

MIND MAPPING

61

MIND MAPPING

62

MIND MAPPING

63

MIND MAPPING

source : www.thinkbuzan.com/fr

64

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

LECTURE D’UN TEXTE ET PRISE DE NOTE

La carte heuristique a de nombreuses applications3potentielles dans des domaines personnels, éducatifs et professionnels. Ses possibilités incluent :�la prise de notes ;�la remise en forme de ces notes, synthèses ;�la préparation d'un exposé, d'un discours ;�le brainstorming ;�l'aide au résumé ;�la structuration d'un projet ; d’une proposition ; d’un mémoire technique ;�la révision et clarification d'idées ;�l'identification de mots clefs ;�la visualisation d'organisation complexe d'idées ;�l'aide à l'apprentissage mnémotechnique ;�l'organisation de l'accès (par des liens) à un ensemble de fichiers,...

APPLICATION PROJET -> Poser votre idée et vos prem ières réflexions sur un mind mapping.

Mind mapping

X-MIND

FREEMIND

MINDMANAGER

IMINDMAP

www.petillant.com

65

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous formalisez votre projet (fiche support de présentation – feuille de route).

66

SAVOIR PRESENTER SON PROJET

1. SE PREPARER AVANT (BIEN MAITRISER SON SUJET)

2. S’ENTRAINER (QUESTIONS SUSCEPTIBLES D’ETRE POSEES )

3. CIBLER SA PRESENTATION (POUR QUI ? POUR QUOI ? CO MMENT ? ATTENTES DU PUBLIC ? VOS OBJECTIFS ?

4. PREPARER SON MIND MAPPING DE DISCOURS

5. SOIGNER SES SUPPORTS DE PRESENTATION (DIAPORAMA – DOCUMENTS REMIS –TENUE PERSONNELLE)

6. EXPOSER PUIS REPONDRE AUX QUESTIONS

7. ASSEOIR LES « BASES » AU DEPART

8. ATTENTION AUX TERMES TECHNIQUES

9. ALLER A L’ESSENTIEL

10. PRECISER QUANT IL LE FAUT

11. ETRE OUVERT

12. ETRE AIMABLE

67

BRAINSTORMINGTempête des cerveaux !

Nous utiliserons une grille de réflexion et des post-it de restitution afin de visualisernotre premier rendu. Pour ceux qui le peuvent, vous pouvez commencer d'ores et déjà la réflexion. Nous prendrons 1/2 heure ce soir pour compléter individuellementles apports puis nous ferons la restitution en collectif. 1. Présentation : des consignes claires.2. Production : chacun exprime son apport.3. Exploitation et discernement par l’animateur avec le groupe. Priorisation.

68

TECHNIQUES D’ENQUETE

SCREENING

COLLECTE DE DOCUMENTS

RENCONTRES

ENTRETIENS

SONDAGES

FORUM

ETUDES DE MARCHE – QUANTITATIVES – DOCUMENTAIRES

…

BASE DOCUMENTAIRES

SOURCES

COMPTE-RENDU

SYNTHESES

CONTACTS

69

BENCHMARKING

Le benchmarking (en français référenciation, étalonnage ou parangonnage) est une technique de marketing (mercatique) ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation.

Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné(qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.

source : wikipedia

Encore appelé en français l’Analyse de la Concurrence (marketing mix – méthodes –avantages comparatifs et compétitifs)

Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travailHorizontal

Comparaisons par rapport à des services ou départements extérieursFonctionnel

Comparaisons par rapport à des concurrents directs (producteurs de produits similaires)Compétitif

Comparaisons par rapport à plusieurs services internes à l'entrepriseInterne

DescriptionType de benchmarkingLES TYPES

LES METHODOS

70

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous démarrez la phase 1 Enq uête - Opportunités – Vous consultez votre équipe afin de balayer l’ensemble des aspects de vo tre idée en vue d’établir un plan d’actions et de démarches (enquête).

Brain storming

Mind mapping

71

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez votre plan d ’actions (phase 1 enquête - opportunités) et vous le présentez (note sous forme de mind mapping).

Méthodes d’enquête

Mind mapping

-> Vous préparez un mind mapping résumant le plan d’a ctions phase enquête – opportunités pour le présenter et le confronter aux autres groupes

Plan d’actions essentielles

2 minutes

Le rapporteur du groupe

Sous forme de mind mapping réalisé sous ou au format x -mind

72

� ATTENTION BIEN IDENTIFIER LE TYPE DE REUNION

� AVOIR UN ORDRE DU JOUR PRECIS

� COMMENCER A L’HEURE – FINIR A L’HEURE – ANNONCER LA DUREE

� RECENSER LES PRESENTS – POINTER LES ABSENTS

� DONNER LA PAROLE – MODE PARTICIPATIF

� LAISSER S’EXPRIMER JUSQU’AU BOUT – NE PAS COUPER

� FAIRE RESPECTER CELUI QUI PARLE

� AUCUNE QUESTION NI REMARQUE BETE

� DELEGUER

� FAIRE LE SUIVI DES ACTIONS

LA REUNION D’EQUIPE

L’animateur de réunions joue 3 ROLES :1. Il gère une production (rôle de production).2. Il gère un groupe (rôle de facilitation).3. Il gère un climat (rôle de régulation).

73

LA REUNION D’EQUIPE

LE RITUEL

1. DEFINIR UN MOMENT REGULIER (exemple : tous les jeudis).

2. ETABLIR L’ORDRE DU JOUR ET LA LISTE DES PERMANENTS ET INVITES.

3. ETABLIR SON DEROULEMENT.

4. APPREHENDER LE CONTEXTE DE LA REUNION.

5. EN DEBUT DE REUNION, VALIDER L’ORDRE DU JOUR.

6. REMERCIER LES PRESENTS – POINTER LES ABSENTS.

7. RAPPELER LES ACTIONS ET ENGAGEMENTS EN COURS DEPUIS LA DERNIERE REUNION.

8. EVALUER L’AVANCEMENT.

9. TRAITER LES AUTRES POINTS DE L’ORDRE DU JOUR.

10. ETABLIR LES NOUVELLES ACTIONS ET LES NOUVEAUX ENGAGEMENTS.

11. PRENDRE UNE PROCHAINE DATE.

12. ETABLIR UN COMPTE-RENDU.

74

LES TYPES DE REUNION

REUNION D’INFORMATION

REUNION DE MANAGEMENT = délivrer un message à caractère organisationnel qui a pour objet de diriger ou faire fonctionner une entité.

REUNION DE COORDINATION = gérer les priorités.

REUNION DE CHANTIER

REUNION DE TYPE RETOUR D’EXPERIENCE

REUNION D’AVANCEMENT

REUNION DE TRAVAIL = résoudre un point précis avec les experts du domaine.

REUNION TASK FORCE = traiter une situation urgente en recherchant l’efficacité.

REUNION DE NEGOCIATION = parvenir à un accord.

D - INFORMATION TYPE DESCENDANT -> TOP DOWN

A - INFORMATION TYPE ASCENDANT -> BOTTOM UP

H - INFORMATION TYPE HORIZONTALE

T - INFORMATION TYPE TRANSVERSAL

LA REUNION D’EQUIPE

9

DIR - DIRECTIF

PART - PARTICIPATIF

75

MISE EN PRATIQUE 6 . TYPES DE REUNION

« Compléter le tableau suivant. »

INFORMATION

RETOUR EXPERIENCE

CHANTIER

TASK FORCE

COORDINATION

AVANCEMENT

NEGOCIATION

TRAVAIL

MANAGEMENT

TYPE ANIMATIONTYPE INFORMATIONREUNION

9

76

MISE EN PRATIQUE 6 . TYPES DE REUNION

« Compléter le tableau suivant. »

DDINFORMATION

PARETOUR EXPERIENCE

PACHANTIER

DT - HTASK FORCE

D - PD - HCOORDINATION

PAAVANCEMENT

PTNEGOCIATION

PHTRAVAIL

DDMANAGEMENT

TYPE ANIMATIONTYPE INFORMATIONREUNION

9

77

ORDRE DU JOUR

REUNION FARIGEL

2 VENDREDI 2 AVRIL 2010 - 8h30 - LOCAL USINE

POINT PLANNING & MAINTENANCE

PARTICIPANTS D. LEBRUN - P. BLANC - R. COLLIN - J. POTIN

MOYENS Paper Board

ORDRE DU JOUR 1 Point sur les Actions en cours. 10 min

2 Changement Planning Ligne B.

3 Modifications faites sur les lignes par la maintenance.

ACTIONS EN COURS 1 Gestion des Déchets (P BLANC).

2 Nettoyage machines (J POTIN).

QUI QUAND

ACTIONS A PREVOIR 1 à compléter en cours de réunion

2

3

DATE PROCHAINE REUNION à prendre à la fin de la réunion

REUNION COURTE

78

COMPTE-RENDU

TRANSMISSION9

AMELIORATION8

EVALUATION7

PRODUCTION6

DEVELOPPEMENT5

ORDONNANCEMENT4

DEFINITION3

FAISABILITE2

OPPORTUNITES1

TRANSMISSION9

AMELIORATION8

EVALUATION7

PRODUCTION6

DEVELOPPEMENT5

ORDONNANCEMENT4

DEFINITION3

FAISABILITE2

OPPORTUNITES1 LOGO

PROJET

79

PHASE 2

ANALYSE / FAISABILITE

80

ETUDE DE NOTRE OFFREETUDE DE LA DEMANDE

ET DU MARCHE

BUSINESS PLAN

RAPPORT DEFAISABILITE DU PROJET

PARTENAIRE 1 PARTENAIRE 2 PARTENAIRE 3 …

81

Nous allons dans cette phase :

� étudier la faisabilité technique du projet (NOTRE OFFRE) :

� sommes-nous capables au niveau technologique ?

� quelle est l’analyse de la valeur du produit ?

� quels sont les coûts de cette technologie ?

� quelle est l’analyse de risques ? …

� étudier la faisabilité commerciale du projet (DEMANDE ET MARCHE ) :

� quelle est la demande aujourd’hui du marché (étude de marché) ?

� quelle est la concurrence (benchmarking) ?

� quels sont les critères de consommation ?

� quelles sont les zones de chalandises (indices de la consommation des ménages) ?

� quelle est l’appréciation des consommateurs (analyses sensorielles) ?

� quels prix possibles sur le marché ?

� quel marketing mix du produit ? …

� établir la rentabilité globale – dont la rentabilité économique et financière - du projet (BUSINESS PLAN ) :

� rentabilité économique ;

� rentabilité sociétale ;

� rentabilité financière ;

� simulations et prévisionnels ;

� budgets d’investissement et de financement ; …

82

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez votre plan d ’actions (phase 2 analyse - faisabilité) et vous le présentez (note sous forme de mind mapping).

Mind mapping

83

BUSINESS PLAN

Le Business Plan ou Plan d’Affaires ou Plan de Déve loppement est un document de 30 – 40 pages maximum hors annexes qui :

• présente l’idée et le projet ;

• présente le porteur du projet ;

• détaille les résultats obtenus en phase d’opportunités et de faisabilité ;

• fait un diagnostic stratégique ;

• présente les simulations économiques et financières ;

• présente les budgets d’investissement et de financement ;

• présente la demande de financement.

C’est un document CIBLE.

sources :

« Toutes les clés d’un Business Plan réussi » - Henry Ranchon – Delphine Barraus – ed Revue Management – Les Guides de l’Organisation

« L’entreprise sociale a besoin d’un Business Plan » - Thierry Sibieude – Marie Trellu-Kane –éditions Rue de l’Echiquier

www.jecree.com

www.apce.fr

Un outil de présentation

Un outil de décision

84

source : « Toutes les clés d’un Business Plan réussi » - Henry Ranchon – Delphine Barraus – ed Revue Management – Les Guides de l’Organisation

85

Sommaire

I) Présentation du créateur et de son entreprise p. 4 A) Le créateur ........................................................................................... p. 4

B) L’entreprise .......................................................................................... p. 6

II) Le projet p. 6 A) Description du projet ........................................................................ p. 6

B) Origine du projet ................................................................................ p. 6

C) Le produit/le service .......................................................................... p. 7

D) Le marché ............................................................................................. p. 8

E) Les moyens ............................................................................................ p. 10

F) La stratégie commerciale/le positionnement de l’entreprise ... p. 11

III) Le financement du projet p. 14

A) Le compte de résultat sur 3 ans ...................................................... p. 15

B) Le plan de financement sur 3 ans .................................................... p. 16

IV) Validation du projet p. 17

V) L’avis du créateur ................................................................................... p. 18 A) Points forts/points faibles ............................................................... p. 18

B) Attente en terme de suivi ................................................................ p. 19

ANNEXES……………………………………………………………………………………………………. p. 20

BUSINESS PLAN

86

I) L’avis du créateur

A) Points forts/points faibles

Points forts (décrire) Points faibles (décrire) Actions correctives

(prévues ou à prévoir)

Le créateur

Le projet

L’environnement

familial

B) Attente en terme de suivi

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

87

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez le Plan Déta illé du Business Plan de votre projet.

88

ANALYSE DE LA VALEUR

Rapproche la valeur ajoutée et le coût de chaque fonction d’un produit ou d’un service, au sens des fonctionnalités pour le client. C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un produit, d'un procédé, d'un processus.

89

BENCHMARKING APPROFONDI

ETUDE DE MARCHE

ANALYSES SENSORIELLES

ANALYSE DES RISQUES

Notion déjà vu. Consiste pour une firme à comparer ses fonctions et des méthodes avec celles d’autres firmes « étalons ». Ces dernières ne sont pas forcément concurrentes, mais reconnues comme performantes sur ces fonctions et ces méthodes.

Un risque est tout élément non complètement déterminé qui peut influencer négativement la réalisation des objectifs de l’organisation, du projet, …

3 composantes – ALEA – DOMMAGE - OPPORTUNITE

On dressera une cartographie des risques (graphe pr obabilité – gravité).

Le bon Marketing Mix

Une étude de marché est un ensemble de techniques marketing qui permet de mesurer, analyser et comprendre les comportements, les appréciations, les besoins et attentes d'une population définie.Les études de marché utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les panels, et des techniques qualitatives telles que les entretiens individualisés, les réunions de groupes. Elles s'accompagnent toujours de recherches documentaires (compilation et analyse de sources existantes).

L'analyse sensorielle est un ensemble de méthodes permettant de mesurer les perceptions sensorielles (vue, ouïe, odorat, goût, toucher). L'analyse sensorielle est fondée sur trois niveaux métrologiques : percevoir, identifier, discerner. À l'aide de descripteurs elle s'attache à avoir un point de vue objectif sur le ressenti.

90

LA MATRICE FFOM ou encore SWOT

FORCES STRENGHTS

FAIBLESSES WEAKNESSES

OPPORTUNITES OPPORTUNITES

MENACES THREATS

Analyse Stratégique

TEMPS 1

91

FORCES

FAIBLESSES

OPPORTUNITES MENACES

se renforcer

mon environnement

mon CV de créateur

TEMPS 2

92

ACTIONS DE PROTECTIONMENACESACTIONS DE CAPTATIONOPPORTUNITES

ACTIONS D'ATTENUATIONFAIBLESSESACTIONS DE RENFORCEMENTFORCES

TEMPS 3

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

93

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

source : Johan Bouglet – « Stratégie d’entreprise » - ed Gualino

exemple

94

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez la Matrice F FOM de votre projet.

95

PHASE 3

PLANIFICATION / DEFINITION

96

LES CAHIERS DES CHARGES

Ce sont des documents rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir le besoin (fonctions à assurer, solutions envisagées et variantes possibles), et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire.

Le cahier des charges est un élément constitutif de la convention qui peut unir deux partenaires.Si la convention définit le cadre juridique et fina ncier du projet qui sera mené, le cahier des charges constitue le contrat technique du travail à faire . C'est le cahier des charges qui oriente la démarche de conception et qui permet de justifier, en aval, les choix techniques.

2 types :

- Le cahier des charges fonctionnel ;

- Le cahier des charges technique.

97

LES CAHIERS DES CHARGES

- Le cahier des charges fonctionnel : il exprime parfaitement le BESOIN DU CLIENT, à partir des fonctions principales et secondaires (critères – contraintes – niveaux de flexibilité - …). Il est à établir en premier lieu. C’est un outil de dialogue entre le client et le concepteur.Pour faire un cahier des charges, il faut commencer par faire une analyse fonctionnelle.

L’analyse fonctionnelle est une technique qui peut fortement aider à la réalisation du cahier des charges. Elle permet de traduire les besoins des clients sous la forme de fonctionnalités àatteindre. Quatre étapes sont à suivre pour la réaliser :. Identifier les fonctions à satisfaire et les contraintes à respecter ;. Classer les fonctions en sous-groupes ;. Caractériser les fonctions en identifiant des critères d’appréciation et en les quantifiant ;. Déterminer l’ordre d’importance des différentes fonctions.

Ensuite, il faut synthétiser les résultats de cette analyse en regroupant l’ensemble des fonctions àsatisfaire. Suite à cela, on pourra passer à la rédaction du cahier des charges fonctionnel en décrivant le projet. Il devra cerner :

. Le contexte et les enjeux ;

. Les objectifs marketing ;

. Le positionnement du futur produit ;

. Le planning prévisionnel ;

. La description fonctionnelle du produit.

98

LES CAHIERS DES CHARGES

•1. Présentation générale du problème•1.1 Projet

•1.1.1 Finalités•1.1.2 Espérance de retour sur investissement

•1.2 Contexte•1.2.1 Situation du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise•1.2.2 Études déjà effectuées•1.2.3 Études menées sur des sujets voisins•1.2.4 Suites prévues•1.2.5 Nature des prestations demandées•1.2.6 Parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats (demandeurs, utilisateurs)•1.2.7 Caractère confidentiel s'il y a lieu

•1.3 Énoncé du besoin (finalités du produit pour le futur utilisateur tel que prévu par le demandeur)•1.4 Environnement du produit recherché

•1.4.1 Listes exhaustives des éléments (personnes, équipements, matières…) et contraintes (environnement)•1.4.2 Caractéristiques pour chaque élément de l’environnement

•2. Expression fonctionnelle du besoin•2.1 Fonctions de service et de contrainte

•2.1.1 Fonctions de service principales (qui sont la raison d’être du produit)•2.1.2 Fonctions de service complémentaires (qui améliorent, facilitent ou complètent le service rendu)•2.1.3 Contraintes (limitations à la liberté du concepteur-réalisateur)

•2.2 Critères d’appréciation (en soulignant ceux qui sont déterminants pour l’évaluation des réponses)•2.3 Niveaux des critères d’appréciation et ce qui les caractérise

•2.3.1 Niveaux dont l’obtention est imposée•2.3.2 Niveaux souhaités mais révisables

•3. Cadre de réponse•3.1 Pour chaque fonction

•3.1.1 Solution proposée•3.1.2 Niveau atteint pour chaque critère d’appréciation de cette fonction et modalités de contrôle•3.1.3 Part du prix attribué à chaque fonction

•3.2 Pour l’ensemble du produit•3.2.1 Prix de la réalisation de la version de base•3.2.2 Options et variantes proposées non retenues au cahier des charges•3.2.3 Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs conséquences économiques•3.2.4 Outils d’installation, de maintenance … à prévoir•3.2.5 Décomposition en modules, sous-ensembles•3.2.6 Prévisions de fiabilité•3.2.7 Perspectives d’évolution technologique

NORME NF X50-151 Septembre 2007-

Management par la valeur -Expression Fonctionnelle du Besoin et cahier des charges fonctionnel - Exigences pour

l'expression et la validation du besoin à satisfaire dans le processus d'acquisition ou

d'obtention d'un produit

Exemple de contenu de cahier des charges fonctionnel

99

L’ORIENTATION CLIENT

PERFORMANCE

COUTS

DELAIS

Conformes aux Objectifs du Projet et au Cahier des Charges

SATISFACTIONDU CLIENT

P = la qualité technique et technologique C = la qualité financière D = la qualité temporelle

performance

délais coûts

performance

délais coûts

BESOINS DU CLIENT

LE TRIANGLE D’OR ou PCD

100100

P = la qualité technique et technologique(performance)

C = la qualité financière(maîtrise des coûts)

D = la qualité temporelle(maîtrise des délais)

performance

délais coûts

performance

délais coûts

LE TRIANGLE D’OR ou PCD

performance

délais coûts

QUALITERSE

RESPONSABILITE

L’EFFICIENCEL’EFFICACITE

101101

L’ORIENTATION CLIENT

PERFORMANCE

COUTS

DELAIS

Conformes aux Objectifs du Projet et au Cahier des Charges

SATISFACTIONDU CLIENT

BESOINS DU CLIENT

QUALITEATTENDUE

QUALITEVOULUE

QUALITEPERCUE

QUALITEREALISEE

CLIENT FOURNISSEUR

mesure de la performance

mesure de la satisfaction

102

LES CAHIERS DES CHARGES

- Le cahier des charges technique : il spécifie le PRODUIT par ses performances techniques. Ce cahier comportera les éléments techniques nécessaires à mettre en œuvre pour réaliser correctement le produit ou le service.

103

LES CAHIERS DES CHARGES

exemple simple avec les deux cahiers des charges fu sionnés

104

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez le Plan Déta illé du Cahier des Charges Fonctionnel de votre projet suite à la finalisation et à la validation de votre phase « faisabilité ».

105

PHASE 4

PLANIFICATION / ORDONNANCEMENT

106

LA QUALITE RELATIONNELLE DU MANAGER DE PROJET

PENSER PARTAGERCOMPRENDRE

et RESPECTERCOMMUNIQUER

ASSOCIER

DELEGUER

VEILLER

DES COMPETENCES

COMPETENCE = CONNAISSANCE + EXPERIENCE

DE L’IMPLICATION

DES VALEURS

RESPECT

HONNETETE

ETHIQUE

ECOUTE

BIENVEILLANCE

TRANSPARENCE

CONFIANCE

107

L’ORDONNANCEMENT

L’ ordonnancement consiste à organiser la réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises.

Outils : - Planning d’exécution des tâches et d’allocation des ressources.- Diagramme de GANTT.

Qu’est qu’une tâche ?Une tâche = entité élémentaire localisée dans le temps par une date de début et/ou de fin, dont la réalisation nécessite une durée, et qui consomme un moyen selon une certaine intensité.

Qu’est-ce qu’une ressource ?La ressource = moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation d'une tâche et disponible en quantité limitée.

PLANIFICATION

ORDONNANCEMENT

CONDUITE

EXECUTION SUIVI

SUIVI

SUIVI

SUIVI

ACTION

ACTION

ACTION

108

LES PLANNINGS DIRECTEURS

Ils répondent à une approche globale type « macro-tâches ». Ils permettent de visualiser synthétiquement la situation générale du projet. En abscisse le temps – En ordonné les tâches.

METHODE :

1. Lister les principales tâches.

2. Définir une échelle de temps.

3. Déterminer pour chaque tâche son début et sa fin. Mettre en gras l’échéance.

4. Mentionner le nom du Responsable de la Tâche (ou le Référent).

5. Définir l’enchaînement logique des tâches.

6. Définir une symbolique de lecture (icônes).

7. Partager et améliorer votre diagramme.

8. Afficher le diagramme (format figé).

109109109

Exemple de Diagramme de Gantt – source Alvi

DIAGRAMME DE GANTT

2008 2009 2010 2011 2012

PHASE TACHE DETAILS RESPONSABLE ECHEANCE AVANCT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0 OPPORTUNITES 1ERE FORMALISATION DU PROJET 100%

1ERE FEUILLE DE ROUTE 100%

ETUDE DU CONTEXTE 100%

ENQUETE AUPRES DES PARTIES PRENANTES 100%

ANALYSE CRITIQUE 100%

BENEFICES / COUTS 100%

1ERE MATRICE FFOM 100%

1 FAISABILITE MISE EN PLACE 80 %

REALISATION ETUDE MARKETING

REALISATION ETUDE TECHNIQUE

PRE-DIAGNOSTIC RSE

CALCULS ECONOMIQUES

BILAN FAISABILITE ECONOMIQUE

BUSINESS PLAN

2 DEFINITION DEFINITION FEUILLE DE ROUTE finalisée

ORDONNANCEMENT RECENSEMENT DES TACHES

REALISATION DU PLANNING

3 DEVELOPPEMENT MISE EN PLACE

FIN CAHIER DES CHARGES - TECHNIQUE

PLAN MARKETING

MOBILISATION DU PARTENARIAT

1ER SERIE SOUS-TRAITEE

SERIES AJUSTEES - IMPLANTATION

BILAN PERENNITE ECONOMIQUE

FINALISATION GAMME PRODUITS

CAHIER DES CHARGES FUTURE FABRIQUE

4 PRODUCTION

110

LES PLANNINGS

LES PLANNINGS DETAILLES

Ils répondent à une approche de type « micro-tâches ». Les éléments les plus fins de la décomposition en tâches de l’organigramme technique seront planifiés. Ils permettent de gérer l’exhaustivité des tâches qui composent le projet (en mettre en relation avec la Check List).

Exemple : le Planning PERT – US NAVY 1958(Program Evaluation and Review Technic)

cheminement du projet et notion de chemin critique

111111

QQOQCCP

Q – QUOI - quelle action ?

Q – QUI - qui se charge de l’ac tion ?

O – Où - où se déroulera l’action ?

Q – QUAND - quand aura lieu l’action ?

C – COMMENT - comment cette action sera men ée ?

C – COMBIEN - combien cela va coûter ?

P – POURQUOI - quelle est la justification d e cette action ?quelle est son importance ?

+

PRIORITES - quel niveau de priorités donné à cette action ?

112

LES ORGANIGRAMMES TECHNIQUES

L’organigramme technique (OT) est une représentation dont le contenu établit la décomposition des analytique du projet, en produits et en tâches . Il ne peut être établi qu’après avoir abouti lors de l’étape de faisabilité à une définition stabilisée du projet.

L’OT va permettre :

- de décomposer le projet en produits et sous-produits ;

- identifier les tâches de management, de qualité, d’ingénierie, de réalisation, d’essais, d’achat ;

- identifier les moyens nécessaires ;

- identifier les lots de travaux ou regroupements de tâches (work package) ;

- répartir les lots de travaux ;

- désigner les responsables des lots de travaux ;

- affecter les coûts – les délais – les moyens humains / matériels et technologiques / financiers ;

- identifier les interfaces pour bien les gérer.

2 représentations :

- l’Arbre des Produits (product tree) ou Organigramme Technique du Produit (OTP) : arborescence hiérarchique, sous forme de nomenclature, des éléments constitutifs du produit par fonction. Chaque partie du produit donne lieu à un ensemble de tâches ou de lots à mettre en œuvre par l’équipe projet ;

- la Structure de Répartition du Travail (work breakdown structure - WBS) ou l’Organigramme des Tâches (OTA) : il reprend le produit (ouvrage) et le découpe en lots de travail sous forme hiérachisée et arborescente .

113

LES ORGANIGRAMMES TECHNIQUES Exemple OTP

114

L’ORGANIGRAMME DE L’ORGANISATION (OBS)

DEFINIR COLLEGIALEMENT L’ORGANIGRAMME

AFFICHER L’ORGANIGRAMME

EXPLIQUER L’ORGANIGRAMME

115

LES ORGANIGRAMMES TECHNIQUES Exemple OTA ou WBS

116

LES ORGANIGRAMMES

ORGANIGRAMME TECHNIQUEDU PRODUIT

(OTP)

ORGANIGRAMME DES TACHES(OTA)

ORGANIGRAMME TECHNIQUE DE L’ORGANISATION

(OBS)

STRUCTURE ET ORGANISATIONDE L’EQUIPE PROJET

PLANNINGS

117

MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez l’Organigram me Technique des Produits de votre projet.

118118

La structure centralisée

La structure hiérarchisée

La structure coordonnée

La structure distribuée

La structure décentralisée

La structure distribuée surpervisée

LES STRUCTURES

Pilotage par les délaisPilotage par les coûtsPilotage par la qualité

LES PILOTAGES

L’ORGANISATION

119119

L’ORGANISATION DIRECTION + PILOTAGE = MANAGEMENT DU PROJET

LES INSTANCES DE DECISION

LE COMITE DIRECTEUR : représente la Direction Générale de l’Entreprise. C’est l’instance de décision vis-à-vis de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre.

LE COMITE DE PILOTAGE :

LE COMITE DE COORDINATION ou COMITE DE PROJET : instance de pilotage interne de la maîtrise d’œuvre.

LE COMITE DE VALIDATION : instance de la maîtrise d’ouvrage.

LES COMITES TECHNIQUES : ce sont les instances de coordination entre les équipes techniques des différents sous-projets ou entre les étapes de développement pilotées par la maîtrise d’œuvre.

…

120120

L’ORGANISATION

LES INTERVENANTS INTERNES :

LE CHEF DE PROJET LE RESPONSABLE QUALITE

L’EQUIPE PROJET LE RISK MANAGER

LE PLANIFICATEUR LE GESTIONNAIRE DU CONTRAT

L’ESTIMATEUR …

LE COUTENEUR

LES INTERVENANTS EXTERNES :

FOURNISSEUR

SOUS-TRAITANT

CO-TRAITANT (risque partagé)

CONSULTANT ET ASSISTANT A MAITRE D’OUVRAGE ET MAITRE D’ŒUVRE (EXPERTS - CATALYSEURS)

CLIENT

MAITRE D’OUVRAGE MAITRE D’OEUVRE

CONTRAT

CONSULTANTMOA MOE

DIRECTION + PILOTAGE = MANAGEMENT DU PROJET

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LES PRINCIPAUX CONTRATS

LE CONTRAT AU FORFAIT :

Le prix est fixé de façon globale, forfaitaire et invariable. Le Maître d’Œuvre s’engage à fournir la prestation au prix indiqué, quel que soit le coût réel de réalisation. Si le contrat prévoit la conception, la fabrication et la mise en service du produit (ou du service), on parlera de contrat clef en main.

LE CONTRAT REMBOURSABLE : encore appelé « coûts plus honoraires » « cost and fees »

La marge de la prestation est fixée dès le début du projet et ne dépend pas de son coût final. Suivant l’avancement du projet, et sur présentation des factures, les coûts directs, les frais généraux, et autres frais annexes sont remboursés par le client.

LE CONTRAT EN REGIE :

Le Maître d’Ouvrage règle au fil de l’eau les dépenses y compris les heures passées par le prestataire. Un plafond et un plancher peuvent être prévus.

… LES CONTRATS A RISQUES PARTAGES – LES CONTRATS EN D EPENSES CONTROLEES - …

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MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez le Planning Directeur de GANTT pour votre projet.

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LES LOGIGRAMMES

Un logigramme est un outil utilisé en Qualité qui permet de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à mener et les décisions à prendre pour atteindre un objectif défini. Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un ensemble de figures géométriques inter-reliées. Il permet de décrire complètement une activité. Il est ainsi possible de mettre en évidence les éventuels gaspillages ou non valeur ajoutée, dans une démarche d'amélioration continue. Il permet de traduire sous forme de schéma la complexité d’un processus.

L’intérêt pour l’équipe projet est de :• Développer une compréhension commune de la situation ;• Avoir une meilleure connaissance collective du procédé (plutôt qu'une personne seule) ;• Vérifier que le procédé est conforme ;• Pouvoir communiquer le procédé ;• Le standardiser.

Les étapes :• Décrire le procédé à dessiner ;• Démarrer avec un événement déclencheur ;• Noter les actions successives de façon claire et concise ;• Ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un autre graphe) ;• Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible).

Un logigramme peut être :-un organigramme (une représentation schématique) ;- un intégramme (un jeu de logique).

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LES LOGIGRAMMES

le LOSANGE décrit un évènement récurrent ou habituel ou automatique

le CARRE décrit un évènement qui intervient – une action

le LOSANGE décrit un choix à faire – une décision à prendre

le ROND décrit une connexion à un autre procédé

Source :Rémi_BACHELET -Maître_de_conférencesEcole_Centrale_de_Lillehttp://rb.ec-lille.frwww.previnfo.net

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LES LOGIGRAMMES

Présentation d’une partie des symboles normalisé par « l’American National Standards Institute (ANSI)

Source :http://non-qualite.over-blog.com

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LES LOGIGRAMMES Un exemple de logiciel gratuit en niveau 1

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DEFINITION D’UN PROCESSUS = Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. (ISO 9000). A distinguer de la PROCEDURE ou PROCESS qui est mono-activité.

PROCESSUS DE RÉALISATION Pièces Principales

Toit, parade à toutes les intempéries

Fondations sans lesquelles la maison ne peut tenir debout

PROCESSUS DE MANAGEMENT

PROCESSUS SUPPORTS

INDICATEURS DE FONCTIONNEMENT INDICATEURS DE RESULTATS

PROCESSUS & PROCEDURE Distinguer procédure / processus / système

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MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Vous établissez un Logigramm e pour un des processus de votre Projet oud’un de vos Produits (ou services).

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DIAGRAMME D’ISHIKAWA(causes – effets)

Management

Mesure

Maintenance

L’ARETE DE POISSON 5M – 6M – 8M

RESOUDRE UN PROBLEME

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DIAGRAMME D’ISHIKAWA(causes – effets) EXEMPLE

Source :« Management de Projet » Jean-Claude CORBEL – éditions d’Organisation.

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MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET -> Votre projet rencontre un pr oblème (à imaginer). Vous devez le solutionner.

Présentez le déroulement de votre méthode.

Présentez votre analyse en utilisant le diagramme d ’Ishikawa.

Diagramme d’ISHIKAWA.

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MISE EN PRATIQUEMISE EN PRATIQUE

APPLICATION PROJET ->

CONTENU DU DOSSIER PROJET (dossier répertoire informatique)

1. Couverture (titre – logo – contact - informations es sentielles - …).

2. Fiche de présentation du projet (pour communiquer à l’extérieur).

3. Mind mapping de l’élaboration de l’idée et de ses a spects (réflexions autour d’un brainstorming –transcription sous x-mind).

4. Feuille de route du projet en mind mapping. Se don ner un objectif de l’ordre de l’efficience.

5. Recensement des clients du projet.

6. Recensement des parties prenantes du projet et de leur niveau d’association au projet.

7. Organigramme par macro-tâches de l’équipe projet.

8. Organigramme par réunions de l’équipe projet.

9. Plan d’actions – phase 1 « enquête / opportunités ».

10. Plan d’actions – phase 2 « faisabilité ».

11. Diagnostic stratégique FFOM –SWOT.

12. Planning de GANTT pour le plan d’actions – phase 4 « ordonnancement ».

RECAPITULATIF 1RECAPITULATIF 1