MALZEME BİLİMİ VE BİLGİSİ...MALZEME BİLİMİ VE MÜHENDİSLİĞİ 2 2. Proje çalışmaları...

MALZEME BİLİMİ VE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ PROJE DERSLERİ ORTAK DERS NOTLARI

Dumlupınar Üniversitesi

Mühendislik Fakültesi

Malzeme Bilimi ve Mühendisliği

DERSİNİN AMAÇLARI

• Öğrencilere araştırma, geliştirme, ürün ortaya koyma bilinci kazandırmak

• Öğrencileri araştırmaya, sorun çözmeye yönlendirmek • Öğrencileri mesleki gelişmeleri yakından takip etmeye

yöneltmek • Öğrencilerin mesleki problemlere karşı duyarlılıklarını

artırmak • Öğrencileri proje üretmeye teşvik etmek • Öğrencilere proje hazırlama, yürütme ve sunma becerisi

sağlamak • Öğrencileri çevrelerinde meydana gelen problemlere karşı

duyarlılıklarını artırmak • Öğrencileri teşvik etmek ve bu konularda kabiliyetli olan

öğrencileri tespit etmek amacıyla yapılan bilimsel çalışmadır

DERSİN ÖĞRENİM ÇIKTILARI (DERSİN ÖĞRENCİLERE YÖNELİK KAZANIMLARI)

• Proje üretme, yönetme, yürütme yeteneği • Etkili bir proje için gerekli alt yapı (bilgi, belge, doküman,

teori, analiz, malzeme) gereksinimlere sahip olma • Malzeme seçebilme ve uygulama becerisi • Mühendislik sorunları tanımlama, formüle etme ve çözme

yeterliliği • İhtiyaçları karşılayabilecek sistem ve/veya süreç tasarlama

yeterliliği • Yaratıcılık, güvenilir mühendislik ilkeleri uygulama, sonuçları

analiz etme ve sunma • Mühendislik ahlakın getirdiği sorumlulukları anlama • Mühendislik bilgilerini pratiğe aktarma becerisi • Bilgileri analiz etme ve yorumlama becerilerinin yanında,

tasarlama ve yönetme yeterliliği KAYNAKLAR

1. Proje Yönetimi Kılavuzu, 9, ISO-KATEK, 2007 2. http://tr.wikipedia.org/wiki/Proje 3. http://kayseri.meb.gov.tr/ 4. http://www.sayisalyontemler.com/ 5. http://karaman.meb.gov.tr/abdosyalari/PROJE%20NED%C4

%B0R.doc 6. http://www.incgirisim.com.tr/rehber-33-hibe-veren-

kuruluslar-nelerdir-.aspx 7. http://www.tpe.gov.tr/portal/default2.jsp?sayfa=681&t=2

http://tr.wikipedia.org/wiki/Proje�

http://kayseri.meb.gov.tr/�

http://www.sayisalyontemler.com/�

http://karaman.meb.gov.tr/abdosyalari/PROJE%20NED%C4%B0R.doc�

http://karaman.meb.gov.tr/abdosyalari/PROJE%20NED%C4%B0R.doc�

http://www.incgirisim.com.tr/rehber-33-hibe-veren-kuruluslar-nelerdir-.aspx�

http://www.incgirisim.com.tr/rehber-33-hibe-veren-kuruluslar-nelerdir-.aspx�

http://www.tpe.gov.tr/portal/default2.jsp?sayfa=681&t=2�

MALZEME BİLİMİ VE MÜHENDİSLİĞİ

1

BÖLÜM 1 PROJE NEDİR?

1.1. GİRİŞ

İngilizce – Türkçe sözlükte “Project” kelimesi isim olarak “her hangi bir çeşit iş, faaliyet veya plan, öğrencilerin kendi başlarına araştırıp sonuçlandıracağı ödev, tasarı, proje” şeklinde çevrilmektedir. Fiil olarak; (i) çıkıntı yapmak, (ii) tasarlamak, planlamak, (iii) ısıyı, sesi, ışığı, gölgeyi bir yüzeye veya boşluğa yansıtmak, (iv) nişan alıp kuvvetle havaya fırlatmak, (v) kendisini veya kendi düşüncelerini ya da hayal gücünü yönlendirmek gibi (ve başka) pek çok anlama gelmektedir.

Gerek isim gerek fiil anlamlarından hareketle, projeye ilişkin çeşitli tanımlamalar yapılabilir:

• Bir öğrencinin, akademisyenin, esnafın, sanayicinin, çiftçinin, sosyologun, doktorun vs. her hangi birinin meslektaşlarının hayranlık duyacağı bir iş veya faaliyetle ortaya çıkması; birinin/birilerinin özgün, ilginç, heyecan verici, sonucu merakla beklenen bir iş veya faaliyetle öne çıkması, sivrilmesi, çıkıntı olması eylemidir.

• Birinin veya birilerinin kendi düşüncelerini veya hayal güçlerini tasarlaması, planlaması ve faaliyete dönüştürmesi eylemidir.

• Kişilerin kafalarında oluşturdukları, soyut düşünceleri somut hale dönüştürebilme eylemidir.

Çeviriden anlaşılacağı gibi, bir projenin proje değeri taşıması için aşağıda sayılan üç özellikten ilk ikisini mutlaka sağlaması gerekir:

1. Projeler, bir ürün veya hizmet üretme amaçlı (özgün) çalışmalardır.


2

2. Proje çalışmaları (gerek bir bütün olarak gerek alt proje veya iş paketleri olarak) bir zaman dilimi ile kısıtlıdır; belirli bir tarihte başlayıp yine önceden belirlenmiş bir tarihte son bulur.

3. Projeler her ne kadar bir zaman diliminde başlayıp bitse de, üretilen ürün veya hizmet için belirlenmiş bir son tarih olmak zorunda değildir. Projeler sonuçları itibarıyla uzun etki süreleri olan çalışmalar olabilir.

Bir proje bazen tek kişi tarafından başlanır ve devam ettirilir, bazen binlerce insan aynı projede yer alabilir. Benzer şekilde çok kısa süreli projeler olabileceği gibi, yıllara yayılan projeler de mevcuttur, mümkündür. Belediyelerin şehir içi ulaşım sorunlarını ve/veya park sorunlarını çözme projeleri; yeni bir ulaşım aracı tasarlama projesi; kullanışlı, estetik bir bina inşa etme projesi; daha ekonomik, daha kaliteli, daha kısa süreli, seri üretime daha uygun süreç tasarımları güncel, bildik projelere örnek verilebilir.

Sydney Opera Binası

http://www.google.com.tr/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&docid=WnIs2kGe0O3m2M&tbnid=WHF47xS5T356WM:&ved=0CAUQjRw&url=http://faultytowers.net/category/australia/&ei=QQ8NU_u3HIOn0QXVqYC4DA&bvm=bv.61965928,d.bGE&psig=AFQjCNFiIvOakssAjWQWREq8qz4A5cZayA&ust=1393451063397586�


3

Projeler özel isimlerle çağrılır. Dikkat çeken bazı projeler:

• Apollo projesi: İnsanı Ay'a indirip sağ salim dünyaya geri getirme projesi

• İnsan Genom Projesi: İnsanın gen haritasını çıkarma projesi • Manhattan Projesi: İlk nükleer silahı ortaya çıkaran proje • Mars'ta Yaşam Projesi: Mars gezegenine insan göndermek

amacını güden proje

1.2. PROJE TANIMLARI, TÜRLERİ VE ÖZELLLİKLERİ

1.2.1. Proje tanımları

• Proje, önceden belirlenmiş bir süre içinde, değişim yaratmayı hedefleyen, birbiriyle ilişkili amaç ve hedefleri olan, uygulanması sonucunda çeşitli ürünlerin elde edildiği çalışmalardır.

• Proje, öngörülen hedeflere belirli bir süre içerisinde ulaşmak amacına yönelik olarak insan ve maddi kaynakları planlı bir çalışma içerisinde bir araya getiren ve kendi içerisinde bir bütünlük taşıyan yatırım ve etkinlikler bütünüdür.

• Proje, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, belirli bir amaca ulaşmayı sağlayacak sonuçları üretmek üzere bireysel ve fiziksel kaynakların bir araya getirilmesi olayıdır.

• Proje, belirlenmiş bir amacın gerçekleştirilmesine yönelik olarak belli bir zaman periyodu içinde, bu amaca tahsis edilen kaynakları (bütçe) kullanmak suretiyle, gerçekleştirilen bir dizi faaliyetler bütünüdür.

PROJE; ÖZGÜN BİR ÜRÜN YA DA HİZMET ÜRETMEK İÇİN GERÇEKLEŞTİRİLEN, BELLİ BİR ZAMAN ARALIĞINDA YÜRÜTÜLEN

GEÇİCİ BİR ÇALIŞMADIR.

Yukarıdaki son tanıma göre projenin iki önemli özelliği vardır.

http://tr.wikipedia.org/wiki/Apollo_projesi�

http://tr.wikipedia.org/wiki/Ay�

http://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0nsan_Genom_Projesi�

http://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C4%B0nsan_genom&action=edit&redlink=1�

http://tr.wikipedia.org/wiki/Manhattan_Projesi�

http://tr.wikipedia.org/wiki/N%C3%BCkleer_silah�


4

a) Projeler geçicidir; belirli bir zaman aralığında sürdürülür.

Her projenin bir başlangıç ve bir bitiş tarihi vardır. Sonu olmadan sürüp giden çalışmalar, proje olarak nitelendirilemez. Ama projenin sonunda ortaya çıkan ürün uzun seneler var olabilir. Örneğin bir köprünün yapımı bir projedir, bir gün tamamlanır. Fakat köprü yıllarca var olacaktır. Bu köprünün rutin bakım işleri ise sürekli bir operasyon olacağından bir proje olarak değerlendirilmez. Bir başka proje örneği, bir fabrikanın kuruluşudur. Günün birinde fabrika kurulur ve işletmeye alınmasıyla proje sona erer. Ama fabrika daha sonra yıllarca üretim yapacaktır. Üretim ise bir proje değildir, operasyondur. Proje ekibi de projenin başlaması ile bir araya gelir ve genellikle projenin tamamlanması ile dağılır.

b) Projenin sonunda ortaya çıkan ürün özgündür, daha önce

yapılanlardan en az bir yönüyle farklıdır.

Örneğin yeni bir otomobil modelinin geliştirilmesi bir projedir. Çünkü sonunda, daha önceki otomobillerden farklı bir ürün ortaya konmuştur. Buna karşılık otomobil imalatı, çıkan binlerce, milyonlarca ürün birbirinin aynı olduğundan bir proje değildir.


5

1.2.2. Çeşitli Proje Türleri

i. Sektör türüne göre projeler Enerji projeleri, Çevre projeleri, Kırsal kalkınma projeleri, Madencilik projeleri…

ii. Uygulama türüne göre projeler Uygulama projeleri, Araştırma-Geliştirme projeleri, Eğitim projeleri, Teknik İşbirliği projeleri…

iii. Büyüklüğüne göre projeler Büyük ölçekli projeler, Orta ölçekli projeler, Küçük ölçekli projeler

iv. Ülke projeleri FATİH Projesi (MEB)

v. Evrensel – Bölgesel Projeler Büyük Ortadoğu Projesi, Türkiye-Bulgaristan-Romanya-Macaristan-Avusturya DGBH (NABUCCO) Projesi, Azerbaycan Doğal Gazının Transit Taşınması Projesi…

vi. Kurum türüne göre projeler Kamu kurumları projeleri, Özel sektör projeleri, Sivil toplum örgütü projeleri

vii. Finans türüne göre projeler İç kaynaktan finanse edilen projeler, Dış kaynaktan finanse edilen projeler (Avrupa Birliği, Dünya Bankası, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı, TIKA…)

1.2.3. Projelerin genel özellikleri

• Her projenin “bir probleme çözüm bulma ya da beliren bir fırsatı

değerlendirme” gibi belirli bir amacı vardır. Projeler, genellikle bir ihtiyaçtan doğar ve bu ihtiyacı karşılamayı hedefler.

• Projeler genellikle belirli bir ekip tarafından yürütülür.


6

• Projelerin belirli bir başlangıç ve bitiş süresi vardır. Projeler kısa, orta ve uzun vadede başarıyı hedefleyen stratejik çalışmalardır.

• Projeler sınırlı finansman dâhilinde gerçekleştirilir. • Projelerin belirli bir müşterisi veya hedef kitlesi vardır; müşteri

veya hedef kitle memnuniyeti projenin öncelikleri arasındadır. • Projelerin (insan, para, yazılım gibi) çeşitli kaynaklara ihtiyacı

vardır. • Projeler belirsizlik ve riskler içerir. • Projeler, sınırlı girdilerle ve göreceli olarak kısa zaman içinde somut

çıktılar üretmeyi amaçlar. • Projeler, bazen uzun bir zaman dilimi içinde, büyük mali kaynaklarla

gerçekleştirilir ve yalnızca toplumsal, sosyal, ekonomik fayda üretme amaçlıdır.

• Projeler kaynak, zaman, faaliyet ve yer bakımından özgün süreçlerdir.

1.2.4. Projelerin Temel Özellikleri

• İlgili tarafları net bir şekilde belirlenmiş olmalıdır. İlgili taraflar;

Projenin içinde bulunduğu çevre Ürünün/hizmetin sunulduğu kitle Projede görev alanlar Finansman kuruluşları Çevresel koşullar

• Proje mekânı belirli olmalıdır. • Belirli bir zaman diliminde gerçekleşmelidir. • Belirli kaynakları tüketmeli ve sonucunda belirli çıktılar sağlamalıdır. • Unsurları anlamında özgün ve tek olmalıdır. • Hedeflere ulaşmak için yapılması gerekli her faaliyet ve bu

faaliyetlerin nasıl bir sıralama ile gerçekleştirileceğinin ayrıntıları belirlenmiş olmalıdır.

• Sürdürülebilirliğin nasıl sağlanacağı açıklanmış olmalıdır. • Varsayımları net ve kabul edilebilir olmalıdır.


7

TÜM BU ÖZELLİKLER SMART ŞEKLİNDE ÖZETLENEBİLİR.

SPECIFIC :Projeler belirgin, özgün, özel çalışmalardır MEASURABLE :Projeler sonucu ölçülebilir çalışmalardır ACHIEVABLE :Projeler ulaşılabilir hedeflere sahip çalışmalardır REALISTIC :Gerçekçi çalışmalardır TIME BOUNDED :Projeler sınırlı zaman diliminde gerçekleşen çalışmalardır

1.3. PROJELERİN (PLANLAMA, OPERASYON GİBİ) DİĞER SÜREÇLERDEN FARKLARI

• Her projenin bir amacı vardır. • Planlama, önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için

yapılması gereken işlerin saptanması ve izlenecek yolların seçilmesidir. Planlama, geleceğe bakma ve olası seçenekleri saptama sürecidir; yani geleceği düşünmedir. Proje ise, belirli, özgün ve özel amaçlı çalışmalardır.

• Projeler sıradan olmayan, rutin dışı işlerdir. • Projeler geçici organizasyonlardır ve tamamlanınca biterler.

Operasyonlar ise, devamlı yapılan, rutin çalışmalardır ve sonuçları pek değişmez.

• Her proje farklı özellikler taşır ve kendine özgüdür. • Projeler genellikle büyük ölçeklidir. • Projeler dinamik süreçlerdir. • Projelerde örgütlenme biçimi klasik yapıdan farklıdır. • Projeler değişimi zorunlu kılar.

1.4. PROJELERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ ()

Projelerin başarısı konuyla oldukça ilgilidir. İyi seçilmiş, güncel bir konu başarı getirir. Konu iyi olsa bile, zamanlama iyi yapılmamışsa, siyasi ve sosyal destekten yoksunsa, toplumsal farkındalık oluşturamamışsa (medya desteği yoksa) başarısız kalabilir. Bu yüzden projenin en önemli ve en zor aşamalarından birisi zaman, mekân ve ortama uygun güncel bir konu


8

seçmektir. Konu seçiminde genel ve özel hususlara dikkat edilmelidir. Genel hususlar çözülebilirlik, yenilik, önemlilik ve ahlaki kurallara uygunluk olarak sınıflandırılabilir. Özel Hususlar ise araştırmacının alanda yeterliliği, veri toplama tekniklerinde yeterlilik, veri toplama izni, zaman ve imkân yeterliliği, ilgi yeterliliğidir.

1.4.1. Başarılı Proje Hazırlama Önerileri

• Projeye mutlaka güzel bir kapak hazırlanmalı ve çarpıcı bir başlık bulunmalıdır. Başlık kısa, fakat can alıcı kelimelerden oluşmalıdır.

• Proje konusu orijinal ve güncel olmalıdır. Daha önce yapılmamış veya konu olan soruna yeni bir yaklaşım getirecek bir çalışma olmalıdır.

• Proje çok iyi yazılmalı, görsellik çok iyi olmalı, sunum çok iyi yapılmalıdır. Gerekirse, profesyonel yardım alınmalıdır.

• Projenin ortaya konmasında mümkün olduğu kadar bilimselliğe yer verilmelidir.

• Modern yöntemler ve teknolojik aletler kullanılmalıdır. • Proje metni net ve anlaşılır olmalıdır; tekrarlı ifadelerden kaçmalı, öz

ve olabildiğince basit olmalıdır. • Projede bir B, bazen C plana yer verilmelidir. Bu, proje ciddiyeti

açısından önemlidir. • Proje metni kuşkulara yol açmamalı, çelişkiler içermemelidir.

1.4.2. Projelerde Başlıca Başarısızlık Nedenleri

• Mevcut durumun, sorun – neden – çözüm ilişkisinin yetersiz analizi • Proje mantıksal çerçeve planının iyi hazırlanamamış olması • Risklerin yeterince dikkate alınmaması • Faaliyet odaklı planlama ve uygulamalar • İzleme ve performans değerlendirme kriter ve yöntemlerinin

yetersizliği • Hedef gruplarla yeterli ilişkinin kurulamaması • Geçmiş proje sonuçlarının yeterince değerlendirilememesi,

deneyimlerin yeni projelerde yeterince faydalanılmaması


9

1.5. PROJE YAPMANIN ON KURALI

1. Paraya göre proje yapmayın. Önce projenizi ortaya koyun, bu projeye siz inanın, inandırın; projeye kaynak arayın. Kaynak bulamıyorsanız proje yapmayın, ya da projenizi pazarlayın!

2. Sorun analizini iyi yapın. Sizi rahatsız eden şey nedir? Değiştirmek istediğiniz şey nedir? Sorunu iyi tanıyın ve analizini yapın.

3. Projedeki hedefiniz somut olsun. Proje faaliyetleri ile hedefleri karıştırmayın. Örneğin proje kapsamında yapacağınız toplantılar, konferanslar veya ikili görüşmeler hedef değil faaliyettir.

4. Projede önemli olan konulardan biri de, başkalarına olan ihtiyacınız. Hedefleriniz için aktif ortaklar oluşturun. Benzer sorunlar yaşayan diğer insanları bulun ve onlarla birlikte hareket edin. Bu grup ve kişileri projenin başından itibaren sürece katın, projeyi birlikte hazırlayın.

5. Proje ortaklarına değer verin, fikirlerinden maksimum faydalanın. Proje süreci içindeki yerlerini, katkılarını önceden planlayın.

6. Kendinizi tanıyın. Teknik veya sosyal gücünüz ve tecrübeleriniz nedir? Gerçekçi olun.

7. Projelerinizin ölçülebilir net ve somut çıktıları olmasına dikkat edin.

8. Projenizin her sürecini iyi planlayın, ortaklarınızla iyi bir ilişki ve iletişim stratejiniz olmalı. Proje süresince sorunları çözmede nasıl bir iletişim stratejisi izleyeceksiniz? Bunları projeye eklemeyi ihmal etmeyin.

9. İzleme ve değerlendirme ölçütlerini ihmal etmeyin. Projenin düzenli olarak izlenmesi için bir plan hazırlayın ve buna yönelik değerlendirme ölçütlerini proje başında belirleyin.

10. Proje bittiğinde ne olacak? Proje başlamadan bunun çözümünü bulun. Bir sonraki adımınızı planlayın.


10

BÖLÜM 2 PROJEYE İLİŞKİN TANIMLAR

2. PROJEYE İLİŞKİN GENEL KAVRAMLAR

2.1. Program

PROGRAM, BİRBİRLERİYLE BAĞLANTILI VE EŞ GÜDÜMLÜ BİR ŞEKİLDE YÜRÜTÜLDÜKLERİNDE DAHA OLUMLU SONUÇLAR SAĞLAYAN PROJELERDEN OLUŞAN DEMET VEYA AİLEDİR.

Program, birçok proje ve alt projelerden oluşan, büyük hedefleri ortaya koyan, ulusal hedeflere paralellik gösteren ve ulusal hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan çalışmalar bütünüdür.

Programı, her biri tek başına proje niteliği taşıyan fakat beraber yürütüldüklerinde daha olumlu sonuç vermesi beklenen projelerin bir şemsiyesi olarak görmek mümkündür. Örneğin, ülke çapında başlatılan “okuma yazma seferberliği” bir program olarak ele alınabilir. Her ilin Milli Eğitim Müdürlüğü tarafından kendi illerinde yürütülen çalışmalar ise bu program çerçevesinde yürütülen projelerdir.

Programları projelerden ayıran farklardan biri, programların sürekli olmalarıdır. Örneğin yurt çapında yürütülen okuma yazma seferberliği yıllarca süren bir program olabilir. Bu program kapsamında her ilde farklı zamanlarda yürütülen, başlayan ve biten birçok proje oluşturulabilir.


11

2.2. İş Kırılım Yapısı (WBS – Work Breakdown Structure)

Daha iyi planlanabilmesi ve yürütülebilmesi için bir projenin çalışmaları alt bölümlere ayrılabilir. Örneğin, bir seramik malzeme üretim projesinde yapılacak işleri aşağıdaki gruplara ayırmak mümkündür.

• Hammadde temin işleri • Hammadde analizleri; fiziksel ve kimyasal hazırlık işleri • Kompozisyon belirleme işleri • Kurutma ve pişirme işleri • Sırlama işleri • Fırın rejimleri ve kontrol işleri • Satış öncesi kalite kontrol işleri vs.

PROJENİN FAALİYETLERİNİN, FARKLI EKİPLER TARAFINDAN ÜSTLENEBİLECEK, KENDİ İÇİNDE BİR BÜTÜN OLUŞTURAN,

FAKAT PROJENİN DİĞER AKTİVİTELERİ İLE UYUMLU BİR ŞEKİLDE YÜRÜTÜLMESİ GEREKEN BİLEŞENLERİNE AYRILMASI

“İŞ KIRILIM YAPISINI” (WBS) OLUŞTURUR.

2.3. Alt Proje – İş Paketi

İŞ PAKETİ; İŞ KIRILIM YAPISINDA EN ALT SEVİYEDE YER ALAN, AYRI BİR PROJE EKİBİ VE LİDERİ TARAFINDAN PLANLANMAKTA VE YÖNETİLMEKTE OLAN FAALİYETLER

TOPLAMIDIR.

Kapsamlı projeleri bazen bölümlerine ayırarak yönetmek daha etkin bir yöntem olabilmektedir. Büyük ve kapsamlı projelerin her bir bölümü alt proje veya daha yaygın ve güncel ifadeyle iş paketi şeklinde tanımlanmaktadır.


12

2.4. Aktivite

AKTİVİTE, PROJE SÜRECİNDE YAPILAN VE PROJENİN GERÇEKLEŞEBİLMESİ İÇİN GEREKSİNİM DUYULAN HER BİR

EYLEM VEYA FAALİYETTİR. AKTİVİTELERİN (PROJELER GİBİ) BELİRLİ BİR SÜREYE, TAHMİNİ BİR MALİYETE VE KAYNAĞA

İHTİYACI VARDIR.

Aktiviteler projenin alt kavramıdır. “Okuma Yazma Seferberliği” programının “Kütahya’da 2012-2013 dönemi okuma yazma öğretme” projesindeki aktiviteleri şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Açılış konuşmaları • Kasım ayı kurslarının kayıt işlemleri • Ocak kurslarının diplomalarının hazırlanması vs.

2.5. Kilometre Taşı (Milestone)

KİLOMETRE TAŞI PROJE KAPSAMINDA ÖNEM VERİLEN/ÖNEMLİ OLDUĞU DÜŞÜNÜLEN BİR ARA ÇIKTININ (ÜRÜNÜN)

TAMAMLANMASI HALİDİR. BİR EYLEMİ DEĞİL DURUMU İFADE ETTİĞİNDEN SÜRESİ “SIFIR”DIR.

Kilometre taşı proje kapsamında önemli olaylardır. Projelerde belirli kilometre taşları belirlemek, kilometre taşı olabilecek ara çıktıları (ürünleri) belirlemek oldukça önemlidir. Kilometre taşı kullanmanın gerekçelerine bakarsak:

1. Projede bazı ara çıktıların (ürünlerin) verilmesi istenmiştir ve bunlar için müşteriye bir tarih verilmiştir. Örneğin, bir inşaat projesinde kaba inşaatın tamamlanması 7 bloktan oluşan bir site inşaatı


13

projesinde, ilk üç bloğunun iskâna hazır hale getirilmesi bir ara üründür. Bir kilometre taşıdır.

2. Uzun sürecek bir projede işlerin yolunda gidip gitmediğini kontrol etmek ve sonuçta sapma olup olmayacağını kestirebilmek için kilometre taşı konulabilir. Örneğin bir bina yapımı projesinde kaba inşaatın tamamlanması önemli bir kilometre taşıdır.

Kilometre taşları projenin geleceğini belirleme noktasında karar verme aracı olarak ta dikkate alınır. Örneğin yeni bir ürün geliştirme projesinde prototip testlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi, bir kilometre taşı olabilir. Çünkü testlerin olumlu çıkması durumunda en kısa zamanda üretime geçmek üzere projeyi yönlendirmek; testlerin olumsuz çıkması halinde bir durum değerlendirmesi yaparak projeyi kapatmak veya yeni prototipler yapma kararı almak gerekmektedir.

2.6. Proje Yönetimi

PROJE GEREKSİNİMLERİNİ KARŞILAMAK AMACIYLA PROJE FAALİYETLERİNE BİLGİ, YETENEK, ARAÇ VE TEKNİKLERİN

UYGULANARAK PAYDAŞLARIN BEKLENTİLERİNE VARMAK VE AŞARAK KARŞILAMAKTIR .

Projelerin önceden planlanmış bir başlama ve bitiş tarihi vardır. Ancak bir projenin başlamış olması, yürüyor olması ve hatta bitmiş olması onun iyi “yönetildiği” anlamına gelmez. Projenin istenilen amaca öngörülen kaynaklarla ulaşabilmesi, paydaşların beklentilerini karşılaması ve hatta aşması ancak onun çok “iyi yönetilmesi” ile mümkündür.

Proje yönetimi proje faaliyetlerinde uygulanan bilgi, yetenek, araç ve tekniklerin ortak adıdır. Proje yönetimi, tanımlanan bir işi:

• En kısa sürede, • En az maliyetle, • En yüksek kalitede yapmak demektir.


14

Proje yönetiminin 9 temel unsuru olduğu kabul edilmektedir. Bir projenin “iyi yönetilebilmesi” her bir unsurun iyi yönetilmesine bağlıdır.

1. Projenin gerekli tüm işleri kapsadığından emin olmak gereklidir. Bu, Proje Kapsam Yönetimidir.

2. Projenin her bileşeninin ne zaman başlayıp ne zaman biteceğini bilmek ve projenin öngörülen zamanda bitmesini sağlamak önemlidir. Bu, Proje Zaman Yönetimidir.

3. Projenin bileşenlerinin maliyetlerinin bilinmesi ve projenin belirlenen bütçe dâhilinde tamamlanması önemlidir. Bu, Proje Maliyet Yönetimidir.

4. Projenin ihtiyaçları tam olarak karşılayacağına dair sistem oturmuş olmalıdır. Bu, Proje Kalite Yönetimidir.

5. Projede yer alacak doğru kişilerin belirlenmesi ve bu kişilerin en etkili şekilde görevlerini yapması çok önemlidir. Bu, Proje İnsan Kaynakları Yönetimidir.


15

6. Projenin sağlıklı ilerleyebilmesi için, proje çerçevesinde bir araya gelmiş farklı kişiler, paydaşlar arasında etkin bir iletişim ağı kurulmalıdır. Bu, Proje İletişim Yönetimidir.

7. Projenin olası olumsuz sonuçlarının en aza indirgenmesi için risklerin belirlenip, bunlara karşı önlemlerin alınması gereklidir. Bu, Proje Risk Yönetimidir.

8. Hemen hemen tüm projelerde proje dışından mal ve hizmet alımı yapılır. Bunların sistemli bir şekilde yürütülmesi Proje Tedarik Yönetimidir.

9. Projelerin bütün parçalarının eşgüdümlü bir şekilde işlemesini sağlamak da Proje Entegrasyon Yönetimidir.

2.7. Projenin Paydaşları

PROJEYE AKTİF OLARAK KATILAN, PROJE SONUÇLARINI KENDİSİ KULLANACAK VEYA PROJENİN TAMAMLANMASI İLE

SONUÇLARINDAN ETKİLENECEK KİŞİ VE KURUMLARDIR.

Proje paydaşları


16

Projenin doğrudan paydaşları şunlardır:

• Proje sonuçlarını doğrudan kullanacak olan ve projeyi talep eden kişi veya kuruluş, MÜŞTERİ

• Projede öngörülen işleri bizzat yapan ve ürünleri ortaya çıkartan PROJE EKİBİ ve kendisine tahsis edilen kaynaklarla projeyi yönlendiren PROJE LİDERİ

• Projenin yürütülmesi için gerekli kaynakları sağlayan kişi veya organizasyon SPONSOR’dur.

Tüm bu organizasyonun merkezinde olan ve paydaşlar arasındaki ilişkinin ara yüzünü oluşturan PROJE LİDERİDİR. Bu kişi için çeşitli organizasyonlarda Proje Yöneticisi, Proje Yürütücüsü, Proje Sorumlusu, Proje Koordinatörü deyimleri de kullanılmaktadır.

2.8. Proje süreci

Proje süreci, proje fikrinin ortaya çıkışıyla başlayan ve bu fikrin kâğıda dökülmesi, geliştirilmesi, yürütülmesi, tamamlanması ve değerlendirilmesinin ardından yeni proje fikirlerinin üretilmesine kadar geçen süreçleri içerir.

2.9. Proje Aşamaları

Mantıksal olarak ilişkilendirilmiş aktivitelerin bir derlemesidir. Bir proje 3 aşamadan oluşur:

1. Başlangıç ve Planlama aşaması 2. Yürütme aşaması/aşamaları 3. Bitiş aşaması


17

Proje fikrinin doğmasından, proje kapsamının belirlendiği, proje planının tamamlandığı, gerekli kaynakların temin edildiği, MÜŞTERİ – SPONSOR – PROJE ekibi arasında mutabakatın sağlandığı noktaya kadar geçen süre Başlangıç Planlama aşamasıdır. Bu aşama, amaçları belirleme, bu amaçları gerçekleştirmek için çeşitli seçenekleri araştırma, geliştirme, değerlendirme ve en uygununu seçme sürecidir.

Başlangıç ve planlama aşası, yapılabilirlik (fizibilite) ve sürdürülebilirlik çalışmalarını da içine alır.

Yapılabilirlik çalışmaları, bir yatırımı teknik, mali yönleri ve sektörel/ekonomik boyutları ile ortaya koyan, fikir olarak ortaya çıkan yatırımın gerçekleştirilmesinin kabul veya ret edilmesine yönelik analizleri içeren proje faaliyetidir.

Proje tamamlandıktan sonra proje hedeflerinin kendi yarattığı fonlarla varlığını sürdürmeleridir. Bir projenin sürdürülebilir olması için dikkat edilecek konular şunlardır:

• Projeler ulusal hedeflere paralel olmalıdır • Gerek proje sürecinde gerek uygulama sırasında hedeflerden

sapılmamalıdır • Projenin her aşamasında denetim, raporlama ve arşivlemeye önem

verilmelidir • Projenin tarafları iyi analiz edilmeli; tarafları sürekli bilgilendirilmeli

ve projeye katılımları sağlanmalıdır • Karlılık ve verimlilik kavramlarına dikkat edilmelidir • Proje finansmanı sona erdikten sonra proje sonuçlarının gelecekte

sürdürülebilmesi için siyasi destek, teknolojik destek, kamuoyu farkındalığı (örneğin medya desteği) gibi tedbirler planlanmalıdır.

Projenin yürütme aşamaları bir veya birden fazla tanımlanmış proje ürününün tamamlanması ve teslimini içeren aktivitelerden oluşur ve proje ürününün teslimi ile sonuçlanır.

Bitiş aşaması ise, projenin sonlanmasına karar verildiği andan, o projede fiilen son adam saatin harcandığı ana kadar geçen süredir. Projenin son


18

eksiklerinin tamamlanması, kullanılan malzemenin dağıtımı, performans değerlendirme gibi aktivitelerden oluşur.

2.10. Proje Yürütücüsü

Proje Yürütücüsü, projenin başvuru sahibi olan gerçek/tüzel kişi ve/veya kişilerdir. Sorumluluğu altındaki proje faaliyetlerinin yürütülmesi amacıyla ve sözleşmede belirlenen diğer görevleri yerine getirmek üzere, proje yürütücüsü kurum/kuruluş tarafından görevlendirilen, proje yürütme sorumluluğu taşıyan kişi veya kişilerdir.

2.11. Proje Koordinatörü

Projenin tüm idari ve mali koordinasyonundan sorumlu gerçek/tüzel kişi ve/veya kişilerdir.

• Koordinatörlük, projenin idari yönetimi, ortaklardan idari bilgilerin temin edilmesi, belirlenen zaman çizelgesine göre proje çalışmalarının koordinasyonu ve izlenmesi, proje raporlarının ve çıktılarının ortakların desteğiyle hazırlanması ve sunulması gibi görevleri kapsar.

• Projenin mali yönetimi, ortakların mali bilgilerinin temin edilmesi, ortaklar arası bütçe dağılımının yapılması, kaynakların yönetimi gibi görevler de koordinatörün görevleri arasındadır.

2.12. Proje Danışmanı

Projenin özel uzmanlık gerektiren konularından birinde hizmetinden yararlanılmak üzere geçici olarak görev alan araştırmacı veya uzman kişidir.


19

BÖLÜM 3 BAŞLANGIÇ VE PLANLAMA AŞAMASI

3. BAŞLANGIÇ VE PLANLAMA AŞAMASI

Başlangıç ve planlama aşaması projenin en önemli aşaması olarak kabul edilir. Baştan yanlış kurgulanmış, kurgulanmış gibi gözüken ama aslında paydaşlar arasında hiçbir uzlaşının olmadığı projelerin başarılı olması mümkün değildir. Dolayısıyla projenin yürütülmesine başlanmadan önce projeyi doğru planlamak ve kurgulamak için gerekli zaman mutlaka ayrılmalıdır.

3.1. Proje Kapsamının Planlanması

Bir projenin kapsamı, projenin amacına ve çıktılarına ulaşım için yapılması gereken işlerin tümüdür. Dolayısıyla kapsamın belirlenmesi, amaç ve çıktıların (proje ürünleri) belirlenmesi demektir. Kapsamın baştan tüm paydaşlarca bilinmesi, proje süresince ve sonunda ortaya çıkabilecek sorunların bir kısmını başta engelleyecektir. Projenin çıktıları ise projenin adımları sonunda ortaya çıkacak olan somut sonuçlardır. Bir çıktının istenen kalitede elde edilmiş olması projenin o aşamasının bittiğini ve bir sonraki aşamaya geçilebileceğini işaret eder.


20

3.1.1. Proje Amacının Belirlenmesi

Bir projenin yönetilebilmesi ve başarılı olabilmesi için ilk önce onun tüm paydaşlarca paylaşılan ve onaylanan hedefini belirlemek gerekir. Başarılı projelerin;

• Amaçları yazılıdır. • Amaç deklarasyonunu tüm paydaşlar (proje lideri, proje ekip

üyesi, müşteri ve sponsor) yazılı olarak görmüş ve benimsemiştir.

• Projenin amacı, hem müşterinin hem projeyi yürüten şirket veya organizasyonun amaçları ile uyumludur. Sonunda ona değer katar.

3.1.2. Proje Çıktıların (Ürünlerin) Belirlenmesi

Projenin sonunda çıkacak “nihai ürün” ve yürütülmesi sırasında çıkacak “ara ürünlerin” projenin başında açıkça tanımlanmış olması gerekir. Projenin ürünleri veya projenin bir aşamasının sonunu belirleyecek proje ara ürünleri şunlar olabilir:

• Mali fizibilite raporu • Teknik yapılabilirlik etüdü • Tasarım • Çalışır prototip • Deney sonuçları • Bir cihazın devreye alınması • Yazılım • Bir köprünün trafiğe açılabilir halde tamamlanması • Şirkette uygulanacak yeni bir yöntem


21

3.2. Proje Liderinin Belirlenmesi

Proje Lideri; projenin başlangıcından bitimine kadar bütün aşamalarından sorumlu olan kişidir. Ekip üyelerinin uyum içinde çalışmasını, projenin zaman planına uygun ve bütçe içinde kalarak yönetilmesini sağlar.

3.3. Proje Zaman Planlaması

Zaman planı bir projenin temel direklerinden biridir. Proje planı gerçekçi bir bakış açısıyla hazırlanmalıdır. Projelerde rastlanan en genel problemlerden biri kişilerin gönlünde yatanı yansıtan ama gerçekçi olmayan zaman planlarıdır. Proje zaman planı yapılma gerekçeleri için şunlar söylenebilir:

• Projede neyin ne zaman mümkün olabileceğini görmek • Müşteri veya sponsora gerçekçi sözleri verebilmek • Kaynak planlaması yapabilmek • Projenin ilerlemesi sırasında gerçekleşenlerle planlananlar

arasındaki farkı görüp gerekli düzeltici faaliyetleri gerçekleştirebilmek

3.3.1. Zaman Planı Hazırlamanın Adımları

Aktiviteler tanımlanır. Projedeki tüm aktiviteleri ve kısa tariflerini içeren bir aktivite listesi hazırlanır.

• Aktiviteler birbirleriyle ilişkilendirilir; aralarındaki ilişkiler ortaya konur.

• Her aktivitenin süresi tahmin edilir; bu tahminlerden yararlanılarak iş programı (proje planı) geliştirilir.

• Proje planı maliyet, kaynaklar, müşteri istekleri vs açısından irdelenir; eğer gerekiyorsa adımlar aktivitelerin tanımından başlanarak tekrar düzenlenir.


22

3.3.2. Aktivitelerin Belirlenmesi

Zaman planlaması her şeyden evvel aktivitelerin saptanması ile başlar. Projenin çıktılarını sağlayacak tüm aktiviteler alt alta sıralanarak bir aktivite listesi oluşturulur. Bunu basit bir örnekle açıklamak mümkündür: Varsayalım ki projemiz, bir ailenin hafta sonu beraberce tiyatroya gitmesi olsun. Bu projenin aktiviteleri şunlardır:

• Gidilecek oyunun belirlenmesi • Biletlerin alınması • Yemek yenmesi • Aile bireylerinin giyinmesi • Evdeki elektrik, su ve gazın kapatılması • Herkesin kapıdan dışarı çıkması • Kapının kilitlenmesi • Herkesin arabaya binmesi • Araba ile tiyatroya gidilmesi • Arabanın park edilmesi • Tiyatro salonuna girilmesi • Oyunun izlenmesi • Oyunun sonunda eve dönülmesi

Zaman planının ne kadar detaylı olması gerektiği konusunda tek bir yanıt yoktur. Tiyatro örneğindeki aktiviteleri yukarıdaki gibi belirlemek mümkün olduğu gibi, daha basit veya daha detaylı belirlemek te mümkündür. Önemli olan proje yönetiminde temel bazı kural ve prensiplere dikkat edilmesidir. Projenin gereklerine göre;

i. Sadece 10-15 ana aktivitenin belirlendiği stratejik planlar, ii. Biraz daha detaya inilerek hazırlanacak 50-60 adımlık taktik

planlar, iii. Veya en ince detaya kadar her aktivitenin gösterildiği, yüzlerce,

binlerce aktiviteden oluşan operasyonel planlar yapılabilir.


23

3.3.3. Aktivitelerin ilişkilendirilmesi

Projenin aktiviteleri arasında bir ilişki vardır. Bir aktiviteye başlamadan evvel başka aktivitelerin tamamlanmış olması gerekir. Örneğin, yukarıda örnek olarak verilen “ailece tiyatroya gitme” projesinde, kapıdan çıkmadan önce giyinmek gerekir. Burada “giyinmek” öncü aktivite, “Kapıdan çıkmak” izleyen aktivitedir. Diğer taraftan kapıdan çıkmadan kapıyı kilitlemenin de bir anlamı yoktur.

Aktiviteler arasındaki ilişkiler 3 etkenle oluşur. Bu etkenler şunlardır:

1. Zorunlu etkenler Aktiviteler arasında kesin bir ilişki olması durumudur. Örneğin, yukarıda belirtildiği gibi kapıyı kilitlemek için herkesin kapıdan çıkması gerekir.

2. Tercihe dayalı etkenler Proje ekibi tarafından, daha önceki başarılı uygulamalara dayalı olarak bu ilişkiler belirlenir. Örneğin, yemek giyinmeden de önce de yenebilir, giyindikten sonra da. Proje ekibi yemek yerken üstüne dökme olasılığını dikkate alarak giyinmeden önce yemek yemeyi tercih edebilir. Yemek yemeyi öncü aktivite, giyinmeyi izleyen aktivite olarak belirleyebilir.

3. Dış etmenlere dayalı etkenler Hava durumunun üretime engel olması dış etmenlere dayalı etkenlere örnektir. Örneğin yağmur yağma olasılığı varsa tiyatroya gitme projesinde şemsiye almak proje planına bir aktivite olarak alınabilir.


24

3.3.4. Aktiviteler Arasındaki ilişkiler

Aktiviteler arasında 3 ana ilişki tanımlanabilir.

1. Ardışık (FS: Finish to start) Bir aktivitenin başlayabilmesi için bir önceki aktivitenin bitmiş olması gerekir.

2. Paralel (SS: Start to start) Bir aktivitenin başlaması için bir diğerinin de başlaması gerekir veya iki aktivite aynı anda başlayabilirler.

3. Eşbitişli (FF: Finish to finish) Bir aktivitenin bitmesi için bir diğerinin de bitmesi gerekir veya iki aktivitenin aynı zamanda bitmesi istenir. Örneğin eşlerden birinin giyinmek için daha uzun zamana ihtiyacı varsa, aynı anda giyinmeye başlamak birinin uzun süre diğerini beklemesini gerektirecektir. Önemli olan her iki eşin de aynı anda hazır olmasıdır.

3.3.5. Aktivite Sürelerinin Belirlenmesi

Bundan sonra yapılacak iş aktivitelerin sürelerinin tahmin edilmesidir. Bu amaçla aktivite listesi kullanılır ve her aktivite için söz konusu olan kısıtlar, varsayımlar, kaynak gereksinimleri, kaynak kapasiteleri ile tanımlanabilen riskler dikkate alınarak her aktivitenin gerçekleşmesi için gereken süreler tahmin edilir. Süre belirlemede kullanılan yöntemler şunlardır:

• Önceki deneyimler: Aktivite süresi daha önceki deneyimlere göre kesin olarak bilinmektedir. Bu süre kullanılır.

• Uzman görüşü: Aktivitenin süresini bir uzman kendi deneyimlerine göre tahmin eder.

• Benzeri projelerle analoji: Daha önce benzeri bir projede benzeri bir aktivitenin ne kadar sürmüş olduğu önceki


25

projelerin kayıtlardan bulunur ve yeni projede tahmin olarak kullanılır.

• Simülasyon yöntemleri: Çeşitli senaryolar dikkate alarak o aktivitenin süresinin belli bir olasılıkla ne kadar olacağı bulunur.

3.3.6. Proje Zaman Planlarının Gösterim Teknikleri

Zaman planının gösteriminde yaygın biçimde Çubuk Diyagramlar (Gantt Şeması) kullanılmaktadır. Basit ve kolay anlaşılabilir diyagramdır.

Örnek bir çubuk diyagram

Aktiviteler/Planlanan işler

Eylü

l

Ekim

Kasım

Aral

ık

Oca

k

Şuba

t

Mar

t

Nisa

n

May

ıs

Hazir

an

Tem

muz

Ağus

tos

Literatür araştırması Malzeme temini Deneysel Çalışma Endüstriyel Uygulama Raporlama

Gantt şeması veya Çubuk Diyagramı dışında, kutu ve ok diyagramları da mevcuttur. Bununla beraber bu yöntemler pek yaygın değildir.


26

3.4. Proje Kaynak/Maliyet Planlaması

Kaynak planlaması, tanımlanmış proje için kaynakların (insan, cihaz ve harcama bütçesi) ve bu kaynaklardan ne miktarda gerektiğinin belirlenmesidir.

3.4.1. Ekibin Oluşturulması

Projenin ürünlerini ortaya koyan proje ekibidir. Gerekli insan kaynağını belirlemek için öncelikle, proje planında her bir aktivite için gerekli insan kaynağı adedi yazılmalı ve bunlar toplanmalıdır. Eğer o aktivitede görev alacak kişinin adı biliniyorsa, bu adın da belirtilmesi faydalı olacaktır. Eğer bu kişi henüz bilinmiyorsa o zaman bir mühendis, bir tercüman, bir işçi, bir teknisyen gibi fonksiyonel ifadeler kullanılabilir.

Planlamanın bu aşamasında öne çıkan 3 kavram vardır:

1. Aktivite süresi Bir aktivitenin tamamlanması için öngörülen süredir. Birimi: saat, gün, ay veya yıl olabilir.

2. İş yükü Bir kişinin bir aktiviteyi (başka hiçbir işle uğraşmadan) tamamlayabileceği süredir. Birimi: adam x saat, adam x gün, adam x ay vs.

3. İş yoğunluğu İş yükü / aktivite süresidir. İş yoğunluğu, bir kişinin o aktiviteyi ve aynı anda sorumlu olduğu diğer paralel aktiviteleri gerçekleştirirken ne kadar yoğun çalışması gerektiğini göstermektedir.


27

İş yoğunluğu = 1; kişi ideal yüklenmiş demektir. İş yoğunluğu > 1; kişi çok yoğun demektir. Bu durumda kişi kendisine verilen işleri zamanında bitiremeyecek veya normalden daha fazla çalışması gerekecektir. İş yoğunluğu < 1; kişi projede tam dolu değil demektir. O zaman içinde başka görevler de üstlenebilir.

3.4.2. Görev Bölümü ve Karar Zincirinin Belirlenmesi

Hiyerarşik bir yapıda görev, karar zinciri çok açıktır. O bölümün amiri, görevi astları arasında dağıtır ve sonra da onların yaptıklarını kontrol ederek onaylar. Görev bölümünün ve karar zincirinin her proje için ayrı ve çok iyi planlanması gerekir. Bunun için aşağıdaki yer alan bir “sorumluluk tablosu” hazırlanarak sorumluluklar belirlenmeli ve tüm ekip elemanlarıyla paylaşılmalıdır. Tabloda kişilere şu sorumluluklar atanır:

Onay: Bu kişi o aşamadaki işleri onaylama yetkisine sahiptir.

Görüş: Bunlar genellikle projeye (en azından o aşamada) doğrudan katılmayan fakat görüşüne başvurulması gereken uzmanlardır.

Sorumlu: Söz konusu aşamanın veya iş paketinin sorumlusudur.

Bilgi: Bu kişiler proje ekip elemanlarına bilgi vermek görevini üstlenmişlerdir.

Üye: Ekip üyeleridir ve kendilerine düşen görevleri yerine getirirler.


28

3.4.3. Ekipmanların Belirlenmesi

Her projenin bir teknik altyapıya gereksinimi vardır. Bu teknik altyapı ihtiyacı planlama aşamasında belirlenmelidir. Aktivite planı çıktıktan sonra her bir aktivite için gerekli olan ekipmanın (vinç, ölçüm aleti, makine teçhizat, yazılım v.s) listelenmesi gereklidir.

3.4.4. Harcama Bütçesinin Belirlenmesi

Harcama bütçesi, yine zaman planından her bir aktivite için gerekli malzeme ve giderlerin belirlenmesi ve toplanması ile ortaya çıkmaktadır.

Projenin bütçesini hesaplarken, “parçadan bütüne” yaklaşımı doğru bir yaklaşımdır. Toplam bütçeyi aktiviteler için gerekli kaynakları toplayarak belirlemek gerekir. Ancak bu yaklaşımın bazen yanıltıcı olabileceğine dikkat edilmelidir.

• Bir aktivite için gerekli bir giderin bütçeye konulması atlanabilir. Böylesi detaylı çalışmalarda kontrollerde de aynı hata tekrarlanabilmektedir. Bu durumda projenin yürütülmesi sırasında para sıkıntısı olacaktır.

• Proje bütçesini hassas olarak planlayabilme kaygısıyla her aktiviteye, olası maksimum gereksinimlerin yazılması da çok sok rastlanan bir durumdur. Bu halde de, bütçe “şişer” ve maliyet yüksek gözükeceğinden projeye hiç başlamama kararı gündeme gelebilir.

Önerilen, aktivite bazlı hazırlanmış bütçenin bir de projenin tümü açısından değerlendirilmesidir. Bir taraftan tekrar eden kalemlerin silinmesi, diğer taraftan da öngörülemeyenler için bir miktar ilave ödeneğin ayrılması daha gerçekçi bir bütçeye ulaşılmasını sağlayacaktır.


29

3.4.5. Dış Alımların Belirlenmesi – Tedarik Yönetimi

Kendi kendine yeten proje hemen hemen yok gibidir. Her projede dışarıdan temin edilmesi gerekli hammadde, araç ve gereçler, hizmet alımları, danışmanlıklar vs. gibi bazı kalemler olacaktır. Dış alımların her proje için ayrı ayrı planlanması gerekir. Hem projenin yürütülmesi sırasında zaman kazanmak, hem de giderleri daha doğru belirleyebilmek üzere dış alımlar için (hizmet veya mal) planlama aşamasında bir ön çalışma yapılmasında, tekliflerin alınmasında, satıcılar ile ilişkilerin kurulmasında büyük yarar vardır.

Dış alım planlaması için, hangi malzeme, ünite veya hizmetin kim tarafından, hangi tarihe kadar ve hangi bedelle tedarik edileceğini gösteren bir “tedarik listesi” hazırlamak yararlı olacaktır.

• Listede yer alan planlanan tarih, söz konusu mal veya hizmetin proje çalışmalarının aksamaması için proje ekibinin elinde olması gereken tarihtir.

• Çalışmalara başlama tarihi ise temin edilecek mal veya hizmetin vaktinde gelmesi için sorumlusunun hangi tarihte çalışmalara başlamasının gerektiğini işaret eder.

3.4.6. Proje Maliyeti

Yukarıda belirtilmiş olan kaynakların hepsinin bir maliyeti vardır. Bunların toplamı yani,

• İnsan kaynağı maliyeti • Ekipman giderleri • Harcama bütçesi projenin toplam maliyetini oluşturur.

3.4.7. Proje Bütçesinin Zamana Yayılımı

Toplam maliyetin projenin aktivitelerine ve zamana dağıtılması ile oluşur. Böylece takvime bağlı bir kaynak ihtiyaç tablosu ortaya çıkar.


30

Uzun süren ve maliyeti yüksek projelerde toplam maliyetin yanında, aylık proje bütçesinin önemi de büyüktür. Bütçede, projenin gidişatını ve karlılığını belirleyen kritik sorular ise şunlardır:

• Fonun tamamına projenin başında mı ihtiyaç var? • Nakit ihtiyacı tüm projeye yayılmış mı? • Projenin herhangi bir aktivitesinde, diğerlerine göre belirgin bir

toplu nakde ihtiyaç var mıdır?

3.5. Proje Planlamasının Diğer Unsurları

Proje planlamasının şimdiye kadar sayılan ve açıklanan 5 unsurdan başka (Kapsam planlaması, Zaman planlaması, İnsan Kaynakları, Maliyet ve Tedarik planlaması) 4 unsuru daha vardır.

3.5.1. İletişim Planının Oluşturulması

Proje paydaşlarından; “kim, hangi bilgileri almak istiyor?”, “bu bilgilere ne zaman ihtiyacı var?”, “bu bilgiler ona nasıl iletilecek?” sorularının cevaplarıyla oluşturulacak bir iletişim planı, projenin planlaması sırasında ortaya konulmalıdır. Çok detaylı iletişim planları yapılabileceği gibi, çok kısa planlar da olasıdır. Aşağıda bir iletişim planı örnek olarak verilmektedir.


31

3.5.2. Risk Analizi

Risk analizi, projenin başarısız olmasına yol açabilecek negatif unsurların listelenmesi, bunların projenin gidişine etkilerinin değerlendirilmesi ve riskin gerçekleşmesi durumunda alınacak önlemlerin tanımlanması anlamına gelmektedir. Aşağıda bir risk analiz tablosu örneği verilmekte, bu tabloda bulunabilecek kolonların kısa açıklamasına yer verilmektedir.

• Olasılık, bu riskin gerçekleşme olasılığını gösteren bir sayıdır. • Şiddet Puanı, bu riskin gerçekleşmesinin projenin gidişini ne

kadar etkileyeceğini gösteren bir sayıdır. • Risk Puanı, Olasılık ile Şiddet Puanlarının çarpımıdır. • Önlem, Söz konusu riskin ortaya çıkmaması için alınan

ve/veya alınacak önlemleri gösterir. • Tepki, riskin gerçekleşmesi halinde uygulamaya alınacak “B

Planını ifade eder.


32

3.5.3. Kalite Planlaması

Kalite planlaması, proje sonunda ulaşılacak ürünün proje paydaşlarının beklentilerine uygun olmasını sağlamak için yapılacak eylemlerin belirlenmesidir. Bir projede çıkacak ürünün kalitesi yanında, sürecin kalitesini de planlamak gerekir. Ekibin iş tanımının yapılıp ilgili kişi ile paylaşılması, iletişim planı, çalışma kurallarının belirlenmesi, projenin yürütülmesi sırasında yapılacak değerlendirme toplantıları da kalite planlamasının önemli unsurlarıdır.

3.5.4. Entegrasyon Yönetimi

Entegrasyon yönetimi, projenin tüm aktivitelerinin bir bütün halinde yönetilmesi, birinde ortaya çıkan bir değişikliğin diğer aktiviteleri etkilediği göz önüne alınarak, tüm adımların bir arada gözden geçirilmesidir.


33

BÖLÜM 4 PROJENİN YÜRÜTÜLMESİ

4. PROJENİN YÜRÜTÜLMESİ

Projenin yürütülmesi temelde aşağıda sıralanan esaslara dayanır:

• Oluşturulan proje planına göre çalışmaların yönlendirilmesi • Gerçekleşen ile planlanan arasındaki farkların izlenmesi • Proje planından sapmaların oluşmasına meydan vermeyecek

önlemlerin alınması, önleyici aktivitelerin gerçekleştirilmesi • Sapmalar kaçınılmaz hale gelince planda gerekli düzeltmelerin

yapılması

Projenin devamı sırasında projenin plana uygunluğu sürekli kontrol edilir. Mümkünse plana uyulması için yapılması gerekenler belirlenir ve bu aktiviteler gerçekleştirilir. Ancak, her projede değişiklikler olabilir. Gerekli olduğu durumlarda değişikliklerden kaçınılmamalı, ancak bu değişiklikler yönetilmelidir. Projede meydana gelebilecek değişikliklerin nasıl bir prosedüre tabi olacağını, nasıl irdeleneceğini ve nasıl onaylanacağını anlatan bir “değişiklik yönetim planı” hazırlanmalı ve değişiklikler bu kurallara göre yapılmalıdır.

Projenin “proje planına” uygun yürümesinin sağlanması için;

• Proje yürütücüsü gerekli yönetim becerilerine (liderlik, iletişim, müzakere ve pazarlık, problem çözümü vb.) sahip olmalıdır.

• Proje ekibi, proje konusu olan ürüne yönelik mühendislik, uzmanlık gibi bilgi, beceri ve deneyime sahip olmalıdır.


34

• İşin doğru zamanda ve doğru sırada yapılmasını sağlayan bir iş onaylama sistemi (elektronik ortamda/yazılı veya sözlü) kullanılması çok yararlı olacaktır, gereksiz işlerin yapılmasını engelleyebilecektir.

• ”Durum değerlendirme toplantıları”, projenin gidişatı hakkında resmi, periyodik bilgi alış verişi için yapılmalıdır.

4.1. Proje Değişiklik Yönetimi

Projede değişiklik çeşitli nedenlerle oluşabilir;

• Proje paydaşları veya müşteri doğrudan değişiklik talebinde bulunabilir.

• Proje ekibi, projenin ilerlemesi sırasında işi yapmak için daha etkili yollar bularak değişiklik önerisinde bulunabilir.

• Projenin yürütülmesi sırasında karşılaşılan öngörülmeyen olaylar ve gelişmeler, projenin revizyonunu gerekli kılar.

Projenin yürütülmesi sırasında, plandan herhangi bir sapma veya paydaşlarca önerilecek bir değişiklik birçok aktivitenin değişmesine neden olur. Örneğin, müşterinin şartnamede yapmak isteyeceği, ona göre, küçük bir değişiklik, hem zaman planını, hem proje bütçesini hem de ekipte bir değişikliği gerekli kılabilir. Tedarik yönetimindeki bir problem, temin edilmesi gereken bir cihazın vaktinde alınamamış olması, bazen zaman planını, proje bütçesini, kalite yönetimini ve hatta proje kapsamını etkileyebilir.

4.2. Kapsam Yönetimi

Projelerde kapsam yönetimi yapılmasının temel amacı, projenin başarı ile tamamlanması için yapılması gereken bütün işlerin tamamlanmasını sağlamaktır. Hangi nedenle olursa olsun, projenin amacı, çıktıları ve WBS üzerinde yapılan/yapılmak istenen herhangi bir değişiklik kapsam değişikliği anlamına gelir. Ürün kapsamında veya spesifikasyonundaki bir değişiklik proje kapsamında da değişikliğe neden olabilir.


35

4.3. Zaman Planı ve Kontrolü

Projelerdeki en genel problemlerden biri gerçekçi olmayan zaman planlarıdır. Projenin yürütülmesi sırasında aktivitelerin tanımlanmış zamanlarda yapılıp yapılmadığının takip edilmesi, gecikmelere neden olabilecek ilgili aktivitelerin sorumlularından performans raporları alınması, varsa gecikmeler ve nedenlerinin düzenli olarak raporlanması istenir.

Değişiklik istekleri olduğunda değişikliğin yapılacağı aktivitenin kritik hat üzerinde olup olmadığı, sürede değişiklik gerekip gerekmediği, değişikliğin hangi aktivitelerde değişikliğe neden olacağı, çıktılarda veya bütçede değişiklik gerekip gerekmediği vb. irdelenir. Sorunlar gözden geçirilir ve düzeltici eylemler belirlenerek zaman telafi edilmeye çalışılır.

Çıkarılan dersler varsa daha sonraki çalışmalar da ışık tutması için kayıt altına alınır. Bazen iş programını/zaman planını kısaltmak gerekebilir. Bunun iki nedeni olabilir;

• Yönetim/ müşteri süreyi uzun bulmuş olabilir, • Yapılan bir değişiklik istenen bitiş süresini tehlikeye sokabilir.

Bu amaçla fazla mesai, paralel çalışma (fast cracking) gibi yöntemlere başvurulur. Proje lideri hangi yolun kullanılacağı konusunda takım / aktivite liderleri ile görüşerek, sonuçlarını tartışarak karar verir. Karar doğrultusunda iş planı yenilenir ve ekip bilgilendirilir.

4.4. Maliyet Yönetimi

“Proje yönetim” tekniklerinden en fazla kullanılanının “proje maliyetinin izlenmesi” olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Hatta birçok (proje yönetimi açısından bakılırsa yönetilmeyen) projede, tek yapılan yönetim faaliyeti maliyet yönetimidir.


36

4.4.1. Proje Maliyetinin Üç Bileşeninin İzlenmesi

Maliyet yönetimi, aşağıda sayılan üç bileşenin “gerçekleşeni” ile “planlananı” arasındaki farkın izlenmesi ve planlamadan sapma halinde düzeltici aktivitelerin yapılması esasına dayanır.

• İnsan kaynağı maliyeti • Ekipman giderleri • Harcama bütçesi

Proje planlarının ve fizibilitesinin yapıldığı aşamada aktivite listesine her aktivite için gerekecek maliyet işlenerek bir toplam maliyet elde edilir. Projenin performans ölçümleri de bu maliyet üzerinden yapılır. Maliyet kontrolü yapılırken işin başında hesaplanan bu maliyet üzerinde değişiklik yaratabilecek durumlar irdelenir, değişikliklerin gerektiği biçimde yapılması üzerinde durulur.

4.4.2. Kazanılmış Değer Analizi (Earned Value Analysis)

Kazanılmış değer, analizin yapıldığı güne kadar tamamlanan aktivitelerin planlanan değerlerinin toplamıdır.

Kazanılmış Değer Analizi kapsamlı ve büyük bütçeli projelerin maliyet kontrolünde kullanılan ileri maliyet izleme yöntemlerden biridir. Analiz, projede gerçekleşenlerin, planlanan iş miktarı ile karşılaştırılması esasına dayanan bir yöntemdir. Bu yöntemde, her bir aktivite veya aktivite grubu için bir planlanan değer belirlenerek, bir karşılaştırma bazı (Base line) oluşturulur.

4.5. İnsan Kaynakları Yönetimi

Proje başlangıcında aktiviteler planlanırken, hangi aktivitede kimin ne kadar çalışacağı da belirlenmiştir. Proje yürütülürken, proje elemanlarının vakitlerini hangi aktivitelere, ne ağırlıkta ayırdığı takip edilmeli, bunun için


37

izleme mekanizmaları kurulmalıdır. Bu iş zaman çizelgeleri kullanılarak yapılabildiği gibi, büyük ve emek yoğun çalışan projelerde çeşitli bilgi sistemi yazılımları da kullanılabilir (MIS-Yönetim Bilgi Sistemi vb.).

İnsan kaynakları yönetiminin avantajları:

• Proje süresinde ek ihtiyaçların belirlenmesi ve gerektiğinde bir aktiviteden başka bir aktiviteye insan kaynağı aktarımının yapılabilmesinde yol gösterici olur ve kolaylık sağlar.

• Bazı aktivitelerde ek iş gücünün gerekliliği ortaya çıktığında projede gecikme, sorunu ortaya çıkmadan önleyebilme olanağı yaratır.

• Proje elemanları arasındaki iş yükünün dengeli dağılmadığı durumlarda ortaya çıkması söz konusu olabilecek ekip içi huzursuzlukların önlenmesinde yarar sağlar.

4.6. İletişim Yönetimi

Proje, paydaşlarının belli bir amaç doğrultusunda geçici bir süre bir araya geldikleri bir ortam olduğundan, iletişim çok önem kazanmaktadır. Uzun süre bir arada yaşamış ve yaşayacak olan insanların bir iş ortamında bir şekilde dengeye gelmiş bir iletişim mekanizması vardır. Fakat projede belirli bir süre içinde performans göstermesi gereken farklı yapıdaki insanların arasında etkin bir iletişim ortamı kurmak gerekmektedir.

Bir projenin iletişim planının merkezinde proje lideri bulunmalıdır. Doğru olan, tüm bilgilerin proje liderine akması ve onun tarafından dağıtılmasıdır.

4.6.1. Müşteri

Müşteri, projenin zamanında ve kendi kalite beklentisine uygun olarak tamamlanmasını beklemektedir. Bu nedenle kendisine, belli aralıklarla işlerin onun istediği doğrultuda gittiğine veya beklentilerini değiştirmesi için işlerin yolunda gitmediğine dair bilgi verilmelidir.

• Müşteriye düzenli sürelerde (sürenin ne olacağı her bir proje ve müşteri için özel olarak belirlenmelidir) proje hakkında yazılı veya


38

sözlü geri bildirimde bulunulur. Bu genelde proje gelişim raporu olarak adlandırılır.

• Projenin belirli aşamalarına, kilometre taşlarına ulaşıldığında müşteri ile birlikte proje değerlendirme toplantısı yapılabilir ve projenin durumu beraberce gözden geçirilebilir. Toplantının sonunda bir toplantı notunun yayınlanması unutulmamalıdır.

4.6.2. Sponsor

Sponsorlar, projenin zamanında ve öngörülen kaynaklarla bitmesini, olumsuz bir sürprizle karşılaşmamayı, problemleri çözülmüş olarak karşılarına çıkmanızı bekler. Buna karşılık proje ekibinin sponsordan beklentisi, sponsorun projeye destek olması, ekibin yaptığı iyi işleri görmesi ve olası ek kaynak ihtiyacına olumlu yanıt vermesidir.

• Sponsora belli frekanslarla proje hakkında yazılı veya sözlü geri bildirimde bulunulur.

• Projenin planlanandan sapmalarını (olumlu veya olumsuz yönde) belli aralıklarla, gerçekçi olarak ve somut sayılarla sponsora bildirilir.

4.6.3. Proje Ekibi

Proje ekibi farklı kültürlerden farklı birimlerden geçici bir süre için bir araya gelmiş bir gruptur. Hem kendi üzerlerine düşen görevi en iyi şekilde yapmak, hem de kendi yaptıkları işi diğer ekip üyelerinin işleri ile koordineli yapmak durumundadır.

Proje ekip üyeleri, projenin genel gidişi hakkında bilgilenmek, ortaya çıkan problemler hakkında görüş alışverişinde bulunmak ve kendi ürettiklerinin projenin tümü içindeki yerini görmek isterler.


39

4.7. Risk Yönetimi

Projelerde risk yönetimi proje risklerini tanımlama, analiz etme ve cevaplama süreçlerini yönetmek, olumlu olayların (fırsatların) ortaya çıkma olasılığını artırmak, olumsuz olayların ortaya çıkma olasılığını azaltmak yönünde çalışmalar içerir.

4.7.1. Risklerin Belirlenmesi

Risk analizi ve yönetim planı ile proje sırasında ortaya çıkabilecek her risk belirlenmiştir. Risk analizleri için beyin fırtınası, SWOT analizi, Delphi, mülakat vb gibi yöntemler uygulanabilir.

Risk Önleme Planlamasında önemli bir girdi de olası risk önleme listesidir. Bazen birçok risk sadece bir nedenden ortaya çıkıyor olabilir. Bu durumda genel bir risk cevaplaması yapılır ve böylelikle birden fazla riskin ortaya çıkması önlenebilir.

Risk yönetiminin hangi boyutta yapılacağı projenin büyüklüğüne ve önemine bağlıdır. Küçük projeler için proje liderinin yapacağı küçük bir liste yeterli olurken, büyük ve karmaşık projelerde risk yönetimi çok kişinin katılımıyla kapsamlı yapılmalıdır. Proje başında risk yönetimi politikası belirlenmesi, gerektiği durumda karar mekanizmalarının çalışması için rollerin sorumlulukların tanımlanması gerekir.

4.7.2. Risklerin İzlenmesi

Proje yönetiminde başarı için risk yönetimi önemli bir disiplin haline gelmiştir. Projenin riskleri belirli aralıklarla gözden geçirilmelidir. Risk analizi bir projede yalnızca proje lideri tarafından hazırlanmışsa, gözden geçirmeleri de proje liderinin yapması doğaldır. Risk analizinin bir ekip tarafından yapılmış olması durumunda gözden geçirmelerde yine bir ekip tarafından planlama ve gözden geçirme toplantıları ile gerçekleştirilmelidir.


40

PROJENİN BAŞLANGICINDA BELİRSİZLİKLER ÇOK FAZLA OLDUĞU İÇİN BAŞLANGIÇTA RİSK

YÜKSEKTİR. HATTA TASARIM VE PROJENİN İLK GELİŞİM DÖNEMLERİNDE RİSKLERDE ARTIŞ

BİLE GÖZLENEBİLİR. İLERLEYEN DÖNEMLERDE VE KAPATILMA AŞAMASINDA RİSKLER DÜŞÜŞ

EĞİLİMİ GÖSTERİRLER. ANCAK, RİSKİ GİDERECEK ZAMANIN, PROJE İLERLEDİKÇE AZALDIĞI

UNUTULMAMALIDIR.

Gözden geçirmelerde, geçerliliği kalmayanlar listeden çıkarılır veya risk puanı sıfırlanır, varsa yeni riskler ilave edilerek öncelikler ve yeni risk puanları belirlenir.

Risk izleme ve kontrol için kullanılan bazı yöntemler:

• Proje Risk Önleme Denetimleri: Proje yaşam döngüsü boyunca risk denetçileri risklerin etki ve sonuçlarını, önleme şekillerini gözden geçirerek belgelendirebilir.

• Periyodik Proje Riskleri Gözden Geçirme: Riskler periyodik olarak incelenir ve varsa değişiklikler değerlendirilir.

• Kazanılmış Değer Analizi: Tüm proje performansının temel planla karşılaştırılarak değerlendirilmesidir.

• Teknik Performans ölçümleri: Proje planının uygulanması aşamasında plan üzerindeki teknik başarı kriterleri karşılaştırılarak plan işleyişinde sorun olup olmadığı belirlenebilir.

• Work-around Planları: Negatif risk olaylarına karşılık veren plansız önlemler, daha önce tanımlanmayan, beklenmeyen ve kabullenilmeyen riskleri savuşturmak için acil önlem alma planı oluşturulabilir.

• Risk Önleme Planının Güncellenmesi: Riskler meydana geldiğinde belgelendirilebilir. Meydana gelmeseler bile belgelendirilerek risk önleme planında kapatılmalıdır.

• Risk Veritabanı: Risk yönetimi süreci boyunca kullanılan risklerin kayıt altına alındığı, dağıtıldığı bir veri tabanıdır.


41

4.7.3. Risk Önlemede Kullanılan Teknikler

Risk önlemede kullanılan tekniklerden bazıları şunlardır:

• Önlemek: Proje planı değiştirilerek riskler veya oluş zeminleri yok edilir, proje ve hedefleri risk etkilerine karşı koruma altına alınır.

• Sorumluluğu aktarmak: Risk sonuçları başka kişi/kurumlarla paylaşılır, sorumluluk aktarılır. Örneğin sigortalama bir sorumluluk aktarma yöntemidir.

• Azaltmak: Risk olasılıkları ve/veya etkileri azaltılarak sonuç ve etkileri kabul edilebilecek sınırlar içine çekilebilir.

• Kabullenmek: Proje planını değiştirmeden risklerin meydana gelmesine hazırlık olarak bir B planı geliştirilir ya da sonuçlarına katlanmaya razı olunur.

Risk önleme teknikleri uygulandıktan sonra önlemi alınamayan riskler de kalabilir, bunlara “kalan riskler” adı verilir. Amaç kalan risklerin kabullenilebilir sınırlar içinde kalmasıdır.

Bir riske cevap verirken oluşan “ikincil riskler” de vardır. Örneğin yangın riskine karşı yapılan sigortaya ödenecek paranın bulunamaması, nakit sıkıntısı riski gibi.

4.8. Tedarik Yönetimi

Projenin ihtiyacı olan mal ve hizmetlerin ne olduğunun belirlenmesi, nasıl ve ne zaman tedarik edileceğinin planlanması projenin başlangıcındaki planlama aşamasında her aktivite için yapılmalıdır.

Tedarik süreçlerinin nasıl yönetileceğini tarif eden tedarik yönetimi planında hangi aktivite için hangi ürün/hizmetlerin alınacağı, bu ürün/hizmetlerin tarifi yer alır. Satıcı adaylarının bu tanımlara göre yeterli olup olmadığı belirlenerek bir tedarikçi listesi oluşturulur.


42

4.9. Kalite Yönetimi

Projelerde kalite yönetimi projenin sonunda ortaya çıkacak ürün yada hizmetin müşteri istek ve beklentilerini tam olarak karşılamasını sağlayacak süreçlerin yönetimidir. Doğrudan proje ve proje konusu ürünün kalitesine yöneliktir. Proje söz verdiği özellikte ürün/hizmeti üretmeli ve ürettiği ürün/hizmet proje planında belirlenen gerçek ihtiyaçları karşılamalıdır.

Proje yöneticisi projenin başlangıcında, müşteri memnuniyetini sağlamak amacıyla dikkatli ve doğru ihtiyaç analizi yapmalıdır. Bu ihtiyaçlar projenin kapsamının temelidir.

HATA OLUŞMASINI ÖNLEMENİN MALİYETİ, OLUŞMUŞ HATALARIN MALİYETİNİ GİDERMEKTEN

HER ZAMAN DAHA UCUZDUR.

Müşteriye ekstra fonksiyonellik, ekstra yüksek kaliteli parçalar, işin kapsamına ilaveler veya ekstra iyi performans için çaba gösterilmemelidir. Bunlar “altın kaplama” olarak adlandırılır ve projeye hiçbir değer katmaz, aksine zaman planında aksamalara veya maliyet artışlarına neden olabilir. Proje ekibi işin kapsamında olmayan ekstraları müşteriye sağlamak ile uğraşmak yerine, vaktini projenin gereklerini (onaylanmış ihtiyaçları) sağlamaya ayırmalıdır.

KALİTE, MÜŞTERİYE KAPSAM DIŞINDAKİ EKSTRALARI SAĞLAMAK DEĞİL, SÖZ VERİLENLERİN

YERİNE GETİRİLMESİDİR.

Kalite kontrol proje boyunca gerçekleştirilmesi gereken bir süreçtir. Projede yapılan işlerin sonuçlarının gerekli kalite standartlarına uyup uymadığını izlenmeli ve eğer problemler varsa nedenleri ortadan kaldırılmalıdır. Bu konuda çalışma yürüten proje ekibinin istatiksel kalite kontrol, önleme ve denetim, örnekleme özel nedenler ve rasgele nedenler, tolerans ve kontrol limiti kavramlarından haberdar olması gerekir.


43

5. PROJE EKİBİ VE EKİP ÇALIŞMASI

5.1. Ekip Tanımı ve Yapısı

Proje ekibi; bir projenin yürütülmesini başından sonuna kadar üstlenen, ilgili konularda uzman kişilerden oluşan ve bir amaç etrafında birlikte hareket eden gruptur. Projenin planlanması aşamasında en önemli adımlardan biri projeyi yürütecek olan doğru, nitelikli bir ekibin oluşturulmasıdır.

5.2. Ekip Çalışmasının Yararları

Farklı alanlarda uzmanlaşmış kişilerin bir ekip içinde uyumlu şekilde çalışmaları yaratıcılığın ve yenilikçiliğin ortaya çıkarılabilmesi ve sinerji yaratılması açısından çok önemlidir. Ekip çalışmasında oluşan “ortak akıl” sorunların doğru teşhisi ve uygun çözümlerin bulunmasına olanak sağlar.

Ekip çalışmasının yararlarını şöyle özetleyebiliriz:

• Ekip çalışması bilgi paylaşımını ve iletişimi güçlendirir. • Üyelerin uzmanlık alanı ile ilgili bilgi ve becerilerinden en yüksek

düzeyde yararlanma olanağı sağlar. • Ekip üyelerinin bireysel performanslarının toplamından daha yüksek

bir performans elde edilerek sinerji yaratılır. • Dinamik ve zevkli çalışma ortamı katılım isteğini artırır. İşi

sahiplenme, işbirliği ve ekip aidiyet duygusu gelişir. • Farklı uzmanlıklardan oluşan ekip bireyleri arasında bilginin

paylaşımı ekip üyelerinin bireysel gelişimlerine de katkıda bulunur. • Ekip üyelerinin sosyalleşmeni ve iş motivasyonunu arttırır.

5.3. Ekip Oluşturma

Proje ekibi, güçlü bir lider, yeterli sayıda nitelikli üyeden oluşur. Deneyimler, en verimli ekiplerin 6-10 kişilik ekipler olduğunu göstermektedir. Ekibin üye sayısını belirleyen faktörler:


44

• Çalışılan projenin büyüklüğü ve getirdiği iş yükü • İlgili fonksiyon ve/veya uzmanlıkların temsili • Fikir, bakış açısı ve yaklaşımlarda çeşitliliğin sağlanabilmesi • Ekip içinde herkesin aktif katılımının, iletişimin ve kaynaşmanın

sağlanabilmesi

5.4. Proje Lideri

Proje Lideri; projenin başlangıcından bitimine kadar bütün aşamalarından sorumlu olan kişidir. Projenin ve liderliğini üstlendiği ekibin başarılı olmasında birinci derecede etkindir. Bu nedenle “uygun” bir proje liderinin seçimi projenin planlama aşamasında en önemli adımlardan biridir.

Proje liderinin temel sorumlulukları:

• Amacı açıkça ortaya koymak, hedeflere uygun olarak çalışma planı oluşturmak

• Ekip üyelerinin uyum içinde çalışmasını koordine ederek projenin başlangıçta belirlenen amaç ve hedefleri doğrultusunda, öngörülen kaynaklarla ve zamanında bitirilmesini sağlamak

• Ekibin doğru kişilerden oluşmasını sağlamak • Ekibin üyeleri arasında etkin bir iletişim ortamı kurmak • Ekip içinde görev dağılımını yapmak ve koordine etmek • Katılımı ve uzlaşmayı sağlamak; uzlaşmazlıkların çözümüne katkıda

bulunmak • Çalışmaların gelişimini gözden geçirmek amacıyla toplantılar

düzenlemek ve yönetmek • Ekip çalışması üzerinde olumsuz etkileri olan davranışları zamanında

fark etmek ve çözümlemek

5.5. Ekip Üyelerinin Sorumlulukları

Ekip elemanları, projenin amaç ve çıktılarını bilmeli ve bunun gerçekleştirileceğine inanmalıdır. Ekip içindeki rolleri ve çalışma kuralları onlara açıkça belirtilmelidir.


45

Ekip elemanları için yetki ve sorumlulukları belirleyen iş tanımları hazırlanmış olmalı ve bunlar kendilerine yazılı olarak verilmelidir. Ekip elemanlarının yetkinlikleri projenin gereklerini tam karşılayamıyorsa eğitim planı yapılmalı ve uygulanmalıdır.

Ekip elemanlarından beklenen sorumluluklar:

• İş bölümü ve plan çerçevesinde kendi uzmanlığını ortaya koyarak görevlerini zamanında yerine getirmek, iletişim tekniklerini kullanmak ve uyumlu bir çalışma ortamına katkıda bulunmak, projenin çeşitli aşamalarında bilgiyi ve sonuçları paylaşmak

• Ekibe ve lidere bağlı olmak, güvenmek ve ekibin kurallarına uymak • Değişiklikler, sapmalar ve daha iyi çözümler olduğunda lideri

uyarmak, öneri geliştirmek

5.6. Ekip Üyelerinin Seçimi

Proje yönetimi birbirinden farklı bilgi ve becerilere sahip insanların uyumlu bir çalışma ortamı sağlayacak şekilde bir araya getirilmesini gerektirir.

Ekip üyelerinin seçiminde dikkate alınan özellikler:

• Konu ile ilgili ve bilgili olmaları • Sorun çözme yeteneğine sahip olmaları • Analitik ve kritik düşünebilir olmaları • Yaratıcı, özgün ve esnek düşünebilir olmaları • Ekibe ve projeye katkı yapabilecek özelliklere ve arzuya sahip

olmaları • Sorumluluk alabilir, kısıtlı zaman dilimi içinde çalışabilir olmaları

Bir ekipte yer alan üyeler çeşitli kişilikler sergiler. Bu farklı kişiliklerin ekip içinde dengeli dağılmış olması uyumlu, bireyler ruhsal ve sosyal davranışların bilinmesi ekip oluşumunda oldukça önemlidir.


46

5.7. Ekip Çalışmasında Engeller

Çok başarılı, kariyer sahibi, kendi alanında birer “star” olan kişilerin bir araya geldiği ekiplerin her zaman başarılı sonuçlara ulaşmadığı da bir gerçektir. Bir ekibin başarısı bireysel başarıların toplamından daha büyük değilse bu bir ekip çalışması değildir. Ekip çalışmasında birçok engelden bahsetmek mümkündür. Bazıları şunlardır:

• Net olmayan görev ve sorumluluklar • Açık olmayan hedefler • Liderin ve/veya üyelerin yetkinlik düzeylerinin düşük olması • Ekip üyelerinin seçiminde yapılan yanlışlar • Bireysel çalışmayı ve başarıyı ekip çalışmasına tercih eden ekip

üyelerinin varlığı

5.8. Toplantı Yönetimi

Toplantılar; ekip çalışmalarının vazgeçilmez iletişim aracıdır. Her toplantının asıl hedefi, hızla eyleme dönüştürülmek üzere üretken kararlar almaktır. Ama çoğumuz, katıldığımız toplantıların asıl hedefine ulaşmadığını düşünmekten kendimizi alamayız.

Toplantının hedefine ulaşmasında en önemli etken, toplantı yönetimidir.


47

BÖLÜM 5 PROJENİN TAMAMLANMASI

6. PROJENİN TAMAMLANMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

6.1. Proje Kapatma Süreci

Proje söz verilen ve hedeflenen ürününe ulaştığında ve bu olgu projenin tüm paydaşlarınca onaylandığında tamamlanmış demektir. Projenin sonlandırılmasının, aynı ilk başta ekibinin oluşturulması, projenin planlanması, kaynakların temini, projenin yürütülmesi gibi yönetilmesi gerekir. Proje kapatma süreci, çeşitli alt süreçlerden oluşur:

• Proje çıktılarının müşteriye/kullanıcıya teslim edilmesi • Projenin değerlendirilmesi • Edinilen tecrübenin paylaşımı ve raporlanması • Proje ekibinin değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi • Tüm paydaşların onayının alınması

Projede planlanan işlerin tamamlanması ile birlikte ekibi bir araya getiren heyecanın kaybolması ve tüm adımlar boyunca yaşanan yorgunlukların etkisi, ekip üyelerinin başka işlere veya projelere yoğunlaşması gibi nedenlerle projenin kapatılması süreci aslında sıkıcı bürokratik ve gereksiz olarak görülmekte çoğu kez ihmal edilmekte, “yönetilmemektedir”.

Bu sebeple, yaşadıklarımızdan öğrenerek, bu deneyimin bir sonraki projeye aktarılabilmesi de çoğunlukla aksatılmaktadır. Gerek iş hayatında, gerekse


48

özel hayatta, zamanında değerlendirme yapılmadığı, bilgiler ulaşılabilir şekilde saklanmadığı, paylaşılmadığı için ne kadar çok hatanın tekrarlandığı düşülürse, “projenin tamamlanması” konusunda gösterilecek titizlik ve yeterli zaman tahsisinin, en az proje çıktıları (hedeflenen ürünleri) kadar önemli olduğu görülecektir.

Kaliteli bir proje kapatma süreci için, bu sürece yeterince zaman ayırmak kadar iyi dökümante edilmiş planlama ve izleme aşamalarına da ihtiyaç bulunmaktadır.

Projenin önceki safhalarında kayıt altına alınmış bilgiler değerlendirme ve kapatma sürecinin sağlıklı bir şekilde tamamlanmasına yardımcı olacaktır.

Kimi zaman proje hedeflerinde gerçekleşen değişiklikler, söz verilen teknik spesifikasyonun yerine getirilememesi, rekabet ortamında artık projeyi yapma gerekliliğinin ortadan kalkması gibi nedenlerle projenin hedefine ulaşılmadan kapatılması, yani “erken sonlandırılması” gerekebilir. Bu tip durumlarda dahi, proje kapatma sürecinin kararlılıkla uygulanması gerekmektedir.

6.2. Proje Sonu Değerlendirmesi

Proje sonu değerlendirmesi; projelerin performansını irdelemek, gelecek projelerde kullanılmak üzere öğrenilenleri tespit etmek amacıyla proje bitiminde yapılan faaliyetlerdir. Bu sürecin faydalarını şu şekilde özetleyebiliriz:

• Projelerden öğrenilenlerin kişilerde kalmasını ve yok olmasını önler • Başarıların bir seferle sınırlı kalmasını ve hataların tekrar edilmesini

önler • Daha önceden karşılaşılmış risklerin ve etkilerinin sonraki projelerde

teşhisini kolaylaştırır • Çabalar, aynı şeyleri tekrar yapmaya harcanmasını önleyerek

gelişme sağlamaya yöneltilebilir.


49

6.2.1. Teknik Kazanımların Belgelendirilmesi

Proje süresinde elde edilen teknik kazanımların ilerideki projelerde kullanılabilmesi için belgelendirilmesi işlemidir. Bu işlemler şunlardır:

• Teknik raporların yazılması • Çizimlerin arşivlenmesi • Önemli dokümanların sistematik bir düzenle saklanması • Patentlerin alınması

6.2.2. Projede Öğrenilenlerin Belgelendirilmesi / Paylaşımı

Yürütülen proje sırasında idari açıdan, proje yönetimi açısından birçok bilgi üretilmektedir. Genelde üretildikten sonra değeri anlaşılmayan veya anlaşılsa bile bir sistematik kurulmamışsa o kişilerde kalan ve zaman içinde erozyona uğrayan veya o kişi ile birlikte şirketten ayrılan bilgiler vardır. Bunlar bundan sonraki projelerin daha etkin yürütülmesi için girdi oluşturur.

Proje sonu idari değerlendirmesini yapabilmek için ana adımlar:

• Veri toplama • Değerlendirme • Raporlama olarak sıralanabilir.

Veri toplama ile amaçlanan, sağlıklı bir değerlendirme için gerekli objektif bilgileri toplamaktır. Proje ile ilgili veriler; planlama sırasındaki dokümantasyon, yazışmalar, gerçekleşen veriler, çıktılar, raporlar olabilir.

Değerlendirmeleri şu şekilde kategorize etmek mümkündür.

a. Somut sayısal veriler b. Paydaşların değerlendirmesi, görüşü, yorumu ve önerileri

i. Proje liderinin ve proje ekibinin değerlendirmesi ii. Müşterinin değerlendirmesi iii. Sponsorun değerlendirmesi


50

Somut sayısal veriler, proje hakkında proje süresince toplanan somut sayılardan oluşur. Bu sayıları ilk planlanan, son planlanan ve gerçekleşen kategorilerinde kayıt altına almak çok açıklayıcı olacaktır.

Bazı büyük firmalar ve tamamen proje odaklı çalışan kurumlarda bu verileri ortaya çıkartmak ve yayınlamak için profesyonel ekipler, proje ofisleri kurulmaktadır. Böylesi bir departmanın bulunmadığı şirketlerde, bu işi proje liderlerinin üstlenmesi gerekmektedir.

6.2.3. Proje Liderinin ve Proje Ekibinin Değerlendirmesi

Proje liderinin proje ekibi ile birlikte somut verileri ve proje sırasında yaşananlara dayanarak yaptığı bir değerlendirmedir.

Projenin bu yöndeki değerlendirmesinin tüm tarafların katılımı ile yapmak ve açık yüreklilik ile paylaşımda bulunmak bu süreçte hedeflenen kazanımların gerçekleşmesine yardımcı olur. Serbest formatta yazılabilecek değerlendirme raporunda aşağıdaki konulara değinilmesi önerilmektedir.

• Projenin çıktılarının ile ilgili özet bilgiler • Sapma sebepleri (sapma varsa) • Proje yönetiminde güçlü zayıf yanların tespiti (proje ekibinin

dinamiği gibi) • Hangi risklerin problem çıkardığı ve nasıl önlendiği • Gelecekte hangi konuların izlenmesi gerektiği • Proje ekibinin öğrendikleri • Varsa üçüncü taraflar ile ilişkiler • Uygulanan proje yönetim teknikleri ve diğer projelerden farklı olarak

yapılanlar ile ilgili değerlendirmeler • Değişiklik istekleri ve sebepler, • Müşterilerle ilişkilerin değerlendirilmesi, tekrar çalışılması durumunda

dikkat edilecek noktalar • Proje takımının iletişimi ve örgütlenmesine ilişkin noktalar • Projenin öğrettikleri • Projenin tetikledikleri


51

6.2.4. Müşteri Değerlendirmesi

Proje performansının yanı sıra proje müşterisinin görüşleri ve memnuniyetinin ölçülmesi (ya da basitçe geribildiriminin alınması) da proje değerlendirmesinde kullanılabilecek bir diğer veridir.

Bunun için müşteriye değerlendirme işlemini çok kısa sürede yapabileceği sorular sorulması yararlı olmaktadır. Örneğin,

• Müşterinin, projenin kalitesi hakkındaki görüşlerinin • Müşterinin zamana uyum konusunda görüşlerinin • Müşterinin proje ekibinin ve liderinin yaklaşımları konusundaki

görüşlerinin • Proje çıktılarının ne şekilde ve muhtemelen ne zaman kullanılacağı

konusundaki görüşlerinin birer cümle veya kelime ile dahi olsa kaydedilmesinde yarar vardır.

6.2.5. Sponsor Değerlendirmesi

Proje sponsorundan da bir değerlendirme alınabilir. Sponsor da projeyi kendi beklentileri açısından kısaca değerlendirmelidir. Literatürde başarılı proje yönetimi yapan şirketlerin bu değerlendirmelere önem verdikleri ve bunu hakkıyla yaptıkları belirtilmektedir.

6.2.6. Çalışanların Değerlendirmesi – Takdir ve Ödüllendirme

Bu adım geniş veya küçük ekipler içinde atlanmaması gereken işyeri bağlılığını arttıran bir adımdır. Geniş bütçelere yönelmeksizin, tüm çalışanlar önünde proje ekibine projelerini başarı ile tamamladıklarından dolayı teşekkür edilmesi bile ekip üyelerinin motivasyonunu önemli ölçüde artırmaktadır. Ekibin kısa bir toplantıda yöneticiler ve projenin kullanıcıları ile birlikte anıldığı; belki öncesinde kısa bir değerlendirmenin yapıldığı toplantılar külfetli ödüllendirmenin yerini tutabilmektedir.

MALZEME ÜRETİMLERİ PROJESİ 2013

52

EK BÖLÜM A BİLİMSEL PROJE RAPORU NASIL HAZIRLANIR (Proje Raporunun İçerisinde Neler Olmalıdır?)

Başlık

• Gerek proje hazırlarken, gerek proje raporu hazırlarken başlık projeyi en güzel biçimde kapsayacak ve onu temsil edebilecek şekilde seçilmelidir.

• Başlık, araştırmanın konusunu, alanını ve problem sınırlarını belirtmelidir. • Araştırmanın başlığı konuya uygun olmalıdır. • Başlık olabildiğince kısa, yalın ve seçilmiş kelimelerden oluşmalıdır.

İçindekiler

Raporunuzdaki ana başlıkları ve bunların bulunduğu sayfaları bildirir.

Özet

Bu bölümde projeniz ana hatlarıyla çizilir. Özet bir sayfadan fazla olmaz. Her şey bir sayfayı geçmeyecek şekilde, kısa ve öz olarak açıklanır. Projenin adı, amacı, kurulan varsayım, kısaca kullanılan metot ve bulunan sonuçlar yazılır.

• Projenin özeti, proje hakkındaki kısa bir bilgidir. • Bunda projenin adı, kısaca amacı ve hedefi belirtilmelidir. • 150 kelimeyi geçmemelidir. • Özetin sonunda projede en fazla kullanılan bazı kavramlar, “Anahtar

Kelimeler” kısmında verilmelidir.

Giriş (Amaç)

Giriş bölümü bu projeyi neden seçtiğinizi ve projenin amacını ifade eder, araştırmanızla ilgili varsayımınızı bildiririsiniz. Bu merak ettiğiniz ve hakkında soru sorduğunuz bir konudur. Sorduğunuz soruyu araştırarak cevaplamaya çalışırsınız. Sorunun cevabını önceden tahmin etmek ile siz bir varsayım kurmuş olursunuz.

• Burada genel itibariyle projenin içeriği hakkında genel bir bilgi verildikten sonra projenin işleyişi hususunda da bilgiler verilir.


53

• Eğer yeryüzündeki bir yere ait bir çalışma yapılacaksa o yerin coğrafi özellikleri hakkında genel bir bilgi verilmelidir.

• Projenin kapsamı ve sınırlılıkları diye ayrıca bir başlık konulmayacaksa, burada projenin sınırları ve kapsamı hem fiziki olarak hem de konu olarak verilmelidir.

• İyi bir giriş projeye, bilimsellik ve ilgi kazandırır.

Kaynaklar (Kaynak taraması)

• Bu kısımda çalıştığınız konuyla ilgili daha önce yapılmış çalışmalar araştırılır. • Bir tür literatür özeti çıkarılıp proje konusu tanıtılır. • Sonuçları çıkarılır, incelenir ve metotları tespit edilir.

Projeniz boyunca kullandığınız tüm kaynakları bu bölümde yazacaksınız. Kaynaklar kitap, dergi, ansiklopedi gibi yazılı olabilir. Kaynak, kişi de olabilir. Kişinin adını, unvanını ve bulunduğu kurumu yazmalısınız.

Yöntem-Araştırma (Materyal ve Metot)

Eğer projeniz deney içeriyorsa, deneyin amacını, kullandığınız malzemeleri, deneyin yapılışını maddeler halinde yazmalısınız. Eğer araştırma ise, konuyla ilgili bilgiler vermelisiniz.

• Proje çalışmasının nasıl yapıldığı, • Hangi verilerin ve tekniklerin kullanıldığı, • Hangi araç ve gereçlerin kullanıldığı bu kısımda belirtilmelidir. • Çünkü proje de materyal seçimi ve kullanılan teknik bilimselliğin bir

ifadesidir. Bu nedenle projenin en önemli kısımlarından bir burasıdır.

Bulgular

Projede elde edilen orijinal bulgulara burada yer verilir.

Sonuç-Değerlendirme (Sonuç ve tartışma)

Deney yaptıysanız, bulduğunuz sonucu, varsayımınızın doğrulanıp doğrulanmadığını, soru sorduysanız cevabı bildirirsiniz. Bulduğunuz sonuç hakkında değerlendirme yaparsınız. Araştırma yaptıysanız araştırmanın sonucunu ve değerlendirmesini yazarsınız. Bu bölümde de tablolar, şekiller, grafikler, resim ve fotoğraflar kullanabilirsiniz.


54

• Çalışma sonunda elde edilen sonuçlar düzenli bir şekilde toplanmalıdır. • Özellikle, grafikler, tablolar, şekiller ve resimler kullanmak verilerin açıkça

ifade edilmesi için çok önemlidir. • Sonuçların çıkma sebepleri ve bu sonuçların daha önce yapılan çalışmalarla

karşılaştırılması yapılmalıdır. • Bunun nedenleri açıkça ifade edilmelidir. • Sonuç kısmında projenin yorumu da yapılmalı ve yeni projelere ışık tutması

sağlanmalıdır.

Kaynakça

Projenin bilimsellik kazanmasında ve doğruluğunda kullanılan kaynakların verilmesi temel esaslardandır.

Katkıda Bulunanlar (Teşekkür)

Projenin tamamını tek başınıza yapmış olabilirsiniz. Ama fikir alırken, deneyi yaparken ya da malzemeyi temin ederken bazı yardımlar almış olabilirsiniz. Bu bölümde aldığınız yardımlar için, kişilere teşekkür etmelisiniz. Bu kısımda çalışmalar esnasında yardımcı olan kişi, kurum veya kurumlara teşekkür edilmelidir.


55

EK BÖLÜM B PROJE BAŞVURUSU YAPILACAK BAZI KURUMLAR ve DESTEK PROGRAMLARI Bu bölüm, öğrencilere ulusal düzeyde proje desteği sağlayan bazı kurumlar ve destek programları hakkında bilgileri içermektedir. Proje başvurusu yapılacak kurumlar, burada adı geçen kurumlarla sınırlı değildir. Aşağıdaki tabloda özetlenerek verildiği şekliyle, projelere destek veren kurum veya kuruluşlar üniversiteler (yüksek öğretim kurumları), ulusal ve uluslararası şeklinde sınıflandırılabilir. Öğrencilerin hangi projelere başvurabileceği, hangi destek programlarından yardım alabileceğine ilişkin detaylar, ilgili web sayfalarından öğrenebilirler.

ULUSAL ULUSLARARASI BAP (üniversite) TÜBİTAK TÜBA DPT AB Yapısal Fonlar BAKANLIKLAR

Sanayi Bakanlığı Çalışma Bakanlığı Milli savunma Bakanlığı Tarım Bakanlığı Kültür Bakanlığı vs

ENSTİTÜLER Bor enstitüsü (BOREN) Hidrojen Enstitüsü…

ŞİRKETLER

DÜNYA BANKASI AVRUPA BİRLİĞİ (FP, ERC, CIP) TÜBİTAK (ikili anlaşmalar) ESF NSF NIH MARIE – CURIE JEAN MONNET HUMBOLDT JICA FULBRIGHT

Araştırma destekleri için verilen alttaki tablo, akademisyenler, sanayiciler, girişimciler, lisans ve lisansüstü örenciler için özet niteliği taşımaktadır. Bölümde verilmeyen veya daha detaylı bilgiler, yine ilgili web sayfalarından öğrenilebilir.

ULUSAL DESTEKLER ULUSLARARASI DESTEKLER


56

(Akademisyenler için) (Akademisyenler için) BAKANLIK

SANTEZ

TEK ÜLKE

TÜBİTAK - İkili Antlaşmalar British Council NSF NIH

TUBİTAK 1001, 1002, 1007, 1008, 1010, 1011, 1301, 3501

ÇOK ÜLKE

AB - FP7 AB – COST AB - ERA-Net

DPT AAP, AİP ENSTİTÜLER BOREN ÜNİVERSİTELER BAP

ULUSAL DESTEKLER (Sanayiciler için)

ULUSLAR ARASI DESTEKLER (Lisans ve Lisansüstü Öğrencileri için)

SANTEZ

TÜBİTAK

2214, 2217, 2241A

TTGV TÜBA TEYDEB 1501, 1507 Jean Monnet KOSGEB Fulbright TGB JICA Kalkınma Ajansları

Humboldt

ULUSAL DESTEKLER (Girişimciler için)

ULUSLARARASI DESTEKLER (Sanayiciler için)

KOSGEB

TEK ÜLKE

AB - FP (AB Çerçeve Programları) EUREKA EUROSTARS CORNET ERC Marie Curie

ÇOK ÜLKE AB - FP7 CIP

KAYNAK: http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.b.1�











http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.c.1.a�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.c.1.b�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.c.1.c�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.c.1.d�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.c.1.e�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.c.1.f�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.c.2.b�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php�


57

Yükseköğretim Kurumları Destek Programları (Üniversite Destekleri)

BİLİMSEL ARAŞTIRMA PROJELERİ (BAP)

Tamamlandığında sonuçları ile alanında bilime katkı yapması, ülkenin teknolojik, ekonomik, sosyal ve kültürel kalkınmasına katkı sağlaması beklenen bilimsel içerikli, yükseköğretim kurumu içi ya da dışı, ulusal ya da uluslararası kurum ya da kuruluşların katılımlarıyla yapılabilecek projelerdir. Üniversitelerde öğretim üyesi olarak çalışan bilim insanların başvurabildiği projelerdir.

Tübitak Destek Programları

Bilim insanlarının yurt içi ve yurt dışı akademik faaliyetleri burs ve ödüllerle desteklenmekte, özendirilmekte, üniversite, kamu kurumları ve sanayi projeleri fonlanarak, ülkemizin rekabet gücünün artırılması hedeflenmektedir. Lisans veya Lisansüstü eğitime devam edenlere, doktora sonrası araştırma yapmak isteyenlere TÜBİTAK – Bilim İnsanı Destekleme Daire Başkanlığı (BİDEB) tarafından burslar verilmektedir.

TÜBİTAK projeleri; ilgili projelere başvuru formları, başvuru koşulları, kimlerin proje yürütücüsü, araştırmacı, danışman ve bursiyer olacağına ilişkin detaylar TÜBİTAK’ın web sayfasından öğrenilebilir. www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari 1001: BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA PROJELERİNİ DESTEKLEME PROGRAMI Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Projelerini Destekleme Programı, yeni bilgiler üretilmesi, bilimsel yorumların yapılması veya teknolojik problemlerin çözümlenmesine yönelik bir programdır. Proje süresi en fazla 36 aydır.

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1001-bilimsel-ve-teknolojik-arastirma-projelerini-destekleme-pr�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1001-bilimsel-ve-teknolojik-arastirma-projelerini-destekleme-pr�


58

1002: HIZLI DESTEK PROGRAMI Üniversitelerde, araştırma hastanelerinde ve araştırma enstitülerinde yürütülecek acil, kısa süreli, küçük bütçeli araştırma ve geliştirme projelerine destek sağlamaya yönelik bir programdır. Proje süresi en fazla 12 ay olabilir.

1003: ÖNCELİKLİ ALANLAR AR-GE PROJELERİ DESTEKLEME PROGRAMI Ulusal Bilim Teknoloji ve Yenilik Stratejisi çerçevesinde belirlenecek öncelikli alanlarda sonuç odaklı, izlenebilir hedefleri olan, ilgili bilim/teknoloji alanlarının dinamiklerini gözeten ve yurt içinde yapılan Ar-Ge projelerini desteklemek ve bu projeler arasında eşgüdüm sağlamaya yönelik programdır. Küçük ölçekli projelerin süresi en fazla 24 ay, orta ve büyük ölçekli projelerin süresi en fazla 36 aydır.

1007: KAMU KURUMLARI ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME PROJELERİNİ DESTEKLEME PROGRAMI Kamu kurumlarının Ar-Ge çalışmaları ile giderilebilecek ihtiyaçlarının karşılanmasına ilişkin projelerin desteklenmesini amaçlayan bir programdır. Bu program kapsamında, iki destek grubu oluşturulmuştur: KAMAG -Kamu Araştırmaları Destek Grubu SAVTAG -Savunma ve Güvenlik Teknolojileri Araştırma Destek Grubu 1008: PATENT BAŞVURUSU TEŞVİK VE DESTEKLEME PROGRAMI Türkiye’nin ulusal ve uluslararası patent başvurularının sayısının arttırılmasını, kişilerin patent başvurusu yapmaya teşvik edilmesini ve ülkemizde fikri ve sınaî hakların tescili yönünde bilinçlenmeye katkıda bulunulmasını amaçlayan bir programdır. 1010: EVRENSEL ARAŞTIRMACI (EVRENA) PROGRAMI Bilim insanlarının ülkemizde yürüttüğü çalışmalara yurt dışından meslektaşlarının katılmasına destek veren 2221 - Konuk Bilim İnsanı Destekleme Programı’na ek olarak, araştırmacılarımızın TÜBİTAK destekleriyle yürüttüğü projelerin uluslar arası boyutlarını zenginleştirmek amacıyla oluşturulmuş bir programdır.

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1002-hizli-destek-programi�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1003-oncelikli-alanlar-ar-ge-projeleri-destekleme-programi�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1003-oncelikli-alanlar-ar-ge-projeleri-destekleme-programi�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1007-kamu-kurumlari-arastirma-ve-gelistirme-projelerini-dp�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1007-kamu-kurumlari-arastirma-ve-gelistirme-projelerini-dp�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1008-patent-basvurusu-tesvik-ve-destekleme-programi�


59

1011: ULUSLARARASI BİLİMSEL ARAŞTIRMA PROJELERİNE KATILMA PROGRAMI (UBAP) Bilim insanlarımızın bilimsel çalışmaları için yurtdışında görevlendirilmesine destek sağlayan 2219 - Yurt Dışı Doktora Sonrası Araştırma Burs Programı ve ikili işbirliği anlaşmaları kapsamındaki karşılıklı ziyaret/değişim programlarına destek sağlamak amacıyla oluşturulmuş bir programdır. Proje süresi en fazla 36 aydır.

1301: BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK İŞBİRLİĞİ AĞLARI VE PLATFORM KURMA GİRİŞİMİ PROJELERİ (İŞBAP) Ulusal ve uluslar arası kurum, kuruluş, birim ve gruplar arasında temel bilimler, mühendislik, sağlık bilimleri, sosyal bilimler ve ilgili teknoloji dallarında, özellikle ülkemizin bilim ve teknoloji öngörüleri doğrultusunda gelişmesini sağlamak üzere, ilgili taraflar arasında işbirliğini oluşturmak, artırmak ve bunların somut çıktılara yönelecek şekilde gelişmesini sağlamak üzere önerilecek işbirliği ağlarının ve platformların kurulmasını desteklemeye yönelik bir programdır. Proje süresi en fazla 36 aydır. 1505: ÜNİVERSİTE-SANAYİ İŞBİRLİĞİ DESTEK PROGRAMI Üniversite/kamu araştırma merkez ve enstitülerindeki bilgi birikimi ve teknolojinin, Türkiye’de yerleşik ve proje sonuçlarını Türkiye’de uygulamayı taahhüt eden kuruluşların ihtiyaçları doğrultusunda, ürüne ya da sürece dönüştürülerek sanayiye aktarılması yoluyla ticarileştirilmesine katkı sağlamayı amaçlayan programdır. 1513: TEKNOLOJİ TRANSFER OFİSLERİ DESTEKLEME PROGRAMI Üniversitelerdeki bilgi ve teknolojinin, uygulamaya dönüştürülerek ticarileştirilmesi, üniversite ve özel sektör kuruluşları arasında işbirliği oluşturulması ve sanayinin ihtiyaç duyduğu bilgi ve teknolojinin üniversitede üretilmesine yardımcı olunması amacıyla faaliyet gösteren Teknoloji Transfer Ofislerinin (TTO) desteklenmesini hedefleyen destek programdır. 3501: ULUSAL GENÇ ARAŞTIRMACI KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMI (KARİYER PROGRAMI) Kariyerlerine yeni başlayan doktoralı genç bilim insanlarının çalışmalarını proje desteği vererek teşvik etmeye yönelik bir programdır. Genç araştırmacıların çalışmaları desteklenerek, hem genç bilim insanlarının kariyerlerini araştırmacı ve eğitimci olarak en iyi şekilde sürdürmeleri, hem de bilimsel düzeyimizin geliştirilmesi ve bilimin ülke kalkınmasındaki rolünün artırılması amaçlanmaktadır. Proje süresi en fazla 36 aydır.

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1011-uluslararasi-bilimsel-arastirma-projelerine-katilma-programi-ubap�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1011-uluslararasi-bilimsel-arastirma-projelerine-katilma-programi-ubap�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1301-bilimsel-ve-tekn-isblg-aglari-ve-platf-kurma-girisimi-proj-isbap�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1301-bilimsel-ve-tekn-isblg-aglari-ve-platf-kurma-girisimi-proj-isbap�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1505-universite-sanayi-isbirligi-destek-programi�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-1513-teknoloji-transfer-ofisleri-destekleme-programi�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-3501-ulusal-genc-arastirmaci-kariyer-gelistirme-programi-kariyer-prg�

http://www.tubitak.gov.tr/tr/destekler/akademik/ulusal-destek-programlari/icerik-3501-ulusal-genc-arastirmaci-kariyer-gelistirme-programi-kariyer-prg�


60

2214: YURT DIŞI ARAŞTIRMA BURS PROGRAMI (DOKTORA ÖĞRENCİLERİ İÇİN) Üniversitelerimizde bir doktora programına kayıtlı olanlarla, yüksek öğrenim kurumları dışındaki araştırma kuruluşlarında çalışan doktora öğrencilerine araştırma amaçlı burs verilen programdır. 2217: LİSANSÜSTÜ YAZ OKULU VE BENZERİ ETKİNLİKLERİ DESTEKLEME PROGRAMI Lisansüstü öğrencilere ve genç araştırmacılara bilim ve teknolojideki güncel gelişmelerin aktarılması ya da yaygın kullanılması gereken tekniklerin öğretilmesi amacıyla yurt içinde kurum / kişilerce düzenlenmesi planlanan lisansüstü düzeydeki kurslara destek veren programdır. 2241A: SANAYİ ODAKLI LİSANS BİTİRME TEZİ DESTEKLEME PROGRAMI (LİSANS ÖĞRENCİLERİ İÇİN) Üniversitelerimizin Mühendislik ve Teknoloji Bilimleri ile Tarımsal Bilimler alanlarıyla ilgili bölümlerinden birinde öğrenim gören lisans öğrencileri, sanayinin bir sorununu çözmeyi hedefleyen ve/veya sanayide uygulama potansiyeli olan ürün / yöntem / süreç iyileştirme ve / veya geliştirmeye yönelik araştırma konusuna sahip lisans bitirme tezi için hazırladıkları araştırma projelerini destekleyen bir programdır.

TEYDEB (Teknoloji Ve Yenilik Destek Programları)

TEYDEB, endüstriyel araştırma ve teknoloji geliştirmek, yenilikleri desteklemek ve üniversite – sanayi işbirliğini geliştirmek için TÜBİTAK bünyesinde oluşturulmuş destek programlarıdır. Programlar şunlardır:

• 1501 - TÜBİTAK Sanayi Ar-Ge Projeleri Destekleme Programı • 1503 - TÜBİTAK Proje Pazarları Destekleme Programı • 1505 - TÜBİTAK KOBİ Yararına Teknoloji Transferi Destek Programı • 1507 - TÜBİTAK KOBİ Ar-Ge Başlangıç Destek Programı • 1509 - TÜBİTAK Uluslararası Sanayi Ar-Ge Projeleri Destekleme Programı

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.b.1.a�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.2.b.1.b�




61

TÜBİTAK TEYDEB 1501: SANAYİ AR-GE PROJELERİ DESTEKLEME PROGRAMI: Firma düzeyinde katma değer yaratan kuruluşların Araştırma – Geliştirme (Ar – Ge) çalışmalarını teşvik etmek ve bu yolla Türk sanayisinin Ar – Ge yeteneğinin yükseltilmesine katkıda bulunmayı amaçlayan programdır. Program, sanayi kuruluşlarının Ar – Ge Projelerine %60’a varan oranlarda hibe şeklinde destek sağlamaktadır. TÜBİTAK TEYDEB 1507: KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİ (KOBİ) AR – GE BAŞLANGIÇ DESTEK PROGRAMI KOBİ’lerin verimliliklerini, katma değer içindeki paylarının ve uluslararası rekabet güçlerinin artırılmasını amaçlayan destek programdır. Projelere program kapsamında sağlanacak desteklerle KOBİ’lerin, teknoloji ve yenilik kapasitelerinin geliştirilerek daha rekabetçi olmaları, sistematik proje yapabilmeleri, katma değeri yüksek ürün geliştirebilmeleri, kurumsal araştırma teknoloji geliştirme kültürüne sahip olmaları, ulusal ve uluslararası destek programlarında daha etkin yer almaları hedeflenmektedir.

KOSGEB (Küçük Ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme Ve Destekleme Dairesi Başkanlığı)

Bilim ve teknolojiye dayalı yeni fikir ve buluşlara sahip işletmelerin, ulusal ve uluslararası platformlarda rekabet edebilecek teknolojik düzeyde kurulması, gelişmesi ve yeni ürün üretilmesi veya geliştirilmesi amacı ile bu işletmelere teknolojik araştırma ve geliştirme desteği verilir. Amacı, işletmelerin Teknoloji ve Yenilik alanında gelişmeleri ve rekabet güçlerinin artırılmasıdır.

TÜBA (Türkiye Bilimler Akademisi)

Türkiye Bilimler Akademisi Bütünleştirilmiş Doktora Programı, Doktora Sonrası Araştırma Programı ve Üstün Başarılı Genç Bilim İnsanlarını Ödüllendirme Programı (GEBİP) adı altında bilim insanlarına destek sağlamaktadır.

Bütünleştirilmiş Doktora Programı’nın genel amacı, ülkemizde yapılmakta olan doktora çalışmaların bilimsel düzeyinin gelişmesine ve bilimsel gelişme için gerek duyulan araştırıcı insan gücünün nicelik ve nitelik açısından yükselmesine destek olmaktır. Bu genel amaç yanında, üniversitelerimizde ortak çalışmaya dayalı ve tercihen çok disiplinli mükemmeliyet merkezlerinin oluşmasına ve üst düzey yurtdışı




62

kuruluşlarla bilimsel işbirliği olanaklarının geliştirilmesine katkı sağlanması da beklenmektedir.

Bütünleştirilmiş Doktora Programı çerçevesinde, üniversitelerimizde doktora programlarına kayıtlı olan öğrencilere yurtiçinde ve yurtdışındaki doktora çalışmalarına devam ettikleri süre boyunca destek sağlanacaktır.

Doktora Sonrası Araştırma Programı çerçevesinde, yurtiçinde ya da yurtdışında doktorasını son iki yılda üstün başarıyla tamamlamış ya da başvurunun yapıldığı akademik dönemde tamamlama aşamasına gelmiş tüm genç araştırıcılara açıktır.

Üstün Başarılı Genç Bilim İnsanlarını Ödüllendirme Programı (GEBİP), uluslararası nitelikte bilimsel çalışmalarıyla öne çıkan 37 yaşını doldurmamış genç bilim insanlarını araştırmalarında ve kendi araştırma gruplarını geliştirmede desteklemek ve ülkemizdeki genç bilim insanlarını üstün başarılı araştırmalara özendirmek amacıyla oluşturulmuştur.

DPT (Devlet Planlama Teşkilatı)

DPT, güdümlü teknoloji geliştirme projeleri ile araştırma altyapısı ve araştırmacı insan gücü yetiştirme programları desteklenmektedir. Geleceğe yönelik olarak nanoteknoloji, biyoteknoloji, yeni nesil nükleer teknoloji, hidrojen ve yakıt pili teknolojileri, sanayinin ihtiyaç duyduğu ve rekabet gücünü artıracak araştırmalar, yerli kaynakların katma değere dönüştürülmesini amaçlayan Ar-Ge faaliyetleri, yaşam kalitesinin yükseltilmesine yönelik sağlık araştırmaları, bilgi ve iletişim teknolojileri ile savunma ve uzay teknolojileri olarak belirlenmiştir.

DPT ARAŞTIRMA ALTYAPISI PROJELERİ (AAP) Öncelikli alanlarda ve belli bir amaç doğrultusunda kullanılacak araştırma altyapısı kurma veya var olan altyapıyı güncelleme ve iyileştirme için yapılan çalışmalardır. DPT ARAŞTIRMACI İNSAN GÜCÜ YETİŞTİRME PROJELERİ (AİP) Belli bir konuda yüksek lisans ve doktora eğitimi almış bilim insanları yetiştirmek amacıyla yürütülen projelerdir. Bu kapsamda Öğretim Üyesi Yetiştirme Programları (ÖYP), İleri Araştırma ve Eğitim Programları ve Sanayi Doktora Programları desteklenmektedir.

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.1.a.2.4.a�

http://pdo.ege.edu.tr/pdo.php#B.1.a.2.4.b�


63

DPT KALKINMA AJANSLARI Kalkınma Ajansları, illerde kamu kesimi, özel kesim, sivil toplum kuruluşları ve yerel yönetimlerin kurumsal kapasitelerini artırmak, ortak iş yapma kültürü ve verimli işbirlikleri geliştirmeyi hedefleyen bölgesel kalkınma programlardır. Uluslararası gelişmeler ve temel eğilimler doğrultusunda, Türkiye ekonomisine ilişkin geçmiş dönemdeki gelişmeler ile mevcut ekonomik ve sosyal gelişmeler dikkate alınarak hazırlanan Kalkınma Planlarının (2007 – 2013, 9. Kalkınma Planı) vizyonu, “istikrar içinde büyüyen, gelirini daha adil paylaşan, küresel ölçekte rekabet gücüne sahip, bilgi toplumuna dönüşen ve AB’ye üyelik için uyum sürecini tamamlamış bir Türkiye” olarak belirlenmiştir.

TTGV (Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı)

TEKNOLOJİ GELİŞTİRME PROJELERİ DESTEĞİ Teknoloji Geliştirme Projeleri Desteği, "Teknolojik Ürün" ve "Teknolojik Proses İnovasyonu" kavramları çerçevesinde, bilgi birikimi projeyi gerçekleştiren firmada kalmak üzere, ticari değeri olan ürünlerin elde edildiği teknoloji geliştirme düzeyindeki Ar-Ge faaliyetleri desteklenmektedir. Hedef kitlesi sanayi kuruluşları ve yazılım şirketleridir. Sanayi kuruluşları ve yazılım şirketlerinin Ar-Ge faaliyetlerini desteklemek amacıyla oluşturulan desteğin tamamı geri ödemelidir. Destek süresi azami 2 yıldır. ORTAK TEKNOLOJİ GELİŞTİRME PROJELERİ DESTEĞİ Kuruluşlar arasında ortak çalışma pratiği ve tecrübesinin "Araştırma ve Teknoloji Geliştirme" çalışmalarında teşvik edilmesi amacı ile tasarlanmış, destek ile ortaklıktan doğan artı değeri artırmak üzere kuruluşların uzmanlık alanlarındaki Ar-Ge birikimlerinin bütünü tamamlayacak tarzda bir araya getirilmesi ve daha kapsamlı Ar-Ge faaliyetlerinde entegrasyonu ve kapasite gelişimini sağlamayı hedeflemektedir. En az 3 kuruluşun ortaklaşa Ar-Ge projesi yürütmek amacıyla bir Ortak Girişim oluşturması gerekmektedir. Tamamı geri ödemeli olan desteğin süresi azami 2 yıldır. Ayrıca Üniversite ve araştırma kurumlarından alınması planlanan hizmet alımlarını özendirmeye yönelik teşvikler sağlanmış, projelerin nakit akış yönetimlerini kolaylaştırıcı destek şartları geliştirilmiştir.





64

BOREN (Ulusal Bor Araştırma Enstitüsü)

Ulusal Bor Enstitüsü tarafından, bor bilgisi ve teknolojisinin üretilmesi / uygulamaya geçirilmesi amacıyla araştırma kuruluşları ve endüstriyel kuruluşlardan gelecek projelere destek verilmektedir.

Kamu araştırma kuruluşları, üniversiteler ve özel sektör kuruluşları “Bor Araştırma Enstitüsü Proje Öneri Formunu” hazırlayarak süre sınırlaması olmaksızın proje başvurusunda bulunabilirler. Üniversitelerden yapılan başvurularda proje yürütücüsünün en az Dr. unvanlı olması şarttır. Kamu araştırma kuruluşu ve özel sektör kuruluşlarından yapılan başvurularda proje yürütücüsünün lisans mezunu olması yeterlidir, ancak projeler kurumsal başvuru şeklinde olmalıdır.

Enstitünün Proje Önerilerinden Beklentileri şunlardır:

• Bor kullanımına dayalı olarak geliştirilen bir malzeme, proses ve teknolojinin endüstriyel uygulamasını amaçlamalıdır.

• Kısa vadede yoğun bor kullanımını amaçlamalıdır. • Bor kullanımına dayalı malzeme ve teknoloji geliştirmeyi amaçlamalıdır. • Bor kullanarak Mevcut bir ürüne üstün özellik/özellikler kazandırmayı

amaçlamalıdır. • Bor kullanarak endüstriyel bir soruna çözüm üretmeyi amaçlamalıdır. • Uzun vadede yaygın bor kullanımını sağlayacak temel araştırma, malzeme

ve teknoloji geliştirmeyi amaçlamalıdır. • Bor ve bor kimyasallarının insan, çevre ve diğer canlılara etkilerini

belirlemeyi amaçlamalıdır.

SANTEZ (Bilim, Sanayi Ve Teknoloji Bakanlığı, Sanayi Tezleri Programı)

Üniversite-sanayi işbirliğinin kurumsallaştırılması ve üniversitelerimizde yapılan bilimsel çalışmaların ticarileştirilerek ülkemize katma değer yaratacak, uluslararası pazarlardaki rekabet gücünün artırılmasına katkı sağlayacak yeni ürün ve/veya üretim yöntemi geliştirilmesi, mevcut üründe ve/veya üretim yönteminde yenilik yapılması amacıyla sanayinin ihtiyaçları doğrultusunda belirlenecek yüksek lisans ve/veya doktora tez çalışmalarının desteklenmesidir. Program kapsamında, sanayinin makine donanım, sarf malzeme, hizmet alımı, seyahat giderleri, personel giderleri desteklenmektedir. Üniversite-sanayi işbirliği ile yürütülecek Ar-Ge ve yenilik projeleri için, sektör ve büyüklüğüne bakılmaksınız ülkemizde yerleşik tüm işletmeler San-Tez programından istifade edebilirler.


65

SANTEZ projelerinin başlıca hedefleri:

• Üniversite – sanayi – kamu işbirliğini kurumsallaştırmak • Katma değeri yüksek, teknoloji tabanlı ürün ve üretim yöntemleri

geliştirilmesi desteklenerek ülkemizin dünya pazarında rekabet gücünün yükseltilmesini sağlamak

• KOBİ’lerin teknoloji ve Ar-Ge kültürü edinmelerini sağlamak • İşletmelerin kendi öz varlıklarıyla gerçekleştiremeyecekleri Ar-Ge ve

yenilikçiliğe yönelik çalışmalarını hem üniversite hem de devlet desteği ile gerçekleştirmelerini sağlamak

• Program kapsamında daha fazla sayıda yüksek lisans ve doktora öğrencisinin desteklenerek nitelikli eleman sayısının artırılmasına yardımcı olmak

• Santez Projelerinde çalışan tez öğrencilerinin ileride bu firmalarda Ar-Ge personeli olarak istihdam edilmesinin önünü açmaktır.


66

EK BÖLÜM C LİSANS ÖĞRENCİLERİ İÇİN TÜBİTAK DESTEK PROGRAMLARI 2209/A - ÜNİVERSİTE ÖĞRENCİLERİ YURT İÇİ ARAŞTIRMA PROJELERİ DESTEK PROGRAMI

Program, üniversitelerimizin Doğa Bilimleri, Mühendislik ve Teknoloji (Metalurji ve malzeme mühendisliği ve bunların uzmanlaşmış alt bölümleri), Tıbbi Bilimler, Tarımsal Bilimler, Sosyal Bilimler ve Beşeri Bilimler alanlarıyla ilgili bölümlerinde öğrenim görmekte olan lisans öğrencilerini projeler yoluyla araştırma yapmaya teşvik etmek amacıyla yurt içinde yapacakları araştırma projelerine kısmi destek sağlamaktadır.

Projeler en çok bir yıllık süre boyunca desteklenir. Destek süresince öğrencinin/öğrencilerin, lisans öğrenimine devam ediyor olması gerekir. Proje destek miktarı avans olarak sadece Proje Yürütücüsü öğrenciye verilebilir.

Başvuru Koşulları:

1. T.C. vatandaşı olmak 2. Proje yürütücüsü olmak 3. Üniversitede kayıtlı öğrenci olmak 4. Lisans eğitiminin son sınıfında olmamak 5. Danışman bir hocanın rehberliğinde proje yapıyor olmak 6. Aynı anda birden fazla başvuru yapmamış olmak 7. Daha önceki proje başvurusu desteklendiyse, bu projeyi tamamlamış olmak

Başvurular genellikle Şubat – Mart ve Eylül – Ekim olmak üzere iki dönemdir.

2209/C - ÜNİVERSİTE ÖĞRENCİLERİ YURT DIŞI PROJE YARIŞMASI DESTEK PROGRAMI

Üniversitelerimizin Doğa Bilimleri, Mühendislik ve Teknoloji, Tıbbi Bilimler, Tarımsal Bilimler, Sosyal Bilimler ve Beşeri Bilimler alanlarıyla ilgili bölümlerinde öğrenim görmekte olan lisans öğrencilerini projeler yoluyla araştırma yapmaya teşvik etmek amacıyla Uluslararası proje yarışmalarına katılması uygun görülen projelere kısmi destek sağlanacaktır.


67

Destek Kapsamı

Yurt dışında yapılacak proje yarışmalarına katılmak isteyen takımların ekip başkanları yarışma ekibinde yer alan yarışmacı öğrencilerin, TÜBİTAK’ın uygun göreceği proje yarışmalarına katılım giderleri için destek istemek üzere başvurabilirler.

Başvuru Koşulları

• Desteklenmesi istenen projelerin yarışmaya kabul/davet edilmiş olması, • Desteklenmesi istenen katılımcı öğrencilerin daha önce bu programdan

yararlanmamış olması. 2241/A - SANAYİ ODAKLI LİSANS BİTİRME TEZİ DESTEKLEME PROGRAMI

Program, üniversitelerimizin Mühendislik ve Teknoloji Bilimleri ile Tarımsal Bilimler alanlarıyla ilgili bölümlerinden birinde öğrenim gören lisans öğrencileri, sanayinin bir sorununu çözmeyi hedefleyen ve/veya sanayide uygulama potansiyeli olan ürün / yöntem / süreç iyileştirme ve / veya geliştirmeye yönelik araştırma konusuna sahip lisans bitirme tezi için hazırladıkları araştırma projelerini desteklemektedir.

Destek Kapsamı

Projeler en çok proje yürütücüsü öğrencinin mezun olacağı tarihe kadar desteklenir. Destek süresince öğrencinin/öğrencilerin, lisans öğrenimine devam ediyor olması gerekir. Proje destek miktarı avans olarak sadece "Proje Yürütücüsü" öğrenciye verilebilir.

Kimler Başvurabilir

Üniversitelerimizin Mühendislik, Teknoloji ve Tarımsal Bilimler ilgili bölümlerinden birinde bitirme tezi/projesi hazırlayan ve öğrenim gören lisans öğrencileri başvuru yapabilirler.

Başvuru Koşulları 1. Üniversitede lisans eğitimine kayıtlı öğrenci olmak 2. Akademik ve sanayi/sektör danışmanın rehberliğinde proje yapıyor olmak 3. Projesini bir sanayi/sektör kuruluşuna entegre olarak gerçekleştirecek olmak 4. Aynı anda birden fazla başvuru yapmamış olmak 5. Daha önceki proje başvurusu desteklenmemiş olmak


68

2241/B SANAYİ ODAKLI LİSANS BİTİRME PROJELERİ YARIŞMASI TÜBİTAK, üniversitelerimizin Mühendislik ve Teknoloji Fakülteleri ile Ziraat Fakültesinin ilgili bölümlerinde öğrenim görmekte olan lisans öğrencilerinin, sanayinin bir sorununu çözmeyi hedefleyen ve/veya sanayide uygulama potansiyeli olan ürün/yöntem/süreç iyileştirme ve/veya geliştirmeye yönelik araştırma konusuna sahip lisans bitirme projeleri için yarışma düzenlemiştir.

Proje başvuruları http://e-bideb.tubitak.gov.tr adresinden öğrenci tarafından online olarak yapılmaktadır. Projede birden fazla öğrenci yer alabilmektedir. Detaylı bilgi, TÜBİTAK’ın ilgili sayfasında yer almaktadır.

Başvuru Koşulları • Yarışmaya her öğrenci bir proje ile katılabilir ve bir proje en fazla 10 öğrenci

tarafından hazırlanabilir. Grup olarak başvuru yapan öğrenciler ayrıca bireysel başvuru yapamazlar.

• Projeler bir akademik danışman (bitirme projesi danışmanı) ve projenin çıktısını kullanmaya talip olan bir üretim/hizmet sektörü kuruluşunun mensubu olan bir sanayi danışmanı rehberliğinde hazırlanmalıdır. Akademik veya sanayi danışmanları birden fazla projede rehberlik yapabilir.

• Yarışmaya gönderilecek projeler, yarışma rehberinde belirtilen formata uygun olarak hazırlanmalıdır.

MALZEME BİLİMİ VE BİLGİSİ...MALZEME BİLİMİ VE MÜHENDİSLİĞİ 2 2. Proje çalışmaları...

Documents

Transcript of MALZEME BİLİMİ VE BİLGİSİ...MALZEME BİLİMİ VE MÜHENDİSLİĞİ 2 2. Proje çalışmaları...