MALİYET YÖNETİMİ TEKNİKLERİNİN VE UYGULAMALARININ … · Tedarik zincirinde değer zinciri...

Istanbul Ticaret Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Yıl9 Sayı17 Bahar 2010 s83-104

MALİYET YOumlNETİMİ TEKNİKLERİNİN VE UYGULAMALARININ TEDARİK ZİNCİRİ ACcedilISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ

Başak ERDEM RENA OumlZET

Kuumlreselleşme ve beraberinde getirdiği değişimler pazara sunulan yeni uumlruumlnlerin artmasına neden olurken uumlretim maliyetlerinin yapısında da oumlnemli değişmelere yol accedilmıştır Geleneksel maliyet muhasebesi sistemi değişimler karşısında işletme youmlnetiminin gereksinim duyduğu bilgi ihtiyacını sağlamada yetersiz kalmaktadır Geleneksel olarak birccedilok işletme maliyet youmlnetimi ile ilgili ccedilabalarını sadece işletme iccedilinde bir ya da iki fonksiyonel grup uumlzerine odaklamaktadır Bunun en buumlyuumlk nedeni daha az ccedilaba ve koordinasyon gerektirmesidir Fakat yeni nesil maliyet duumlşuumlrme ccedilabaları sadece işletme iccedilinde oluşan maliyetler ile sınırlı kalmayıp işletme dışına ccedilıkarak tedarik zinciri boyunca hem yukarı akım hem de aşağı akım bağlantılar ile ilgili faaliyetler sonucu oluşan maliyetleri de kapsamaktadır Bu ccedilalışmada işletme buumlnyesinde uygulanan maliyet youmlnetim teknikleri ve uygulamalarının kapsamı hem alıcıları hem de tedarikccedilileri iccedilerecek şekilde genişletilerek değerlendirilmektedir

Anahtar Kelimeler Tedarik Zinciri Maliyetleri İşletmelerarası Maliyet Youmlnetimi Tedarik Zinciri

Maliyetlemesi Tedarik Zinciri Maliyet Youmlnetimi Stratejik Maliyet Youmlnetimi

A CONSIDERATION OF COST MANAGEMENT TECHNIQUES AND IMPLEMENTATIONS FROM A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT POINT OF VIEW

ABSTRACT As a result of globalization and changes in the market new products arise and production costs vary depending on such changes Traditional cost accounting system is insufficient to gather the information required to meet the needs of the change Traditionally many firms base their efforts in one or two functional groups in terms of cost management Such attempt is utilized due to low levels of work and coordination However new cost minimization techniques focus on supply chain management not limiting themselves to costs within the firm The aim of this study is to reveal implemented cost management techniques and implementations in both buyer and supplier point of view

Key words Supply Chain Costs Interorganizational Cost Management Supply Chain Costing

Supply Chain Cost Management Strategic Cost Management

bull Dr İstanbul Ticaret Uumlniversitesi Oumlğretim Goumlrevlisi

83

Başak Erdem Rena

1 GİRİŞ Duumlnyarsquodaki ekonomik sınırların ortadan kalkması ve kuumlresel rekabetin etkisinin yoğunlaşması ile muumlşterilerin ihtiyaccedillarında ve beklentilerinde meydana gelen değişim işletmeleri duumlşuumlk maliyetli yuumlksek kaliteli ve fonksiyonel uumlruumlnleri muumlşterilere sunmaya zorlamıştır Muumlşterilerin ihtiyaccedillarında ve beklentilerinde meydana gelen bu değişim işletmeleri yeni uumlruumln gelişimine uygun esneklikte uumlretim sistemlerine sahip olmaları gerekliliğini ortaya ccedilıkartmıştır İşletmeler uumlretim esnekliği sağlayacak yapısal gelişimi gerccedilekleştirmek iccedilin uumlruumlnuuml ya da hizmeti ortaya ccedilıkaracak tuumlm kaynakların işletmenin iccedilerisinde oluşturulması gerektiği fikrinden vazgeccedilerek rekabet avantajı yaratabilecekleri temel yeteneklerine odaklanarak ihtiyaccedilları olan kaynakların bir kısmının tedarikccedililerden sağlanması anlayışını benimsemişlerdir Boumlylece işletme youmlneticileri muumlşteri ihtiyaccedillarının karşılanmasında ve rekabet avantajı sağlanmasında tedarikccedililerden sağlanan malzeme ve hizmet girdilerinin işletmeleri iccedilin oumlnemli konulardan biri olduğunu anlamışlardır Bu anlayışın işletme kuumlltuumlruumlne entegre edilmesi ile işletmeler sadece kendi işlemlerinin youmlnetiminin yeterli olmadığını ayrıca ilişkide olduğu en baştaki tedarikccediliden en sondaki muumlşteriye kadar uzanan tuumlm bileşenlerin youmlnetilmesi gerektiğinin farkına varmışlardır

İşletmelerin youmlnetim anlayışının kendi sınırları dışına ccedilıkarak tedarikccedilileri ve muumlşterilerini kapsayacak şekilde genişlemesi ile işbirliğine dayalı ilişkiler kurulmasının faydalarının goumlruumllmesi ldquoTedarik Zinciri Youmlnetimirdquo yaklaşımının ortaya ccedilıkmasına neden olmuştur 1980rsquolerden sonra lojistik ve uumlretim youmlnetimi literatuumlruumlnde geniş bir yer alan Tedarik Zinciri Youmlnetimirsquonin konusunu muumlşteriye doğru uumlruumlnuumln doğru zamanda doğru yerde doğru fiyata tuumlm tedarik zinciri iccedilin muumlmkuumln olan en duumlşuumlk maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme bilgi ve para akışının entegrasyonu oluşturmaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi ile maliyetler azaltılarak kacircrlılık arttırılmakta ve boumlylece guumlccedilluuml bir rekabet avantajı sağlanmaktadır

Guumlnuumlmuumlzdeki değişime ve gelişime uyum sağlamak iccedilin oluşturulan tedarik zincirleri maliyet youmlnetimi bakış accedilısında farklılaşmayı beraberinde getirmiştir Geleneksel maliyet youmlnetimi yaklaşımı sadece işletme buumlnyesine oluşan maliyetlerin youmlnetilmesini kapsarken yeni nesil maliyet duumlşuumlrme ccedilabaları sadece işletme iccedilinde oluşan maliyetler ile sınırlı kalmayıp işletme dışına ccedilıkarak tedarik zinciri boyunca işletmeler arasındaki ilişkiler ve uumlruumln ile ilgili faaliyetlerden kaynaklanan maliyetleri de kapsamaktadır Buna goumlre başarı sağlayabilmek iccedilin maliyetlerin buumltuumlnleşik bir şekilde youmlnetilmesi gerekir

2 TEDARİK ZİNCİRİNDE MALİYET YOumlNETİMİ Tedarik zinciri tedarik youmlnetimi ile ilgili en ilginccedil ve oumlnemli gelişme olarak goumlruumllmektedir Bu zincir işletmenin sadece uumlretim faaliyetlerinden değil aynı zamanda doğru madde hizmet ya da teknolojinin doğru kaynaklardan doğru zamanda ve kalitede sağlanmasından da sorumludur(Dobler ve Burt 1996s13) Dolayısıyla zincir nakliye zamanlama bilgileri nakit ve kredi transferlerini olduğu kadar fikirlerin dizaynların madde ve malzemelerin de transfer edilmesini konu

84


alır(Heizer ve Render 1996s416) Tedarik zincirinin en geniş anlamı muumlşteri isteklerinin karşılanabilmesi iccedilin direkt ya da endirekt olarak katkısı bulunan tuumlm organizasyonları kapsamaktadır Burada sadece uumlretici ya da tedarikccedili değil aynı zamanda depocu dağıtıcı perakendeci ve muumlşteri de bu zincirin bir parccedilası olarak goumlruumllmektedir(Chopra ve Meindil 2007s4) Tedarik zinciri tedarikccedililer uumlreticiler dağıtıcılar ve muumlşteriler arasındaki etkileşimdir(Heizer ve Render 1996s416) Bununla beraber zincirin iccedilindeki her bir organizasyonun muumlşteri isteklerini karşılamak iccedilin yuumlruumltuumllen fonksiyonlarını da bu zincirin iccediline dacirchil etmek gerekir(Chopra ve Meindil 2007s4) ldquoTedarik Zinciri Youmlnetimi uumlretim iccedilin kullanılacak madde ve malzemeleri tedarik etmek bunları yarı mamul ve mamule doumlnuumlştuumlrmek daha sonra muumlşteriye ulaştırmak gibi faaliyetlerin birbirleriyle birleştirilmesidirrdquo (Heizer ve Render 1996s416)

Klasik satın alma ve tedarik anlayışında tedarikccedililer ve muumlşterilerin (dağıtıcı ve perakendeciler) yardımlaşmaktan daha ccedilok rekabet iccedilinde oldukları goumlruumllmektedir Guumlnuumlmuumlzde uumlruumlne ilişkin tuumlm maliyetlerin nihai tuumlketiciye sunulan satış fiyatına yansıtıldığı konusunda farkındalığın yaratılmış olması sonucunda işletmeler tedarik zinciri oluşturdukları ortaklarını bir rakip olarak goumlrmekten oumlte onlarla işbirliğine giderek maliyetlerini azaltma ve kacircrlarını arttırma yollarını aramaktadırlar Tedarik zinciri ortakları klasik anlayıştan sıyrılarak tedarik zincirini bir buumltuumln olarak algılayarak toplam maliyetleri azaltmalı ve daha fazla değer yaratarak rekabeti arttırma yollarını araştırmalıdır Ccediluumlnkuuml gerccedilek rekabet şirketler ile şirketler arasında değil tedarik zincirleri ile tedarik zincirleri arasındadır(Lambert ve Cooper 2000s65)

Kuumlreselleşme ve beraberinde getirdiği değişimler karşısında geleneksel maliyet muhasebesi sistemi işletme youmlnetiminin gereksinim duyduğu bilgi ihtiyacını sağlamada yetersiz kalmaktadır Bu gelişmeler ile maliyet muhasebesi sistemlerinin uyumlaştırılabilmesi iccedilin işletmenin uumlruumlnlerinin ve işlemlerinin geliştirilmesi amacıyla planlama yapmak oumllccediluumlmlemek ve geri bildirim sağlamak iccedilin kullanılan maliyet youmlnetimi tekniklerinin ve youmlntemlerinin işletmeler tarafından uygulanması gerekmektedir(Guumlnduumlz 1997s33) Maliyet youmlnetimi ccedilabalarının işletmeyi uzun vadeli hedeflerine ulaştıracak stratejiler ccedilerccedilevesinde uygulanması bu tekniklerden biri olan stratejik maliyet youmlnetiminin konusunu oluşturmaktadır(Bhimani vd 2008s6)

Geleneksel olarak birccedilok işletme maliyet youmlnetimi ile ilgili ccedilabalarını sadece işletme iccedilinde bir ya da iki fonksiyonel grup uumlzerine odaklamaktadır Bunun en buumlyuumlk nedeni daha az ccedilaba ve koordinasyon gerektirmesidir Fakat yeni nesil maliyet duumlşuumlrme ccedilabaları sadece işletme iccedilinde oluşan maliyetler ile sınırlı kalmayıp işletme dışına ccedilıkarak tedarik zinciri boyunca hem yukarı akım hem de aşağı akım bağlantılar ile ilgili faaliyetler sonucu oluşan maliyetleri de kapsamaktadır(Handfield ve Nicholas 1999s210) Stratejik maliyet youmlnetiminin temeli işletme maliyetlerinin ve işletme faaliyetlerinin nasıl youmlnetileceğinin dışsal ccedilevre ve pazar faktoumlrleri goumlz oumlnuumlne alınarak belirlenmesi ve buna bağlı olarak işletme performansının geliştirilmesine dayanır(Hines vd 2002s57) Dolayısıyla maliyet youmlnetim ccedilabalarının kapsamının tedarik zinciri boyunca genişletilmesi

85

Başak Erdem Rena

ancak stratejik maliyet youmlnetimi uygulamalarının işletme dışına tedarikccedilileri ve muumlşterileri de kapsayacak şekilde yayılması ile muumlmkuumln olmaktadır Muumlşterileri ve tedarikccedilileri ile birlikte maliyet youmlnetim programlarını koordine eden işletmeler kendi iccedillerinde ve tedarik zinciri ortakları ile bir sinerji yaratarak rakiplerine goumlre avantaj sağlarlar (Slagmulder 2002s79) Stratejik maliyet youmlnetimi tedarik zincirini olabilecek en etkili hale getirmek amacıyla değer zinciri iccedilerisindeki tuumlm işletmeleri maliyet duumlşuumlrme veya uumlruumln farklılaştırma yoluyla rekabet avantajı yaratmasını sağlayarak motive etmektedir (Fayard vd 2007s8) Tedarik zincirinin her aşamasında muumlşteriler tarafından yaratılan maliyet baskılarına cevap vermeyi ve maliyetlerin oluşum gerekccedilelerini ortaya koymayı kapsamaktadır Geniş anlamda stratejik maliyet youmlnetimi tedarik zinciri boyunca toplam maliyet bakış accedilısı gerektiren buumltuumlnsel bir yaklaşımdır(Ellram 2008s181)

21 Tedarik Zinciri Ortakları Arasındaki İlişkiler Tedarik zincirinde maliyetlerin stratejik olarak youmlnetilebilmesi iccedilin tedarik zinciri ortakları arasında yalın tedarikccedili ağlarının kurulması gerekmektedir (Cooper ve Slagmulder 2005bs293)Yalın tedarikccedili ağlarında karşılıklı bağlılık ve guumlven esaslarına dayanan bilgi paylaşım suumlreccedillerinin geliştirildiği alıcı ve tedarikccedili ilişkileri soumlz konusudur Tedarik zincirinde kurulacak yalın ilişkiler stratejik maliyet youmlnetimi uygulamalarının etkin bir şekilde suumlrduumlruumllebilmesi iccedilin gereklidir Bu accedilıdan yalın ilişkiler tedarik zinciri boyunca tedarikccedili sayısının azaltılması ve tedarikccedililerin genel tedarikccedililer taşeronlar ana tedarikccedililer ve aile uumlyeleri olarak sınıflandırılarak stratejik maliyet youmlnetimi uygulamalarını bu sınıflandırma derecesinde yuumlruumlrluumlğe koymaları accedilısından değerlendirilmelidir (Cooper ve Slagmulder 1999s90) Tedarik zincirindeki işletmeler arasındaki ilişkilerin guumlcuuml guumlven bağımlılık ve bağlılık anlayışı temelinde kurulmuştur Bu guumlccedil anlayışı sonucunda ilişkiden sağlanılan faydaya karşı katlanılacak maliyetlerin algısı olarak tanımlanan ilişkinin değeri de artacaktır(Golicic 2009s711-739) Bu anlayışın tedarik zinciri youmlnetiminde sağlanması iccedilin tedarik zinciri ortakları arasında uzun doumlnemli ve istikrarlı ilişkiler suumlrduumlruumllmeli işbirliği sağlanmalı ve karşılıklı fayda elde etmeleri gerekmektedir(Cooper ve Slagmulder 1999s93) Yalın uumlretim anlayışının benimsenmesi ve guumlccedilluuml tedarik zinciri ilişkilerinin kurulması sonucunda işletme sınırları ortadan kalkmakta hem maliyet hem de diğer verilerin paylaşımı artmakta alıcı işletme tedarikccedilinin yaptığı yenilikleri oumlduumll sistemi ile de teşvik edebildiğinden innovasyon seviyesi yuumlkselmektedir(Cooper ve Slagmulder 1999s93)

22 Tedarik Zinciri Accedilısından Değer Zinciri Analizi Değer zinciri ilk hammaddenin tedarikccediliden alınmasından nihai muumlşterinin eline ulaşmasına kadarki tuumlm değer yaratan faaliyetlerden oluşan bağlantı olarak tanımlanmaktadır (Shank 1989s50) Değer zinciri iccedilerisinde birccedilok ilişki ve bağlantı ccedileşidi soumlz konusu olup bunlar faaliyetler arasındaki ilişkiler işletme birimleri arasındaki ilişkiler işletme ile tedarikccedilileri ve alıcıları arasındaki ilişkiler olmak uumlzere sıralanabilir En son sıradaki ilişki ccedileşidi işletme iccedili değer zincirinin tedarikccedilileri ve alıcıları ile nasıl ilişkilendirileceği ile ilgilenen bir dikey bağlantı şekli olan tedarik zincirleri ile ilgilidir Bağlantı kelimesi bir faaliyetin

86


performansının diğer bir faaliyetin performansı ile arasındaki ilişkisini ifade etmekte ve faaliyetlerin birbirlerine olan bağımlılığından ortaya ccedilıkmaktadır Tedarik zinciri ilişkileri accedilısından değer zincirindeki bağlantılar tedarikccedilinin faaliyetlerinin alıcının faaliyetlerini (ya da tam tersi) maliyet ve farklılaştırma accedilısından nasıl etkilediğini ifade etmektedir Aynı zamanda tedarik zinciri youmlnetiminin de esas konusunu teşkil eden değer zinciri iccedilerisindeki bağlantıların youmlnetilmesi ile maliyetlerin duumlşuumlruumllmesi ya da farklılaşma elde edilmesi soumlz konusu olur(Dekker 2003s4) Muumlşteriye olan değerin nasıl yaratıldığı veya maliyetlerin nasıl duumlşuumlruumlleceğinin tedarik zinciri olarak ifade edilen bağlantı iccedilerisinde tecruumlbe edilmesi gerekmektedir(Ellram 2008s181)

Shank ve Porterrsquoa goumlre ldquoDeğer Zinciri Analizirdquo(DZA) değer zincirindeki faaliyetler arasındaki bağlantıların birbirlerine karşılıklı bağımlılıklarına odaklanarak analiz edilmesi koordinasyonun sağlanması ve optimizasyonu iccedilin kullanılmaktadır DZA değer zincirinde stratejik accedilıdan oumlnemli olan faaliyetlerin maliyet ve farklılaştırma accedilısından analiz eden yapısal bir youmlntemdir Tedarik zincirinde değer zinciri analizi tedarikccedilileri ve alıcıları da kapsayacak şekilde işletme sınırlarının dışına ccedilıkarak birbirine bağımlı olan faaliyetlerin optimize edilmesi ve koordinasyonunu sağlayan mekanizmadır (Dekker 2003s5) Boumlylece analiz değer zinciri maliyetlerinin nasıl duumlşuumlruumlleceğini veya farklılaşma yollarının neler olduğunu ortaya koyarak işletmelerarası bağlantıların analizine destek olmaktadır (Shank ve Govandirajan 1992s180)

DZA suumlrecinde ilk olarak değer yaratan faaliyetlerin belirlenmesi daha sonra her faaliyete ilişkin maliyet suumlruumlcuumllerinin tespit edilmesi ve son olarak işletmenin davranışlarının maliyet ve farklılaşma accedilısından incelenmesinden oluşmaktadır Bu analizler birden fazla işletme iccedilin yapıldığında maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejileri accedilısından tedarikccedililerin ve alıcıların faaliyetlerinin birbiriyle ilişkilerini anlamak muumlmkuumln hale gelmektedir Rakiplerden daha iyi bir şekilde maliyet suumlruumlcuumllerinin anlaşılması veya değer zincirinin oluşturulması işletmeye suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı kazandırmaktadır (Dekker 2003s7) ldquoFaaliyet Tabanlı Maliyetlemerdquo analizleri değer zincir analizlerinin uygulanmasında temeli oluşturmaktadır(Guilding vd 2000s130) Faaliyet tabanlı maliyet analizinin kullanılması ile belirlenen maliyetler ve maliyet suumlruumlcuumlleri tedarik zincirindeki faaliyetlerin performanslarının optimize edilmesi ve daha iyi bir şekilde koordine edilmesi iccedilin kullanılmaktadır(Dekker 2003s7)

DZA tedarik zinciri accedilısından değerlendirildiğinde ldquoTedarik Zinciri Maliyetlemesirdquo (Supply Chain Costing) kavramı ortaya ccedilıkmıştır(Dekker ve Van Goor 2000s45) Tedarik zinciri youmlnetimi accedilısından birbirileri ile ccedilok benzer olan bu iki kavram Porter tarafından geliştirilen değer zinciri analizi ve Cooper ve Kaplan tarafından geliştirilen faaliyet tabanlı maliyetleme prensiplerinin tedarik zinciri boyunca tuumlm işletmelerin faaliyetleri iccedilin analiz edilmesi koordine edilmesi ve optimize edilmesini iccedileren youmlntemdir (Wagner 2008s311) Bu youmlntemin amacı hem tedarik zinciri maliyetlerini duumlşuumlrmek hem de rekabet avantajı elde etmek iccedilin farklılaşma stratejisi geliştirmektir Bu youmlntemin uygulanması ile geleneksel maliyet youmlnetimi yaklaşımının bu konudaki eksikliği giderilmiş olur Değer zinciri analizi ve

87

Başak Erdem Rena

tedarik zinciri maliyetlemesi hem muumlşteriler hem de tedarikccedililer accedilısından maliyetleri ve faaliyetleri goumlz oumlnuumlne alarak bu maliyetler ve faaliyetleri bağımsız olarak kabul eder Bu bakış accedilısı ccedilalışmanın tedarik zincirinde maliyet youmlnetimi teknik ve uygulamaları ile ilgili boumlluumlmuumlnde incelenecek olan ldquoToplam Sahip Olma Maliyetirdquo (TSOM) yaklaşımının satın alma faaliyetleri dışına ccedilıkararak tuumlm tedarik zincirinde uygulanmasıdır (Wagner 2008s311)

İşletmelerarası ilişkilerde yapılacak değer zinciri analizi tedarik zincirindeki alıcı ve satıcıların katılımını gerektirmektedir Bunun iccedilin ise işbirliği iccedilerisinde bulunan işletmelerin performans ve maliyet bilgilerini paylaşması gerekmektedir Bu paylaşım tedarik zinciri ortaklarının her birinin istekliliğine bağlıdır Bu istekliliğin sağlanması iccedilin işletmelerin bireysel olarak yapacakları analizlere goumlre ortaklaşa yapılacak analizlerin daha doğru sonuccedillar vereceğine ve işletmelerine daha buumlyuumlk katma değer yaratacağına inandırılmaları gerekmektedir(Dekker 2003s7)

İşletmeler arasında yapılacak değer zinciri analizleri potansiyel faydaların yanı sıra bazı riskleri de iccedilinde bulundurmaktadır Tedarik zincirinde değer zinciri analizin ortaklaşa bir şekilde suumlrduumlren işletmeler iccedilin bilgi paylaşımı maliyet ve faydaların makul bir şekilde paylaşımı ve belirli varlıklara yapılacak yatırımların dağıtımı konularında riskleri bulunmaktadır (Dekker 2003s8)

3 TEDARİK ZİNCİRİNDE MALİYET YOumlNETİM TEKNİKLERİ VE UYGULAMALARI

Tedarik zincirinde maliyetlerin youmlnetilmesi işletmenin ccedilevre faktoumlrlerini de iccediline alan dışsal bir bakış accedilısı gerektirdiğinden stratejik maliyet youmlnetimi yaklaşımı accedilısından değerlendirilmesi gerekmektedir Tedarik zincirinde stratejik maliyet youmlnetimi yaklaşımı işletmenin kendi buumlnyesindeki maliyet youmlnetimi ccedilabalarından farklı olarak tedarik zinciri iccedilerisindeki ilişkilerin ve bu ilişkilere ait maliyetlerin de youmlnetilmesini iccedilermektedir

Tedarik zincirinde uygulanacak stratejik maliyet youmlnetim teknikleri işletme buumlnyesinde uygulanan maliyet youmlnetim tekniklerinin kapsamının hem alıcıları hem de tedarikccedilileri iccedilerecek şekilde genişletilerek maliyet youmlnetimi ccedilabalarının ortaklaşa suumlrduumlruumllmesini gerektirmektedir(Cooper ve Slagmulder 2004s6) Ayrıca maliyet youmlnetiminde hedeflenen kacircrlılığın piyasanın belirlediği fiyat ccedilerccedilevesinde gerccedilekleşebilmesi ve gerekli maliyet indirimlerinin sağlanabilmesi yalnız uumlretim tasarımından değil aynı zamanda tedarik zincirindeki diğer katılımcıların maliyetlerinden indirim yapılması ile muumlmkuumlnduumlr (Tuumlrker vd 2005 s461)

Tablo 1rsquode ldquoStratejik Maliyet Youmlnetimi Yaklaşımırdquonın tedarik zinciri boyunca değerlendirilmesinde kullanılan teknikler ve uygulamalar uumlruumln ve ilişki boyutu ile değerlendirilmektedir Her boyutun uumlruumln dizaynı aşamasında uumlretim aşamasında ve bunlara ilişkin performans değerlendirilmesi aşamasında farklı teknik ve uygulamalar gerekmektedir

88


31 Hedef Maliyetleme ldquoHedef Maliyetlemerdquo tekniği en basit anlamıyla ldquo bir mamule ait beklenen kacircr oranını kazandıracak kabul edilebilir maliyet duumlzeyirdquo şeklinde tanımlanmaktadır (Hacıruumlstemoğlu ve Şakrak 2002s117) Mamul yaşam doumlnemi boyunca beklenen kacircrlılığı sağlamak iccedilin oumlngoumlruumllen satış fiyatı ile belirtilen fonksiyonellik ve kalitede uumlruumln uumlretebilmek iccedilin gereken maliyeti belirlemek iccedilin yapılandırılmış bir yaklaşımdır(Cooper ve Slagmulder 2005as243)

Hedef maliyet yeni bir uumlruumlnuumln veya mevcut uumlruumlnuumln tamamının ya da bir kısmının değiştirilmesinde tasarım ve geliştirme aşamasında kullanılan maliyet duumlşuumlrme sistemidir (Monden ve Hamada 1991s17) Hedef maliyetlemeye ilk olarak youmlnetimin optimal uumlruumlnlerin maliyet tasarımına en fazla katkıda bulunduğu uumlruumln dizayn ve geliştirme safhasında başvurulur (Karcıoğlu 2000s185) Uumlruumln dizayn aşamasının sonunda maliyetlerin buumlyuumlk bir kısmı belirlendiğinden daha sonra bu maliyetlerden azaltım yapmaya ccedilalışmak hem zor hem de uumlruumln uumlzerinde zaman kayıplarına ve fazladan maliyetlere sebep olan hataların revizyonlarının yapılmasına neden olmaktadır Hedef maliyetleme tedarik zinciri boyunca maliyetlerin youmlnetilmesinin temelini oluşturan tekniktir (Cooper ve Slagmulder 1999s163) Literatuumlrde tedarik zincirinde hedef maliyetleme uygulaması ile ilgili geniş bir ccedilalışma yoktur Aşağıda tedarik zincirinde hedef maliyetleme tekniği ile ilgili Ansari ve diğerleri Cooper ve Slagmulder Lockamy ve Smithrsquoin ccedilalışmaları incelenmiştir Ansari ve diğerlerine goumlre ldquoHedef Maliyetlemerdquo tekniği sadece işletmenin uumlzerindeki pazar baskısının giderilmesine youmlnelik bir yaklaşım olarak goumlruumllmemekte aynı zamanda tedarik zinciri ortaklarının ilgilenimleri ile her birinin kacircrlılığını suumlrduumlrebilmelerini sağlamaktadır Tedarikccedililer uumlruumln dizayn aşamasının her suumlrecine dacirchil olarak maliyet duumlşuumlrme hedeflerine katkıda bulunmakta bunun iccedilin ise uzun suumlreli tedarikccedili ilişkileri suumlrduumlruumllmesi gerekmektedir (Ansari vd 1997s79-97)

89

Başak Erdem Rena

Tablo 1 Tedarik Zincirinde Maliyet Youmlnetimi Teknikleri ve

Uygulamaları

Tedarik Zincirinde Uumlruumln İle İlgili Maliyet Youmlnetim Teknikleri ve Uygulamaları

Tedarik zincirinde hedef maliyetleme uygulamaları ile ilgili diğer bir ccedilalışma Cooper ve Slagmulder tarafından geliştirilen ldquoZincirleme Hedef Maliyetlemerdquo (Chained Target Costing) tekniğidir Cooper ve Slagmulderrsquoa goumlre tedarik zincirinde hedef maliyetleme tekniği zincirleme bir şekilde uygulandığı takdirde etkin olmaktadır Tedarik zincirinde tedarikccedili işletmenin ccedilıktısı alıcı işletmenin girdisi olduğundan ldquoZincirleme Hedef Maliyetlemerdquo tekniğinde alıcının parccedila duumlzeyindeki hedef maliyeti tedarikccedilinin pazar duumlzeyindeki hedef maliyetini oluşturmakta ve bu oluşum ilk tedarikccediliye kadar zincirleme devam etmektedir Boumlylece zincirin en tepesindeki işletmenin karşı karşıya kaldığı pazar baskısı tedarik zincirindeki diğer işletmelere muumlşteri baskısına doumlnuumlşerek iletilmektedir Bundan dolayı zincirleme

- Hedef Maliyetleme - Değer Muumlhendisliği (FFK IMA EMY)

Uumlruumlnuumln Dizayn Aşamasında

Maliyetlerin Youmlnetilmesi - Kaizen - Toplam Kalite

Youmlnetimi Maliyetlerin Belirlenmesi - Toplam Sahip Olma

Maliyeti - Faaliyet Tabanlı

Maliyet

- Kurumsal Karne

(Balanced Scorecard)

- Kıyaslama

(Benchmarking)

Performans Değerlemede Aşamasında

Uumlretim Aşamasında

Tedarik Zincirinde İlişkiler İle İlgili Maliyet Youmlnetim Teknikleri ve Uygulamaları

- Finansal Bilgi Paylaşım Sistemi

- Ccedilapraz Fonksiyonel Gruplar

- Tedarikccedili Değerlendirme




- Tedarikccedili Anketleri




Performans Değerleme Aşamasında


90


hedef maliyetleme uygulaması tedarik zincirindeki buumltuumln işletmeleri yeterli duumlzeyde kacircr sağlamak iccedilin maliyetlerini duumlşuumlrmeye zorlamaktadır(Cooper ve Slagmulder 2003s12)

Lockamy ve Smithrsquoe goumlre farklı tedarik zincirleri iccedilin farklı hedef maliyetleme uygulamaları soumlz konusudur İşletmelerin iccedilinde bulundukları rekabet ccedilevresindeki muumlşteri ihtiyaccedilları değişiklik goumlsterdiğinden bu ihtiyaccedillara goumlre oluşturulacak tedarik zinciri ilişkileri de birbirinden farklı olacaktır Bu da işletmelerin farklı hedef maliyetleme stratejileri benimsemelerini gerektirmektedir Bu stratejiler ldquoFiyat Tabanlı Yaklaşımrdquo ldquoDeğer Tabanlı Yaklaşımrdquo ve ldquoFaaliyet Tabanlı Yaklaşımrdquodır(Lockamy ve Smith 2000s215-216) ldquoFiyat Tabanlı Yaklaşımrdquo stratejisinin uygulanacağı işletme ccedilevresi istikrarlı ve az ccedileşit talep eden muumlşteri profilinden oluşmaktadır Dolayısıyla bu ccedilevrede piyasaya yeni uumlruumln sunumu nadiren gerccedilekleşmekte ve tedarik zincirinde nadiren uumlruumln ccedileşitlemesi yapılmaktadır Bu ortamda hedef maliyetleme oumlncelikli olarak piyasa fiyatları ve kacircr marjlarını doğru bir şekilde belirlemeyi ve tedarik zinciri ortaklarından sağlanacak kaynakların fiyatlarının indirilmesine ilişkin anlaşma zeminini oluşturmayı amaccedillamaktadır(Lockamy ve Smith 2000s215) ldquoDeğer Tabanlı Yaklaşımrdquo stratejisi birbirinden farklı ve hızla değişen muumlşteri isteklerini karşılamaya youmlnelik olarak oluşturulan tedarik zincirlerindeki hedef maliyetleme uygulamalarında tercih edilmelidir Bu ccedilevrede oluşturulacak tedarik zincirleri kısa oumlmuumlrluuml ve yuumlksek değerli uumlruumlnlerin pek ccedilok ccedileşidini pazara sunarak muumlşteri memnuniyetini sağlamaktadırlar Bu ortamda hedef maliyetlemenin roluuml kalite fonksiyon goumlccedilerimi gibi teknikler ile yeniden yapılanma suumlrecini desteklemektir ldquoFaaliyet Tabanlı Yaklaşımrdquo muumlşteri isteklerinin tek tip olduğu suumlrekli değişmediği ve iyi bilindiği bunun yanında tedarik zinciri ilişkilerinin işbirlikccedili bir anlayışta ilerlediği bir ccedilevrede faaliyet goumlsteren tedarik zincirlerinde uygulanmaktadır Bu ccedilevrede hedef maliyetin roluuml maliyet liderliği gibi rekabet guumlcuumlnuuml suumlrekli artıracak ccedilabaları teşvik etmek ve yapılandırmaktır Tedarik zinciri ortakları arasında yapılacak lsquokazanccedil boumlluumlşuumlmuumlrsquo ile ilgili duumlzenlemeler zincirin buumltuumlnuumlnuumln varlığını suumlrduumlrebilme kapasitesini garanti edebilecek ve maliyetleri optimize etme ccedilabaları tarafından tehdit edilmeyecek kadar sağlam olmalıdır(Smith ve Lockamy 2000s74)

32 Değer Muumlhendisliği Hedef Maliyetleme uygulamasının bir sonucu olarak alıcı işletmeler tedarikccedililerinin satış fiyatlarını belirlemektedirler Dolayısıyla zincirin en başındaki işletme karşı karşıya kaldığı pazar baskısını muumlşteri baskısı olarak tedarikccedililerine yansıtmaktadır Tedarikccedili işletmenin alıcının belirlediği satış fiyatına ulaşamaması durumunda ek değer muumlhendisliği uygulamaları gerekmektedir(Slagmulder 2002s81) Bu anlamda Cooper ve Slagmulder işletmelerarası hedef maliyetleme uygulamalarıyla değer muumlhendisliğini birleştirerek bu kapsamda kullanılacak teknikleri ldquoFonksiyonellik Fiyat ve Kalite Dengelemelerirdquo(FFK) (Functionality Quality and Price Trade-Offs) ldquoİşletmelerarası Maliyet Araştırmalarırdquo(İMA) (Interorganizational Cost Investigations) ve ldquoEşzamanlı Maliyet Youmlnetimirdquo(EMY)

91

Başak Erdem Rena

(Concurrent Cost Management) olarak tanımlamıştır (Cooper ve Slagmulder 2004s6)

Uumlretici işletmenin tedarik ettiği bir kaynağın uumlretim maliyetinin hedef maliyetini aşması durumunda maliyetleri hedef maliyet duumlzeyine indirmek iccedilin alıcının onayını almak suretiyle tedarik edilen uumlruumlnuumln fonksiyonunda ya da kalitesinde ufak değişiklikler yapmak ldquoFonksiyonellik Fiyat ve Kalite Dengelemelerirdquo tekniğinin konusunu oluşturmaktadır (Cooper ve Slagmulder 2004s6)Bu teknik ile 0 ile 5 arasında maliyet tasarrufu sağlanmaktadır(Hakansson ve Lind 2007s890-891)

ldquoİşletmelerarası Maliyet Araştırmalarırdquo tekniği uumlretim maliyetlerinin FFK dengelemeleriyle ulaşılan hedef maliyetleri ccedilok fazla geccedilmesi durumunda tedarik zinciri ilişkilerinde esaslı bir değişim yapılması gerekliliğinde maliyetlerin uygun bir şekilde duumlşuumlruumllmesi iccedilin kullanılmaktadır (Hakansson ve Lind 2007s891) Bu teknik uumlruumlnlerin ve bileşenlerinin hedef maliyetlerinde uumlretilebilmeleri iccedilin tekrardan dizayn edilmesinin yollarını aramaktır (Slagmulder 2002s83) Bu tekniğin guumlcuuml nihai uumlruumln ve bileşenleri ile ilgili maliyet duumlşuumlruumlcuuml dizayn değişikliklerinin uumlreticinin yanı sıra tedarik zinciri ortaklarının da katılımı ile yapılmasına izin verilmesidir İşletmeler bu tekniği uygulayarak maliyetlerinde 5 ile 10 arasında tasarruf sağlamaktadırlar (Hakansson ve Lind 2007s891)

Yukarıda bahsi geccedilen iki teknik tedarikccedilinin alıcının uumlrettiği nihai uumlruumln uumlzerindeki tasarım değişikliğine olan etkisini sınırlı tutmaktadır Bu sınırlamanın sebebi tedarikccedilinin alıcının uumlruumln geliştirme suumlrecine oldukccedila geccedil seviyelerde katılmasıdır Bu geccedil katılım tedarikccedilinin maliyet duumlşuumlruumlcuuml oumlnerilerinin alıcı tarafından değerlendirilmesini imkacircnsız hale getirmektedir Oumlzellikle soumlz konusu değişiklik taleplerinin uumlruumlne ait temel bileşenleri iccedilermesi uumlruumlnuumln piyasa ccedilıkış zamanında gecikmeye neden olacağından tedarikccedililerin değişim uumlzerindeki etkisini azaltmaktadır Tedarikccedililerin tasarım suumlrecine daha erken seviyelerde katılımı alıcılar iccedilin tedarikccedilinin oumlnerdiği değişiklikleri yapabilmeyi muumlmkuumln hale getirerek nihai uumlruumlnuumln tasarımında fikir birliğini sağlamaktadır(Cooper ve Slagmulder 2003s20) Tedarikccedilinin dizayn faaliyetleri başlamadan oumlnce suumlrece erken muumldahalesi sadece oumlnemli unsurlar soumlz konusu olduğunda geccedilerlidir EMY tekniği ile 10-15 arasında maliyet tasarrufu sağlanabilmektedir(Hakansson ve Lind 2007s891)

33 Kaizen Maliyetleme

ldquoKaizen Maliyetlemerdquo bir mamuluumln uumlretim aşamasında maliyetlerin duumlşuumlruumllmesine yardımcı olan maliyetleme youmlntemidir (Monden ve Hamada 1991s71) Kaizen maliyetlemenin amacı mevcut uumlruumlnlerin uumlretim suumlreccedillerinin geliştirilmesine odaklanarak uumlretim suumlreccedillerinin etkinliğinin arttırılması ya da uumlruumlnuumln fonksiyonelliğini değiştirmeden maliyetlerde azalma sağlanmasıdır(Yalccedilın 2009s296) Boumlylece etkin olmayan her tuumlrluuml unsur uumlretim suumlreccedillerinden kaldırılmaktadır (Altınbay 2006s240) Zira kaizen maliyetleme hedeflerine ulaşılmasında uumlruumlne değer katmayan faaliyetler ve maliyetlerin suumlrekli azaltılması israfın ortadan kaldırılması ve uumlretim suumlrecindeki suumlrekli gelişmeler uumlzerine yoğunlaşılır(Karcıoğlu 2000s198) Uumlruumln maliyetlerinin azaltılması accedilısından

92


benzer amaccedilları olan hedef maliyetleme tekniği ile kaizen maliyetleme arasındaki fark mamul yaşam doumlneminde hedef maliyetlemenin uumlruumlnuumln dizayn safhasına kaizen maliyetlemenin ise uumlruumlnuumln uumlretim safhasına ilişkin ccedilabalar ile ilgilenmesidir

Tedarik zinciri boyunca uygulanacak kaizen maliyetleme alıcının uumlrettiği uumlruumlnuumln satış fiyatında pazar baskısı dolayısıyla zaman iccedilinde meydana gelen azalmayı tedarikccedilisine iletmesi ile başlar (Cooper ve Slagmulder 1999s288) Dolayısıyla alıcı işletmenin kaizen maliyetleme sistemi tedarikccedilinin satış fiyatını belirler Sonrasında tedarikccedililer alıcının fiyat baskısı dolayısıyla maliyetlerini duumlşuumlrmek uumlzere kendi kaizen maliyetleme sistemlerini kullanırlar(Ramos 2004s135)

Tedarik zinciri boyunca kaizen maliyetleme uygulamaları alıcı işletme tarafından başlatılabileceği gibi tedarikccedili işletme tarafından da başlatılabilir Alıcı tarafından başlatılan kaizen maliyetleme uygulamalarında işletme tedarikccedililerinin işlemlerinde daha verimli olmasına yardım etmek amacıyla proaktif bir rol uumlstlenmektedir Bunun iccedilin ilk olarak yuumlksek montanlı kaynak sağladığı tedarikccedililerine kendi muumlhendislerini ve uzmanlarını goumlndererek sahip olduğu bilgi tecruumlbe ve yeteneklerini aktarmak iccedilin eğitim vermektedir İşletmenin tedarikccedililerinin dışarıdan sağladığı kaynakların maliyetlerinin yuumlksek olması tedarik zinciri maliyetlerini doğrudan etkilediğinden maliyet duumlşuumlrme ccedilabaları tedarikccedililerin tedarikccedililerine kadar genişletilmektedir Bundan dolayı işletme tedarikccedilisinin dışarıdan sağladığı kaynakların maliyetlerinin yuumlksek olduğu durumlarda daha duumlşuumlk maliyetli bir kaynak bulmasına yardım ederek tedarikccedililerinin maliyet tasarrufu sağlama ccedilabalarına dacirchil olmaktadır Aynı amaccedilla işletme tedarik zinciri iccedilerisindeki birden fazla tedarikccedilisinin birleşimi ile oluşan yuumlksek hacimli alımlarda oluşan pazarlık guumlcuumlnuuml kullanarak satın alma fiyatı indirimleri sağlamaktadır(Cooper ve Slagmulder 1999s291-293) Tedarikccedililerinin maliyetlerinde sağladığı tasarruf alıcı işletmenin maliyetlerinde de iyileştirmelerle sonuccedillanmaktadır

Tedarikccedili işletmenin kendi buumlnyesinde gerccedilekleştirdiği kaizen maliyetleme uygulamalarına alıcı işletme de dacirchil olduğu takdirde tedarik zinciri kaizen maliyetlemesinden bahsedilebilir Alıcının tedarikccedilinin kaizen maliyetlemesine dacirchil olabileceği uumlccedil durum soumlz konusudur Bunlardan en oumlnemlisi alıcının yeni duumlşuumlk maliyetli parccedilaya goumlre kendi uumlrettiği uumlruumlnde değişiklik yapmasıdır İkinci olarak alıcının tedarik ettiği parccedilaya goumlre uumlretim suumlrecini değiştirmesidir Bu değişimin gerccedilekleşmesi iccedilin alıcının ccedilok buumlyuumlk oranda fayda sağlaması gerekir Bu fayda alıcının uumlretim faaliyetlerinin azaltılması ya da basitleştirilmesi veya tedarikccedili maliyetlerinde yuumlksek duumlzeyde azalış meydana getirmesi yoluyla direkt olarak sağlanabileceği gibi tedarikccedili ile ilişkilerini geliştirmek amacıyla ileriye doumlnuumlk dolaylı olarak da sağlanabilir Alıcı işletmenin tedarikccedilisinin kaizen maliyetlemesine dacirchil olabileceği son durum ise alıcının kendi muumlhendislerini tedarikccedilisine goumlndererek tedarik edilen parccedilanın dizaynında ya da uumlretim suumlrecinde değişiklik yapmasına destek olarak duumlşuumlk maliyet ccediloumlzuumlmleri geliştirmesidir (Cooper ve Slagmulder 2005bs311)

93

Başak Erdem Rena

34 Toplam Sahip Olma Maliyeti ldquoToplam Sahip Olma Maliyetirdquo (TSOM) analizi belirli bir suumlreccedil iccedilinde oluşan tedarikccedili veya dış kaynak kullanım kararının gerccedilek maliyetlerinin anlaşılması ve youmlnetilmesi ile ilgili bir yaklaşım olarak tanımlanmaktadır (Ellram 2002s37) Aynı zamanda belirli bir tedarikccediliden belirli bir mal veya hizmetin alınması ile ilgili tuumlm maliyetleri anlamayı amaccedillayan bir yaklaşım ve satın alma aracıdır (Ellram ve Siferd 1998s56) Toplam sahip olma maliyetinin analizinde birccedilok bileşen oumlnemli rol oynamaktadır Bunlardan satın alma fiyatı sadece başlangıccedil bileşeni olup kalite teslimatlarda meydana gelen aksaklıklar sipariş mal kabuluuml muayene ve nakliye maliyetleri gibi bileşenler de analiz iccedilin oumlnem teşkil etmektedir (Roodhooft vd 2003s28)

TSOM analizi ise tedarikccedililerin seccedililmesi değerlendirilmesi youmlnetilmesi ile ilgili diğer işletme iccedili ve dışı maliyetleri satın alınan unsurun kullanılması ile ilgili işletme iccedili maliyetleri uumlruumln veya hizmetlerde ortaya ccedilıkan hatalar ve bunların elden ccedilıkarılması ile ilgili işletme iccedilinde ve dışında oluşan maliyetleri esas alan tedarikccedililer ile ilgili toplam maliyetleri değerlendirdiğinden değer zinciri analizini destekleyen bir yaklaşımdır (Ellram ve Siferd 1998s59)

Tedarik zincirinde aşağı akım uumlreticiden hammadde tedarikccedilisine kadar olan faaliyetleri kapsarken yukarı akım uumlreticiden nihai muumlşteriye kadar olan faaliyetleri kapsamaktadır TSOM analizinin tedarik zincirdeki uygulama alanı ccediloğunlukla tedarik zincirinin aşağı akım alanına youmlneliktir

Tedarik zinciri boyunca yapılacak TSOM analizi sonucunda elde edilen maliyetler ve maliyet etkenleri faaliyetlerin performanslarını optimize etmek ve koordine etmek amacıyla kullanılmaktadır Tedarik zincirindeki TSOM analizi esnasında maliyet etkenlerinin belirlenmesinde sadece işletme iccedili etkenler ile sınırlı kalınmayıp tedarikccedili ve muumlşteriler ile bağlantıları da dikkate almak gerekir Bunun iccedili ise verilerin bilgilerin ve kararların ortaklaşa paylaşıldığı değer zinciri boyunca işbirliği suumlreccedillerinin geliştirilmesi gerekir (Roodhooft vd 2005s14)

TSOM maliyeti uygulamaları toplam maliyetler ve bu maliyetlerin etkenleri ile ilgilendiğinden bu yaklaşımın tedarik zinciri boyunca uygulanabilmesi ldquoFaaliyet Tabanlı Maliyetlemerdquo uygulamaları ile muumlmkuumlnduumlr(Wouters vd 2005s167)

94


Tablo 1 Tedarik Zincirinde TSOM Karaları

bull Tedarikccedili Seccedilimi bull Ana Tedarikccedililer İle İlgili

Suumlrekli İyileştirmeye(Kaizen) Odaklanma

bull Tedarikccedili Maliyetlerinin Anlaşılması

bull Tedarik Zinciri Maliyetlerinin Youmlnetimi

bull Muumlşterinin Verdiği Kararların Anlaşılması

bull Suumlreccedil Maliyetlerinin Anlaşılması

bull Maliyet Tasarruflarının Analiz Edilmesi Ve Raporlanması

bull Tedarik Zinciri Suumlreci bull Hedef Maliyetlemenin Bir

Parccedilası Olmak bull Risklerin Değerlendirilmesi

Ve Youmlnetilmesi bull Stratejik Satın Alma Kararları

Kaynak Ellram 2002s38

35 Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ldquoFaaliyet Tabanlı Maliyetlemerdquo(FTM) geleneksel maliyetleme sistemlerine karşı ortaya konulmuş genel uumlretim maliyetlerinin mamullere yuumlklenmesine ilişkin yeni bir yaklaşım getiren bir maliyet dağıtım tekniğidir(Ergun ve Kahramanmaraş 2002s94) FTM youmlntemi maliyet hesaplama youmlnteminden oumlte bir stratejik karar verme tekniği ve bunun yanında operasyonel yetersizliklere odaklanan bir youmlnetim anlayışının ilk aşamasıdır FTM youmlntemi bu yapısı ile bir taraftan maliyet hesaplama diğer taraftan da performans oumllccediluumlmuumlnde kullanılan bir youmlnetim muhasebesi aracıdır (Kaygusuz 2005s106)

Tedarik zincirinde faaliyet tabanlı maliyet tekniği prensiplerinin uygulanması tedarik zinciri maliyetlemesi olarak adlandırılmaktadır (La Londe ve Pohlen 1996s5) Tedarik zincirinde uygulanacak FTM tekniği zincirdeki faaliyetlerin maliyetlerinin hesaplanması ile ilgili modeli oluşturmaktadır (Dekker ve Van Goor 2000s45) Bu modelde ilk olarak tedarik zinciri boyunca oluşan suumlreccediller ile ilgili faaliyetler ve bir alt faaliyetlerin tuumlmuuml goumlz oumlnuumlne alınarak faaliyetlerin neden olduğu maliyetler belirlenmelidir Bu maliyetlerin başlıcaları stok bulundurma maliyeti ikmal maliyeti sipariş suumlreci maliyetleri taşıma maliyetleri depolama maliyetleri olarak sıralanabilir (Lin vd 2001s705) Faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin amacı maliyet taşıyıcılarının tuumlkettikleri faaliyetler ile bunların kullanıldıkları kaynakların ilişkilendirilmesidir Tedarik zinciri maliyetlemesinde karşılaşılan en oumlnemli guumlccedilluumlk duumlşuumlk seviyedeki işbirliklerinde maliyet bilgisinin işletmelerarası paylaşımında yeteri kadar accedilık olunmamasıdır

36 Finansal Bilgi Paylaşım Sistemi Tedarik zinciri ortaklarının maliyet youmlnetimi ccedilabalarını sadece işletme

buumlnyesinde gerccedilekleştirmeleri yetersiz kaldığından bu ccedilabaların tedarik zinciri boyunca genişletilmesi gerekmektedir Maliyetlerin youmlnetilebilmesi iccedilin maliyetlerin

95

Başak Erdem Rena

ve maliyetleri oluşturan unsurların bilinmesi gerekmektedir (Kulmala 2002s158) Dolayısıyla tedarik zinciri ortakları arasında maliyet verilerinin paylaşımı ile ilgili işletmelerarası boyutta oluşturulacak sistematik bir suumlreccedil geliştirilmesi gerekmektedir

Literatuumlrde Accedilık Defter Maliyetleme (Open book costing) ya da Accedilık Defter Şeffaflık (Open book transparency) olarak adlandırılan ldquoFinansal Bilgi Paylaşım Sistemirdquo (FBPS) (open book accounting) kavramı hukuksal olarak birbirinden bağımsız işletmelerin birbirlerine karşılıklı olarak maliyet bilgilerini sistematik bir şekilde accedilıklaması olarak tanımlanmaktadır (Hoffjan ve Kruse 2006s40)Tedarik zinciri ortakları arasındaki FBPS uygulamaları paylaşılan verilerin temel aldığı esaslara goumlre alıcı ve tedarikccedili arasındaki bilgi akışının youmlnuumlne ve accedilıklanma derecesine goumlre ccedileşitlilik goumlstermektedir FBPS uygulamaları planlanan verilerin paylaşımı veya gerccedilekleşen verilerin paylaşımı olmak uumlzere iki farklı temelde edinilen bilgiye dayanabilir(Hoffjan ve Kruse 2006s46)FBPS uygulamalarında tedarik zinciri ortakları arasındaki maliyet bilgileri tek youmlnluuml veya ccedilift youmlnluuml olarak paylaşılabilir (Hoffjan ve Kruse 2006s46)

Tek taraflı bilgi paylaşımında tedarikccedili işletme tek taraflı olarak alıcıyla maliyet hesaplamalarını paylaşmaktadır Burada alıcı işletmelerin baskınlığı soumlz konusudur Literatuumlrde yapılan birccedilok araştırmada maliyet verilerinin tek youmlnde paylaşıldığı goumlruumllmektedir(Hakansson ve Lind 2007s890) Uygulamada ccedilok az goumlruumllmekle beraber sadece alıcı işletme tedarikccedilisi ile maliyet verilerini tek taraflı olarak paylaşabilmektedir(Hoffjan ve Kruse 2006s46) Lamming araştırmasında ldquoFinansal Bilgi Paylaşım Sistemirdquo uygulamalarının tek taraflı bilgi paylaşımını iccedilermesi nedeniyle eleştirerek tedarik zinciri ortakları arasında ccedilift taraflı maliyet ve bilgi paylaşımına dayalı alternatif bir yaklaşım olarak Şeffaflık anlayışına dayanan suumlreccediller geliştirilmesi gerektiğini savunmaktadır Sadece tedarikccedili işletmenin maliyet bilgilerini alıcı işletme ile paylaşması tedarikccediliyi satışlarının azalması veya maliyet verilerinin rakiplerinin eline geccedilmesi bakımından riskli konuma sokmaktadır Buna karşın alıcı işletme accedilısından herhangi bir risk soumlz konusu değildir Bu yuumlzden kendini guumlvende hissetmeyen tedarikccedili zaman iccedilerisinde doğru ve duumlruumlst bilgi paylaşımından kaccedilınma eğilimine girmektedir Gerccedilek bilgileri iccedilermeyen maliyet verilerinin paylaşımı ise tedarik zinciri maliyetlerinin etkin bir şekilde youmlnetilememesine neden olacaktır Şeffaflık yaklaşımının odak noktası sadece maliyetler değil değer yaratma ile dizayn ve uumlretim suumlreccedillerindeki atıl kapasitenin ortadan kaldırılmasıdır Bu yuumlzden alıcının da tedarikccedilisi ile maliyetlerini ve diğer verilerini paylaşması gerekmektedir Ccedilift taraflı bilgi paylaşımı tedarikccedili işletme kadar alıcı işletme accedilısından da riskli olduğundan taraflar arasında geliştirecek guumlven guumlccedillenecektir (Lamming vd 2005s558) Mourtisen tarafından yapılan araştırmada iki teknoloji işletmesi arasında ccedilift youmlnluuml finansal bilgi akışının başarılı bir şekilde yuumlruumltuumllduumlğuuml goumlruumllmektedir(Mouritsen vd 2001s222)

FBPS kapsamında maliyet verilenin paylaşımında işletmeler farklı yollar izleyebilirler Tedarik zinciri ortakları arasında gerekli tuumlm verilerin paylaşılmasının yanı sıra bu verilerin sadece bir kısmının paylaşılması soumlz konusu olabilir Oumlrneğin

96


işletmeler maliyet verilerinin tamamen paylaşıldığı tam bir FBPS uygulayabilecekleri gibi tedarikccedilinin uumlretim maliyetini kapsamayan sadece satın alma maliyetlerinin paylaşıldığı kısmi FBPS uygulamasını tercih edebilirler(Cooper ve Slagmulder 1999s106) Sistematik olmayan bir şekilde maliyet verilerinin paylaşılması FBPS kapsamında olmadığından sadece ldquoBilgi Paylaşımırdquo olarak kabul edilmektedir(Hoffjan ve Kruse 2006s46) FBPS uygulamalarının yukarıda bahsedilen kapsamı tedarik zinciri ortaklarının arasındaki ilişkiye goumlre değişmektedir Bu ilişkilerin farklılaşmasında etkili olan unsurlar (i)işletmelerin birbirlerine ekonomik olarak bağımlılık derecesi (ii) ilişkilerin suumlrekliliği ve (iii) ortakların sayısıdır (Hoffjan ve Kruse 2006s40)

37 Ccedilapraz Fonksiyonel Takımlar ldquoCcedilapraz Fonksiyonel Takımlarrdquo farklı uzmanlık alanlarına sahip kişilerin ortak bir hedef iccedilin beraber ccedilalışmaları olarak tanımlanmaktadır Finans pazarlama operasyon uumlretim muumlhendislik ve insan kaynakları departmanları ccedilalışanlarından oluşmaktadır (Cross Functional Team (ty) httpenwikipediaorgwikiCross-functional_team (06042009)) Tedarik zincirindeki ortaklar arasında oluşturulan ccedilapraz fonksiyonel takımlar işletmenin tedarikccedililerin ve muumlşterilerin fonksiyonel birimlerinde ccedilalışanlardan oluşmaktadır İşletmelerarasında oluşturulacak ccedilapraz fonksiyonel takımlar işbirliğine engel olan işletme farklılıklarını aşmak iccedilin koumlpruuml goumlrevini yerine getirmektedir(Fawcett vd 2007s446) Ccedilapraz fonksiyonel takımlar işletmelerarası iletişimi kuvvetlendirerek işbirliğinin artmasına ve alınacak kararların odak noktasını lokal optimizasyondan toplam işletme performansına youmlnelmesine neden olmaktadır(Fawcett vd 2007s446) Fakat takım ccedilalışmasına dacirchil olan işletme youmlneticilerinin seccediliminde mesleki bilgi ve tecruumlbe kriterlerine uyum sağlanması ve bu ccedilalışanların hedefler doğrultusunda eğitilmesi oumlnem taşımaktadır

Tedarik zinciri boyunca maliyetlerin youmlnetilmesinde ccedilapraz fonksiyonel grupların roluuml maliyet suumlruumlcuumllerinin belirlenmesi toplam sahip olma maliyeti yaklaşımını kullanarak suumlreccedillerin değiştirilmesi ccedilevrimiccedili ters muumlzayede uumlruumln ve suumlreccedil geliştirme konularında tedarikccedililer ile beraber ccedilalışılması gibi maliyet duumlşuumlrme faaliyetlerinin işletmeler arasındaki koordinasyonunu sağlamaktır Stratejik maliyet youmlnetimi yaklaşımı accedilısından ccedilapraz fonksiyonel takımların amaccedillarından ilki yuumlksek performanslı ve duumlşuumlk maliyetli tedarikccedili bazı oluşturmak ikincisi ise pazara duumlşuumlk fiyatta yuumlksek kalitede uumlruumln ve hizmet sunarak muumlşterilerin memnun edilmesini sağlamaktır Bu amaccedilların gerccedilekleştirilmesi ile işletme daha yuumlksek kacircr ekonomik katma değer ve hisse başına kazanccedil elde etmiş olur(Ellram 2002s12)

38 Tedarikccedili İlişkileri İle İlgili Uygulamalar Tedarik zinciri ilişkilerine ait maliyetlerin youmlnetilmesinde tedarik zinciri ortaklarından biri olan tedarikccedililer ile kurulacak ilişkiler oumlnem teşkil etmektedir Bu Alıcıların ihtiyaccedil duydukları mal veya hizmetleri tedarikccedililere bildirmesi ile yapılan muumlzayede şeklidir Geleneksel muumlzayededen farklı olarak fiyatlar aşağı doğru hareket eder Alıcının guumlccedilluuml olduğu ters muumlzayedelerde buumlyuumlk hacimli alıcılar veya ccedilok sayıda kuumlccediluumlk hacimli alıcılar birleşerek taleplerini piyasaya verir

97

Başak Erdem Rena

ilişkilere ait maliyetlerin etkin bir şekilde youmlnetilebilmesi iccedilin tedarikccedili performansının değerlendirilmesi (Ittner vd 1999 Oumlz ve Baykoccedil 2004) tedarikccedililerin denetlenmesi (Wagner 2008 Johnson 2006)ve tedarikccedililere anket duumlzenlenmesi (La Londe ve Raddatz 2002 s13) gerekmektedir

39 Kurumsal Karne Kurumsal Karne (KK) 1990rsquolı yılların başında Harvard Uumlniversitesi profesoumlrlerinden RS Kaplan ve DP Norton tarafından geliştirilmiş bir performans oumllccediluumlm sistemidir(Wagner ve Kaufmann 2004s270) Bu yenilikccedili yaklaşımın temel amaccedillarından biri oumlnceden oumllccediluumlmlenemeyen değeri yeterince anlaşılmamış ldquomaddi olmayanrdquo değerleri dikkate almaktır KK youmlntemi işletmenin vizyon ve stratejisini finansal ve finansal olmayan oumllccediluumltlerin kullanıldığı finansal boyut muumlşteri boyutu iccedilsel suumlreccedil boyutu ile oumlğrenme ve eğitim boyutu olmak uumlzere doumlrt boyutta toplamaktadır

Tedarik zinciri performansının değerlendirilmesinde en ccedilok oumlnerilen ccedilok boyutlu performans oumllccediluumlm sistemi ldquoKurumsal Karnerdquo (Balanced Scorecard) modelidir Tedarik zinciri performansının oumllccediluumllmesinde ldquoKurumsal Karnerdquoden yararlanılmasıyla tedarik zincirinin tuumlm aşamalarında kullanılan performans oumllccediluumltlerini değerlendirmek bu oumllccediluumltler ile genel tedarik zinciri amaccedillarına ulaşmak iccedilin belirlenen yaklaşımları ilişkilendirmek muumlmkuumln olmaktadır (Handfield ve Nicholas 1999s63) Tedarik zincirinde kurumsal karne uygulamaları ldquoSatın alma Kurumsal Karnesirdquo ldquoTedarikccedili Kurumsal Karnesirdquo ve ldquoTedarik Zinciri Kurumsal Karnesirdquoinden oluşmaktadır (Wagner 2008s296-315)

310 Kıyaslama İşletme literatuumlruumlnde son yıllarda oumln plana ccedilıkan youmlnetim konularından biri ldquoBenchmarkingrdquo ldquoKıyaslamardquo veya ldquoİşletmelerarası Karşılaştırmardquo olarak adlandırılan youmlnetim tekniğidir Kıyaslama en iyi uygulamaların yenilikccedili fikirlerin ve suumlrekli iyileştirmeye dayalı verimliliklerin araştırıldığı sistematik suumlrece ait youmlnetim aracıdır (Bogan ve Callahan 2001s39) Tedarik zincirinde kıyaslama uygulamaları satın alma fiyatı kıyaslama suumlreccedil kıyaslama ve tedarik zincirinin kıyaslamasından oluşmaktadır Maliyet youmlnetiminde performans oumllccediluumlmuuml tekniklerinden biri olan satın alma fiyatı kıyaslaması ile ilgili maliyet konuları makul fiyatların belirlenebilmesi iccedilin benzer uumlruumlnlerin piyasa fiyatını satın alınacak uumlruumlnuumln piyasa fiyatını geccedilmiş fiyat trendlerini teccedilhizat fiyatlarınıyeterliliklerini iccedilermektedir(Ellram 2002s33-34)

Suumlreccedil (proses) odaklı kıyaslama tekniğinde muumlkemmelliği ile tanınan bir işletmenin (BIC) seccedililen uumlretim pazarlama insan kaynakları dağıtım bakım servis satın alma eğitim gibi belirli bir işlevine ait suumlreci nasıl gerccedilekleştirdiği incelendikten sonra sonuccedillar işletmeye uyarlanmaktadır (Wagner 2008s307) Suumlreccedil kıyaslaması satın alma fiyatı kıyaslamasının aksine oluşan fiyatın oumltesinde oluşan maliyet yapılarının anlaşılmasına youmlnelik bir tekniktir Suumlreccedil kıyaslamanın tedarik zinciri maliyetleri ile ilgili temel konularını dış kaynak sağlama suumlreci stratejik kaynaklama suumlreci tedarikccedili geliştirme suumlreci uumlretim suumlreci bunlar ile ilgili terimlerin ve durumların

98


diğer sektoumlrlerdeki uygulamalarını işletmeye adapte etmek oluşturmaktadır (Ellram 2002s34)

Tedarik zinciri boyunca oluşturulan işbirliklerinin gelişimi geleneksel kıyaslama yaklaşımının odak noktasını tek bir işletmeden işletmeler arası boyuta taşımıştır (Simatupang ve Sridharan 2004s486) Bundan dolayı tedarik zinciri kıyaslamasında sadece işletme iccedili suumlreccedillere odaklanan suumlreccedil kıyaslama yaklaşımının kapsamı işletme dışına ilk tedarikccediliden nihai muumlşteriye kadar tuumlm tedarik zinciri boyunca genişletilmektedir (Wagner 2008s311) Tedarik zincirinde kıyaslama uumlruumln suumlreccedil performans ve strateji vs olmak uumlzere birccedilok youmlnluuml olarak yapılabilir Ccedilalışmanın oumlnceki boumlluumlmlerinde bahsedildiği gibi bu alanlarda en iyi uygulamaları olan işletmeleri birebir kopya etmek farklı youmlnetim kuumlltuumlr anlayışı politika ve suumlreccedilleri olan işletmeler iccedilin oldukccedila ccedilok zordur Bu yuumlzden uygulamaları birebir kopya etmekten ziyade bu uygulamaların esas alındığı prensipleri anlamak işletmeleri başarıya ulaştıracaktır (Lapide 2005s31)

4 SONUCcedil Maliyet youmlnetim ccedilabalarının kapsamının tedarik zinciri boyunca genişletilmesi ancak stratejik maliyet youmlnetimi uygulamalarının işletme dışına tedarikccedilileri ve muumlşterileri de kapsayacak şekilde yayılması ile muumlmkuumln olmaktadır Muumlşterileri ve tedarikccedilileri ile birlikte maliyet youmlnetim programlarını koordine eden işletmeler kendi iccedillerinde ve tedarik zinciri ortakları ile bir sinerji yaratarak rakiplerine goumlre avantaj sağlarlar Tedarik zinciri boyunca maliyetlerin stratejik olarak youmlnetilmesi işletmenin kendi buumlnyesindeki maliyet youmlnetimi ccedilabalarından farklı olarak tedarik zinciri iccedilerisindeki ilişkilerin ve bu ilişkilere ait maliyetlerinde youmlnetilmesini iccedilermektedir

Tedarik zincirinde maliyet youmlnetimi teknikleri ve uygulamaları uumlretilen uumlruumln ile tedarik zinciri ortakları arasındaki ilişkiye goumlre farklılaşmaktadır Tedarik zinciri boyunca uumlretilen uumlruumlnuumln maliyetlerinin youmlnetilmesinde uumlruumlnuumln dizayn aşamasında hedef maliyetleme ve bu maliyetlere ulaşmada değer muumlhendisliği uygulamaları tercih edilmelidir Uumlruumlnuumln uumlretim aşamasında uumlretim maliyetinin belirlenmesinde toplam sahip olma maliyeti ve faaliyet tabanlı maliyet maliyetlerin youmlnetilmesinde ise kaizen ve toplam kalite youmlnetimi uygulanmalıdır Performans değerleme aşamasında ise satın alma tedarikccedili ve tedarik zinciri kurumsal karnelerinden faydalanılmalıdır Ayrıca uumlruumln suumlreccedil performans ve strateji vs olmak uumlzere birccedilok youmlnluuml olarak tedarik zinciri kıyaslaması yapılmalıdır Tedarik zinciri ilişkileri ile ilgili maliyetlerin youmlnetilmesinde dizayn aşamasında uumlretim aşamasında ve performans değerleme aşamasında finansal bilgi paylaşım sistemi sağlanmalı ccedilapraz fonksiyonel takımlar oluşturulmalıdır Tedarikccedililer uumlruumln dizayn edilirken ve performans değerlendirilirken değerlendirmeye tabi tutulmalıdır Ayrıca uumlretim aşamasında ve performans değerlemesi sırasında tedarikccedili anketlerinden faydalanılmalı uumlruumln uumlretilirken tedarikccedililerin suumlrekli ve sistematik olarak denetlenmesi sağlanmalıdır

Tedarik zincirindeki işletmelerin maliyet youmlnetimi ile ilgili ccedilabalarını ortaklaşa suumlrduumlrebilmesi iccedilin maliyetlerin ve maliyetleri oluşturan unsurların bilinmesi

99

Başak Erdem Rena

gerekmektedir Dolayısıyla tedarik zinciri ortakları arasında maliyet verilerinin paylaşımı ile ilgili işletmelerarası boyutta oluşturulacak finansal bilgi paylaşım sisteminin geliştirilmesi tedarik zinciri maliyetlerinin youmlnetilmesinde ayrı bir oumlneme sahiptir Bu sistemin uygulanabilmesi tedarik zinciri ortaklarının işbirliği ve guumlven temeline dayanan istikrarlı ilişkiler geliştirerek gerccedilek verilere dayanan finansal bilgilerini birbirleri ile paylaşmaları ile muumlmkuumlnduumlr

Finansal Bilgi Paylaşım Sistemi 1990rsquolı yılların başında Japonyarsquoda ortaya ccedilıkan bir uygulamadır Japon toplumunda kişiler topluma yararlı olabildiği oumllccediluumlde değer kazanırlar Dolayısıyla bağlı bulundukları grup iccedilerisinde uyumlu olmak ve grup iccedilinde ters duumlşmemek ccedilok oumlnemli olduğundan buna uymayan grup uumlyesi dışlanır Bu toplumsal olgu işletmelerarası boyuta da taşınmış ve Japon işletmecilik anlayışının tarihsel gelişim suumlreci iccedilerisinde en oumlnemli dinamiklerinden biri olan kuumlmelenme (Keiretsu) uygulamaları işletmelerin rekabet guumlcuumlnuumln artırılmasında ve kuumlresel pazarlara girebilmelerinde oumlnemli edinimler sağlamıştır Japonyarsquonın duumlnyanın oumlnemli bir uumlretim merkezi olmasında kuumlmelenmiş şirket ağlarının etkisi yadsınamaz Bu kuumlltuumlr ve toplumsal bakış anlayışında gelişen guumlven anlayışı ile batı kuumlltuumlruumlnde gelişen guumlven anlayışı arasındaki buumlyuumlk fark olduğu aşikacircrdır Dolayısıyla Japonyarsquoda başarı ile uygulanan FBPS uygulamalarının batıdaki işletmelere birebir uyarlanması ccedilok zordur

KAYNAKLAR Altınbay A(2006) ldquoKaizen Maliyetleme Sistemi Dinamik Bir Maliyet Youmlnetim

Sistemirdquo Afyon Kocatepe Uumlniversitesi İİBF Dergisi Cilt8 (Sayı1) 103-121

Ansarı SS Bell JE ve The CAM-I Target Cost Core Group (1997) Target Costing The Next Frontier in Strategic Cost Management ABD Irwin Professional

Bhimani A Horngren CT Datar SM ve Foster G (2008) Management and Cost Accounting 4 Baskı United Kingdom Prentince Hall

Bogan C ve Callahan D (2001) ldquoBenchmarking in Rapid Timerdquo Industrial Management Vol43 (No2) 28-33

Chopra S ve Meindil P (2007) Supply Chain Management 3 Baskı New Jersey Prentincehall

Cooper R ve Slagmulder R (2003) ldquoInterorganizational Costing Part IIrdquo Cost Management Vol17 (No6) 12-24

Cooper R ve Slagmulder R(2004) ldquoInterorganizational Cost Management and Relational Contextrdquo Accounting Organizations and Society Vol29 (No1) 1-26

Cooper Rve Slagmulder R(1999) Supply Chain Development for the Lean Enterprise Interorganizational Cost Management New Jersey Productivity Press

Cooper R ve Slagmulder R (2005a) Target Costing for New Product Development Roman L Weil ve Micheal W Maher (Edts) Handbook of Cost Management (243-268) 2 Baskı New Jersey John Willey

100


Cooper R ve Slagmulder R (2005b) Interorganizational Costing Weil RL ve Maher MW (Edts) Handbook of Cost Management (289-312) 2 Baskı New Jersey John Willey

Dekker HC ve Van Goor AR (2000) ldquoSupply Chain Management and Management Accounting A Case Study of Activity-Based Costingrdquo International Journal of Logistics Research and Applications Vol3 (No1) 41-52

Dekker HC (2003) ldquoValue Chain Analysis in Interfirm Relationships A Field Studyrdquo Management Accounting Research Vol14 (No1) 1-23

Dobler DW ve Burt DN (1996) Purchasing and Supply Management Colarado Mc Grawhill

Ellram LM (2008) ldquoIntegrating Strategic Cost Management With 3DCE Environment Strategies Practices and Benefitsrdquo Journal of Purchasing and Supply Management Vol14 (No3) 180-191

Ellram LM (2002) Strategic Cost Management in the Supply Chain A Purchasing and Supply Management Perspective Caps Research

Ellram LM ve Siferd SP (1998) ldquoTotal Cost of Ownership A Key Concept in Strategic Cost Management Decisionsrdquo Journal of Business Logistics Vol9 (No1) 55-84

Ergun Uuml ve Kahramanmaraş BE (2002) ldquoİki Ccedilağdaş Youmlnetim Muhasebesi Yaklaşımının Karşılaştırılması Faaliyet Tabanlı Maliyet Esasına Dayalı Maliyetleme ve Kısıtlar Teorisirdquo Muhasebe ve Bilim Duumlnyası Dergisi Cilt4 (Sayı1) 93-108

Fawcett SE Ellram LM ve Ogden JA (2007) Supply Chain Management From Vision to Implementation New Jersey Pearson Prentince Hall

Fayard D Lee L Leitch R ve Kettinger W (2007) ldquoThe Effect of Internal Cost Management Information Systems Integration and Absorptive Capacity on Inter-organizational Cost Management A Pilot Studyrdquo American Accounting Association - Management Accounting Section Midyear Meeting Texas 1-40

Golicic SL (2009) ldquoA Comparison of Shipper and Carrier Relationship Strengthrdquo International Journal of Physical Distrubution amp Logistics Management Vol37 (No9) 722-739

Guilding C Cravens KS ve Tayles ME (2000) ldquoAn International Comparison of Strategic Management Accounting Practicesrdquo Management Accounting Research Vol11 (No1) 113-135

Guumlnduumlz E (1997) Duumlnya Klasındaki İşletmelerde Bir Maliyet Youmlnetim Aracı Olarak Faaliyete Dayalı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama Ankara SPK Yayın No99

Hacıruumlstemoğlu R ve Şakrak M (2002) Maliyet Muhasebesinde Guumlncel Yaklaşımlar İstanbul Tuumlrkmen Kitabevi

Hakansson H ve Lind J (2007) Accounting in an Interorganiational Setting Chapman C Hopwood Ave Shields MD (Edts) Handbook of Management Accounting Research Norway Elsevier (885-901)

Handfield RB ve Nicholas EL(1999) Introduction To Supply Chain Management New Jersey Prentince Hall

101

Başak Erdem Rena

Heizer Jve Render B(1996) Operations management New Jersey Prentince Hall

Hines P Silvi R Bartolini M ve Raschi A (2002) A Framework for Extending Lean Accounting into Supply Chain Seuring S ve Goldbach M (Edts) Cost Management in Supply Chains (54-70) Germany Phsiyca Verlag Publishing

Hoffjan A ve Kruse H (2006) ldquoOpen Book Accounting in Supply Chains-When and How is Used in Practicerdquo Cost Management Vol20 (No6) 40-47

Ittner CD Larcker DF Nagar V and Rajan MV (1999) ldquoSupplier Selection Monitoring Practices and Firm Performancerdquo Journal of Accounting and Public Policy Vol18 (No3) 253-281

Johnson GL (2006) ldquoNew Standards Guides Internal and Supplier Auditsrdquo Quality Progress Vol39 (No3) 26-30

Karcıoğlu R (2000) Stratejik Maliyet Youmlnetimi Maliyet ve Youmlnetim Muhasebesinde Yeni Yaklaşımlar İstanbul Aktif Yayınevi

Kaygusuz S (2005) ldquoFaaliyet Tabanlı Maliyet Youmlntemi ve Kısıtlar Teorisinin En Uygun İşletme Kararlarının Verilmesinde Birlikte Kullanılmasırdquo Muhasebe ve Bilim Duumlnyası Dergisi Cilt7 (Sayı3)105-128

Kulmala H (2002) ldquoOpen-Book Accounting in Networksrdquo The Finnish Journal of Business Economics Vol51 (No2) 157-177

La Londe PC ve Raddatz JR (2002) ldquoTools for Improving Customer-Supplier Relationshipsrdquo The Journal for Quality and Participation Vol25 (No3) 12-18

La Londe BJ ve Pohlen TL (1996) ldquoIssues in Supply Chain Costingrdquo International Journal of Logistics Management Vol7 (No1)1-12

Lambert DM ve Cooper M (2000)ldquoIssues in Supply Chain Managementrdquo Industrial Marketing Management Vol29 (No1) 65-83

Lamming R Caldwell N Phillips W ve Harrison D( 2005) ldquoSharing Sensitive Information in Supply Relationships The Flaws in One-Way Open-Book Negotiation and the Need for Transparencyrdquo European Management Journal Vol23 (No5) 554-563

Lapide L (2005) ldquoBenchmarking Best Practicesrdquo The Journal of Business Forecasting Vol24 (No4) 29-32

Lin B Collins J ve Su RK (2001)ldquoSupply Chain Costing and Activity Based Perspectiverdquo International Journal of Phsysical Distrubution and Logistics Vol31 (No10) 702-713

Lockamy III A ve Smith WL (2000) ldquoTarget Costing for Supply Chain Management Criteria and Selectionrdquo Industrial Management amp Data Systems Vol100 (No5) 210-218

Monden Y ve Hamada K (1991) ldquoTarget Costing and Kaizen Costing in Japenese Automobile Companiesrdquo Journal of Management Accounting Research Vol3 16-35

Mouritsen J Hansen A ve Hansen CǾ(2001) ldquoInterorganizational Controls and Oranizational Competencies Episodes Around Target Cost ManagementFunctional Analysis and Open Book Accountingrdquo Management Accounting Research Vol12 (No2) 221-244

102


103

Oumlz E ve Baykoccedil OumlF (2004) ldquoTedarikccedili Seccedilimi Problemine Karar Teorisi Destekli Uzman Sistem Yaklaşımırdquo Gazi Uumlniversitesi Muh Mim Fak Dergisi Cilt19 (Sayı3) 275-286

Ramos MM (2004) ldquoInteraction Between Management Accounting and Supply Chain Mangamentrdquo Supply Chain Management An International Journal Vol9 (No2) 134-138

Roodhooft F Peeters F ve Van den Abbeele A (2005) ldquoCalculating the Total Cost of Ownership of Utilities A Case of Interfirm Cost Managementrdquo Accounting amp Tax with Standards Vol9 (No5) 13-23

Roodhooft F Hiel G Van den Abbeele A ve Van Doveren B (2003) ldquoOptimized Sourcing Strategies Using Total Cost of Ownershiprdquo Accounting amp Tax With Standards Vol17 (No4) 28-35

Shank JK ve Govandirajan V (1992) ldquoStrategic Cost Management and The Value Chainrdquo Journal of Cost Management for the Manufacturing Industry Vol5 (No4) 179-197

Shank JK (1989) ldquoStrategic Cost Management New Wine or Just New Bottlesrdquo Journal of Management Accounting Research Vol1 47-65

Simatupang TM ve Sridharan R (2004) ldquoBenchmarking in Supply Chain Collaborationrdquo Benchmarking Vol2 (No5) 484-503

Slagmulder R (2002) Managing Costs Across the Supply Chain Seuring S ve Goldbach M (Edts) Cost Management in Supply Chains (75-87) Germany Physica-Verlang

Smith WL ve Lockamy III A (2000) ldquoTarget Costing for Supply Chain Managment An Economic Frameworkrdquo The Journal of Corporate Accounting Vol12 (No1) 67-77

Tuumlrker M Balyemez F ve Biccediler AA (2005) ldquoUumlretim Suumlrecinde Tedarik Zincirinin Oumlnemi ve Maliyet Youmlnetimirdquo V Ulusal Uumlretim Araştırmaları Sempozyumu İstanbul İstanbul Ticaret Uumlniversitesi 459-465

Wagner SM ve Kaufmann L (2004) ldquoOvercoming the Main Barriers ın Initiating and Using Purchasing- BSCrdquo Journal of Purchasing amp Supply Management Vol10 No6 269-281

Wagner SM (2008) ldquoCost Management Practices for Supply Chain Management An Exploratory Analysisrdquo International Journal of Services and Operations Management Vol4 (No3) 296-320

Wouters M Anderson JC ve Wynstra F ( 2005) ldquo The Adoption of Total Cost of Ownership for Sourcing Decisions- A Structural Equations Analysisrdquo Accounting Organizations and Society Vol30 (No2) 161-191

Yalccedilın S (2009) ldquoUumlruumln Tasarım ve Uumlruumln Hayat Seyrinde Maliyetlerin Stratejik Youmlnetimirdquo Dumlupınar Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi (Sayı23) 289-301

Başak Erdem Rena

1 GİRİŞ Duumlnyarsquodaki ekonomik sınırların ortadan kalkması ve kuumlresel rekabetin etkisinin yoğunlaşması ile muumlşterilerin ihtiyaccedillarında ve beklentilerinde meydana gelen değişim işletmeleri duumlşuumlk maliyetli yuumlksek kaliteli ve fonksiyonel uumlruumlnleri muumlşterilere sunmaya zorlamıştır Muumlşterilerin ihtiyaccedillarında ve beklentilerinde meydana gelen bu değişim işletmeleri yeni uumlruumln gelişimine uygun esneklikte uumlretim sistemlerine sahip olmaları gerekliliğini ortaya ccedilıkartmıştır İşletmeler uumlretim esnekliği sağlayacak yapısal gelişimi gerccedilekleştirmek iccedilin uumlruumlnuuml ya da hizmeti ortaya ccedilıkaracak tuumlm kaynakların işletmenin iccedilerisinde oluşturulması gerektiği fikrinden vazgeccedilerek rekabet avantajı yaratabilecekleri temel yeteneklerine odaklanarak ihtiyaccedilları olan kaynakların bir kısmının tedarikccedililerden sağlanması anlayışını benimsemişlerdir Boumlylece işletme youmlneticileri muumlşteri ihtiyaccedillarının karşılanmasında ve rekabet avantajı sağlanmasında tedarikccedililerden sağlanan malzeme ve hizmet girdilerinin işletmeleri iccedilin oumlnemli konulardan biri olduğunu anlamışlardır Bu anlayışın işletme kuumlltuumlruumlne entegre edilmesi ile işletmeler sadece kendi işlemlerinin youmlnetiminin yeterli olmadığını ayrıca ilişkide olduğu en baştaki tedarikccediliden en sondaki muumlşteriye kadar uzanan tuumlm bileşenlerin youmlnetilmesi gerektiğinin farkına varmışlardır

İşletmelerin youmlnetim anlayışının kendi sınırları dışına ccedilıkarak tedarikccedilileri ve muumlşterilerini kapsayacak şekilde genişlemesi ile işbirliğine dayalı ilişkiler kurulmasının faydalarının goumlruumllmesi ldquoTedarik Zinciri Youmlnetimirdquo yaklaşımının ortaya ccedilıkmasına neden olmuştur 1980rsquolerden sonra lojistik ve uumlretim youmlnetimi literatuumlruumlnde geniş bir yer alan Tedarik Zinciri Youmlnetimirsquonin konusunu muumlşteriye doğru uumlruumlnuumln doğru zamanda doğru yerde doğru fiyata tuumlm tedarik zinciri iccedilin muumlmkuumln olan en duumlşuumlk maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme bilgi ve para akışının entegrasyonu oluşturmaktadır Tedarik zinciri youmlnetimi ile maliyetler azaltılarak kacircrlılık arttırılmakta ve boumlylece guumlccedilluuml bir rekabet avantajı sağlanmaktadır

Guumlnuumlmuumlzdeki değişime ve gelişime uyum sağlamak iccedilin oluşturulan tedarik zincirleri maliyet youmlnetimi bakış accedilısında farklılaşmayı beraberinde getirmiştir Geleneksel maliyet youmlnetimi yaklaşımı sadece işletme buumlnyesine oluşan maliyetlerin youmlnetilmesini kapsarken yeni nesil maliyet duumlşuumlrme ccedilabaları sadece işletme iccedilinde oluşan maliyetler ile sınırlı kalmayıp işletme dışına ccedilıkarak tedarik zinciri boyunca işletmeler arasındaki ilişkiler ve uumlruumln ile ilgili faaliyetlerden kaynaklanan maliyetleri de kapsamaktadır Buna goumlre başarı sağlayabilmek iccedilin maliyetlerin buumltuumlnleşik bir şekilde youmlnetilmesi gerekir

2 TEDARİK ZİNCİRİNDE MALİYET YOumlNETİMİ Tedarik zinciri tedarik youmlnetimi ile ilgili en ilginccedil ve oumlnemli gelişme olarak goumlruumllmektedir Bu zincir işletmenin sadece uumlretim faaliyetlerinden değil aynı zamanda doğru madde hizmet ya da teknolojinin doğru kaynaklardan doğru zamanda ve kalitede sağlanmasından da sorumludur(Dobler ve Burt 1996s13) Dolayısıyla zincir nakliye zamanlama bilgileri nakit ve kredi transferlerini olduğu kadar fikirlerin dizaynların madde ve malzemelerin de transfer edilmesini konu

84






85

Başak Erdem Rena




86






87

Başak Erdem Rena








88




89

Başak Erdem Rena


Uygulamaları








Maliyet

- Kurumsal Karne


- Kıyaslama

(Benchmarking)
















90





91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103




















85

Başak Erdem Rena




86






87

Başak Erdem Rena








88




89

Başak Erdem Rena


Uygulamaları








Maliyet

- Kurumsal Karne


- Kıyaslama

(Benchmarking)
















90





91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena




86






87

Başak Erdem Rena








88




89

Başak Erdem Rena


Uygulamaları








Maliyet

- Kurumsal Karne


- Kıyaslama

(Benchmarking)
















90





91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103




















87

Başak Erdem Rena








88




89

Başak Erdem Rena


Uygulamaları








Maliyet

- Kurumsal Karne


- Kıyaslama

(Benchmarking)
















90





91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena








88




89

Başak Erdem Rena


Uygulamaları








Maliyet

- Kurumsal Karne


- Kıyaslama

(Benchmarking)
















90





91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103


















89

Başak Erdem Rena


Uygulamaları








Maliyet

- Kurumsal Karne


- Kıyaslama

(Benchmarking)
















90





91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena


Uygulamaları








Maliyet

- Kurumsal Karne


- Kıyaslama

(Benchmarking)
















90





91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103



















91

Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena







92






93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103




















93

Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena






94


















95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103
































95

Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena





96






97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103




















97

Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena






98







99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103





















99

Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena













100


















101

Başak Erdem Rena


















102


103
































101

Başak Erdem Rena


















102


103















Başak Erdem Rena


















102


103
















103















MALİYET YÖNETİMİ TEKNİKLERİNİN VE UYGULAMALARININ … · Tedarik zincirinde değer zinciri...

Documents

Transcript of MALİYET YÖNETİMİ TEKNİKLERİNİN VE UYGULAMALARININ … · Tedarik zincirinde değer zinciri...