OSTİM DANIŞMANLIK VE EĞİTİM MERKEZİ

KOBİLERDE GENEL DURUM

• ÜRÜN TEKNİK OLARAK BAŞARILI

• ZAMANINDA TESLİM

• MEMNUN MÜŞTERİ

• VERİMLİLİK SEKTÖR ORTALAMASINDA

• KURULUŞU İZLEYEN YILLARDA BAŞARILI BÜYÜME

• SONRAKİ DÖNEMLERDE YETERSİZ KARLILIK DÜZEYİ

GENEL İNANIŞLAR

• SATIŞ HACMİ YETERSİZ, KÂRLILIĞIMIZ BU NEDENLE DÜŞÜK

• ZOR GÜNLER GEÇİRİYORUZ KRİZ NEDENİ İLE PİYASA KÖTÜ.

• PİYASADA ÇOK DÜŞÜK FİYATTAN TEKLİF VERİYORLAR

GERÇEKLER

• SATIŞ HACMİNDEKİ ARTIŞ KARLILIĞI ARTIRMIYOR

• BAZI ÜRÜNLER KÂRLI AMA DİĞERLERİ ZARARA NEDEN OLUYOR

• ÇOK SAYIDA SAVURGANLIK KAYNAĞI VAR

• KİMSE NEREDE KAR, NEREDE ZARAR EDİLDİĞİNİ KESTİREMİYOR

GERÇEK MALİYETİ BİLMEK NEDEN ÖNEMLİ?

• KÂRLI ÜRÜNLERİ AYIRT ETMEK İÇİN• BAŞABAŞ NOKTASINI BELİRLEMEK İÇİN• FARKLI SEÇENEKLERİ KIYASLAMAK İÇİN• MALİYET AZALTMA FIRSATLARINI GÖRMEK

İÇİN• GERÇEKÇİ BİR PLAN YAPABİLMEK İÇİN• STRATEJİK KARAR SÜRECİNİ GELİŞTİRMEK

İÇİN

PAZAR FİYATINI BELİRLEYEN TEMEL FAKTÖRLER

• RAKİPLER

• MÜŞTERİ DEĞERİ

• NOT: GERÇEK ÜRÜN MALİYETİ (TOPLAM ÜRETİM MALİYETLERİ) NİHAİ PAZAR FİYATININ SAPTANMASINDA ÖNEMSİZ DEĞERE SAHİPTİR.

HEDEF MALİYETİ SAPTAMA YOLLARI

• İÇGÜDÜLER

• TECRÜBEYE DAYALI TAHMİN

• GELENEKSEL MALİYET MUHASEBESİ

• FAALİYET BAZLI MALİYETLEME (ABC)

BİR ÜRÜNÜN TOPLAM MALİYETİ

DİREKT MALİYET

GENEL GİDERLER

TOPLAM MALİYET

HARCAMA, GİDER, MALİYET,

• HARCAMA;– PARA VEYA PARAYLA İFADE EDİLEN DEĞERLERİN BİR

AMAÇ DOĞRULTUSUNDA HERHANGİ BİR HİZMET YA DA MAL İÇİN ELDEN ÇIKARTILMASIDIR.

• GİDER;– ÜRETİMİ SAĞLAMAK, FAALİYETLERİ SÜRDÜRMEK VEYA

DİĞER KURUMSAL AMAÇLAR İÇİN ELDEN ÇIKARILAN PARA VE BENZERİ DEĞERLERDİR.

• MALİYET;– BİR BİRİM ÜRÜNÜN ÜRETİLİP TÜKETİCİYE SUNULMA

AŞAMASINA GETİRİLMESİ İÇİN YAPILAN GİDERLERDİR.

• HER HARCAMA, GİDER DEĞİLDİR,• HER GİDER DE MALİYET DEĞİLDİR.

GİDERLER NASIL İZLENİRGİDERLER, TEKDÜZEN HESAP SİSTEMİ ÇERÇEVESİNDE

AŞAĞIDAKİ HESAP SINIFLARI PARALELİNDE İZLENİR.

HESAP SINIFLARI 1. DÖNEN VARLIKLAR 2. DURAN VARLIKLAR 3. KISA VADELİ YABANCI VARLIKLAR 4. UZUN VADELİ YABANCI VARLIKLAR 5. ÖZKAYNAKLAR 6. GELİR TABLOSU HESAPLARI 7. MALİYET HESAPLARI 8. SERBEST 9. NAZIM HESAPLAR

11

MALİYETLER NASIL İZLENİR?

MALİYET HESAPLARI MAL VE HİZMETLERİN PLANLANAN BİÇİM VE NİTELİĞE GETİRİLMESİ İÇİN YAPILAN GİDERLERİN TOPLANDIĞI VE MALİYET UNSURLARINA DÖNÜŞTÜRÜLEREK İZLENDİĞİ HESAPLARDIR.

7/A SEÇENEĞİNDE GİDERLER FONKSİYON ESASINA GÖRE BELİRLENMİŞ OLUP DAHA ÇOK İMALAT İŞLETMELERİNDE KULLANILMAKTADIR,

7/B SEÇENEĞİNDE İSE GİDERLER ÇEŞİT ESASINA GÖRE BELİRLENMİŞ OLUP DAHA ÇOK TİCARET KURULUŞLARINDA KULLANILMAKTADIR.

7 MALİYET HESAPLARI (7/A SEÇENEĞI)

70 MALİYET MUHASEBESİ BAĞLANTI HESAPLARI

71 DİREKT İLKMADDE VE MALZEME GİDERLERİ

72 DİREKT İŞÇİLİK GİDERLERİ 73 GENEL ÜRETİM GİDERLERİ 74 HİZMET ÜRETİM MALİYETİ 75 ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME

GİDERLERİ 76 PAZARLAMA SATIŞ VE DAĞITIM

GİDERLERİ 77 GENEL YÖNETİM GİDERLERİ 78 FİNANSMAN GİDERLERİ 79 GİDER ÇEŞİTLERİ

(7/B SEÇENEGİ)

79 GİDER ÇEŞİTLERİ 790 İLK MADDE VE MALZEME

GİDERLERİ 791 İŞÇİ ÜCRET VE GİDERLERİ 792 MEMUR ÜCRET VE GİDERLERİ 793 DIŞARIDAN SAĞLANAN FAYDA

VE HİZMETLER 794 ÇEŞİTLİ GİDERLER 795 VERGİ RESİM VE HARÇLAR 796 AMORTİSMANLAR VE

TÜKENME PAYLARI 797 FİNANSMAN GİDERLERİ 798 GİDER ÇEŞİTLERİ YANSITMA

HESAPLARI 799 ÜRETİM MALİYET HESABI

MALİYETLEME

İLK MD.+ MLZ.

İLK MD.+ MLZ.

İŞCİLİKİŞCİLİK

GN. ÜR. GİDERL.

GN. ÜR. GİDERL.

SIN

Aİ M

ALİY

ET

GN. İD. GİDERL.GN. İD. GİDERL.

TİC

AR

İ MA

LİYET

KARKARS

ATIŞ

FİYA

TI

BAŞABAŞ NOKTASI ANALİZİ

İLK MD.+ MLZ.

İŞÇİLİK

GN. ÜR. GİDERL.

DÖ

NEM

MA

LİYET

GN. İD. GİDERL.

KAR

SA

TIŞ

GELİR

İ

SATIŞ HACMİ

MALİYET MUHASEBESİ

• SAFHA MALİYETİ

• SİPARİŞ MALİYETİGİDERLERİN SAPTANMASI

GİDERLERİN MASRAFYERLERİNE DAĞITIMI

MASRAF YERLERİNDENMALİYET BİRİMLERİNE

DAĞITIMI

MALİYETLERİN KULLANIMI

•Masraf yerleri belirlenir•Tevzi tabloları ve dağıtım anahtarları hazırlanır•Direk giderler; doğrudan yerlerine dağıtılır.•Genel giderler; gider dağıtım tablosu ile yerlerine yüklenir.

UYGULAMA:

Bir firmada ayni malzeme kullanılarak “A” ve “B” ürünleri üretilmektedir. Ürün “A” için 50 TL malzeme ve 3 saat işçilik harcanmakta olup üretim hacmi 50 adettir. Ürün “B” için 100 TL malzeme ve 1 saat işçilik harcanmakta olup üretim hacmi 950 adettir. İşçilik maliyeti 25 TL/saattir.

Diğer giderler toplamı 50 000 TL olup aşağıdakilerden oluşmaktadır;• Pazarlama 10 000 TL (Reklam, ıskonto vb.)• Yönetim 5 000 TL (Ofis giderleri vb.)• Atölye 25 000 TL (Aydınlatma, ısıtma vb.)• Kalite 5 000 TL (Giriş kontrol, testler vb.) • Sevkiyat 5 000 TL (Nakliye ve navlun vb.)

A ve B ürünleri için birim maliyetler nedir?

Çözüm 0

İçgüdü ve tecrübeye dayalı maliyet hesabı; • Toplam Malzeme; A=2 500 TL, B=95 000 TL; = 97 500 TL

Buna karşılık giderler • İşçilik 150 + 950 = 1100 saat x 25 TL = 27 500 TL• Diğer giderler 50.000 TL • Toplam = 77500 TL

Maliyet = Malzeme + %80 olarak hesaplanıyor.

A ürünü için Hammadde 50 TLGenel giderler 40 TLToplam 90 TL/birim

B ürünü için Hammadde 100 TLGenel giderler 80 TLToplam 180 TL/birim

Çözüm 1Maliyet Muhasebesi yöntemi ile gider dağıtımı şu şekildedir;

Giderler Anahtar A B TOPLAMGYG (malzeme) 385 14 615 15 000GÜG (işçilik saati) 4 773 30 227 35 000 TOPLAM GİDER 13 537 34 842 50 000

• Ürün A için 103.15 TL/adet; ürün B için 47.20 TL/adet bulunur

A ürünü için Hammadde 50 TLİşçilik 75 TLGenel giderler 103.15 TLToplam 228,15 TL/birim

B ürünü için Hammadde 100 TLİşçilik 25 TLGenel giderler 47.20 TLToplam 172.20 TL/birim

FAALİYET BAZLI MALİYETLEME

• DAHA HASSAS MALİYET YÖNETİMİ

• DOLAYLI MALİYETLERE ODAKLANIR

• MALİYET DAĞITIMI YAPMAK YERİNE HER MALİYET UNSURUNUN SARF YERLERİNİ İZLER

• DOLAYLI MALİYETLERİ DOĞRUDAN MALİYET HALİNE GETİRİR

ABC TEMEL ÖNERME

• MALİYET UNSURLARI FAALİYETLER SONUCU OLUŞUR

• FAALİYETLER KAYNAKLARI TÜKETİR

• KAYNAKLARIN TÜKENMESİ MALİYET LERİ OLUŞTURUR

• BU İLİŞKİLERİ ANLAYABİLMEK GENEL GİDERLERİ YÖNETEBİLMEK İÇİN KRİTİK ÖNEME SAHİPTİR.

FAALİYET BAZLI MALİYET

ABC ADIMLARI – FAALİYETLER TANIMLANIR

– HER FAALİYET İÇİN MALİYETLER TANIMLANIR

– MALİYET SÜRÜCÜLERİ TANIMLANIR

– FAALİYET VERİLERİ TOPLANIR

– ÜRÜN MALİYETİ HESAPLANIR

Çözüm 2

Faaliyet Bazlı Maliyet yöntemi ile gider dağıtımı şu şekildedir;Faaliyet Sürücü A B TOPLAMPazarlama (ürün başına) 5 000 5 000 10 000Yönetim (ürün başına) 2 500 2 500 5 000 Operasyon (işçilik saati) 3 409 21 591 25 000 Kabul (kontrol ad.) 2 500 2 500 5 000 Sevkiyat (malzeme) 128 4 872 5 000 TOPLAM GİDER 13 537 36 463 50 000• Ürün A için 270.75 TL/adet; ürün B için 38.38 TL/adet bulunur

A ürünü için Hammadde 50 TLİşçilik 75 TLGn. giderler 270.75 TLToplam 395,75 TL/birim

B ürünü için Hammadde 100 TLİşçilik 25 TLGenel giderler 38.38 TLToplam 163.38 TL/birim

NE ZAMAN ABC KULLANILIR

• GENEL GİDERLER YÜKSEK OLDUĞUNDA

• ÜRÜNLER KARMAŞIKLIK, MİKTAR VE DOĞRUDAN İŞÇİLİK ANLAMNDA ÇOK FARKLI OLDUĞUNDA

• KUSURLARIN MALİYETİ YÜKSEK OLDUĞUNDA

• REKABETİN YOĞUN OLDUĞUNDA

VERİMLİLİK NEDİR?

• VERİMLİLİK EN BASİT ANLATIMI İLE ÇIKTILARIN GİRDİLERE ORANLANMASIDIR

VERİMLİLİK = ÇIKTI GİRDİ

VERİMLİLİK = ____1____ MALİYET

VERİMLİLİK = ___1____ZAMAN

İLGİLİ DİĞER KAVRAMLAR

• VERİMLİLİK: PRODUCTIVITY– KÂRLILIK (PROFITABILITY) MALİYETE KIYASLA

SAĞLANAN GETİRİ– ETKİLİLİK (EFFECTIVENESS) MÜMKÜN OLANA

KIYASLA GERÇEKLEŞEN– ETKENLİK (EFFICIENCY) KAYNAK KULLANMA

DÜZEYİ– ÜRETKENLİK (PRODUCABILITY) – RANTABİLİTE (FEASIBILITY) AMAÇLARIN

GERÇEKLEŞME DÜZEYİ– VERİM (YIELD) PERFORMANSIN GERÇEKLEŞME

DURUMU

KÂRLILIK (PROFITABILITY)

• KÂRLI OLABİLME YETENEĞİ;

• KÂR = SATIŞLAR – MALİYETLER

• KÂRLILIK = KÂR / CİRO– ÖRNEK: – DÖNEM CİROSU NET = 100 000 000 TL – NET MALİYETLER TOPLAMI = 85 000 000

TL – KÂRLILIK = 15 000 000 / 100 000 000 = 0.15

TİR.

27

KÂRLILIK VE VERİMLİLİK ARASINDAKİ İLİŞKİ

• VERİMLİ ÇALIŞAN ORTA VEYA UZUN DÖNEMDE YÜKSEK OLASILIKLA KÂRLILIĞI YAKALAYABİLİR.

• VERİMSİZ FAKAT KÂRLI ÇALIŞANIN KÂRLILIĞI ORTA VEYA UZUN DÖNEMDE BÜYÜK OLASILIKLA ERİYEBİLİR.

ETKİLİLİK (EFFECTIVENESS)

• ETKİLİ OLABİLME BECERİSİ; DOĞRU İŞİ YAPMAK İLE İLGİLİDİR. – DOĞRU STRATEJİ SEÇİLMİŞ MİDİR?– DOĞRU HEDEFLER KONULMUŞ MUDUR?– DOĞRU YÖNTEMLER KULLANILMAKTA MIDIR?

• DOĞRU İŞLERİ YAPMAK• GERÇEKLEŞEN ÇIKTI / PLANLANAN ÇIKTI• ÖR : 90 ADET / 120 ADET = % 75

ETKENLİK (EFFICIENCY)

• ETKENLİK: KAYNAKLARIN KULLANILMA DÜZEYİ İLE İLGİLİDİR İLİŞKİDİR.– DAHA AZ KAYNAK İLE SONUCA ULAŞMAK– YADA AYNİ KAYNAK İLE SONUÇUN ARTMASI. – ÜRETİM ARTIŞI, FİRELERİN AZALIŞI GİBİ

• İŞLERİ DOĞRU YAPMAK• STANDART DEĞER / FİİLİ DEĞER• ÖR : 2 SAAT / 3 SAAT = 0.66 = % 66

ETKENLİK (EFFICIENCY)

• ETKENLİK: KAYNAKLARIN KULLANILMA DÜZEYİ İLE İLGİLİDİR İLİŞKİDİR.– DAHA AZ KAYNAK İLE SONUCA ULAŞMAK– YADA AYNİ KAYNAK İLE SONUÇUN ARTMASI. – ÜRETİM ARTIŞI, FİRELERİN AZALIŞI GİBİ

• İŞLERİ DOĞRU YAPMAK• STANDART DEĞER / FİİLİ DEĞER• ÖR : 2 SAAT / 3 SAAT = 0.66 = % 66

ETKENLİK (EFFICIENCY)

• ETKENLİK: KAYNAKLARIN KULLANILMA DÜZEYİ İLE İLGİLİDİR İLİŞKİDİR.– DAHA AZ KAYNAK İLE SONUCA ULAŞMAK– YADA AYNİ KAYNAK İLE SONUÇUN ARTMASI. – ÜRETİM ARTIŞI, FİRELERİN AZALIŞI GİBİ

• İŞLERİ DOĞRU YAPMAK• STANDART DEĞER / FİİLİ DEĞER• ÖR : 2 SAAT / 3 SAAT = 0.66 = % 66

ÜRETKENLİK (PRODUCABILITY)

• BİR SÜRECİN GİRDİLERİ ÇIKTIYA DÖNÜŞTÜREBİLME YETERLİLİĞİDİR.– KAPASİTE UYGUN MUDUR?– HATLAR DENGELİ MİDİR?– ÇALIŞAN SAYISI YETERLİ MİDİR?

• SAATLİK KAPASİTELERİ “100”, “120” VE “80” BİRİM OLAN SIRALI BİR ÜRETİM HATTINDA ÜRETKENLİK = 240 / 300 = % 80 DİR

GİRDİLERİN ÖLÇÜLMESİ

• GİRDİLERİN AYNİ BAZDA TOPLANMASI ZORDUR;– İKTİSADİ YAKLAŞIM:– ÜRETİM = F (İŞGÜCÜ * SERMAYE)

– FİZİKSEL YAKLAŞIM:– ÜRETİM = F (İŞGÜCÜ, HAMMADDE, ENERJİ, AMORTİSMAN)

• FİZİKSEL GÖSTERGELERLE GERÇEĞE DAHA YAKIN DEĞERLENDİRMELER YAPILIR

ÇIKTININ ÖLÇÜLMESİ

ÇIKTI ÖLÇÜMÜ SORUN OLUŞTURABİLİR;– FARKLI ÜRÜNLER NASIL DEĞERLENDİRİLİR?– EŞDEĞER ÜRÜN KAVRAMI NASIL KULLANILIR?– TİCARİ OLMAYAN ÇIKTILAR NASIL HESAPLANIR?

KUŞKU DUYULUYORSA KATMA DEĞER HESAPLANIR– KATMA DEĞER = SATIŞLAR - DIŞARDAN ALINAN

MAL VE HİZMETLER + STOK DEĞİŞİMİ

VERİMLİLİK BİR KIYASLAMA ARACIDIR

• EN GENEL ANLAMDA VERİMLİLİK ŞU ÖLÇÜTLERE ULAŞABİLME DERECESİDİR– AMAÇLARIN GERÇEKLEŞME DÜZEYİ– KAYNAK KULLANMA ETKİLİLİĞİ; ETKENLİK– MÜMKÜN OLANA KIYASLA

GERÇEKLEŞEN; ETKİLİLİK– PERFORMANSIN ZAMAN İÇİNDE

GERÇEKLEŞME DURUMU

YANLIŞLAR

• VERİMLİLİK YOĞUN EMEK KULLANIMI

• VERİMLİLİK VERİM; ÜRETİM

• VERİMLİLİK KARLILIK

• VERİMLİLİK ÜRETKENLİK

• VERİMLİLİK 1/MALİYET

• VERİMLİLİK KALİTENİN UNUTULMASI

• VERİMLİLİK ÜRETİM SİSTEMLERİ

VERİMSİZLİK TUZAĞI

DÜŞÜK VERİMLİLİK

FİYAT ARTIŞLARI

BİRİM MALİYETARTIŞLARI

SATIŞLARDA AZALMA

DÜŞÜK KAPASİTE KULLANIMI

YETERSİZ SERMAYE BİRİKİMİ

FAYDA MALİYET ANALİZİ

Fayda

Kalite

Maliyet

Yararlanılan bölge

Optimalkalite

BÜTÇELEME

• SATIŞ BÜTÇESİ• STOKLAR VE MALZEME İHTİYAÇ

PLANLAMASI• MALZEME, İŞGÜCÜ VE GENEL GİDERLER

BÜTÇESİ• PAZARLAMA VE İDARİ GİDERLER BÜTÇESİ• DİĞER GELİR, GİDER VE VERGİ

KESTİRİMLERİ• BÜTÇELENMİŞ GELİR TABLOSU

SIFIR BAZLI BÜTCE

• TEMEL İLKE: BİRİMLER BÜTCE TALEPLERİNİ SIFIRDAN BAŞLAYARAK HER KALEM İÇİN DOĞRULARLAR– KARAR BİRİMLERİ BELİRLENİR,– BÜTCE ÖNCELİKLERE GÖRE

OLUŞTURULUR,– TALEPLER AZALAN FAYDAYA GÖRE

SIRALANIR,– KAYNAKLAR FAYDAYA GÖRE

YÖNLENDİRİLİR.

41

MALİYET DÜŞÜRME ÇALIŞMALARINDA MALİYET

SINIFLAMA

• YOK EDİLMESİ GEREKLİ MALİYETLER – (ÖR : BOŞ İŞÇİLİK)

• KAÇINILABİLİR MALİYETLER – (ÖR :ENERJİ TASARRUFU)

• YARAR SAĞLAMASI NEDENİYLE ARTTIRILMASI GEREKLİ MALİYETLER – (ÖR : EĞİTİM HARCAMALARI)

ETKİN MALİYET TAHSİSİ

% 16 TAHSİSATI ARTIR

% 16 MALİYETTEN SAKIN

% 34 BÜTCEYİ İZLE

% 34 MALİYETLERİ DÜŞÜR

MA

LİYET E

TK

İNLİ

Ğİ

MALİYET MİKTARI

OPERASYONEL DÜZEYDE UYGULANAN KİMİ

TEKNİKLER

BAKIM YÖNETİMİ

• ARIZA ANALİZİ (ARIZA NEDEN KAYNAKLANDI?)• ONARIM (O ARIZA BİR DAHA OLUŞMASIN..)• ÖNLEYİCİ BAKIM (ARTIK ONARIM GEREKMESİN..)• PLANLI BAKIM (BAKIM DURUŞLARI EŞ ZAMANLI

OLSUN..)• KESTİRİMCİ BAKIM (BAKIM DURUŞLARI AZALSIN...)• TOPLAM VERİMLİ VAKIM (İŞGÜCÜ VERİMLİLİĞİ

ARTSIN)

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

Sürekli iyileştirm

e kaizen

Planlı bakım

Kalite B

akımP

oka - Yoke

Eğitim

Ofisde T

oplam

verimli B

akım

Sağlık, güvenlik

ve çevre

Jıshu hozen O

tonom bakım

5 S TERTİP, DÜZEN TEMİZLİK

5S (KOBETSU KAIZEN)

• TERTİP: (GEREKMEYEN HERŞEYİ UZAKLAŞTIR)

• DÜZEN: (GEREKENLERİ SINIFLA VE KALDIR)

• TEMİZLİK: (HERYERİ DİP KÖŞE TEMİZLE)

• SEBAT: (UYGULAMADA KARARLI OL)

• DİSİPLİN: (UYGULAMAYI SÜRDÜR)

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ• BİLGİ AŞAMASI;

– Veri toplama – Fonksiyonlar süreç yada ürünün nihai amaçlarıdır. Mevcut durumda fonksiyonları gerçekleştirmek için seçilen çözüm nedir? İlişkileri, karakteristikleri, nasıldır?

• ANALİZ AŞAMASI;– Fonksiyon analizi –Kullanıcı ihtiyacını karşılayan hizmet fonksiyonları ve ürün performansını

sürdüren teknik fonksiyonların karakteristikleri, kısıtları ve sınırları nelerdir? • YARATICILIK AŞAMASI;

– Yeni çözümler – Fonksiyonlar, kendilerini gerçekleştirmek için seçilen çözümlerden bağımsızdırlar. Mevcut fonksiyon başka hangi çözümlemelerle gerçekleştirilebilir? başka neler yapılabilir?

• KARAR AŞAMASI;– Değerlendirme – Geliştirilen çözümler hangi açılardan olumlu, hangi açılardan olumsuzdur?

Maliyet, kalite, süre gibi kriterler göz önüne alındığında hangi düşünce en iyisidir?• GELİŞTİRME AŞAMASI;

– Geliştirme – Seçilen teknik çözümün etkileri neler olacaktır? olumlu yönleri geliştirmek, olumsuz yönleri gidermek için ne yapılabilir? Maliyet ve diğer kriterler bu durumdan nasıl etkileneceklerdir?

• SUNUŞ AŞAMASI;– Kabul ettirme – Yenilikler her zaman kuşku ile karşılanır. En başarılı çözümler bile yetersiz

bir sunuş sonucu rafta kalabilir. Bu durumda yeni çözüm nasıl sunulacaktır?

DEĞER ANALİZİ

• HİZMETİN / ÜRÜNÜN TEMEL FONKSİYONU NEDİR?• İÇERDİĞİ BİLEŞENLER VE ÖZELLİKLERİ NEDİR?• BU FONKSİYON DAHA DÜŞÜK MALİYETTE

GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR Mİ?• STANDARD BİLEŞENLER KULLANILABİLİR Mİ?• BİLEŞENLER TÜMLEŞTİRİLEBİLİR Mİ?• YENİ TASARIMLA BİRLEŞENLER AZALTILABİLİR Mİ?• İKAME KAYNAKLAR KULLANILABİLİR Mİ?• BİLEŞENLER BASİTLEŞTİRİLEBİLİR Mİ?

KALİTE KONTROL

x , r

?

?

?

??

?

KURAMSAL İSTATİSTİK OLASILIK

ÖRNEKLEME KALİTE KONTROL

KABUL ÖRNEKLEMESİ

MÜŞTERİ RİSKİ ()KUSURLU İKEN KUSURSUZ YARGISINA VARILMASI

ÜRETİCİ RİSKİ ()KUSUR YOKKEN KUSURLU YARGISINA VARILMASI

3

SCHWART DİAGRAMLARIVeri Kaynağı Şema

ÖLÇÜLEBİLİR ÖZELLİKLER İÇİNZAMAN SERİLERİ

ÖRNEK: Fırın sıcaklığının gün içinde değişimix

ORTALAMA - ARALIKÖRNEK: Hedef değer etrafındaki ağırlık değişimi

x, R

SAYILABİLİR ÖZELLİKLER İÇİNKUSURLU ORANI (Örnek değişken olduğunda)

ÖRNEK: Rod kırılması nedeni ile duruş oranıp

KUSURLU MİKTARI (Örnek sabit olduğunda)ÖRNEK: Mesai saati içinde duruşlar

np

KUSURLU SAYISI (Evren değişken olduğunda )ÖRNEK: Siparişlerde kusurlu sayısı

u

BİRİM KUSURLU SAYISIÖRNEK: Birim üretimdeki kusurlu sayısı

c

ALTI SİGMA (3,4ppm)Üst yönetim; vizyon oluşturur,

uygulayıcılara kaynak sağlar.Şampiyonlar: altı sigma uygulama

sorumluluğunu üstlenen yöneticilerdir. Kara kuşakların mentorluğunu yaparlar

Usta Kara kuşaklar: Şampiyonlar tarafından yardımcı olarak seçilir ve kara kuşakları yönlendirir.

Kara Kuşaklar: usta kara kuşakların altında görev yaparak altı-sigma yöntemini uygularlar.

Yeşil Kuşaklar: diğer görevlerinin yanı sıra altı-sigma uygulama sorumluluğu olan çalışanlardır.

Sarı Kuşaklar: altı-sigma temel eğitimi almış ve projenin tüm aşamalarında kara kuşak ile yakın planda çalışan personeldir.

5 AŞAMASI VARDIR:1. Sorun, yada hedef tam olarak

tanımlanır.2. Mevcut süreçteki temel

değişkenler ölçülür ve ilgili veriler toplanır.

3. Veriler, analiz edilerek temel neden belirlenmeye çalışılır.

4. İleri teknikler kullanılarak mevcut süreç optimize edilir ve süreç yeterliliği saptanır.

5. Kontrol sistemleri oluşturularak olası sapmalara karşı önlem alınır.

SÜREÇ ANALİZİ

İşletmede uygulanan her faaliyet bir süreç uyarınca yürütülür. Bu süreçler grafik olarak gösterilebilir.

Önce işin gerçekten yürütüldüğü iş akışı çizilir. Sonra olması gereken iş akışı kaydedilir. İki akış karşılaştırılır, aradaki farklılıklar kaydedilir.

Süreç üzerindeki kritik noktalar değerlendirilir. Tüm veriler kaydedilerek süreç yeterliliği hesaplanır.

SÜREÇ YÖNETİMİ

Süreç yönetimi;

1. Sürecin tanımlanması,

2. Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi,

3. Sürecin planlanması,

4. Süreç performansının ölçülmesi,

5. Performans sapmalarının giderilmesi,

6. Sürecin iyileştirilmesi

Faaliyetlerini kapsar.

YEDİ TEMEL ARAÇ

• ISHIKAWA (KILÇIK) DİYAGRAMI

• İŞLETME GRAFİKLERİ

• KONTROL KARTLARI

• TABAKALANDIRMA

• SERPİLME DİYAGRAMI

• HİSTOGRAM

• PARETO DİYAGRAMI

YALIN ÜRETİM SİSTEMİBASİT SİSTEM Temel ilke talebe dayalı üretim akışıdır. Bu türde bir düzenlemede her

istasyonda yalnızca müşteri siparişi karşılığında envanter çekilir. Böylece çevrim süreleri azalır, daha az envanter kullanılır, verimlilik ve etkenlik artar

GELİŞTİRME OLANAĞI Temelde katma değer yaratmayan faaliyetlerin giderilmesi kavramına

dayanmaktadır. “Katma değer yaratan faaliyetler müşterinin bedel ödeyeceği faaliyetlerdir, tüm diğer faaliyetler savurganlıktır.”

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Sürekli iyileştirme; ürün ve hizmet performansını geliştirmek, süreçlerin

etkenliğini artırmak için küçük adımlarla geliştirilmesidir. ÖLÇME Yalın üretim sistemine uygun dizi performans ölçütü, OEE (Overall

Equipment Effectiveness) ile tanımlanmaktadır.

TOPLAM EKİPMAN ETKİNLİĞİ OEE

OEE (Overall Equipment Effectiveness), ekipmandan ne oranda yararlanılabildiğini gösteren bir ölçüm tekniğidir. OEE (Toplam Ekipman Etkinliği) aşağıdaki parametreler dikkate alınarak hesaplanır:

1. Kullanılabilirlik oranı (Availability)• Kullanılabilirlik = (Planlanmış Üretim Süresi -Plansız Duruş) /

Planlanmış Üretim Süresi

2. Performans Oranı• Performans = (Standart Çevrim Zamanı*Üretim Miktarı) /

(Planlanmış Üretim Süresi – Plansız Duruş)

3. Kalite Oranı• Kalite = Sağlam Ürün Miktarı / Toplam Üretim Miktarı

OEE= Kullanılabilirlik * Performans * Kalite * 100

7 SAVURGANLIK

1. FAZLA ÜRETİM

2. ENVANTER STOK

3. NAKLİYE

4. BEKLEME

5. HAREKET

6. AŞIRI İŞLEM

7. TAMİR

VE

8. GİZLİ İŞSİZLİK

TAM ZAMANINDA ÜRETİM

SADECE

• GEREKLİ PARÇALARIN

• GEREKLİ MİKTARLARDA

• GEREKEN KALİTEDE

• GEREKLİ ZAMANDA

• GEREKLİ YERDE

ÜRETİLMESİ DURUMUNU AÇIKLAR

SIFIR STOK

• NEHİR METAFORU:– ÜRETİM AKIŞI, BİR NEHİRDE AKAN SUYA

BENZETİLİR. SUYUN AKABİLMESİ İÇİN NEHİR YATAĞINDAN BELLİ BİR YÜKSEKLİĞE SAHİP OLMALIDIR (STOK). ÇÜNKÜ NEHİR YATAĞI ENGELLERLE DOLUDUR.

– STOK MİKTARINI AZALTMAK İÇİN NEHİR YATAĞINDAKİ (ÜRETİM) AKIŞINI FRENLEYEN ENGELLERİN ORTADAN KALDIRILMASI GEREKİR.

YERLEŞİM DÜZENİ

• İŞ YERİ PLANINI ÇİZİP TEZGAHLARI YERLEŞTİRİN• TEZGAHLAR ARASINDAKİ İŞ AKIŞINI GÖSTERİN• ÇİZİME BAKIP BİR DÜZEN GELİŞTİRMEYE ÇALIŞIN• BİR BAŞKA PLANA YENİ YERLEŞİMİ ÇİZİN• FARKLI ÇİZİMLERLE EN İYİ ÇÖZÜMÜ BULUN

A

F

E

D

C B

A

E

C

B D

F

POKA-YOKE (KUSUR GİDERME)

“0” HATA KESİNLİKLE MÜMKÜNDÜR!

POKA YOKE DONANIMLARI, KULLANICININ HATASINA İZİN VERMEYEN, BU DOĞRULTUDA KUSURU ENGELLEYEN VEYA KULLANICIYI UYARAN OTOMATİK DONANIMLARDIR– YANLIŞ DAVRANIŞLARI DOĞRU KILIN.– YANLIŞ DAVRANIŞLARI YAPILMASI DAHA ZOR HALE

GETİRİN.– EYLEMLERİ GERİ ALINABİLİR KILIN – GERİ DÖNÜLEMEZ EYLEMLERİ ZORLAŞTIRIN.– OLUŞAN KUSURLARIN KOLAYCA BELİRLENEBİLMESİNİ

SAĞLAYIN.

UYGULAMA, 5 dakikanız var

Lütfen takımlar oluşturun. Aşağıdaki problemi inceleyin. Problemin çözümüne yönelik 3’er öneri geliştireceksiniz. Geliştirdiğiniz öneriler jüri tarafından 3 kategoride değerlendirilecek– En iyi öneri– En basit öneri– En orijinal öneri

Göreve giden aracın lastiği patlamıştır. Şoför, lastiği değiştirmek üzere aracı krikoya alırken araç kayarak tekrar lastiğin üzerine düşer. Araçtaki görevliler soföre “hey ne yapıyorsun..... Dikkat etsene!....” der.

Bu kazanın tekrarlanmasını önlemek için nasıl bir Poka - Yoke donanımı önerirsiniz?

2. ÖRNEK• Dört çekerli traktörler için ön tekerleklere güç aktaran kardan

mafsalları üreticisi bir firma, iç segmanların montajına yönelik bir kusur giderme yöntemi aramaktadır. Pres tablasında istavrozu grubunu yönlendirecek bir kolaylık bulunmaktadır. Bir yatak zımba ile yerine oturtulur ve yatağın önündeki yuvaya segman takılır. Grup ters çevrilir. İkinci yatak yerine oturtulur (karşı yatak).

• İkinci yatak yerine tam oturduğunda genellikle segmanlar için yeterli boşluk kalması gerekir. Ancak kimi zaman, tolerans sınırları çakıştığında, pres basınç ayarı tutmadığında, segman düz değilse vb.. segman yuvaya tam oturmamaktadır. Tam bu noktada operatörün dikkat etmesi gerekmektedir. Eğer segmanın tam oturmadığını fark ederse presi yeniden çalıştırır ve sorun çoğunlukla çözülür. Eğer bu husus dikkatten kaçarsa bu parça çalışırken dağılacak demektir ki bu kez müşterinin ciddi bir sorunu olacaktır.

ÖRNEK

• Yukarıda, şekil, segmanları göstermektedir. Segmanlar 90° segman pensi ile elle takılmaktadır. İstenen, segmanların takılmasına yönelik bir kusur giderme tasarımıdır.

• Kriterler:1. Basit olmalı. 2. Düşük maliyetli olmalı. 3. işe yaramalı.

ATÖLYE YÖNETİMİ

• Üretim araçları boşta kalmayacak biçimde yüklenmelidir• Hazırlık süreleri en azda tutulmalıdır• Üretim hatları ara stok bulunmayacak biçimde dengelenmelidir• İşyeri yerleşimi hareketi en aza indirecek biçimde düzenlenmelidir• Malzeme ve mamul minimum düzeyde hareket görmelidir• Tezgah ve makinelerde koruyucular bulunmalıdır• Personel işçi sağlığı tedbirlerine uygun koruyucular kullanmalıdır• Tezgâh künyeleri, üretim ve duruşlar kayıt altında tutulmalıdır• Fazla mesai gerektirmeyecek biçimde program yapılmalıdır• Personel takip çizelgeleri gerektiği biçimde tutulmalıdır• Vardiya başlangıç ve bitiminde tezgâh bakımları yapılmalıdır• Vardiya değişiminde vardiyalar arası bilgilendirme yapılmalıdır

5 ZEN (GEMBA KAIZEN)

• GERÇEKLERLE YÖNETİM– SORUNUN OLUŞTUĞU YERE GİT (GEMBA)– HERŞEYİ UZAKTAN İZLE NOTLAR AL

(GEMBUTSU)– SORUN ANINDAKİ KOŞULLARI DEĞERLENDİR– YAKLAŞ, OLAYLA İLGİLİ GÖRÜŞLERİ TOPLA– YERİNE DÖN VE BİR TEZ GELİŞTİR– GELİŞTİRİLEN TEZİ OLAY YERİNDE KONTROL ET– ÇÖZÜME ULAŞANA DEK UYGULAMAYI YİNELE

KALİTE ÇEMBERLERİ

• GÖNÜLLÜ KATILIM

• KÜÇÜK BOYUT

• HOMOJEN ÜYELİK

• ÖZEL GÖREV VE AMAÇLAR

• SİSTEMLİ VE BİLİMSEL YAKLAŞIM

• SÜREKLİ ETKİNLİK

• GENELLEŞTİRİLMİŞ UYGULAMA

STANDARDİZASYON

PLANLAUYGULAKONTROL ETİYİLEŞTİRSTANDARDLAŞTIRUYGULAKONTROL ET İYİLEŞTİRPLANLA…………..

P

U

K

İS

İUK

DENEY TASARIMI (DOE)

• GENELDE BİR PARAMETRE SABİT TUTULUR, SIRA İLE DİĞERLERİ DEĞİŞTİRİLİR.

• BU DURUMDA GERÇEK EVREN BÜTÜNÜYLE İNCELENMEMİŞ OLUR.

• TÜM PARAMETRELER SIRA İLE DEĞİŞTİRİLMELİDİR.

• DENEY SAYISI ORTOGONAL SERİLERLE KISMİ FAKTÖRYEL DENEY YAPILARAK GİDERİLEBİLİR.

X

Y

Z

(0,0,0)

(0,1,0)

(1,0,0)

(0,0,1)

(1,1,1)

(1,1,0)

(0,1,1)

(1,0,1)

GÜRBÜZ TASARIM (TAGUCHİ YÖNTEMİ)

ÜRÜN KALİTESİNİN BİR BOYUTU ÜRÜNÜN TOPLUMDA NEDEN OLDUĞU KAYIPTIR.

REKABETCİ EKONOMİLERDE SÜREKLİ KALİTE GELİŞTİRME ZORUNLULUKTUR.

SÜREKLİ KALİTE GELİŞTİRME, HEDEF DEĞERE YAKLAŞMAYI AMAÇLAR.

KAYIPLAR, HEDEFDEN UZAKLIĞIN KARESİ İLE ORANTILIDIR.

ÜRÜNÜN NİHAİ KALİTE VE MALİYETİ TASARIM VE İMALATTA BELİRLENİR.

HEDEFE YAKLAŞMAK, İÇİN ÜRÜN KARAKTERİSTİKLERİNİN NON LINEER ÖZELLİKLERİNDEN YARARLANILIR.

İSTATİSTİKSEL OLARAK PLANLANMIŞ DENEYLER HEDEF DEĞERDEN SAPMALARI BELİRLEYEBİLİR.

TASARIM PARAMETRELERİ

GÜRÜLTÜ FAKTÖRLERİ

PERFORMANS ETKİSİ

PARAMETRE MATRİSİ

PERFORMANS MATRİSİ

GÜRÜLTÜ MATRİSİ

SİN

YA

L/G

ÜR

ÜL

TÜ

OR

AN

I

UYGULAMA; KAĞIT HELİKOPTER

Amaç: A4 kağıt ile yapılan helikopterin havada en uzun süre kalması

• Kontrol faktörleri

A) Gövde Uzunluğu 8 – 12 cm

B) Gövde Genişliği 2 – 3 cm

C) Klips Sayısı 1 – 2 adet

D) Kanat açısı Düz – Açılı• Gürültü faktörleri

A) Rüzgar Var - Yok

B) Pilot Kadın - Erkek

A

B

Katla

1 cm

C

7 YARATICILIK ARACI

• TRIZ

• BEYİN HARİTASI

• NEDENSEL DÖNGÜ MODELİ

• BEYİN FIRTINASI

• SÖZEL GÖRSEL İLİŞKİLEME

• TİLMAG MODELİ

• MORFOLOJİ DİYAGRAMI

RİSK ANALİZİ (FMEA)Ürün: OTOMATİK VİTESEleman adı: Vites KoluEleman No:Q-765Revizyon No: 01Satınalma etkisi: E/H: H

Geliştiren: K.. ÖZVERENTarih: 03 / 02 / 2002Sayfa sayısı: 1/1Revizyon No: 1Güncelleştirme Tarihi: 28 / 12 / 2003

Ürün, parça, süreç,

sistem adı ve no

FonksiyonuOlası Kusur

BiçimleriKusurun etkileri

Kusurun nedenleri

Önlemler F Ş B RAçıklamalar /

İzleme durumu

Aktarma Kolu

Elle kumanda hareketini vanalara aktarmak

1- Plastik kol kırılır

Aktarma sağlanamazPark halinde kalınır

•Kola aşırı yüklenme•Kötü Mlz.•Sertleşme•Sevkiyatta hasar.

% !00 emniyet faktörü ile kolu yeniden tasarımla

3 10 9 270 Yürürlükte

2- Kol yuvası aşınır

Kolda fazla oynama olur

•Aşırı yük•Kötü Mlz.

Montajda gres yağı kullan

2 2 10 40

3- Mil ile kol arasında gevşek bağlantı

Kolda fazla oynama olurSürüş konumları ayarlanamaz

•Plastik set etmemiş•Pres basıncı düşük

Montaj presine baskı detektörü yerleştir

2 10 9 180 Açık

ENERJİ BİLANÇOSU

KA

ZA

N D

AİR

ESİ

ELEKTRİK

FUEL-OİL

KONDENS

HAVA

BACA GAZI

BUHAR

ELEKTRİK

GERİ KAZANMA

SICAKLIK

ISI

YAPILABİLİR

KRİTİK SICAKLIK

YAPILAMAZ

BUHAR SEVK SEVİYESİ

BUHAR SEVK BASINCI

BİRİMLER

REAKTİF ENERJİ KOMPENSASYONU

Alternatif akım ile çalışan bir elektriksel sisteme gelen gücün;Cos φ çarpanıyla gelen kısmı aktif güç (P) ,Sin φ çarpanıyla gelen kısmı reaktif güç (Q) olarak tanımlanır.

Reaktif güç, işe dönüştürülebilme şansı olmayan bir güç çeşididir.

Elektriksel bir sistemin içine yerleştirilen kondansatör elemanlar güç depolayarak ve endüktör elemanlar güç oluşturarak faz farkı ile sisteme geri verir. Bu da faydalı enerji olarak kullanılır.

ENERJİ YÖNETİMİ

Üst yönetimin onayını alın. Enerji sorumlusuna destek verin. Çalışanları tasarruf programına katılmaya davet edin ve bir öneri sistemi geliştirin.

Düşük maliyetli enerji tasarruf önlemlerini hızla uygulamaya alın. Bu önlemler kolay uygulanabilir türdendir ve başarı duygusunu güçlendirerek daha büyük hedeflere yönlenmeyi kolaylaştırır.

Bir enerji taraması gerçekleştirerek işletmede enerji kayıplarının mertebesini ve odaklandığı noktaları değerlendirin.

Bu taramaya dayalı olarak bir enerji yönetim planı oluşturun. Kısa ve uzun dönemli tedbirlerin maliyet ve getirilerini değerlendirin, yapılacak yatırımları öncelik sırasına koyup bir uygulama takvimi hazırlayın. Gelişmeyi izleyecek yöntemler geliştirin ve yatırımın geri dönüş beklentilerinizi güncelleştirin.

3 MU

GİRDİLER ÇIKTILAR

HARCANAN NET ÇABA

GEREKSİZ YARARSI

Z DÜZENSİZ

YARATILAN NET DEĞER

SAVURGANLIKAŞIRI HASSAS

VARİASYON

SİSTEM

İŞ ETÜDÜ

• ETÜD EDİLECEK İŞ SÜRECİNİ SEÇ• OLAYLARI GÖZLEYEREK HERŞEYİ KAYDET• DURUMU ELEŞTİREL GÖZLE İNCELE (AMAÇ, YER,

VB.)• TÜM KOŞULLARI DEĞERLENDİR• EKONOMİK YÖNTEMLER GELİŞTİR• İŞ MİKTARINI VE STANDARD ZAMANLARI HESAPLA• YENİ YÖNTEM İLE İLGİLİ YENİ ZAMANLARI TANIMLA• YENİ YÖNTEMİ KABUL EDİLMİŞ OLARAK DÜZENLE• YENİ STANDARD UYGULAMASINI İZLE

İŞ ÖLÇÜMÜ

• ÖLÇÜLECEK İŞİ SEÇ• İLGİLİ TÜM VERİLERİ KAYDET• VERİLERİ İNCELEYEREK METOD ANALİZİ YAP• VERİMLİ OLMAYAN FAKTÖRLERİ VERİMLİ

OLANLARDAN AYIR• HER FAKTÖRDEKİ İŞ MİKTARINI ZAMAN CİNSİNDEN

ÖLÇ• STANDARD ZAMANLARI HESAPLA• ETKİNLİK SIRALAMALARINI TANIMLA

İŞ BASİTLEŞTİRME

• GELİŞTİRİLECEK İŞİ SEÇ• TÜM VERİLERİ TOPLA• SÜREÇ ŞEMASINI ÇİZ• SÜRECİ SORGULAYARAK TÜM

AYRINTILARIN ÜZERİNDE DUR• OLASILIKLARI LİSTE HALİNE GETİR• TERCİH EDİLEN YÖNTEMLERİ GELİŞTİR• YENİ YÖNTEMLERİ UYGULAMAYA KOY VE

SONUÇLARI İZLE

İŞ ZENGİNLEŞTİRME

• İŞ ZENGİNLEŞTİRMESİ YAPILAN İŞİN ÇOK FONKSİYONLU HALE GETİRİLMESİDİR.

• ŞUNLARI SAĞLAR– İŞ ÇEŞİTLİLİĞİ– ÇALIŞANIN KENDİNİ YÖNETME BECERİSİ– PERFORMANSTA GERİ BESLEME– İŞİN TÜMÜ İLE İLGİLİ TAMAMLANABİLİRLİK

DOYUMU

İŞ ROTASYONU

• İŞÇİLERİN KISA ZAMAN SÜRELERİ İÇİN FARKLI İŞLERE DEVİRLERİNİ İÇERİR.

• UZUN DÖNEMDE ÇALIŞANLARIN ÇOK FONKSİYONLU OLMALARINI SAĞLAR.

• FORMENLER TARAFINDAN GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR.

• ÇALŞANLAR SÜREKSİZLİK DURUMLARINDA ÖDÜNLENEBİLİR.

İŞ GENİŞLETME

• YAPILAN İŞİN ÇOK FONKSİYONLU HALE GETİRİLMESİ İLE İLGİLİ BİR MOTİVASYON TEKNİĞİDİR.

• İŞ GENİŞLETME İŞ İLE İLGİLİ SORUMLULUKLARIN GENİŞLETİLMESİDİR.– ÇOK UZMANLAŞAN İŞLERDE RUTİNLEŞME SONUCU

ARTAN MORAL ÇÖKÜNTÜSÜNE KARŞI KULLANILIR.– İLK UYGULAMASI VOLVO FABRİKASINDA

GERÇEKLEŞTİRİLMİŞ, VE MONTAJ OPERATÖRLERİNE YAPTIKLARI İŞ İLE İLGİLİ DAHA GENİŞ SORUMLULUK VERİLMİŞTİR. ÇALIŞANLAR ÜRETTİKLERİ MOTORLARIN ÜZERİNE İSİMLERİNİ DAMGALAYABİLMEKTEYDİLER.

MOTİVASYONHERZBERG’İN İKİ ETMEN KURAMI;

– DOYUM SAĞLAYAN MOTİVATÖR ETMENLER (BAŞARI, TANINMA, İŞİN DOĞASI, SORUMLULUK, İLERLEME)

– HOŞNUTSUZLUK ÖNLEYİCİ HİJYEN ETMENLER (POLİTİKALAR, YÖNETİM, GÖZETİM, İNSANLAR ARASI İLİŞKİLER, ÇALIŞMA KOŞULLARI, ÜCRET, STATÜ, GÜVENLİK)

MOTİVATÖR ETMENLER İÇİN ŞUNLAR ÖNEMLİDİR;• GÜVEN ORTAMI, DÜŞÜNCELERİN ÖZGÜRCE

AÇIKLANABİLMESİ,• ÇALIŞMALARIN VERİMLİLİĞE DAYALI OLDUĞU GÜVENCESİ,• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN TEMEL ALINMASI, FIRSAT

EŞİTLİĞİ,• PERFORMANS VE BAŞARININ ÖDÜLLENDİRİLMESİ,• TEMİZ VE GÜVENLİ ÇALIŞMA KOŞULLARININ SAĞLANMASI,• EĞİTİM İLE KİŞİSEL BECERİLERİN ARTIRILMASI.

KATILIMCILIK

• KATILIMCILIĞI ARTIRMAK İÇİN ŞU HUSUSLARDAN KAÇILINMALI– KÖLE EFENDİ İLİŞKİSİNİ YANSITAN İŞVEREN

TUTUMU– VERİMLİLİK = İŞÇİ AZALTMAK KUŞKUSU– KÖTÜ ÇALIŞAN YÖNETİCİ İLİŞKİSİ– İŞCİLERİN BİLGİSİLİĞİ VE KAPASİTESİZLİĞİ– KATILIMCILIĞI DESTEKLEYEN ÖZENDİRİCİLERİN

YETERSİZLİĞİ– İLETİŞİM KANALLARININ YETERSİZLİĞİ– SENDİKALARDA VERİMLİLİK ANLAYIŞI EKSİKLİĞİ– SENDİKAL HAKLARI KISITLAYICI ORTAM

ZAMAN ETÜDÜ

TOPLAM ÇALIŞMA SAATLERİGERÇEK ÇALIŞMA SAATLERİ ÇALIŞILMAYAN

NEZARETCİ SORUMLULUĞU

YÖNETİCİSORUMLULUĞU

VERİMSİZ CALIŞMA ETKİLİ ÇALIŞMA

İŞÇİSORUMLULUĞU

STANDARDSAATLER

HAREKET ETÜDÜ• İŞ BAŞLANGIÇ VE BİTİŞLERİNDE HER İKİ EL DE HAREKETLİ OLSUN• HER İKİ KOL SİMETRİK VE TERS YÖNE HAREKET ETSİN• GÖVDE HAREKETLERİ EN AZDA TUTULSUN• KOL KUVVETİ YERİNE YERÇEKİMİNDEN YARARLANILSIN• ANİ ZİG-ZAG VE YÖN DEĞİŞTİRMELER OLMASIN• DÜZGÜN BİR RİTM İLE HAREKET EDİLSİN• RAHAT BİR KONUMDA HAREKET EDİLSİN• UYGUN OLDUĞUNDA AÇMA KAPAMA İŞLERİ İÇİN AYAK

KULLANILSIN• TAKIM, MALZEME ÖNDE YAKINDA BULUNSUN• TAKIM VE MALZEME, KULLANIM SIRASINA GÖRE DİZİLSİN• MALZEME BESLEMEK İÇİN KOLAY YÖNTEMLER OLSUN• OPERATÖRLER UYGUN YÜKSEKLİKTE ÇALIŞSIN• MALZEME VE PARÇALAR KOLAY KALDIRILSIN• KOL VE TUTAMAKLAR KOLAY KAVRANABİLSİN

ÖĞRENME EĞRİLERİ

• Çalışanlar ayni işi yineleyerek beceri kazanırlar. Öğrenme sonucu üretilen birim sayısı iki kat artar ve birim üretim süreleri sabit oranda azalarak kararlı bir değere ulaşır.

• ÖĞRENME ZAMANA BAĞLIDIR. ÖRNEĞİN İLK BİRİM 10 SAATTE ÜRETİLİYOR VE ÖĞRENME HIZI %80 İSE;– 2. BİRİM = 10 x 0.8 = 8.0 SAAT– 4. BİRİM = 8 x 0.8 = 6.4 SAAT– 8. BİRİM = 6.4 x 0.8 = 5.1 SAAT– 16. BİRİM = 5.1 x 0.8 = 4.0 SAATTE ÜRETİLECEKTİR.

• ÖĞRENME HIZLARI;– BÜYÜK VE İNCE İŞLER = %70-80– KAYNAKLI İMALAT = %80-90– TALAŞLI İMALAT = %90-95

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM)

CRM, şu boyutları kapsar;• MÜŞTERİ İLE YÜZ YÜZE OPERASYONLAR

– Müşterilerle doğrudan temas gerektiren faaliyetler. (Örneğin: karşılıklı toplantılar, telefon çağırıları, elektronik posta, call-center vb.)

• ARKA PLANDAKİ OPERASYONLAR – Sonuçları müşteri ile yüzyüze operasyonları etkileyen arka plan

faaliyetleri. (Örneğin: faturalama, servis, planlama, pazarlama, reklam, finansman, üretim, vb.)

• İŞ İLİŞKİLERİ – Diğer firma ve paydaşlarla etkileşim (Örneğin: tedarikçiler, satıcılar,

perakendeciler, distribütörler, sektör grupları, lobiler, birlikler, sendikalar, dernekler vb.) Bu yüzyüze ve arka plan çalışmalarını destekler.

• ANALİZ – Temel CRM verilerinin analizinden hedef-pazar kampanyaları

pazarlama stratejileri biçimlendirebilir, başarının ölçümlenmesi gerçekleştirilebilir. (Örneğin: Pazar payı, müşterilerin sayı ve tür olarak segment analizi, getiriler ve karlılık analizleri vb.)

USP kuruluşun rekabetçi tarafını gösterir ve müşterilerinizin neden o kuruluşla ilişki kuruduğunu açıklar.

Unique Selling Proposition (Özgün Satış Savı) süreci :

1. Müşterilerin değer verdiği kriterler saptanır.

2. Kuruluş ve rakipler bu kriterlere göre puanlanır

3. Avantajlı olduğu noktalar değerlendirilir

4. Özgün Satış Savı (USP) korunur ve kullanılır.

“USP” ÖZGÜN SATIŞ SAVI

Haberleşme hizmeti sunan bayi “AVECE” şirketinin yöneticisi, şirketin gelişigüzel sürüklendiğini düşünmektedir. Şirketin hizmet sunduğu bölgede belirgin bir rekabetçi yönü bulunmamasından dolayı rahatsızdır. Şirketin sunduğu hizmetler ile ilgili bir araştırma yaparak müşteri değeri açısından en önemli kriterler olarak şunları saptar.– Fiyat – Hizmet kalitesi– Ürün portföyü– Ürün kalitesi– Web sitesi (görünüm ve gezinme)– Sipariş kolaylığı– Hizmet hızı– Hizmet güvenilirliği.

ÖRNEK: USP TEKNİĞİ

KRİTERLERE GÖRE PUAN

  AVECE BETAKOM CEPTEL DATALİNK

FİYAT 7 9 6 6

HİZMET KALİTESİ 7 7 7 7

ÜRÜN PORTFÖYÜ 9 6 5 9

ÜRÜN KALİTESİ 9 7 6 9

WEB SİTESİ 9 7 6 8

SİPARİŞ KOLAYLIĞI 7 7 7 6

HİZMET HIZI 6 7 9 9

HİZMET GÜVENİLİRLİĞİ 7 7 9 9

Şirket daha sonra başarım düzeylerini kendisi ve rakiplerini kıyaslayacak biçimde müşteri değerleri itibarı ile puanlar

AVANTAJI DEĞERLENDİR

• Şirket rakipleri ile başarılı biçimde rekabet edebilmek için portföy genişliğini ve ürün kalitesini ön plana çıkarmanın gerekli olduğu konusunda emin olmuştur.

• DATALİNK ile arasındaki mesafeyi açmak için web sitesine ve müşteri ilişkileri sistemine yatırım yapmaya karar verir

• Hemen ardından AVECE’nin “Özgün Satış Savını” ön plana çıkaran bir pazarlama kampanyasına girişir.

USP

0123456789

10

AVECE

BETAKOM

CEPTEL

DATALİNK

DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ

Değer zinciri analizi, müşteri için değer yaratma yollarını tanımlamaya hizmet eder.

Daha sonra hangi faaliyetler ile bu değerin nasıl artırılabileceği konusunda düşünce geliştirmeye yardımcı olur.

1. FAALİYET ANALİZİ:Ürün veya hizmetin müşteriye sunulması için gerekli faaliyetler tanımlanır.

Bu faaliyetler; pazarlama, satışlar ve sipariş alma, üretim, sevkiyat ve satış sonrası hizmetleri içerir.

2. DEĞER ANALİZİ: Her bir faaliyet için müşteriye en yüksek değeri sağlamak için ne yapılması

gerektiği düşünülür.

3. DEĞERLENDİRME VE PLANLAMAÜçüncü olarak süreçte değişiklik yapmak gerekip gerekmediğine karar

verilir ve eylem planları hazırlanır.

ÖRNEK: DEĞER ZİNCİRİ

Bir birimde, arıza ihbarları alınarak giderilmektedir. Arıza giderme ile ilgili şikayetler bulunmaktadır. Yönetici Değer Zinciri Analizi yaparak sunulan hizmeti iyileştirmeyi planlar.

Faaliyet analizinde; aşağıdaki ana faaliyet kalemlerinin müşteri için değer yarattığı saptanır.– İhbarın alınması– Ön muayenenin yapılması– Sorun nedeninin belirlenmesi– Çözümün uygulanması– Test ve kontrollerin yapılması– İhbarın kapatılması

SONUÇDeğer zinciri Değer faktörleri Yapılacak değişiklik

Telefonlara hızlı yanıt 3 zil kuralı

Müşteri bilgisi Ekiplere brifing verilecek

Durum ve sistem Müşteri sektörü eğitimi

Beklentilerin yönetimi Görüşme bitiminde bilgi

Hassas ve ayrıntılı tanım Arızacılık eğitimi

Alternatif seçenekler İç gözden geçirme

Tüm faaliyetleri listelenmesi Memorandum kullanımı

Risk analizi FMEA eğitimi

Beklentilerin net olması Hassas zaman tahmini

Açık beyan Programlama sistemi olması

Beyana uymak Süreye sadık kalmak

Zamanında başlamak Yeterli kapasite bulunması

İhbar alma

Çözüm uygulama

Neden belirleme

MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE(KALİTE EVİ)

Kalite planı

Tale

p k

al. a

ğrl.

Rakip

firm

ala

r

Kalite karakteristikl.

Tale

p e

dile

nkalite

Rakip firmalar

Geliştirm

e o

ran

ı

Satış n

okta

ları.

Tale

p K

al. Ö

nce

l.

Pla

n k

alite

si.

Kalite kar. ağr.

Tasarım Kal.

MÜŞTERİNİN SESİ (QFD)

AŞAMA 4

ÜRETİM STANDARDLARI

PROTOTİP VE ÜRETİMİNBAŞLAMASI

AŞAMA 3

ZOR,YENİ,ÖNEMLİ

TEMEL OPERASYONLAR

ZOR,YENİ,ÖNEMLİ

AŞAMA 2

ÜRÜN KARAKTERİS-

TİKLERİ

AŞAMA 1

ZOR,YENİ,

ÖNEMLİ

MÜŞTERİ İSTEKLERİ

TASARIM GEREKLERİ

AŞAMA 1: ÜRÜN/HİZMET PLANLAMA

AŞAMA 2: ÜRÜN/HİZMET MÜHENDİSLİĞİ

AŞAMA 3: SÜREÇ PLANLAMA

AŞAMA 4: UYGULAMA PLANLAMA

“YAP” VEYA “AL” KARARI“YAP” ANALİZİ BİLEŞENLERİ; • Marjinal envanter taşıma

maliyetleri• Doğrudan işçilik maliyetleri• Marjinal genel işletme giderleri• Satın alınan malzeme nakliye

maliyetleri• Marjinal genel yönetim

giderleri• Kalite ve benzeri sorunları

izleme ve giderme maliyetleri • Marjinal satın alma maliyetleri• Marjinal finansman maliyetleri

“AL” ANALİZİ BİLEŞENLERİ;• Satınalma maliyetleri • Nakliye maliyetleri• Kabul ve muayene maliyetleri• Marjinal satınalma maliyetleri• Kalite ve satış sonrası hizmet

ile ilgili izleme maliyetleri

OUTSOURCINGİÇERDE YAPMA NEDENLERİ• Daha düşük maliyet• Operasyonun entegrasyonu• Kapasite fazlasını kullanma ihtiyacı • Üretim üzerinde doğrudan kontrol

kurmak • Daha sağlam kalite kontrol• Yeni teknolojiyi koruma - gizlilik • Güvenilir olmayan tedarikçiler• Uzmanlaşmamış tedarikçiler• Kadroyu elde tutma arzusu • İlgi duyulmayacak küçüklükte sipariş.• Hazırlık, nakliye ve stok maliyetlerini

kontrol• Süreklilik için ek güvence• İkincil bir kaynak oluşturma• Politik ve sosyal çevre • Duygusal nedenler - Gurur

DIŞARDAN ALMA NEDENLERİ• Yetersiz uzmanlık• Tedarikçinin bilgi birikimi• Daha düşük maliyet• Küçük hacimli ihtiyaç• Sınırlı üretim imkanları • Yetersiz kapasite• Çoklu kaynak politikasını sürdürme• Yönetimin dolaylı kontrol talebi • Envanter ve istihdam sorunları• Marka tercihleri• Yapılan iş firma stratejisi için gerekli

değil

104

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Müşteri Siparişi Döngüsü

Stok Yenileme Döngüsü

Üretim Döngüsü

Satın Alma Döngüsü

Müşteri

Perakendeci

Toptancı

Üretici

Tedarikçi

YÖNETSEL DÜZEYDE UYGULANAN KİMİ TEKNİKLER

KUVVET ALAN ANALİZİ

C (-2.75)

J (4)

I (3)

H (3,5)

G (4)

F (4)

E (-3)

D (-2,5)

A (-1)

B (-2)

ENGELLEYİCİ GÜÇLER DESTEKLEYİCİ GÜÇLER

PERFORMANS ARTIRMA PLANLAMASI

• MİSYONUNU BELİRLE• STRATEJİK VİZYON BELİRLE• VİZYONU BUGÜNLE İLİŞKİLENDİR• ENGELLERİ TARTIŞ• DESTEKLERİ TARTIŞ• KUVVET ALAN ANALİZİ YAP• EYLEM PLANLARI OLUŞTUR• İLERLEMEYİ İZLE

YEDİ PLANLAMA ARACI

• BENZERLİK DİYAGRAMI

• İLİŞKİ GRAFİĞİ

• AĞAÇ DİYAGRAMI

• MATRİS DİYAGRAMI

• MATRİS VERİ ANALİZİ

• SÜREÇ KARAR PROGRAM ŞEMASI

• OK DİYAGRAMI

STRATEJİK YAKLAŞIM

STRATEJİSTRATEJİ

POLİTİKAPOLİTİKA

PLANPLAN

TAKTİKTAKTİK

PROGRAMPROGRAM

PROSEDÜRPROSEDÜR

KURALKURAL

STRATEJİK YÖNETİM

1. ADIM; COŞKULU OL!.. KENDİNİ TANI!.. NETLEŞTİRİLMİŞ STRATEJİK AMAÇLAR OLUŞTUR.

2. ADIM; AKILLI OL!.. MÜŞTERİLERİNİ TANI!.. PAZARINI VE SATINALMA DAVRANIŞLARINI ANALİZ ET.

3. ADIM; BASKICI OL!.. RAKİPLERİNİ TANI!.. GÜÇLÜ VE YARARLANILABİLİR YÖNLERİNİ ANALİZ ET.

4. ADIM; EKSİKSİZ OL!.. PLANINI TANI!.. BAŞARINI ETKİLEYEN TÜM KRİTİK UNSURLARI BELİRLE

5. ADIM; ÖRGÜTLEYİCİ OL!.. ÖNCELİKLERİNİ TANI!.. SORUMLULUĞUNU VE VAROLAN YAPINI BELİRLE.

6. ADIM; İLERLEYİCİ OL!.. DOĞRUDAN EYLEME GEÇ!.. KAYNAKLARINI BÜYÜMEK İÇİN YATIR.

ÖRGÜT GELİŞTİRME (OD)

SORUNU BELİRLE

SORUNU TANIMLA

ÖRGÜTSEL TANI KOY

STRATEJİ GELİŞTİR

MÜDAHALE ET

ÖLÇ VE DEĞERLENDİR

ÖRGÜTLENME YAKLAŞIMLARI

ÖRGÜTKURAMI

ÖRGÜT YAPISI BAŞLICASÜREÇLER

DEĞERYARGILARI

KLASİKGELENEKSELMEKANİK

AYRINTILIGÖREVTANIMLARI

BİRİMLEŞMEHİYERARŞİK

YAPI

AMAÇLARPLANLAMAÖRGÜTEMİR -

KOMUTAKONTROLKARAR

VERME

RASYONELLİKBAŞARI MOTİFİÇOK ÇALIŞMATÜKETİM

DEĞİLTASARRUF

NEO - KLASİKDAVRANIŞSALBİYOLOJİK

İNFORMALÖRGÜT

İNFORMALGRUPLAR

KARARLARAKATILMA

DUYGULARANLAMADOĞRULUK

MODERNSTRATEJİKSOSYAL

BİLGİ BİRİMİOLARAKÖRGÜT

AÇIK SİSTEMBİLGİ AKIŞISİSTEMLER

ARASIİLİŞKİLER

BİLGİİLETİŞİMBİLGİ İŞLEMKARAR

VERMEKONTROL

AÇIKLIKBÜTÜNLÜKGESTALT

ÖZENDİRİCİ ÜCRET SİSTEMİ

TABAN ÜCRET

TAVAN ÜCRET

ASGARİ ÜCRET

BAŞARI ÜCRETİ

KIDEM ÜCRETİ

ÜCRET

FAKTÖR PUANLAR

HEDEFLERLE YÖNETİM

• AMAÇLAR AÇIKCA GÖRÜLDÜĞÜNDE KİŞİLER DAHA İSTEKLİ OLMAKTADIRLAR

• DÖRT TEMEL TÜRDEDİR.– RUTİN AMAÇLAR– SORUN ÇÖZME AMAÇLARI– YENİLİK YAPMA AMAÇLARI– KİŞİSEL GELİŞME AMAÇLARI

• AMAÇLARI OLUŞTURURKEN – BASİT – ELVERİŞLİ OLMAYAN– KIRGINLIĞA NEDEN OLAN – AMAÇLAR OLUŞTURULMAMALIDIR.

YALIN YÖNETİM

Politikanınyaygınlaştırılması

Günlükyönetim

Ekip çalışması Yatay

yönetim

Eşzamanlımühendislik Sürekli

geliştirme

Müşteri odaklıkalite

Katma değer

STRATEJİK DÜZEY

OPERASYONEL DÜZEY

YALIN ÜRETİM, ÇEVRİM SÜRELERİNİ VE İŞLETME PERFORMANSINI İYİLEŞTİRMEK İÇİN TEMEL İLKE OLARAK SAVURGANLIĞI ÖNLEMEYİ ELE ALAN VE SÜREÇLERDEKİ KATMA DEĞER YARATMAYAN UNSURLARI GİDERİCİ TEKNİKLER UYGULAYAN BİR İŞLETME FELSEFESİDİR.

SIFIR HİYERARŞİ

Ekip

Ekip

Ekip

Ekip

EkipEkip

Ekip

Ekip

Ted

ari

kciler

Mü

şte

rile

r

Geribesleme

Ürün

HOSHIN-KANRI(HEDEFLERLE YÖNETİM)

BİR KURULUŞ EĞER;– MÜŞTERİLERİNİN 5-10 YIL SONRA NE İSTEYECEĞİNİ VE, – BU İSTEKLERİ KARŞILAMAK İÇİN TAM OLARAK NE YAPACAĞINI

BİLİYORSA....– AÇIK VE UZUN VADELİ DÜŞÜNMEYI ESAS ALIYORSA...– PLANLAMA SİSTEMİ İLE BÜTÜNLEŞMİŞ PUKİ DİLİNE SAHİPSE..– YÖNTEM VE SONUÇLARI DİKKATE ALAN GERÇEKCİ BİR ÖLÇME

SİSTEMİNE SAHİPSE....– NELERİN ÖNEMLİ OLDUĞUNU BİLİYORSA...– GRUPLARI DÜZENLİ İSE...– KARARLAR YETERLİ BİLGİYE SAHİP KİŞİLERCE VERİLİYORSA..– PLANLAMA GÜNLÜK FAALİYETLERLE BİRLEŞMİŞSE....– İYİ BİR DÜŞEY VE YATAY İLETİŞİME SAHİPSE....– HERKEZ KENDİSİ İÇİN PLAN YAPIYORSA....

O KURULUŞTA HOSHIN YÖNETİMİ VARDIR

VERİMLİLİK YOLUNDA BAŞARILAR DİLERİM