Make strategy work! - Consultancy.nl - De...dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van een...
Transcript of Make strategy work! - Consultancy.nl - De...dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van een...
Make strategy work!®
© IG&H Consulting & Interim
De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen
Volledig doseren voor krachtige werking
Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele
Utrecht, september 2013
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 2
Voorwoord
Voor u ligt een rapport waarin we inzichten met u
delen over de status van verbeterinitiatieven in de
Nederlandse ziekenhuizen. Deze inzichten zijn
verkregen middels gesprekken met ziekenhuis-
bestuurders en programmamanagers, aangevuld met
enquête resultaten, waarnemingen op de werkvloer
en onze eigen jarenlange ervaring met Lean-
implementaties in diverse sectoren.
In de ziekenhuissector is de toepassing van
verbeterinitiatieven, waaronder Lean, sterk in opmars.
Daarbij zien we, naast kwaliteit en veiligheid, een
toenemende nadruk op kostenbeheersing. Hierbij
wordt regelmatig gekeken naar inspirerende
buitenlandse voorbeelden, zoals Virginia Mason
Medical Center (VMMC) in Seattle. We constateren
echter dat nog geen van de Nederlandse
ziekenhuizen op weg is naar het niveau van VMMC;
er is nog nergens een doorbraak gerealiseerd die ook
tot substantiële bottom-line resultaten leidt. Wat staat
deze doorbraak in de weg en wat moet er gebeuren
om het niveau van VMMC te overtreffen?
Er wordt geen échte keuze gemaakt. De urgentie
wordt nog onvoldoende gevoeld in de
ziekenhuissector, ondanks de crisis en hardnekkige
issues op het gebied van patiëntveiligheid. Om een
echte keuze te maken is lef nodig, ofwel een flinke
dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van
een ambitie die breed gedragen wordt door de
medische staf en investeren in het vrijmaken van
medewerkers en goede ondersteuning. Als wordt
doorgegaan met de verbeterinitiatieven op het
huidige tempo, met beperkte betrokkenheid van
zorgprofessionals en grote afhankelijkheid van het
doorzettingsvermogen van de programmamanager,
zullen verbeterinitiatieven inzakken. Lean in de zorg
zal dan als hype de boeken in gaan. Daarom geven
wij in deze ‘bijsluiter’ inzicht in bekende bijwerkingen
en onze visie op de concrete stappen die gezet
kunnen worden voor een krachtige werking van Lean.
Met als resultaat de transformatie naar een veilig,
patiëntgericht en doelmatig ziekenhuis.
We hopen dat u geïnspireerd raakt door onze
conclusies en de uitdagingen voor verdere
doorontwikkeling van verbeterinitiatieven in de
Nederlandse ziekenhuiszorg ter hand neemt. Want
wat is er mooier dan wanneer de Nederlandse
ziekenhuizen de stap kunnen maken naar de top op
gebied van kwaliteit, veiligheid én efficiency en
uiteindelijk tot voorbeeld voor de rest van de wereld
gaan gelden? Ik wens u veel leesplezier en
inspiratie.
Jan Berkvens
Director Health IG&H Consulting & Interim
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 3
Bijsluiter
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 4
1. Inleiding
2. Bevindingen
3. Drempels voor doorontwikkeling
4. IG&H visie op vervolgstappen
Bijlagen
I. Maturitymodel
II. Geïnterviewde personen
III. Over de auteurs
IV. Contactgegevens
Inhoud
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 5
Inleiding: aanleiding en vragen
In 2009 heeft IG&H Consulting & Interim de toepassing van Lean en Six Sigma binnen Nederlandse
ziekenhuizen geïnventariseerd. In het rapport ‘Ziekenhuizen in verbetering met Lean en Six Sigma’ wordt
geconcludeerd dat Lean en Six Sigma nog maar beperkt worden toegepast in de Nederlandse ziekenhuizen.
Uit gesprekken met bestuurders kwam naar voren dat implementatie van Lean of Six Sigma in ziekenhuizen,
door de bijzondere organisatiekenmerken, extra aandacht vraagt. Goed verandermanagement is hierbij
doorslaggevend.
Gary Kaplan, CEO van het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center (VMMC), sprak tijdens het Zorgvisie
symposium in oktober 2012. Hij schetste daar een inspirerend voorbeeld van een ziekenhuisbrede
transformatie van het VMMC, die is gerealiseerd door het structureel toepassen van Lean.
Dit was voor IG&H aanleiding om opnieuw een rondgang te maken langs de Nederlandse ziekenhuizen.
Belangrijkste vragen hierbij:
Wat is de huidige status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen?
Welke drempels voor doorontwikkeling zijn zichtbaar?
Welke vervolgstappen zijn nodig om de initiatieven naar een volgende fase te brengen?
Tijdens deze rondgang zijn zorgbestuurders en programmaleiders van 28 Nederlandse ziekenhuizen
geïnterviewd, ondersteund door een enquête, desk research en praktijkervaring van IG&H. Daarnaast is
samen met een groep zorgbestuurders en artsen een bezoek gebracht aan het Amerikaanse Virginia Mason
Medical Center om deze praktijkcasus met eigen ogen te zien.
In dit rapport worden de belangrijkste bevindingen uit de rondgang beschreven en de drempels die verdere
ontwikkeling in de weg staan. Vervolgens wordt de visie van IG&H gegeven over vervolgstappen om de
initiatieven naar een volgende fase te brengen.
Wat is de status van verbeterinitiatieven binnen de Nederlandse ziekenhuizen?
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 6
Inleiding: in de Lean ontwikkeling van ziekenhuizen zijn vier niveaus te onderscheiden met kenmerken op inhoud, proces en mens
Het Lean Maturitymodel is hier samengevat in enkele
steekwoorden per niveau. Verdere detaillering van het model
is weergegeven in Bijlage 1
Toelichting
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 7
Inleiding: substantieel betere resultaten worden bereikt in niveau’s Integreren en Excelleren
De eerste twee niveaus worden gekenmerkt door veel inspanning en relatief beperkte, lokale resultaten
Vanaf het niveau Integreren is er sprake van een wezenlijke transformatie met structurele resultaten op financieel en
kwaliteitsgebied
In het niveau Excelleren worden de ‘True North’ idealen benaderd (zero defects, one-piece flow, just in time etc.)
Inspanning
Res
ult
aa
t
Kennismaken
Integreren
Verbreden
Excelleren
Toelichting
1
2
3
4
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 8
Inleiding: Virginia Mason MC heeft met geïntegreerd systeem niveau 3 bereikt
Het Virginia Mason Production system (VMPS) kent een beperkte set
tools, maar met een hoogwaardige toepassing. Ook HR management en
andere bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd in dit systeem. Uitvoering
wordt ondersteund door een promotion office met een grote en krachtige
bezetting
Het VMPS is de basis voor strategie executie. Het piramidemodel dat
hiervoor ontwikkeld is wordt gebruikt bij alle beslissingen over projecten
en investeringen
Alle medewerkers en leidinggevenden zijn volledig getraind en betrokken
De resultaten zijn sterk verbeterd sinds toepassing van VMPS. VMMC
boekt gezonde winsten en topscores in kwaliteitsrankings
Kennismaken
Verbreden
Excelleren
Integreren
Lean toegepast als Virginia Mason Production System
1
2
3
4
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 9
1. Inleiding
2. Bevindingen
Verspreiding
Doelstelling
Aanpak
Betrokkenheid
Resultaten
Borging
Volwassenheidsniveau
3. Drempels voor doorontwikkeling
4. IG&H visie op vervolgstappen
Bijlagen
Inhoud
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 10
In 2009 bleek dat slechts 13 van de
Nederlandse ziekenhuizen (academisch,
algemeen en categoraal) met Lean of Six
Sigma was gestart
11 ziekenhuizen namen deel aan het
onderzoek
Een flinke toename in 2013: 80% van de
Nederlandse ziekenhuizen is actief met een
verbetermethode (oa. Lean, Six Sigma, ToC)
Lean kent de grootste toepassing (74%),
maar veel ziekenhuizen gebruiken meerdere
technieken
28 ziekenhuizen geïnterviewd: UMC’s, STZ,
algemene en categorale ziekenhuizen
Verspreiding: sterke stijging van toepassing Lean of andere verbetermethoden in de Nederlandse ziekenhuizen sinds 2009
2009 2013
Bron: Desk research, N=156 Bron: Desk research openbare bronnen (niet uitputtend), N=82
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 11
Bij de start was kwaliteitsverbetering (48%) in veel
gevallen het voornaamste doel, gevolgd door
kostenverlaging (26%) of een combinatie van beiden
(26%)
Opvallend is dat er een verschuiving optreedt naar een
combinatie van kwaliteitsverbetering en kostenverlaging
als doel van het programma (42%), niet meer
kwaliteitsverbetering alleen (32%)
Focus verschuift meer naar kosten besparen Doel van het verbeterinitiatief
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Kwaliteit verhogen
Kosten besparen
Combinatie
doel nu
doel bij aanvang
Onze verwachting is dat kosten besparen een steeds prominenter doel wordt, vanwege toenemende financiële druk
De recente omzetafvlakking, als gevolg van overheidsmaatregelen zoals het hoofdlijnenakkoord en de eigen
zorgbijdrage, onderstreept dit. De Nederlandse zorgmedia berichten de laatste maanden meermalen over forse
verliezen en dreigende ontslagrondes bij ziekenhuizen.
Of het voldoende is om échte urgentie te creëren om vol voor Lean te kiezen, is nog onduidelijk.
Kosten besparen zal prominenter doel worden
Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19
Doelstelling: in tijden van crisis wordt kosten besparen naast kwaliteit verhogen steeds belangrijker doel
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 12
Aanpak: LSS programma is meest gebruikte aanpak in Nederlandse ziekenhuizen…
Olievlek
benadering
Top-down OpEx
programma
‘Zelf leren vissen’
Initiatieven op de afdelingen laten ontstaan, beperkte sturing
Grote vrijheid in implementatie en manier van uitvoering
Ondersteuning vraaggestuurd
Geen doelstellingen op resultaat, ontwikkeling van
organisatie- cultuur staat voorop
‘Leren vissen’
Continu verbeteren op de afdelingen staat centraal
Stapsgewijs implementatieplan
Coaching op Lean leiderschap, de lijn is verantwoordelijk
Minder gericht op korte termijn resultaat, ontwikkeling leider-
schap en cultuur staat voorop
‘Leren vissen’
Projectmatig verbeteren
‘Belt’ trainingsprogramma is de backbone voor implementatie
Projectselectie door afdelingen
Sturing op manier van uitvoering DMAIC projecten
Resultaat is optelsom van individuele projecten
‘Vissen vangen’
Projectmatig verbeteren middels DMAIC
Projectselectie top-down op grootste benefit
Strakke sturing op uitvoering
Projectresultaat moet op korte termijn gerealiseerd worden
Borging van resultaat is zorgelijk
Implementatie-aanpak in Nederlandse ziekenhuizen
14% 23%
54%
9%
Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek
Bottom-up Lean
programma
Lean six sigma
programma
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 13
Aanpak: …en er is een trend zichtbaar naar een combinatie van aanpakken
Het VMPS van Virginia Mason is een
hybride vorm: een duidelijke structuur met
top-down sturing (bv. via de KPO-wall en
PeopleLink, een systeem voor koppeling van
strategische doelen aan het dagelijkse
werk), maar ook sterke bottom-up elementen
(bv een ‘daily huddle’ van de teams)
In het Nederlandse veld is deze beweging
ook langzaam zichtbaar. Zelfs ziekenhuizen
die aanvankelijk een hard-line keuze hebben
gemaakt gaan elementen van een andere
aanpak introduceren. Voorbeeld hiervan is
het St. Elizabeth ziekenhuis in Tilburg, waar
de olievlek benadering nu aangevuld gaat
worden met top-down elementen, zoals
koppeling aan strategische doelen (policy
deployment)
Bij enkele ziekenhuizen wordt een beweging
gemaakt naar een aanpak op drie pijlers
Top down projecten op ziekenhuisbrede
issues
Ontwikkeling van zorgpaden
Continu verbeteren voor issues op de
afdeling
Olievlek
benadering
Top-down OpEx
programma
Bottom-up Lean
programma
Lean six sigma
programma
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 14
De verspreiding binnen de ziekenhuizen is nog relatief beperkt. Ongeveer driekwart van de ziekenhuizen geeft aan dat
minder dan 40% van de medewerkers betrokken is bij het verbeterinitiatief. Ook de afdelingen waarbinnen het initiatief is
gestart is bij driekwart minder dan 40%
Zwaartepunt van verspreiding over de verschillende lagen ligt bij de divisiehoofden, afdelingshoofden en medewerkers.
Betrokkenheid van RvB blijft iets achter, maar met name de betrokkenheid van artsen wordt als relatief laag aangegeven
Verspreiding en betrokkenheid valt tegen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%
betrokkenheidmedewerkersbetrokkenheidafdelingen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
betrokken lagen
Betrokkenheid van de lagen Verspreiding binnen ziekenhuis
Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19
Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19
Betrokkenheid: vrijwel geen ziekenhuisbrede verspreiding van verbeterinitiatieven; vooral betrokkenheid artsen is laag
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Presentatie VMMC reis 15
Uit de enquête blijkt bij de ruim de helft van de
deelnemende ziekenhuizen <40% van de verwachte
resultaten zijn behaald
Ook in interviews komt meermaals naar voren dat
resultaten vooral op lokaal of afdelingsniveau worden
behaald, maar vaak onvoldoende substantieel zijn
De volgende oorzaken worden o.a. genoemd:
Verbeterinitiatieven zijn vaak vrijblijvend van aard
Onduidelijke doelstelling en gebrekkige nulmeting
Beperkte borging van behaalde resultaten
Resultaten blijven achter bij verwachtingen
“Het enthousiasme groeit … maar,
toegegeven, miljoenen doelmatigheids-
winst heb ik nog niet gerealiseerd”
“Financiële resultaten en impact op kwaliteit
zijn onduidelijk. Primaire doel is
medewerkers te betrekken bij continu
verbeteren van de zorg”
“De beloofde miljoenen zijn niet
aantoonbaar gehaald”
Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=18
Resultaten: verbeterinitiatief heeft nog niet de verwachte impact op kwaliteit en bottom-line resultaat
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%
Mate waarin verwachte resultaten zijn bereikt Aantal
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 16
In interviews blijkt dat RvB leden en programmaleiders wisselend vertrouwen hebben in de mate van borging van de
verbeterinitiatieven. Zo geven 2 deelnemers aan daadwerkelijk te verwachten dat het Lean initiatief gaat stranden en 2
andere deelnemers geven aan dat de verspreiding binnen het ziekenhuis terugloopt.
In grote mate is de verankering afhankelijk van enkele sleutelfiguren. Enkele geïnterviewden zijn in eerste instantie
positief over verankering en geven aan dat er een solide structuur staat. Bij doorvragen wat er zou gebeuren als hij/zij
weggaat, wordt veelal aangegeven dat er in dat geval sterke twijfels zijn of het programma nog blijft lopen.
De enquête onderschrijft dit: een ruime meerderheid geeft aan nog onvoldoende structuur te hebben. Waar een solide
structuur staat (39%), drijft het verbeterinitiatief toch nog vooral op de programmaleider.
Verankering sterk afhankelijk van sleutelfiguren
5%
17%
22% 50%
6%
Mate van verankering van het verbeterinitiatief
als aanjagers stoppen, na 3 mndniets meer
als aanjagers stoppen, gaan enkeleafdelingen door
vaste groep aanjagers, geenkoppeling met centraledoelstellingen
leidinggevenden steunen het,koppeling met centraledoelstellingen
breed gedragen, kern van strategieen doorvertaald naar afdelingen
“De cultuur van continuous
improvement is nog onvoldoende”
“Iedere verbetering wordt direct
‘afgeroomd’. Dat nekt het
verbeterenthousiasme”
“Bezetting OK was aanvankelijk
opgekrikt van 70% tot 95%, nu is het
weer teruggezakt naar het oude
niveau”
Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19
Borging: bij wegvallen van de sleutelfiguren wordt terugval van het programma verwacht
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Presentatie VMMC reis 17
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Kennismaken Verbreden Integreren Excelleren
2009
2013
Ongeveer ⅓ van de geïnterviewde ziekenhuizen is nog in de pioniersfase (niveau 1)
Naast uitbreiding van het aantal initiatieven is sprake van verbreding binnen de organisaties (niveau 2).
Twee derde van de geïnterviewde ziekenhuizen heeft het initiatief duidelijk verbreed
Vooral training en communicatie over de lokale resultaten zijn vaak goed ingericht
Geen van de ziekenhuizen heeft Lean of een andere methode volledig geïntegreerd in de organisatie (niveau 3). Het
niveau van VMMC of andere sterke internationale voorbeelden blijft zonder extra impulsen buiten bereik
Toelichting
Bron: Interviews en enquête
Volwassenheidsniveau: Nederlandse initiatieven gegroeid van Kennismaken naar Verbreden, maar niveau VMMC nog niet in zicht
Kennismaken
Verbreden
Excelleren
Integreren
33%
67%
0%
Volwassenheidsniveau van het
verbeterinitiatief
0%
Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19
1
2
3
4
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 18
1. Inleiding
2. Bevindingen
3. Drempels voor doorontwikkeling
Urgentie
Leiderschap
Investering
4. IG&H visie op vervolgstappen
Bijlagen
Inhoud
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 19
Gebrek aan commitment en krachtig leiderschap wordt
als belangrijkste drempel ervaren, met name door het
niveau programmamanagement. Specifiek worden
genoemd commitment en voorbeeldgedrag van hoger
management en commitment van artsen
Urgentie vanuit financiële situatie wordt in toenemende
mate gevoeld, maar er is grote terughoudendheid om
deze urgentie te gebruiken om medewerkers te
mobiliseren voor een Lean programma
Bij veel van de organisaties is verbeteren iets dat ‘naast
het werk’ moet gebeuren. Gebrek aan investering in tijd
en ondersteuning voor werken aan verbetering wordt als
belangrijke drempel gezien
Door een aantal deelnemers wordt het langzame tempo
van de ontwikkeling van het verbeterinitiatief als een ‘fact
of life’ gezien, iets dat hoort bij een dergelijke verandering
Drempels: op weg naar een volgend niveau zijn 3 drempels zichtbaar; urgentie, kracht van leiderschap en investering
Bevindingen uit interviews en enquête
Urgentie Investering Leiderschap
Drempels
18%
46%
27%
9%
Drempels voor verdere ontwikkeling van het verbeterinitiatief
urgentie
leiderschap
investering
overig
Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 20
Urgentie: ondanks toenemende druk op kwaliteit en doelmatigheid wordt onvoldoende noodzaak gevoeld echt te veranderen
“In Nederland zijn onvoldoende prikkels aanwezig om
echt te moeten veranderen. Zorgverzekeraars zouden
scherper moeten zijn”
“Het ontbreekt soms aan urgentie en energie
waardoor de vaart er niet meer in zit”
“Urgentie neemt snel toe”
“Van het grootste belang is urgentie. Als er
geen noodzaak is om te veranderen gaat het
niet lukken”
Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek
Urgentie
Urgentie is een belangrijke randvoorwaarde voor verandering. Als niet kristalhelder is waarom een nieuw initiatief nodig is,
zullen mensen of organisaties hun werkwijze en gedrag niet veranderen.
De transformatie die Virginia Mason heeft doorgemaakt, startte eind jaren negentig vanuit een financiële- en kwaliteitscrisis.
‘We change or we die’ was de simpele, maar krachtige boodschap van Gary Kaplan.
In Nederland wordt deze urgentie om fundamenteel anders te gaan werken nog onvoldoende gevoeld. De recente
omzetafvlakking, onder andere als gevolg van het hoofdlijnenakkoord, en scherper IGZ beleid, naar aanleiding van gebrekkig
naleven van VMS en TOP123 procedures, brengen hier wel verandering in.
Toelichting
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 21
Leiderschap: doorontwikkeling en tempo van verbeterinitiatieven onder druk door onvoldoende krachtig leiderschap
“Er is meer betrokkenheid
en voorbeeldgedrag van
de top nodig”
“RvB’s zijn niet machtig,
kunnen geen snelheid
forceren”
“Integrale aanpak komt nog
te weinig van de grond”
“Lean programma is
één van de punten
uit het beleidsplan”
Leiderschap
In Nederland is het Lean-programma in veel gevallen een bulletpoint in het beleidsplan, een van de initiatieven om kwaliteit
en doelmatigheid te verbeteren. Echter: om een Lean-transformatie te laten slagen, is krachtig leiderschap nodig. Dit
betekent het lef hebben om een échte keuze te maken, de kracht om te focussen en kracht om deze visie, ook tegen de
stroom in, consequent uit te dragen. Een overtuigende groep van leiders die nauw bij de werkvloer betrokken is en
consequent aan de organisatie bouwt is cruciaal.
Gary Kaplan heeft samen met zijn managementteam vanaf zijn eerste jaar krachtig en vasthoudend uitgedragen dat Lean dé
manier was waarop bij Virginia Mason gewerkt wordt. Dit was cruciaal om het programma verder te brengen dan een serie
individuele resultaten. Het voorkomt dat Lean de management flavor of the day wordt.
In de complexe Nederlandse situatie is het misschien moeilijker om het benodigde lef en kracht te tonen. Een raad van
bestuur moet acteren in een precair krachtenveld tussen politiek, toezichthouders, verzekeraars, raad van toezicht en
medische staf, met belangen die flink uit elkaar kunnen lopen. ‘Polderen’ ligt dan voor de hand.
“Teamleiders hebben onvoldoende
de omslag gemaakt naar coachend
leiderschap”
“De cultuurverandering vraagt een
bepaalde stijl van leiderschap, die
is onvoldoende aanwezig in onze
organisatie”
Toelichting
Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 22
Investering: programma’s komen kwaliteit en kracht tekort door beperkte investering in tijd en goede ondersteuning
Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek
“Medewerkers, en zeker artsen, vinden dat ze geen tijd hebben”
“We moeten echt investeren in ons
datamanagement, want daarop lopen de
verbeteringen vast”
“We willen graag meer ondersteuning bieden,
maar ons budget staat continu onder druk”
“Het opleidingsprogramma was aanvankelijk
wegbezuinigd. Dit bleek een foute keuze!”
Investering
Omdat er niet krachtig genoeg gekozen wordt voor Lean, wordt er dikwijls te weinig geïnvesteerd in ondersteuning. Dat heeft
tot gevolg dat lean tools met te weinig power en kwaliteit uitgevoerd worden. Echte resultaten laten daardoor op zich wachten
en dat laat twijfel ontstaan.
Amerikaanse voorbeelden laten een veel grotere investering zien in ondersteuning dan waar ook in Nederland. Theda Care
uit Wisconsin bijvoorbeeld streeft ernaar 3 procent van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning. Dit zijn
grotendeels leidinggevenden en managers die tijdelijk als Lean facilitator werken en na en periode van twee jaar, gepokt en
gemazeld, teruggaan in de lijn.
Investering in een sterke ondersteunende functie geeft een enorme kwaliteitsimpuls aan de uitvoering van het programma en
zorgt voor tempo in het bereiken van resultaten. Geïntegreerd met een MD-programma geeft het een sterke borging in de lijn.
Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek
Toelichting
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 23
1. Inleiding
2. Bevindingen
3. Drempels voor doorontwikkeling
4. IG&H visie op vervolgstappen
Bijlagen
Inhoud
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 24
Visie: maak échte keuze voor het verbeterinitiatief, met heldere ambities, omarmd door sleutelfiguren en goede ondersteuning
Samen met een bevlogen
leidende coalitie de organisatie
inspireren en mobiliseren door
aansprekende communicatie en
voorbeeldgedrag
Leidende coalitie
Urgentiebesef met daarnaast
een duidelijk lonkend toekomst-
perspectief geeft richting aan
het verbeterinitiatief en brengt
de werkvloer in beweging
Volledige integratie van lean in
organisatie zorgt ervoor dat het
geen losstaand initiatief blijft en
is cruciaal om uiteindelijk echte
duurzame verandering te
bewerkstelligen
Integraal systeem
Échte
keuze
Urgentie en lonkend perspectief
Investeren in ondersteuning en
het vrijmaken van de juiste
medewerkers leidt tot snellere
en beter geborgde resultaten
Investeren in ondersteuning
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 25
Visie: een leidende coalitie met gedragen doelstellingen en stevig commitment smeed je niet in 1 dag…
Focus ligt nu vooral op kennismaken en inspireren van managers en
artsen o.a. door Lean executive training en inspiratiebezoeken aan
bv. VMMC of Scania
Het karakter is individueel en vrijblijvend, waardoor deze activiteiten
maar beperkt impact sorteren en bij terugkomst veelal overstemd
raken door de waan van de dag
Huidige
situatie
Plan voor het smeden én onderhouden van een sterke leidende
coalitie ontbreekt
Invulling hoe deze coalitie de organisatie kan inspireren en
mobiliseren ontbreekt
Oorzaak
Gedegen beeld vormen hoe beïnvloeding in organisatie verloopt
Groep selecteren en proces van inspiratie vormgeven en uitvoeren,
resulterend in heldere ambities en gezamenlijk commitment
Gedrag en concrete acties afspreken t.b.v. inspireren en mobiliseren
van eigen interne omgeving
Interne feedback en coaching op rol van inspirator faciliteren
Oplossing
Gary Kaplan is samen met de dertig belangrijkste managers en
artsen drie weken naar Japan gereisd om als team bij bedrijven als
Toyota en Hitachi te ervaren wat Lean Management betekent.
Tijdens deze reis is de basis van het latere VMPS gelegd. De reis
werd afgesloten met een haast rituele belofte aan elkaar om het
VMPS te omarmen als hét systeem waarmee gewerkt wordt..
Voorbeeld
VMMC
Leidende coalitie
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 26
Visie: krachtige boodschap met noodzaak voor verandering en lonkend perspectief brengt zorgprofessionals in beweging
De urgentie om fundamenteel anders te gaan werken wordt nog
onvoldoende gevoeld. Door recente ontwikkelingen zoals
omzetafvlakking en IGZ-aanwijzingen wordt de druk wel groter
Missie en visie van een ziekenhuis zijn vaak generiek en weinig
aansprekend vertaald in slogans op website en muren. Koppeling
met verandering van eigen proces en gedrag wordt zelden gemaakt
Huidige
situatie
Urgentieboodschap is niet krachtig genoeg en wordt niet consistent
uitgedragen
Perspectief op de toekomst is onvoldoende inspirerend en
aansprekend
Koppeling met strategische doelen wordt gemaakt, maar niet
doorvertaald naar de werkvloer
Oorzaak
Oplossing
Urgentie om te veranderen werd helder en krachtig verwoord door
Kaplan: “we change or we die”
Het perspectief op de toekomst en op welke manier dit bereikt moet
worden is vormgegeven in een piramide. ‘Quality leader’ werd het
perspectief met strategische doelen op gebied van People, Quality,
Service en Innovation. Deze piramide wordt dagelijks gebruikt
Voorbeeld
VMMC
Met de leidende coalitie een krachtig en geloofwaardig statement
maken waarom de verandering nodig is, hoe de toekomst er uit zal
zien, hoe dat bereikt gaat worden en wat dat betekent voor iedereen
Deze boodschap in een concreet beeld samenvatten en blijven
herhalen.
De boodschap als referentie voor besluitvorming laten dienen
Urgentie en perspectief
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 27
Visie: investeren in ondersteuning is noodzakelijk om kwaliteit van uitvoering en borging van resultaten op niveau te brengen
De ondersteuning van de Lean programma’s is overwegend zeer
beperkt ingevuld. De rol van deze interne ondersteuning is gericht op
training en support bij het opstarten van projecten. Grip op kwaliteit
en tempo van uitvoering en borging van resultaat ontbreekt
grotendeels
Medewerkers en artsen ervaren het verbeteren van het proces als
‘extra werk’ waar eigenlijk geen tijd voor is
Huidige
situatie
De investering in ondersteuning van de Lean programma’s is
onvoldoende om de verandering krachtig te kunnen ondersteunen en
kwaliteit te kunnen garanderen
Stilstaan bij verbeteren van het eigen proces kent geen vaste plek in
de werkroutine, zodat het als onderdeel van het werk gezien gaat
worden
Oorzaak
Oplossing
VMMC heeft een zgn. Kaizen Promotion Office van 27 medewerkers
op een totale omvang van ca. 5000.medewerkers
Theda Care uit Wisconsin streeft ernaar 3%van zijn medewerkers vrij
te maken voor ondersteuning.
Het VUmc heeft voor Nederlandse begrippen een relatief groot Lean
team van 10 leancoaches. Dit zijn echter geen leidinggevenden
Voorbeelden
Investeer in een Lean promotion office met een ruime bezetting van
ca. 0,5% van het totaal aantal werknemers
Vul de posities in met leidinggevenden die tijdelijk vrijgemaakt worden
uit hun bestaande functies of met medewerkers met leidinggevend
potentieel. Op deze manier is het onderdeel van het MD traject
Maak een structuur waardoor tijd vrijgemaakt wordt voor verbetering
Investeren in
ondersteuning
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 28
Visie: operationeel management en integraal doorvoeren van Lean principes in de organisatie geeft kracht en levert resultaten
Lean is een bulletpoint in het beleidsplan en wordt gezien als een
losstaand initiatief. Het is daarmee een doel op zich en niet hét
middel om strategische doelen te realiseren
Andere bedrijfsprocessen zoals HR management (bijvoorbeeld
prestatie en beloning, werving en selectie) en ICT voorziening
(datamanagement, processoftware) staan los van Lean
Het belang van integratie met andere bedrijfsprocessen wordt nog
niet onderkend
De échte keuze om Lean centraal te stellen als middel om de
strategische doelen te halen ontbreekt
Inrichten van Policy deployment en Operationeel management geven
basis en structuur
Lean-gedrag en competenties als basis nemen voor functieomschrij-
vingen, beoordelingssysteem, trainingshuis, selectierondes etc.
Bij investeringen (bv in het gebouw) de Lean-principes centraal
stellen
Brede beschikbaarheid van procesdata inregelen
VMMC heeft in een soort contract (‘compact’) het verwachte gedrag
van de artsen vastgelegd. Dit is niet top-down, maar in co-creatie met
de artsen tot stand gekomen
Het Zaans MC heeft in het ontwerp van de nieuwbouw Lean-
principes centraal gesteld: het gebouw is ontworpen om de
belangrijkste waardestromen optimaal te faciliteren
Integraal systeem
Huidige
situatie
Oorzaak
Oplossing
Voorbeelden
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 29
Krachtige werking van Lean: door nú de juiste keuzes te maken kan de weg richting worldclass ziekenhuiszorg met vaart vervolgd worden
Sterfte door medicatiefouten gedaald tot
vrijwel nihil
Telegraaf, 01 mei 2019
Amerikaanse delegatie zoekt inspiratie bij
Nederlandse ziekenhuizen
Zorgvisie, 15 januari 2016
The Dutch miracle: top class care at
incredible low costs
New York Times, 02 december 2018
Zorgkosten in 2018 wederom
fors gestegen
Telegraaf, 23 februari 2019
Lean in de zorg blijkt hype te zijn
geweest
Skipr, 02 september 2020
Worldclass Middle-of-
the-road
Make strategy work!®
© IG&H Consulting & Interim
De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen
Volledig doseren voor krachtige werking
Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele
Utrecht, september 2013
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 31
1. Inleiding
2. Bevindingen
3. Drempels voor doorontwikkeling
4. IG&H visie op vervolgstappen
Bijlagen
I. Maturitymodel
II. Geïnterviewde personen
III. Over de auteurs
IV. Contactgegevens
Inhoud
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 32
Bijlage I: Maturitymodel is het framework om de ontwikkeling van Lean in ziekenhuizen te beoordelen
Niveau 1
Kennismaken Niveau 2
Verbreden Niveau 3
Integreren Niveau 4
Excelleren
Inh
ou
d Lean als pilot of lokaal
initiatief
Experimenteren met
basistools
Training door externen
Lean als losstaand
programma
Verbreding in toegepaste
tools
Intern trainingsprogramma
Integraal systeem met
Operationeel Management
en Policy Deployment
Hoogwaardige toepassing
tools
Lean basis van MD traject
Integraal systeem
True north idealen als zero
defects en one-piece flow
worden benaderd
Patiënt centraal in alle
activiteiten
Pro
ce
s
Koppeling met strategie
ontbreekt
Beperkte en weinig
gestructureerde onder-
steuning
Lijn incidenteel betrokken
‘Bulletpoint’ in het
beleidsplan
Lean Promotion Office en
‘belts’ binnen de afdelingen
voor structurele support
Lean leiderschap op
afdelingen, voorbeeldfunctie
hoger mgmnt ontbreekt
Lean als basis voor strategie
executie
Lean Expert Office voor
verdieping en coaching
Lean leiderschap breed
toegepast met sterke
voorbeeldfunctie
Lean ís de strategie
Lean Innovation Office voor
doorontwikkeling
Leiderschap verlegt
grenzen en stimuleert
innovatie
Me
ns
Drijvend op kleine groep
believers
Voorzichtig enthousiasme,
maar ook scepsis
Incidentele communicatie
Meerderheid afdelingen
betrokken, artsen nog vaak
aan de zijlijn
Gevoelens van ‘moeten’,
weerstand en bedreiging
Structurele communicatie
Vrijwel iedereen betrokken
en getraind, ook artsen
Gevoel van ‘willen’
overheerst
Externe bronnen schrijven
over aanpak en succes
Lean is way of working
geworden
Gevoel van ‘kunnen’
Communicatie over
innovatie
Re
su
lta
at
Lokale successen
Bestaande cultuur nog
onveranderd
Aansprekende voorbeelden
Eerste tekenen van
cultuurverandering zichtbaar
Resultaten structureel op
hoger niveau
Cultuuromslag naar continu
verbeteren bereikt
Best in class
Volledige teamcultuur met
focus op patiënt
Fasering van Lean initiatieven in ziekenhuizen
Ke
nm
erk
en
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 33
Bijlage II: deelnemende ziekenhuizen en geïnterviewde personen
Ziekenhuis Gesprekspartners
St. Anna Mevr. C. Wentink (cluster manager)
Dhr. L. de Jonge (manager Innovatie)
Meander MC Dhr. F. de Reij (vz RvB)
Diakonessenhuis
Utrecht
Dhr. W. Hustinx (lid RvB)
Diaconessenhuis
Leiden
Mevr. M. Wijers (vz RvB)
Jeroen Bosch
Ziekenhuis
Mevr. B.J.M. Gallé (lid RvB)
Mevr. A. van Haaren (programmamanager)
Erasmus MC Dhr. F. Dekker (intern consultant)
Elkerliek ziekenhuis Dhr. K. Wolse (lid RvB)
st Elizabeth Dhr. M. Visser (lid RvB),
Mevr. M. Hendriks (lean adviseur)
Medisch Centrum
Alkmaar
Mevr. J. Hopman (kwaliteitsfunctionaris)
Mevr. E. Schaaphok (manager Zorg)
Martini Ziekenhuis Mevr. S. Kars (programmamanager)
Dhr. P. Smit (manager perioperatieve zorg)
VUmc Dhr. M v/d Noorda (hoofd leanbureau)
Albert
Schweitzerziekenhuis
Mevr. I. Reitsma (bedrijfsleider)
Medisch Spectrum
Twente
Mevr. I. Kuper (lid RvB)
Zaans Medisch
Centrum
Mevr. H. Schouten (manager Innovatie &
Kwaliteit)
Ziekenhuis Gesprekspartners
Admiraal De Ruyter
Ziekenhuis
Dhr. H.A. Van Eck (lid RvB)
Dhr. Batenburg (kaakchirurg)
Verbeeten Instituut Dhr. T. Naber (manager bedrijfsvoering)
Kennemer Gasthuis Mevr. T. Stellema (lid RvB)
Mevr. N. Vis (programmamanager)
Deventer Ziekenhuis Dhr. J. Kleinjan (lid RvB)
Mevr. M. Brilleman (programmamanager)
Maastro Clinic Dhr. H. Backes (manager Innovatie)
Nij Smellinghe Dhr. Van Arnhem (directeur Zorg)
Dhr. Buwalda (projectleider)
UMCG Dhr. G. Niemeyer (master BB)
Atrium MC Heerlen Dhr. H. Kerkkamp (lid RvB)
Dhr. R. Olivier (directeur Electieve Zorg)
Antonius Ziekenhuis Dhr. D. Schraven (lid RvB)
Dhr. I. Schillevoort (programmamanager)
Reinier de Graaf Dhr. J. v/d Heuvel (vz RvB)
Mevr. K. van Leeuwen (teamleider)
Dhr. R. de Graaf (projectleider)
Maxima MC Dhr. T. Van de Schepop (directeur Organisatie &
Ontwikkeling)
Maasstad ziekenhuis Dhr. T. Van der Wielen (manager HR, Strategie &
Verantwoording)
Westfriesgasthuis Dhr. H. Keuzenkamp (lid RvB)
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 34
Drs. Medische Informatiekunde,
brede ervaring met proces-
verbetering in zowel academische
als perifere ziekenhuizen. Sterke
focus op ICT en data management.
Brug tussen verschillende
disciplines, gekenmerkt door
‘helicopterview’. Betrokkenheid,
kwaliteit en samenwerking staan
hoog in het vaandel.
Bijlage III: over de auteurs
PhD chemie, LSS blackbelt,
jarenlange lijn- en consultancy-
ervaring in procesverbetering
binnen farmaceutische industrie,
ziekenhuizen en laboratoria.
Effectieve en bevlogen bruggen-
bouwer met focus op realiseren van
procesverbetering. Onderscheidend
in de combinatie van menselijkheid
en realisatiekracht.
Ir. Industrial Engineering &
Management, hands-on lean- en
veranderervaring opgedaan in
ziekenhuiszorg en retail omgeving.
Gedreven projectleider met het
vermogen om complexe processen
snel te begrijpen, zorgprofessionals
te enthousiasmeren en actief te
betrekken bij optimaliseren van
zorg.
Master in Zorgmanagement, ruime
ervaring in diverse functies binnen
ziekenhuizen en als adviseur bij
zowel zorgverzekeraars als
zorgaanbieders
Resultaatgerichte projectmanager,
die organisaties in beweging kan
brengen. Ervaring als verpleeg-
kundige zorgt voor optimale
verbinding met de werkvloer.
Arjan Sollewijn Gelpke, Senior Manager Marleen van Poele, Consultant
Rozan Gilles, Consultant Bart van Sambeek, Senior Consultant
© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking 35
Sinds 1988 actief in consultancy en
interim management
Circa 150 betrokken professionals
Werkend vanuit Nederland,
wereldwijd actief
Drie ‘takken van sport’ Health
Financial Services
Products
Health
Financial Services
Products
IG&H Consulting & Interim
Hondiuslaan 102
3528 AC Utrecht
Postbus 2892
3500 GW Utrecht
T 030 2040 900
F 030 2040 999
Bijlage IV: Contactgegevens