MALC_Bank_Soma

ITIL – MANAGING ACROSS THE LIFECYCLE (MALC)

Yuko Soma

EXAM STUDY

ITが銀行の KPIを達成するにはMALC Examのシナリオの要約：　　

①　銀行は、事業拡大、海外展開、オンライン商品の強化のみっつをコーポレート・ビジョンとしている。

②　以下の事業戦略を持っている。

a) 買収した海外の銀行と可能な限り活動を統合し、サービスと機能を共有する。

b) 買収した企業のパートナーシップの主導権を握る。

c) 事業運営と IT運用を統合、自動化する。

要望：

以下４つの KPIを翌会計年度までに達成するには、どうしたらよいか、 ITILの手法を用いて、提案してほしい。

1) リテールバンキング市場の顧客ベース； 2014年 9月現在 7%を、 10%に拡大。

2）インターネットバンキングからの収入を、現在から 70％増大。

3) 海外在住顧客からの収入を、現在から 50%増大。

4) 企業利益を、現在から 5%増大。

解決へのステップ：

ステップ 1: 上級マネジメントからの権限移譲

①　 CIOは、予算について、シェアードサービス事業部長から権限移譲を受ける。

②　実行の権限移譲を受け、実現をコミットし、プログラム・マネジメント・オフィス立ち上げを宣言する。

Yuko Soma – MALC Case 0 - 1 ここが、プレゼンの始まりです。

ITが銀行の KPIを達成するにはステップ 2: 　関係部門の巻き込みで、広く範囲を特定

①　銀行の組織とネットワーク構成を図解し、 ITとしての改善点をステークホルダーに対応づける。

Yuko Soma – MALC Case 0 - 2

支店と ATMネットワーク管理業務。

シェアード・サービス

マーケティング

業界連携セキュリティリテール・バンキング

カスタマ・デリバリ金融商品

IT部CIO

HR部HRマネージャ

施設部施設マネージャ

財務部CFO

SS - IT戦略課

・　 IT戦略チーム、・　 IT計画立案チーム、・　 IT財務チーム

グローバル・バンキング

SD - アプリケーション課

・　アプリケーション設計・　調達、開発チーム。・　アプリケーション保守とそのサポート・チーム

ST - サービス導入課

・　変更管理チーム

SO - 運用管理課

・　アプリケーションと ITインフラストラクチャの運用コントロールセンタの管理。・　サービスデスク機能、・　インシデントと問題のチーム。・　技術管理チーム。

CSI - サービス品質課

・　サービス改善マネージャ

海外の銀行国内支店

3つの非バンキング事業部

専用データリンク

5つのバンキング事業部

他の ATMプロバイダ、外国為替、クレジット・カード会社などの提供パートナとの連携に責任。

保険などの新しい金融商品を取り扱う。

最近買収した海外の銀行を、統合完了まで管理する。

セキュリティ方針、監査、リスク、コンプライアンス、ITSCMを担当。

特別な商品のマーケティングに対応。需要管理。フォーマンスモニタ。

DC

国内支店

CEO

WAN/VPN

国内本社中央運用 CC

海外の ITインフラストラクチャの管理。COTS

ITが銀行の KPIを達成するには解決へのステップ（続き）：

ステップ 2(続き） : 　関係部門の巻き込みで、広く範囲を特定

②　銀行の各金融サービス商品を分析し、 ITの改善点をステークホルダーに対応づける。


サービス・カタログ対応時間対応事業部

1 ATMサービス 24時間カスタマ・デリバリ

2 顧客向けコールセンタ（テレフォン・バンキングと電話による問い合わせ）

24時間カスタマ・デリバリ

3 インターネット・バンキング　 (法人以外の個人客にとって、最も重要） 24時間リテール・バンキング

4 グローバル支払いサービス（電子取引、銀行間支払い、通常は高額） 24時間グローバル・バンキング

5 支店サービス（顧客が来店して鋼材にアクセスできる、各地の支店）通常の営業時間カスタマ・デリバリ

6 サードパーティ販売用のサポート・サービス（独立系ファイナンシャル・アドバイザがラップトップ PCを使用）

24時間 ? カスタマ・デリバリ

7 規制関連サービス（指定の期間内に顧客に通知する必要のある、金利の変更や、顧客合意その他）

期限が厳しいセキュリティ

8 明細書作成（定期的な、顧客の要求に応じた、口座明細書の提供） ? カスタマ・デリバリ

9 マーケティングおよび顧客に関する提案（他のサービスを強化する様々な提案の通知および運用）

マーケティング


ステップ 3: 問題のレビューと分析

①　事業顧客の SWOT分析をし、 ITの関与する事柄を知る。

　　


事業顧客の Strengths 事業顧客の Weaknesses

1 コーポレートビジョンが明確である。サービス、機能、活動を共有できていない。

2 事業戦略が明確である。パートナとのパートナシップの主導権をまだ、握ることができていない。

3 KPIが明確である。 24時間サービスを停止してはならない事業である。

4 各事業部が密接に連携している。高額取引なので、リスクがある。

5 海外の銀行を買収し、海外進出している。顧客に提供する金利の変更通知は、遅延が許されない。

6 口座の種類が多い。事業運営と IT運用が、統合、自動化できていない。

7 多数の支店がある。前年の会計年度の ITハードウェア保守の採算が合わなかった。

8 国内市場で成功している。 ITサービスに大きく依存したビジネス・プロセスである。

9 他の金融機関と強固なパートナーシップをもつ。経営情報 (MI)の統合に関する懸念がある。

10 営業時間を拡大している。 (365日 24時間化 )

11 商品範囲を拡大している。

12 パートナの顧客にマーケティングして、販売する機会がある。

ITが銀行の KPIを達成するには①　事業顧客の SWOT分析をし、 ITの関与する事柄を知る。（続き）

　　

②　 ITサービスプロバイダの SWOT分析をし、ブレイン・ストーミングを行なう。


事業顧客の Opportunities 事業顧客の Threats

1 変化する世界経済が、 USO銀行に機会をもたらしている。

本社所在地で、行動規範が作成された。

2 事業と ITの両方にまたがる改善プロジェクトのための投資財源。

国内外の多数の銀行の法律が改正になった。

3 事業運営と IT運用の統合、および自動化のための事業戦略。

言語、タイムゾーン、カルチャの違い。

4 インターネット・バンキングの情報セキュリティの脅威。

ITサービスプロバイダの Strengths ITサービスプロバイダの Weakness

サービスストラテジ1 バーチャル・ファーストの方針で、コスト削減。独自の物理データセンターを保有している。

2 事業と ITスタッフの良好な恊働が成立している。 IT部門の管理の及ばないインフラがあり、カスタマ・デリバリと、グローバル・バンキングが行なっている。

3 アプリケーションは、可能な限り購入し (=COTSベース）、管理コスト削減。

新規または、変更されるバンキング・サービス開発への ITスタッフの関与を高める余地がある。

4 総合 ITSMツール・セットを導入している。（処置）サービス・ポートフォリオが維持されていない。

5 ITSMは、ビジネス・プロセスにうまく組み込まれている。

個々のサービス・コストに関する限られた財務情報。

6 CIOと IT戦略課は、連携している。ハードウェア保守において、前会計年度に、採算が合わなかったことが、未解決である。



サービスデザイン1 バンキング・スタッフは、アプリケーション課の設計に

積極的に関与して、要望を伝えている。（処置）事業顧客に、新規、および変更された ITサービスの導入に確実に関与させることは困難である。

2 SLAに関与している。アプリケーション課の設計担当の 60%は、短期契約スタッフである。 =　外部委託開発である。

3 ITSCMがある。（重要なサービスに関してのみ）遠隔にバックアップサイトがある。

単一サプライヤへの依存。

4 サーバの一部はクラスタ化しており、可用性がある。インターネットバンキング向け ITサービスの情報セキュリティ違反のリスクが指摘されている。

5 VPNで、適切なセキュリティレベルを確保。個別の SDPがない。

6 リスク管理表が維持、管理されている。サービス受入れ基準 (SAC)がない。

7 サービス・カタログが良質である。アプリケーション課は、他の課とはうまくいっていない。

サービス・トランジション1 変更要求レコードと開発レコードはある。正式な変更評価プロセスがないので、 ITサービス移行に対

する事業顧客の関与は最小限である。2 ソフトウエア機能に対する、十分なテストの確立。不十分な有用性のテスト。3 自動ディスカバリ・ツール (SACM)がある。インシデントと問題のチームは、問題の診断に自動ディス

カバリ・ツールが役に立つとは思っていない。4 SKMSがある。 SKMSは非公式である。5 新しい方針や、要件を伝える、コミュニケーション計

画がある。事業の拡大にともない、このコミュニケーション計画の維持と情報管理がどうなるか、不明である。

6 2つのアップレートは同時に行なわれ、本社スタッフに重大なインシデントが発生した。

ITが銀行の KPIを達成するにはYuko Soma – MALC Case 0 - 7


サービス・オペレーション1 優れたサービスデスク機能とインシデント管理プロセ

ス。問題管理は、リアクティブになっている。

2 サービス要求を管理するプロセス（要求実現プロセス）がある。

方法に関する質問には、それぞれの事業サポートチームが対応している。

3 サービスカタログからの注文が自動化されている。運用管理課のスタッフは、 SS, SD, STには関与していない。

4 本社所在地に、中央運用コントロールセンターがある。支店が独自に現地で実行するものがあり、中央運用コントロールの関与はあまりないか、全くない。

5 IT運用に、マネジメントの注目がより多く集まっている。

シェアードサービス事業部以外が、インフラを管理。

6 稼働中のサービスへのアクセスに対する厳しいコントロール。

ソフトウェアの機能性にのみフォーカスされているため、サポートが困難。

7 定着した改善のカルチャ。海外の買収する会社または、海外の提携する会社からの IT

サポートに対する期待レベルの差がある。 (言語、カルチャ）SLAに関与していない。

ITサービス・プロバイダの Opportunities ITサービスプロバイダの Threats

1 特になし。国ごとに異なる、多数の法律上の制約がある。

ITが銀行の KPIを達成するにはステップ 3（続き） :　問題のレビューと分析　

③　時系列で、問題のレビューをし、タイム・スケジュールを作成する。


9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

現在

現会計年度末

翌会計年度末

現在から 6ヶ月前

2つのアップデートを配信・　セキュリティ関連・　MIアプリケーション関連

本社で、重要なインシデント発生

現在から 18ヶ月後

(1)　リテールバンキング市場の顧客ベース

(2)　インターネットバンキングからの収入

現在から 50%増大



(3)　海外在住顧客からの収入

(4)　企業利益

現在の 7%から 10%にする

2014年 9月現在の4つの KPI

銀行会計年度カレンダー

シェアードサービス立ち上げ

前会計年度末

現在から 12ヶ月前

ハードウェア保守の採算が合わなかった。

現在から 6ヶ月後

2015年2014年2013年 2016年

KPI達成予定

ITが銀行の KPIを達成するにはステップ 3（続き） :　問題のレビューと分析　

④　銀行が、とりくむべきことを分析し、 ITの関与する時期に対応づける。（シナリオにはないので、推測）

短期的にとりくむべきこと　（ 1ヶ月以内 )

A)　他国の銀行の買収。

B)　保険会社などの他の金融機関とのパートナシップの締結。

C)　営業時間の延長と、商品範囲の拡大。

中期的にとりくむべきこと　 (現会計年度末までに )

A)　パートナ企業との更なる連携。

B) 事業運営と IT運用を統合、自動化する。

C) 買収した海外の銀行と可能な限り活動を統合し、サービスと機能を共有する。

長期的にとりくむべきこと　 (翌会計年度末までに )

A)　新しいバンキング・サービスの設計と開発、およびこの銀行自身の顧客へのマーケティングと販売において、パートナシップの主導権を握る。

B) 自社の商品を、パートナの顧客に、マーケティング、および販売する。

C)　 4つの KPIを達成する。



ステップ 4: 複数の改善策から、優先度付けした案の決定

①　 ISGを導入する。

②　サービスポートフォリオ管理、ナレッジ管理、サービスレベル管理、改善のプロセスを、始めに導入する。

③　事業部門にある、セキュリティ関連、 ITSCMの仕事は、 ITサービスプロバイダに移行する。

④　事業部門にある、 ITインフラ管理の仕事を、完全に、 ITサービスプロバイダに移行する。

ステップ 5: 上級マネジメントへの報告と裁可

①　 CIOは、プロジェクト・スケジュールを、シェアードサービス事業部長に報告して、裁可を得る。

②　次に、各課の ITマネージャたちに仕事をアサインし、実現をコミットするのを支援する。

③　最後に、 CIOは、シェアードサービス事業部長に、結果を報告し、フィードバックを得る。


ここが、プレゼンの終わりです。

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