1. BAB IPENDAHULUAN1.1 LatarBelakang Peran utama struktur organisasi dan kontrol ada dua: (1 Untuk mengkoordinir aktivitas karyawan sedemikian rupa sehinggamereka bekerja sama secara efektif untuk menerapkan suatu strategiyang meningkatkan manfaat kompetisi. (2 Memotivasi karyawan dan memberikan insentif untuk mencapaiefisiensi superior, mutu, inovasi, atau responsif terhadap pelanggan. Untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas dengan menerapkan proses pengembangan produk baru. Strategi ini menuntut para manajer untuk mengadopsi suatu struktur yang memungkinkan untuk meningkatkan koordinasi lintas fungsional, sehingga orang-orang dalam berbagai fungsi seperti industri manufaktur, dan penelitian dan pengembangan dapat mempelajari cara baru dalam bekerjasama untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas. Manufaktur, misalnya, harus beradaptasi tapat waktu dalam sistem persediaan untuk mengurangi biaya persediaan, dan1 2. R&D harus belajar bagaimana bekerja dalam bidang manufaktur untukmerancang produk-produk baru yang dapat diproduksi andal dan murah.Struktur organisasi dan bentuk kontrol cara manusia berperilaku danmenentukan bagaimana mereka akan bertindak dalam pengaturanorganisasi. Jika suatu CEO baru ingin tahu mengapa dibutuhkan waktuyang lama bagi orang untuk membuat keputusan dalam suatu perusahaan,mengapa ada kurangnya kerja sama antara bidang penjualan dan bidangmanufaktur, atau mengapa inovasi produk yang sedikit dan jarang terjadi,ia perlu melihat desain struktur organisasi dan sistem kontrol danmenganalisis bagaimana mengkoordinasikan dan memotivasi perilakukaryawan. Analisis tentang bagaimana struktur dan kontrol kerjamemungkinkan untuk mengubah mereka untuk meningkatkan koordinasidan motivasi secara baik. Desain organisasi yang baik memungkinkanorganisasi untuk meningkatkan kemampuannya untuk menciptakan nilaidan memperoleh keunggulan kompetitif.1.2 TujuanAdapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui peranstruktur organisasi, diferensiasi vertikal, diferensiasi horisontal, integrasidan mekanisme mengintegrasikan. 2 3. BAB II PEMBAHASAN2.1 Peran Struktur OrganisasiSetelah merumuskan strategi perusahaan, manajemen harus merancangstruktur organisasi prioritas berikutnya, untuk mengimplementasikanstrategi melalui struktur organisasi. Kegiatan penciptaan nilai anggotaorganisasi tidak ada artinya kecuali beberapa jenis struktur yang digunakanuntuk menentukan tugas orang-orang dan menghubungkan kegiatanberbagai orang dan fungsi. Seperti yang kita bahas dalam bab 4, masing-masing fungsi organisasi perlu mengembangkan kompetensi khas dalamkegiatan penciptaan nilai dalam rangka meningkatkan efisiensi, kualitas,inovasi, atau respon pelanggan. Dengan demikian, fungsi masing-masingmembutuhkan struktur yang dirancang untuk memungkinkanmengembangkan keterampilan dan menjadi lebih khusus dan produktif.Sebagai fungsi menjadi semakin khusus, bagaimanapun, mereka seringmulai mengejar tujuan mereka sendiri secara eksklusif dan melupakankebutuhan untuk berkomunikasi dan berkoordinasi dengan fungsi lainnya.Tujuan dari R&D, misalnya, berpusat pada inovasi dan desain produk, 3 4. sedangkan tujuan bidang manufaktur sering kali seputar peningkatanefisiensi.Peran struktur organisasi adalah untuk menyediakan kendaraan dimanamanajer dapat mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai fungsi atau divisiuntuk mengeksploitasi sepenuhnya keahlian dan kemampuan. Untukmengejar strategi kepemimpinan biaya, misalnya, perusahaan harusmerancang struktur memfasilitasi koordinasi yang erat antara kegiatanmanufaktur dan R & D untuk memastikan bahwa produk-produk inovatifdapat diproduksi secara andal dan biaya efektif. Untuk mencapaikeuntungan dari sinergi antara divisi, manajer harus merancangmekanisme yang memungkinkan divisi untuk berkomunikasi dan berbagiketerampilan dan pengetahuan mereka.Kita kaji secara rinci bagaimana para manajer sesuai dengan strategimereka untuk berbagai jenis sistem struktur dan kontrol. Tujuan kamisekarang adalah untuk mempelajari blok dasar pembentukan strukturorganisasi untuk memahami bagaimana membentuk perilaku orang, fungsi,dan divisi.2.1.1 Membangun Blok Struktur OrganisasiBlok bangunan dasar dari struktur organisasi adalah diferensiasidan integrasi. Diferensiasi adalah cara di mana perusahaanmengalokasikan orang dan sumber daya untuk tugas-tugasorganisasi dalam rangka menciptakan nilai. Umumnya, semakin 4 5. besar jumlah fungsi yang berbeda atau divisi dalam sebuahorganisasi dan lebih terampil dan mengkhususkan mereka, semakintinggi tingkat diferensiasi.Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti General Motor, denganlebih dari 300 divisi yang berbeda dan banyak penjualan yangberbeda, penelitian dan pengembangan, dan departemen desain,memiliki tingkat yang jauh lebih besar diferensiasi dari suatuperusahaan manufaktur lokal atau restoran. Dalam menentukanbagaimana membedakan organisasi untuk menciptakan nilai,manajer strategis menghadapi dua pilihan.Pertama, manajer strategis harus memilih cara untukmendistribusikan pengambilan keputusan otoritas dalam organisasiuntuk mengontrol kegiatan penciptaan nilai terbaik ini merupakanpilihan diferensiasi vertikal. Sebagai contoh, manajer perusahaanharus memutuskan berapa banyak wewenang kepada manajer padatingkat divisi atau fungsional.Kedua, manajer perusahaan harus memilih bagaimana pembagianorang dan tugas ke dalam fungsi dan divisi untuk meningkatkankemampuan mereka untuk menciptakan nilai, ini adalah pilihandiferensiasi horisontal. Harus ada penjualan yang terpisah dandepartemen pemasaran, misalnya, atau harus dua dikombinasikan?Apa cara terbaik untuk membagi tenaga penjualan untukmemaksimalkan kemampuannya untuk melayani kebutuhan5 6. pelanggan-menurut jenis pelanggan atau berdasarkan wilayah dimana pelanggan berada?Integrasi adalah sarana yang perusahaan berusaha untukmengkoordinasikan orang dan fungsi untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. Seperti hanya dicatat, ketika fungsi nilai terpisahdan berbeda penciptaan ada, mereka cenderung untuk mengejartujuan mereka sendiri dan sasaran. Sebuah organisasi harusmenciptakan struktur organisasi yang memungkinkanmengkoordinasikan fungsi dan divisi yang berbeda kegiatanmereka untuk mengejar strategi efektif. Sebuah organisasimenggunakan mekanisme integrasi, serta berbagai jenis sistemkontrol yang dibahas dalam bab berikutnya, untuk meningkatkankoordinasi dan kerjasama antara fungsi dan divisi. Dalam kasusChrysler, misalnya, untuk mempercepat inovasi dan pengembanganproduk, perusahaan membentuk tim lintas fungsional sehinggakaryawan dari berbagai fungsi bisa bekerja sama untuk bertukarinformasi dan ide. Demikian pula, menetapkan norma-normaorganisasi, nilai-nilai, dan budaya yang umum bahwa mendukunginovasi mempromosikan integrasi.6 7. Singkatnya, diferensiasi mengacu pada cara di mana sebuahperusahaan membagi dirinya menjadi bagian (fungsi dan divisi),dan integrasi mengacu pada cara di mana bagian-bagian yangkemudian digabungkan. Bersama-sama, dua proses menentukanbagaimana struktur organisasi akan beroperasi dan bagaimanasukses manajer strategis akan mampu menciptakan nilai melaluistrategi yang mereka pilih.2.1.2 Diferensiasi, Integrasi, dan Birokrasi BiayaMenerapkan struktur untuk mengkoordinasikan dan memotivasikegiatan tugas sangat mahal. Biaya operasional struktur organisasidan sistem kontrol disebut biaya birokrasi. Struktur yang lebihkompleks yaitu, semakin tinggi tingkat diferensiasi dan integrasiyang lebih tinggi adalah biaya birokrasi mengelola itu. Perusahaanlebih dibedakan, misalnya, para manajer lebih ada dalam perankhusus dan lebih banyak sumber daya manajer masing-masingmembutuhkan untuk melakukan peran tersebut secara efektif.Manajer mahal, dan manajer lebih perusahaan mempekerjakanlebih tinggi biaya birokrasi.Demikian pula, semakin terintegrasi perusahaan, semakin banyakwaktu yang dihabiskan dalam manajerial pertemuan tatap mukauntuk mengkoordinasikan kegiatan tugas. Waktu manajerial jugabiaya uang, dan dengan demikian semakin tinggi tingkat integrasi, 7 8. semakin mahal itu adalah untuk mengoperasikan struktur strukturnya. Sebuah perusahaan besar seperti IBM atau GM menghabiskanmiliaran dolar per tahun untuk mengoperasikan struktur, yaitu,untuk membayar manajer dan karyawan dan menyediakan merekadengan sumber daya kantor, komputer, peralatan, laboratorium, dansebagainya yang mereka butuhkan untuk membuat nilai.Biaya birokrasi tinggi yang terkait dengan implementasi strategidapat mengurangi keuntungan perusahaan secepat atau lebih cepatdaripada formulasi strategi yang buruk, dan dengan demikianmereka secara langsung mempengaruhi kinerja baris bawahorganisasi. Inilah sebabnya mengapa desain organisasi yang baikadalah sangat penting. Anda akan ingat dari Bab 4 bahwakeuntungan adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biayabirokrasi merupakan komponen besar dari sisi biaya daripersamaan. Dengan demikian, desain organisasi miskin (misalnya,salah satu yang memiliki terlalu banyak tingkatan dalam hirarkiatau pola buruk dipikirkan dari hubungan kerja) mengakibatkanbiaya tinggi mengurangi keuntungan. Sebaliknya, desain organisasiyang baik, yang irit pada biaya birokrasi, dapat memberikanperusahaan keunggulan biaya rendah yang meningkatkankeuntungan.Desain organisasi juga mempengaruhi sisi pendapatan daripersamaan. Jika manajer strategis memilih struktur yang tepatuntuk mengkoordinasikan kegiatan penciptaan nilai, mereka 8 9. meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai,menetapkan harga premium, dan dengan demikian meningkatkanpendapatan. Struktur baru Chrysler meningkat kemampuannyauntuk menciptakan nilai dan mengurangi biaya nya. Dengandemikian, desain yang baik mempengaruhi baik pendapatan dansisi biaya dari persamaan laba, Gambar 11.1 mengilustrasikan.Inilah sebabnya mengapa implementasi strategi adalah suatu halyang penting. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini untukmeningkatkan kinerja bottom-line melalui desain organisasi yangbaik. Akibatnya, perlu memahami prinsip-prinsip di balik desainorganisasi.Gambar 11.1 Desain Cara Organisasi Meningkatkan Profitabilitas9 10. 2.2 Diferensiasi VertikalTujuan dari diferensiasi vertikal adalah untuk menentukan hubunganpelaporan yang menghubungkan orang, tugas, dan fungsi di semua tingkatperusahaan. Pada dasarnya, ini berarti bahwa manajemen memilih jumlahyang sesuai tingkat hirarkis dan rentang kendali yang tepat untukmenerapkan strategi perusahaan yang paling efektif.Hirarki organisasi menetapkan struktur otoritas dari atas ke bawahorganisasi. Rentang kendali didefinisikan sebagai jumlah bawahan seorangmanajer mengelola secara langsung. Pilihan dasar adalah apakah untukbertujuan untuk struktur datar, dengan tingkat hirarki sedikit dan dengandemikian jangka waktu yang relatif luas kontrol, atau struktur tinggi,dengan berbagai tingkatan dan dengan demikian rentang yang relatifsempit kontrol (lihat gambar 11.2) struktur tinggi memiliki banyak hirarkistingkat relatif terhadap ukuran: Struktur datar memiliki beberapa tingkatrelatif terhadap ukuran. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwajumlah rata-rata tingkat hirarki untuk sebuah perusahaan mempekerjakan3.000 orang adalah tujuh. Dengan demikian, sebuah organisasi yangmemiliki sembilan tingkat akan disebut tinggi. Dan satu memiliki empatakan disebut datar. Dengan 4.000 karyawan dan empat tingkat hirarki. LizClaiborne, misalnya, memiliki struktur yang relatif datar. Di sisi lain,sebelum reorganisasi, Westinghouse, dengan sepuluh tingkat hirarki,memiliki struktur yang relatif tinggi. Sekarang memiliki tujuh tingkat,rata-rata untuk organisasi besar.10 11. Perusahaan memilih jumlah tingkat yang mereka butuhkan atas dasarstrategi mereka dan taks fungsional yang diperlukan untuk mencapaistrategi ini. Perusahaan teknologi tinggi, misalnya, sering mengejarstrategi diferensiasi berdasarkan pada layanan dan kualitas. Akibatnya,perusahaan-perusahaan ini biasanya memiliki struktur datar, memberikandiskresi yang luas karyawan untuk memenuhi permintaan pelanggan tanpaharus merujuk terus-menerus untuk supervisor. (Kita membahas topik inilebih lanjut dalam Bab 12). Inti dari masalah ini adalah bahwa alokasiwewenang dan tanggung jawab dalam organisasi harus sesuai dengankebutuhan perusahaan, bisnis, dan strategi tingkat fungsional.2.2.1 Permasalahan Dengan Struktur Atas Sebagai perusahaan tumbuh dan diversifikasi, jumlah tingkatan dalam hierarki kewenangan meningkat untuk memungkinkan untuk efisien memantau dan mengkoordinasikan kegiatan karyawan. Penelitian diprediksi menunjukkan bahwa jumlah tingkat hirarki relatif terhadap ukuran perusahaan yang diprediksi sebagai ukuran meningkat (lihat gambar 11.3). Perusahaan dengan sekitar 1.000 karyawan biasanya memiliki empat tingkatan dalam hirarki: CEO, wakil presiden departemen, supervisor baris pertama, dan pekerja. Mereka dengan 3.000 karyawan telah meningkatkan tingkat diferensiasi vertikal dengan meningkatkan jumlah tingkat untuk delapan. Sesuatu yang menarik11 12. terjadi pada mereka dengan lebih dari 3.000 karyawan, namun.Bahkan ketika perusahaan tumbuh hingga 10.000 karyawan ataulebih, jumlah tingkat hirarkis jarang meningkat melampauisembilan atau sepuluh. Sebagai organisasi berkembang, manajertampaknya mencoba untuk membatasi jumlah tingkat hirarkis.Manajer mencoba untuk menjaga organisasi sedatar mungkin danmengikuti apa yang dikenal sebagai prinsip rantai komandominimum, yang menyatakan bahwa organisasi harus memilihhirarki dengan jumlah minimum tingkat otoritas yang diperlukanuntuk mencapai strategi. Manajer mencoba untuk menjaga hirarkisedatar mungkin karena ketika perusahaan menjadi terlalu tinggi,terjadi masalah, membuat strategi yang lebih sulit untukmenerapkan dan meningkatkan tingkat biaya birokrasi. Beberapafaktor yang meningkatkan biaya birokrasi yang diilustrasikan padaGambar 11.4 dan dibahas dalam paragraf berikut.Permasalahan Koordinasi. Tingkat hirarki Terlalu banyakmenghambat komunikasi dan koordinasi antara karyawan danfungsi dan meningkatkan biaya birokrasi. Komunikasi antarabagian atas dan bagian bawah dari hierarki memakan waktu lebihlama sebagai rantai komando memperpanjang. Hal inimenyebabkan tidak fleksibel, dan waktu berharga yang hilangdalam membawa produk baru ke pasar atau sesuai denganperkembangan teknologi. Untuk federal mengungkapkan,komunikasi dan koordinasi sangat penting. Oleh karena itu, untuk 12 13. menghindari masalah dengan mereka, perusahaan memungkinkanmaksimal hanya lima lapisan manajemen antara karyawan danCEO engkau. Sebaliknya, Procter & berjudi memiliki hirarkitinggi, dengan hasil bahwa perusahaan membutuhkan waktu duakali lipat pesaingnya untuk memperkenalkan produk baru. Untukmeningkatkan koordinasi dan mengurangi biaya, perusahaan itupindah ke merampingkan struktur dan mengurangi jumlah kantortingkat hierarkis. Perusahaan-perusahaan lain juga telah mengambillangkah-langkah untuk meratakan struktur mereka dalam rangkamempercepat komunikasi dan pengambilan keputusan.Distorsi Informasi. Yang lebih sulit dipisahkan hanya sebagaipenting adalah masalah perubahan informasi yang terjadi ketikahirarki otoritas memperpanjang. Tenggelam hirarki, manajer padatingkat yang berbeda sebagai contoh, berkenaan dengan divisi ataumanajer perusahaan mungkin salah menafsir informasi, salah satupalung pengacauan fakta pesan kebetulan atau dengan sengajauntuk menyenangkan sesuai minat mereka sendiri. Didalam salahsatu kasus, informasi dari puncak tidak mungkin menjangkautujuannya tetap utuh. Sebagai Contoh, suatu permintaan untukmembagi bersama pengetahuan berkenaan dengan divisi untukmencapai keuntungan dari sinergi mungkin dilewatkan ataudiabaikan oleh manajer berkenaan dengan divisi yang merasasebagai ancaman kepada otonomi mereka dan menggerakkan.Sikap ini antar manajer adalah salah satu dari permasalahan yang 13 14. memimpin Lee Iacocca untuk menyusun kembali Chryslersedemikian sehingga cost-cutting mengukur bisa dikoordinir keseberang divisi.Informasi yang diberikan yang menaik dalam hirarki mungkin jugadilebih-lebihkan. Bawaha Subordinat mungkin memancarkankepada atasan mereka hanya informasi yang meningkatkankedudukan mereka sendiri dalam organisasi. Semakin besar jumlahdari tingkatan yang hirarkis, semakin bawahan subordinat lingkupharus mengubah fakta, sedemikian sehingga bureaucreatic biaya-biaya meningkatkan jika manajer start untuk bersaing satu samalain. Kapan mereka adalah bebas dari pengawasan perusahaan yangdekat, mereka mungkin menimbun informasi untukmempromosikan minat mereka sendiri atas biaya itu milikorganisasi ini juga mengurangi koordinasi.Permasalahan Motivasi. Ketika jumlah tingkatan dalam hirarkimeningkatkan, jumlah otoritas manajer dirasuki pada masing-masing tingkatan hirarkis jatuh. Dalam mempertimbangkanlahsituasi dua dengan identik sized organisasi, salah satu yang manamempunyai tiga tingkatan dalam hirarkinya dan lainnya tujuh.Manajer dalam struktur flat/kempes sudah jauh lebih otoritas, danotoritas lebih besar meningkatkan motivasi mereka untukmelaksanakan secara efektif dan mengira tanggung jawab capaianorganisasi itu. Di Samping, kapan threre lebih sedikit manajer,capaian mereka jadilah lebih kelihatan dan, oleh karena itu, mereka14 15. dapat harapkan penghargaan lebih besar manakala bisnismengerjakan dengan baik.Sebagai Pembanding, kemampuan manajer didalam suatu strukturjangkung untuk berlatih otoritas terbatas, dan keputusan merekasecara konstan diteliti oleh atasan mereka. Sebagai Hasilnya,manajer tujukan untuk menghindari kewajiban dan berkeberatanuntuk mengambil resiko yang adalah sering perlu manakala strategibaru dikejar. Peningkatan ini biaya-biaya birokratis dalammemanage organisasi sebab lebih saat manajerial dibelanjakanmengkoordinir aktivitas tugas. Demikian Kemudian, menyangkutbentuk struktur organisasi betul-betul mempengaruhi motivasiorang didalam itu dan cara yang ditempuh oleh strategi diterapkan.Terlalu Banyak Manajer Pertengahan. kelemahan dari strukturjangkung yang lain adalah bahwa mempunyai banyak tingkatanhirarkis menyiratkan mempunyai banyak manajer pertengahan, danmanajer memanfaatkan mahal. Seperti dicatat gaji lebih awal,managerial, manfaat, pegawai, dan sekretaris adalah suatu biayasangat besar untuk suatu organisasi. Jika rata-rata biaya-biayamanajer pertengahan suatu perusahaan suatu total $ 200,000 suatutahun, kemudian memanfaatkan 100 biaya-biaya manajer surplus $20 juta suatu tahun. Kebanyakan U.S yang besar perusahaan sudahmengenali fakta ini, dan dalam 1990s perusahaan seperti IBM, GM,Compaq, dan Procter& Berjudilah sudah gerak ke hirarki downizemereka, mengakhiri beribu-ribu manajer. Kapan perusahaan ini15 16. menjadikan milyar (Am.) dolar didalam laba, mereka mempunyaiperangsang sedikit/kecil ke contol banyaknya tingkatan dalamhirarki dan banyaknya manajer. Sekali ketika mereka tumbuh sadarakan biaya dari manajer ini, bagaimanapun, perusahaan tanpaampun membersihkan hirarki, mengurangi banyaknya tingkatandan tentang manajer dalam rangka menurunkan cocts birokratis danmengembalikan;memugar profitabilitas.Untuk menawarkan kapan perusahaan tumbuh dan berhasil, merekasering mengadakan personil dan menciptakan posisi baru tanpabanyak hormat untuk efek tindakan ini pada hirarki yangorganisatoris itu. Kemudian, kapan manajer meninjau ulangstruktur itu, yang sungguh umum untuk melihat banyaknyatingkatan yang dikurangi oleh karena edvantages baru saja dibahas.Deregulasi, juga, membisikkanlah suatu pengurangan didalampersonil dan tingkatan. Didalam suatu lingkungan yang ditata-ulang, perusahaan harus bereaksi terhadap kompetisi yangditingkatkan. Setelah deregulasi, AT&T dan "Bel Bayi" perusahaantelepon, seperti halnya kebanyakan perusahaan penerbangan,mengurangi biaya-biaya dan mengefektifkan struktur merekasedemikian sehingga mereka bisa menjawab dengan cepat keancaman dan peluang yang disempurnakan oleh kompetis yangditingkatkan.Didalam penjumlahan, banyak permasalahan bangun manakalaperusahaan yang yang dijadikan terlalu jangkung dan rantai16 17. perintah menjadi terlalu panjang. Manajer strategis tujukan untukkehilangan kendali diatas hirarki, yang mana berarti bahwa merekakehilangan kendali diatas strategi mereka. Bencana seringmengikuti sebab suatu pengurangan struktur organisasi yangjangkung, dibanding mempromosikan, koordinasi dan motivasiantara fungsi dan karyawan dan, sebagai hasilnya, biaya-biayabirokratis memperluas. satu arah Untuk memperdaya permasalahanseperti itu , sedikitnya secara parsial, dan untuk mengurangi biaya-biaya birokratis adalah ke decentalize authority-that adalah, otoritasrompi dalam tingkat yang lebih rendah hirarki seperti halnya ada dipuncak. Sebab ini adalah salah satu dari keputusan implementasipaling utama suatu perusahaan dapat membuat, kitamendiskusikannya berikutnya secara lebih detil.2.2.2 Sentralisasi atau DesentralisasiOtoritas dipusatkan manakala manajer di tingkatan bagian atashirarki organisatoris mempertahankan otoritas untuk membuatkeputusan yang paling utama itu. Kapan otoritas didesentralisasi,didelegasikan ke divisi, fungsi, dan pekerja dan manajer padatingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Denganmendelegasikan otoritas didalam pertunjukan ini, manajer dapatmenghemat pada biaya-biaya birokratis dan menghindari masalahkoordinasi dan komunikasi sebab informasi tidaklah harus secara17 18. konstan dikirim kepada puncak organisasi untuk keputusan yangakan dilakukan. Ada tiga keuntungan ke desentralisasi ialah:a Kapan manajer strategis mendelegasikan tanggung jawabpengambilan keputusan operasional ke pertengahan dan first-level manajer, mereka mengurangi informasi memberi muatanberlebih, memungkinkan manajer strategis untukmembelanjakan lebih waktu pada pengambilan keputusan yangstrategis. Sebagai Konsekwensi, mereka dapat membuatkeputusan yang lebih efektif.b Kapan manajer dalam lapisan paling bawah menyangkutorganisasi yang dijadikan bertanggung jawab untukmengadaptasikan organisasi untuk menyenangkan sesuaikondisi-kondisi lokal, tanggung-jawab dan motivasi merekameningkatkan. Hasil adalah desentralisasi itu mempromosikanstabilitas organisasi dan mengurangi biaya-biaya birokratissebab manajer tingkat yang lebih rendah diberi hak untukmembuat on-the-spot keputusan. Sebab AT&T telahmempertunjukkan, ini bisa merupakan suatu keuntunganmahabesar untuk strategi bisnis. AT&T mempunyai strukturyang jangkung, tetapi itu sungguh diketahui untuk jumlahotoritas mendelegasikan ke karyawan tingkat yang lebihrendah. Personil operasional dapat menjawab dengan cepat kekebutuhan pelanggan dan demikian memastikan jasa layanan18 19. yang superior, yang mana suatu sumber utama. ManfaatKompetisi AT&Ts.c Keuntungan desentralisasi ini ketika karyawan tingkat yanglebih rendah diberi hak untuk membuat keputusan yangpenting, lebih sedikit manajer diperlukan untuk mengaturaktivitas mereka dan menceritakan kepada mereka harusberbuat apa. Lebih sedikit manajer berarti biaya-biaya yangbirokratis yang lebih rendah.Jika desentralisasi menjadi sangat efektif, kenapa tidak semuaperusahaan mendesentralisasi pengambilan keputusan danmenghindari permasalahan dari hirarki yang jangkung? Jawabanadalah pemusatan itu mempunyai keuntungannya. Pengambilankeputusan yang dipusatkan mengijinkan koordinasi lebih mudahmenyangkut aktivitas organisatoris persue yang diperlukan untuksuatu strategi perusahaan. Jika manajer pada semua tingkat dapatmembuat keputusan mereka sendiri, perencanaan menyeluruhmenjadi sangat sulit, dan perusahaan mungkin kehilangan cintroldari pengambilan keputusannya. Centalisasi juga berarti keputusanitu sesuai dengan sasaran hasil organisasi yang luas. Kapan operasicabangnya sedang tak dapat dikendalikan. 19 20. 2.3 Differensiasi HorisontalSedangkan perbedaan vertikal berhubungan dengan divisi otoritas,perbedaan horisontal memusat pada divisi dan pengelompokan tugas untukmenemui sasaran hasil menyangkut bisnis itu. Sebab, untuk suatu derajattingkat yang besar, suatu tugas organisasi adalah suatu fungsi daristrateginya, pandangan dominan adalah perusahaan itu memilih suatuformat dari struktur atau perbedaan horisontal untuk bertemu strategi yangorganisatoris mereka. Barangkali orang pertama untuk menunjuk isu inisecara formal adalah Harvard sejarawan bisnis Alfred D Tukang Rempah.Setelah mempelajari masalah organisatoris berpengalaman didalam U.Skorporasi besar seperti Du Pont dan General Motor sebagai merekatumbuh dan yang dianeka ragamkan pada awal dekade untuk abad ini,Tukang rempah mencapai dua conclutions:1 Bahwa pada prinsipnya struktur organ mengikuti strategi pertumbuhandari suatu perusahaan, atau, dengan kata lain, variasi, dan cakupantugas itu memilih ke persue.2 Perubahan struktur U.S perusahaan itu sebagai strategi merekaberubah di dalam suatu cara dapat diramalkan dari waktu ke waktu.2.3.1 Struktur yang Sederhana Struktur sederhana secara normal digunakan oleh yang kecil, enterpreneurial perusahaan yang memproduksi orang atau beberapa20 21. produk terkait untuk suatu segmen pasar yang spesifik. Seringdidalam situasi ini, seseorang, enterpreuneur, menerimalahkebanyakan dari tugas managerial itu. Tidak ada pengaturan formalmengenai organisasi ada, dan perbedaan horisontal adalah rendahsebab karyawan melaksanakan berbagai tugas-tugas.2.3.2 Struktur yang FungsionalSebab perusahaan tumbuh, dua hal-hal terjadi. Pertama, cakupantugas yang harus dilakukan memperluas. Ke Dua, tak seorangpunorang dapat dengan sukses melaksanakan lebih dari satu tugasorganisatoris tanpa menjadi beban terlalu berat. StrukturFungsional menggolongkan orang atas dasar pengalaman dankeahlian yang umum mereka atau sebab mereka menggunakansumber daya yang sama itu.2.3.3 Keuntungan dari Struktur FungsionalStruktur fungsional mempunyai beberapa keuntungan. Pertama,jika orang yang melaksanakan tugas serupa dikelompokkanbersama-sama, mereka dapat mempelajari dari orang yang lain danbetter-more yang dijadikan khusus dan productive-at apa yangmereka melakukan. 21 22. Kedua, mereka dapat memonitor satu sama lain untuk meyakinkanbahwa semua sedang melakukan tugas mereka secara efektif dantidak melalaikan tanggung-jawab mereka. Sebagai Hasilnya, prosespekerjaan menjadi lebih efisien, mengurangi terus meningkat danbiaya pabrikasi fleksibilitas yang operasional.Ketiga keuntungan penting dari struktur fungsional adalah bahwamereka memberi manajer kendali lebih besar dari aktivitas yangorganisatoris. Seperti yang telah mencatat banyak berbagaikesulitan bangun manakala banyaknya tingkatan dalam hirarkimeningkat. Jika orang dikelompokkan ke dalam fungsi yangberbeda, bagaimanapun, masing-masing dengan manajer merekasendiri, kemudian beberapa hirarki berbeda diciptakan, danperusahaan dapat menghindari menjadi terlalu jangkung. Akan adasatu hirarki didalam pabrikasi, sebagai contoh, dan yang laindidalam akuntansi dan membiayai. Memanage bisnis adalahbanyak lebih mudah manakala kelompok berbeda mengkhususkandidalam taska yang organisatoris berbeda dan diatur secaraterpisah.2.3.4 Kerugian dari Struktur FungsionalDidalam mengadopsi suatu struktur yang fungsional, suatuperusahaan meningkatkan tingkatannya dari perbedaan horisontaluntuk menangani tugas yang lebih rumit. Struktur mengijinkannyauntuk menyimpan kendali dari aktivitasnya itu tumbuh. Struktur ini22 23. melayani perusahaan yang baik sampai bintangnya untuk tumbuhdan menganeka ragamkan. Jika perusahaan menjadi secarageografis berbeda dan mulai yang beroperasi dalam banyakpenempatan atau jika start yang memproduksi suatu cakupan luasproduk, permasalahan koordinasi dan kendali bangun yang lebihrendah itu suatu kemampuan perusahaan untuk mengkoordiniraktivitasnya dan meningkatkan biaya-biaya yang birokratis.Masalah komunikas. Hierarki fungsional terpisah berevolusi,fungsi tumbuh lebih jauh dari satu sama lain. Akibatnya, menjadisemakin sulit untuk berkomunikasi di seluruh fungsi danmengkoordinasikan kegiatan mereka. Ini masalah komunikasiberasal dari orientasi fungsional terhadap masalah dan isu-isufacting organisasi. Fungsi yang berbeda memiliki waktu yangberbeda atau orientasi tujuan. Beberapa, seperti manu fakturmelihat hal-hal dalam jangka waktu yang singkat danberkonsentrasi pada pencapaian tujuan jangka pendek sepertimengurangi biaya produksi. Seperti penelitian dan pengembangan,melihat hal-hal dari sudut pandang jangka panjang pandang, dantujuan mereka yaitu, inovasi dan pengembangan produk mungkinmemiliki horison waktu beberapa tahun.Faktor-faktor ini dapat menyebabkan fungsi masing-masing untukmengembangkan pandangan yang berbeda dari isu-isu strategis 23 24. yang dihadapi perusahaan. Manufaktur, misalnya, dapat melihat isustrategis sebagai kebutuhan untuk mengurangi biaya, penjualanmungkin melihatnya sebagai kebutuhan untuk meningkatkanresponsivenes pelanggan, dan penelitian dan pengembangan dapatmelihatnya sebagai kebutuhan untuk menciptakan produk baru.Dalam kasus tersebut, fungsi mengalami kesulitan berkomunikasidan berkoordinasi dengan salah satu kenaikan biaya lainnya danburcaucratic.Pengukuran Masalah. Sebagai jumlah yang berproliferasi produk,perusahaan mungkin merasa sulit untuk mengukur kontribusi suatuproduk atau kelompok produk terhadap profitabilitas secarakeseluruhan.Akibatnya perusahaan dapat berubah beberapa produkmenguntungkan tanpa menyadarinya dan juga membuat keputusanalokasi sumber daya miskin tentang. Ini berarti bahwa sistempengukuran perusahaan tidak enaugh kompleks untuk melayanikebutuhannya. Ledakan pertumbuhan Dell Computer, misalnya,menyebabkan ia kehilangan kontrol dari sistem manajemenpersediaan karena itu tidak bisa secara akurat proyek penawarandan permintaan untuk komponen yang masuk ke komputer pribadi.Masalah dengan srtucture organisasinya telah melanda Dell,mengurangi evisiensi dan kualitas. Sebagai seorang manajerberkomentar, merancang setruktur untuk mengimbangi24 25. pertumbuhan sudah seperti membangun sebuah mobil kinerjatinggi sementara terjadi di sekitar trek balap.Lokasi Masalah. Faktor lokasi juga dapat menghambat koordinasidan kontrol. Jika sebuah perusahaan memproduksi atau menjual dibanyak wilayah regional yang berbeda, maka sistem terpusat controdisediakan oleh struktur fungsional tidak lagi sesuai karena manajerdi berbagai daerah harus cukup fleksibel untuk menanggapikebutuhan daerah. Dengan demikian, struktur fungsional tidakcukup rumit untuk menangani keragaman daerah.Masalah Strategis. Kadang-kadang efek gabungan dari semuafaktor ini adalah bahwa jangka panjang pertimbangan strategisdiabaikan karena manajemen sibuk dengan pemecahan masalahkomunikasi dan koordinasi. Akibatnya, perusahaan dapatkehilangan arah dan gagal untuk mengambil keuntungan daripeluang baru sementara biaya birokrasi meningkat.Eksperiencing masalah ini adalah tanda bahwa perusahaan tidakmemiliki tingkat yang tepat dari diferensiasi untuk mencapaitujuannya. Sebuah perusahaan harus mengubah campur diferensiasivertikal dan horisontal jika untuk melakukan tugas-tugas organisasisecara efektif yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif.Pada dasarnya masalah ini menunjukkan bahwa perusahaan telahmelampaui strukturnya. Perlu untuk berinvestasi lebih banyaksumber daya dalam mengembangkan struktur yang lebih kompleks, 25 26. yang dapat memenuhi kebutuhan dari strategi kompetitif. Sekalilagi, ini mahal, tapi selama nilai perusahaan dapat membuat lebihbesar daripada biaya birokrasi opperating struktur, masuk akaluntuk mengadopsi struktur yang lebih kompleks. Banyakperusahaan memilih struktur multidivisional.2.3.5 Struktur MultidivisionalStruktur multidivisional memiliki dua inovasi utama atas strukturfungsional, inovasi yang memungkinkan perusahaan tumbuh dandiversifikasi belum mengatasi masalah yang berasal dari hilangnyakontrol. Pertama, masing-masing lini produk yang berbeda atauunit bisnis ditempatkan dalam sendiri satuannya mandiri ataudivisi, dengan semua fungsi pendukung. Sebagai contoh, PepsiComemiliki tiga divisi utama-minuman ringan, makanan ringan, danrestoran-dan masing-masing memiliki fungsi sendiri adalah, sepertipemasaran dan penelitian dan pengembangan. Hasilnya adalahtingkat yang lebih tinggi diferensiasi horisontal.Kedua, kantor staf beadquarters perusahaan dibuat untuk memantaukegiatan divisi dan melakukan kontrol keuangan atas masing-masing divisi. Staf ini berisi manajer perusahaan yang mengawasikegiatan manajer divisi dan fungsional, dan itu merupakan tingkattambahan dalam hirarki organisasi. Oleh karena itu, ada tingkat26 27. tinggi diferensiasi vertikal dalam struktur multidivisional daripadadi struktur fungsional.Walaupun perusahaan ini dengan mudah mungkin memiliki divisioperasi tujuh puluh, hanya tiga - minyak, farmasi, dan divisi plastik- diwakili di sini. Sebagai unit bisnis mandiri, setiap divisi memilikirangkaian lengkap layanan dukungan. Sebagai contoh, masing-masing memiliki mandiri akuntansi, penjualan dan departemenpersonalia. Fungsi masing-masing divisi sebagai pusat laba,sehingga lebih mudah untuk staf kantor pusat perusahaan untukmemantau dan mengevaluasi kegiatan masing-masing divisi.Biaya birokrasi dari operasi struktur multidivisional yang sangattinggi dibandingkan dengan struktur fungsional. Ukuran stafcoorporate merupakan biaya besar, dan perusahaan seperti GM danIBM memiliki ribuan manajer staf perusahaan mereka bahkansetelah perampingan besar-besaran mereka. Demikian pula,penggunaan divisi produk, masing-masing dengan fungsi sendirispesialis dukungan seperti penelitian dan pengembangan danpemasaran, merupakan biaya besar. Namun, sekali lagi, jika biayabirokrasi yang lebih tinggi diimbangi oleh tingkat yang lebih tinggidari penciptaan nilai, masuk akal untuk pindah ke struktur yanglebih kompleks.27 28. Dalam struktur multidivisional, hari ke hari operasi dari divisiadalah tanggung jawab manajemen divisi, yaitu divisi manajementelah beroperasi jawab. Staf kantor pusat perusahaan,bagaimanapun, yang meliputi anggota dewan direksi serta eksekutifpuncak, yang bertanggung jawab atas praktik lebih sering rencanajangka panjang dan memberikan bimbingan untuk proyek-proyekantardivisional. Staf ini memiliki tanggung jawab stategi. Sepertikombinasi mandiri dengan divisi manajemen perusahaan terpusatmerupakan tingkat yang lebih tinggi dari diferensiasi baik vertikaldan horisontal, seperti disebutkan sebelumnya. Kedua inovasimemberikan kontrol ekstra yang diperlukan untukmengkoordinasikan grownth dan diversifikasi.2.3.6 Keuntungan dari struktur multidivisional.Bila dikelola secara efektif baik pada perusahaan dan tingkat divisi,struktur multidivisional menawarkan beberapa keunggulan.Bersama-sama, mereka dapat meningkatkan profitabilitasperusahaan ke puncak baru karena mereka memungkinkanorganisasi untuk mengoperasikan jenis lebih kompleks dari strategitingkat korporasi.Pengendalian Keuangan Perusahaan ditingkatkan Profitabilitasdivisi bisnis yang berbeda terlihat jelas dalam struktur 28 29. multidivisional. Karena masing-masing divisi adalah profit centersendiri, kontrol keuangan dapat diterapkan untuk setiap bisnis atasdasar kriteria keuntungan. Biasanya, kontrol ini meliputi targetestabilishing, pemantauan kinerja secara teratur, dan selektifintervensi ketika masalah timbul. Kantor pusat perusahaan ini jugadalam posisi yang lebih baik untuk aliocate sumber daya keuanganperusahaan antar divisi bersaing. Visibilitas performanc divisiberarti bahwa kantor pusat perusahaan dapat mengidentifikasidivisi di mana investasi akan menghasilkan dana jangka panjangterbesar kembali.Dalam arti, kantor perusahaan berada dalam posisi untuk bertindaksebagai investor atau bankir di pasar modal internal, penyalurandana untuk hasil tinggi menggunakan.Peningkatan Pengendalian Strategis. Struktur multidivisionalmembebaskan staf perusahaan dari tanggung jawab operasi. Stafdemikian keuntungan waktu untuk merenungkan isu-isu strategisyang lebih luas dan untuk mengembangkan respon terhadapperubahan lingkungan. Struktur multidivisional jugamemungkinkan kantor pusat perusahaan untuk mendapatkaninformasi yang tepat untuk melakukan fungsi palnning strategis.Misalnya, memisahkan usaha perorangan merupakan prasyaratyang diperlukan untuk perencanaan portofolio. 29 30. Memperkuat Efisiensi Internal. Dalam struktur fungsional, salingketergantungan dpartement fungsional berarti bahwa kinerjaindividu masing-masing fungsi di dalam perusahaan tidak dapatdiukur dengan kriteria obyektif. Misalnya, profitabilitas fungsikeuangan, fungsi pemasaran, atau fungsi manufaktur tidak dapatdinilai secara terpisah, karena mereka hanya bagian darikeseluruhan. Hal ini sering berarti bahwa dalam struktur fungsionalderajat cukup kendur organisasi, yaitu sumber daya fungsionalyang digunakan tidak produktif bisa tidak terdeteksi. Misalnya,kepala fungsi keuangan mungkin mempekerjakan staf lebih besardari yang dibutuhkan untuk effeciency untuk mengurangi tekanankerja dalam departemen dan membawa status manajer yang lebihtinggi.2.3.7 Kekurangan dari struktur multidivisionalKarena struktur multidivisional hasa sejumlah keuntungan yangkuat, itu sebabnya, tidak diragukan lagi, tampaknya menjadi pilihanyang lebih disukai perusahaan diversifikasi yang paling besar saatini. Memang, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan besar yang mengadopsi struktur ini mengungguliorang-orang yang mempertahankan struktur funcional. Sebuahstruktur multidivisional memiliki kelemahan juga, namun.Manajemen yang baik dapat menghilangkan beberapa dari mereka,tapi yang melekat di dalam cara struktur beroperasi dan 30 31. membutuhkan perhatian manajerial konstan. Kerugian ini akandibahas selanjutnya.Membangun Hubungan Otoritas Divisi-Perusahaan. Hubunganwewenang antara kantor pusat perusahaan dan divisi harus benarditetapkan. Struktur multidivisional memperkenalkan tingkat barudalam tingkat hirarki-the coporate. Masalahnya terletak dalammenentukan berapa banyak wewenang dan kontrol untukmenetapkan ke divisi operasi dan berapa banyak wewenang untukmempertahankan di kantor pusat perusahaan. Masalah ini pertamakali dicatat oleh Alfred Sloan, pendiri General Motors. Diamemperkenalkan struktur multidivisional di General Motors, yangmenjadi perusahaan pertama yang mengadopsi itu, danmenciptakan General Motors familiar lima mobil divisi, Chevrolet,Pontiac, Oldsmobile, Buick dan Cadillac.Apa Sloan menemukan namun bahwa ketika markasmempertahankan kekuasaan terlalu banyak dan kewenangan divisioperasi tidak memiliki otonomi yang cukup untuk mengembangkanstrategi bisnis yang paling mungkin memenuhi kebutuhan divisi. Disisi lain, ketika kekuasaan terlalu banyak dilimpahkan ke divisi,mereka mengejar tujuan divisi, dengan sedikit memperhatikankebutuhan dari perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya,misalnya, tidak semua dari potensi keuntungan dari sinergi dibahassebelumnya dapat dicapai.31 32. Dengan demikian, isu sentral dalam mengelola strukturmultidivisional adalah berapa banyak otoritas harus terpusat dikantor pusat perusahaan dan berapa banyak harusdidesentralisasikan ke divisi. Masalah ini harus diputuskan olehmasing-masing perusahaan mengacu pada sifat bisnis dankorporasi-tingkat strategi. Tidak ada jawaban yang mudah, dan dariwaktu ke waktu, karena perubahan lingkungan atau perusahaanmengubah strateginya, keseimbangan antara kontrol perusahaandan divisi juga akan berubah.Dalam hal Ini menyoroti perubahan yang Amoco, salah satuperusahaan terbesar di AS minyak, telah dibuat untuk strukturdivisi nya.Distorsi Informasi. Jika kantor pusat perusahaan menempatkanterlalu banyak penekanan pada laba atas investasi divisi - divisimisalnya, dengan menetapkan sangat ligh dan ketat return-on-investasi target-divisi manajer dapat memilih untuk mendistorsiinformasi yang mereka suplai manajemen puncak dan melukiskangambaran kemerahan masa kini Situasi dengan mengorbankankeuntungan di masa depan.Artinya, divisi dapat memaksimalkan keuntungan jangka pendek,mungkin dengan memotong pengembangan produk atau investasibaru atau pengeluaran pemasaran. Ini mungkin biaya perusahaanmahal di masa depan. Masalahnya berasal dari kontrol keuangan32 33. terlalu ketat. General Motors telah menderita masalah ini dalambeberapa tahun terakhir, sebagai perormance menurun telahmendorong manajer divisi untuk mencoba untuk membuat divisimereka terlihat baik untuk kantor pusat perusahaan. Mengelolaantarmuka divisi perusahaan memerlukan mengatasi masalah listrikyang halus.Persaingan Sumber Daya. Masalah ketiga mengelola strukturmultidivisional adalah bahwa divisi sendiri mungkin bersainguntuk sumber daya, dan persaingan ini mencegah keuntungansinergi dari muncul. Sebagai contoh, jumlah uang bahwa personilperusahaan memiliki ke mendistribusikan ke divisi adalah tetap.Umumnya, divisi yang dapat menunjukkan pengembalian tertinggiatas investasi akan mendapatkan bagian terbesar dari uang. Karenabagian besar memperkuat mereka dalam periode waktu berikutnya,divisi yang kuat tumbuh lebih kuat. Akibatnya, divisi aktif dapatbersaing untuk sumber daya dan, dengan demikian, mengurangikoordinasi antardivisional.Penentuan Harga Transfer. Kompetisi Divisi juga dapatmenyebabkan pertempuran di atas transfer pricing. Salah satumasalah dengan integrasi vertikal atau diversifikasi terkaitmenetapkan harga transfer antar divisi. Rivalitas antar divisimeningkatkan masalah pengaturan harga yang wajar. Setiap divisimemasok mencoba untuk menetapkan harga tertinggi untuk outputuntuk memaksimalkan pengembalian atas investasi sendiri.33 34. Kompetisi tersebut benar-benar dapat merusak budaya perusahaandan membuat perusahaan medan pertempuran. Banyak perusahaanmemiliki sejarah persaingan antar divisi. Beberapa tentu saja dapatmendorong kompetisi, jika manajer percaya bahwa hal itumengarah pada kinerja maksimum.Penelitian Dan Pengembangan Fokus Jangka Pendek. Jikatarget ROI sangat tinggi yang ditetapkan oleh kantor pusatperusahaan, ada bahaya bahwa divisi akan mengurangi pengeluaranpenelitian dan pengembangan untuk meningkatkan kinerjakeuangan dari divisi. Meskipun ini mengembang kinerja divisidalam jangka pendek, mengurangi kemampuan divisi untukmengembangkan produk baru dan mengarah ke penurunan alirankeuntungan jangka panjang.Oleh karena itu, personel kantor pusat perusahaan harus hati-hatimengendalikan interaksi mereka dengan divisi untuk memastikanbahwa baik tujuan jangka pendek dan jangka panjang dari bisnissedang dicapai.Birokrasi Biaya sebagai catatan sebelumnya, karena setiap divisimemiliki fungsi sendiri khusus, seperti keuangan atau penelitiandan pengembangan, struktur multidivisional mahal untukmenjalankan dan mengelola. Penelitian dan pengembangan sangatmahal dan sehingga beberapa perusahaan memusatkan fungsi34 35. tersebut pada tingkat korporasi untuk melayani semua divisi.Duplikasi layanan spesialis tidak masalah jika keuntungan darimemiliki fungsi khusus terpisah lebih besar daripada biaya. Sekalilagi, manajer strategis harus memutuskan apakah duplikasifinansial dibenarkan. Kegiatan sering terpusat pada saat krisis atauresesi, khususnya jasa konsultasi dan fungsi perencanaan, divisi,namun dipertahankan sebagai pusat keuntungan.Keuntungan dari struktur divisi harus seimbang terhadapkelemahan mereka, tetapi karena kita sudah mencatat, kerugiandapat dikelola oleh tim manajemen yang jeli profesional yangmenyadari masalah yang terlibat. Struktur multidivisional adalahhari yang dominan, yang jelas menunjukkan manfaatnya sebagaisarana pengelolaan perusahaan multibisnis.2.3.8 Struktur MatriksSebuah struktur matriks berbeda dari struktur dibahas sejauh itudidasarkan pada dua bentuk diferensiasi horisontal daripada satu,seperti dalam struktur fungsional. Dalam desain matriks, kegiatanpada sumbu vertikal dikelompokkan berdasarkan fungsional,sehingga ada diferensiasi akrab tugas ke dalam fungsi sepertiteknik, penjualan dan pemasaran, penelitian dan pengembanganang. Selain itu, ditumpangkan pada pola vertikal adalah polahorizontal berdasarkan diferensiasi dengan produk atau proyek.35 36. Hasilnya adalah jaringan yang kompleks dari hubungan pelaporanantara proyek-proyek dan fungsi.Struktur ini juga majikan jenis biasa diferensiasi vertikal. Meskipunstruktur matriks yang datar, dengan tingkat hirarki sedikit,karyawan di dalam matriks memiliki dua bos: bos fungsional, yangmerupakan kepala dari suatu fungsi, dan bos proyek, yangbertanggung jawab untuk mengelola proyek-proyek individu.Struktur Matrix tidak tinju dikembangkan oleh perusahaan sepertiAircraft TRW dan Hughes yang ada di teknologi tinggi Indusrtriesseperti aerospace dan elektronik. Perusahaan-perusahaan yangmengembangkan produk baru dalam radikal pasti, dan kompetisi.Semua membutuhkan struktur yang dapat menanggapi kebutuhanini, tetapi struktur fungsional terlalu kaku untuk memungkinkanperan kompleks dan interaksi tugas yang diperlukan untukmemenuhi persyaratan produk baru pembangunan. Selain itu,karyawan yang di perusahaan-perusahaan cenderung sangatberkualitas dan profesional dan melakukan yang terbaik dalamotonom, kondisi kerja yang fleksibel.Struktur ini membutuhkan minimal kontrol hirarkis langsung olehsupervisor. Anggota tim contol perilaku mereka sendiri, danpartisipasi dalam tim proyek memungkinkan mereka untukmemantau tim lain dan belajar dari satu sama lain. Selanjutnya,sebagai proyek berjalan melalui fase yang berbeda, spesialis yang36 37. berbeda dari berbagai fungsi yang diperlukan. Jadi, pada tahappertama layanan spesialis penelitian dan pengembangan dapatdisebut untuk, dan kemudian pada tahap berikutnya insinyur danspesialis pemasaran mungkin diperlukan untuk membuat biaya danproyeksi pemasaran. Sebagai permintaan untuk jenis perubahanspesialis, tim lain dapat dipindahkan ke proyek lain yangmemerlukan sevices mereka. Dengan demikian, struktur matriksdapat memaksimalkan penggunaan keterampilan pegawai sebagaiproyek yang ada yang baru muncul menjadi ada.Ada kelemahan pada struktur matriks:1Biaya birokrasi operasi struktur ini sangat tinggi dibandingkan dengan operasi struktur fungsional. Karena karyawan cenderung sangat terampil, baik gaji dan pengeluaran tinggi.2Gerakan konstan karyawan di seluruh matriks berarti bahwa waktu dan uang yang dihabiskan membangun hubungan tim baru dan mendapatkan proyek dari tanah.3Peran karyawan dua bos, seperti halnya menyeimbangkan kepentingan proyek dengan fungsi, sulit untuk mengelola, dan perawatan harus diambil untuk menghindari konflik antara fungsi dan proyek atas sumber daya. 37 38. Seiring waktu, ada kemungkinan bahwa manajer proyek akanmengambil peran utama dalam perencanaan dan penetapan tujuan,dalam hal struktur akan bekerja lebih seperti sebuah produk ataustruktur multidivisional.Jika fungsi dan proyek hubungan dibiarkan tidak terkontrol,mereka dapat menyebabkan perebutan kekuasaan antara manajer,sehingga stagnasi dan menurun ketimbang flexsibility meningkat.Akhirnya, semakin besar organisasi, semakin sulit untuk opratestruktur matriks, karena tugas dan peran hubungan menjadikompleks. Dalam situasi seperti itu, satu-satunya pilihan mungkinuntuk mengubah struktur multidivisional.Mengingat keuntungan dan kerugian, matriks umumnya digunakanhanya ketika waran strategi perusahaan itu. Tidak ada gunanyamenggunakan struktur yang lebih kompleks dari yang diperlukankarena hanya akan biaya lebih untuk mengelola. Dalam dinamisproduk pasar lingkungan, seperti bioteknologi dan komputer,manfaat matriks dalam hal fleksibilitas dan inovasi yang mungkinakan melebihi biaya birokrasi tinggi menggunakannya, dansehingga menjadi pilihan yang tepat struktur. Namun, perusahaandalam tahap matang siklus hidup suatu industri atau merekamengejar strategi biaya rendah jarang akan memilih struktur inikarena mahal untuk beroperasi. 38 39. 2.3.9 Struktur Tim Produk Dalam struktur Produk-tim, seperti dalam struktur matriks, tugas dibagi sepanjang garis produk atau proyek untuk mengurangi biaya birokrasi dan meningkatkan kemampuan manajemen untuk memantau dan mengendalikan proses manufaktur. Namun. Dalam manfaat dari yang ditugaskan hanya sementara untuk proyek- proyek yang berbeda, seperti dalam struktur matriks, spesialis fungsional yang ditempatkan di permanen tim lintas fungsional.2.3.10Struktur Geografis Ketika sebuah perusahaan beroperasi sebagai struktur geografis, wilayah geografis menjadi dasar untuk pengelompokan kegiatan organisasi. Sebuah perusahaan dapat membagi operasi manufaktur dan membangun pabrik manufaktur di berbagai daerah di negeri ini, misalnya. Hal ini memungkinkan untuk menjadi responsif terhadap kebutuhan pelanggan regional dan mengurangi biaya transportasi. Demikian pula, layanan organisasi seperti jaringan toko atau bank dapat mengatur penjualan dan kegiatan pemasaran di daerah, bukan pada tingkat nasional untuk mendapatkan lebih dekat dengan pelanggan mereka. Sebuah struktur geografis memberikan kontrol lebih dari struktur fungsional karena ada hirarki beberapa daerah melaksanakan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh hirarki terpusat tunggal. Sebuah perusahaan seperti federal yang mengungkapkan jelas perlu untuk mengoperasikan struktur geografis untuk memenuhi tujuan39 40. perusahaan: pengiriman hari berikutnya. Merchandising organisasibesar, seperti Neiman Marcus, Toko Departemen Dillard, dan WalMart, juga pindah ke struktur geografis segera setelah merekamulai membangun strores di seluruh negeri. Dengan jenis struktur,kebutuhan pakaian yang berbeda daerah. Dengan demikian, dalammenggunakan struktur geografis perusahaan dapat keduanyamencapai skala ekonomi dalam pembelian dan distribusi danmengurangi masalah koordinasi dan komunikasi.Di setiap wilayah, ia mendirikan tim pembeli regional untukmerespon kebutuhan pelanggan di setiap wilayah geografis,misalnya, barat, tengah, timur, dan selatan regioans. Pembelidaerah kemudian memberi informasi kepada pembeli sentral dikantor pusat perusahaan, yang mengkoordinasikan tuntutan merekauntuk mendapatkan ekonomi pembelian dan untuk memastikanbahwa standar kualitas tinggi Neiman Marcus, yang keunggulandiferensiasi tergantung, yang dipelihara secara nasional.Kegunaan dari matriks, produk-tim, atau struktur geografistergantung, Namun, pada ukuran perusahaan dan rangkaian produkdan wilayah. Jika sebuah perusahaan mulai melakukan diversifikasike produk yang tidak terkait atau untuk mengintegrasikan secaravertikal ke industri baru, struktur ini tidak dapat menanganikeragaman meningkat dan perusahaan harus pindah ke strukturmultidivisional. Hanya struktur multidivisional cukup kompleksuntuk menangani kebutuhan perusahaan, multibisnis yang besar.40 41. Regional OperationsRegional OperationsRegional OperationsRegional OperationsCentral Operations Gambar 11.9 Struktur Geografis CEO2.4 Integrasi Dan Mekanisme MengintegrasikanSeperti hanya dibahas organisasi harus memilih sesuai dari diferensiasiuntuk mencocokkan strategi. Diversifikasi yang lebih besar, misalnya,mensyaratkan bahwa perusahaan bergerak dari struktur fungsional denganstruktur multidivisional. Diferensiasi, bagaimanapun, adalah hanyakeputusan desain pertama organisasi yang akan dibuat. keputusan keduamenyangkut tingkat integrasi yang diperlukan untuk membuat strukturorganisasi bekerja secara efektif. seperti disebutkan sebelumnya, integrasimengacu pada sejauh mana organisasi berusaha untuk mengkoordinasikan41 42. kegiatan penciptaan nilai dan membuat mereka saling bergantung. masalahdesain dapat disimpulkan sederhana: tingkat perusahaan yang lebih tinggiterhadap diferensiasi, semakin tinggi tingkat integrasi yang diperlukanuntuk membuat pekerjaan struktur organisasi secara efektif.Dengan demikian, jika perusahaan adops yang lebih kompleks daridiferensiasi, itu memerlukan bentuk yang lebih kompleks integrasi untukmencapai tujuannya. Federal mengungkapkan, misalnya, membutuhkansejumlah besar integrasi koordinasi untuk memungkinkan untukmemenuhi janjinya pengiriman paket hari berikutnya. itu terkenal untukpenggunaan inovatif mengintegrasikan mekanisme, seperti personelpenghubung pelanggan, untuk mengelola transaksi dengan cepat danefisien.2.4.1 Bentuk Mekanisme Mengintegrasikan Ada serangkaian mekanisme mengintegrasikan perusahaan dapat menggunakan meningkatkan tingkat integrasi sebagai tingkat kenaikan diferensiasi. mekanisme ini di sebuah kontinum dari yang sederhana sampai yang kompleks tercantum dalam tabel 11.1, bersama-sama dengan contoh-contoh dari individu-individu atau kelompok yang mungkin melakukan peran-peran mengintegrasikan. seperti halnya ketika meningkatkan tingkat diferensiasi, bagaimanapun, meningkatkan tingkat integrasi mahal. 42 43. ada biaya birokrasi tinggi yang terkait dengan menggunakanmanajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan penciptaannilai. maka, perusahaan hanya menggunakan mekanismemengintegrasikan lebih kompleks untuk mengkoordinasikankegiatannya sejauh yang diperlukan untuk melaksanakan strategisecara efektif.Langsung Kontak. Tujuan di balik membangun kontak langsungantara manajer adalah untuk mendirikan sebuah konteks yangwethin manajer dari divisi yang berbeda fungsi dapat bekerja samauntuk memecahkan masalah bersama. Manajer dari fungsi yangberbeda memiliki tujuan yang berbeda dan kepentingan, tetapiotoritas yang sama, sehingga mereka mungkin cenderung untukbersaing daripada Coorporate ketika konflik muncul. Dalamstruktur fungsional yang khas, misalnya, kepala masing-masingfungsi memiliki otoritas yang sama: titik umum terdekat dariotoritas adalah CEO. Akibatnya, jika timbul perselisihan, tidak adamekanisme ada untuk menyelesaikan konflik selain kewenanganbos.Bahkan, salah satu tanda konflik di organisasi adalah jumlahmasalah dikirim hirarki bagi manajer tingkat atas untukmemecahkan. Ini manajemen limbah waktu dan usaha,memperlambat pengambilan keputusan strategis, dan membuatsulit untuk menciptakan budaya kerjasama dalam perusahaan.untuk alasan ini, perusahaan umumnya memilih mekanisme 43 44. mengintegrasikan lebih kompleks untuk mengkoordinasikankegiatan interfungsional dan divisi.Penghubung Peran Antar Departemen. Sebuah perusahaan dapatmeningkatkan koordinasi interfungsional melalui peranpenghubung antardepartemen. Ketika volume kontak di antara duadepartemen atau peningkatan fungsi, salah satu cara untukmeningkatkan koordinasi adalah untuk memberikan satu manajer disetiap divisi atau fungsi tanggung jawab untuk mengkoordinasikandengan lainnya. Para manajer dapat bertemu harian, mingguan,bulanan, atau sesuai kebutuhan. Gambar 11.10a.Sifat peran penghubung, titik kecil yang mewakili manajer dalamdepartmen fungsional yang memiliki tanggung jawab untukberkoordinasi dengan fungsi lainnya. Tanggung jawab untukkoordinasi adalah bagian dari pekerjaan penuh waktu seorangmanajer, tetapi melalui peran-peran hubungan permanenmembentuk antara manajer yang terlibat, sangat mengurangi strainantar departemen.Selain itu, peran penghubung menawarkan cara mentransferinformasi di seluruh organisasi, yang penting dalam jumlah besar,organisasi yang anonim karyawan mungkin tahu ada orang di luardepartemen langsung mereka.Kelompok Kerja Sementara. Bila lebih dari fungsi atau divisiberbagi masalah umum, langsung menghubungi peran penghubung44 45. adalah nilai terbatas karena mereka tidak memberikan koordinasiyang cukup. Solusinya adalah dengan mengadopsi bentuk yanglebih kompleks mengintegrasikan mekanisme yang disebut satuantugas. Sifat dari satuan tugas diwakili diagram dalam Gambar11.10b.45 46. Salah satu anggota dari masing-masing fungsi atau divisiditugaskan untuk sebuah satuan kerja diciptakan untukmemecahkan suatu masalah tertentu. Pada dasarnya, satuan tugasyang ad hoc komite, dan anggota bertanggung jawab untukmelaporkan kembali ke departemen mereka pada isu yang dibahasdan solusi yang disarankan. Satuan tugas bersifat sementara karena,sekali masalah telah diselesaikan, para anggota kembali keperannya yang biasa di departemen mereka sendiri atau ditugaskankepada pasukan tugas lainnya. Tugas anggota pasukan jugamelakukan banyak tugas normal mereka sementara melayani disatuan tugas.Tim permanen. Dalam Banyak kasus, isu yang dibahas olehsatuan kerja kambuh. Untuk menangani masalah ini secara efektif,organisasi harus estabilish mekanisme mengintegrasikan permanen,seperti tim permanen. Contoh dari sebuah tim permanen adalahpengembangan komite produk baru, yang bertanggung jawab untukpilihan, desain, dan pemasaran produk-produk baru. Kegiatanseperti ini jelas membutuhkan banyak integrasi antara fungsi jikaproduk baru harus berhasil diperkenalkan, dan membentukmekanisme mengintegrasikan permanen menyelesaikan ini.Intel, misalnya, menekankan kerja sama tim. Ini membentuk sistemdewan berdasarkan sekitar sembilan puluh kelompok lintasfungsional, yang bertemu secara teratur untuk strategi setfunctionaldi berbagai bidang seperti teknik dan pemasaran dan untuk46 47. mengembangkan strategi bisnis tingkat.Pentingnya tim dalam pengelolaan struktur organisasi tidak bisaterlalu ditekankan. Pada dasarnya, tim permanen komite organisasiberdiri, dan banyak dari arah strategis organisasi yang dirumuskandalam pertemuan mereka. Henry Mintzberg, dalam sebuah studitentang bagaimana para manajer perusahaan menghabiskan waktumereka, menemukan bahwa mereka menghabiskan lebih dari 60persen dari waktu mereka dalam komite.Alasannya bukan birokrasi melainkan integrasi yang mungkinhanya dalam intensif, tatap muka sesi, di mana manajer dapatmemahami orang lain melihat titik dan mengembangkan strategiorganisasi yang kohesif. Perusahaan yang lebih kompleks, yanglebih penting tim ini menjadi. Rumah Westing, misalnya, telahmembentuk sebuah kekuatan baru taks dan sistem tim untukmempromosikan integrasi antar divisi dan meningkatkan kinerjaperusahaan.Seperti telah dibahas sebelumnya, struktur tim produk didasarkanpada penggunaan tim lintas fungsional untuk mempercepat produkke pasar. Tim-tim memikul tanggung jawab untuk semua aspekpengembangan produk. Cara di mana AT & T memanfaatkan timlintas fungsional untuk mempercepat pengembangan produk dalamlomba untuk bersaing dengan pabrikan Jepang (dijelaskan dalamStrategi in Action 11,5) menggambarkan bagaimana tim-tim inidapat meningkatkan koordinasi dan integrasi antar fungsi.47 48. Matrix Struktur . Akhirnya ketika diferensiasi sangat tinggi danperusahaan harus dapat merespon dengan cepat terhadaplingkungan, struktur matriks menjadi perangkat yang sesuaimengintegrasikan. Marix mengandung banyak mekanismemengintegrasikan sudah dibahas. Manajer subproyekmengintegrasikan antara fungsi dan proyek, dan matriks yangdibangun atas dasar gugus tugas sementara.2.4.2 Integrasi dan KontrolJelas, perusahaan memiliki sejumlah besar pilihan yang terbukabagi mereka ketika mereka meningkatkan tingkat diferensiasisebagai akibat dari peningkatan pertumbuhan atau diversifikasi.Masalah implementasi bagi manajer untuk mencocokkandiferensiasi dengan tingkat integrasi untuk memenuhi tujuanorganisasi. Perhatikan bahwa sedangkan untuk diferensiasi banyakdan tidak cukup integrasi mengarah ke Failur pelaksanaan,sebaliknya juga benar. Artinya, kombinasi diferensiasi yang rendahdan integrasi tinggi menyebabkan organisasi, overcontrolledterbirokratisasi, di mana fleksibilitas dan kecepatan responberkurang ketimbang ditingkatkan dengan tingkat integrasi. Selainitu, integrasi terlalu banyak mahal bagi perusahaan karenamenimbulkan biaya birokrasi. Untuk alasan ini tujuannya adalahuntuk menentukan jumlah optimum integrasi yang diperlukan 48 49. untuk memenuhi tujuan organisasi dan tujuan. Sebuah perusahaanharus beroperasi struktur sederhana konsisten dengan menerapkanstrategi secara efektif.Dalam prakteknya, mekanisme mengintegrasikan hanya carapertama melalui mana perusahaan berusaha untuk meningkatkankemampuannya untuk mengendalikan dan mengkoordinasikankegiatan-kegiatannya. Untuk memfasilitasi penggunaanmengintegrasikan mekanisme dan untuk membuat pekerjaanstruktur organisasi, perusahaan harus membuat kontrol dan strukturinsentif untuk memotivasi orang dan subunit untuk bekerja samadan meningkatkan kinerja organisasi. Dalam bab berikutnya, kitamembahas berbagai jenis sistem kontrol strategis yang organisasidapat digunakan untuk membuat struktur organisasi mereka bekerjasecara efektif. 49 50. BAB IIIPENUTUP3.1 KesimpulanBahwa struktur multidivisional memungkinkan perusahaan mengatasibatas organisasi perusahaan dapat menangani informasi yang berlebihandipusat, mangers perusahaan dapat menangani lebih banyak usaha.Masalah komunikasi yang berkurang karena set yang sama akuntansistandard an teknik control keuangan dapat digunakan untuk semua divisi.Manajer perusahaan dapat menerapkan kebijakan manajemen denganmengecualian, yang berarti bahwa mereka mengintervensi hanya ketikamasalah timbul.Sebuah perusahaan harus mengubah campur diferensiasi vertical danhorisonta jika untuk melakukan tugas-tugas organisasi secara efektif yangakan meningkatkan keunggulan kompetitif. Tapi selama nilai perusahaandapat membuat lebih besar daripada biaya birokrasi operating struktur,masuk akal untuk mengadopsi struktur yang lebih kompleks. Karenabanyak perusahaanmemilih struktur multidivisional.Akibatnya, biaya asociated dengan mengkoordinasikan kegiatan merekajauh lebih rendah daripada di struktur matriks, di mana tugas danhubungan pelaporan berubah dengan cepat. Ketika semua fungsi memiliki 50 51. input langsung dari awal, desain biaya dan biaya produksi selanjutnyadapat tetap rendah. Selain itu, penggunaan lintas-fungsional inovasi timkecepatan dan respon pelanggan karena ketika otoritas didesentralisasikanke tim, keputusan dapat dibuat lebih cepat.Faktor-faktor ini dapat menyebabkan fungsi masing-masing untukmengembangkan pandangan yang berbeda dari isu-isu strategis yangdihadapi perusahaan. Manufaktur, misalnya, dapat melihat isu strategissebagai kebutuhan untuk mengurangi biaya, penjualan mungkinmelihatnya sebagai kebutuhan untuk meningkatkan responsivenespelanggan, dan penelitian dan pengembangan dapat melihatnya sebagaikebutuhan untuk menciptakan produk baru.Dalam kasus tersebut, fungsi mengalami kesulitan berkomunikasi danberkoordinasi dengan salah satu kenaikan biaya lainnya dan burcaucratic.Pengukuran Masalah. Sebagai jumlah yang berproliferasi produk,perusahaan mungkin merasa sulit untuk mengukur kontribusi suatu produkatau kelompok produk terhadap profitabilitas secara keseluruhan.Akibatnya perusahaan dapat berubah beberapa produk menguntungkantanpa menyadarinya dan juga membuat keputusan alokasi sumber dayamiskin tentang. Ini berarti bahwa sistem pengukuran perusahaan tidakcukup kompleks untuk melayani kebutuhannya. 51 52. 3.2 SaranUntuk penyusunan makalah berikutnya diharapkan lebih memperbanyakreferensi buku-buku yang digunakan agar makalah berikutnya dapat lebihbermanfaat bagi penyusunan dan pembaca. 52