Managamentul Calitatii.doc
-
Upload
adrian-pugna -
Category
Documents
-
view
13 -
download
2
Transcript of Managamentul Calitatii.doc
Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Calitatea. Definiţii şi concepte de bază
1.1 Calitatea. Scurt istoric şi definire
1.2 Importanţa calităţii în contextul economic actual
1.3 Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea
Capitolul 2. Abordări teoretice privind mangementul calităţii
2.1 Cultura organizaţională şi calitatea
2.2 Apariţia şi dezvoltarea sistemului de management
2.3 Standarde ISO 9000
2.4 Principiile managementului calităţii
2.5. Funcţiile managementului calităţii
Capitolul 3. Prezentarea societăţii S.C. DANONE S.R.L
3.1. Date generale
3.2. Potenţialul tehnico – productiv
3.3.Diagnosticul activităţii economice si de marketing
3.4. Diagnosticul activităţii financiare
3.5.Analiza S.W.O.T
Capitolul 4. Managementul calităţii la S.C. DANONE S.R.L
4.1. Sistemul de management al calităţii
4.2.Politica de calitate aplicata de S.C. DANONE X S.R.L. in prezent
4.3.Implemetarea sistemului HACCP la S.C. DANONE S.R.L
4.4Costurile calităţii la S.C. DANONE S.R.L
Concluzii
Bibliografie
Introducere
Calitatea poate fi definita ca un ansamblu de proprietati si caracteristici ale unui
produs sau serviciu, care ii confera acestuia aptitudinea de a satisface necesitati explicite sau
implicite.
In optica managerilor firmelor prestatoare de servicii, definitia de mai sus necesita o
readaptare la obiectivele strategice urmarite si exprima nivelul de perfectiune (nivelul de
excelenta) pe care o firma si-a propus sa ii atinga si sa ii mentina pentru a satisface
preferintele clientelei-tinta. In acest fel, calitatea devine masura in care firmele reusesc sa se
conformeze acestui obiectiv strategic de prima importanta.
Daca o firma profilata pe prestarea de servicii va actiona dupa conceptul "cu fata
mereu spre piata", clientela-tinta va fi aceea care, prin nevoile si asteptarile ei, va impune
nivelul calitativ care trebuie atins pentru ca societatea sa se mentina competitiva pe piata
serviciilor.
In general, calitatea a devenit un factor-cheie in decizia clientilor de a alege o
anumita societate prestatoare sau alta. Prin liberalizarea schimburilor internationale de
valori, prin internationalizarea si globalizarea comertului si dezvoltarea turismului, stacheta
in materie de calitate urca mereu.
Tendinta permanenta spre obtinerea unui plus de calitate se manifesta si in domeni
preturilor la care sunt oferite serviciile. Managerii firmelor prestatoare de servicii trebuie fie
constienti de faptul ca, la un pret egal, clientii vor prefera unitatea prestatoare care ofe servicii
de o mai buna calitate, iar la calitate egala, serviciile care li se par mai ieftine. Când un client
evalueaza calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociaza diferitele componente ale
acestuia. Pentru un client conteaza impresia de ansamblu si nu reusita relativa a actiunilor
componente individuale.
Capitolul 1. Calitatea. Definiţii şi concepte de bază
1.1 Calitatea. Scurt istoric şi definire
Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche, începuturile înfiripării în
conştiinţa oamenilor a semnificaţiei utilităţii obiectelor utilizate datând din perioada timpurie
a epocii primitive.
Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizează în cadrul relaţiilor specifice
acelei perioade şi anume :
- producătorul şi utilizatorul direct al obiectului sunt identici;
- producătorul şi utilizatorul direct al obiectului realizat sunt în contact nemijlocit într-o
relaţie de schimb în natură.
Odată cu apariţia comunităţilor umane şi cu diversificarea relaţiilor dintre oameni, se
dezvoltă şi semnificaţiile conceptului de calitate iar modul de apreciere a acesteia se face în
cadrul relaţiei producător - piaţă de desfacere - utilizator direct.
Aprecierea calităţii se face în această perioadă prin intermediul simţurilor proprii ale
oamenilor iar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direcţi, gradul de acoperire a
nevoii şi impresia asupra acestora.
Apariţia aşezărilor construite (case, turnuri, piramide, cetăţi, oraşe etc.), a mijloacelor de
transport, diversificarea rapidă a mărfurilor şi relaţiile de schimb ale acestora, apariţia apoi a
structurilor organizate de producţie a mărfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) şi a
căilor comerciale de transport şi desfacere a mărfurilor, fac ca treptat să apară reglementări,
tehnici şi metodologii specifice (de multe ori confidenţiale) de realizare şi comercializare a
produselor .
Aprecierea calităţii în acest context se făcea prin utilizarea diverselor mijloace de verificare şi
măsurare iar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaugă uneori şi gradul de
conformitate al produselor realizate cu mărimile, instrucţiunile sau reglementările stabilite.
Este apreciată şi măiestria artizanală a meseriaşilor. Trecerea la producţia şi consumul de
masă al produselor precum şi diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact
deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. La obţinerea calităţii în acest nou context
conta modul de proiectare, punerea la punct şi menţinerea proceselor şi modul de ambalare şi
livrare al produselor. Terminologia şi semnificaţia calităţii se dimensionează acum în raport
cu toate aceste aspecte. Se diferenţiază o calitate proiectată, o calitate fabricată şi o
calitate livrată. Noţiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocuparea
pentru definirea ei, considerabilă.
Se impun treptat diverse definiţii (fără a se ajunge la
un punct de vedere unitar) cum ar fi :
satisfacerea unei necesităţi;
conformitatea faţă de specificaţie;
gradul de satisfacere al consumatorului;
conformitatea cu caietul de sarcini;
un cost mic pentru o utilizare dată;
capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;
ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
conformitatea cu un model dat;
respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaţie;
satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităţilor beneficiarilor;
corespunzător pentru utilizare şi conformanţa faţă de cerinţe;
expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia
pentru care a fost creat şi în care respectă restricţiile şi reglementările sociale în
contextul unei eficienţe economice.
Un moment de referinţă în evoluţia conceptului de calitate este cel al apariţiei standardului
ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internaţional în ceea ce priveşte termenii, definiţiile
şi conceptele aplicabile calităţii.
În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale
unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi
implicite.
Standardul ISO 9000:2000 aduce o nouă viziune asupra conceptelor specifice calităţii.
Calitatea este definită aici ca: măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface
cerinţele. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată, implicită sau
obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură: fizică, senzorială,
comportamentală, temporală sau funcţională. Se remarcă în ultimul timp o redimensionare a
noţiunilor referitoare la
calitatea produselor şi serviciilor în relaţie directă cu preocupările, reglementările şi normele
sociale referitoare la protecţia omului, a mediului înconjurător şi a naturii.Trebuie să se ţină
seama de redefinirea răspunderii juridice ce revine producătorului şi de contextul concurenţial
acerb de astăzi de pe piaţă şi că în adevăratul sens al conceptului de produs trebuie să
înţelegem produsele de tip material (tangibil) şi produsele de tip imaterial (netangibile) în
care categorie intră serviciile.
1.2 Importanţa calităţii în contextul economic actual
Realităţile lumii contemporane, după o perioadă relativ lungă, de peste 50 de ani, evidenţiază
o evoluţie deosebit de dinamică atât din punct de vedere politic cât, mai ales, economic. Din
punct de vedere politic anii 1990 au marcat declinul şi, practic, eşuarea sistemului comunist,
în special datorită enormului decalaj economic faţă de sistemul capitalist. Centralizarea
excesivă a elementelor de decizie în toate domeniile vieţii sociale şi, în special în domeniul
economic, s-a dovedit deficitară, greoaie şi neproductivă. Ca urmare, un număr mare de ţări
care au experimentat, sau au fost nevoite să experimenteze, modelul economic comunist au
fost forţate, sub presiunea puternică a întregii societăţi, să recunoască falimentul acestuia şi,
ca urmare, au trebuit să treacă la reconversia acestuia la un nou sistem. Şi ţara noastră se
găseşte în această categorie, sfârşitul de secol găsind întreaga societate românească sub
semnul unei încrâncenate lupte pentru recuperarea decalajului care s-a creat în această
perioadă istorică faţă de alte ţări europene şi din alte părţi ale lumii.
Tranziţia la o astfel de organizare a presupus, şi presupune şi în continuare, foarte multe
probleme de rezolvat, pentru care se caută diferite soluţii. Dificultăţile tranziţiei sunt
accentuate de caracteristicile acestei perioade când, pe plan mondial, tabloul economic
evidenţiază o diversitate şi înnoire rapidă a ofertei de mărfuri, realizată sub impactul
progreselor revoluţionare ale ştiinţei şi tehnicii, şi o creştere serioasă a competiţiei interne
şi externe, deoarece tot mai multe organizaţii preiau şi practică comerţul liber şi politici
industriale noi.
În condiţiile pieţei libere, ale liberei concurenţe, cerinţa fundamentală pentru succesul unei
organizaţii este competitivitatea, ale cărei obiective sunt câştigarea şi menţinerea segmentului
de piaţă căruia i se adresează cu produsele (bunuri sau servicii) oferite, în condiţii de
rentabilitate. Organizaţiile care livrează produse de acelaşi fel, se află într-o continuă
competiţie pentru prezenţa pe piaţă şi de aceea preocuparea pentru creşterea competitivităţii
are un caracter permanent. Este un proces care începe la înfiinţarea organizaţiei şi nu se
termină niciodată, deoarece pierderea competitivităţii conduce de cele mai multe ori la
falimentul acesteia.
Caracteristicile competitivităţii unei organizaţii sunt calitatea produsului, activitatea
industrială, personalul, activitatea comercială şi activitatea financiară .
O organizaţie este cu atât mai competitivă, cu cât calitatea produsului este mai bună,
activitatea industrială mai eficientă, personalul mai bine pregătit şi mai angajat în procesul
muncii, activitatea comercială şi financiară, ca de altfel şi celelalte activităţi, desfăşurate pe
principiul "just in time" (totul la timp), iar asigurarea şi permanentizarea competitivităţii
reprezintă obiectivul de bază al oricărui model de management.
Orice organizaţie, mică sau mare, de stat sau privată, producătoare de bunuri sau prestatoare
de servicii (sau chiar numai de comerţ) poate fi competitivă numai dacă produce, vinde şi
câştigă în urma actului de vânzare. Fireşte că intervin o serie de factori care perturbează şi
chiar împiedică activitatea, precum şi o multitudine şi o varietate de factori care determină
succesul vânzării. Aceştia includ condiţiile de piaţă, natura produsului, imaginea creată prin
reclamă, particularităţile socio-culturale ale clientului, facilităţile de creditare etc. Un factor
major care apare în toate aceste condiţii, excluzând monopolul sau criza acută, este calitatea
produsului, aşa cum a fost ea probată de către client.
Prin urmare, un producător sau prestator de servicii poate exista şi se poate dezvolta numai în
condiţiile de realizare a bunurilor şi serviciilor la un nivel de calitate concurenţial. O
organizaţie poate produce dacă are desfacerea asigurată, dacă are comenzi. Desfacerea,
respectiv obţinerea de comenzi este asigurată dacă produsul reprezintă suficientă încredere în
ceea ce priveşte calitatea, în condiţii de concurenţă deseori acerbă. Produsul "fabricat" are
şansa să fie vândut cu atât mai mult cu cât reuşeşte să ofere utilizatorului serviciile pe care
acesta le doreşte, dar şi la un nivel calitativ convenabil. Produsul poate aduce un câştig dacă
preţul pe care este dispus să-l accepte
cumpărătorul este suficient de mare comparativ cu costul realizării / vânzării produsului. Ori,
costurile de realizare pot fi optimizate cu preponderenţă prin procese de fabricaţie de calitate.
Pentru perioada actuală, de adaptare la condiţiile concrete de pe plan mondial, şi în ţara
noastră trebuie să se dea importanţa cuvenită principalului factor de competitivitate. Aşa cum
sublinia la cea de-a 35-a Conferinţă anuală a Organizaţiei Europene de Calitate, ţinută la
Praga în 1991, dr. Joseph M. Juran, simbolul mondial al managementului total al calităţii,
pentru ţările din Estul Europei singura şansă de a depăşi situaţia actuală şi de a recâştiga rapid
timpul pierdut este calitatea.
Calitatea este poate cea mai importantă problemă în planificarea strategică. O orientare
strategică către calitate va genera creştere, va conduce la avantaj competitiv şi va contribui la
profitabilitatea organizaţiei. "Fără calitate, nu există vânzări. Fără vânzări nu există profit.
Fără profit, o afacere nu poate supravieţui ".
Managerii organizaţiilor se confruntă astăzi cu o problemă critică – profitabilitatea care poate
fi obţinută prin productivitate, costuri reduse de producţie şi calitatea bunurilor / serviciilor
oferite. Dintre cei trei determinanţi ai profitabilităţii, calitatea este factorul principal care
determină succesul pe termen lung al oricărei organizaţii. Astăzi, în lumea întreagă, se
consideră că unul dintre factorii esenţiali pentru realizarea şi menţinerea performanţelor unei
organizaţii este calitatea produselor acesteia. Aplicarea în sfera industriei şi a serviciilor a
conceptelor legate de calitate reprezintă demersuri indispensabile pentru orice agent
economic, în vederea îmbunătăţirii competitivităţii în condiţiile concurenţiale ale economiei
de piaţă şi ale mondializării schimburilor.
1.3 Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea
Există astăzi cu adevărat o preocupare mondială în a găsi sensurile şi dimensiunile calităţii
produselor care să reflecte progresele civilizaţiei terestre în acest sfârşit al mileniului al 2-lea,
dar şi preocupările şi aşteptările unor grupuri comunitare cât mai numeroase în raport cu acest
aspect. Consensul acestor preocupări nu poate fi realizat decât prin analiza dimensiunilor
conceptului calităţii în acord cu cerinţele şi necesităţile tuturor factorilor interesaţi. Orice
organizaţie, interacţionează permanent cu mediul înconjurător în care fiinţează. În fapt,
componentele mediului înconjurător se pot exprima prin:
- mediul pieţelor de desfacere şi al clienţilor;
- mediul tehnologic şi tehnic;
- mediul furnizorilor;
- mediul concurenţial;
- mediul juridic;
- mediul economic;
- mediul educaţional şi al resurselor umane;
- mediul socio - politico - cultural.
Între aceste componente ale mediului înconjurător şi organizaţie acţioneazăfactorii
corespunzători fiecărei componente, factori prin care mediul înconjurător îşi impune cerinţele
referitoare la calitatea produsului. Vom prezenta în continuare aceşti factori şi modul în care
ei influenţează obiectivele de calitate ale produsului. Aceşti factori reprezintă totalitatea
factorilor de interacţiune dintre piaţă, clienţi şi organizaţie, factori prin intermediul cărora
organizaţia ia cunoştinţă despre apariţia necesităţilor, a cererilor şi a capacităţilor de schimb
de produse pe piaţă.
Deşi nu se poate elabora o reţetă general valabilă cu factorii de piaţă, există totuşi
posibilitatea previziunii cererii pieţei, reprezentată de segmentul consumatorilor finali precum
şi cel al beneficiarilor intermediari (prim montaj, distribuitori, magazine comerciale, unităţi
service de intervenţii, reparaţii, clienţi direcţi, etc.).
Astfel, identificarea necesităţilor pieţei pentru un produs se face prin studii de marketing şi
are în vedere nevoile raţionale ale consumatorilor precum şi nevoile lor emotive. Există trei
componente esenţiale ale necesităţii, care îi dau acesteia caracterul efectiv, şi anume:
- clientul are dorinţe, gusturi şi preferinţe pentru produs, aspecte directe ale nevoii pentru
produs (exprimate uneori sub forma mobilurilor,
impulsurilor motivaţionale, imaginilor, atitudinilor, aspiraţiilor, etc.), care determină latura
psihologică a cererii;
- clientul dispune de putere de cumpărare, aceasta constituind aspectul economic al cererii;
- clientul dispune de voinţă de cumpărare, care constituie aspectul voliţional de acţiune şi de
decizie;
Cererea finală pentru un produs are loc atunci când se reunesc simultan aceste trei aspecte.
Piaţa de desfacere a produsului precum şi clienţii utilizatori ai acestuia sunt studiaţi de
funcţia de marketing a organizaţiei. Între această funcţie a organizaţiei şi piaţă / clienţi are loc
un schimb continuu de informaţii, favorizat de mijloacele tehnice actuale de comunicaţie
(centrale telefonice digitale de mare capacitate, bănci de date informatice de uz larg, ex:
INTERNET, discuri video, CD-uri de mare capacitate pentru standarde, cataloage, etc.). În
acest sens este remarcabil sistemul integrat japonez de informare “Sogo-Shosha”, conceput în
viziunea strategiei informării operative asupra oricărei evoluţii a pieţei (şi utilizând pentru
aceasta sistemele de calculatoare, transmisii prin satelit, .
Funcţia de marketing are aşadar, un rol esenţial în determinarea necesităţii produsului pe
piaţă precum şi în stabilirea precisă a cererii pieţei, a segmentului de piaţă pe care produsul se
va desface, înţelegând prin aceasta:
- caracteristicile pieţei (potenţial, canale de distribuţie) şi ale vânzărilor (analize, cotaţii
preţuri);
- oportunităţi, prognoze şi sisteme de informare.
- date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de viaţă, produse
concurente, caracteristici ale produselor existente: performanţe, design, ambalaje, etc.);
- cerinţe privind liabilitatea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului;
- cerinţe privind aspectele promoţionale şi publicitare (motivare, programe lansare, mesaje,
reclamă, etc.);
- cerinţe explicite privind certificarea calităţii (certificări de marcă, produse, sisteme, etc.);
- informaţii de feed-back de la clienţi, referitoare la satisfacţia utilizării produsului (sau a
produselor similare) precum şi a deficienţelor acestora;
- factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului (ex: factori culturali,
sociali, personali, psihologici) şi importanţa acestora în luarea deciziei de cumpărare.
Cerinţele şi necesităţile pieţei, identificate şi analizate de funcţia de marketing a organizaţiei,
se vor traduce în obiective clare şi precise privind calitatea aşteptată de piaţă / clienţi.
Se poate considera că prin cunoaşterea necesităţilor şi a cerinţelor pieţei / clienţilor, aşa cum
acestea au fost precizate mai sus, organizaţia se situează şi acţionează în sensul unei relaţii de
parteneriat cu viitorii beneficiari ai produselor ei. Această relaţie de parteneriat pleacă, în
această etapă, de la principiul punerii integrale la dispoziţia clienţilor, prin înţelegerea clară,
detaliată şi explicită a necesităţilor şi cerinţelor acestora, în scopul stabilirii şi îndeplinirii
aşteptărilor lor precum şi prin conştientizarea pieţei / clienţilor asupra acestui mod de
abordare printr-un larg acord mutual sau formal în cazul unor clienţi fermi.
Aceşti factori sunt constituiţi dintr-un ansamblu de elemente, cum ar fi :
- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaţa de desfacere a acestora;
- nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaţie ale produsului;
- accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenţele, brevetele sau la alte baze de date
legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare, de
dezvoltare şi de fabricaţie;
- accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how - ului referitor la
tehnicile de creativitate, de inovare, de analize şi de lucru specifice cercetării şi proiectării
constructive şi tehnologice;
- accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităţilor nelimitate de inovaţie,
creşterea bugetelor de cercetare - dezvoltare, etc.
Toţi aceşti factori vor exercita o influenţă puternică asupra calităţii produsului, începând din
faza de proiectare şi până la scoaterea din uz a acestuia. Obiectivele calităţii produsului vor fi
prin urmare, dimensionate în raport direct cu factorii tehnici şi tehnologici precizaţi mai sus.
Relaţia de parteneriat a organizaţiei cu mediul în care se manifestă şi îşi au rădăcina aceşti
factori, trebuie văzută prin prisma relaţiilor de colaborare echitabile şi reciproc avantajoase cu
alte organizaţii, institute şi cu investitori care furnizează tehnica, tehnologia, know-how-ul şi
fondurile pentru achiziţionarea acestora, de care organizaţia are nevoie în atingerea
obiectivelor de calitate ale produsului.
Materialele, componentele, ansamblurile şi resursele naturale de care organizaţia are nevoie,
sunt elemente extrem de importante care participă efectiv la realizarea calităţii produsului.
Din această cauză se pune în ultimul timp un accent deosebit asupra relaţiei furnizor - client,
noua cultură de la sfârşitul acestui secol marcând o adevărată revoluţie în aprovizionare. În
cadrul acestui curent de căutare a optimului în această relaţie, furnizorii au fost obligaţi să se
alinieze cerinţelor de calitate pentru produsele livrate, iar ulterior, între clienţi şi aceştia, s-au
pus bazele unor relaţii de cofabricanţi sau parteneri implicaţi puternic în realizarea produsului
final. Modele ale unor astfel de relaţii au fost puse la punct şi au devenit operante între
companii importante, cum sunt : Ford, General Motors, Chrysler, IBM, Whirlpool, Zanussi,
Renault, Citroen, Peugeot, Fiat, Opel, Nissan, Kodak, Xerox, etc. şi
furnizorii acestora .
Direcţiile principale ale unor astfel de relaţii de parteneriat au, în general, în vedere
următoarele aspecte:
- cooperarea în proiectarea noilor produse şi tehnologiilor;
- investiţii comune în cercetare – dezvoltare;
- schimbul comun de informaţii asupra proceselor şi produselor, dar şi asupra aspectelor
strategice;
- colaborarea în redistribuirea profitului.
Factorii mediului furnizorilor şi realizarea parteneriatului cu aceştia joacăaşadar, un rol major
în stabilirea şi atingerea obiectivelor calităţii produsului.
Mediul concurenţial şi factorii acestuia trebuie văzuţi în contextul pieţelor liber concurenţiale
de astăzi, la dimensiunile mondiale, în cadrul cărora se manifestă, ca pe o continuă provocare
pe care o aruncă organizaţiei realizatoare a produsului, ca pe o competiţie acerbă în care se
află cu aceasta pentru ocuparea segmentelor de piaţă.
Factorii concurenţiali se pot manifesta sub următoarele aspecte:
- concurenţă în raport cu volumul de fabricaţie, într-o anumită perioadă de timp;
- concurenţă raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs nou;
- concurenţă în menţinerea şi extinderea pieţelor de desfacere a produselor;
- concurenţă în raport cu caracteristicile de performanţă ale produsului (aspecte tehnice,
estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate, etc.);
- concurenţă în raport cu eficienţa, cifra de afaceri, costurile de fabricaţie şi profitul
organizaţilor cu acelaşi specific;
- concurenţă în a avea acces şi a dispune de informaţie şi de know - how performant;
- concurenţă în obţinerea furnizorilor celor mai buni;
- concurenţă în a ameliora şi a oferi condiţii de lucru şi salarii personalului;
- concurenţă în a dispune de personalul cel mai competent şi mai bine format;
- concurenţă în a oferi servicii de susţinere după vânzare care să ofere clienţilor mai multe
satisfacţii decât cele oferite de organizaţii concurente;
- concurenţă în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute sub aspectul
calităţii.
Toate aceste aspecte evidenţiază o concurenţă acerbă între organizaţiile care realizează
aceleaşi produse sau servicii şi presupune o cunoaştere profundă a factorilor concurenţiali.
În contextul concurenţial exacerbat evidenţiat mai sus, parteneriatul cu factorii mediului
concurenţial trebuie văzut ca o încercare continuă şi pe termen relativ scurt, de a căuta un
echilibru care să ofere avantaje şi posibilităţi deschise de manifestare atât organizaţiei în
cauză, cât şi concurenţilor acesteia. În acest sens trebuie văzut conceptul “orientare spre
concurenţă”, care la multe organizaţii vine săcontrabalanseze conceptul “orientarea spre
client”.
Factorii concurenţiali au, după cum s-a văzut mai sus, o influenţă puternicăasupra calităţii
produsului şi participă semnificativ la stabilirea obiectivelor acesteia.
Complexitatea relaţiilor furnizor - client şi numeroasele litigii generate de deficienţe
funcţionale, de neconformităţi, de daune, intervenţii în perioada de garanţie, pagube cauzate
unei a treia părţi, ş.a.m.d., au determinat crearea unei legislaţii de care trebuie să ţină seama
orice producător care urmăreşte realizarea calităţii aşteptate de client.
Elementele care dimensionează cadrul juridic al acestui mediu sunt
următoarele:
♦ Legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului (răspunderea care revine
producătorului pentru deficienţe referitoare la calitatea produsului şi încălcarea garanţiei
acordate). Aceste reglementări au în vedere mai multe aspecte:
- reglementarea documentelor de definire a produsului (specificaţii tehnice, norme, reguli
tehnice);
- dezvoltarea corespunzătoare a produselor de larg consum;
- informarea corespunzătoare a consumatorilor şi accesul la aceste informaţii pentru a permite
alegerea;
- protecţia împotriva distribuirii produselor de slabă calitate precum şi a celor care afectează
viaţa, sănătatea şi securitatea consumatorilor;
- protecţia împotriva practicilor neloaiale;
- organizarea de asociaţii care să protejeze interesele consumatorilor;
- răspunderea pentru noncalitate (neglijenţe sau defecte) indiferent dacăacestea se datorează
fabricaţiei, proiectării sau etichetării necorespunzătoare;
- răspunderea pentru perioada de garanţie (prin intervenţia rapidă şi gratuităa furnizorului)
precum şi pentru durata medie de utilizare (perioada în care trebuie garantată utilizarea în
condiţii de securitate a produsului şi asigurarea de piese de schimb şi intervenţii service);
- răspunderea pentru recompensarea cumpărătorului care pierde plăcerea de
utilizare a produsului prin defectarea acestuia.
♦ Legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecţie a mediului (apă, sol,
subsol, aer, flora şi fauna) precum şi a aşezărilor umane;
♦ Legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o măsură mai mare
sau mai mică preţul produsului şi implicit calitatea acestuia;
♦ Legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la certificările
sistemului calităţii.
♦ Legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită influenţa în mod
indirect asupra calităţii produsului, de exemplu: legea salarizării, legea investitorilor de capital
străin, legea constituirii şi funcţionării organizaţiilor comerciale, legi din domeniul preţurilor
şi creditărilor, legea învăţământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanţelor publice.
Din cele precizate mai sus deducem rolul important pe care domeniul juridic îl are asupra
realizării calităţii unui produs precum şi necesitatea fixării unor obiective ale acesteia,
conexate acestor aspecte.
Realizarea parteneriatului dintre organizaţie şi factorii juridici trebuie văzutăîn sensul
identificării influenţelor pozitive pe care aceştia o pot manifesta asupra calităţii produsului
precum şi a costurilor şi daunelor de altă natură, pe care ignorarea lor le pot antrena, având în
vedere că obiectivele de calitate raportate mediului juridic să ducă la evidenţierea influenţelor
pozitive şi la diminuarea sau chiar la anularea celor dăunătoare. Se creează astfel un cadru al
calităţii produsului integral, favorabil organizaţiei producătoare şi în acelaşi timp un model de
produs la care se pot raporta cu satisfacţie organismele însărcinate cu supravegherea juridică a
contextului economic.
De la început se poate preciza că factorii economici în contextul cărora se desfăşoară
activitatea organizaţiei realizatoare a unui produs, au o influenţă decisivăasupra constituirii şi
funcţionării acesteia. Astfel, factorii economici pot fi consideraţi adevărate pârghii prin
intermediul cărora se manifestă următoarele politici ale contextului macroeconomic:
- politica forţei de muncă (formarea şi reconversia forţei de muncă, reglementarea muncii,
aspecte sociale);
- politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul industrial -
subvenţii, facilităţi, controlul social, impozite, cotizaţii, ajutoare);
- politica gestionării bunurilor economice (buget, reglementare concurenţă, asigurare
infrastructură, gestionare în domeniul comerţului exterior, taxe, rate de schimb, alte facilităţi).
Toate aceste politici macroeconomice guvernamentale se transmit prin intermediul
diverselor componente structurale: minister, departamente, etc., manifestându-se la nivelul
organizaţiilor în cadrul activităţilor de interfaţă ale acesteia cu mediul economic, dar şi în
cadrul activităţilor interne acesteia, începând de la funcţiunea managerială şi până la
funcţiunile operative. În acest mod factorii mediului economic intervin în activităţile
implicate în stabilirea şi realizarea obiectivelor de calitate ale produsului, influenţându-le
puternic.
Parteneriatul cu factorii economici revine la înţelegerea pârghiilor de acţiuni ale acestora şi la
participarea activă la crearea contextului economic în sensul căruia acţionează aceşti factori,
organizaţia devenind conştient un vector director de
manifestare a lor.
Obiectivele calităţi produsului raportate factorilor economici se stabilesc atunci, plecând de la
modul în care se intersectează politicile economice precizate mai sus, cu dimensiunile calităţii
produsului.
Mediul educaţional al societăţii în care funcţionează organizaţia se manifestă
prin următoarele aspecte:
- sistemele educaţionale de formare şi instruire a personalului;
- mijloacele, resursele şi fondurile alocate componentelor sistemului educaţional;
- nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi instruire educaţională;
- gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire şi formare.
Toate aceste aspecte dimensionează mediul educaţional al organizaţiei şi trebuie privite prin
prisma activităţilor pe care le desfăşoară aceasta, activităţi asupra cărora se manifestă practic
prin intermediul resurselor umane de care aceasta dispune.
Pregătirea corespunzătoare şi continuă a personalului organizaţiei constituie un instrument
pe care îl utilizează actualmente toate societăţile care au reuşit să se afirme şi să obţină
succese, iar modul în care se face această instruire a angajaţilor precum şi eficienţa ei, sunt
strâns legate de mediul educaţional înconjurător organizaţiei.
Competenţa, profesionalismul, spiritul deschis şi cooperant al angajaţilor au un rol extrem de
important în activităţile de management, profesionale şi operaţionale pe care le desfăşoară
aceştia şi se obţin numai printr-un proces permanent şi susţinut de instruire şi formare a lor.
Un curent puternic se face simţit în ultimele decenii ale acestui secol, în cadrul sistemelor
educaţionale din întreaga lume, prin introducerea în programele institutelor educaţionale
(licee, universităţi, organisme şi centre de instruire - formare) a unor tematici extrem de
serioase şi de vaste referitoare la calitate, la sistemele de asigurare şi de conducere a calităţii
precum şi a tehnicilor şi instrumentelor calităţii (Fiabilitate, A.M.D.E.C., Analiza funcţională,
Analiza valorii, S.P.C., Audit, Calimetrie, Planificarea experimentelor, Q.F.D., Q.R.D., etc).
Factorii mediului educaţional influenţează de o manieră covârşitoare activităţile organizaţiei
prin construcţia educaţională a angajaţilor acesteia, punându-şi astfel amprenta asupra calităţii
produsului pe care aceştia o realizează nemijlocit.
Parteneriatul organizaţiei cu factorii mediului educaţional este evident şi se manifestă prin
conexiunea: institute de instruire - formare şi organizaţie, formăaproape simbiotică în
contextul oricărei comunităţi umane de astăzi.
Am inclus în această categorie factorii care influenţează calitatea produsului
realizat prin următoarele aspecte :
- existenţa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurii sociale pe clase, ceea ce formează
mentalitatea angajaţilor sub acest aspect şi implicit scara valorilor referitoare la calitate; -
nivelul cultural şi ştiinţific al mediului şi implicit al angajaţilor modelează comportamentele,
mobilizările, aspiraţiile, modul de colaborare şi nivelul de abordare al problemelor de către
aceştia (adică formarea concepţiilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre organizaţii,
despre societate, despre natură, despre univers);
- orientările, curentele, climatul politic precum şi obiectivele şi mijloacele factorilor politici
generează un context mai mult sau mai puţin favorabil manifestării aspiraţiilor spre calitatea
mediului, a managementului şi a angajaţilor societăţii.
Este evident că toate aspectele de mai sus au o influenţă indirectă, dar nu mai puţin importantă
decât a factorilor menţionaţi la capitolele anterioare. Este deci necesar ca obiectivele de
calitate ale produsului să fie conexate cu factorii socio - politico - culturali.
Parteneriatul dintre organizaţie şi acest mediu trebuie văzut în sensul înţelegerii şi al găsirii
obiectivelor de calitate care să se situeze pe cursul relaţional comun de evoluţie al organizaţiei
cu acest mediu precum şi cu organismele şi instituţiile create pentru a servi membri societăţii
sub raportul socio - politico - cultural.
Aşa cum mediul înconjurător al organizaţiei creează necesitatea, impune, confirmă,
sancţionează, beneficiază, este satisfăcut şi certifică calitatea produsului prin factorii precizaţi
şi mediul intern al organizaţiei are o importanţă deosebită în realizarea acesteia.
Teoriile managementului modern consideră că influenţa globală a tuturor factorilor interni ai
organizaţiei creează “climatul” de lucru şi de manifestare al acesteia, climat în cadrul căruia
se desfăşoară întreaga gamă de activităţi, prin care se realizează calitatea produsului. Acest
“climat” intern al organizaţiei formează nivelul de simţăminte şi de existenţă în care respiră şi
trăieşte tot personalul organizaţiei şi în interiorul căruia se desfăşoară întregul şir de activităţi
care participă la realizarea calităţii produselor, influenţând puternic şi interfaţa relaţională cu
factorii mediului extern.
Elementele componente ale acestui climat sunt în general următoarele :
- structura organizaţiei;
- procesele organizaţionale;
- personalul, valorile şi crezul acestuia.
Elementele principale care configurează structura organizaţiei sunt: - modul de proiectare a
structurii organizatorice a fiecărui post de lucru, ca subdiviziune organizatorică în forma cea
mai simplă, înzestrată cu obiective individuale clare, realizate printr-o sincronizare a celor trei
factori care formează triunghiul de aur al organizării: autoritatea formală(dată de competenţă)
- sarcina – responsabilitatea;
- modul de proiectare a structurii organizatorice, a funcţiunilor şi compartimentelor (funcţii
manageriale şi de execuţie, compartimente operaţionale şi funcţionale şi nivelul relaţiilor
ierarhice dintre acestea);
- procesele, tehnologiile şi tehnicile folosite de organizaţie pentru a transforma resursele
organizaţionale interne în produse sau servicii (şi care pot fi de rutină sau neconvenţionale).
Referitor la structura organizaţiei, sistemele de managementul calităţii impun cerinţe
explicite sub următoarele aspecte:
- definirea clară şi explicită a structurii organizatorice (schema organizatorică, funcţiile,
compartimentele, relaţiile ierarhice, resursele de personal şi mijloacele disponibile, posturile
de lucru) implicate în obţinerea calităţii;
- definirea clară şi explicită a competenţelor, a autorităţilor şi a responsabilităţilor la nivelul
funcţiilor şi a posturilor de lucru;
- definirea clară, explicită şi detaliată a tehnicilor, a proceselor utilizate în cadrul organizaţiei
respective precum şi a modului de gestionare a acestora (prin instrucţiuni, proceduri, planuri
ale calităţii, manuale, etc.) pentru proiectare, achiziţii, fabricaţie, inspecţii, depozitări, livrări,
susţinere dupăvânzare, controlul documentelor şi al înregistrărilor de calitate, controlul
produselor neconforme, planificarea acţiunilor de corectare, utilizarea
tehnicilor statistice, ş. a.
Sub această denumire sunt cuprinse următoarele aspecte procesuale:
- activitatea de coordonare, de management a personalului, a funcţiunilor, a compartimentelor,
a departamentelor, etc. (şi care poate fi efectuată într-un mod personal sau impersonal).
- activitatea de luare a deciziilor (prin atragerea şi participarea mai restrânsăsau mai largă a
personalului managerial la formularea şi la luarea deciziilor).
- comunicarea, ca proces de transmitere a informaţiilor la nivelul membrilor
organizaţiei.
Uzual aceste instrumente ale proceselor organizaţionale sunt utilizate de manageri pentru a
ghida personalul organizaţiei.
Referitor la procesele organizaţionale, sistemele de managementul calităţii impun
următoarele cerinţe:
- trebuie definită, pusă în practică şi menţinută o coordonare corespunzătoare a tuturor
activităţilor sistemului calităţii;
- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere metodologii adecvate de examinare
(prin audit) a eficacităţii şi eficienţei sistemului şi de evidenţiere a nefuncţionalităţilor
acestuia;
- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere analiza neconformităţilor, a
nefuncţionalităţilor şi a lipsei de eficacitate şi eficienţăa acestuia precum şi stabilirea, punerea
în practică şi evaluarea măsurilor preventive şi corective necesar a fi luate;
- trebuie definite şi puse în practică metodele de analiză şi de luare a deciziilor care să asigure
într-un mod preventiv atingerea obiectivelor calităţii;
- la luarea deciziilor referitor la problemele calităţii trebuie să fie implicat întregul personal cu
autoritate referitor la punerea în practică şi evaluarea rezultatului deciziilor luate;
- luarea deciziilor referitoare la calitate trebuie să se facă în spiritul prevenirii
neconformităţilor şi a nefuncţionalităţilor produselor şi activităţilor precum şi pentru a ieşi
în întâmpinarea cerinţelor şi aşteptărilor clientului;
- luarea deciziilor trebuie să aibă în vedere riscurile pe care le antrenează o decizie
necorespunzătoare asupra imaginii organizaţiei, pierderea pieţei, reclamaţii şi răspundere
clientului, insatisfacţii ale utilizatorilor, pierderea încrederii în organizaţie, etc.;
- trebuie definite şi puse în practică mijloace adecvate şi eficiente de comunicare referitoare
la toate aspectele calităţii (politică, obiective, sarcini, date, informaţii, responsabilităţi,
autorităţi, rezultate ale analizelor, documente de lucru, înregistrări de calitate, planuri de
acţiuni, neconformităţi, defecţiuni în exploatare, etc.);
- trebuie definită şi pusă în practică o metodologie adecvată de conştientizare şi de motivare a
personalului sub aspectele corectitudinii muncii efectuate precum şi a implicaţiilor acesteia
asupra clientului şi asupra costurilor şi a prosperităţii organizaţiei.
Fără factorul uman, structura şi procesele unei organizaţii nu reprezintă nimic.
Personalului acesteia i se datorează până la urmă toate realizările obţinute de organizaţie şi
din această cauză este foarte important să fie cunoscute şi conduse întrun mod unitar valorile
şi crezurile acestuia, mod care să ducă la formarea şi dezvoltarea unei adevărate culturi a
organizaţiei.
Factorii mai importanţi de care trebuie să se ţină seama aici sunt aşadar,
următorii:
- formaţia şi modul de acţiune al managerilor sub aspectul valorilor, al crezurilor şi al
caracteristicilor demografice (vârstă, experienţă, educaţie, poziţie socială );
- formaţia şi modul de acţiune a personalului societăţii (personalităţi, atitudini, valori,
motivaţii, comportamente, credinţe);
- cultura organizaţiei ca mod oarecum unitar de manifestare, gândire, simţire, fel de a fi şi de
a percepe valorile şi credinţele, de a răspunde diverselor atitudini şi de a folosi acelaşi limbaj.
Sunt numeroşi managerii marilor corporaţii internaţionale care şi-au exprimat convingerea că
cultura interioară a organizaţiei poate constitui factorul esenţial în supravieţuirea acestuia.
Astfel, Thomas Watson de la I.B.M. precizează : “În continuare cred că factorul cel mai
important în succesul corporaţiei îl constituie aderenţa personalului la credinţa şi cultura
organizaţiei...”.
Referitor la toate aceste aspecte, sistemele de managementul calităţii impun următoarele
cerinţe:
- este necesar ca organizaţia să adopte o nouă filozofie (a îmbunătăţirii continue);
- este necesar să se instituţionalizeze tehnicile de conducere bazate pe calitate;
- este necesară înlăturarea barierelor intercompartimentale, a sentimentului de frică şi crearea
unui climat în care fiecare angajat se poate exprima liber;
- este necesară impunerea unui ghid de comportament procalitate, managerilor;
- este necesară crearea unei atitudini proclient la nivelul întregului personal al organizaţiei;
- este necesară crearea unei echipe procalitate, instruirea şi motivarea permanentă pentru
calitate, organizarea de festivităţi şi recunoaşteri ale meritelor în domeniul calităţii precum şi
implicarea totală a managerilor;
- este necesară promovarea spiritului de colaborare între funcţiile organizaţiei şi a unei
atitudini totale procalitate.
- este necesară conştientizarea personalului prin programe introductive şi programe de
reciclare pentru angajaţi precum şi motivarea corespunzătoare a activităţilor procalitate;
- este necesară elaborarea, declararea, implementarea şi menţinerea unei politici şi a
obiectivelor calităţii care trebuie înţelese de întregul personal al organizaţiei.
Ansamblul factorilor interni ai organizaţiei, care determină structura procesele
organizaţionale precum şi valorile e şi crezul personalului acesteia şi care formează de fapt
climatul de lucru şi de manifestare al acesteia, influenţează într-un mod major toate
activităţile care participă la stabilirea obiectivelor calităţii şi prin aceasta însăşi aceste
obiective.
De fapt, concepţia şi practica sistemelor actuale de managementul calităţii au în vedere şi
acţionează în sensul modelării mediului intern al organizaţiei înspre eficientizarea factorilor
interni sub raportul modului de participare a acestora la identificarea şi atingerea obiectivelor
de calitate ale activităţilor şi produselor societăţii şi prin aceasta la realizarea profitabilităţii şi
a competitivităţii acesteia
Capitolul 2. Abordări teoretice privind mangementul calităţii
2.1 Cultura organizaţională şi calitatea
Succesul unei organizaţii în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate depinde de
abilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a evalua fiecare dintre
caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge
propriul potenţial maxim, de a dezvolta şi educa continuu întregul personal.
Implementarea unui sistem de managementul calităţii presupune o schimbare la nivelul
întregii organizaţii. Nu toate schimbările conduc la un succes deplin. Cauza principală este
încercarea managerilor de a impune anumite condiţii (benefice în esenţă) pe un teren
nepregătit. Este ca şi cum am vrea să obţinem o recoltă bogată de pe un teren nearat, pe care
se împrăştie ceva sămânţă, sperând că totul se va rezolva de la sine.
În cazul nostru, „pregătirea terenului” înseamnă transformarea mediului cultural al
organizaţiei într-o cultură a calităţii.
Cultura organizaţională este manifestarea de fiecare zi, prin care se pot scoate în evidenţă
valorile şi tradiţiile. Ea arată cum se comportă angajaţii la locul de muncă, aşteptările lor de la
organizaţie şi de la ceilalţi angajaţi, ce este normal în abordarea activităţilor .
Cultura înseamnă credinţe, valori, norme şi reguli care predomină într-o organizaţie.
O cultură poate adopta un stil participativ de management, stil care să împuternicească
angajaţii în luarea deciziilor şi care oferă clienţilor produse noi la momentul potrivit. O altă
cultură ar putea alege obţinerea unui profit pe termen scurt trecând peste responsabilităţile faţă
de comunitate.
Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile care încearcă să
implementeze un sistem de managementul calităţii este bariera culturală.
Multe organizaţii întâmpină greutăţi în eforturile pe care le fac, deşi angajarea lor în
procesul de implementare este deplină, asigură instruirea necesară pentru a dezvolta
aptitudinile şi competenţele necesare angajaţilor. Cauza, în multe din aceste cazuri, este
inerţia angajaţilor – de la toate nivelurile – de a păstra obişnuinţele anterioare.
O cultură organizaţională cuprinde elemente ca:
Mediul de afaceri
- daca mediul de afaceri este competitiv (se schimbă rapid şi continuu), cultura dezvoltată
este „orientată pe schimbare”;
- dacă piaţa este stabilă, sau în dezvoltare, cultura dezvoltată este statornică, „fără turbulenţe”.
Valori organizaţionale
- descriu ceea ce gândesc membrii organizaţiei că este important;
- sunt „sufletul” culturii organizaţiei.
Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale
- exprimă regulile nescrise ale organizaţiei (interacţiunea dintre membrii organizaţiei şi
relaţiile lor cu ceilalţi, modul de abordare a mediului de lucru)
- constituie mijlocul prin care o cultură organizaţională este transmisă, în timp, generaţiilor
succesive de angajaţi.
Mijloace de promovare a culturii
La crearea unei culturi organizaţionale şi la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori cum
ar fi:
- sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
- modul în care managerii tratează angajaţii;
- modul în care interacţionează între ei angajaţii;
- subiectele de discuţie între membrii organizaţiei.
A avea în organizaţie un sistem al calităţii este o dovadă a unui management performant, a
unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental
al progresului continuu. Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului
calităţii sunt o consecinţă a schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.
Schimbarea este procesul prin care se creează o situaţie / stare percepută de organizaţie /
individ ca diferită de cea iniţială. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaţionale şi
un proces psihologic care se desfăşoară în timp. Pentru ca procesul de schimbare (ca
succesiune de evenimente organizaţionale) să aibă succes, este necesar să se parcurgă
următoarele etape:
- implicarea tuturor angajaţilor în procesul de schimbare;
- planificarea activităţilor ce vor susţine schimbarea;
- punerea în practică a elementelor planificate;
- evaluarea rezultatelor obţinute în urma schimbării;
- instituţionalizarea schimbării (menţinerea nevoii de a produce schimbări în
sensul îmbunătăţirii continue a calităţii).
Succesul configurării unui sistem al calităţii (ca proces de schimbare a culturii
organizaţionale) este strâns legat de modul cum personalul organizaţiei răspunde de acest
proces sub aspect cultural. Pentru un răspuns pozitiv este necesar ca personalul organizaţiei:
- să cunoască ce presupune la nivel individual şi de grup implementarea sistemului calităţii
(planul cognitiv);
- să aibă o atitudine pozitivă relativ la schimbările pe care le implicăconfigurarea sistemului
calităţii (planul comportamental);
- să dezvolte un anumit comportament individual şi de grup care să susţinăimplementarea şi
menţinerea unui sistem al calităţii performant.
Pentru „a cunoaşte”, personalul trebuie să fie instruit relativ la problemele pe care le dezvoltă
implementarea sistemului calităţii, la elementele prevăzute în documentaţia de sistem care are
tangenţă cu activitatea desfăşurată de acesta. Astfel personalul organizaţiei:
- va cunoaşte şi înţelege ce trebuie să realizeze, cum, când şi unde trebuie efectuate
activităţile specifice;
- devine capabil să rezolve problemele ce pot apărea în activităţile curente, utilizând
schimbarea ca instrument de îmbunătăţire continuă.
Pentru „a crea o atitudine pozitivă” relativ la responsabilităţile ce revin personalului prin
implementarea sistemului calităţii:
- se pleacă de la întrebarea „De ce trebuie să realizez aceste activităţi”?
- se determină răspunsul (afectiv) al personalului (Îmi place / nu-mi place pentru că ...”);
- se dirijează răspunsurile în direcţia dezvoltării unei atitudini pozitive (se maximizează
avantajele ce decurg din implementarea sistemului calităţii: recunoaşterea valorii proprii;
clarificarea poziţiei şi rolului pe care îl are în organizaţie; dezvoltarea spiritului în echipă etc.)
Pentru „a dezvolta un comportament (individual şi de grup) orientat către calitate” în rândul
tuturor angajaţilor organizaţiei:
- la început, managerii superiori vor trimite acele mesaje care să se constituie ca un exemplu
de urmat de către personalul subordonat;
- în continuare, managerii vor susţine formarea în rândul subordonaţilor a acelor deprinderi
care vin în sprijinul procesului de schimbare şi împreună cu echipele pe care le conduc vor
analiza periodic progresele obţinute;
- odată cu însuşirea de către personal a acelor comportamente care pot susţine un sistem al
calităţii performant (sunt create „automatismele” comportamentale), managementul va analiza
periodic şi va sprijini dezvoltarea unei culturi organizaţionale spre calitate – baza formării
unor comportamente de grup stabil orientate către calitate.
Datorită schimbărilor organizaţionale pe care le presupune, configurarea
sistemului calităţii este un proces de durată. Acest proces începe prin angajarea
managementului superior în direcţia dezvoltării acelor comportamente individuale care
sprijină schimbarea şi se continuă prin implicarea tuturor angajaţilor, urmărindu-se
dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijină îmbunătăţirea continuă.
Pentru ca clienţii organizaţiei, personalul, acţionarii şi societatea să beneficieze cât mai mult
în urma implementării unui sistem al calităţii performant, în urma dezvoltării unei culturi
organizaţionale orientate către calitate, este necesar ca schimbarea să fie planificată,
participativă şi negociată, caracterizată prin faptul că:
- ritmul schimbării se poate programa raţional;
- se obţine acordul (compromisul) tuturor grupurilor care alcătuiesc organizaţia, asigurându-se
astfel suportul participativ necesar implementării şi menţinerii sistemului calităţii;
- schimbarea obţinută este de durată (nivelul de performanţă, cerut de un sistem al calităţii
eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin mecanisme proprii; implicarea activă a
tuturor angajaţilor organizaţiei asigură stabilitatea în timp a „bunelor practici” prezentate în
documentaţia de sistem).
După implementarea sistemului calităţii, elementele culturale pe care le presupune acesta
permit organizaţiei o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură menţinerea şi îmbunătăţirea
continuă a calităţii.
Sistemul de valori reprezintă principiile profunde care formează esenţa a ceea ce suntem.
Integritatea, ca o caracteristică personală şi organizaţională, combină onestitatea cu
dependabilitatea. În managementul calităţii este important pentru manageri să înţeleagă că,
deşi onestitatea este fundamentală, integritatea înseamnă mai mult şi că pot avea încredere că
angajaţii integri vor face lucrurile bine, îşi vor îndeplini sarcinile şi că îşi vor ţine
promisiunile.
Acceptarea responsabilităţii este o parte a comportamentului etic. Acest lucru este critic la
locul de muncă modern, pentru că oamenii provin dintr-o societate care, ca regulă, evită
responsabilitatea. Acceptarea responsabilitaţii ajută la câştigarea încrederii şi construirea
integrităţii şi a tuturor celorlalte elemente ale eticii, importante pentru managementul calităţii.
Există două atitudini distincte:
- cei care sunt orientaţi pe performanţă acceptă faptul că răspund pentru acţiunile, reuşitele şi
eşecurile lor;
- cei care refuză să accepte responsabilitatea şi se ascund în spatele justificărilor (aceştia
acuză sursele, condiţiile externe şi pe alţi oameni pentru eşecurile lor personale).
2.2 Apariţia şi dezvoltarea sistemului de management al calităţii
Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind un sistem de
management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește
calitatea. În același standard (SR EN ISO 9000:2006) este dată o definiție mai extinsă:
Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al
organizației , orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru
satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz. O definiție mai
dezvoltată este enunțată în Enciclopedia calității (2005) : "Un sistem de management al
calității (SMC) este ansamblul proceselor manageriale între care sunt interferențe, al
documentelor asociate acestora și al elementelor de natură structurală ale organizației,
ansamblu al cărui scop este orientarea și controlul organizației în ceea ce privește
calitatea." Societatea Americană pentru Calitate(American Society for Quality) prezintă
următoarea definiție :"Un sistem formalizat care documentează structura, responsabilitățile și
procedurile necesare pentru a realiza managementul calității în mod eficace." O definiție
alternativă care evidențiază necesitatea îndeplinirii condițiilor de calitate prescrise de
standarde internaționale (ISO) a fost propusă în lucrarea : Sistemul de management al calității
poate fi definit ca un ansamblu de acțiuni și măsuri planificate referitoare la calitate , care
garantează că produsul realizat îndeplinește condițiile de calitate prescrise de o documentație
elaborată în conformitate cu standardele europene (EN) sau internaționale (ISO).
Dicționarul Business Dictionary.com include următoarea definiție: "Politici colective, planuri,
practici și infrastructura de suport prin care o organizație urmărește să reducă și eventual să
elimine non-conformitatea cu specificațiile, cu standardele și cu așteptările clienților în modul
cel mai eficace ca și costuri și mai eficient." Dezvoltarea și implementarea sistemului de
management al calității include stabilirea politicii referitoare la calitate și a obiectivelor
calității, a planificării calității, a controlului calității, a asigurării calității și a îmbunătățirii
calității. Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activităților ca procese și ținerea sub
control a organizației în domeniul calității. Un SMC bazat pe procese înseamnă o abordare a
activităților ca procese pentru a manageriza și ține sub control modul în care este
implementată politica calității și cum sunt atinse obiectivele calității. Abordarea
managementului calității ca proces implică : elemente de intrare, analize, emiterea de
directive și decizii referitoare la calitate. Procesele sunt compuse din una sau mai multe
activități corelate, care trebuie conduse pentru a obține elemente de ieșire (output-uri)
predeterminate. Ieșirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru următorul proces, aceste
procese interacționează și sunt corelate prin astfel de relații intrări-ieșiri. Aceste interacțiuni
ale proceselor creează un SMC unic ,bazat pe procese.
2.3 Standarde ISO 9000:2000
Asigurarea calităţii nu înseamnă excelenţă, ci doar garantarea respectării unui
angajament din partea furnizorului. Modalităţile concrete de demonstrare prin dovezi
obiective a acestei garanţii sunt definite în standardele internaţionale din seria ISO 9000.
Conducerea şi funcţionarea cu succes a unei organizaţii necesită administrarea acesteia
de o manieră sistematică şi transparentă. Reuşita ar trebui să rezulte din implementarea şi
menţinerea unui sistem de management al calităţii care este conceput pentru a îmbunătăţi
continuu eficacitatea şi eficienţa performanţelor organizaţiei prin considerarea necesităţilor
părţilor interesate. Activitatea de management al unei organizaţii include printre alte categorii
de management, managementul calităţii.
Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, indiferent de
tip, mărime şi produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze şi să conducă eficace
sistemele de management al calităţii.
Cea de a treia ediţie a standardelor seriei ISO 9000 (adică cea emisă în anul 2000)
reprezintă o revizuire generală a acestor standarde. Prin aceasta numărul standardelor seriei a
fost redus, simplificându-se astfel alegerea şi utilizarea acestora, după cum urmează:
EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular, descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi
specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii;
EN ISO 9001:2000, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, specifică cerinţele
unui sistem de management al calităţii pentru organizaţiile care este necesar să
demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească cerinţele
clienţilor precum şi cerinţele de reglementare aplicabile, având drept scop creşterea
satisfacţiei clienţilor;
EN ISO 9004:2000, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei, furnizează, pe baza celor opt principii de management al
calităţii, îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi creşterea
satisfacţiei atât a clienţilor, precum şi a altor părţi interesate.
EN ISO 19011:2003, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii
şi/sau al mediului, furnizează îndrumări referitoare la principiile fundamentale ale
auditului, managementul programelor de audit, conducerea sistemelor de management
al calităţii şi al mediului, precum şi calificarea auditorilor sistemelor de management al
calităţii şi al mediului.
Aceste standarde pot fi utilizate de părţi interne şi externe, inclusiv de organismele de
certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaţiei de a satisface cerinţele clientului, pe cele
de reglementare şi ale organizaţiei însăşi.
Pentru a înţelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi şi de
ce există în forma actuală, este necesar ca mai întâi să trecem în revistă istoria lui.
Între anii 1950 şi începutul anilor 1960 Ministerul Apărării din Marea Britanie a avut mai
multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanţi şi furnizori. De
aceea, Ministerul Apărării a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele
Apărării, adică proceduri de calitate care trebuie săfie documentate şi implementate de
proiectanţii, producătorii şi furnizorii de echipamente militare.
În 1970 Standardele Apărării au fost incluse în standardele AQAP, care sunt încă folosite şi
azi de ţările din Organizaţia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de
echipamente destinate apărării.
Necesitatea introducerii sistemelor calităţii şi a unui standard prin care furnizorii ar fi putut să
fie controlaţi a fost simţită şi în alte industrii producătoare. Aceasta a făcut ca în 1979 să fie
lansat standardul BS 5750, ca o măsură de recunoaştere a sistemelor calităţii pentru industrii
neasociate cu furnizarea echipamentelor de apărare. BS 5750 s-a bazat foarte mult pe
standardele AQAP.
Datorită cererii la nivel internaţional, în 1987 a fost elaborat standardul internaţional pentru
sistemele calităţii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS
5750 (1987) şi a câştigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim
recunoscut pentru sistemele calităţii. La începutul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces
de revizuire, prin care s-a dorit să se corecteze unele discrepanţe şi erori ce au fost puse în
evidenţă în cursul aplicării sale în întreaga lume, să se îmbunătăţească limbajul standardului şi
să-l facă aplicabil şi altor firme decât cele angajate în domeniul producţiei. Standardul revizuit
a fost adoptat oficial în 1994 de Organizaţia Internaţională de Standardizare ISO şi de BSI
(Institutul Britanic de Standardizare) şi a fost redunumit (în Marea Britanie) BS EN ISO
9000.
Ţinând seama de larga acceptare a acestor standarde moderne este destul de probabil ca
NATO să încheie dependenţa sa de standardele AQAP în favoarea standardului ISO 9000.
În anul 2001 a fost aprobată o nouă versiune a standardului ISO 9001:2000 În conformitate
cu Hotărârea Comitetului Tehnic ISO/TC 176, certificatele ISO eliberate conform versiunii
1994 vor avea un termen de valabilitate de 3 ani de la data publicării versiunii noi (decembrie
2000). La elaborarea actualei ediţii s-a ţinut cont de recomandările venite din partea
companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai uşor de aplicat de către toate companiile,
inclusiv cele mici şi organizaţii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe
îmbunătăţirea continuă a performanţelor companiei.
Noul standard prevede o implicare mult mai activă, mai energică a top-managementului în
dezvoltarea sistemului calităţii, fapt ce necesită în multe companii o schimbare considerabilă a
mentalităţii.
Conform noii versiuni companiile urmează să devină mai orientate la consumator şi să
determine modul de îmbunătăţire continuă ce ar asigura obţinerea unui nivel înalt de
satisfacere a clienţilor săi.
Organizaţia internaţională de Standardizare ISO (din limba greacă „egal”) a fost fondată în
anul 1947 în calitate de organizaţie neguvernamentală cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind
unificarea standardelor la nivel internaţional. La această organizaţie au aderat 135 ţări
membre (Moldova a aderat în 1997 în calitate de membrucorespondent). Deja au fost
elaborate peste 12500 standarde internaţionale în diferite domenii.
Standardele seriei ISO 9000 prezintă familia de standarde internaţionale ce conţin
recomandări pentru implementarea şi asigurarea funcţionării unor Sisteme eficiente de
Management al Calităţii (SMC) la întreprinderi indiferent de tipul şi mărimea lor.
Seria ISO 9000:2000 cuprinde standardele interna aţionale elaborate de Comitetul tehnic
ISO /TC 176 şi anume:
- ISO 9000:2005– Sisteme de Management al Calităţii. Prevederi generale şi vocabular –
prezintă îndrumări referitor la principiile şi conceptele de management al calităţii, care stau la
baza standardelor ISO 9001 şi ISO 9004;
- ISO 9001:2000 – Sisteme de Management al Calităţii. Cerinţe - o reunire a standardelor
ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu o structură bazată
pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzător decât vechea structură şi adoptă
conceptul de managementul proceselor pe larg utilizat astăzi în afaceri;
- ISO 9004:2000 – Sisteme de Management al Calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţei – oferă îndrumări cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de
management al calităţii, care are ca scop îmbunătăţirea performanţelor de ansamblu ale unei
organizaţii în domeniul calităţii şi deschide o cale eficientă spre managementul calităţii;
- ISO 19011:2002 – Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calităţii
şi al mediului – prevede principii de bază privind auditul, criterii, practici şi linii directoare
pentru stabilirea, planificarea, executarea şi documentarea auditurilor SMC şi al mediului.
Standardele ISO 9000:2000 pot fi utilizate în următoarele
patru situaţii:
1. În scopul asigurării interne a calităţii: întreprinderea urmăreşte satisfacerea cerinţelor
referitoare la calitate, în condiţii de rentabilitate;
2. În situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevede prin contract anumite
cerinţe privind sistemul calităţii furnizorului, specificând un model de asigurare al calităţii;
3. Pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte: Sistemul
Calităţi furnizorului este evaluat de către client în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia
cu standardul de referinţă;
4. În scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte: Sistemul Calităţii este evaluat de
către organismele de certificare, furnizorul menţinând acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu
excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei asemenea
soluţii este avantajoasă pentru că permite reducerea numărului evaluărilor Sistemului Calităţii
întreprinderii efectuate de clienţi.
2.4 Principiile managementului calităţii
Managementul Calităţii se bazează pe următoarele principii:
Orientarea la consumatori – organizaţia depinde de consumatorii săi, de aceea trebuie să ţină
cont de necesităţile lor curente şi viitoare, să se conforme cerinţelor lor şi să tindăla întrecerea
aşteptărilor consumatorilor;
Leaderschip – capacitatea de a conduce – liderii stabilesc unitatea scopului şi direcţiei�
organizaţiei. Ei creează şi susţin un mediu intern, în care angajaţii ar fi implicaţi în atingerea
obiectivelor organizaţiei;
Implicarea personalului – angajaţii de toate nivelele constituie baza organizaţiei şi implicarea�
lor completă permite utilizarea capacităţilor lor spre beneficiul organizaţiei;
Orientarea la procese – rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea şi�
resursele corespunzătoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activităţi logic
dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni şi externi;
Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înţelegerea managementului ca sistem�
de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creşterea productivităţii
şi eficienţei organizaţiei în atingerea scopurilor sale;
Îmbunătăţire continuă – îmbunătăţirea continuă a activităţii organizaţiei trebuie să devină un�
scop permanent;
Decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor şi informaţiei; � Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii – organizaţia şi furnizorii ei sunt interdependenţi,�
iar relaţiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor părţi de a crea valori.
Utilizarea cu succes a celor opt principii de management va conduce la beneficii pentru
părţile interesate, cum ar fi îmbunătăţirea beneficiilor monetare, crearea de valoare şi
stabilitate crescută. Pentru a realiza aceste beneficii este necesar să se stabilească, să se
menţină şi să se crească satisfacţia clientului.
Managementul de la cel mai înalt nivel ar trebui, de asemenea, să definească metodele
de măsurare a performanţelor organizaţiei, cu scopul de a determina dacă obiectivele
planificate au fost realizate.
Aceste metode cuprind:
măsurări referitoare la performanţele financiare;
măsurări referitoare la performanţa proceselor în cadrul organizaţiei;
măsurări externe, cum sunt benchmarking-ul şi evaluarea de terţă parte;
evaluarea satisfacţiei clienţilor, personalului organizaţiei şi altor părţi interesate;
evaluarea percepţiei clienţilor şi altor părţi interesate de performanţele produselor
furnizate;
măsurări asupra altor factori de succes identificaţi de management.
Informaţiile care rezultă din astfel de măsurări şi evaluări ar trebui de asemenea utilizate
ca elemente de intrare pentru analiza efectuată de management în scopul de a se asigura că
îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii este forţa conducătoare a
îmbunătăţirii performanţei organizaţiei.
Scopul unei organizaţii, raţiunea ei de a exista se poate rezuma la:
identificarea şi îndeplinirea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor săi şi ale altor părţi
interesate (personalul organizaţiei, furnizori, proprietari, societate), pentru obţinerea de
avantaje în planul competitivităţii de o manieră eficace şi eficientă;
obţinerea, menţinerea şi îmbunătăţirea capabilităţii şi funcţionării globale ale
organizaţiei.
Aplicarea principiilor de management al calităţii nu furnizează numai beneficii directe,
ci aduce şi o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor. Luarea în
consideraţie a managementului beneficiilor, costurilor şi al riscurilor reprezintă factori de
maximă importanţă pentru organizaţie, pentru clienţii săi şi pentru alte părţi interesate.
Aceste consideraţii asupra performanţelor globale ale unei organizaţii pot influenţa:
loialitatea clientului;
continuitatea afacerii şi referinţele;
rezultate operaţionale (venitul şi cota de piaţă);
flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns la oportunităţile pieţei;
costurile şi duratele ciclului productiv prin utilizarea eficientă şi eficace a resurselor;
avantaje în planul competitivităţii prin îmbunătăţirea capabilităţilor organizaţiei;
înţelegerea şi motivarea personalului pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei precum şi participarea acestuia la îmbunătăţirea continuă;
încrederea părţilor interesate în eficacitatea şi eficienţa organizaţiei, aşa cum este
demonstrată de beneficiile financiare şi sociale rezultate din performanţele organizaţiei,
ciclului de viaţă al produsului şi din reputaţie;
abilitatea de a crea valoare atât pentru organizaţie cât şi pentru furnizorii acesteia prin
optimizarea costurilor şi resurselor precum şi flexibilitatea şi rapiditatea răspunsurilor
corelate cu schimbările de pe piaţă.
2.5. Funcţiile managementului calităţii
În literatura de specialitate sunt exprimate diferite puncte de vedere în ceea ce priveşte
funcţiile managementului calităţii. Luând în consideraţie conceptul de triologie a calităţii,
definit de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea,
ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.
Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de
specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt: planificarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, ţinerea sub control, asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii.
Planificarea calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele
necesare realizării lor.
Organizarea şi coordonarea activităţilor referitoare la calitate - defineşte ansamblul
activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul
calităţii. O formă specifică de organizare în domeniul calităţii sunt cercurile calităţii. Funcţia
de coordonare constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
firmei referitoare la calitate în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului
calităţii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente este
condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în toate procesele
managementuluicalităţii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii – se referă la totalitatea
proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea
obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în consideraţie factorii motivaţionali.
Ţinerea sub control a calităţii se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a
desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii în fiecare din etapele
traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării
deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine
auditului calităţii şi analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanţi
indicatori de ţinere sub control a calităţii îl reprezintăcosturile referitoare la calitate.
Asigurarea calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive prin care se
urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de
planificare, organizarea, coordonarea, antrenarea şi ţinerea sub control în scopul de a garanta
obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu
activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.
Îmbunătăţirea calităţii se referă la activităţile desfăşurate în fiecare din etapele traiectoriei
produsului în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor
procese pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor în condiţii de eficienţă.
Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea mai
importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă şi faptul că standardele ISO seria 9000 pun un
accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. S e recomandă ca întreprinderea să implementeze
un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor
şi rezultatelor acestora.
Capitolul 3. Prezentarea societăţii S.C. Danone S.R.L
3.1. Date generale
DANONE este o companie multinaţională, recunoscută ca lider mondial incontestabil în
industria alimentară (deţine locul 1 cu produsele lactate proaspete şi biscuiţii; locul 2 cu apele
minerale).
Dintre toate brand-urile sale, pe piaţa României s-a impus DANONE-produse lactate
proaspete. Intrarea pe piaţa românească s-a dovedit a fi profitabilă şi în 1998 s-a luat decizia
construirii unei fabrici proprii la Bucureşti, unde sunt produse iaurturile Danone.
Produsele lactate Danone existente pe piaţa românească sunt: iaurturi simple, iaurturi cu
fructe, smântână, kefir, deserturi. Dintre acestea, sunt produse la Bucureşti numai iaurturile:
gama Natural (Danone Natural-Iaurt, Danone Natural-Iaurt de Băut, Danone Natural
Cremoso-Cremă de Iaurt) şi gama cu fructe (Delicios şi Savoarea Fructelor). Celelalte
produse sunt importate din Ungaria şi Polonia.În România, DANONE este o societate cu
răspundere limitată, cu sediul în strada Nicolae Cânea nr.96, sector 2, Bucureşti. În fiecare
judeţ al ţării există filiale, structura acestora limitându-se la compartimentul de vânzări şi cel
de distribuţie, subordonate unui şef zonal de vânzări.
Aventura Danone, grup alimentar de dimensiuni internationale, a început 1966,
sub marca BSN, o fabrica de sticlarie specializata în ambalaje si geamuri. Pe data de 25
februarie 1966 doua companii producatoare de sticla, Souchon-Neuvesel glassworks si Glaces
de Boussois, au anuntat ca vor fuziona. Prima, situata în regiunea Lyon, producea sticle,
recipiente industriale, iar cea de-a doua, situata în nordul Frantei, producea geamuri pentru
industriile de constructii si de automobile. Scopul lor era sa devina o companie suficient de
mare si de competitiva pentru Piata Comuna. Antoine Riboud a fost numit presedinte al
companiei Boussois-Souchon-Neuvesel- cunoscuta peste putin timp sub numele de BSN
care avea o cifra de afaceri de un miliard de franci.
În 1970 BSN a achizitionat Evian (care, pe lânga Badoit, detinea marcile
Jackuemaire si Fali), Kronenbourg si câteva fabrici de bere din Europa. BSN simtea însa, ca
sticlele erau pe cale de a-si pierde monopolul în ceea ce priveste industria bauturilor. Totusi,
nu intentiona sa produca recipiente din plastic, carton sau metal, din moment ce nu avea nici o
legatura cu industria petrochimica, forestiera sau metalurgica.
Grupul a avut o idee mai buna : sa produca continutul recipientelor. Astfel, în 1970, BSN a
devenit peste noapte liderul francez în producerea berii, apei minerale si mincarii pentru copii.
În 1973, dupa câteva luni de negocieri, BSN si Gervais Danone au anuntat ca vor fuziona,
urmând sa creeze cel mai mare grup alimentar din Franta. Gervais Danone, care deja se
dezvoltase rapid în Europa si în intreaga lume, spera sa se extinda si mai mult, iar pentru BSN
fuziunea reprezenta o oportunitate majora de a patrunde pe piete noi, îndreptându-se în mod
clar catre produsele alimentare. Pastele, alimentele semipreparate, produsele proaspete
ambalate si bauturile au devenit obiectul afacerii. În 1979 cifra de afaceri estimativa a fost de
16,5 miliarde franci.In octombrie 1973 razboiul dintre Israel si tarile arabe si cresterea
pretului petrolului care a rezultat de pe urma acestui razboi au marcat finalul ciclului de
crestere economica pe care Europa îl experimentase timp de 2 secole. Toate companiile
franceze au suferit mai mult sau mai putin, iar BSN Gervais Danone nu a facut exceptie. Cea
mai mare lovitura a fost suferita de afacerea cu sticla, care finantase pâna atunci dezvoltarea
Grupului.
Convins ca aceasta criza reprezinta o schimbare pe termen lung si ca o crestere
puternica nu va mai avea loc prea curând, BSN Gervais Danone a hotarât sa îsi schimbe
tactica renuntând la produsele din sticla, care oricum nu se potriveau cu cealalta latura a
afacerii- cea alimentara. S-a retras complet din sectorul sticlei în 1981, prin vânzarea
companiei Boussois. Din acel moment Grupul s-a axat numai pe produse alimentare.
Din moment ce Europa era pe cale sa devina o piata unica cu 320 de milioane de locuitori,
BSN Gervais Danone a hotarât ca, începând cu anii 1980, sa isi extinda afacerile într-acolo.
Mai întâi s-a orientat catre tarile care ofereau cele mai mari oportunitati de extindere : Italia si
Spania.
Printr-o serie de achizitii si asocieri, BSN Gervais Danone a dobândit un numar
mare de companii locale în domeniile deja explorate, precum si din domenii noi precum :
confectii, sosuri si condimente.Grupul însa nu avea înca un nume cu rezonanta. Astfel, în
iunie 1994, a hotarât sa renunte la BSN, care reflecta mai degraba trecutul decât viitorul,
luând numele de Grupul Danone, simbolizat de un baiat care priveste catre o stea.
Grupul a profitat de rezonanta marcii sale principale cunoscuta în întreaga lume, produsa în
30 de tari si care reprezenta aproximativ un sfert din cifra de afaceri.
Danone este marca standard a Grupului, aceasta devenind legatura dintre toate celelalte
marci : astfel biscuitii, apa minerala si mâncarea pentru copii se vindeau, nu dupa mult timp,
sub noul nume.
3.2. Potenţialul tehnico – productiv
Pentru obținerea unor lactate de calitate, Danone se ȋngrijește de fiecare dintre etapele
procesului de producție. Acest proces ȋncepe cu colectarea laptelui, Danone colaborȃnd cu
peste 100 de ferme din ȋntreaga țară. La nivel de fermă, igiena este esențială, văcuțele sunt
mulse doar ȋn spații special amenajate, niciodată ȋn grajduri. Laptele se păstrează la 4 grade C,
ȋn tancuri de inox, pȃnă la ȋncărcarea ȋn cisternă Danone. Ȋnainte de fiecare ȋncarcare, șoferul
Danone face un set de analize, pentru a verifica dacă laptele corespunde standardelor specifice
de calitate. După ȋncărcare, cisterna este sigilată, sigiliul nefiind rupt decȃt ȋn fabrica Danone.
Igiena reprezintă o prioritate ȋn ceea ce privește procesul de fabricație. Toate
persoanele care intră ȋn fabrică au un echipament special, iar hainele de lucru ale operatorilor
sunt spălate zilnic. Laptele este pasteurizat pentru a fi purificat. Apoi produsul trece prin
circuite ȋnchise pȃnă ȋn momentul ambalării, fara a lua contact cu mȃna omului sau cu aerul.
Ȋn zona de ambalare, pentru a se evita contaminarea produsului, aerul este purificat. Ȋn
fabrică, spălarea și sterilizarea echipamentelor de producție sunt controlate de calculatoare
industriale, care elimină eroarea umană.
La Danone, calitatea este continuu monitorizată. Activitatea laboratorului este
permanentă, 24 de ore din 24, 7 zile din 7, aici efectuȃndu-se zilnic o medie de 1700 de
analize. Acest proces ȋncepe chiar cu analiza laptelui din cisterne, care este descărcat doar
dupa ce laboratorul Danone ȋi confirmă calitatea. Pentru a părăsi fabrica, fiecare lot de iaurturi
trebuie să fie certificat din punct de vedere al calității de către laborator.
Fabrica Danone este echipată cu instalaţii moderne, care asigură:
- condiţii igienice şi de securitate alimentară foarte bune şi controlate pe toată durata
fluxului tehnologic;
- selecţia automată a parametrilor de prelucrare programaţi pe tip de produs şi
operaţie, supravegherea şi conducerea automată a proceselor, semnalizarea deviaţiilor sau
chiar oprirea automată a procesului în cazul nerealizării condiţiilor prescrise sau atingerii
limitei critice pentru anumiţi parametri.
- precum și o calitate continuă, care este monitorizată.
Mai jos sunt exemplificate cȃteva dintre atelierele și stațiile de care dispune fabrica
pentru a menține un nivel al calității ridicat:
1. Atelierul de preparare este echipat cu:
Zona recepţie/descărcare lapte materie primă:
- 2 tancuri de stocare lapte crud;
- vas degazor;
- filtru;
- răcitor pentru lapte crud;
- 2 tancuri de stocaj lapte crud, dedicate.
Zona de tratament termic/mecanic al laptelui crud:
- pasteurizator;
- separator centrifugal;
- 6 tancuri de stocare pentru lapte pasteurizat degresat, respectiv pentru smântână pasteurizată.
Zona de preparare produs:
- 3 tancuri de preparare;
- pasteurizator;
- omogenizator;
- circuit de menţinere;
- 9 tancuri de fermentare/stocaj;
- 2 răcitoare de masă albă fermentată;
- alte piese mici de echipament (filtre, pompe).
2. Atelierul de ambalare este echipat cu:
-5 linii de ambalare produs (maşini de umplere/ sigilare sau termoformare/ umplere/ sigilare/
tăiere);
- 5 maşini de confecţionare a tăvilor din carton.
3. Staţiile de spălare şi dezinfecţie
Pentru asigurarea unor condiţii impecabile de securitate alimentară şi evitarea
completă a contaminării încrucişate între produsul finit şi materiile prime, echipamentele şi
circuitele de spălare şi dezinfecţie sunt separate pentru diferite tipuri de produs (faze
tehnologice), astfel:
- o staţie de spălare şi dezinfecţie pentru cisterne şi circuitul de lapte crud;
- o altă staţie de spălare şi dezinfecţie pentru produsul pasteurizat, cu 4 linii de spălare;
- un circuit separat de spălare şi dezinfecţie pentru zona de tratament termic al laptelui
crud.
Calitatea este o rezultantă a unor caracteristici specifice pe care le au produsele cum ar fi:
durabilitate, siguranţă în funcţionare, uşurinţă de folosire şi reparare.
Pentru Grupul Danone, calitatea se bazează pe trei principii fundamentale:
- oferirea consumatorilor de produse sigure, care nu comportă nici un risc pentru sănătate, ci
avantajează nutriţia ;
- mobilizarea personalului şi concentrarea acestuia pentru realizarea obiectivelor firmei.
Pentru maximizarea eficienţei sistemelor de management al calităţii, Danone a implementat
norme internaţionale ISO 9000 ,care contribuie la promovarea lucrului în echipă, la creşterea
eficienţei şi încrederii ;
- dialogul cu clienţii pentru a le identifica mai uşor nevoile.
Trăsăturile produsuluiTrăsăturile produsului reprezintă instrumente competitive pentru
diferenţierea produselor firmei de produsele concurenţilor.Laptele de calitate superioară,
cerealele integrale şi fructele proaspete din iaurturi dau produselor Danone o notă unică de
proaspăt şi natural. Selectarea atentă a laptelui este însa doar unul dintre atuurile firmei. Apare
mereu pe piaţa cu produse noi, unice, care să asigure consumatorilor un plus de sănătate.(De
exemplu, iaurtul Nutriday Delicios cu biscuiţi, iaurtul plăcintă cu mere, iaurt cu musli ,sunt
unice pe piaţă, nici o firmă concurentă nu are astfel de produse).
Beneficiile pe care le au consumatorii consumând aceste produse se pot concretiza în câstiguri
economice, economii de timp, satisfacţii senzoriale şi bunăstare.
3.3.Diagnosticul activităţii economice si de marketing
Termenul de marketing este de origine anglo-saxona (to market) si presupune a desfasura
tranzactii pe piata, a cumpara si a vinde.Marketingul reprezinta o noua conceptie sau o noua
filozofie cu privire la orientarea si realizarea activitatilor umane, indiferent de natura lor.
Esenta acestei noi conceptii o reprezinta satisfacerea clientilor prin calitate, valoare si servicii.
Aceasta noua filozofie de orientare a activitatii este asimilata pe scara tot mai larga de catre
intreprinderi, de catre organizatii si institutii nelucrative sau chiar de catre persoane deoarece
se considera ca pe baza ei pot sa-si atinga cel mai bine obiectivele.
Marketingul a deventit astfel de-a lungul timpului o necesitate. Din perspectiva dezvoltarii
generale a economiei si societatii, marketingul face legatura dintre nevoile societatii umane si
activitatile sale economice si sociale. Astfel marketing-ului ii revine misiunea de a anticipa si
intelege aceste nevoi si de a le satisface, recurgand in primul rand , la creatie si inovatie.
Dupa cum bine stim functiile marketingului sunt:
- cercetarea pietei ,
- stabilirea strategiei generale in vederea adaptarii acesteia la cerintele pietei,
- satisfacerea in conditii superioare a nevoilor consumatorilor
- maximizarea profitului .
Grupul Danone, ca orice alt grup sau firma care se respecta are infiintat un compartiment de
marketing, respectand astfel aceste 4 functii ale marketingului. Pot afirma ca acest
compartiment este sangele viu care sustine intrega activitate a firmei.
Fara activitatile acestui compartiment firma nu ar fi reusit sa identifice nevoile
consumatorului sa le satisfaca si in cele din urma, ca un rezultat al activitatilor de marketing
firma sa devina lider mondial in domeniul produselor lactate proaspete.
Macromediul
Pozitia geografică - S-V Europei (respectiv în Franţa) – a oferit Grupului Danone posibilitatea
pătrunderii atât pe pieţele dezvoltate, cât şi pe cele în curs de dezvoltare.
Accesul uşor la materii prime de calitate, Franţa având o agricultură dezvoltată, a determinat
obţinerea unor produse de calitate, la un preţ accesibil.Axarea pe produse lactate proaspete -
în special iaurturi, apă minerală şi produse din cereale, domenii cu cele mai mari rate de
creştere în industria alimentară şi, de asemenea, produse asociate cu starea de sănătate şi
prosperitate a creat grupului un avantaj competitiv.Grupul are o capacitate deosebită de
inovare - produsele Danone au fost şi sunt în permanenţă îmbunătăţite pentru a fi in
concordanţă cu preferinţele consumatorilorGrupul a beneficiat de tehnici de cercetare şi
dezvoltare moderne.Mediul demographic ,influenţează în diferite modalităţi compania
analizată, în funcţie de componentele acestuia.Creşterea globală a populaţiei este un atu
pentru dezvoltarea benefică a firmei: mai multe persoane consumă mai multe produse
lactate ,in consecinţă profitul firmei este ascendent.Mixul de varstă influenţează vânzările pe
categorii de produse. Spre exemplu copii vor cumpăra mai mult iaurt cu fructe pe cand adulţii
iaurt simplu, smântână brânză etc. Copiii preşcolari pot influenţa indirect vânzările prin
intermediul părinţilor care vor cumpăra mai multe, iaurturi sau lapte integral pentru
acestia.Din punct de vedere al aspectului geografic consumul cel mai ridicat de lapte este
semnalat, în special, în marile centre urbane, care, în general, sunt depărtate teritorial de
zonele de productie.Mediul socio-cultural: în societatea modernă, omul este asaltat în fiecare
zi de ritmul cotidian impus de schimbarile tot mai dese intervenite în evoluţia societăţii.
Poluarea, stresul, intensele solicitări zilnice conduc inevitabil la o scădere a rezistentei
organismului, acesta fiind tot mai expus şi mai vulnerabil. Astfel, inevitabil, apar intrebari
referitoare la mentinerea sănătăţii şi protejarea organismului, întrebări al caror răspunsuri pot
fi aflate în campaniile publicitare organizate de producătorii de lactate.
Astfel, Grupul Danone, beneficiaza de o influenţă pozitivă a mediului socio –cultural, oamenii
zilelor noastre fiind tentaţi să consume alimente sanatoase.
Micromediul este alcătuit din elementele pe care firma le poate controla sau influenţa.
Furnizorii (de materii prime, echipamente, energie, informaţii, capital, forţă de muncă)
Furnizorii sunt persoane fizice sau juridice ce livrează unui client o marfă, un produs sau
prestează un anumit serviciu.Colaborarea cu furnizori de renume poate crea un avantaj
concurenţial.
Concurenţii
O ameninţare importantă o reprezintă concurenţa tot mai acerbă de pe piaţa românească, care
în ultimii ani a luat amploare şi care ameninţă cota de piaţă a firmei prin apariţia de noi
competitori (ex.Muller). Principalii competitori: Albalact, Prodlacta, Covalact, Friesland
Foods. + URBB(Orangina, Granini), Timbark, Pepsi(Prigat) şi Parmalat (Santal).(de pe piaţa
băuturilor răcoritoare).Concurenţa devine important în măsura în care creşte capacitatea de
substituţie a produsului.Intermediarii sunt mijlocitorii, persoanele care, de obicei în schimbul
unui avantaj bănesc, fac legătura între vânzător şi cumpărător sau încheie o tranzacţie între
două părţi, cu împuternicirea acestora.Produsele lactate sunt distribuite pe piaţă prin diferite
scheme, cele mai utilizate fiind: producători/importatori - magazine – consumatori.
Magazinele( Metro, Bila, Carrefour etc) semnează contracte de vânzare-cumpărare cu
producătorii. De obicei contractele sunt semnate pe o perioadă de un an. Majoritatea
întreprinderilor livrează mărfurile la magazine cu condiţia ca plata să se facă imediat după
comercializarea produselor. Termenii de plată sunt stipulaţi în contract şi de obicei sunt
limitaţi la două săptămâni din momentul livrării produselor. Întreprinderile pot cere plata în
avans, însă foarte rar şi în cazul când au de a face cu clienţii.
3.4. Diagnosticul activităţii financiare
În viitor firma SC.DANONE.SA doreşte să extindă producţia de iaurturi. De aceea aceasta a
optat pentru realizarea unei investiţii privind producerea şi comercializarea produselor lactate
în special iaurtul Danone Cremosso cu Straciatella pentru care s-a constatat că există o piaţă
foarte largă.Deoarece firma nu poate suporta costul investiţiei doar din surse proprii aceasta
va opta pentru un împrumut baancar.
În urma investiţiei care urmează a fi efectuate firma doreşte să obţină profit pe perioada
prognozată iar afacerea să aibă un caracter de continuitate. Astfel se impune realizarea unor
estimări şi o analiză a elementelor financiare ale investiţiei. Pentru acest lucru SC. Danone.
SA ia legătura cu firmele din domeniu pentru a analiza principalii indicatori economici.
Astfel se presupun următoarele particularităţi :
- perioada de prognoză este de 5 ani ;
- perioada de graţie pentru restituirea ratelor de rambursare aferente creditului este de 1 an;
- pentru a face investiţia dorită firma apelează la un credit bancar în valoare de 135.000 lei;
- în această perioadă de 5 ani în cadrul firmei nu vor avea loc nici un fel de modificări legate
de capitalul social, acţionari etc ;
- firma va apela la un singur credit, restul investiţiei fiind suportată din surse proprii;
- nu există active excepţionale/extraordinare .
Investiţia care urmează a fi realizată de firmă are ca scop extinderea producţiei şi în
Timisoara. Astfel se va deschide o nouă fabrică unde se va produce iaurtul Danone şi în mod
special Danone cu Straciatella.După cum am mai spus creditul contractat de întreprindere de
la bancă este de 135.000 lei iar restul sumei până la suma totală a investiţiei este completată
de către firmă, astfel ajungem la o investiţie totală de 337.500 lei .
Investiţia este repartizată pe surse de finanţare astfel :
- firma va participa la investiţie într-o proporţie de 60%, adică 202.500 lei;
- banca creditoare va participa la afacere într-o proporţie de 40%, adică 135.500 lei.
După cum am mai precizat investiţia constă în deschiderea unei filiere a firmei în localitatea
Timişoara deoarece şi aici cererea este deosebit de ridicată şi astfel se vor reduce cheltuielile
de transport, firma nemaifiind nevoită să transporte produsele pe traseul Bucureşti-Timişoara.
Deasemenea distanţa de la fabrică până la magazinele de desfacere va fi mai redusă.
Piaţa ţintă pe care o va viza produsul iaurt Danone este constituită de gospodăriile cu copii de
până la 14 ani, aceasta deoarece aici se înregistrează circa o treime din consumul casnic de
lapte procesat precum şi familiile cu vârste medii de peste 60 de ani şi aceasta pentru că aici
se înregistrează cea mai mare parte din consumul de lapte neprocesat.
3.5 Analiza S.W.O.T
Puncte forte: Puncte slabe:
-Societatea beneficiază de un management
modern;
-Structura organizaţională a societăţii este
modernă, cuprinzând sectoarele, secţiile şi
compartimentele necesare unei întreprinderi
moderne;
-Gama diversificata de
produse(lactate,biscuiti,apa
-Societatea prin produsele sale şi preţurile
atractive ale acestora, are o imagine favorabilă
pe piaţă, situându-se printre liderii de piaţă.
-Aspect comercial modern;
-Sisteme de promovare inovatoare,canale de
distributie variate.
-Preturile produselor comercializate in
Romania sunt mai mari in comparatie
cu cele ale concurentei;
-Compania a avut de suferit in urma
scandalului de contaminare cu dioxina
a iaurtului Danone Delicios fapt ce a
determinat o scaderea drastica a
vanzarilor;
Oportunități: Amenințări :
-Extinderea retelelor de hyper-marketuri gen
Real , Kaufland, Cora, Billa;
-Fiind in Uniunea Europeana, , Danone Romania
isi poate extinde piata, devenind un centrul de
export pentru tarile din zona ( Moldova si
Bulgaria) dar si acapararea unor noi piete din
Uniune;
-Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de
moneda EURO sau DOLAR;
-Aparitia pe piata lactatelor din
Romania a unei noi marci si nume
TNUVA, imediat dupa scandalul
“Dioxina” ce a dus la scaderea
vânzării.
-Securitatea alimentara constituie o
prioritate absoluta, compania Danone
fiind nevoita de a realiza permanent
teste ale produselor sale la
laboratoarele specializate din Europa
Ȋn urma indentificării punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor se poate
concluziona că Danone este o companie profitabilă, are un management modern, are o gamă
de produse diversificate si de bună calitate, are posibilitatea de a se menține printre liderii
naționali și internaționali
Capitolul 4. Managementul calităţii la S.C. Danone S.R.L
4.1. Sistemul de management al calităţii
Pornind de la evaluarea cerinţelor consumatorilor şi clienţilor, organizaţia a definit
categoriile şi structura proceselor necesare pentru sistemul de management al calităţii şi
pentru îmbunătăţirea continuă a acestuia, astfel:
a)procese de realizare a produsului, înţelegînd prin aceasta fabricaţia de produse lactate şi
serviciile asociate importului şi distribuţiei de produse lactate;
b)procese suport:
achiziţia de materii prime, incluzînd procesele de identificare, evaluare, selecţie
şi agreere a furnizorilor, contractarea şi derularea contractelor (aprovizionare),
supravegherea calităţii furniturilor (produse şi servicii);
selecţia, recrutarea, calificarea şi formarea permanentă a personalului;
evaluarea competenţei acestuia; îmbunătăţire;
întreţinerea infrastructurii, menţinerea în stare corectă de funcţionare a
mijloacelor de măsurare;
controale, inspecţii pe flux şi pe produs ;
c)procese de management (politica de calitate, planificare, alocare resurse, comunicare,
audit, analiza
efectuată de management, îmbunătăţire).
Sistemul Documentar
Documentele care compun sistemul de management al calităţii la SC Danone sunt:
1. Manualul Calităţii: acesta defineşte dispoziţiile generale adoptate de Danone referitor
la asigurarea calităţii produselor fabricate sub marca Danone. Acest instrument de gestiune a
calităţii este absolut indispensabil pentru organizaţie. El pune bazele managementului calităţii
în activitatea fiecărui departament şi ale colaborării interdepartamentale în domeniul realizării
calităţii.
2. Procedurile: documente care definesc reguli de urmat pentru organizarea societăţii,
procesele tehnologice, procesele tehnice şi de control de calitate, procesele de analiză a
informaţiei în scopul ameliorării calităţii şi satisfacţiei clienţilor şi consumatorilor.
Procedurile sînt elaborate de fiecare departament care le aplică, sînt verificate de şeful
departamentului şi sînt validate de directorul coordonator sau managerul de departament.
3. Specificaţiile: documente ce stipulează exigenţele în materie de calitate cărora trebuie
să li se conformeze materiile prime, materialele, produsele, procedeele, metodele de analiză.
Specificaţiile precizează nivelul urmărit a fi realizat pentru parametrii respectivi (ţintă)
şi toleranţele admise. Parametrii specificaţi pot fi:
- parametri de proces – condiţii de realizare a proceselor / produselor care trebuie
îndeplinite sau întrunite
- parametri de produs – specificaţi în diferite etape de execuţie a acestuia
Toate celelalte documente ale sistemului de management al calităţii decurg din
specificaţii şi au drept scop să asigure aplicarea corectă, respectarea întocmai a
specificaţiilor şi înregistrarea informaţiilor relevante despre funcţionarea sistemului.
Unele specificaţii sînt completate sau detaliate în alte documente elaborate de direcţii
din Grupul DANONE:
instrucţiuni – elaborate de Direcţia de Calitate şi Securitate Alimentară
recomandări tehnologice cadru (RTC) – elaborate de Direcţia Tehnică
4. Procesele: sînt documente ce descriu în formă sistematizată succesiunea activităţilor
şi operaţiilor efectuate în fiecare departament în activităţi direct productive sau de suport
pentru acestea. Schema logică de operaţii este completată cu descrierea sumară a activităţilor
executate, responsabilitatea execuţiei şi documentele necesare, ca suport pentru informaţia
care intră, respectiv iese din proces. Sînt, de asemenea, evidenţiate etapele de control şi de
decizie, împreună cu parametrii de referinţă.
5. Modurile de operare / Instrucţiunile de lucru: documente detaliate care descriu
operaţiile ce trebuie executate, elementele cheie şi parametrii de respectat pentru realizarea cu
succes a acestora. Modurile de operare indică, pentru fiecare operaţie unitară de fabricaţie sau
de control descrisă:
- ce trebuie făcut
- cine trebuie să execute operaţia
- unde / în ce loc / echipament se execută operaţia
- cînd
- cum: mijloace şi metode de aplicat
- de ce: obiectivele urmărite
6. Înregistrările: sunt documente, în majoritate formulare standard pre-imprimate, în
care trebuie înscrise anumite informaţii necesare pentru:
- verificarea corectitudinii aplicării celorlalte documente de calitate;
- evidenţierea parametrilor de calitate pentru materii prime, materiale, produse;
- realizarea trasabilităţii produselor;
- situaţii periodice de gestiune a producţiei / activităţii şi calităţii;
- gestiunea materiilor prime, produselor şi financiar-contabilă;
- raportare
- gestiune documentară.
Ȋn managementul calităţii, Danone România aplică / respectă reglementări naţionale
(parte dintre acestea armonizate cu reglementările UE) referitoare la:
condiţiile de îndeplinit pentru obţinerea licenţei de fabricaţie;
condiţiile de îndeplinit pentru autorizarea sanitară şi sanitară veterinară a fabricii şi
a sediului;
calitatea materiilor prime;
calitatea produselor;
etichetarea;
reglementări privind importul şi exportul de materii prime şi produse finite;
sănătatea şi securitatea personalului;
protecţia mediului;
securitatea industrială;
metrologie.
4.2.Politica de calitate aplicata de S.C. Danone S.R.L. in prezent
Obiectivele prioritare ale S.C. Danone sunt:
1. SIGURANȚA ALIMENTULUI (microbiologic, fizic, chimic, alergeni)
2. CALITATE EXCELENTĂ ȘI CONSTANTĂ
3. PROSPEȚIME
4. ACCESIBILITATE
Carta Calităţii DANONE este documentul de referinţă în politica de calitate a
societăţii DANONE SRL. Criteriile şi nivelurile de conformitate ce trebuie îndeplinite sînt
prevăzute de ghidul de aplicare al Cartei DANONE.
Respectarea prevederilor Cartei DANONE este o condiţie sine qua non pentru ca
produsele fabricate să poarte marca DANONE.
Carta Calităţii DANONE enunţă ca idee de bază în realizarea şi promovarea
calităţii satisfacţia clienţilor şi a consumatorilor produselor noastre.
Organizaţia SC Danone a implementat un sistem de management al calităţii
care să asigure realizarea obiectivelor sale şi îmbunătăţirea continuă a calităţii oferite
clienţilor, prin:
cunoaşterea cerinţelor clienţilor (discuţii, sondaje pentru clienţi, urmărirea
vînzărilor pe fiecare referinţă de produs şi pe tipuri de clienţi, prezentarea către clienţi a noilor
produse) şi cerinţelor consumatorilor (teste de produs, studii referitoare la preferinţele
consumatorilor)
cunoaşterea şi îndeplinirea cerinţelor reglementare referitoare la calitatea
materiilor prime, calitatea produselor, etichetare şi comunicare
Aceste cerinţe sînt analizate în cadrul Comitetului de Dezvoltare al organizaţiei şi
constituie baza deciziilor ce se iau în legătură cu politica de produs a firmei.
Ȋn promovarea calităţii produselor fabricate, SC DANONE se bazează pe mai
multe pȃrghii:
dezvoltarea de noi produse şi tehnologii, capabile să satisfacă în proporţie tot mai
mare cerinţele clienţilor şi consumatorilor. In acest context, beneficiaza de sprijinul
departamentului specializat de Dezvoltare Produse şi Tehnologii (DPT) al Diviziei de produse
lactate proaspete a Grupului Danone şi urmareste în detaliu calitatea produselor noi timp de 3
luni după lansare;
aplicarea celor mai moderne tehnologii şi exploatarea celor mai moderne
echipamente, capabile să producă la un nivel foarte bun de calitate, în condiţiile unei
automatizări avansate a proceselor, de natură să sporească garanţiile de calitate şi securitate
alimentară pentru produsele Danone;
aplicarea celor mai moderne metode şi echipamente în evaluarea calităţii şi
securităţii alimentare a produselor, ca şi exploatarea datelor obţinute în scopul ameliorării
continue a proceselor şi produselor;
construcţia şi implementarea unui sistem de management al calităţii conform cu
ISO 9001:2000, în producţie, distribuţie şi laborator;
un loc de bază în politica de calitate a societăţii DANONE PDPA SRL îl ocupă
siguranţa alimentului, pentru a cărei asigurare a fost implementat un sistem de analiză a
riscurilor HACCP;
conformitatea produselor, ambalajelor, comunicării despre produs, materiilor prime,
proceselor de fabricaţie, echipamentelor, documentelor şi serviciilor cu cerinţele reglementare
naţionale şi din CEE;
promovarea calităţii produselor Danone pe piaţă, prin investiţii şi supravegherea
lanţului frigului pe durata transportului, depozitării intermediare şi în magazine;
asistenţă specializată pentru clienţi, prin Serviciul Clienţi, care funcţionează în
cadrul Departamentului Supply Chain, şi rezolvă în regim de urgenţă toate cererile şi
sesizările clienţilor. Rapoartele lunare întocmite de Serviciul Clienţi sînt o expresie a evaluării
satisfacţiei acestora şi un instrument de îmbunătăţire a prestaţiilor noastre;
o politică deschisă de asistenţă tehnică şi sprijin financiar în selecţia şi
colaborarea cu furnizorii Danone, avînd drept scop să îi ajute în dezvoltarea durabilă a
afacerii lor şi în îmbunăţăţirea continuă a calităţii materialelor furnizate;
selecţia, formarea şi conştientizarea salariaţilor asupra problematicii calităţii şi
securităţii alimentare, în toate departamentele; politica de personal cuprinde şi asigurarea
bunelor condiţii de muncă (vestimentaţie de lucru şi de protecţie, ustensile, condiţii de
ambient), securitate socială, asistenţă medicală gratuită, cantină, o masă gratuită în zilele de
lucru, evenimente colegiale cu participarea membrilor familiei;
sistemul de evaluare a performanţei angajaţilor, implementat deocamdată la
nivelul managerilor şi unei părţi dintre non-manageri, dublat de planuri de dezvoltare
individuală.
Managementul organizaţiei urmăreşte aplicarea politicii de calitate stabilite,
prin:
angajamentul ferm al tuturor salariaţilor în satisfacerea la nivel înalt a cerinţelor
clienţilor, consumatorilor şi a cerinţelor reglementare
comunicarea în rîndul organizaţiei şi adeziunea tuturor salariaţilor la politica şi
obiectivele organizaţiei
îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii, în vederea
promovării competitivităţii produselor societăţii pe piaţă.
Factorii care influenţează calitatea şi care acţionează în sfera producţie sunt:
• cercetarea şi proiectarea;
• materiile prime, materiale;
• procesul tehnologic (organizare, utilaje);
• calificarea profesională şi motivarea pentru calitate;
• managementul calităţii;
• standardele, normele.
Factorii de influenţă asupra calităţii din sfera circulaţiei sunt:
• ambalarea;
• transportul;
• depozitarea.
a) Materii prime
1) Laptele
Fabrica DANONE se aprovizionează cu lapte din zona proprie de colectare. Pentru a
asigura o calitate corectă a laptelui materie primă, DANONE şi-a selecţionat cu atenţie
furnizorii, a dotat fermele şi centrele de colectare cu care colaborează cu tancuri de stocare cu
sistem de răcire şi sistem de spălare, cu materiale pentru igienizare, i-a asistat şi sprijinit
pentru înfiinţarea de minilaboratoare de control al calităţii laptelui.
Achiziţia de lapte se face numai de la furnizori testaţi în prealabil, aprobaţi de
autoritatea veterinară competentă şi cu care s-a semnat un contract, în scopul garantării
calităţii, igienei, indemnităţii la boli şi trasabilităţii. Transportul laptelui la fabrică este realizat
cu cisternele izoterme Danone. Înainte de a încărca laptele de la furnizori, şoferii de pe
cisterne execută un set minimal de teste de verificare a conformităţii acestuia (densitate,
temperatură, testul de stabilitate cu alcool etilic).
2) Proteinele din lapte
Pentru a garanta o calitate constantă a produselor, independent de variaţiile sezoniere
ale caracteristicilor laptelui, şi pentru realizarea produselor cu conţinut ridicat de proteine, în
procesul de fabricaţie sunt utilizate pulberi proteice (lapte praf, caseinat de sodiu, proteine
serice).
Aceste produse provin în mare parte din import, de la furnizori agreaţi de Grupul
Danone. O parte din laptele praf este achiziţionat din ţară, de la societatea Rarăul, societate
agreată pentru export în Uniunea Europeană şi Statele Unite ale Americii.
3) Zahărul
Zahărul utilizat în produsele Danone corespunde strict criteriilor de puritate prevăzute
de normele igienice şi provine de la furnizori interni agreaţi de Danone România.
4) Gelatina
Gelatina este utilizată în două dintre produsele Danone (Delicios şi Vitalinea). Gelatina
utilizată este din piele de porc şi intră în compoziţia produsului finit în proporţii reduse, până
la 0,4%.
5) Fructele/cerealele
Pentru produsele cu fructe sau cereale sunt utilizate mai multe tipuri de preparate cu
bucăţi de fructe, cu pulpă de fructe sau cu pulpă micronizată de fructe, respectiv cu cereale
sau cereale şi fructe. Preparatele de fructe/cereale, sunt pasteurizate, ambalate în condiţii
sterile din oţel inox, sub atmosferă de gaz protector.
6) Aromele
Aromele utilizate în produsele din gama Savoarea sunt arome identic naturale, sub formă
de soluţie pe bază alcoolică, cu adaos de coloranţi. Aromele utilizate sunt conforme Directivei
388/88/CEE şi provin de la furnizori europeniagreaţi de Grupul Danone.
7) Fermenţii
Fermenţii utilizaţi sunt în formă liofilizată şi congelată. Pentru păstrarea acestora există
mai multe congelatoare, organizate pentru stocarea diverselor tipuri de ferment. Furnizorii de
ferment sunt firme europene importante, agreate de Grupul Danone.
b) Materiale de ambalare
1) Paharele termo-formate
DANONE SRL este dotată cu trei linii de ambalare care termoformează paharele pornind
de la folie din polistiren, aprobată pentru contact direct cu alimentul. Paharele termoformate
sunt sigilate cu folie compozit hârtie/metal/plastic şi decupate după sudarea operculelor.
2) Paharele pre-formate
Paharele pre-formate sunt cumpărate de la furnizori interni sau externi agreaţi de
Danone. Ele sunt confecţionate de asemenea, din polistiren avizat pentru contact direct cu
alimentul, sunt imprimate, pre-decupate şi ambalate în condiţii igienice, care să asigure
păstrarea purităţii microbiologice.
Paharele pre-formate sunt sigilate cu opercule din folie de aluminiu, imprimate şi pre-
decupate.
c) Procesul de producţie
1) Recepţia laptelui
Cisternele cu lapte sosesc la fabrică în punctul de recepţie. Din fiecare compartiment
al cisternei se recoltează probe pentru analiză, pe care se determină prezenţa antibioticelor,
aciditatea, densitatea, temperatura şicaracteristicile intrinseci.
Dacă laptele corespunde caracteristicilor intrinseci specificate, este autorizată
descărcarea cisternei.
În paralel, se execută analize fizico-chimice şi microbiologice pe probe recoltate de la fiecare
furnizor, ale căror rezultate sunt luate în considerare la plata laptelui după calitate, conform
contractelor încheiate cu furnizorii.
Circuitul de descărcare a laptelui conţine un vas de degazare, un filtru pentru reţinerea
impurităţilor şi un schimbător de căldură cu plăci, pentru răcirea laptelui până la temperatura
corectă de stocare. Laptele crud este stocat până la pasteurizare/separare în două tancuri
izoterme de 50000 l.
2) Tratamentul termic şi separarea laptelui materie primă
Operaţia de tratament termic, numită pre-pasteurizare, se realizează într-un aparat cu
plăci.
Baremul de pasteurizare (temperatură, timp) este superior celui care aigură reacţia negativă a
fosfatazei.
Între faza de pre-răcire după tratamentul termic şi cea de răcire avansată, are loc
separarea smântânii, într-un separator centrifugal. Produsele rezultate, lapte pasteurizat
degresat şi smântână pasteurizată, sunt stocate, după răcire avansată, în tancuri izoterme
dedicate.
3) Prepararea laptelui pentru fabricarea produselor
Este ansamblul de operaţii prin care laptele este adus la compoziţia caracteristică
fiecărui produs.
Laptele degresat şi smântâna stocate în tancurile prevăzute pentru aceasta sunt
recombinate în proporţia conformă reţetei (normalizare) şi li se adaugă eventual pulberi
proteice, zahăr şi gelatină. Adăugarea pulberilor se realizează într-un circuit format dintr-un
tanc izoterm, pompe, traseu de conducte şi un dispozitiv mecanic de încorporare rapidă a
materiilor prime pulverulente.
Dispersia corectă şi rehidratarea ingredientelor sunt accelerate prin recircularea
laptelui şi agitarea sa în tanc. Conformitatea cu reţeta se verifică prin analiza conţinutului de
grăsime, proteine, substanţă uscată totală şi aciditate, realizată pe fiecare şarjă preparată.
4) Pasteurizarea/menţinerea/omogenizarea produsului
Este operaţia de tratare termică şi mecanică a laptelui preparat conform reţetei.
Pasteurizarea se execută cu o menţinere de câteva minute a laptelui la temperatură înaltă, în
vederea distrugerii tuturor formelor vegetative ale microorganismelor prezente în produs.
Pasteurizarea este de tip înalt (reacţia peroxidazei negativă). Pentru aceasta, au fost alese
valorile optime de temperatură, presiune şi timp.
Concomitent se realizează omogenizarea laptelui. La ieşirea laptelui răcit din
pasteurizator se face adăugarea fermentului, într-un vas special prevăzut pentru aceasta, după
care laptele este stocat la rece, în vederea ambalării produselor ferme sau este fermentat în
cuvă, în vederea realizării produselor cu coagul spart.
La intrarea în pasteurizator este amplasată o baterie de filtre de 0,5 mm, destinată să
reţină eventualele corpuri străine prezente în lapte. Ulterior operaţiei de pasteurizare, toate
tancurile pentru produs se află sub
presiune de aer sterilizat (prin ultrafiltrare).
5) Fermentarea şi stocajul
Pentru produsele la care fermentarea se realizează în cuvă, laptele inoculat şi având de
la ieşirea din pasteurizator temperatura optimă pentru fermentare este menţinut în cuvă până
la atingerea acidităţii dorite (măsurată cu un pH-metru), apoi iaurtul este agitat pentru
omogenizarea coagulului, răcit într-un schimbător de căldură cu plăci, şi stocat la rece într-un
tanc de stocaj, înainte de a fi trimis la ambalare.
Pentru producţia de iaurturi ferme (fermentate direct în ambalaj), laptele iese direct din
pasteurizator răcit avansat, este inoculat cu ferment, apoi este păstrată în tanc izoterm până în
momentul ambalării.
6) Ambalarea
Ambalarea produselor se face în pahare din polistiren termoformate pe linia de
ambalare şi sigilate cu folie opercul din compozit hârtie/metal/plastic sau în pahare pre-
formate sigilate cu opercule din folie de aluminiu lăcuit. Pe liniile de ambalare se adaugă
fructele sau aromele, cu ajutorul unor pompe şi melanjoare dinamice.
Înainte de cuplarea containerului cu preparat de fructe la maşina de ambalare, racordul
acestuia este sterilizat cu abur. De asemenea, în timpul ambalării, containerul este menţinut
sub presiune de aer sterilizat prin ultrafiltrare.
La ambalarea iaurturilor ferme (care fermentează în pahar), laptele inoculat este mai
întâi pre-încălzit într-un schimbător de căldură, pentru a ajunge în pahar deja la temperatura
recomandată pentru ambalare.
Produsele ambalate sunt verificate pe linie de către operator, din punctul de vedere al
calităţii ambalajului (integritate, sudură, datare, etichetare), al calităţii produsului (prezenţă
fructe, gust, culoare) şi al dozării. Sunt prelevate de asemenea, probe pentru analiza
organoleptică, fizicochimică şi microbiologică în laborator.
Pentru realizarea ambalării în condiţii avansate de sterilitate, ambalajele sunt
dezinfectate cu raze ultraviolete sau infraroşii, iar în interiorul maşinilor de ambalat există un
flux de aer ultrafiltrat.
De asemenea, sala de ambalare este prevăzută cu instalaţie de filtrare a aerului şi uşoară
suprapresiune de aer filtrat, pentru a preveni pătrunderea curenţilor de aer, vehicule pentru
microorganisme nedorite.
7) Termostatarea
Produsele ferme, care fermentează în pahare, sunt duse după ambalare într-o cameră
caldă, termostată şi ventilată, în care sunt menţinute până la atingerea acidităţii dorite.
Verificarea acidităţii se realizează prin măsurarea pHului.
8) Răcirea
După fermentare, produsele ambalate se supun unei răciri rapide, în celule de răcire cu
circulaţie forţată, până la temperatura de 60C.
9) Depozitarea
Produsele sunt depozitate la o temperatură de 2-60C, mai întâi în depozitul de
carantină, până la confirmarea conformităţii pe baza rezultatelor de laborator, apoi sunt
transferate în depozitul de distribuţie.
Lanţul frigului e respectat şi controlat atât în fabricaţia şi depozitarea produsului finit,
cât şi pe lanţul de distribuţie, în mod sistematic în camioanele de distribuţie şi prin sondaj în
magazinele care vând produse Danone.
4.3.Implemetarea sistemului HACCP la S.C. Danone S.R.L
Fabrica DANONE din Bucureşti implementează un sistem de management al calităţii si
securității alimentare, după standardul ISO 9001:2000 și după principiile CODEX
ALIMENTARIUS pentru HACCP.
Sistemul integrat de management al calităţii şi securităţii alimentare se bazează pe:
descrierea sub formă de procese tehnologice a fabricaţiei tuturor produselor;
specificaţii tehnice pentru materii prime;
specificaţii de tehnologie şi de calitate pentru produsul în diferite etape de execuţie
şi finit;
- moduri de operare pentru operaţiile cu dificultate mai mare sau care pot implica
riscuri privind calitatea sau securitatea alimentară;
specificaţii privind spălările şi dezinfecţiile echipamentelor;
sistemul de monitorizare a punctelor critice de control identificate în cadrul
analizei HACCP;
-sistem organizat de control managerial zilnic al punctelor critice pentru
calitate şi securitate alimentară;
planuri de prelevare şi de control pentru materiile prime, produsul în diferite etape
de execuţie şi finit, condiţiile igienice şi de mediu;
laborator uzinal autorizat de autoritatea veterinară naţională, bine echipat şi cu
personal înalt calificat, cu tehnici şi instrumente de analiză la nivelul standardelor actuale pe
plan mondial;
înregistrarea datelor de procesare şi calitate pe toată durata de realizare a
procesului;
valorificarea datelor de calitate în scopul ameliorării continue a proceselor şi a
calităţii;
proceduri pentru aspecte specifice legate de calitate şi securitatea alimentară:
eliberarea produselor din carantină, gestiunea produsului neconform, intervenţia pe piaţă în
caz de necesitate;
plan de întreţinere preventivă a echipamentelor;
audit intern şi extern.
O parte însemnată a garanţiilor privind realizarea calităţii şi securităţii alimentare este
legată de monitorizarea automată, prin calculatorul de proces, a majorităţii operaţiilor
tehnologice şi a spălărilor şi dezinfecţiilor.
În acest scop, partenerii de operare au fost ierarhizaţi pe nivele de criticitate, iar accesul
la modificarea acestor parametrii a fost securizat.
De asemenea, întregul proces de fabricaţie a fost analizat prin metoda HACCP,
concluziile acestei analize stând la baza planului de control al produsului şi a planului de
întreţinere preventivă.
Aplicarea metodei HACCP are ca finalitate crearea unui sistem viabil , care trebuie
urmărit ,verificat si actualizat periodic si cuprinde:
1. ACȚIUNILE PREVENTIVE= reducerea numărului de PCC-uri și/sau a criticității
2. MONITORIZAREA PCC-urilor identificate(prin metode adecvate și precise)
3. ACȚIUNI CORECTIVE (ȋn caz de deviații)
4. VERIFICAREA EFICACITĂȚII
Aplicarea metodei HACCP presupune realizarea unor cerințe prealabile:
1. Controlul materiilor prime
Un principiu de bază al activităţii DANONE este asigurarea calităţii la furnizor. Pentru
aceasta, furnizorii sunt auditaţi periodic, contractele de furnizare au la bază specificaţii clare
de calitate a produsului achiziţionat, calitatea furnizorilor fiind supravegheată prin analize în
laboratorul propriu şi în laboratoare externe specializate, furnizorii sunt imediat înştiinţaţi
asupra eventualelor neconformităţi sesizate.
În fabrică este aplicat un plan de control fizico-chimic şi microbiologic pentru lapte şi
celelalte materii prime. De asemenea, în cadrul planului de supraveghere, sunt analizate
periodic contaminaţiile chimice, fizice şi microbiologice prevăzuţi de legislaţia în vigoare.
2. Controlul procesării laptelui
Pe durata prelucrării laptelui, se urmăresc în fiecare etapă parametrii compoziţionali,
parametrii tehnologici şi timpii de fermentare împreună cu pH-ul
produsului fermentat. Conform planului de control, se recoltează în punctele cheie probe
sterile de produs, care sunt analizate microbiologic.
3. Controlul ambalării
Pe baza listelor de control elaborate pentru fiecare linie de ambalare, operatorii execută
verificări frecvente ale calităţii produsului ambalat. În paralel, sunt recoltate mai multe probe
din fiecare şarjă de produs, care sunt analizate în laborator.
Rezultatele tuturor controalelor executate sunt consemnate în formularele de înregistrare
corespunzătoare.
4. Controlul produsului înainte de livrare
Produsul finit este supus analizelor organoleptice, fizico-chimice şi microbiologice.
Până la obţinerea ansamblului de rezultate, produsul este ţinut în carantină, într-un depozit
separat, în gestiunea producţiei. După constatarea, pe baza rezultatelor de laborator, a
conformităţii lotului de produs, acesta este înregistrat în foaia de eliberare din carantină şi
transferat în depozitul de distribuţie. Analiza datelor obţinute în laborator şi autorizarea
eliberării din carantină se face de persoane din laborator special instruite pentru aceasta.
5. Laboratorul
Laboratorul fabricii DANONE intră în categoria laboratoarelor de bază, după definiţia
dată de organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS, Geneva, 1984). Laboratorul uzinal este
autorizat sanitar-veterinar (autorizaţia 71904/07.01.2004).
Laboratorul este organizat şi ocupat pentru a efectua analize organoleptice, fizico-chimice şi
microbiologice pe materii prime şi pe produs finit şi teste de sanitaţie (analize microbiologice
pe probe de apă, aer şi recoltate de pe suprafeţe).
Sunt, de asemenea, prevăzute spaţii şi dotări pentru pregătirea şi sterilizarea veselei,
reactivilor şi mediilor de cultură, depozitarea reactivilor şi materialelor, camere termostate
pentru efectuarea testelor de conservabilitate pentru produse. Laboratorul dispune de metode
şi mijloace tehnice moderne de analiză şi
de un sistem informatizat de gestiune şi valorificare a datelor de calitate. Toate rezultatele
analizelor de laborator sunt înregistrate şi arhivate.
6. Metrologia
Corectitudinea măsurătorilor efectuate cu diferite aparate şi dispozitive în cadrul
procesului de fabricaţie şi în laborator este asigurată prin:
- calibrări şi verificări interne;
- prin verificări metrologice efectuate de Biroul Român de Metrologie Legală.
În acelaşi sistem (intern şi instituţional) se realizează şi supravegherea masei nete a
produselor pre-ambalate.
7. Trasabilitatea
Danone a implementat un sistem de trasabilitate care acoperă întregul proces de fabricaţie
şi distribuţie primară de la nivelul materiilor prime (furnizori, inclusiv de lapte crud) şi până
la distribuţia către platformele Danone din ţară sau distribuitorii autorizaţi.
La realizarea acestui sistem au contribuit implementarea sistemului de management al
calităţii conform cu ISO 9001:2000 şi utilizarea unui sistem modern de informatică de
gestiune.
8. Auditul
S.C. DANONE are implementat un sistem de audit intern, efectuat de echipe de audit
conduse de un auditor pregătit de o firmă specializată. Auditul acoperă aspectele tehnice şi de
sistem de management al calităţii (anual) şi de igienă (lunar). Auditurile sunt urmate de
elaborarea şi implementarea planurilor de acţiuni corective/preventive.
În afară de auditurile interne, societatea este cuprinsă în sistemul de audituri externe
organizate de Grupul DANONE, pentru igienă (GHP), bune practici de fabricaţie (GMP),
mediu.
IGIENA
1. Igiena personalului
Personalul este instruit conform legii în ceea ce priveşte igiena, iar aceste instruiri sunt
reluate periodic în cadrul programului de formare şi perfecţionare profesională. De asemenea,
personalul din producţie şi laborator este instruit referitor la monitorizarea punctelor critice de
control aflate în zona lor de
activitate. În zonele de producţie sunt amplasate chiuvete cu senzor de prezenţă sau pedală şi
dispensere de săpun lichid şi hârtie pentru şters mâinile.
În apropierea maşinilor de ambalare şi în alte zone unde precauţii sporite sunt necesare,
sunt amplasate dispensere de dezinfectant. Vestiarele sunt, de asemenea, prevăzute cu
chiuvete, duşuri, WC-uri şi dispensere de produse necesare igienei individuale.
În apropierea zonei de producţie există grupuri sanitare echipate cu tot necesarul de
materiale pentru igiena individuală.
În conformitate cu legislaţia, personalul este examinat medical la angajare şi apoi
periodic. Rezultatele examinărilor sunt consemnate în carnetele de sănătate. Toţi angajaţi
beneficiază de consultaţie şi tratament medical pe bază de abonament plătit de societate la
Centrul Medical Unirea.
2. Igienizarea echipamentelor
Fabrica dispune de staţii centralizate de spălări şi dezinfecţie (CIP), care funcţionează
cu 5 linii de spălare ce deservesc grupe de utilaje.
Traseul de lapte crud este spălat şi dezinfectat separat, de către linia 1;Zona de
tratament al laptelui crud (pasteurizare şi separare) este spălată şi dezinfectată în circuit
separat.
Echipamentele ce procesează lapte deja tratat termic sunt spălate cu soluţii alcaline şi
acide şi dezinfectate cu apă fierbinte.
Sistemul informatic de proces este astfel conceput încât nu permite utilizarea
echipamentelor care nu au fost igienizate. Parametrii de spălare (temperaturi, durate,
concentraţii) au fost optimizaţi
pentru a asigura o igienă perfectă a echipamentelor. Calitatea igienizării se verifică prin
programul specific de control microbiologic.
3. Igienizarea localurilor
Întregul personal este instruit şi organizat în ideea menţinerii curăţeniei în sălile de
producţie.
Maşinile şi spaţiile de producţie sunt curăţate de către personalul de producţie, la ieşirea din
schimb. Pentru spaţiile comune şi birouri, curăţenia este asigurată de o firmă prestatoare.
4. Combaterea dăunătorilor
Pentru combaterea dăunătorilor, DANONE a încheiat contract cu o societate
specializată, care execută acest serviciu şi supravegherea eficienţei acţiunilor de combatere.
Mijloacele de combatere utilizate sunt sigure în raport cu alimentul şi sunt avizate de
organismul competent al Ministerului Sănătăţii.
În afară de supravegherea de către prestator, există şi un sistem de verificare a
funcţionării şi eficienţei de către responsabili de la fiecare loc de muncă.
PERSONALUL
Societatea are încadrat personal managerial şi de execuţie corespunzător pregătit în
toate departamentele.
În fabricaţie şi control există personal de specialitate pentru tehnologii alimentare,
pentru întreţinere, control şi asigurarea calităţii.
Competenţa personalului se verifică în momentul recrutării, pe baza declaraţiilor scrise
şi verbale ale candidatului, prin informaţii obţinute de la locurile de muncă anterioare, din
discuţii purtate la interviurile premergătoare angajării.
Realizarea şi menţinerea competenţei profesionale se face prin instruiri periodice,
organizate la diferite niveluri şi pe diferite tematici de către:
- societate, prin cursuri de specialitate (tehnice, de igienă, de management, de comunicare,
efectuate în ţară sau la fabrica Danone din Europa);
- Grupul DANONE – instruiri periodice ale personalului din diferite funcţiuni, inclusiv din
asigurarea calităţii şi securităţii alimentare;
- alte organizaţii specializate şi acreditate, pentru tematici specifice (ex: HACCP, cursuri de
igienă alimentară, cursuri de calificare pentru protecţia muncii, stivuitorişti).
4.4Costurile calităţii la S.C. Danone S.R.L
Costurile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea
menţinerii şi ridicării nivelului calitativ al produselor. Se consideră costuri ale calităţii toate
costurile care se referă la calitate indiferent de fondurile din care se suportă.
Componentele costului calităţii sunt:
1. Prevenire
2. Evaluarea
3. Insuccesul
Costurile de prevenire
Obiectivul principal al controlului calităţii îl reprezintă prevenirea defectelor ce pot sa
apară în produsele agroalimentare finite. Pentru a îndeplini acest obiectiv, se înregistrează
costurile următoare:
Tabel : Costurile de prevenire lei
Nr. An
crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008
suma % suma % suma %
1. Costuri ale activitatăţii de
cercetare şi proiectare
pentru îmbunătăţirea
calităţii.
12576 11,77 23907 14,49 29457 11,48
2. Costuri ale planificării şi
controlului proceselor şi
asigurării calităţii.
45262 42,37 81923 49,67 141726 55,25
3. Costuri ale auditurilor la
furnizor şi asigurarea
calităţii în aprovizionare.
26457 24,77 36335 22,02 53152 20,73
4. Costuri ale calificării
personalului pentru
realizarea obiectivelor în
domeniul asigurării calităţii.
22533 21,09 22793 13,82 32151 12,54
Total 106828 100 164958 100 256486 100
Costurile de prevenire ale defectelor au crescut în sume absolute dar acest lucru nu
este relevant datorită creşterii preţurilor în funcţie de rata inflaţiei.
Cheltuielile activităţii de cercetare sunt determinate de modificări de tehnologie sau
înlocuirea tehnologiei. Se ţine cont de salariile personalului tehnic care desfăşoară aceste
activităţi calculând cu ajutorul unui tabel de ponderi cotă parte din salariile personalului.
Analizând ponderea grupelor de costuri în totalul costurilor de prevenire rezultă că cel
mai mult a crescut ponderea chletuielilor de planificare şi controlul proceselor şi cheltuielile
efectuate pentru analizarea şi raportarea datelor legate de asigurarea calităţii.
Pentru calcularea costurilor auditurilor la furnizor se calculează cotă parte din salariile
personalului din aprovizionare care efectuează activitatea..
Ponderea cheltuielilor cu auditurile la furnizor şi asigurarea calităţii în aprovizionare a
scăzut deoarece prin selectarea furnizorilor şi emiterea de comenzi doar către acei furnizori
incluşi în "Lista furnizorilor acceptaţi" sau către cei ce au implementat un sistem de asigurare
a calităţii certificat de un organism specializat, calitatea materiilor prime şi materialelor
aprovizionate a crescut foarte mult. Existenţa unei certificări a calităţii la furnizori este
relevantă pentru calitatea produselor livrate.
Pentru calcularea costurilor aferente cursurilor de calificare datele se culeg din
facturile sau ordinele de plată emise de către organizatorii pregătirii profesionale, în cazul în
care pregătirea profesională are loc în afara societăţii, sau cotă parte din salariile
instructorilor.
Costurile evaluării
Evaluarea poate fi considerată, drept acea parte a procesului de inspecţie care verifică
implementarea efectivă a practicilor de control al calităţii produselor agroalimentare. Costul
evaluării reprezintă cea mai stabilă parte a costului calităţii şi cuprinde:
Tabel : Costurile evaluării lei
Nr. An
crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008
suma % suma % suma %
1. Costuri ale
controlului la
recepţie.
13694 3,15 8466 1,45 13694 1,8
2. Costuri ale testelor in
timpul procesului
tehnologic de
producţie
285662 65,50 431162 72,31 525914 70,88
3. Costuri ale analizelor
şi expertizelor
efectuate în
laboratoare
specializate.
87050 19,96 86756 14,45 98305 13,25
4. Costuri ale dotării
tehnice necesare
pentru activitatea de
inspecţie şi
identificare a
defectelor.
23986 5,50 29157 4,88 46347 6,30
5. Costurile cu testarea
produselor finite . 15700 3,60 15562 2,60 25403 3,43
6. Evaluarea
furnizorilor. 10033 2,29 25164 4,21 32237 4,34
Total
436125 100 596267 100 644749 100
Ponderea cheltuielilor cu controlul la recepţie, a scăzut deoarece activitatea s-a
restrâns în urma orientării către furnizori cu sistem de calitate certificat. Sumele se calculează
ţinând cont de salariile personalului CTC diin cadrul grupei recepţie.
Ponderea cea mai mare în cadrul cheltuielilor de identificare a defectelor o au
cheltuielile aferente activităţii de inspecţie şi încercări de rutină în timpul fluxului de
fabricaţie. În această activitate îşi desfăşoară activitatea cei mai mulţi angajaţi din cadrul
Modulului Calitate.
Pentru calculul costurilor aferente acestei activităţi se ţine cont de salariile celor
implicaţi în această activitate calculând ponderea aferentă, şi de materialele folosite
înregistrate pe baza bonurilor de consum emise (grupa 60 din planul de conturi).
Ponderea costurilor cu analizele ce se efectuează în laboratoarele specializate a scăzut
concomitent cu creşterea cheltuielilor cu dotările tehnice necesare în activitatea de inspecţie şi
încercări.
Costul insuccesului
Insuccesul este asociat, în cele mai multe cazuri cu defectele de calitate ale produselor
agroalimentare.Dacă acestea apar atunci când produsele nu au părăsit încă sediul
întreprinderii, ele se numesc defecte interne. Dacă defectele apar după ce produsele au părăsit
sediul companiei şi se află pe piaţă, insuccesele se numesc defecte externe.
Defecte interne
În domeniul agroalimentar, produsele cu defecte sunt considerate a fi acele produse
care nu îndeplinesc caracteristicile senzoriale dorite de consumatorul final. Odată indentificate
aceste defecte, trebuie căutate cauzele apariţiei lor.
La Danone funcţionează un sistem de calitate eficient, revizuirea celor 4 M: muncitor,
maşină, material, metodă, în comparaţie cu specificaţiile din manualul calităţii conduce la
identificarea cauzelor apariţiei defectelor de calitate.
Tabel : Defecte interne lei
Nr. An
crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008
suma % suma % suma %
1. Costuri datorate
rebuturilor
288890 27,6 405575 36,11 520181 42,85
2. Costuri datorate
iniţierii de derogări
376812 36 315359 28,07 180609 14,87
3. Costuri de relansare a
producţiei rebutate.
157005 15 175925 15,66 255751 21,06
4. Costuri ale pierderilor
efective din rebuturi
137117 13,09 147543 13,13 164411 13,54
5. Costuri datorate
menţinerii stocurilor
cu mişcare lentă şi fără
86878 8,30 78729 7,00 92925 7,65
mişcare
Total
104670
2
100 112313
1
100 121387
7
100
În cadrul costurilor cu defectele interne ponderea cea mai mare o deţin costurile
datorate rebuturilor. În cei trei ani de aplicare a sistemului de asigurare a calităţii, ponderea
costurilor cu rebuturile a crescut foarte mult de la 27,6% în 2006 la 42,85 % în 2008. Acest
lucru se explică prin efectuarea unui control de calitate mult mai riguros în timpul fluxului de
fabricaţie, deoarece este mai important ca toate rebuturile să fie descoperite în cadrul
controlului intern chiar dacă acest lucru duce la creşterea nivelului pierderilor.
Costurile datorate rebuturilor sunt compuse din cheltuieli de manoperă (cotă
procentuală din salariile şi CAS-ul aferent personalului CTC din această activitate) şi
materialele pierdute prin rebutare (semifabricate în diferite faze de prelucrare). Documentele
de înregistrare sunt statele de plată şi nota de rebut.
Ponderea costurilor datorate iniţierii de derogări a scăzut la mai mult de jumătate de la
36% în 2006 la 14,87% în 2008. Acest lucru demonstrează faptul că materialele aprovizionate
sunt de calitate bună, ca urmare a faptului că Serviciul Aprovizionare acordă o atenţie
deosebită selectării furnizorilor.
Se calculează cotă procentuală din salariile pesonalului din aprovizionare şi din serviciul CTC
implicat în această activitate.
Costurile de relansare a producţiei rebutate au crescut proporţional cu creşterea fizică
şi valorică a rebuturilor deoarece este necesar să fie remaniate un număr mai mare de produse
respinse de controlul de calitate ca fiind rebutate.
Pentru calculul costurilor de relansare a producţiei se ţine cont de cotă parte din
salariile personalului şi de materialele auxiliare şi materia primă folosită. Pentru această
activitate se foloseşte nota de remaniere.
Defectele externe
Societatea Danone deţine programe efective de control al calităţii si livrează alimente
care îndeplinesc cerinţele prevăzute în standarde.
Totuşi, dacă controlul calităţii nu a fost efectiv instalat, menţinerea calităţii produselor
este o problemă, produsele alimentare cu defecte pot ajunge pe piaţă, consumatorii vor fi
nemulţumiţi şi vânzările se vor diminua, de exemplu Scandalul cu Dioxina.
Tabel : Defecte externe lei
Nr. An
crt. Categorii de costuri 2006 2007 2008
suma % suma % suma %
1. Cheltuieli transportare
a produselor refuzate
de beneficiari.
152876 11,94 168820 12,42 227425 17,15
2. Cheltuieli cu fabricarea
altor produse
684427 53,50 792491 58,34 809640 61,09
3. Cheltuieli cu
publicitatea datorită
scăderii vănzărilor
441999 34,56 396858 29,24 288258 21,75
Total
127930
2
100 135816
9
100 132532
3
100
Costurile totale ale calităţii lei
COSTURI 2006 2007 2008
Costuri de prevenire 106 828 164 958 256 486
Costuri de evaluare 436 125 596 267 644 749
Costurile
insuccesului
3 260 004 3 584 431 2 539 200
Costuri totale 3 802 957 4 345 656 3 440 435
Fig : Ponderea costurilor calităţii şi costurile non-calităţii(exemplu scandalul cu dioxina)
in total cifra de afaceri.
După cum se observă preţul non-calităţii este mult mai mare decȃt costul calităţii, de
aceea Danone respectă întocmai toate cerinţele standardelor de calitate. Deşi nu au avut nici o
vină în scandalul cu dioxina au avut foarte mult de suferit, atat in plan financiar cat şi in
imaginea consumatorilor. De aceea Danone a investit foarte mult în refacerea imaginii sale în
fața consumatorilor şi în calitatea produselor.
Introducerea sistemului de management al calității a constituit o decizie strategică a
companiei la bazele căruia au stat cerințele explicite și implicite ale clienților, obiectivele
strategice, precum și produsele furnizate și procesele utilizate ȋn crearea acestora.
Printre schimbările și avantajele implementării sistemului de management al calității
se numără:
• Administrarea eficientă şi transparentă a organizaţiei;
• Sensibilizarea şi responsabilizarea personalului către calitate;
• O mai bună înţelegere a proceselor în organizaţie;
• Creşterea credibilităţii;
• Certifică clienţilor faptul că firma funcţionează pe baza unui sistem de calitate
recunoscut pe plan internaţional;
• Crearea unei culturi organizaţionale orientată spre calitate;
• Orientarea către client şi creşterea gradului de satisfacere a clienţilor;
• Crearea unui avantaj competitiv;
Concluzii
Ȋn cei peste 14 ani de prezență pe piață din Romȃnia, Danone a ajuns la stadiul ȋn care
creșterea sa poate servi la ȋmbunătățirea calității vieții.
Danone ȋnțelege prin calitate un ansamblu de caracteristici ale unui produs care are
menirea să satisfacă cerințele implicate și explicite ale consumatorilor. Principalele mijloace
ȋn realizarea siguranței și calității produselor sunt bunele practici de fabricație și de igienă.
Astfel , se asigură calitatea materiilor prime și a ambalajelor: folosirea materialelor de
cea mai bună calitate, folosirea de specificații pentru toate ingredientele și ambalaje,
realizarea de controale la recepție, deținerea unui plan de supraveghere – analize complexe
făcute ȋn laboratoare externe și audituri la furnizori.
Controlul se realizează atȃt pe flux, cȃt și la final: respectarea specificațiilor stricte
pentru fiecare etapă de producție, deținerea unui laborator performant care lucrează 24 de ore
din 24, 7 zile din 7 pe tot parcursul anului, unde se realizează zilnic peste 1700 de analize de
materii prime, de ambalaje, de produs pe tot parcursul procesului de fabricație, de apă, de aer
și de echipamente.
Asigurarea trasabilității produsului ȋn amonte și ȋn aval, ceea ce permite cunoașterea ȋn
fiecare moment unde se află produsele, din ce materii prime și cȃnd au fost fabricate, starea
echipamentelor utilizate.
Dialogul ȋn permanență cu consumatorii, prin intermediul liniei telefonice dedicate cu
program zilnic ȋntre 8-22.
Respectarea lanțului de frig, care constă ȋn menținerea unei temperaturi constante și
controlate pe tot parcursul produsului de la fermă pȃnă la consumator.
Toate acestea sunt certificate prin Sistemele de Management al Calității (ISO
9001:2000) și Siguranței Alimentului ( Sistemul HACCP), primite ȋn 2003 și reȋnnoite ȋn
2007. Ȋnsă compania mai deține și un certificat de management al Mediului ( ISO
14001:1996) obținut ȋn 2004 și recertificat ȋn 2008.
Avȃnd siguranța că produsele sale ȋndeplinesc cele mai bune standarde de calitate,
datorită implementării unui sistem adecvat de calitate, se poate spune că Danone se deține
astăzi unul din locurile fruntașe ȋn ceea ce privește piața lactatelor proaspete și nu numai.
Datorită calității superioare, dar și a promovării produselor sale, grupul Danone a
reușit să ȋnregistreze un real succes și pe piața din Romȃnia.
Bibliografie
Baron, V., Practica managementului de mediu ISO 14001, Ed. Tehnică, Bucureşti,
Bucureşti, 2001
Bran F., coord., Ecologie generală şi protecţia mediului, Ed. ASE, Bucureşti, 2000
Ciurea S., Drăgulescu N., Managementul calităţii totale, Ed. Economică, 1998
Cnstantinescu, L.,M., Managementul calităţii totale, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2006
Danciu, V., Marketing ecologic, Ed. Economică, Bucureşti, 2006
Drăgulescu, N., Drăgulescu, M., Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR,
Bucureşti, 2006
Dumitriu, C., Management şi marketing ecologic, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2004
Enătescu M., Enătescu M., Calitate, terminologie comentată, Ed. Tehnică, Bucureşti,
2000
Faucher, S., Système intégré de management, Ed. AFNOR, Paris, 2006
Froman B., Manualul calităţii, instrument strategic al elaborării calităţii, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 2000
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetări de markering, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
Ionescu, C., Managementul mediului, Ed. Economică, Bucureşti, 2005
Ionescu, C., Cum să construim şi să implementăm un sistem de management de mediu
în conformitate cu ISO 14001, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
Juran, M., J., Planificarea calitǎţii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
Juran, M., J., Supremaţia prin calitate, Ed. Teora, Bucureşti, 2002
Juran, M., J., Arhitectul calităţii, SRAC, Bucureşti, 2006
Kotler, Ph., Principiile marketingului, ed.3, Ed. Teora, Bucureşti, 2005
Madar, A. Managementul calitatii serviciilor, Suport de curs, 2001
Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998
Negrei C., Instrumente şi metode în managementul mediului, Ed. Economicǎ,
Bucureşti, 1999
Olaru, M., Managementul calitǎţii, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
Olaru M., Managementul calităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2004
Oprean, C., Suciu, O., Managementul calităţii mediului, Ed. Academiei Române,
Bucureşti, 2003
Paraschivescu, O., A., Ghidul calitǎţii, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2005
Paraschivescu O., A., Managementul calitǎţii, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2006
Paraschivescu, V., Strategii de mediu, UGB, 2007
Paraschivescu, V., Asigurarea calităţii şi protecţia consumatorului, Ed. Moldavia,
Bacău, 2006
Păunescu, C. Marfa şi globalizarea pieţei, Ed. ASE, Bucureşti, 2004
Petrescu, I., Managementul mediului, Ed. Expert, Bucureşti, 2005
Răgălie, Ş., Joseph M. Juran. Personalitatea omului şi opera sa, Revista “Amfiteatru
economic”, nr. 16, ASE, Bucureşti, 2004
Rojanschi, V. şi alţii, Economia şi protecţia mediului, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
Rojanschi, V. şi alţii, Evaluarea impactului ecologic şi auditul de mediu, Ed, ASE,
Bucureşti, 2004
Soare I., Colceru, A., D., Organizarea şi conducerea sistemelor calitǎţii la nivel de
întreprindere(firmǎ), Ed. Tribuna Economicǎ, Bucureşti, 1995
Stănciulescu, G. coordonator, Strategii şi politici regionale de dezvoltare durabilă, Ed.
ASE, Bucureşti, 2004
Teodoru T., Asigurarea calităţii - îndrumar metodologic. Buletin economic legislativ
nr. 6, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1993
Teodoru T., Certificarea întreprinderii , Ed. Tribuna Economicǎ, Bucureşti, 1999
Teodoru, T., Auditul sistemelor de management, Ed. Conteca, Bucureşti, 2005
*** Managementul integrat al calităţii, Ed. AGIR, Bucureşti, 2006
Reviste:
Colecţia “Tribuna Calităţii”, 2003-2004.
Colecţia “Capital”, 2004-2006.
Colecţia “Calitate şi management”, 2005-2007
Colecţia “Calitatea”, 2004-2006
Colecţia „Standardizarea”, 2006-2007
Colecţia “Tribuna economică”, 2005-2007
Amfiteatru economic, nr. 16, 2004