MAGISTRSKO DELO Elita managementa po Forbes-u

Forbes Elite management

Kandidatka: Janja Korošec

Redni študij

Program: Ekonomske in poslovne vede

Študijska smer: Management in organizacija poslovanja (modul A)

Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Maribor, Maj 2013

ZAHVALA

Zahvaljujem se za pomoč pri nastajanju magistrskega dela mentorju, red. prof. dr. Dušku Uršiču, za strokovno pomoč in nasvete od zasnove od zaključka.

Hvala vsem predavateljem in administrativni službi EPF Maribor, ki so mi nudili pomoč in podporo od začetka do zaključka študija.

Zahvaljujem se vsem mojim prijateljem, družinskim članom, ki so me moralno podpirali in se skupaj z menoj veselili uspehov in me spodbujali, ko mi je zmanjkovalo moči in motivacije.

POVZETEK

Elitni managerji so kreatorji uspeha podjetja, ki ga vodijo in predstavljajo. Njihova specifika je, korak pred konkurenco v javnosti nastopajo prepričljivo, karizmatično, poistovetijo se s podjetjem, predvsem pa ne prenehajo prodajati storitev oz izdelkov in posledično tudi sebe, saj so venomer v ospredju. Uspešno krmarijo med zahtevami okolja in lastniki podjetja, katerih cilj je rast in dobiček. Zavedajo se, da je uspeh odvisen od vizije, organizacijske kulture, vrednot podjetja, moralnih in etičnih načel, družbene odgovornosti, spoštovanja, zaupanja do sebe – sodelavcev in lastnikov.

Managerji so prešli iz obdobja industrijske družbe v družbo znanja, hitrih sprememb v katerem se okolje zelo hitro odziva na njihove napake. Danes podjetje ne more delovati v izolaciji s prikrivanjem podatkov, zaradi razširjenosti interneta, socialnih omrežij, medijev, kateri so zelo občutljivi glede na nemoralno vodenje oz obnašanje podjetja do okolja. Managerji ne vodijo po pravilu hierarhije, kar je veljalo v industrijski dobi, danes velja pravilo kaosa, prepletenosti in zaupanja v zaposlene. Zaposleni imajo tako imenovano kreativno svobodo, s svojim delovnikom samostojno razpolagajo za ceno tehnološke dovršenosti. Pomembna je postala kreativnost, izvirnost, inovativnost, preprostost, učinkovitost. Dodana vrednost, ki uporabniku prinaša zadovoljstvo, podjetju pa prodajni uspeh in prvo mesto na trgu.

V magistrskem delu proučujemo najbogatejše managerje in tudi solastnike podjetij po oceni revije Forbes. Predstavljene so značilnosti devetih najbogatejših managerjev – milijarderjev, ki so podjetje ustanovili sami ali pa ga podedovali. Med proučevanimi so Larry Page in Sergey Brin, ustanovitelja Google z največjim vplivom na globalnem trgu, Mark Zuckerberg, ki se je na lestvico uvrstil, kot najmlajši milijarder vseh časov in Steve Jobs, ki je svoje izdelke spremenil v kult in velja za enega izmed največjih vizionarjev preteklega stoletja. Iskali smo njihove skupne značilnosti, karakteristike in tudi razlike, predvsem pa nas je zanimalo ali postavljajo smernice, kako se bo managament razvijal v prihodnosti. Proučevani elitni managerji, kot smo jih v nalogi poimenovali vsekakor kreirajo prihodnost, še več, so predmet strokovne javnosti, ki proučujejo njihovo delo in na osnovi njihovega dela tudi postavljajo nove teorije managementa. Predstavljeni managerji so zaželeni gosti elitnih fakultet, da študentom predajo svoje znanje, za svoj prispevek v okolju pa so velikokrat tudi prejemniki častnih doktoratov.

Ključne besede:

Management, manager, podjetnik, karierna rast, vrednote, karakteristike, družbena odgovornost, etika in morala, Huntova in Vitellova teorija etike, Farelov, Greshamov, Trevinin, Jonesov model etike, karizmatičnost, vizionar, strateg, etični kodeks, inovativnost.

ABSTRACT

Forbes Elite managers are the creators of the success for the company who they present and also for them self. Their specification is that they are step ahead of the competition in the public, they appear convincing, charismatic, indentify themselves with the company, especially they never stop selling the services or products and consequently them self, because they are always at the forefront. They successfully navigate between the demands of the environment and business owners, whose goal is growth and profit. They know that success depends on the vision, organizational culture, corporate values, moral and ethical principles, social responsibility, respect, trust in them self – employees and owners.

Managers were transferred from the period of the industrial society to the knowledge society, means in the society of the rapid changes in the environment which is responding very quickly on their mistakes. Companies in the present cannot operate in isolation, where they could conceal information, because of the prevalence of the Internet, social networks, media, which are very sensitive about to immoral behaviour management or business environment. Managers don’t lead in the rule of hierarchy, like it was in the industrial era; today lead is the rule of chaos, interconnectivity and trust in employees. Employees have the creative freedom with their work time; they are independently, for the price of technological perfection. It is important to become the creative, original, innovative, simple and effective. The value added is that to the user brings satisfaction and to the company success in a sales and first position in the market.

In this thesis, we studied the richest managers and also co-owner by rating of Forbes magazine. We present the characteristics of the nine the richest managers – billionaires, who create the company or inherited. We studied also Mark Zuckerberg, who was placed on the scale, as the youngest manager billionaire of the all time. And the Steve Jobs who made the products who become a cult and it is considered like one of the greatest visionaries of the past century. We were looking for theirs common features, characteristics and differences, particular we were interested if they are setting guidelines, and how it will evolve that in the future of management. We are named them elite managers, who are creating future, even more, they are subject to the professional public, studying their work and on the basis of them work also raises new management theory. Presented managers are preferred hosts of elite universities that surrender their knowledge to students. For their contribution to the environment often got honorary doctorates.

Keywords:

Management, manager, entrepreneur, career growth, values, characteristics, social responsibility, ethics and morality, and Vitellova Hunt's theory of ethics, Farelov, Gresham, Trevinin, Jones model of ethics, charisma, visionary, strategist, code of ethics, innovation.

Kazalo

1 UVOD ...........................................................................................................................1

1.1 Opredelitev področja in opis problema ........................................................................................... 1 1.2 Namen in cilji raziskave.................................................................................................................. 2

1.3 Načrt poteka raziskave .................................................................................................................... 2

1.4 Predpostavke in omejitve ................................................................................................................ 3

1.5 Sestava magistrskega dela .............................................................................................................. 3

2 OPREDELITEV MANAGEMENTA ...........................................................................5

2.1 Vloge managerjev ........................................................................................................................... 8

2.2 Delo managerja in njegove kompetence ....................................................................................... 14

2.3 Osebni razvoj in karierna rast managerja .................................................................................... 16

2.4 Opredelitev pojma managerjeve vrednote .................................................................................... 17

2.4.1 Vrednote / stališča ....................................................................................................... 20

2.4.2 Vrednote / kategorije ................................................................................................... 20

3 DRUŽBENA ODGOVORNOST MANAGERJEV .................................................... 23 3.1 Področja družbene odgovornosti ................................................................................................... 26

3.2 Primeri družbeno odgovornega managerja .................................................................................. 27

3.3 Primeri družbeno neodgovornega managerja ............................................................................... 30

4 ETIČNA USMERJENOST ......................................................................................... 33

4.1 Definicija etike ............................................................................................................................... 33

4.2 Dejavniki za etično odločanje ........................................................................................................ 35

4.3 Pregled modelov etičnega odločanja.............................................................................................. 37

4.3.1 Huntova in Vitellova splošna teorija etike .................................................................... 37

4.3.2 Farrellov in Greshamov model ..................................................................................... 39

4.3.3 Trevinin model ............................................................................................................ 40

4.3.4 Jonesov model ............................................................................................................. 42

4.4 Vpliv nacionalne kulture na posameznikovo etično odločanje ..................................................... 44

4.5 Pregled medkulturnih raziskav na področju poslovnega etičnega odločanja managerjev........... 46

4.6 Etični kodeksi managerjev ........................................................................................................... 47

5 KARAKTERISTIKE ELITNIH MANAGERJEV .................................................... 50

5.1 Moralen .......................................................................................................................................... 52

5.1.1 Opredelitev idealnega moralno etičnega managerja ...................................................... 53

5.1.2 Pogled stroke na idealnega moralno etičnega managerja............................................... 54

5.2 Karizmatičen ................................................................................................................................. 55

5.2.1 Opredelitev karizmatičnega vodje ................................................................................ 55

5.2.2 Pogled stroke na karizmatičnega managerja ................................................................. 56

5.3 Vizionar ......................................................................................................................................... 58

5.3.1 Opredelitev vizionarskega managerja ........................................................................... 58

5.3.2 Pogled stroke na vizionarskega managerja ................................................................... 59

5.4 Strateg ............................................................................................................................................ 60

5.4.1 Opredelitev strateškega managerja ............................................................................... 60

5.4.2 Pogled stroke na strateškega managerja........................................................................ 61

5.5 Drzen/ inovativen .......................................................................................................................... 62

5.5.1 Opredelitev drznosti /inovativnosti............................................................................... 62

5.5.2 Pogled stroke na inovativno delovanje managerjev ...................................................... 63

6 ANALIZA 10 ELITNIH MANAGERJEV (Forbes) ................................................. 65

6.1 Carlos Slime Helu (konglomerat Grupo Carso) ........................................................................... 65

6.2 Bill Gates (Microsoft) .................................................................................................................... 68

6.3 Amancio Ortega (Indetex fashion group) ...................................................................................... 70 6.4 Warren Buffett (Berkshire Hathaway) ......................................................................................... 71

6.5 Larry Ellison (Oracle korporacija) ............................................................................................... 73

6.6 Charles Koch (Koch industrija) .................................................................................................... 75

6.7 David Koch (Koch industrija) ....................................................................................................... 77

6.8 Li Ka – Shing (Hutchion Whampoa) ............................................................................................. 79

6.9 Larry Page in Sergey Brin (Google) .............................................................................................. 80

6.10 Mark Zuckerberg (Facebook) ..................................................................................................... 84

6.11 Steve Jobs (Apple)........................................................................................................................ 86

7 ZAKLJUČEK ............................................................................................................. 89

8 LITERATURA ............................................................................................................ 91

9 VIRI ............................................................................................................................. 98

1

Kazalo slik

Slika 1.: Proces sodobnega managementa v organizaciji .................................................................6 Slika 2: Management kot dinamičen proces ...................................................................................7 Slika 3: Vloge managerja po Henry-ju Mintzbergu ........................................................................ 10 Slika 4 : Klasična oz. preživeta raven managementa ..................................................................... 12 Slika 5: Ravni managementa prihodnosti ...................................................................................... 13 Slika 6: Razvrstitev vrednot .......................................................................................................... 19 Slika 7: Huntov in Vitellov model etičnega odločanja .................................................................... 38 Slika 8: Farrellov in Greshamov model etičnega odločanja............................................................ 40 Slika 9: Trevinin mode etičnega odločanja .................................................................................... 42 Slika 10: Jonesov model etičnega odločanja ................................................................................. 43

Kazalo tabel

Tabela 1.: Kohlbergovi stadiji kognitivno moralnega razvoja ................................................. 40

1

1 UVOD

Elitni managerji s svojo vizijo, kreativnostjo in karizmo postavljajo smernice razvoja podjetja, katerega vodijo, zanje velja, da so venomer uspešni in porazov skoraj nimajo oz jih spremenijo v uspeh. Na spremembe se znajo pripraviti ob pravem času in na pravi način, njihov cilj je kompleksna naloga v katero vključijo vse udeležence procesa. Imajo pestro paleto znanj in sposobnosti, manjkajoče pa nadomestijo z ustreznimi kadri, ki so jim pripravljeni slediti in jih usmerjati, kadar so v dilemi.

Za dolgoročno uspešnost in učinkovitost organizacije, ki jo vodijo pa je pomembna še organizacijska kultura, katere zajemajo vrednote podjetja, kot celote in del posameznika. Pomembno je, da so družbeno odgovorni, moralno etično naravnani in imajo jasno postavljene organizacijske vrednote, ki temeljijo na vestnem delu, spoštovanju, zaupanju in odgovornosti do vseh udeležencev družbe.

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Management se je soočil z prehodom industrijske družbe v družbo znanja. Znanje ni več vrednota ampak nujnost, če želi posameznik voditi in ustvarjati za dobrobit podjetja, ki ga vodi. Poudariti pa je potrebno, da pot, kako do znanja ni pomembna, zgolj njegov končni rezultat. Tovrstne spremembe pa zahtevajo povsem nove pristope managerjev, saj potrebujejo podjetniške, strokovne, inovativne, pozitivno orientirane, etične in zaupanja vredne ljudi.

V magistrskem delu proučujemo managerje, ki so po Forbes najvplivnejši managerji, mnogi med njimi tudi ustanovitelji podjetij in s tem tudi na seznamu najbogatejših na svetu. Zanimajo nas prvenstveno njihove karakteristike, posebnosti in značilnosti, etičnost in družbena odgovornost. Pri pregledu njihovih avtobiografij bomo analizirali njihovo družbeno odgovornost, koliko vlagajo nazaj v splošno dobro, kakšna so njihova etična načela in kaj so njihove stične točke, ki bi jih bilo mogoče povezati.

Pri analiziranju najvplivnejših managerjev tako imenovanih elitnih managerjev pa proučujemo, kakšne so njihove karakteristike in ali imajo resnično lastnosti, ki jih opredeljuje strokovna literatura pod pojmi dober manager, managerji prihodnosti ali gre za analizo obstoječih najboljših managerjev po Forbes-u.

V Sloveniji teh trendov nismo proučevali, zato ne razpolagamo s tovrstnimi raziskavami, prav tako v Sloveniji nimamo nikogar uvrščenega na Forbesov seznam. V delu zato želimo predstavit karakteristike elitnih managerjev in njihove skupne stične točke.

2

1.2 Namen in cilji raziskave

V magistrskem delu proučujemo najuspešnejše managerje, njihove karakteristike, družbeno odgovornost in etično usmerjenost. Zanimala nas je njihova etična usmerjenost do podjetja in tudi, kot posameznika. Proučujemo posameznike, ki so se po Forbes-u znašli med najuspešnejšimi na svetu, zanje bi lahko rekli najboljše, kar trenutno obstaja »creme de la creme« oz elita managementa.

Namen magistrskega dela je ugotoviti kakšne so lastnosti, specifike in značilnosti elitnih managerjev, ter ali ustvarjajo smernice po katerih deluje management.

Cilji v teoretičnem delu magistrskega dela:

- Pregledati relevantno literaturo s področja managementa, družbene odgovornosti in etike,

- proučiti značilnosti, ki jih imajo posamezniki, ki so na seznamu elitnih managerjev, - poiskati njihove skupne značilnosti v kolikor obstajajo, - ugotoviti ali se je mogoče naučiti, da postaneš del njih.

Cilji empirične raziskave:

- Ugotoviti ali se njihove etične usmerjenosti ujemajo z Huntovo in Vitellovo splošno teorijo etike.

- Ali je njihovo odločanje skladno z Farrelow & Greshamov, Trevinin in Jonesovim modelom etičnega odločanja.

- Ugotoviti ali obstaja odvisnost med elitnimi managerji, imajo skupne točke, ki jih je mogoče povezati.

- Ugotoviti kakšna je njihova družbena odgovornost.

1.3 Načrt poteka raziskave

V praktičnem delu smo se omejili na 12 izbranih managerjev, od tega se na lestvici nahaja prvih osem najbogatejših, izbrali pa smo še Sergeya Brina in Larrya Page, Marka Zuckerberga in Stevea Jobsa, ki jih dostopni viri in literatura uvršča med sam vrh in so tudi največkrat obravnavani in analizirani. Za njih so značilne karakteristike, da so ustvarjalci trenutnega top managementa.

V magistrskem delu bom preverjala hipotezo:

H1: Elitni managerji s svojo vizijo ustvarjajo smernice, kako bo svet v prihodnje posloval. To hipotezo bomo preverjali na osnovi literature, ali so teorije nastale na osnovi njihovega poslovanja in načina vodenja.

3

Metode raziskovanja

Pri raziskavi smo se osredotočili na proučevanje managementa in managerja, kot posameznika, zato bomo uporabljali metodo raziskovanja. Opredeljujemo kot dinamično ekonomsko raziskovanje procesov.

Uporabili bomo deskriptivni pristop s katerim bomo opisovali pomen managementa in managerja, kot vodilnega posameznika.

Posluževali se bomo tudi metode deskripcije in metode kompilacije, kjer bomo povzemali spoznanja in sklepe drugih avtorjev.

Podatke bomo izbirali iz domače in tuje literature, strokovnih člankov in vseh razpoložljivih podatkov o posameznikih, ki so dostopni na internetu oz literaturi.

1.4 Predpostavke in omejitve

Predpostavljamo, da so managerji po Forbes-u trenutna elita managementa. Njihova raziskava je zajela vsa podjetja tega sveta, po dostopnih podatkih, katere je bilo mogoče dobiti, verjamemo, da je v zaprtih gospodarstvih do tovrstnih podatkov težko priti in zato so možna kakšna razhajanja z dejanskim stanjem.

Na seznamu obravnavanih managerjev so tudi Sergej Brin in Larry Page, ustanovitelja Google, z največjim globalnim vplivom, Mark Zuckerberg, ki zaseda petintrideseto mesto na Forbes-ovi lestvici, vendar velja za najmlajšega in najprodornejšega managerja in vizionarja, kar je zadostni razlog za analizo. Prav tako na tej lestvici ni Steva Jobs-a, ker je pokojni, vendar literatura in strokovni članki proučujejo njegovo delo in ga uvrščajo med vizionarje in izjemne managerje, zato je tudi njegova analiza smiselna.

Omejitve, ki jih bomo upoštevali v raziskavi se nanaša na vzorec 8 managerjev iz lestvice Forbes in zgoraj navedene vizijonarje. Izbrani kandidati bodo analizirani na osnovi njihovih poslovnih odločitvah, etičnih vrednotah in družbeni odgovornosti. Analizirani managerji so vsi v predhodnem letu povečali vrednost podjetja oz korporacije, ki jo vodijo, kar pomeni, da gospodarska kriza na njih ne vpliva.

1.5 Sestava magistrskega dela

Raziskava bo potekala več nivojsko, prvenstveno na sekundarnih virih, tako tujih, kot domači literaturi. Prav tako se bomo posluževali dosegljivih analiz tujih avtorjev, ki so omenjene managerje obravnavali.

Na samem začetku smo opredelili pojem managementa, kot ga obravnava trenutna literatura, njegove vloge, delo, rast in vrednote. V drugem delu bomo opisali pomembnost družbene odgovornosti, ki jo elitni manager mora vključiti v proces vodenja, predstavili

4

tudi primere družbeno odgovornega in neodgovornega managerja. Zelo pomembna karakteristika managerja je tudi etičnost, to področje bomo predstavili v tretjem delu.

V raziskovalnem delu pa se bomo poslužili analize 8 milijarderjev po Forbes-u, ki jih opredeljujemo, kot elita managementa in dodatno še Sergeya Brina in Larrya Page, Marka Zuckerberga in Stevea Jobsa. Veljajo za inovativne managerje in ustanovitelje podjetij, na lestvicah se uvrščajo med najbolj zaželene delodajalce in v literaturi so omenjeni kot izjemni vizionarji in managerji prihodnosti oz vizionar prejšnega stoletja Steve Jobs, ki je svoje izdelke spremenil v kultne. Na osnovi njihove analize bomo poskušali tudi potrditi proučevano hipotezo oz jo ovreči.

5

2 OPREDELITEV MANAGEMENTA

Opredelitev pojma management je tako široka, kot življenje. Nezavedno se z njim srečamo že v vrtcu. Izberemo si skupino s katero se bomo igrali, jo upravljali, vodili in usmerjali, pa čeprav nam vedno to tudi ne uspe, so pa začetki urjenja za razumevanje managementa. Čeprav ne poznamo teorij in izvora managementa, smo se v tem obdobju naučili, da je dobro biti del skupne, seveda po našem prepričanju najboljše, kdaj tudi zamenjati z novo in v kolikor smo se zmotili, vrniti k prvotni ali pa iskati naprej boljšo. Izbirati strategije in tehnike, kako ostati v stiku z novostmi in dogajanjem v njem. Najdemo si tudi vzornika – prvega »managerja«, običajno je to najprej vzgojitelj, starši, učitelj, športni trener, medijska ikona pa vse do managerjev, ki so v medijih predstavljeni, kot ikone uspeha, blišča, bogastva in moči. Prav na osnovni proučevanja njihovega uspešnega vodenja pridemo do samega pojma managementa v ekonomiji, kateremu se bomo posvetili v nadaljevanju, pregledali opredelitve in definicije, ki jih opredeljuje literatura.

V literaturi je mogoče zaslediti pomen besede management, kot izvor iz italijanske besede »manegro« oz. »mannegiare«, pa francoske besede »manege« kar v prevodu pomeni jahalnica oziroma prostor, kjer konji tečejo v krogu, spodbuja pa jih dreser, po potrebi tudi z bičem. (Nordström, Ridderstråle, 2001, str, 186). Medtem, ko v Slovarju slovenskega knjižnega jezika najdemo razlago za management: »managemet-a [menedžment] m (e) v kapitalistični ekonomiki vodenje podjetja: visoko razvit management / vodilni uslužbenci: vrhovni management.

Najpogosteje pojem managementa povezujemo z angleškim glagolom »to manage«, kar v dobesednem prevodu pomeni upravljati. Ta prevod pa ne moremo vzeti za povsem pravilen, saj je to povezano z lastnino, katera pa pripada lastnikom (Pirtovšek, 1998, 3). Management ali upravljanje je usmerjanje podjetja in njegovo nadziranje v doseganju izidov s strani lastnikov podjetja oz tistih, ki imajo oblast nad podjetjem (Kralj 1999, 2).

Za temeljne naloge managerjev Taylor postavi in opredeli kot planiranje, organiziranje, vodenje in nadzor. Medtem, ko pri Fayolovi opredelitvi nalog dodan procesni pristop, ki ga pojmuje, kot predvidevanje, organiziranje, ukazovanje, usklajevanje in nadzorovanje. Med vse te naloge pa McGregor k Taylor-jevim doda motivacijo oz motiviranje. Motivacija pa je postajala vse pomembnejša, ko se management prične spreminjati iz proizvodne organizacije v organizacijo znanja. Za sedanjo opredelitev bi lahko tako dejali, da med temeljne naloge managementa spadajo tudi odločanje, kadrovanje, usklajevanje, delegiranje in usmerjanje. Bistveni dejavnik današnjega managementa pa je prenos informacij, katere morajo biti hitre in točne, pomembno je tudi informiranje (Kralj 2005, 18).

V sodobnem pojmovanju managementa gre za usklajevanje dejavnosti in nalog za dosego zastavljenih ciljev. Ustvarjalno reševanje problemov pri organiziranju, planiranju, vodenju in kontroliranju virov. Manager tako veliko truda vloži v uspešno sledenje spremembam, kot prikazuje slika. (Dimovski et. al. 2005, 27)

6

Slika 1.: Proces sodobnega managementa v organizaciji

Vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič 2003, 4.

Management lahko opredelimo, kot (Možina, 2002, 15-16):

- Učinkovito opravljanje nalog (načrtovanje, organiziranje, izvajanje, kontroliranje, opredeljevanje ciljev in pridobivanje različnih virov),

- izvedba različnih poslovnih dejavnosti in sicer odločitvene, razvojne in informacijske narave,

- koordinacija materialnih, finančnih in človeških virov s cilji organizacije, ter razvijanje organizacijskega razpoloženja za dosego skupnih individualnih ciljev.

Management Kotter opredeli, kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavijo pri samem planiranju, organiziranju, vodenju in pregledovanju razpoložljivih virov. Prav tako pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije (Kotter, 1990, 106).

PLANIRANJE

Določanje ciljev in načinov za njihovo doseganje

Viri:

- Surovine - Finančni - Človeški - Informacijski - tehnološki

Kontroliranje: - Nadzor

aktivnosti

- Izvajanje korekcije

Organiziranje:

Določanje odgovornosti za izpolnitev nalog

Rezultati: - Proizvodi /

surovine - Učinkovitost

/uspešnost - Doseganje

ciljev

VODENJE

Motiviranje zaposlenih

7

V času hitrega razvoja se tradicionalni management spreminja v sodobnega v katerem se zahteva drugačna organiziranost in povsem novi pristopi. Če so v preteklosti organiziranosti in vodenju veljala pravila hierarhije in reda v sodobnem managementu, tako imenovane piramide, ne poznamo več. Za sodobni management se uveljavlja timsko delo, visoka motiviranost zaposlenih, zaupanje in predanost celotnega kolektiva, za dosego zastavljenega cilja, uspešnosti podjetja.

Spremembe v managementu pa so spremenile tudi vlogo in pomen managementa. Štiri klasične funkcije so se preoblikovale (Kovač, 2002, 780):

- Planiranje postaja usmerjanje, učenje, spodbujanje, - organiziranje vse bolj pomeni decentralizacijo, standardizacijo in kakovost, - vodenje nadomeščajo poslovni timi in podjetniška samoiniciativnost, - nadzor se spreminja v obliki samonadzora in splošne odgovornosti do drugih.

Iz predpostavke pridobivanja novih znanj in izkušenj, ki jih zajema sodobni management z upoštevanjem vpliva okolja in virov se odločamo v smeri postavljenih ciljev. S tem pridobimo nove ugotovitve, rešitve. Za ta proces pa je značilno, da se nikoli ne zaključi. Na katerikoli stopnji ga je mogoče ustaviti, pregledati in ugotoviti, kaj smo dosegli, ter začrtali nove smernice ali pa sledimo začrtanim ciljem naprej. Tako pridemo do managementa, kot dinamičnega procesa, ki ga predstavlja spodnja slika. (Možina, 2002, 36).

Slika 2: Management kot dinamičen proces

Vir: Možina 2002, 36.

Vodenje

Planiranje

Organiziranje

Kontroliranje

C i l j i

Odločanje

Viri, sredstva

Vpliv okolja

M A N A G E M E N T D A N E S

Razvoj: - znanje - izkušnje

BODOČI MANAGEMENT

8

Uspešen manager je tako tisti, ki zna pridobljeno znanje prenesti v prakso, povedano drugače, ni samo izobražen, ampak usposobljen za to zahtevno delo (Možina, 1999, 9).

2.1 Vloge managerjev

Vloga managerja v sodobnem času je, da ustvarja in kreira priložnosti in ne čaka na njih, kot je bilo to značilno v preteklosti. Manager ima ob sebi ekipo od katere pričakuje visoko motiviranost, predanost, zanesljivost, zaupanje. Zaveda se dejstva, da uspešnost podjetja niso zgolj njegove kompetence, ampak celotnega tima brez katerega v današnjem času ni mogoče uspeti. Manager se mora pri svojem delu osredotočiti na proces dela, prvenstveno pa na reševanje problemov, ki se dogajajo v organizaciji.

Pri pregledu literature sem zasledila naslednje definicije pojma manager, ki posredno predstavljajo tudi njegovo vlogo.

Andrew DuBrin (1997, 3): Manager je človek, ki vnaša v svoje delo manj čustev, ker je bolj osredotočen na doseganje zastavljenih ciljev. Pri tem pogosteje uporablja standardne, tj. dobro osnovane rešitve problemov.

Steve Ellis (2003, 257): Manager porabi veliko časa zato, da razume izvor oz. bistvo problemov s katerimi je soočen in jih skuša rešiti.

Gary Dessler (2001, 3): Manager načrtuje, organizira, vodi in nadzoruje ljudi in delo v smeri doseganja zastavljenih ciljev podjetja.

John Kotter (Ellis, Dick, 2003, 119): Naloga managerja je osredotočiti se na nadzor in zagotovitev reda in ravnotežja.

Sumantra Ghoshal (Bernhut, 2002): Naloga managerja je učinkovito upravljanje s sredstvi za zagotavljanje primernih dohodkov.

Sadler (1997, 35): Manager je izum 20. stoletja. Njegova avtoriteta je vsaj v teoriji – uzakonjena s privolitvijo delničarjev.

James A. F. Stoner (1995, 7): Manager je odgovoren za usmerjanje vseh naporov osredotočenih na pomoč organizacijam pri doseganju ciljev.

Mitja I. Tavčar (2000,1): Manager je vsaka oseba, ki načrtuje, organizira, usmerja in nadzoruje delovanje podjetja oz organizacije. Manager v najširšem smislu besede je vsakdo, kdor vsaj enemu podrejenemu sodelavcu načrtuje, organizira, usmerja in nadzira delovanje.

Mick Yates (2013, 22): Managerji vodijo organizacije in so predvsem usmerjeni k vzdrževanju statusa quo, kar pa na dolgi rok ni vzdržno.

John R. Schermerhorn (2001, 7): Manager je oseba organizacije, odgovorna za uspešno delovno uspešnost ene ali več oseb. Mobilizira ljudi in vire za opravljanje nalog organizacije in njenih enot.

9

Če poenostavimo omenjene definicije managerja, lahko zapišemo, da je manager razumski človek, ki skrbi za pridobitev novih virov v podjetju, s svojo avtoriteto usmerja in motivira zaposlene in skrbi za razvoj in uspešnost podjetja, katerega vodi.

Managerji imajo pomembno vlogo pri organizacijskih procesih povezovanja (integracijski managerji). Njihova vloga je pomembna predvsem, kadar v podjetju potekajo velike organizacijske spremembe, kot so: razvoj nove strategije, prevzemi podjetja ali pripojitve podjetja. Z svojimi izkušnjami pomagajo širiti znanje v organizaciji ali med več organizacijami in oblikujejo kulturo zaupanja. Managerji se hitro odzovejo na spremembe v okolju in so sposobni hitrega učenja in prilagajanja. Podpirajo spremembe oz uvajajo z namenom, da dosežejo uspeh. Takšen manager ima organizacijske in vodstvene sposobnosti, saj povezuje več timov z različno organizacijo, kulturo in lokacijo (Dimovski et. al., 2005, 365-367).

Ichak Adizes (1996, 25) je opredelil štiri vloge managerja, ki so potrebne za učinkovitost in uspešnost poslovanja podjetja. Model je poimenoval model PAEI (črke predstavljajo začetnice angleških besed) oz participativni management:

1. Proizvajalec (P) a. Vloga managerja, kot proizvajalca rezultatov, ki so boljši od njegovih

konkurentov. b. Manager mora pri proizvajanju posredovati vsa potrebna znanja (različna

področja) in imeti sposobnost ugotavljanja, kako in kdaj so doseženi končni cilji.

2. Administrator (A) a. Vloga managerja, kot načrtovalca, usklajevalca in nadzornika izvajanja. b. Gre za administratorsko vlogo, kjer manager skrbi, da sistem deluje, kot je

potrebno. Mora imeti več, kot le energijo in znanje.

3. Podjetnik (E) a. To je vloga managerja, kot določevalca, določevalca ciljev, strateškega

načrtovalca in vodje politike podjetja. b. Manager mora biti za uspešno opravljanje te vloge sposoben presojanja in

spreminjanja ciljev in sistemov, s katerimi se ti uresničujejo. Izdelati mora lastni načrt aktivnosti, kar obenem pomeni tudi imeti dobršno mero ustvarjalnosti, da lahko zazna nove možnosti.

4. Integrator (I) a. Intergratorska vloga je dosežena, če skupina lahko deluje sama v točno

določeni smeri oz., če je sposobna poiskati nove smeri, tj. neodvisno od nekega posameznika.

Adizes (1996, 31) pravi, da čistega PAEI-ja ni. Pomeni, da je potrebno težiti k boljšemu izvajanju nujnih vlog, odpravljanju vrzeli v naših kodah in nadaljnjemu dolgoročnemu razvoju, obenem pa sprejeti dejstvo, da ne moremo biti popolni. Da lahko dosežemo rast, moramo najprej vedeti, kdo in kaj smo, kar pa je v večini primerov najtežja naloga. Pogosto se zgodi, da napredujemo le v eni smeri in sicer toliko časa, dokler se ne izčrpamo in postanemo t.i. ne- koristneži.

10

Henry Mintzberg (1989, 15-21) iz svojih izsledkov raziskav v podjetjih ugotovil deset managerskih vlog, pričakovanj za obnašanje managerjev, ki so pomembni za učinkovito in uspešno izvajanje njihove osnovne vloge. Razdelil jih je v tri skupine, kot je prikazano v spodnji sliki:

Slika 3: Vloge managerja po Henry-ju Mintzbergu

Vir: Mintzberg, 1989, 15-21

Vloge je razdelil v tri skupine:

1. Informacijske vloge: Manager, kot središče, gradi mrežo povezav iz notranjega in zunanjega okolja, da zbere potrebne informacije, ki si jih nato posamezniki in skupine v mrežah izmenjujejo. Izluščile so se tri vloge:

Nadzornik; Manager izbira in išče, ter pregleduje informacije iz zunanjega in notranjega okolja. Večino potrebuje pri različnih analizah, ostale pa pošlje naprej. Udeležuje se sestankov s podrejenimi, preučuje poročila in periodiko, ter izvaja potrebne ukrepe za odpravljanje vzrokov (morebitnih) težav.

Nadzornik

Govornik

Razširjevalec

Predstavnik

Vodja

Zveza

Podjetnik

Odpravljalec motenj

Razporejevalec virov

Pogajalec

MANAGER

11

Razširjevalec oz. posrednik: Ker manager pridobi ogromno informacij, ki jih podrejeni nimajo, je ta vloga namenjena prav razširjanju oz posredovanju informacij na različne ravni v organizaciji. Manager tako organizira sestanke in razgovore, pošilja memorandume ter opravlja telefonske klice.

Govornik oz predstavnik: Manager posreduje informacije o delovanju organizacije tudi zunanjim strankam, kot predstavnik področja dela ali organizacije.

2. Medosebne vloge: Že ime samo pove, da gre za odnose med managerjem in posamezniki. Tudi tu obstajajo tri vloge:

Predstavnik oziroma zastopnik: Manager, kot avtoriteta organizacije, izvaja različne ceremonialne in simbolične, protokolarne naloge, kot so slovesno podpisovanje dokumentov, prisostvovanje na otvoritvah, sprejemih, slavnostih, sprejemih obiskovalcev,…

Vodja: Manager se povezuje s podrejenimi, jih koordinira, motivira in usposablja. Ustvarjati mora različne pogoje, da lahko zaposleni uspešnejše in učinkovitejše uresničujejo zastavljene cilje organizacije.

Zveza: Ker je za uspešno delovanje organizacije potrebna usklajenost med njenimi deli in okoljem, je managerjeva naloga prav vzdrževanje in oblikovanje povezav, ter komunikacijskih mrež med njimi.

3. Vloge odločanja Pridobljene informacije managerji uporabljajo pri odločanju v vsakodnevnih dejavnostih. Zato slednje štiri vloge sodijo med najpomembnejše: Podjetnik: Manager ustvarja in spodbuja spremembe v organizaciji in

njihovo izvajanje, npr.: uvajanje nove tehnologije, delovnega časa, delegiranje nalog, projektov, načrtovanje novih idej,…

Odpravljalec motenj: Ko pride v organizaciji do moten, konfliktov oz kriznih situacij, je managerjeva naloga njihovo hitro in učinkovito reševanje.

Razporejevalec virov: Manager določa in razporeja vire po organizaciji glede na prioritete, proračun in terminske načrte.

Pogajalec: Manager prisostvuje pri pogajanjih z različnimi ljudmi in skupinami, kjer skuša doseči sporazum.

12

V kasnejših raziskavah so poskušali preveriti veljavnost Mintzbergovih izsledkov. Ugotovili so povsem drugačno vrednotenje delovni nalog, kot pri Mintzbergu, obenem pa opozorili, da povprečja ne dajo primerne podlage za oceno podobe povprečnega managerja. Seveda pa to ne pomeni, da gre za tako izrazito raznolikost delovnih vlog in njegovega pomena pri različnih managerjih v različnih podjetjih in različnih časih (Kavčič, 1994, 210).

Če je stari manager imel vlogo kontrolorja in nadzornika, potem ima novi manager vlogo podpornika in trenerja. Stari manager je razmišljal o sebi, kot o nadrejeni osebi, ki je rada ukazovala in sprejemala odločitve prvenstveno sama. Novi manager jih deli in diskutira z sodelavci, vse dokler ne pridejo do optimalne rešitve, se pravi, da informacije posreduje med sodelavce in razmišlja o sebi, kot o svetovalcu ali pokrovitelju. Ključni pomen managerja je, da na vseh organizacijskih ravneh spretno ravna z ljudmi. Kakovost in moč organizacijskih odnosov pridobiva na velikem pomenu. Če so nekoč managerji strmeli k obvladovanju financ in trženju, je danes pomembno obvladovanje širše ravni managerskih disciplin. Niso pomembne dolge delovne ure, temveč so pomembni doseženi rezultati. Konkurenca odpira nove načine sodelovanja med različnimi organizacijami in ne več orodje za boj preživetja organizacije. Če je veljalo, da je nekoč podjetje delovalo v skladu z organizacijsko strukturo, se danes organizacijska struktura spreminja glede na nepredvidljivo okolje (Dimovski, et.al., 2003, 87).

Klasična raven managementa je opredelila ravni managementa na tri stopnje vrhovni (top) management, ki je usklajeval posamezne naloge, predvsem pa je bila njihova vloga v delegiranju in odločanju in prenašanju nalog na nižje ravni, vendar v današnjem času je ta kategorizacija preživeta, saj je preveč toga.

Slika 4 : Klasična oz. preživeta raven managementa

Vir: Možina 2002, 54.

Sodobni management ne more imeti več piramidnega sistema, saj manager tako izgubi posamezne pomembne podatke, ki se dogajajo v podjetju. Manager je tako postal povezovalec in v podjetju navkljub nazivu in moči vodje najšibkejši člen, v smislu verige. Veriga je tako močna kot je močen njen najšibkejši člen. Njegova vloga je postala povezovalna, motivacijska in tudi odločevalska, vendar tokrat v soodvisnosti sodelavcev, ki morajo njegovo vizijo, strategijo prevzeti za svojo in jo tudi sooblikovati. Zaposleni ne

Vrhovni management

Srednji management

Management nižje ravni

13

glede na njegovo formalno pozicioniranost se morajo počutiti del okolja, katerega želijo sooblikovati in spreminjati z namenom doseganja boljših rezultatov in konkurenčne prednosti na trgu. Njegova povezovalnost pa je odločilna tudi do lastnikov podjetja, tudi v odnosu do njih je najšibkejši člen v kolikor jih ne uspe prepričati.

Temeljna vloga managerja je pripravljenost sprejeti hitre spremembe, ki se dogajajo okoli njega, sprejemanje novih izzivov in zavedanje, da v organizacij z starimi paradigmami in hierarhičnim vodenjem ne more pričakovati uspešnosti poslovanja. Sodobni manager je bolj v vlogi motivatorja, trenerja in učitelja in brez hierarhičnih nivojev, če želi ustvariti dobro klimo med sodelavci in skrbeti za inovativnost, ki je v globalnem svetu postala nujnost, kar prikazuje spodnja slika.

Slika 5: Ravni managementa prihodnosti

Vir: Lastni

V sodobnem svetu je uvajanje sprememb nujno potrebno in tega ne sme pozabiti nihče. Čeprav je zelo težko spremeniti sebe, kaj šele druge (Kolšek, 2005, 31). Managerjeva nenaklonjenost spremembam, ter oklepanje starih metod vodenja v sodobnem svetu, kateri je poln novih izzivov ni vzdržen. Vodstvo podjetij lahko po tem opredelimo, kot posameznike, ki se ozavestijo poleg odgovornosti zase in za skupino oz. organizacijo, ki jo vodijo. Obnašanje vodje, njegova intelektualna in čustvena zrelost so ključnega pomena za vzdrževanje visokih standardov poslovanja (Kos, 2005, 16).

Kovač (2002, 780) pravi, da nova managerska paradigma, ki je ključna za drugačen položaj managerjev, temelji na treh novih znanstvenih spoznanjih. Podjetja so dinamični kompleksni sistemi, ki temeljijo na principih samo -organiziranosti in učenja, ter se podrejajo zakonitostim evolutivnega spontanega razvoja. Podjetja so tržno najbolj stabilna, kadar so ustvarjalna in inovativna in v njih prevladuje ustvarjalni kaos. Sodobna

14

organizacija tako ne potrebuje več klasičnih managerjev. V svetu sprememb preoblikujejo vse štiri klasične managerske funkcije. Načrtovanje postaja usmerjanje, učenje, spodbujanje. Organiziranje vse bolj pomeni decentralizacijo, standardizacijo in kakovost. Vodenje nadomeščajo poslovni timi in podjetniška samoiniciativnost. Nadzor se spreminja v obliki samonadzora in splošne odgovornosti za druge.

2.2 Delo managerja in njegove kompetence

Cimerman (2003, 30-128) navaja najpomembnejše karakteristike oz kompetence za managerja, ki jih naj obvladuje. Ugotovitve pa je pridobil z določilom 50 slovenskih vodilnih managerjev in jih razdeli v štiri skupine: Strateške, organizacijske, operativne in vodstvene in osebnostne karakteristike, ki jih v nadaljevanju podrobneje predstavljamo. Predstavljene karakteristike ne veljajo samo za Slovenski trg, ampak jih lahko posplošimo.

Strateške kompetence: vizionar, ciljno usmerjen, strateg, določevalec;

Manager, vizionar prepoznava spremembe v prihodnosti, oblikuje sliko prihodnje organizacije in sodelavce navduši s svojo vizijo. Nagnjen je k predvidevanju poslovne prihodnosti. Hitro prepozna in uspešno izkorišča tržne priložnosti. Sposoben je uporabljati znanja in izsledke drugih organizacij. Pomembna je njegova ciljna usmerjenost, kar pomeni, da na podlagi vizije postavlja jasne, realne in izzivalne cilje. Določa prioritete in daje jasne smernice za delo v skladu s cilji, ter vztrajno in smiselno premaguje ovire na poti doseganja ciljev. Ključna je nagnjenost k strateškemu načrtovanju. Kot strateg, manager na podlagi vizije določa smer doseganja srednjeročnih ciljev, pripravlja alternativne poti za dosego ciljev v različnih situacijah ter pojasnjuje, izvaja in prilagaja pripravljene strategije. Zelo pomembna managerska karakteristika je sposobnost odločanja. To pomeni, da manager identificira probleme in se posveti njihovemu reševanju, pravočasno izbira dobre odločitve na temelju informacij in intuicije, ter odločitve učinkovito izvršuje. Pomembno je, da je pri sprejemanju odločitev sposoben prevzeti tveganje, ki je neprestano prisotno. Vse odločitve sprejme na osnovi znanja in izkušenj. Sposoben mora biti abstraktnega mišljenja, to pomeni, da ima smisel za globalno razmišljanje in lokalno delovanje.

Organizacijske kompetence: organizator, kadrovalec, delegator:

Manager, kot organizator vzpostavlja medsebojna razmerja med člani organizacije, usklajuje uporabo sredstev za dosego optimalnih rezultatov, ter spremlja potek dela z namenom izvrševanja strategij za doseganje ciljev. Pomembno področje je kadrovanje. Manager načrtuje, pridobiva in uvaja prave ljudi na prava mesta. Spremlja uspešnost sodelavcev in podpira njihov razvoj, ter ugotavlja potrebe in skrbi za usposabljanje sodelavcev. Pripravljen je na sodelovanje in razumevanje sodelavcev. V vlogi delegatorja je pomembno, da izbere prave naloge in jih dobro opredeli za prenos ustreznim podrejenim. Posreduje jim svoje zamisli in jih zna pritegniti k akciji. Skozi dialog jim zaupa odgovornosti in pooblastila za delo, ter spremlja izvajanje nalog, ob upoštevanju razvoja podrejenih.

15

Operativne vodstvene karakteristike: komunikator, motivator, pogajalec, timski vodja.

Zelo pomembne so karakteristike, povezane z operativnimi vodstvenimi vidiki. Manager, kot komunikator s sogovorniki v dialogu izmenjuje misli, ki jih podaja razumljivo in učinkovito. Ustvarja ozračje enakovrednosti in aktivno posluša in razume sogovornika. Zaradi potreb učeče se organizacije je pomembna sposobnost nenehnega nadgrajevanja z novimi in bolj primernimi učnimi pristopi in metodami. Manager mora biti sposoben prevzeti nove vloge trenerja, mentorja in svetovalca. Pomembna je managerska vloga motivatorja. Manager mora razumeti, da različne ljudi motivirajo različne stvari v različnih trenutkih. Razumeti mora njihova čustva in motive. S postavljanjem ciljev mobilizira energijo sodelavcev, ter se z uporabo nagrad in sankcij pravilno in dosledno odziva na njihovo vedenje. Sposoben se je prilagoditi v vedenje sodelavcev, jih razumeti ter polno izrabiti njihove prednosti, načine dela in vrednote. Ustvarja pozitivno delovno okolje. Takšno okolje obstaja, če razmere dejansko spodbujajo k uspešnosti in onemogočajo napake. Sodelavce namešča na takšna delovna mesta, kjer s svojimi sposobnostmi lahko dosegajo rezultate in so si tudi pripravljeni zanje močno prizadevati. Odlično se pogaja. To pomeni, da ob postavljanju lastnih pogajalskih okvirov in ob oceni teh virov pri drugi strani v primeru konflikta interesov dosega za obe strani sprejemljive dogovore. Pri tem pa za dosego ciljev uporablja pogajalske veščine in spoštuje druge pogajalce. Idealen timski vodja se zaveda, da je tim več, kot vsota posameznikov. Postavlja ozračje zaupanja in pripadnosti med člani tima, ter ob sodelovanju vseh in spodbujanjem iniciativnosti vodi tim. Za uspešno sestavo tima mora znati prepoznati in ovrednotiti znanje in sposobnosti zaposlenih. Iz posebnih prednosti in znanj vsakega posameznika v organizaciji mora ustvariti čim večjo produktivnost.

Osebnostne karakteristike: etičen, karizmatik, odprtih nazorov.

Pomembne osebnostne karakteristike managerja so etičnost, karizmatičnost in odprtost nadzorov. Etični manager pozna etična načela, ki izhajajo iz lastne organizacije v okviru širšega okolja. Spoštuje osebne vrednote in se zaveda, kaj je prav in kaj ne v določeni organizaciji. Odloča se in deluje družbeno odgovorno v skladu z omejenimi načeli. Zaradi svoje karizme izžareva moč, je samozavesten in prepričljiv. S tem vzbuja zaupanje. Sodelavci mu priznavajo avtoriteto in vidijo v njem posebne sposobnosti. Zaradi njegove močne osebnosti mu lojalno in navdušeno sledijo. Odprtost nazorov je še ena osebnostna karakteristika, ki jo ima uspešni voditelj. Manager odprtih nazorov upošteva, da se svoboda človeka konča z začetkom svobode sočloveka. Nepristransko dopušča različnost in sprejema enakovrednost vsakega posameznika. Uspešen manager učinkovito upravlja samega sebe. To pomeni, da pozna in obvladuje lastna čustva. Pomembna managerska sposobnost je tudi učinkovito obvladovanje stresa na delovnem mestu.

Manager med svojim delom mora zelo dobro obvladovati zgoraj predstavljene karakteristike, ki jih lahko tudi poimenujemo, da so njegove kompetence. Brez njih na delovnem mestu ne more uspešno voditi organizacije in kolektiva, del katerega je.

Ugledni profesor organizacijskega vodenja na London Bussines School, profesor John Hunt pravi, da so managerske kompetence razmeroma stabilne in primerljive med različnimi organizacijami in panogami. Predstavlja 11 kompetenc, ki so: iskanje informacij, razvoj konceptov, konceptualna prilagodljivost, medosebno raziskovanje, upravljanje medosebnih odnosov in interakcij, razvojna naravnanost, vplivanje,

16

samozaupanje, javno nastopanje, proaktivna naravnanost in samoiniciativna, rezultatna naravnanost (Gruban, 2007).

2.3 Osebni razvoj in karierna rast managerja

Manager v organizaciji, skrbi za razvoj organizacije same in sodelavcev. Brez uspešnega tima je ni mogoče voditi. Ustrezno vodenje podjetja pa mora prvenstveno skrbeti za lasten razvoj in svojo karierno rast, saj le tako se lahko prilagaja vsem spremembam v organizaciji in vanjo vpelje inovativne pristope. Z nenehnim izobraževanjem in spremljanjem inovativnih pristopov manager izkoristi optimalno čas in prostor v dobro razvoja vseh deležnikov. Pomembno je, da zahteva od sebe samodisciplino, individualno odgovornost, ki jo tudi z vzgledom prenaša na sodelavce. Manager mora sprejeti izziv nenehnega učenja s tem razvija svoje vodenje in skrbi za lastno rast, kot manager. Pridobljene veščine in znanje pa zelo hitro zastarajo, so neuporabna, zastarela iz preprostega razloga, ker družba in okolje stremita k inovativnosti in kreiranju prihodnosti, katero vlogo pa manager izvaja. Sandra Penger (2001, 25-26) navaja 12 najpomembnejših lastnosti in sposobnosti današnjega managerja, za katere lahko rečemo, da so zelo pomembne pri njegovem osebnem razvoju zbranih iz različnih virov:

- Hitrost opravljanja aktivnosti, - sposobnost učenja in razvijanja za nove priložnosti na delovnem mestu, - odprtost za notranje in zunanje stranke, - sposobnost (virtualnega) sodelovanja zaradi fizične oddaljenosti, - standardi elektronskega poslovanja, - dobra komunikacija v vertikalni in horizontalni smeri, - management vsebin oz zagotavljana pravih, nezapletenih vsebin, - osredotočenost na kupce v smeri individualnih odnosov preko interneta, - management znanj v smeri osvajanja in deljenja znanja z drugimi, - vodenje s primeri, ki se začne pri vrhnjem managementu, - internetna pismenost, zaradi prednosti takojšnje dostopnosti do informacij in

podatkov preko omrežja, - hitro odločanje zaradi dinamike hitrosti.

Manager mora preiti od obvladovanja do vrhunske usposobljenosti za analitičnost, splošni management, prijaznost, osebnost, strategija sprememb, vaditelj/trener, reševanje konfliktov, konceptualizacija, integriteta, slog odločanja, konsistentnost, svetovalske spretnosti, krizni management, energija/motiv, prepoznavanje globalnih izzivov, odnosi s finančnimi dejavnostmi, upravljanje problemskih vprašanj, presojanje, funkcionalna znanja, odnosi z zaposlenimi, pravo in zakonodaja, organizacijska kultura, poslovni procesi, vztrajnost, domišljija in inovacije, javno nastopanje, gradnja in izbira timov, ter vizijo za ustvarjanje in rast organizacije (Gruban, 2007).

17

Pri svojem osebnem razvoju je pomembno, da razvija manager, prožen slog, pozna sam sebe, se zaveda svojega učinka na druge, ima uravnoteženo mnenje o sebi, sprejema svoje slabosti, sprejema druge, ki so drugačni in lahko brzda navzkrižja in ustvarja okolje, ki omogoča učenje (Adizes, 1996,211).

Osebni razvoj je odvisen s procesom delovne kariere. Hurt in Homan (2005, 122) pravita, da kar 40 % novih managerjev spodleti v roku 18 mesecev. V kolikor je temu tako, je potrebno izobraževanju, kot pogoju za razvoj kariere nameniti vsakodnevno razmišljanje, kako pridobiti novo znanje in nove izkušnje. Osebni razvoj in kariera managerjev ne more biti kratkotrajni proces, saj je zato potreben tudi čas in izkušnje.

Znanje je potrebno nadgrajevati, saj hitro postane neaktualno. Živimo v inovativnem okolju, zato je pomembno sprejemati trende, jih soustvarjati, tako, da si vedno korak pred ostalimi. Učenje postane za managerja odvisno od okolja v katerem se nahaja, ter osebnih in organizacijskih faktorjev. (Antonakis et al. , 2004, 242).

Manager s svojim razvojem, karierno rastjo pridobiva veščine, da razume kulturo organizacije, vrednote, tradicijo, prepričanja, razmišljanja in ravnanja, saj s tem lahko ohranja, kaj je dobro in spreminja tisto kar mora. Z namenom doseči lasten razvoj mora znati opazovati in se pogovarjati z zaposlenimi, prisluhniti njihovim vrednotam, pomislekom, težavam in uspehom. Z lastnim razvojem mora spodbujati tudi strokovno rast sodelavcev. Če se zaposleni ne počutijo del organizacije, kadar njihove ideje in dobro opravljeno delo ni opaženo s strani vodstva, postanejo zagrenjeni in se ne odzivajo na spremembe. Zaposlenim mora zaupati, v nasprotnem primeru izgubi občutek tudi v lastne sposobnosti. Svoje vrednote mora izraziti tako z besedami, kot dejanji. Spodbujati je potrebno sodelovanje in ne tekmovanje (Erčulj, 1998, 25).

Sposobnost vzpostavitve medosebnih odnosov in poznavanje samega sebe, predstavlja socialno veščino, da so managerji uspešni v ravnanju s samim seboj in v odnosih z drugimi, drugi pa, kot zmožnost opazovanja, razumevanja in spremljanja čustev, potreb, motivov, svojih želja in želja drugih (Možina et.al., 2002, 510).

2.4 Opredelitev pojma managerjeve vrednote

Vrednote so predmet proučevanja več znanstvenih disciplin. Čeprav je sam izraz vrednota oziroma vrednote (korelativen denimo z nemškim Werte in angleškim values) relativno nov in se je pojavil najprej na področju ekonomije. Kot pojem se nanaša na to, kar so v antičnem času označevali s pojmi vrline in kreposti (grško arete in latinsko virtus) (Musek, Lešnik, 85, 2008).

Vrednota je tista, ki nas usmerja, kaže pot oz je naš kompas in hkrati notranji sodnik, ki nam pove ali v dani situaciji ravnamo pravilno ali ne. Vrednote so pojmi o temeljnih kategorijah želenega in so kognitivne narave, rezultat učlovečenja, ter osebnostne strukture, so nekaj dobrega, zaželenega, ne poznamo slabih ali dobrih vrednot, zato velja načelo »vse ali nič«. Kar je za nas vrednota, ni nujno, da je za drugega prav tako. Iz tega temeljnega razloga vrednota ne more biti absolutno ena, ampak obstaja veliko različnih odvisno od osebnih prioritet. Vrednote so pojmi o temeljnih kategorijah zaželenega za

18

posameznika, skupino, družbo oz za vsa živa bitja, ki so edina motivirana. Osebnih vrednot imamo toliko, kolikor je temeljnih motivov, bioloških in socialnih. Vrednote bi lahko opredelili, kot splošni motivacijski cilj, saj nad njimi ni višjih meril za presojo pomembnosti za zaželenosti. Ne poznamo niti hierarhije vrednot, temveč le za osebno prioriteto ali razvojno sosledje (Musek Lešnik, 70, 2008).

Vrednote so duhovne in materialne dobrine, ki imajo veliko vrednost za posameznika, skupino, organizacijo ali družbo. Tavčar v svojem pojmovanju vrednoto obravnava, kot gonilo človekovega delovanja, interesi pa naj bi pomenili zgolj izpolnjevanje posameznikovih (managerjevih) potreb in sicer glede na trenutne okoliščine. Koristi pa so opredeljene, kot cilji posameznikovega delovanja na osnovi vrednot in vsakokratnih interesov (Tavčar, 33,1999).

Rokeach (Rus, 1994,157) je določil funkcije vrednot na:

- Standardi s katerimi presojamo socialne situacije in sami sebe, - idealizirani način vodenja, katerim se želimo približati, - instrument za ohranjanje podobe o samem sebi, - spoznavna in samoaktualizacijska funkcija, - splošni načrti za reševanje problemov, - motivacijska funkcija.

19

Po Musku predstavljamo klasifikacijo vrednot:

Slika 6: Razvrstitev vrednot

Vir: Musek, 2000

Vrednote so delo človeškega hierarhičnega sistema. Zato so določene vrednote pri posamezniku pomembnejše, spet druge zgolj zanemarljive. Dejanja pa vsakodnevno vplivajo na ocenjevanje drugih in samih sebe do svojih vrednot, ki jih z časom spreminjamo. Pojave okoli sebe spreminjamo, jim določamo vrednost, kakovost in so vir naše inspiracije in orientacije v sistemu vrednot (Musek, 2000).

Vrednote se skozi življenje spreminjajo, skladno z osebnostnim razvojem. Z zrelostjo upada vrednost hedonskih in poetičnih vrednot in narašča pomen moralnih vrednot. Povečuje se vrednost življenjske, osebne in duhovne izpolnitve. Musek pravi, da se tudi na področju vrednot pojavlja razvojna hierarhija. Sprememba vrednot namreč hkrati predstavlja tudi človekov osebni in duhovni razvoj. V svojem razvoju prehaja človek skozi različne vrednostne orientacije. Najprej so to hedonske, nato potenčne, nato moralne in nazadnje izpolnitvene. V človekovem življenju so najprej prioritetne hedonske in potenčne vrednote, pozneje pa postanejo bolj pomembne moralne vrednote in vrednote izpolnitve (Musek, 2000).

Za managerja v začetku njegove karierne poti lahko uvrstimo po Muskovi razvrstitvi vrednot v dionizične, potenčne. Saj na začetku kariere s svojim delom in vodenjem

20

zadovoljuje vrednote statusa, uspešnosti in patriotske vrednote, ki pa se z razvojem njegove kariere preidejo v apolonske – moralne, izpolnitvene.

Zaveza vsakega dobrega managerja je odgovorna, odločna in jasna obveznost, da se mora v svojem poslovnem delovanju obnašati v skladu dobrimi poslovnimi navadami, ki pa so del norm in vrednot gospodarskega okolja v katerem manager deluje.

2.4.1 Vrednote / stališča

Za vrednote se zavzemamo, za razliko do dejstev, katera opazujemo. Razumevanje lastnih vrednot, ki izhajajo iz poglobljenega razmišljanja, vodijo k razumevanju samega sebe, svojih ciljev in ravnanj (Musek Lešnik, 2008,72).

Rokeach ( Mihelič 2006, 6) pravi, da je vrednot manj, kot stališč. Vrednote (ang.values) predstavljajo preference, ki so trajne. Stališča (ang. attitudes) pa se spreminjajo s spremembo dejstev, podatkov ali okoliščin. Stališče se osredotoča na objekt in je rezultat projiciranja vrednote na ta objekt, za razliko do vrednot, ki so abstraktne ideje in ne neposredno osredotočene na objekt. Uhan je definiral stališča, kot »pred dispozicije posameznikov za pozitivne ali negativne odgovore na določeno dogajanje ali situacijo v socialnem svetu.«

Pomembna stališča za managerja so:

- Usmerjajo njegovo pozornost, - vplivajo na vsebino informacij, - vplivajo na mišljenje, presojo, - na osnovi stališč lahko izrazijo svoje vrednote.

Stališča lahko opredelimo, da so celota prepričanj, čustev in vrednostnih ocen v odnosu do različnih situacij v katerih se manager znajde in delujejo, kot trajna v odnosu do njegovega dela. Manager ima lahko svoja stališča zelo specifična in jih jemlje za trajna ali splošna, katera je pripravljen tudi spreminjat. Stališča se razlikujejo tudi od dane situacije, kadar je manager pred odločanjem, katero nosi visoko stopnjo tveganosti, so lahko njegova stališča povsem drugačna, kot v obdobju majhne tveganosti. Če so vrednote bistvo managerja, potem so njegova stališča dogajanje okoli njega, na osnovi katerih si postavi osebnostne vrednote. Se pravi, če je vrednota managerja poštenost, bo imel negativno stališče, do nekoga ki se ne drži dogovora (Mihelič 2006, 6).

2.4.2 Vrednote / kategorije

V antičnem času so za vrednote veljale lepota, resnica in dobrota. V krščanstvu pa so vrednote vera upanje in ljubezen (Mihelič, 2006,7)

21

Vrednote ne živijo vsaka zase, ampak so urejene v hierarhično organiziran vrednostni sistem. V naših ravnanjih se ne odraža vsaka vrednota posamezno, temveč kot strukturna celota. Rokeach je na ravni splošnih vrednot, vrednote razdelil na:

- Terminalne vrednote; predstavljajo predstave o zaželenih stanjih,

- instrumentalne vrednote; predstave o želenih načinih in sredstvih za doseganje ciljev.

Terminalne vrednote delujejo na ljudi, kot magnet in nas usmerjajo k želenemu. Instrumentalne vrednote pa delujejo, kot notranji kriterij za ocenjevanje dejanj nas samih in drugih, ki usmerjajo naša ravnanja (Musek Lešnik, 2008, 87-98).

Nemški filozof Spranger je določil šest temeljnih tipov vrednot, glede na vrednostne usmerjenosti posameznika (Guth, Tagiuri, 1968, 44):

- Usmerjenost teoretika – ceni resnico, znanje, logiko, - usmerjenost esteta – ceni umetnost, obliko, harmonijo, - usmerjenost ekonomista – ceni koristi, dohodke, akumuliranje - socialna usmerjenost – ceni ljubezen, prijaznost, vljudnost, - usmerjenost politika – ceni moč, vpliv, priznanje, - religiozna usmerjenost – ceni enotnost, stvarjenje najvišjega in absolutnega.

Ameriški kulturolog in sociolog Kluckholm (Musek, 1993,72) predstavlja osem izhodišč, na osnovi katerih lahko kvalificiramo vrednote:

- Modalnost (pozitivne / negativne vrednote), - vsebina vrednot (estetske, spoznavne, moralne vrednote), - intencionalni značaj (instrumentalne – terminalne vrednote), - posplošenost (generalne – specifične vrednote), - intenziteta (centralne- periferne vrednote), - eksplicitnost (implicitne – eksplicitne vrednote), - obseg (skupinske, kulturne) - organiziranost (izolirane, hierarhizirani).

Modrost iz vzhoda in moderna psihologija, ter prav tako Maslowova hierarhija potreb določajo sledeče zaporedje in hierarhijo vrednostnih usmeritev: kot prvotna in najbolj elementarna je hedonska vrednostna usmerjenost, nato se v posameznikovem življenju pridobivajo vrednostni dosežki, uveljavljanje in moč – tako na materialni, kot socialni ravni. Naslednji stopnji so vse bolj pomembna čut za dolžnost in odgovornost – moralno etična načela in na najvišji stopnji se posameznik usmeri k rasti, osebnostnem izpopolnjevanju in k višjim ciljem – ustvarjalnosti, osmišljanju lastne eksistence, samo preseganju (Musek, 1993, 142).

Klasifikacija, ki pa izhaja iz področja gospodarske organizacije, vrednote klasificira (Pučko, 1993, 192):

- vrednote produkcije; proizvodna učinkovitost, - vrednote raziskovanja in razvijanja; inovacije - vrednote marketinga; povečanje prodaje,

22

- vrednote financ; rentabilnost, - vrednote kadrovskega področja: zadovoljstvo delavcev in njihov razvoj.

Na osnovi predstavljenih kvalifikacij vrednot, vidimo kako kompleksen je pojem in na koliko različnih načinov jih razni avtorji proučujejo. Načini razvrščanja vrednot so zato tako zelo pomembni za managerje, da se lahko opredelijo in izpolnjujejo potrebe lastnikov in delavcev oz sodelavcev v podjetju.

23

3 DRUŽBENA ODGOVORNOST MANAGERJEV

Gospodarska družba vpliva s svojim delovanjem na družbeno in naravno okolje, zato so zahteve, da se manager družbeno dogovorno obnaša. Odgovornost managementa je: odgovornost vlagateljem, lastnikom, sodelavcem in notranjemu ter zunanjemu okolju. V samem začetku najprej predstavljamo pojem družbene odgovornosti.

Družbena odgovornost nima enotno sprejete definicije. Avtorji različno definirajo pojmovanje družbene odgovornosti, ki pa variira glede na čas in kraj. Če je v neki družbi v določenem časovnem obdobju velja za družbeno dogovorno obnašanje, lahko v drugi pomeni prav nasprotno. Pri tem ni glavni razlog samo kulturna razlika ampak tudi različne zakonodaje. Tovrstna neenotnost standardov, tako mednarodnih kakor na sektorski ravni, se podjetja različno odločajo glede vsebine družbene odgovornosti. Ogledalo managementu v praksi vedno nastavljajo različne interesne skupine iz okolja (Vozel, 2005, 19).

V začetku petdesetih let prejšnjega stoletja je prvi, ki je postavil koncept družbene odgovornosti Bowen (1953, 2-6), ki družbeno odgovornost pojmuje, kot »družbeno obvezo podjetij, da postavljajo in sledijo tistim ciljem, tistim odločitvam in izvajajo tiste aktivnosti, ki so skladne s pričakovanji in vrednotami družbe«. To definicijo uporablja tudi Carroll (2006, 37), ki pravi:«korporativna družbena odgovornost vključuje ekonomska, pravna, etična in filantropska pričakovanja, ki jih družba v določnem obdobju naslavlja na podjetja«. Carroll opredeljuje štiri sklope družbene obveze za podjetja:

- od podjetja se pričakuje da ekonomsko uspešno posluje (ekonomska obveza), - v okviru zakona in etike (legalna in etična obveza), - filantropska obveza do družbe (najvišja raven odgovornosti; donacije, sponzorstva).

Drucker je prvi avtor, ki družbeno odgovornost vidi, kot poslovno priložnost (Podnar in Golob, 2002, 963). Capron (1997, 1) meni, da je podjetje družbeno odgovorno če prispeva k zmanjšanju ali vsaj k ohranjanju stopnje družbene dezintegracije oz prispeva k socialni koheziji. Jaklič (1996, 60) pravi: »Družbena odgovornost izhaja iz moči, ki jo imajo podjetja v sodobni družbi. Podjetje je odgovorno za svoje aktivnosti, ki vplivajo na ljudi, skupnosti in njihovo okolje. Negativne vplive na okolje mora podjetje ugotoviti in jih skušati popraviti. To pa lahko pomeni, da se podjetje odpoveduje delu dobička, če njegova aktivnost resno prizadeva kakšno interesno skupino podjetja«.

V začetku dvajsetega stoletja so gospodarske družbe in teoretiki uporabljali tri različne načine za izražanje družbene odgovornosti:

1) Managerji so skrbniki različnih interesnih skupin, osredotočenih na

gospodarsko družbo, 2) managerji imajo dolžnost, da uravnovesijo interese ustanoviteljev gospodarske

družbe, 3) posamezniki v gospodarskem subjektu so dogovorni za služenje družbi.

24

Zaradi različnih opredelitev tako še danes ni enotnega mnenja o pomenu družbene odgovornosti in se termina družbena odgovornost izogibajo, ker ni dovolj natančno definiran. Zato v filantropiji govorijo o socialnih programih, skrbi za okolje in drugo, kar pa je bistvo neoklasičnega koncepta družbene odgovornosti. Zanj je značilno, naj družba ustvarja profit in obenem spoštuje moralne minimume in individualne pravice, ter zakonitosti. (Steiner, 1994, 120).

Napovedi o družbeni odgovornosti s strani avtorjev so zelo deljene. Na eni strani skeptičnost in rezerviranost pa do napovedi, da bo družbena odgovornost prisotna vsepovsod. Aallen White (internetni vir) je razvoj družbene odgovornosti razdelil v tri možne scenarije:

1. Scenarij hitrega vzpona in zatona (fad-and-fade scenario); predstavljen na osnovi konjukturnih nihanj. Torej, ko se bo gospodarstvo prevesilo v krizo in bo nastopila recesija, bo ideja o družbeni odgovornosti izgubila svoj pomen. V tem obdobju bo predvsem pomemben vpliv države in njeni ukrepi, za reševanje gospodarske krize.

2. Scenarij vključevanja oz vpeljevanja (embbed-and integrated scenario): podjetja

bodo vpeljala družbeno odgovornost v svoje programe, cilje in strategije ter si s tem skušala izboriti konkurenčno prednost in s tem povezano boljše poslovanje podjetja. Z uvajanjem bodo managerji spoznali, da so učinki uvajanja družbene odgovornosti pozitivni, ter da prinaša številne koristi.

3. Scenarij prehoda oz. preoblikovanja (transition-and-transfomation scenario):

temelji, da bi bil dosežen primaren napredek na področju človekovih pravic, dela in okolja, poudarja pa krepitev ekoloških in socialnih neenakosti, kar spodbudi ponoven razmislek o temeljnem namenu družbe. Ena ključnih nalog je še vedno, ustvarjanje in povečevanje dobička, pri čemer so delničarji vlagatelji in si zaslužijo sodelovanje pri upravljanju ter razdelitev presežkov dobička (BSR).

Evropska komisija definicijo družbene odgovornosti vidi v t.i. Zelenem dokumentu, v katerem opredeljuje: »Družbena odgovornost podjetij je koncept, ker se podjetja prostovoljno odločajo za skrb za družbene in okoljske probleme. Ta odgovornost je izražena pri zaposlenih in bolj splošno za vse interesne skupine, ki jih je prizadelo poslovanje, ki lahko vplivajo na uspeh (European Commision, 2001). Na podlagi Zelenega dokumenta v uvodu razberemo, da obstajajo štiri dejavniki, kateri silijo podjetja, da ravnajo družbeno odgovorno. Ti dejavniki so:

- Zaskrbljenost in pričakovanja državljanov, potrošnikov, mnenjskih voditeljev in investitorjev v kontekstu globalizacije in velikih družbenih sprememb,

- socialna merila vse bolj vplivajo na investicijske odločitve vlaganj (tako posameznikov v vlogi potrošnikov, kot institucij v vlogi investitorjev),

- povečana zaskrbljenost zaradi vpliva na okolje, povzročenega z gospodarsko dejavnost (onesnaževanje, segrevanje ozračja),

- transparentnost poslovnih aktivnosti, kot posledica medijev, moderne informacijske in komunikacijske tehnologije.

Družba postaja vedno bolj nestrpna do podjetij, ki se ne prilagodijo socialnim in okoljskim merilom, ter si s tem povečuje tveganje pri ugledu. Potrebe po uvajanju ustreznih sistemov vrednot je finančno koristno. Ljudje si želijo, da bi kot uslužbenci na delovno mesto lahko

25

prinesli svoje lastne vrednote in bili kot porabniki, dobavitelji ali vlagatelji s podjetjem v odnosu, ki je prav tako v skladu z njihovimi vrednotami, vedenjem, pričakovanjem in delovnimi metodami (Finance, 2005).

Za managerje mora postati primarnega pomena, da vpeljejo družbeno odgovornost v podjetje. Lahko celo opredelimo, kot način razmišljanja organizacije, pri čemer se postavi pot, po kateri podjetje pelje, da bo prostovoljno prispevalo k družbi več, kot od njih zahteva normativni in zakonodajni okvir (Pavlin, 2009, 24).

Frideric, Davis, Pos ( 1988, 59-60) predstavljajo razloge za družbeno odgovornost, in prav tako razloge proti. Argumenti za družbeno odgovornost;

- Uravnoteženje moči in odgovornosti – železni zakon odgovornosti, - poskus omiljenja pričakovane državne regulacije, - povečevanje dolgoročnih dobičkov, - izboljšanje javne podobe gospodarskega subjekta, - popravljanje družbenih problemov, ki so jih zakrivili gospodarski subjekti, - uporaba koristnih virov gospodarskega subjekta za reševanje resnih problemov, - odgovor na spremenjene družbene potrebe in pričakovanja, - upoštevanje moralne obveznosti gospodarskih subjektov.

Razlogi proti večji družbeni odgovornosti;

- zmanjšanje ekonomske učinkovitosti in dobičkov, - neenaki stroški med konkurenti, zlasti tujine, - vnašanje prikritih stroškov v družbo, - ustvarjanje notranje zmede in neupravičenih pričakovanj javnosti, - prevelika moč gospodarskih subjektov, - korporacije nimajo družbene /javne odgovornosti, - prenos odgovornosti s posameznikov na gospodarske subjekte.

Z konceptom družbene odgovornosti, ki predpostavlja izpolnjevanje družbenih in okoljskih koristi, zagotavljanje družbene blaginje in trajnostnega razvoja, tako teorija, kakor tudi praksa poudarjata pomembnost vključevanja vseh deležnikov v delovanje organizacij. Delničarski pristop k managementu organizacij izpodriva napreden deležniški pristop. Management se zaveda, da je njihova učinkovitost odvisna tudi od zaupanja deležnikov in ugleda v družbi (Gorjanc Maja, 2007) družbena odgovornost.

Za lažje razumevanje družbene odgovornosti na kratko povzemamo po Vozelu, kaj ni družbena odgovornost (Vozel, 2005, 19):

1. Podjetja niso dobrodelne ustanove: ni samoumevno pričakovati, da bodo poslovni subjekti sledili klicu po družbeno odgovornem ravnanju in poročanju, ne da bi pri tem upoštevali lastno ekonomsko uspešnost.

2. Brez uspešnega poslovanja ni družbene odgovornosti: podjetje, ki vlaga v okolje, družbo in vase, pri tem pa zanemarja interese deležnikov podjetja (lastnikov, zaposlenih, lokalnih skupnost in drugih) posluje malomarno, neskrbno in mimo cilja ustvarjati pozitivno vrednost podjetja, je družbeno neodgovorno.

26

3. Več denarja v poročanje, kot v vlaganja: podjetja, ki več vlagajo v poročanje o svojih družbeno odgovornih ravnanjih, kot v ravnanja, so družbeno neodgovorna, saj im gre zgolj za pozitivno promocijo iz trženjske učinke.

4. Civilna družba je sestavni del poslovanja: gospodarska družba, ki širši družbi v vsakemu posamezniku, ki ima interes, povezan z njenim poslovanjem, odreka pravico do dejavnega vključevanja v proces odločanja na podlagi ustreznih informacij, ni družbeno dogovorna.

5. Seznam najbolj neodgovornih ravnanj: po mednarodnih standardih veljajo, kot skrajno neodgovorni predvsem: otroško delo, vsakršna diskriminacija, izčrpavanje naravnih virov, onesnaževanje okolja, zloraba pravic delavcev, nevarni delovni pogoji, korupcija in drugo.

3.1 Področja družbene odgovornosti

Podjetje, ki se poslužuje družbene odgovornosti se mora prvenstveno držati temeljnih načel: pošteno in enakopravno obravnavanje zaposlenih, etično in pošteno poslovanje, spoštovanje temeljnih človekovih pravic, odgovorno ravnati z okoljem in do okolja, skrbnost v odnosu do lokalne skupnosti in širšega družbenega okolja (Drevenšek, 2005, 8).

Ameriška literatura opisuje naslednja glavna področja družbene odgovornosti (Vila, 1995a, 33):

1. Kakovost in varnost izdelkov: možnost poškodb pri uporabi: življenjska doba izdelka: jamstvo zanj, servisiranje, cena in funkcionalnost, škodljivost izdelka za okolje.

2. Marketinška praksa: resničnost in natančnost navedb v reklamnih sporočilih: zagotovilo, da reklamiranje ne diskriminira drugih ponudnikov, možnost kreditiranja, sprejemanje in hitro reševanje reklamacij, ustrezne informacije o vseh vidikih uporabe izdelka in omejitvah pri tem, poštena cena za ponujeno kakovost.

3. Izobrazba in spodbude za zaposlene: štipendiranje, seminarji in izobraževanje na delovnem mestu, izobraževanje in usposabljanje invalidov, celovita skrb za kariero zaposlenih, načrtovanje izobraževanja in usposabljanja, stimulacija zaposlenih.

4. Filantropija (človekoljubje, skrb za ljudi): prispevki podjetja za umetnike in kulturo na splošno, podpore revnim, za zdravljenje in za splošni razvoj lokalne družbene skupnosti, programi za delo pri socialnih projektih – tako v delovnem, kot prostem času, uporaba virov in zmogljivosti podjetja za splošne potrebe, zaščita zgodovinskih spomenikov.

5. Skrb za zdravo in čisto okolje: preprečevanje onesnaževanja okolja z odpadki, plini, izdelki, embalažo, kršenje in neupoštevanje naravovarstvenih zakonov, naravovarstvena dejavnost managementa, obseg za te namene porabljenih sredstev,

27

prizadevanje za izboljšanje naravovarstvenih standardov in predpisov, povečati uporabo recikliranih materialov.

6. Zunanja razmerja in odnosi: razvoj družbene skupnosti, podpora drugim podjetjem v bližnjem okolju, ustvarjanje enakih možnosti vsem ljudem za zaposlitev, širitev podjetja na sedanji lokaciji, odnos z oblastmi, sodelovanje pri načrtih in programih vlade in gospodarstva, seznanjanje okolja z notranjimi razmerji in odnosi v podjetju samem, skrb za starejše ljudi, dajanje pomoči šolam in fakultetam, izboljšava transportne infrastrukture.

7. Odnosi z zaposlenimi: koristi in prednosti zaposlitve, zadovoljstvo z delom, vse s tem v zvezi moramo obravnavati primerjalno glede na konkurenco, predvsem kar zadeva plače, upokojitveni načrt, udeležba pri dobičku, skrb za matere, skrb za prevoz na delo, programi zdravstvenega varstva in zavarovanja, možnosti za nakup delnic, politika napredovanja in razvoja zaposlenih, skrb za ustrezne delovne okoliščine, kulturne prireditve in dogodki, skrb za enakopravno obravnavanje vseh zaposlenih in trdna utemeljitev morebitnih dodatnih ugodnosti za posameznike, organizirano varstvo otrok zaposlenih.

8. Preprečevanje kakršnekoli diskriminacije: preprečevanje rasne diskriminacije in diskriminacije katerihkoli družbenih manjšin, skrb za zaposlitev žena in za možnosti za njihovo napredovanje, spremljanje strategije zaposlovanja v podjetjih.

9. Splošna varnost zaposlenih in zdravstveno varstvo: poraba sredstev za zaščito pri delu po zakonskih določilih in dodatno po lastni presoji podjetja, izobraževanje zaposlenih za varnejše delo, primerjave s sorodnimi podjetji, obolevanje zaposlenih in vzroki zanj.

Eden izmed pomembnejših področij družbene odgovornosti je tudi področje družbeno odgovornega investiranja (ang: social investment). Gray (2001, 359) pravi, da ima vsako podjetje neskončen nabor potencialnih odgovornosti in da nobeno ne more izpolniti vseh. Zato se mora podjetje, ki se želi obnašati družbeno odgovorno, izbrati omejeno število družbene odgovornosti, na katerih se udejstvuje.

Ob vseh naštetih področjih družbene odgovornosti je management pred velikim izzivom, saj vpeljava tovrstnih družbeno odgovornih standardov prvenstveno pripelje tudi stroške, ki jih je potrebno upravičiti pri lastnikih podjetja. Lastniki podjetja pa morajo razumeti, da trenutni stroški z uveljavitvijo družbeno odgovornih norm bodo zagotovili uspešno poslovanje na dolgi rok in seveda s tem tudi dobiček, zadovoljstvo zaposlenih, okolja, družbe in konkurenčno prednost pred konkurenti.

3.2 Primeri družbeno odgovornega managerja

Odgovornost managerjev se deli na ekonomsko, zakonsko, etično in filantropsko. Če sta ekonomska in zakonska odgovornost zahtevani od managementa v podjetju, je etična odgovornost pričakovana, filantropska pa zaželena. Za managerje je znano, da imajo moč,

28

zato se upravičeno pričakuje, da ne izpolnjujejo zgolj zakonsko določenih regulativ, pač pa tudi etično in filantropsko odgovornost (Jaklič M., 2004).

Medijska hiša Fortune je opravila raziskavo med direktorji različnih podjetij po svetu o podjetjih, ki jih najbolj cenijo. Študija je pokazala, da je na prvem mestu podjetje Apple, nato Google, sledijo pa jim podjetja IMB, FedEx, Microsoft… Kriteriji, po katerih so jih ocenjevali so bili inovativnost podjetja, družbena odgovornost, moč upravljanja, finančna stabilnost, kakovost izdelkov (Fortune 2012).

Apple

Predsednik uprave Apple je Tim Cook, ki je nadomestil ikono Apple-a Steve Jobsa, ko je ta zbolel za rakom trebušne slinavke. Pred tem je bil izvršni direktor in je bil odgovoren za vse svetovne projekte družbe in delovanja vključno z dobavno verigo Apple. Vodil je oddelek Macintosh Apple in bil zaslužen za razvoj strateškega dobavljanja preprodajalcem in dobaviteljem, za zagotavljanje prožnosti.

Tio Cook je v letu 2013 doniral 100 milijonov $ v dobrodelne namene. Prvih 50 milijonov je namenil bolnišnici Stanford (polovico za ureditev glavne stavbe, drugo polovico za otroški oddelek). Drugih 50 milijonov $ je podaril organizaciji RED, ki se bori proti boleznim aids, tuberkuloza in malarija. Velik popust je namenjen pri nakupu Applovih izdelkov za zaposlene v podjetju, ki jih tudi motivirajo k izpopolnjevanju in izobraževanju. Pred časom se je pojavila novica v medijih o kršenju delavskih pravic v tovarni na Kitajskem, kjer izdelujejo I-phone 5. Cook se je odzval z izjavo: »Mar mi je za vsakega delavca, ki sodeluje v dobavni verigi Apple. Vsaka nesreča je zaskrbljujoča, vsako vprašanje s slabem delovnem okolju terja skrb in iskanje odgovornost. Očitki, da mi za te ljudi ni mar je napačno in zame žaljivo.« (Kerr D., 2012).

Družba Apple je pripravila revizije, zaradi sporočil v javnosti, kako se ravna z zaposlenimi v podružničnih podjetjih in podjetjih, ki delajo za podjetje Apple. Od dobaviteljev zahtevajo, da zagotavljajo varne pogoje dela, dostojanstven odnos do delavcev in spoštovanje in odgovornost do okolja. Podjetij, ki so partnerji z gigantom Apple je kar 156 in pogodbo o odgovornosti dobavitelja (Valuestream, 2009).

Google

Predsednik uprave Google je Eric Schmidt Emerson, ki se je podjetju pridružil marca 2001. Sprejema odgovornost za vsakodnevno poslovanje Googla z ustanoviteljema Page in Brin. Odgovoren je tudi za Googlove zunanje zadeve: razvoj partnerstev in širših poslovnih odnosov, sodelovanje z državno upravo, vodenje tehnološkega napredka, svetovanje izvršnemu direktorju in višjemu vodstvu glede problematike poslovanja in politik. Eric je član predsedniškega sveta svetovalcev za znanost in tehnologijo, član svetovalnega odbora premiera v Veliki Britaniji, član ameriške nacionalne akademije za inženiring, član akademije za znanost in umetnost v ZDA, predsednik odbora organizacije New America Fundation, član upravnega odbora Inštituta za višji študij v Princetonu, New Jersey. V letu 2013 je bil podpornik predsednika ZDA Baracka Obama in tudi svetovalec v kampanji ter njegov donator.

Podjetje Google ima v svoji filozofiji zapisanih 10 resnic, ki pa bi jih lahko tudi poistovetili z družbeno odgovornostjo, te so:

29

1. Osredotočite se na uporabnika in vse drugo bo sledilo: osredotočajo se na ponujanje najboljše uporabniške izkušnje, skrbijo, da uvedene novosti čim bolj prilagojene boljši uporabi strankam in ne njihovim ciljem in željam.

2. Najbolje je, da zelo dobro opravljaš eno stvar: Imajo največ raziskovalnih skupin po svetu, ki se osredotoča na reševanje težav pri iskanju – vedo, da delo opravljajo dobro, želijo postati še boljši.

3. Hitro je boljše, kot počasi: čas je vse pomembnejši, zato je pomembno, da uporabniki pridobijo želeno informacijo takoj. Njihov cilj je, da uporabniki čim prej zapustijo njegovo spletno mesto, zato je stran postavljena brez odvečne navlake, s tem pa povečana učinkovitost strežniškega okolja. Vedno znova stremijo še k hitrejšemu pridobivanju rezultatov oz zadetkov pri iskanju le teh.

4. Demokracija deluje tudi na spletu: izkoriščajo podatke o povezavah objavljenih na več milijonov spletnih straneh, z ciljem ugotoviti uporabno vsebino. Pomembnost vsakega spletnega mesta ocenjujejo z več, kot 200 različnimi pogoji in tehnologijami, del tega je tudi patentirani algoritem PageRank. Poslužujejo se razvoja odprtokodne programske opreme, pri katerih je sodelovanje različnih programerjev glavno vodilo k inovativnosti.

5. Da bi dobili dogovor na vprašanje, vam ni treba sedeti pred računalnikom: Svet postaja mobilen, informacije uporabniki iščejo ne glede na čas in kraj. Razvijajo tehnologije, ki so namenjene mobilnim napravam in omogočajo uporabnikom dostop do elektronske pošte, vnosov podatkov v koledar, ogleda videoposnetkov in iskanje po spletu. Z odprtokodno platformo Android si prizadevajo, da bi uporabniki imeli na voljo še bogatejšo izbiro in bolj inovativna mobilna doživetja, ter s tem tudi spodbudili inovacije na mobilnih telefonih in napravah.

6. Denar lahko zaslužite brez zlonamernih dejanj: Zavedajo se, da je Google posel. Dohodek prihaja iz ponujanja tehnologije podjetjem, za iskanje drugim podjetjem, prodaje oglasov. Imajo načela in pravila za programe oglaševanja, s katerimi zagotavljajo, da so zadovoljni vsi uporabniki, tudi tisti, ki ne oglašujejo.

7. Vedno je na voljo več informacij: inženirji usmerjajo pozornost v informacije, vključili so nove zbirke podatkov, dodali možnosti iskanja po arhivih novic, patentih, akademskih delih in milijardah slik. Iščejo nove načine, kako bi vse informacije postale dostopne uporabnikom, ki iščejo odgovore.

8. Povpraševanje po informacijah podira vse meje: podjetje je ustanovljeno v Kaliforniji, dostopnost do informacij pa želijo doseči po celem svetu. Imajo 60 podružnic in vzdržujejo več, kot 180 domen, Googlov mestnik pa deluje v 130 jezikih.

9. Resni smo lahko tudi brez poslovne obleke: delo mora biti izziv, izziv pa mora biti zabaven. Do dobrih in ustvarjalnih zamisli pride s pravo kulturo v podjetju, skupinskih dosežkih in ponosu, ki ga dosegajo izjemni posamezniki. Delovno

30

okolje mora biti sproščeno, zamisli pa je potrebno prisluhniti tudi v restavraciji, telovadnici in ne samo na sestankih.

10. Odlično ni dovolj dobro: ne želijo biti najboljši na koncu, temveč najboljši na začetku. Določajo si cilje za katere vedo, da so dosegljivi, tako da dosežejo več, kot so pričakovali (Google, 2012).

Microsoft

Primer družbeno odgovornega podjetja je nedvomno podjetje Microsoft, katerega generalna direktorica slovenske podružnice je Biljana Weber. Weberjeva deluje v upravnem odboru Ekonomske fakultete v Ljubljani, bdi nad učnim načrtom fakultete, je članica Združenja manager in Lions kluba Ilirija. V okviru Microsoftovega programa Unlimited Potential si prizadevajo za družbeno odgovornost, ter ekosistema lokalnih in globalnih partnerstev. Namen programa je razširiti njihova prizadevanja z novimi poslovnimi modeli, tehnološkimi rešitvami, ter naprednimi raziskavami, da bi države v razvoju odpravile še zadnje kritične točke na poti do gospodarskega razvoja. Sodelujejo z vladami, partnerji, nevladnimi organizacijami, izobraževalnimi delavci in univerzitetnimi učitelji. Z programom se trudijo:

- Preoblikovati izobraževanja: spodbujajo učitelje, zagotavljanjem kakovostnih in doslednih učnih načrtov ter izobraževanjem sposobnih, motiviranih, ter povezanih učencev vseh starosti.

- Spodbujajo lokalno inovativnost: pomagajo pri oblikovanju in inkubaciji ustvarjalnih zamisli, ter pri ustanavljanju novih podjetij.

- Odpiranje delovnih mest in novih priložnosti: iščejo potenciale za potencialne delodajalce, premagujejo vire pri pridobivanju znaj in spretnosti in pomagajo podjetjem pri rasti.

Celotni cikel za njih predstavlja gonilo celotnih skupnosti, ki tvorijo osnovo povezav, potrebnih za nastanek novih skupnosti. Trajnost je ključni pokazatelj učinkovitih programov in dejavnosti, ter prav tako predstavlja dolgoročno merilo uspeha. Ponosni so na dosežke, do katerih so prišli, kot družbeno odgovorno globalno podjetje (Microsoft, 2012).

3.3 Primeri družbeno neodgovornega managerja

Najbolj družbeno neodgovorno je ekonomsko neodgovoren management, rezultat njegove neodgovornosti pa je izguba v podjetju. Izguba v podjetju pa ogrozi delovna mesta, lastnike, lokalno skupnost, kupce, dobavitelje, posojilodajalce in nazadnje tudi proračun. (Jaklič M., 2004 ).

31

Družbeno neodgovorne managerje bi bilo potrebno prav tako, kot odgovorne javno razgrniti in spremeniti kulturo obnašanja in vodenja, ki ni dopustna. Med družbeno neodgovornimi managerji bom predstavila slovenske primere, z namenom, da se kaj podobnega ne bi več zgodilo. Zagotovo pa to ne pomeni, da tega v globalnem svetu ni.

Primer nedopustnega obnašanja, ki je bil podan s strani medijev in javnosti je nekdanja direktorica gradbenega podjetja Vegrad d.d. Velenje, Hilda Tovšak. Podjetje je v začetku razvoja zaposlovalo okoli 710 delavcev in je v svojem največjem vzponu doseglo število 2266 ljudi. Bili so aktivni na domačem trgu, trgu bivše Jugoslavije, kot tudi na Ruskem trgu (Wikipedija). Z pričetkom gospodarske krize v svetu so se pojavile težave tudi v podjetju Vegrad, kjer pa se je vodstvo obnašalo absolutno neprimerno normalnim etičnim načelom in družbeno odgovornostjo. Hilda Tovšak je osumljena neupravičene uporabe tujega premoženja, davčne utaje, goljufije in oškodovanja upnikov, nezakonito pridobivanje posla pri javnih naročilih. Kršene so bile celo temeljne človekove pravice, zaposleni niso prejemali plač za svoje opravljeno delo. Delavci, ki niso prejemali po več mesecev plače, niso bili odpuščeni, zato tudi niso bili upravičeni do nadomestila s strani državnih inštitucij. V velikem obsegu so bili zaposleni delavci bivše Jugoslavije, ki so tudi domovali v domovih, katerih lastnik je bilo podjetje Vegrad oz ena izmed hčerinskih družb, in ne glede, da delavci niso dobili izplačanih plač, so od njih terjali najemnino in grozili z izselitvijo. Zaposleni, ki so imeli najete kredite, jim je podjetje odtegovalo zneske od osebnega dohodka, vendar pa tega niso nakazali na banko, katera je bila kreditodajalec, podjetje ni plačevalo socialnih prispevkov. Spisek kršitev v tej družbi je izredno dolg, s katerim se sedaj ukvarja specializirana skupina tožilcev za pregon organiziranega kriminala. Ob samem stečaju podjetja in njenih hčerinskih družb je brez dela ostalo približno 1700 slovenskih delavcev in 400 delavcev iz Bosne in Hercegovine (M.N.,MMC RTVSLO, 2010).

Mag. Bine Kordež je bil v Merkurju zaposlen od leta 1988, ko je postal eden najmlajših vodilnih delavcev. Najprej je bil finančni direktor nato direktor za ekonomiko in finance. Mesto predsednika uprave je prevzel ob upokojitvi prejšnjega predsednika Jakoba Piskernika. V začetku vodenja podjetja Merkur je bil mag. Bine Kordež zelo uspešen, njegovi gospodarski dosežki so bili izjemni, leta 2006 je dosegle 999.029.323 EUR prihodkov od prodaje, leto kasneje so presegli milijardo (Združenje manager 2010).

Njegovo začetno uspešno vodenje pa se izjalovilo, ko je skupaj z ožjimi sodelavci ustanovil podjetje Merfin, preko katerega je želel odkupiti delnice Merkurja, kar v ekonomiji ni nič spornega, razen, da je za garancijo kredita zastavil delnice, katere je želel odkupiti in to v vrednosti osmih milijonov evrov oz povedano drugače, podjetje so managerji odkupili s sredstvi podjetja Merkur. Podjetje Merfin je v oktobru 2007 objavilo prevzem Merkurja in s tem so tudi iztisnili male delničarje. Merkur so finančno izčrpavali najožji sodelavci vključno z predsednikom uprave mag. Binetom Kordežem. Merkur je tako postalo finančno izčrpano, ogroženih je bilo skoraj pet tisoč zaposlenih (Cirman P. 2010). Revizorska hiša KPMG v letu 2010 opravi pregled poslov in ugotovi, da je nekdanje vodstvo Merkur oškodovalo za vsaj 185 milijonov evrov. Podjetje Merkur je bilo poslano v prisilno poravnavo. V letu 2013 je Ljubljansko okrožno sodišče obsodilo mag. Bineta Kordeža zaradi oškodovanja družbene lastnine, državnih lastnikov in malih delničarjev, obsojen je prav tako zaradi zlorabe položaja in ponarejanja listin (Žerdin A, 2002).

32

Predsednik uprave Viator & Vektor, je vodil Zdenko Pavček vse od leta 1999, izpeljal je proces združitve družb Viator in Vektor, ki je postal poslovni sistem z letnim prometom okoli 250 milijonov evrov in je zaposloval okoli 3000 ljudi v 32 gospodarskih družbah s sedeži v Sloveniji, Nemčiji, Avstriji, Poljski, Češki, Madžarski, Rusiji, Romuniji, Hrvaški, Srbiji in BiH. Vodenje poslovne skupine podjetij je zajemalo dejavnost logistike, vzdrževanja in prodaje gospodarskih vozil, avtobusnega prometa, proizvodnje avtobusov, kovinske industrije in vojaške industrije – proizvodnje in trgovine.

Leta 2006 v krovni družbi managerji izvedejo managerski prevzem in sicer preko družb Viator, v katero se je združilo 48 vodilih v krovni in povezanih družbah. Petin, ki je 100% lasti predsednika upravnega odbora krovne družbe Zdenka Pavčka, pridobi 69% delež, ki ga v letu 2008 povečajo na 75%. Po letih rasti in diverzifikacij krovna družba leta 2008 zaide v izgubo, finančne težave pa se izkazujejo tudi v obliki neplačevanja socialnih prispevkov zaposlenih, dobaviteljem, osebnih prejemkov vse do plačilne nesposobnosti podjetja. Tudi v tem podjetju se izvajajo na plačilni listi zaposlenih odtegljaji za posojilo, preživnine, socialne prispevke, ki pa jih podjetje ne odvede. Vodstvo daje delavcem neresnične obljube, v tem obdobju pa poskušajo prodati osnovna sredstva, ki jih kasneje stečajni upravitelj poskuša izpodbijati, kot neveljaven posel (Reporter, 2011).

Seznam managerjev, ki so družbeno in moralno neodgovorni je v zadnjem desetletju v Sloveniji precej velik. Managerji z prevzemom podjetij preidejo v finančne težave, ko teh ne zmorejo več rešiti, se lotijo izčrpavanja podjetja. Očitno ne razumejo, da je denar, ki so si ga sposodili od bank in drugih podjetij potrebno vrniti. V naših primerih pa ti managerji svojih dolgov preprosto niso videli, temveč so to videli, kot težavo bank in drugih upnikov, zaposlenih.

33

4 ETIČNA USMERJENOST

Managerji se radi izognejo razglabljanju o etiki in morali, predvsem v managementu. So namreč ljudje dejanj, delujejo pod nenehnim pritiskom, omejeni z časom in raznolikostjo nalog. Skrbijo za dobičkonosnost, proizvodnjo dobrin, oskrbo s finančnimi, materialnimi in človeškimi sredstvi, marketingom, zavezništvom, tekmovalnostjo. Ob obilici dela jim zmanjka časa in energije za umovanje o morali in etiki. Vendar pa to ne sme pomeniti, da so nemoralni, kot je zaznati iz primerov iz medijev, ki seveda upravičeno predstavljajo izjeme, vendar to ne potrjuje pravila (Tavčar 2000,142).

Etika v managementu mora zajeti vse dejavnosti, funkcije, ravni in sestavne dele organizacije, vse sodelavce v organizaciji, kakor tudi vse posameznike, skupine in organizacije v zunanjem okolju, ki so kakorkoli povezani z dejavnostjo organizacije – lastnike in upravljavce, odjemalce, konkurente, krajevna okolja, politiko, sindikate in državno upravo (Tavčar 1996, 45).

4.1 Definicija etike

»Etika (grško ethos = običaj, navada, značaj) je filozofska veda, ki raziskuje cilje in smisel moralnih hotenj, temeljne kriterije vrednotenja moralnih dejanj in na splošno zasnovo in izvor morale«. (Filipović, 1989, 97).

Etika ima, kot filozofska disciplina svoje korenine v antični Grčijo, z njo so se ukvarjali Sokrat, Aristotel, Platon in drugi starogrški filozofi. Ukvarja se s proučevanjem vrednot in navad posameznika in skupine, ter obravnava koncepte, kot so dobro in zlo, ter pravilno in narobe. Poznamo tri področja etike: metaetika, normativna etika in aplikativna etika ( The internet Encyclopedia of Ethics, 2012).

Teološke teorije obravnavajo moralno vrednost določenega vedenja in to na podlagi posledic tega vedenja. Etična izbira, je izbira, katere posledice bodo imele največji presežek dobrega naparam slabemu za vse interesne skupine. Teologije opredeljuje dva koncepta: prvi je etični univerzalizem (utilitarizem) in drugi etični egoizem. Etični univerzalizem trdi, da je dejanje etično samo takrat, ko je skupek koristi tega dejanja za vse udeležence večji, kot skupek koristi katerakoli drugega dejanja. Tako je po teoriji etičnega univerzalizma neetično izbrati dejanja, katerih posledice so neučinkovita poraba virov, ter dejanja, ki so ugodna samo za nekatere udeležence. Etični egoizem pa zagovarja princip največjega možnega lastnega zadovoljstva, kar pomeni, da je etično samo tisto dejanje, ki posamezniku prinaša največjo korist v primerjavi z drugimi dejanji. Glavni kritiki teleološkega pristopa sta problem določanja, čigavo korist je potrebno čim bolj povečati (posameznik, celotna družba, določen del družbe), ter problem merjenja koristi za vse udeležence, saj je verjetnost, da bo posameznik lahko natančno določil korist vsakega možnega dejanja za vse udeležence nizka. Deontološke teorije pa poudarjajo metode in namene, ki so vključene v določeno dejanje in zanikajo pomembnost posledic dejanja na njihovo etičnost. Etičnost dejanj se presoja po njihovi skladnosti z moralnimi principi in pravili, kot so: zvestoba, pravičnost, ne-škodovanje, zlato pravilo (»ravnaj z drugimi, kot bi

34

želel, da drugi ravnajo s tabo.«). Dva pomembna koncepta deontologije sta načelo pravičnosti ter etika temeljnih pravic. Po načelu pravičnost je etična tista odločitev, ki najbolje zavaruje interese vseh sodelujočih, se pravi stroški in koristi udeleženca morajo biti sorazmerni. Pri etiki temeljnih pravic imamo spoštovanje temeljnih človekovih pravic, kot so pravica do privolitve, zasebnosti, lastnih vrednot, svobode govora in druge (Farrell, Greshma, 1985, Hunt in Vitell, 1985).

Etika je kategorija, ki inkorporira več različnih vrst in etičnih pristopov, drž, šol, paradigem oz sistemov iskanja pravilnega načina delovanja oz presojanja pravičnosti, postopkov, dejanj, značajev, primere dobre oblike človekovega sobivanja v skupnosti (Jelovac, 1997, 26).

Blanchard opredeljuje pet načel etične moči za posameznika:

1. Temeljna usmeritev: posameznik je etično zdrav človek, vodi ga njegova vest, karkoli se zgodi, se lahko pogleda v ogledalo in ima o sebi dobro mnenje.

2. Ponos: o sebi ima dobro mnenje, ne potrebuje priznanja od drugih ljudi, da bi se čutil pomembnega. Z uravnovešenim samospoštovanjem ima pod nadzorom svoj ego in želje, tako da ne vplivajo na njegove odločitve.

3. Potrpežljivost: Prepričanje, da se bo vse dobro izteklo. Ne pričakuje, da se bo takoj vse zgodilo. Sprejema, kar pride naproti.

4. Vztrajnost: sledi svoji temeljni usmeritvi, predvsem, kadar je težko videti. Vedenje je v skladu z njegovimi namerami. Kot je rekel Churchill: »Nikoli! Nikoli! Nikoli! Nikoli se ne vdaj!«

5. Jasen pogled naprej: vzame si čas, da stopi v vsak nov dan mirno, v razpoloženju za razmišljanje. To pomaga, da se zbere in omogoča, da prisluhne svojemu notranjemu jaz-u, da vidi stvari jasneje (Blanchard, 1990, 58).

Etični čut imamo vsi ljudje, toda močneje se razvije in diferencira pri tistih osebah, ki si prizadevajo, da bi se dokopale do resnice, se trudijo biti humani, ki varujejo, da ne bi podlegli zlu, pokvarjenosti, nemorali. Človek, ki se navadi na zlo, se sprijazni z nenaravnimi ravnanji in razmerji do sebe, do sočloveka in do sveta, moralni čut otopi, prične slabeti oz celo odmirati (v tem pomenu pravimo, da vojna množino demonizira ljudi, ali pa, da ječa kvari zapornike). Etični čut lahko deformiramo ali uničijo tudi bolezni, predvsem duševne, skrajno nerazvito je lahko moralno občutje pri mentalni zaostalosti (Sruk, 1999, 135-138).

V Literaturi obstajajo še mnoge druge oblike definicije etike, ki jo povezujejo tudi z poslovno etiko. Lewis (1985) je v svojem pogledu ameriških učbenikov in člankov naštel 69 teorij etike, ki pa so bile vse različne, vendar bistvenih odstopanj ni bilo. Na podlagi vprašalnikov, je dobil odgovore po njihovi definiciji poslovne etike. Poslovno etiko je opredelil, kot skupek pravil, standardov, principov, ki predstavljajo smernice za moralno pravilno vedenje v specifičnih situacijah (Lewis, 1985, 381).

35

4.2 Dejavniki za etično odločanje

Dejavnike etičnega odločanja delimo na dve skupini in sicer na notranje in zunanje. Ti dejavniki vplivajo na etično odločanje posameznikov, ki pa so vključene v modele etičnega odločanja. Srnka (2004) dejavnike uvršča v štiri skupine:

- Individualni dejavniki; specifični za vsakega posameznika in so lahko posledica njegovega rojstva, vzgoje, okolja v katerem odrašča in se socializira. To so dejavniki posameznika t.i. »prtljaga«, preteklih izkušenj in spoznanj, ki igra pomembno vlogo pri sprejemanju posameznikovih etičnih odločitev. Tudi te lahko razdelimo v demografsko skupino; spol, starost, dohodek, dolžina formalnega izobraževanja, izkušnje, položaj v podjetju in osebnostna skupina: motivacija, znanje, fokus kontrole, izkušnje, vrednote in nameni.

- Situacijski dejavniki; ti se dogajajo zunaj posameznikove kontrole, pa kljub temu vplivajo na njegovo etično odločanje, saj se etične odločitve sprejemajo v določenem situacijskem okviru. Med te dejavnike štejemo priložnosti za neetično ravnanje in pričakovano vedenje posameznika v določeni situaciji in vlogi ali na določenem položaju.

- Okoljski dejavniki; predstavljajo socialne in kulturne pogoje v katerih posamezniki sprejemajo odločitve.

- Problemsko pogojeni dejavniki; vključujejo obseg posledic določenega ravnanja, družbeno soglasje moralne kvalitete takega ravnanja na posameznika, ki odločitev sprejeme. Moralna intenzivnost teh dejavnikov pa se razlikuje od problema do problema. Kadar je intenzivnost šibka, posameznik pri sprejemanju odločitev ne bo zaznal in upošteval etične komponente problema, v primeru intenzivnega problema, pa bo etična problematika situacije upoštevana.

Tavčar opredeljuje, da je za etično dobro poslovno odločitev potrebnih pet dejavnikov etičnosti: koristnost, pravičnost, spoštovanje temeljnih človekovih pravic, sprejemljivost s strani udeležencev podjetja, trajnost (Tavčar, 1994, 360-361).

- Koristnost: etično dobra poslovna odločitev prinaša udeležencem (zaposlenim) podjetja, kar največ koristi. Tisti, ki so za podjetje najbolj pomembni, ter lahko najbolj vplivajo na uspešnost, ter učinkovitost delovanja podjetja, so pri presojanju na prvem mestu. Koristi, ki jih prinaša neka odločitev, niso enako velike in kakovostne za vse udeležence. Najboljša je tista, ki ustvarja korist za vse ljudi (tudi za tiste, ki prejmejo najmanj).

- Pravičnost: če želimo, da bo poslovna odločitev tudi etično dobra, potem ne sme biti krivična do kateregakoli izmed udeležencev podjetja. Takšna odločitev upošteva osnovna načela pravičnosti; poštenje, enakopravnost in nepristranskost. Odločitev je lahko koristna za pomembnejše udeležence v podjetju, vendar pa je lahko hkrati tudi etično slaba, če je nepravična do drugih udeležencev.

36

- Spoštovanje temeljnih človekovih pravic: še tako dobra in koristna odločitev je etično slaba, v kolikor krši temeljne človekove pravice. Splošna deklaracija človekovih pravic pravi, da se vsi ljudje rodijo svobodni, da so enaki glede človeškega dostojanstva in pravic. Deležni naj bodo vseh pravic, svoboščin, vsebovanih v Deklaraciji in to ne glede na raso, barvo kože, jezik, vero, politično in nazorsko prepričanje, nacionalni in socialni izvor.

- Sprejemljivost s strani udeležencev v podjetju: etično dobra je tista odločitev, ki jo udeleženci podjetja sprejmejo, ker se sklada z njihovimi vrednotami, ter načeli. Ko presojamo etičnost odločitve je pomembno sodilo pri tem sprejemljivost odločitve. Sprejemljive odločitve se načrtuje v sodobnem in argumentiranem dialogu z udeleženci. Enostransko presojanje koristnosti, pravičnosti odločitve s strani managementa je subjektivno in nezanesljivo.

- Trajnost: tista odločitev, ki je etično dobra je tudi dovolj trajna. Razmere v okolju vplivajo na etičnost managerskih odločitev. Ker se te razmere pogosto spreminjajo, posledice odločitev pa se velikokrat ne pokažejo takoj, lahko etična odločitev postane neetična (nastopijo posledice za udeležence). Zato je dolgoročno gledanje pomembna sestavina sodil o etičnosti managerskih odločitev.

Ford in Richardson (1994) sta v pregledu empiričnih raziskav, ki so teoretične modele etičnega odločanja testirala, poskušala ugotoviti napovedovano vrednost modelov, ter opisala dejavnike, katerih vpliv je bil prisoten pri sprejemanju etičnih odločitev managerjev. Dejavnike sta razdelila v individualne in situacijske (Ford, Richardson, 1994, 204-205). Med individualne dejavnike sta uvrstila: spol, starost, izobrazbo, narodnost, religijo, zaposlitev, ter posameznikova prepričanja in vrednote. V situacijsko pa vpliv referenčnih skupin, vpliv vodstva, nagrade, sankcije, pravila znotraj organizacije, vrsto etičnega konflikta, vpliv organizacije, velikost organizacije, posameznikov, položaj v organizaciji, vrsto dejavnosti, ter stopnjo konkurenčnosti v dejavnosti. Na podlagi pregleda 47 – ih empiričnih raziskav sta ugotovila, da so mnoge, ki so proučevale vpliv določenih dejavnikov na etično odločanje, prišle do različnih in tudi medsebojno izključujočih se rezultatov. Njuni rezultati so predstavljeni takole:

- Povezava med osebnimi značilnostmi (spol, narodnost, religija, starost) in etičnim ravnanjem posameznika je bila ugotovljena v nekaterih raziskavah, spet drugih ne.

- Vrsta in dolžina izobrazbe, ter vrsta in dolžina zaposlitve so povezane s posameznikovimi etičnimi prepričanji in ravnanjem, vendar ne v vseh.

- Določene osebne lastnosti (osebnost, prepričanja, vrednote) posameznika so povezane z njegovimi etičnimi prepričanji in ravnanjem. Najmočnejše razmerje obstaja med machiavelizmom in etičnimi prepričanji (machiavelistični managerji obravnavajo etične dileme manj resno od ostalih in manj pogosto ukrepajo z namenom odprave oz zmanjšanja problema).

- Neposreden vpliv posameznikovih sodelavcev na enakovrednih položajih narašča s intenzivnostjo in pogostostjo stikov. Posamezniki sami sebe vidijo, kot bolj etične v

37

primerjavi s sodelavci na enakovrednih položajih, drugimi sodelavci, ter nadrejenimi.

- Posameznikova etična prepričanja in etično odločanje se bodo ujemali z etičnim prepričanjem in etičnim odločanjem vodilnih zaposlenih, če se nagrade za takšno ujemanje povečajo.

- Obstoj organizacijskih navodil, vedenja, pozitivno vpliva na posameznikova etična prepričanja in etično odločanje. Učinek organizacijskih navodil, vedenja v kombinaciji z nagradami in sankcijami za upoštevanje oz neupoštevanje navodil je večji, kot samo učinek organizacijskih navodil.

- Med organizacijskim ozračjem in etičnimi prepričanji in odločitvami posameznika obstaja pozitivna povezava.

- Posameznikova etična prepričanja in etično odločanje se poslabšajo, ko se velikost organizacije poveča.

- Posameznikova etična prepričanja in etično odločanje se poslabšajo z njegovim vzponom znotraj organizacije.

- Etični standardi v dejavnosti niso povezani s posameznikovimi etičnimi prepričanji in etičnim vedenjem.

Na osnovi njune raziskave, lahko podamo sklepno misel, da na področju vpliva je zelo veliko dejavnikov, ki vplivajo na managerjevo etično odločanje. Posamezni dejavniki se med seboj tudi izpodbijajo, kar je razumljivo, saj pri odločanju ni samo etika tista, ki je bistvena za sprejetje neke odločitve. Nikakor ne smemo zanemariti njene pomembnosti.

4.3 Pregled modelov etičnega odločanja

V literaturi je opisanih več modelov etičnega odločanja. Modeli so osredotočeni na posamezne dejavnike, ki vplivajo na etično odločanje, kakor tudi na proces odločanja. Modeli se med seboj razlikujejo, v temelju pa je možno poiskati stične točke, saj jih večina temelji na stopnjah, zaznavi problema, moralnem vrednotenju, moralni nameri, moralnem dejanju. V nadaljevanju predstavljam nekaj modelov in sicer Huntovo in Vitellovo splošno teorijo etike, Farrelove in Greshmanov model etike, Trevininov in Jonesov model.

4.3.1 Huntova in Vitellova splošna teorija etike

Hunt in Vitell (1986) sta razvila deskriptivni model etičnega odločanja, s katerim sta želela razložiti procese sprejemanja odločitev v situacijah, ki vsebujejo etično komponento.

38

Model je bil prvotno razvit za tržnike, ampak se je njegova uporabnost izkazala tudi na drugih področjih, kjer se ukvarjajo z področji etičnega odločanja. Leta 1993 sta avtorja model malo tudi spremenila. Njun model je sestavljen iz naslednjih stopenj (Hunt in Vitell, 2006):

Zaznava etičnega problema: s strani posameznika predstavlja začetek procesa etičnega odločanja. Če posameznik v določeni situaciji ne zazna etičnega problema, se proces ne izvede. Na sposobnost prepoznanja etičnih problemov ima pomemben vpliv stopnja kognitivno moralnega razvoja, na kateri se posameznik nahaja.

Dojemanje različnih možnosti: dojemanje različnih možnih alternativ oz dejanj, ki bi vodila k razrešitvi etičnega problema. Skupek teh alternativ se bo med posamezniki razlikoval, saj nihče v svoj proces odločanja ne bo vključil vseh obstoječih možnosti. Avtorja trdita, da razlike v vedenju med posamezniki v situacijah, ki vsebujejo etično komponento, delno izvajajo prav iz njihovega sklopa možnih alternativ (Hunt in Vitell, 2006, 146). Slika 7: Huntov in Vitellov model etičnega odločanja

Vir: Shelby, Hunt, Vitell, 2006, 144.

Ovrednotenje različnih možnosti: posameznik na tej stopnji ovrednoti različne možnosti tako z deontološkega, kot tudi teološkega vidika. V procesu deontološkega vrednotenja posameznik oceni pravilnost oz napačnost vedenja za vsako možnost, glede na sklop posameznikovih deontoloških norm, ki je sestavljen iz njegovih osebnih vrednot in pravil moralnega ravnanja. Proces teološkega vrednotenja je sestavljeni iz štirih delov:

- Pričakovane posledice vsake izmed možnosti za različne interesne skupine, - verjetnost, da bo vsaka posledica imela vpliv na vsako interesno skupino,

39

- zaželenost ali nezaželenost vsake posledice, - pomembnost vsake interesne skupine.

Njun rezultat pa so prepričanja glede relativnih prednosti vsake alternative v primerjavi z njenimi slabostmi z vidika posameznika.

Etična presoja: je kombinacija njegove deontološke in teleološke ocene. Avtorja dopuščata možnost, da določeni posamezniki v določenih situacijah pri odločanju uporabljajo izključno deontološke ali teleološke principe, vendar so malo verjetni, tako da to velja za večino posameznikov in v večini položajev.

Namere / vedenje: etična presoja preko namere vodi v izbrano vedenje. Pomembno je poudariti, da se etična presoja mnogokrat razlikuje od namere, saj se lahko posameznik odloči za izbiro alternative, ki po njegovi presoji ni najbolj etična, če ima ta možnost posledice, ki so za posameznika ugodnejše. Prav tako, lahko na razliko med etično presojo, ter namerami in vedenjem vplivajo situacijski dejavniki, kot so priložnost za izbiro določene alternative.

Ocena posledic: oceni in analizira se dejanske posledice posamezne odločitve. Če je posameznik izbral odločitev, ki ni po njegovi presoji najbolj etična, a je zanj najugodnejša in to dejanje zanj nima negativnih posledic, obstaja možnost, da bo takšno dejanje v prihodnosti ponovil, kar pomeni, da se posamezniki na osnovi lastnih izkušenj lahko naučijo neetičnega vedenja.

Njun model opredeljuje pet skupin dejavnikov, katera vplivajo na etično odločanje, to so: osebnostne značilnosti, okolje znotraj organizacije, dejavnosti in stroke, kulturno okolje.

4.3.2 Farrellov in Greshamov model

Avtorja sta (1985) oblikovala večstopenjski model za razumevanje etičnega odločanja tržnikov. Model je, kot glavne dejavnike, ki vplivajo na posameznikov proces etičnega odločanja, opredeli posameznikovo kognitivno strukturo (znanje, vrednote, moralno filozofijo), pomembne vplive znotraj organizacijske strukture, ter priložnost za neetično ravnanje.

Na podlagi predstavljenega modela sta avtorja podala naslednje ugotovitve:

- Bolj kot se posamezniki zavedajo moralnih filozofij etičnega odločanja, večji vpliv bodo te filozofije imele na njihove etične odločitve,

- manjša, kot je razdalja med posameznikom in ostalimi pomembnimi elementi znotraj organizacije, večji vpliv je teh elementov na posameznikovo določitev – kadar je močna odvisnost med posameznikov in vodstvom, bo vodstvo imelo močan vpliv na njegovo odločitev,

- verjetnost neetičnega ravnanja je višja med posamezniki, ki imajo priložnost za neetično ravnanje,

- večja nagrada in nižja kazen povečujeta verjetnost, da bo posameznik ravnal neetično (Farrell in Greshma, 1985, 88).

40

Slika 8: Farrellov in Greshamov model etičnega odločanja

Vir: Farrell in Greshma, 1985, 89.

4.3.3 Trevinin model

Trevinino je leta 1986 razvila model, ki temelji na individualnih in situacijskih spremenljivkah in na podlagi njihove povezave in medsebojnega delovanja poskuša razložiti in napovedati etično odločanje in vedenje posameznikov znotraj organizacije. Model ima veliko stičnih točk z Kohlbergovim modelom kognitivnega moralnega razvoja. Če so ostali modeli bili namenjeni za potrebe tržnikov, je ta model teoretičen model, ki se nanaša na celotno organizacijo in ne zgolj na posamezen del.

Tabela 1: Kohlbergovi stadiji kognitivno moralnega razvoja

STOPNJA STADIJ KAJ SE RAZME, KOT PRAVILNO

I. stopnja

Usmerjenost k uboganju in izogibanju kazni

Upoštevanje pravi, da se izognemo fizični kazni, popolna podreditev avtoriteti

Instrumentalno – relativistična usmeritev

Upoštevanje pravil, če je to v posameznikovem interesu

II. stopnja

Medsebojna pričakovanja, odnosi in prilagajanja

Izpolnjevanje dolžnosti in obljub, spoštovanje zakonov, prispevanje k dobrobit družbe

Socialni sistem in Izpolnjevanje dolžnosti in obljub,

41

ohranjanje vesti spoštovanje zakonov, prispevanje k dobrobit družbe

III. stopnja

Vzajemno družbeno soglasje Sledenje lastnim etičnim principom,

ravnanje v skladu s temi principi tudi v primerih, ko le ti niso skladni zakoni. Univerzalna etična

načela Vir: Prilagojeno po Trevinino, 1986, 605.

Proces etičnega odločanja se sproži, ko posameznik zazna etično dilemo. Kako se odzove na dilemo pa je odvisno od njegov stopnje kognitivno moralnega razvoja. Trevininov je v svoj model vključila tri spremenljivke, ki so po njenem mnenju pomembne saj vplivajo na razmerje med posameznikovo kognicijo in njegovim dejanski ravnanjem. Te so:

- Individualni dejavniki – moč ega, odvisnost okolja, ter fokus kontrole.

- Situacijski dejavniki – prevzemanje vlog in odgovornost za razširitev etičnih dilem.

- Organizacijska kultura – normativna struktura, uboganje avtoritete, odgovornost za posledice in kodeksi etičnega ravnanja.

Trevininov model se razlikuje od predhodnih v izključitvi normativnih etičnih teorij (deontologija in teleologija) iz procesa etičnega odločanja. Trevininova trdi, da teorije niso sposobne razložiti in napovedati etičnega ravnanja posameznikov iz dveh razlogov

- Normativne, etične teorije niso bile ustvarjene z namenom napredovanja etičnega vedenja, temveč predstavljajo ideale, ki ne ustrezajo dejanskim procesom, v katere so ljudje vključeni,

- pomanjkanje veljavnosti, težko je verjeti, da posamezniki o svojih vsakodnevnih odločitvah razmišljajo v okviru etičnih teorij (Trevinino, 1986, 604).

42

Slika 9: Trevinin mode etičnega odločanja

Vir: Trevinino, 1986, 603.

4.3.4 Jonesov model

Jones (1991) zgradi model, na sintezi zgoraj predstavljenih modelov s tem, da mu doda element moralne intenzivnosti. Njegova kritika predhodnim modelom je dejstvo, da ti modeli niso upoštevali lastnosti etičnega vprašanja oz dileme, kar pomeni, da so predvidevali, da je proces etičnega odločanja in posledično vedenje posameznika znotraj organizacije enak za etična vprašanja, ne glede na njihovo intenzivnost; posameznik z enako intenzivnostjo obravnava, tako primer manjše kraje računalniške miške, kot propada podjetja, kjer je več tisoč ljudi izgubilo zaposlitev.

43

Slika 10: Jonesov model etičnega odločanja

Vir: Jones, 1991, 379.

Jones model je sestavljen iz šestih delov:

1. Razsežnost posledic: opredeli jo, kot vsoto koristi oz škode, ki bo povzročena upravičencem oz oškodovancem, kot posledica določenega dejanja.

2. Socialni sporazum: je stopnja socialnega soglasja, da je določeno dejanje dobro ali zlo.

3. Verjetnost učinka: kot funkcija verjetnosti, da se bo določeno dejanje zgodilo ter, da bo povzročilo škodo oz korist.

4. Časovna oddaljenost: obdobje med sedanjostjo in nastopom posledic določenega dejanja.

5. Bližina: občutek čustvene, fizične, družbene in kulturne bližine, ki jo posameznik čuti do žrtev (upravičencev), zlega (dobrega) dejanja.

6. Koncentracija učinka: inverzna funkcija števila ljudi, ki čutijo posledice dejanja določene velikost.

44

Jones je zaradi tega v svoj model vstavil neodvisno sprejemljivo, ki jo je imenoval moralna intenzivnost, ki po njegovem mnenju vpliva na proces etičnega odločanja na vsaki izmed njegovih stopenj. Njegov model izhaja iz etičnega modela odločanja na Restovem štiri - stopenskem modelu, ki zajema:

- Zaznanje etičnega problema: posameznik zazna etični problem, kadar prepozna, da bo njegova izbira določenega dejanja povzročila korist oz. škodo nekomu drugemu. Problemi z visoko moralno intenzivnostjo bodo bolj pogosto razumljeni, kot moralne dileme oz problemi z nizko moralno intenzivnostjo.

- Moralni razvoj in moralna presoja: posameznik oceni in presodi etični problem, je odvisen od njegove stopnje moralnega razvoja, ter od intenzivnosti etične dileme. Posameznik uporabi bolj zapletene procese presoje za dileme z višjo moralno intenzivnostjo, kot za tiste z nižjo moralno intenzivnostjo.

- Moralna namera: posameznik se odloči, kako bo ravnal v določenem etičnem položaju. Moralna namera se vzpostavi, kadar se posameznik odloči, da ob ravnal v skladu s svojo moralno presojo, v nasprotnem primeru pa posameznik izbere dejanje, ki je v nasprotju z njegov moralno presojo, saj pride do zaključka, da so druge vrednote bolj pomembne od etičnih vrednot. Jones meni, da se moralna namera pogosteje vzpostavi v primerih, ki je moralna intenzivnost etične dileme višja.

- Moralno vedenje: vsebuje prenos posameznikove namere v dejanje. Moralno vedenje se pojavlja v etičnih dilemah, kjer je moralna intenzivnost večja (Jones, 1991, 389).

Jones trdi, da se moralna intenzivnost etične dileme poveča, če se zbliža katerakoli izmed teh šestih sestavin oz obratno (Jones, 1991, 378).

4.4 Vpliv nacionalne kulture na posameznikovo etično odločanje

Thorne in Saunders (2002) sta združila Hofstedejeve ter Trompenaarsove in Hampden – Trunerjeve dimenzije kulture v devet dimenzij (individualizem, kolektivizem, razlika v moči, izogibanje negotovosti, moškost / ženskost, univerzalizem / partikularizem, analiza / integracija, dosežki / vnaprej določeno, odnos do okolja in časa). Vpliv dimenzij sta analizirali na proces etičnega odločanja managerjev na osnovi Restovega štiri-stopenjskega modela.

Individualizem/kolektivizem, analiza/integracija, moškost/ženskost, odnos do časa so dimenzije, ki vplivajo na prvo stopnjo etičnega procesa odločanja - Verjetnost, da bodo managerji iz bolj kolektivističnih družb zaznali etično dilemo v širšem situacijskem okvirju v primerjavi z managerji iz individualističnih družb, je večja. Za kolektivističen družbe je značilna močnejša povezanost s štirimi družbenimi skupinami in odgovornostjo zanje. V individualističnih družbah čutijo odgovornost več ali manj samo najbližji. Managerji se obnašajo podobno. Iz kolektivističnih družb in managerji iz bolj integriranih družb, v

45

katerih posamezniki pogosteje gledajo na dogodke in situacije celotno in ne posamično, tako tudi ti etično dilemo verjetno zaznajo v širšem okviru, kot managerji iz analitičnih družb, ki so osredotočeni na obravnavo posameznih delov. Managerji iz ženstvenih družb so občutljivejši za zaznavo etičnih dilem, ki so povezane z družinskim življenjem zaposlenih, saj v teh družbah je kvaliteta življenja bolj cenjena, kot materialne dobrine. V družbah, kjer je čas razumljen linearno (kot zaporedje), je večja pozornost namenjena kratkoročnim ciljem, zato obstaja verjetnost, da managerji iz teh družb ne bodo zaznali etične dileme v primerih, ko se bodo rezultati in posledice njihovih odločitev in dejanj pokazali šele v bolj oddaljeni prihodnost (okolje in problematika onesnaževanja).

Individualizem / kolektivizem; razlikujeta se v moči, izogibanju negotovosti, ter univerzalizem / partikularizem vplivajo na stopnjo procesa etičnega odločanja. Moralno vrednotenje, kjer posameznik oblikuje idealno etično rešitev za določeno etično dilemo. Kolektivistične družbe imajo močnejše družbene institucije in jih vrednotijo, kot dobrobit družbe, kot celote. Individualističnih družbah prevladujejo osebni interesi posameznikov, zato je verjetnost, da bodo managerji iz kolektivističnih družb pri oblikovanju etičnih odločitev upoštevali dobrobit širše družbe in ne le lastne koristi oz koristi managerjev, zato so neprimerno višja. Vpliv razlike v moči se kaže predvsem, na koga se managerji obrnejo pri reševanju etičnih dilem. V družbi z nizko razliko v moči, bodo managerji te odločitve pogosto oblikovali, kar sami, po lastnih etičnih prepričanjih in se ne bodo po nasvet obrnili na svoje nadrejene, kot managerji v družbah z višjo razliko v moči. Managerji v kulturah z nižjo stopnjo izogibanja negotovosti, se bodo na tej stopnji procesa etičnega odločanja manj zanašali na predpise in norme. Managerji iz kultur, kjer je stopnja izogibanja višja bodo svoje določitve oblikovali na podlagi lastnih deontoloških načel, na katere ne vplivajo organizacijske in druge norme. Univerzalizem / partikularizem družbe pripadata managerjem, ki se kažejo v poudarku, daje določeni situaciji in ljudem možnost, da so vanjo vpleteni. Managerji iz univerzalne kulture na tej stopnji moralnega vrednotenja pozornost posveča enaki obravnavi vseh udeležencev, medtem ko manager partikularistične kulture se bolj osredotoča na posamično situacijo in na njegov odnos s posamezniki, ki so v njej.

Motivacija; na tej stopnji je posameznik pred odločitvijo, kako rešiti etično dilemo. Če so posameznikove etične vrednote pomembnejše od neetičnih, bo rezultat na tej stopnji enak rezultatu na drugi. Kulturne dimenzije, ki vplivajo na proces določanja vključujejo individualizem / kolektivizem, razliko v moči, izogibanje negotovosti, ter univerzalizem / partikularizem. Dimenzija individualizma in kolektivizma obravnava obseg, do katere posamezniki svoje interese enačijo z interesi širše družbe. Uspeh je v bolj kolektivističnih družbah opredeljen, kot dobrobit družbene celote, obstaja večja verjetnost, da bodo ti managerji bolj upoštevali perspektivne norme v primerjavi z managerji v individualističnih družbah. Prav tako je večja verjetnost, da bodo managerji iz družb z visoko stopnjo izogibanja negotovosti manj sprejemljivi za odstopanja od predpisov, kot oni z nižjo stopnjo izogibanja negotovosti. Stopnja razlike moči v določeni družbi vpliva na skladnost posameznikovi etičnih namenov s predpisi: večja, kot je razlika v moči, bolj so posameznikove etične namere usklajene z normami.

Izvedba dejanja; je zadnja stopnja modela. Pomembno vlogo igrajo posameznikovi individualni dejavniki, ampak pomembne so tudi kulturne dimenzije. Takšne so Konfucijev dinamizem (dolgoročna / kratkoročna usmerjenost), odnos do okolja. Posamezniki v družbah s kratkoročno usmerjenostjo se zavedajo socialnih norm in jim

46

pripisujejo pomembno vlogo. Medtem, ko posamezniki z višjo stopnjo Konfucijevega dinamizma boj verjetno ravnajo v skladu s svojim etičnim namenom. Prav tako je večja verjetnost, da so posamezniki z nizko stopnjo Konfucijevega dinamizma bolj usmerjeni v naloge, ter etične obveznosti razumejo, kot omejitve. Odnos do okolja označuje izvir posameznikove motivacije in vrednot (notranjih in zunanjih). Posamezniki z fokusom na notranje vrednote, se pri sprejemanju odločitev običajno naslanjajo na notranjo presojo, tisti z zunanjim fokusom pa na mnenje zunanjega okolja.

Na etičnost posameznika vpliva tudi kultura podjetja oz okolja v katerem je posameznik. Etično razpoloženje je del kulture podjetja samega. V določenem okolju je možno hitro ugotoviti, kakšno je razpoloženje v podjetju. Posameznik zelo hitro spozna, kaj je v določenem okolju dovoljeno oz prepovedano, kaj sme ali ne. Raziskave govorijo, da so ljudje bolj zadovoljni, če je v medsebojnih odnosih več skrbi za sodelavce, medosebni odnosi, poštenost in manj koristoljubja, egoizma (Jaklič 1999, 289).

4.5 Pregled medkulturnih raziskav na področju poslovnega etičnega odločanja managerjev

Becker in Fritzsche (1987) sta v raziskavi uporabila vinjete, ki opisujejo različne etične probleme, kot so: osebna integriteta, konflikt interesov. Vanjo vključita tudi managerje trženja iz Evrope in ZDA. Rezultat raziskave je, da so managerji iz ZDA posvečali veliko več pozornosti pravnim in etičnim vprašanjem, kot evropski kolegi. Ugotovila sta tudi, da je med evropskimi kolegi prihajalo do razlik in sicer Francozi so odgovarjali idealistično medtem, ko Nemci pesimistično. Odgovori Američanov so bili realistični.

Abratt s sodelavci (1992) je svojo raziskavo opravljal med managerji Avstralije in Južne Afrike. Kot raziskovalni instrument je uporabil anketo z 28 – timi moralnimi dilemami. Odgovori so bili sorodni, tako da ni bilo mogoče postaviti razlike, glede na različnost kulture, v tej raziskavi kultura ni vplivala na etičnost odločanja managerjev.

Goodwin in Goodwin (1999) sta opravila raziskavo med študenti poslovnih ved v Maleziji in Novi Zelandiji. Uporabila sta raziskavo vinjet. Ugotovitve so bile, da se etično ravnanje posameznikov razlikuje, vendar ne zgolj na ravni nacionalnosti, ampak tudi glede na etično pripadnost znotraj iste narodnosti.

Tsui in Windsor (2001) sta opravljala raziskavo med avstralskimi in kitajskimi revizorji. Raziskavo sta opravljala na osnovi Hofstedejevih kriterijih. Rezultat raziskave je bil, da so avstralski revizorji višje postavili etične standarde v primerjavi z njihovimi kolegi na Kitajskem, kar pomeni, da sta potrdila vpliv kulture na etično odločanje.

Christie in sodelavci (2003) so opravili raziskavo med managerji Indije, Koreje in ZDA. Tudi ti so uporabili Hofstedejev model kulturnih dimenzij. Rezultat raziskave pa je bil, da so managerji iz različnih nacionalnih kultur imajo velike razlike v etičnem ravnanju. Odnos managerjev je odvisen tudi od njihove osebne integritete, spola in vpliva zunanjega okolja.

47

Predstavljenih je zgolj nekaj raziskav, katere so pokazale odvisnost, druge pa so to demantirale. V kolikor bi vsi avtorji izbrali enak vzorec raziskave in jo opravili po kontinentih oz državah, pri katerih so kulturne razlike zelo opazne, bi gotovo prišli lahko do sklepa, da kultura vpliva na etično odločanje managerja, kakor tudi posameznika. Pri pregledu raziskav lahko ugotovimo, da niso bile opravljene na isti populaciji, isti izobrazbeni sferi, opravljanju istega delovnega mesta, da bi lahko potegnili enotne smernice oz zaključke.

4.6 Etični kodeksi managerjev

Kodeks je po definiciji skrbno izbrana in jasno formulirana množica ocen, meril in norm, ki veljajo za praktična pravila, pravila obnašanja posameznika. Lahko bi jih poimenovali tudi, kot vzorci vzornega vedenja / delovanja v določeni skupnosti (Jelovac, 1997, 34).

Različni avtorji so po Paine (2005, 129-132) združili načela in jih razporedili v osem osnovnih načel vsakega poslovnega kodeksa, imenovali so ga globalni kodeks poslovnih standardov. Načela si sledijo takole:

1. Prvo načelo je načelo zaupljivosti (ang. Fiduciary principle). Ne glede na to, kar je zapisano v zakonu, so managerji agenti podjetja in njihovih delničarjev; kar pomeni, da morajo delovati in ravnati v korist podjetja. Upoštevati morajo učinkovito uporabo virov, varovati podjetniške skrivnosti, skrbeti za ugled podjetja. Tradicionalno se je odnos agent – principal navezoval na dolžnosti agenta, da postavi vse interese podjetja pred ostale, vključno svoje. Bistvo načela sestavljajo tri vrednote: prizadevnost, preudarnost, trud za služenje drugemu. Avtorji predlagajo, da vsako podjetje to načelo vključi v svoje kodekse, saj so ključni za delovanje ekonomskega sistema.

2. Načelo lastnine (ang Property principle); načelo za zagotavljanje dobrega posameznika in družbe, ter najvišji test vsakega etičnega sistema. To načelo ima v današnjih razmerah poseben pomen, saj se daje neopredmetenim sredstvom izrazito moč. Zelo malo kodeksov vsebuje to načelo, najverjetneje zaradi samoumevnosti samega načela.

3. Načelo zanesljivosti (ang. Reliability principle). V tistih ekonomijah, kjer prevladuje nestabilnost ima poseben pomen. Družba je razvila etične norme o držanju obljub, izpolnjevanju pogodb in izvajanju obljubljenega. To načelo daje poslovnemu svetu občutek zanesljivosti v splošnem toku nepredvidljivosti in to je tudi osnovni namen tega načela. V pogodbah dajemo obljubo, ki je moralno nevtralna a z moralno obvezo. Če bi načelo poenostavili, bi zanj dejali, da je to načelo obljub, ki jih lahko izpolnimo.

4. Načelo preglednosti (ang. Transparency principle). To načelo zagotavlja natančnost, resničnost in razkrivanje informacij, kadar je to potrebno. Etična vrednota, ki je v tem načelu vključena je: ne laži. Za to vrednoto lahko rečemo, da je brezčasna. Preglednost, tako zagotovi, da se podpira dostojanstvo, svoboda,

48

pametni proces odločanja, širjene in napredek znanja, kooperacijo, ekonomsko učinkovitost, preprečevanje korupcije in pravo vrednost resnici.

5. Načelo dostojanstva (ang. Dignity principle) ne glede, da so managerji in zaposleni dolžni biti agenti podjetja, da skrbijo za njegovo dobro, morajo to početi tudi v duhu spoštovanja do drugih ljudi, predvsem ranljivih skupin in tistih, kateri nimajo tako velike družbene moči. To načelo je zapisano v vseh kodeksih.

6. Načelo poštenosti (ang. Fairness principle) pospešuje kooperacijo, zagotavlja legitimnost in preživetje družbe oz skupine. Poznamo štiri vrste pravičnosti: recipročno, delilno, proceduralno in pošteno konkurenco. Proučevani kodeksi zagovarjajo nediskriminatornost zaposlenih tako pri plačilu, kot pri možnostih zaposlovanja in napredovanja, ter tudi pošteno konkurenco in ravnanje s partnerji.

7. Načelo družbenosti (ang Citizenship principle) zagotavlja, da podjetja podpirajo dejavnosti, ki koristijo družbi. Podjetja naj bi minimalno upoštevala zakon, vendar so kodeksi pred njimi. Podjetje naj bi spoštovalo okolje v katerem živi in pomagalo pri projektih, kateri koristijo družbi. Sodelovalo naj bi tudi z državo, vendar v duhu zagotavljanja dobrega v družbi.

8. Načelo odzivnosti (ang. Responsiveness principle). Pojavil se je v sodobnih podjetjih, kjer skušajo podjetja vplivati na druga, v duhu družbeno želenega. Tako podjetja svoje kodekse in etična načela prenesejo v okolje drugega podjetja. (GZS 2010).

Blanchard in Peele, 1990, 35-38) predstavljata etični kodeks na osnovi 3 vprašanj in sicer:

1. Ali je odločitev oz dejanje zakonito? Civilno in kazensko pravo, pravila podjetja – zahtevajo, da je vsak uslužbenec odgovoren za neoporečnosti in za posledice svojih dejanj. Vsak, ki ima opravka s strankami, tekmeci, dobavitelji, javnostjo in drugimi, mora upoštevati najvišja merila poštenosti, neoporečnost in nepristranskosti.

2. Ali je dejanje oz odločitev uravnotežena? Pomembno je ali je odločitev gledano kratkoročno oz dolgoročno nepristranska, ali bo dajala veliko prednost eni stranki pred drugo. Če se v podjetju posameznik odloči v svoj prid oz v korist svojega podjetja na račun nekoga drugega, bodi drug delodajalec, dobavitelj, stranka ali celo tekmec. Bo ta njegov odločitev sčasoma pričela mučiti posameznika oz podjetje.

3. Kakšno mnenje bom imel o sebi? Kadar delujemo proti svojim notranjim občutkom, kaj je prav, ne moreš imeti dobrega mnenja o sebi. Neetično dejanje bo izpodkopalo samospoštovanje.

Avtorja sta kodeks preizkusila v praksi in prišla do sledečih ugotovitev: posamezniki s stalnim preverjanjem etičnega preizkusa pridobijo vzorec pravilnega vedenja, saj jim je le - ta prišel v navado. Avtorja na osnovi analize sklepata: če ob vsaki priložnosti izvedeš

49

etični preizkus, potem postaneš etičen. Navedla sta tudi pet etičnih načel za posameznike, te so: temeljna usmeritev, ponos, potrpežljivost, vztrajnost, jasen pogled naprej.

Blanchard in Peele si zamišljata etično idealno organizacijo. Njun namen je, da bi obstajala podjetja, ki bi jih imenovali Srečni 500. Ta podjetja bi bila donosna, gojila bi kvaliteto življenja uslužbencev in nudila strankam kvalitetne usluge. Pravita, da gre za tipičen primer win – win situacije. Ob tem pa postavljata pogoj, da bi organizacije izpolnjevale svoje cilje, ravnale dobro z ljudmi in upoštevale pet načel etične moči. Etično vedenje je po njunem mnenju duša, to je kraj, kjer domujejo vrednote posameznika, njegova temeljna usmeritev v življenju in predstava o tem, kakšen človek bi želel biti.

Berlogar eksplicitno izrazi svoje mnenje o etičnih kodeksih in tudi njihovi uporabi pravi: » Na pohodu je etični kodeks, ki naj bi pomagal pri uveljavitvi etičnih standardov. Odkrito povedano, tudi ne verjamemo več vanje in jih imamo mnogokrat zgolj za obliko odnosov z javnostmi. Tudi če so mišljeni resno, so zgolj zakon nad zakonom, zakon na višjem nivoju. Res je, da kodeks v nekaterih primerih lahko zmanjša negotovost managerjev glede etično spornih odločitev, lahko tudi eksplicitno definira in celo zaostri etične standarde. Lahko pa etike tudi obvezuje, če nekih standardov ne uspe definirati ali to naredi na način, ki ni nič drugega, kot kopica leporečja« ( Berlogar 2000, 165).

Etična načela so se zadnje čase postala zelo aktualna in se o njih veliko piše in debatira. Problematično je pa to, da v gospodarstvu ne zaživijo, zato bi bilo mnogo bolje, da bi se o njih manj pisalo in debatiralo in se jih predvsem upoštevalo.

50

5 KARAKTERISTIKE ELITNIH MANAGERJEV

Od managementa se pričakuje, da so dobri v komunikaciji, imajo karizmo, usposobljeni za finance, obvladujejo tehnologijo, uspešni v marketingu, imajo dobre pogajalske sposobnosti, znajo prisluhniti ljudem, je družbeno odgovoren in aktiven v okolju, moralni, etični, vizionarski, strategi, inovativni, poznajo vse poslovne procese do potankosti in tudi vse svoje sodelavce. Ob naštetih karakteristikah, ki naj bi jih imeli managerji, je upravičen dvom, da je lahko tako imenovani »eliten« manager, zgolj z nadnaravnimi lastnostmi. Če bi tako osebo uspeli sestaviti npr. virtualno ali pa v obliki računalniškega programa, ki je lahko skoraj najbliže k popolnosti in obvladuje velik spekter informacij, ob predpostavki, da napak ne bi bilo, bi dobili izumetničeno oz popačeno osebo, ki v realnem okolju sploh ne bi funkcionirala. Zato menim, da elitni manager ni popolna oseba, je oseba, ki se zaveda svojih pomanjkljivosti in si te nadomesti s sodelavci, ki te lastnosti imajo in zna prisluhniti svojemu občutku oz intuiciji, tudi takrat, ko drugi svetujejo drugače. V nadaljevanju si bomo pogledali posamezne karakteristike in kaj o njih meni stroka.

Cimerman (2003, 30-128) je v svoji knjigi Manager, zapisal najpomembnejše potrebne karakteristike slovenskega managerja za tretje tisočletje. Le te je določilo 50 slovenskih vodilnih managerjev in so razdeljene v štiri skupine:

1. Strateške karakteristike: vizionar, ciljno usmerjen, strateg, določevalec. Manager, kot vizionar prepozna spremembe v prihodnosti, oblikuje sliko prihodnje organizacije in sodelavce navduši s svojo vizijo. Nagnjen je k predvidevanju poslovne prihodnosti. Hitro prepozna in uspešno izkorišča tržne priložnosti. Sposoben je uporabljati znanja in izsledke drugih organizacij. Pomembna je njegova ciljna usmerjenost, kar pomeni, da na podlagi vizije postavlja jasne, realne in izzivalne cilje. Določa prioritete in daje jasne smernice za delo v skladu s cilji, ter vztrajno in smiselno premaguje ovire na poti doseganja ciljev. Ključna je nagnjenost k strateškemu načrtovanju. Kot strateg, manager na podlagi vizije določa smer doseganja srednjeročnih ciljev, pripravlja alternativne poti za dosego ciljev v različnih situacijah, ter pojasnjuje, izvaja in prilagaja pripravljene strategije. Zelo pomembna managerska karakteristika je sposobnost odločanja. To pomeni, da manager identificira probleme in se posveti njihovemu reševanju, pravočasno izbira dobre določitve na temelju informacij in intuicije, odločitve učinkovito izvršuje. Pomembno, da pri sprejemanju odločitev sposoben prevzeti tveganje, ki je neprestano prisotno. Vse določitve sprejme na osnovi znanja in izkušenj. Sposoben mora biti tudi abstraktnega mišljenja, to pomeni, da ima smisel za globalno razmišljanje in lokalno delovanje.

2. Organizacijske karakteristike: organizator, kadrovalec, delegator. Manager, kot organizator vzpostavlja medsebojna razmerja med člani organizacije, usklajuje uporabo sredstev za dosego optimalnih rezultatov, spremlja potek dela z namenom izvrševanja strategij za doseganje ciljev. Pomembno področje je kadrovanje. Manager načrtuje, pridobiva in uvaja prave ljudi na prava mesta. Spremlja uspešnost sodelavcev in podpira njihov razvoj, ugotavlja potrebe in skrbi za usposabljanje sodelavcev. Pripravljen je na sodelovanje in razumevanje

51

sodelavcev. V vlogi delegatorja je pomembno, da izbere prave naloge in jih dobro opredeli za prenos ustreznim podrejenim. Posreduje jim svoje zamisli in jih zna pritegniti k akciji. Skozi dialog jim zaupa odgovornosti in pooblastila za delo, spremlja izvajanje naloge ob upoštevanju razvoja podrejenih.

3. Operativne vodstvene karakteristike: komunikator, motivator, pogajalec, timski vodja. Zelo pomembne so karakteristike, povezane z operativnimi vodstvenimi vidiki. Manager, kot komunikator s sogovorniki v dialogu izmenjuje misli, ki jih poda razumljivo in učinkovito. Ustvarja ozračje enakovrednosti in aktivno posluša in razume sogovornika. Zaradi potreb učečega se managerja in tudi organizacije je pomembna njegova sposobnost pravičnega nagrajevanja sodelavcev. Pomembna je tudi vloga motivatorja. Manager mora razumeti, da različne ljudi, različne stvari v različnih trenutkih motivirajo. Razumeti mora njihova čustva in motive. S postavljanjem ciljev mobilizira energijo sodelavcev, z uporabo nagrad in sankcij pravično in dosledno odziva na njihovo vedenje. Sposoben se je poglobiti v vedenje sodelavcev, jih razumeti, polno izrabiti njihove prednosti, načine dela in vrednote. Ustvarja pozitivno delovno okolje. Takšno okolje pa obstaja, če razume, da spodbude vodijo k uspešnosti in onemogočajo napake. Sodelavce namešča na delovna mesta, kjer s sovjimi sposobnosti lahko dosegajo rezultate in so si tudi pripravljeni zanje močno prizadevati. Odlično se pogaja, kar pomeni, da ob postavljanju lastnih pogajalskih okvirov in ob oceni teh okvirov pri drugi strani v primeru konflikta je rezultat ugoden za oba. Pri tem pa za dosego ciljev uporablja pogajalske veščine in spoštuje druge pogajalce. Za uspešno sestavo tima mora znati prepoznati in ovrednotiti znanje in sposobnosti zaposlenih. Iz posebnih prednosti in znanj vsakega posameznik v organizaciji mora ustvariti čim večjo produktivnost.

4. Osebnostne karakteristike: etičen, karizmatik, odprtih nazorov Pomembne osebnostne karakteristike managerja so njegova karizmatičnost, da je etične in odprtih nazorov. Etični manager pozna načela, ki izhajajo iz lastne organizacije v okviru širšega okolja. Spoštuje osebnostne vrednote in se zaveda, kaj je prav in kaj ne v določeni organizaciji. Odloča in deluje družbeno dogovorno v skladu z omejenimi načeli. Zaradi svoje karizme izžareva moč, je samozavesten in prepričljiv. S tem seveda vzbuja tudi zaupanje. Sodelavci mu priznavajo avtoriteto in vidijo v njem posebne sposobnosti. Zaradi njegove močne osebnosti mu lojalno in navdušeno sledijo. Odprtost nazorov je še ena osebnostna karakteristika, ki jo imajo uspešni voditelji. Manager odprtih nazorov upošteva, da se svoboda človeka konča z začetkom svobode sočloveka. Nepristransko dopušča različnost in sprejema enakovrednost vsakega posameznika. Uspešen manager učinkovito upravlja samega sebe. Pomembna managerska sposobnost je tudi učinkovito obvladovanje stresa na delovnem mestu.

Manager, ki obvladuje spremembe, se s pozitivnim odnosom do sprememb in prepoznavanjem okolja nenehno prilagaja, načrtuje in uveljavlja spremembe za dolgoročno rast organizacije (Cimerman et al, 2003,29).

V nadaljevanju predstavljam karakteristike, po katerih je možno analizirat posamezne managerje.

52

5.1 Moralen Morala je povezana s sklopom principov in idealov, ki se nanašajo v odnosu z drugimi ljudmi. Za posameznika in družbo je nujno, da obstajajo pravila in standardi v odnosu do ljudi in med njimi, katera določajo vedenja, ki so sprejemljiva – moralna in nesprejemljiva – nemoralna. Nemoralna dejanja so tudi prepovedana oz naj bi bila sankcionirana. Morale oz njihove oblike moralnosti pa se razlikujejo tudi od posameznikove kulture v kateri je odraščal in jo okolica sprejema za sprejemljivo oz nesprejemljivo. Temelj moralnosti pa mora ostati ponotranjenje standardov in pravil, ki s tem postanejo notranji etični princip posameznika.

V vsakdanjem življenju manager sprejema obilico odločitev. Pri odločanju ima na razpolago dve možnosti:

- sledi zakonskim predpisom, - ima prosto izbiro.

To predstavlja tudi spodnja slika, kamor se umeščata morala in etika v procesu posameznikovega odločanja.

Slika: Proces posameznikovega odločanja

Vir: Draft 1994

Pri samem odločanju ni točno začrtanih razmejitev med posameznimi področji, saj tako morala, kot etika posegata tudi na področje zakona, ki ni prosta izbira. In če pogledamo z drugega zornega kota, pa je moralno vedenje tudi stvar proste izbire posameznika, kar pomeni, da manager pri svojih odločitvah ne sledi zgolj individualnim željam, ciljem, ampak tudi splošno veljavnim moralnim načelom, vrednotam, ki pa niso zapisana v zakonskih ureditvah oz določbah. Zakonskih določil se je vedno potrebno držati in jih upoštevati, vendar pa je vse nemogoče zapisati v zakonu, kot pravnem sredstvu. V tej tako

53

imenovani sivi coni, se manager posluži svojih moralnih in etičnih vrednot, ki pa se spreminjajo in niso statična, kot so zakonske ureditve in predpisi. (Tavčar M, 1994)

5.1.1 Opredelitev idealnega moralno etičnega managerja

Moralno etičen manager pridobiva vedno bolj na svoji veljavi, ugledu, pomembnosti, saj dobro poslovanje za ceno ogrožanja varnosti okolja, ljudi in ni sprejemljivo v sodobni družbi. Samo enoznačno opredelitev moralno in etičnega managerja je zelo težko definirati. Spoštovati mora svoje norme in jih prenesti tudi v okolje v katerem deluje, saj se v skladu z njimi odloča. Vsakodnevne odločitve so pogojene z njegovimi moralnimi vrednotami, kaj je pravilno in kaj napačno oz nemoralno.

Okolje v katerem manager deluje je spreminjajoče se, zato je potrebno spremljati moralna in etična načela in v skladu s svojimi prepričanji usmerjati tudi sodelavce, ki so del njegovega mikro okolja. Vedno bolj pomembna postaja tudi družbena odgovornost, ki jo prav tako uvrščamo med moralno etične vrednote, kot dela celote.

Managerji so ozaveščeni, da je ustvarjanje dobička za vsako ceno hitro nemoralno in nesprejemljivo, družba tega ne sprejema in takšna dejanja obsoja. V veliko pomoč pa so jim aktivisti, ki s pomočjo informacijske tehnologije zelo hitro družbo informirajo o nemoralnem in neetičnem delovanju podjetja in s tem tudi samega managerja, ki je takšno delovanje dopustil. Za aktiviste je značilno, da imajo zelo veliko podporo s strani medijev, ki z vplivom podajanja informacij in informiranja samo še podkrepijo in poskrbijo za slab ugled, ki pa posledično prinese izgube podjetju, nezanimanje investitorjev, poslovnih partnerjev in za managerja samega lastni ugled, z zmanjšano vrednostjo za zasedbo novega delovnega mesta. Lastniki podjetja, katero je delovalo nemoralno, najpogosteje zamenjajo ravno managerja in si s tem poskušajo povrniti prvotni ugled ali njihovo nemoralno dejanje nekoliko omiliti.

Idealno moralno etičen manager se zaveda svoje odgovornosti, prvenstveno do sebe, sodelavcev, lastnikov, okolja in družbe v kateri deluje. Pomembno je, da se zaveda, da se norme in pravila, vrednote in pričakovanja do njega spreminjajo, zato je potrebno, da je pripravljen na njih. Če je bilo v preteklosti zanikanje napačnih odločitev praksa na področju managementa, je danes priznanje krivde in obžalovanje postala moralna vrednota. Nihče od managerja ne pričakuje super-relativnosti, vendar v želji po vsakodnevnem vzponu na karieri in rasti dobička, managerji izgubijo občutek za moralo in etiko, česar pa okolje ne sprejema več.

Sprejemanje okolja in se truditi za dobro podjetja ob enem pa tudi za družbeno korist okolice je nujni pogoj pri sprejemanju odločitev ob zavedanju, da so moralno etične vrednote postale zelo pomembne in jih je nemoralno pri poslovanju obiti.

54

5.1.2 Pogled stroke na idealnega moralno etičnega managerja

Tavčar pravi; Etika je v najširšem smislu besede filozofska disciplina, ki raziskuje zasnove in izvor morale, temeljna sodila za vrednotenje, kakor tudi cilje in smisel moralnih hotenj in delovanja. (Možina, et. al., 1994, 136).

Morala je v poslovnem svetu zbir normativnih pravil za odločanje (kodeksi, standardi), ki podajajo, kako naj poslovnež ukrepa, kadar gre za koristi, pravice in dolžnosti do samega sebe, drugih ter organizacije. (Tavčar, 1994,136).

Morala, moralnost (lat. Mos, mores = običaj), ki označuje obliko človeka oz njegovega odnosa do sveta in soljudi. Manifestira se v motivaciji postopanja, ocenjevanju moralno relevantnih dejanj, dobrih, kot tudi slabih. Predstavlja tako dobro in slabo, pravilno in napačno pri človekovi osebnosti in njegovem postopanju. Kadar pogledamo na moralo iz družbeno – zgodovinskega vidika, lahko rečemo, da se morala nanaša na religijo, pravo in politiko posamezne države, ki pa se spreminja tako v času, kot obsegu in njeni vsebini (Wikipedija).

Morala je učinkovita, v kolikor je ponotranjena in jo oseba osvoji in ponotranji. O tovrstni morali govorimo, kot avtonomni morali: slaba vest osebo dosti bolje nadzira in obvladuje, kot same sankcije zunanjega okolja (pravnih, političnih) dejavnikov. Poznamo dva tipa morale in sicer splošno nravstveno naravnanost in držo posameznika sta avtonomija in heteronomija morale (Sruk, 1999, 305).

Poslovna morala je prostovoljno izbrana pokornost med dobrimi poslovnimi navadami, ki skupaj s tradicionalnimi socialkulturnim okoljem nastopa, kot vzgojen način gledanja in kot standard ocenjevanja stvari, postopkov, značajev in obnašanja na področju gospodarjenja (Jelovac, 1997,76).

Jelovac opredeljuje moralo kot (2000):

- Nauk in modrost o pravilnem načinu skupnega življenja ljudi v njihovem naravnem bivališču,

- specifično človeški fenomen, - ustaljen način človekovega sožitja, pristna običajnost, - prostovoljna vdanost človeka običajem in navadam, ki jih deduje tradicija

skupnosti v kateri prebiva, - napisana načela po katerih se ljudje ravnajo v javnem in zasebnem življenju, - človekov kritično – vrednostni odnos človeka do dejanj drugih ljudi, njihov značaj

in samega sebe s stališča dobrega in zla.

Morala ima posamezne norme, ki so bolj univerzalne, spet druge precej ozke, navezane na posamezna obdobja ali skupine. Morala je seveda družbeno pogojena, prav tako pa aktiven dejavnik, ki vpliva na družbo oziroma opravlja določene funkcije v njej. Morala prispeva k stabilnosti in zanesljivosti družbenih odnosov. Regulira ravnanja udeležencev družbenih procesov in prispeva k integraciji družbe. Morala, kot funkcija družbene narave omogoča človeku doživljati samega sebe, kot moralno, častno in spoštovanja vredno bitje (Flere, 2003, 215).

55

5.2 Karizmatičen

Karizma je beseda, ki izhaja iz grško – latinskega izvora. V latinščini beseda charisma pomeni božje darilo, v grščini kharisma pa milost oz dobrota. Slovar tujk besedo opredeljuje, kot izžarevanje pozitivnih lastnosti in osebno izžarevanje, ki prepriča druge ljudi. Karizmatičen je tisti, ki očara; je prepričljiv. Karizmatik je človek s posebnimi darovi, ki koristijo skupnosti verujočih (Tavzes, 2002, 552). Slovar knjižnega jezika karizmo opredeljuje, kot nekaj pozitivnega. Karizma je tako nadnaravna sposobnost, dana posamezniku zlasti v korist drugih. (Bajec et. al., 1975, 289).

Moč osebne karizme je znak, ki jo vodja poseduje, kot referenčno moč, to pomeni, da se zaposleni poistovetijo z vodjo na podlagi njegove karizme (Gibson, et. al. 1994, 371). Karizma pa lahko vodi posameznika v slabe namene, kar pomeni izgubo energije za doseganje nesmiselnih ciljev ali negativna nesprejemljiva dejanja, ki so na škodo širše družbe (Smith, 2007, 19).

5.2.1 Opredelitev karizmatičnega vodje

Karizmatičen vodja oz oseba z karizmo, je tista oseba, ki s svojimi besedami in dejanji prepriča sodelavce, partnerje in okolico, da ji sledijo, saj so njegove vizije in strategije izvedljive, čeprav venomer niso pozitivne v dani situaciji. Oseba z karizmo ima dodano vrednost v poslovnem svetu in se lažje spopada z kriznimi situacijami, saj se zaveda, da bo imela naklonjenost okolja, ki mu sledi pri njegovih načelih in prepričanjih. Karizmatična oseba se zagotovo rodi in to je njegova konkurenčna prednost. Literatura mnogokrat proučuje karizmatične osebe, kadar so dosegle zastavljene rezultate ali pa jih celo presegle. Karizmatična oseba ni predmet proučevanja samo v poslovnem svetu, čeprav je njihovo proučevanje posameznikov najpogostejše, saj je v poslovnem svetu najlažje meriti njihovo uspešnost. Pogosto pa se dogaja, da oseba dobi sloves karizmatične osebe in zatem stagnira na svojih preteklih uspehih in od sodelavcev pričakuje nenehno podporo, čeprav vedno ni upravičena.

V svetu športa karizmatična oseba dobi pravi pomen karizmatičnosti. Za primer vzemimo nogometnega trenerja: ni njuno, da je uspešen nogometaš, prednost poznavanja dela zagotovo je, ni pa dovolj. Nogometni trener mora dosegati rezultate, ne glede na njegovo okolje, kraj, nacionalnost ali versko prepričanje. Igralce mora prepričati s svojo strategijo, iz njih izzvati njihov maksimum, brezpogojno poslušnost in predanost. Specifika športnega trenerja je, da igralcev ne izbira sam, temveč lastniki klubov, se pravi, da nima vpliva na kolektiv, ampak se mora prilagoditi on njemu. Kadar nogometaši dosežejo zmago, trener pripiše zasluge njim, kadar nogometaši izgubijo, krivdo prevzame sam. V primeru večkratnih zaporednih neuspehov, lastniki prekinejo pogodbo z trenerjem v kolikor sam ne odstopi. Za poraze ne iščejo krivde v posameznem igralcu, temveč v trenerju. Delo trenerja, ki ne doseže zmage ni nujno slabo, le časa za spremembe nima. V športnem svetu se zmage zahtevajo takoj, vse ostalo je nepomembno. Tukaj gre za bistveno odstopanje od poslovnega sveta, kateremu se bodo morali karizmatični vodje v poslovnem svetu prilagoditi.

56

Karizmatičen vodja v poslovnem svetu, bo razen svoje danosti, kot je karizma, v prihodnosti moral prevzeti lastnosti in miselnost športnega trenerja, če bo želel uspeti v hitro spreminjajočem poslovnem svetu. Pretekli uspehi ne bodo več njegova konkurenčna prednost, do zaposlenih ne bo imel čustvene navezanosti, njegova uspešnost in predanost bosta rezultat njegovega vodenja in obstoja.

5.2.2 Pogled stroke na karizmatičnega managerja

Za karizmatičnega managerja velja, da ima visoko potrebo po moči. Moč mu daje občutek pomembnosti (Møller, 1995,42). Moč v pozitivnem smislu pa predstavlja sposobnost injicirati aktivnost ali spremeniti odnos oz obnašanje drugih. Oseba, ki ima moč, vpliva na posameznika, ekipo s katero sodeluje, kot tudi na celotno podjetje in jih lahko usmerja v skladu z svojo vizijo. Sama moč pa izhaja iz osebnosti ali karizme. (Bennet, 1992, 157).

Razlika med karizmatičnim managerjem in navadnim managerjem je v tem, da prvi predstavlja veliko višje cilje, ki jih idealizira, verjame v svoje zmožnosti, da bo zastavljene cilje tudi dosegel (Conger, 1989, 25-29).

Izpostavljanje osebnosti, kot karizmatična je lahko tudi negativno (Možina et al., 1994, 15), saj povzroči kult osebnosti in čaščenje posameznika, kot heroja. Vodja mora biti energičen in netuziastičen, to pa na osnovi trdnega prepričanja v smislu svojega dela. Bizjak pravi: »Karizmatični slog vodenja izhaja iz odnosa vodja – podaniki, spremljevalci. (Bizjak, 1997, 247). Manager, kot karizmatik mora obvladati odnose med zaposlenimi. Biti mora samozavesten, znati mora nastopati, izžarevati mora moč in tudi smisel za humor mu ne sme manjkati. V današnjem času pa pridobiva na veljavi tudi zunanji videz (Natek, 1995,7).

Shamir, Howell, 1999, 257-283 pravita, da se bo karizmatično vodenje pojavilo v:

- V času nemirnih pogojev in kriznih situacijah, kot v času stabilnosti. Vseeno naj kriza ne bi bila niti nujen niti zadosten pogoj za pojavljanje karizmatičnega vodenja.

- V psihološko nestanovitnih situacijah, kot v psihološko stabilnih situacijah.

- Dinamičnih organizacijskih okoljih, ki potrebujejo in omogočajo uvajanje novih strategij, trgov, proizvodov in tehnologij.

- V začetnih podjetniških stopnjah in na poznejših nivojih sodelovanja in pojavljanja krizi, kot v vmesni stopnji vodenja organizacije.

- Tam, kjer je težje analizirati organizacijsko tehnologijo in težje natančno določiti cilje.

- Ko bodo naloge članov organizacije izzivalne, obsežne in zapletene, bodo zahtevale tako individualne, kot skupinske pobude, odgovornost, kreativnost in intenziven napor.

57

- Takrat, ko način izvrševanja ciljev ne bo popolnoma jasen in ko nagrajevanje ne bo močno povezano z učinkovitostjo.

- V organskih organizacijah, kot v mehaničnih organizacijah.

- V organizacijah s prilagodljivo / nepredvidljivo organizacijsko kulturo.

- Tam, kjer bo vodja nasledili ne-karizmatičnega vodjo / kjer bo nasledil karizmatičnega.

- V višjih nivojih organizacije, kot v nižjih. Vseeno, karizmatično vodenje ni omejeno samo na vrh organizacije.

- Ko so cilji in temeljne naloge organizacije skladne z družbenimi vrednotami in nudijo tako vodji, kot zaposlenim možnost moralne vključenosti.

House in Aditya (1997, 439-440) pišeta o štirih skupnih značilnostih teorij karizmatičnega vodenja. Poskušata razložiti, kako so vodje sposobni voditi organizacijo z namenom doseganja pomembnih rezultatov, kot so na primer začetek in rast uspeha v podjetjih, vodenje organizacije z namenom premagati konkurente ali uspešno vodenje reform. Drugič, poskušata razložiti, kako so določeni vodje sposobni doseči izredno raven motivacije, občudovanja, spoštovanja, zaupanja, vdanosti, zvestobe in učinka svojih zaposlenih. Tretjič, poudarjata simbolično in čustveno privlačnost vodenja vodij, ki ga dosegajo z vizionarstvom, snovanjem usmeritev, pooblaščanjem, oblikovanjem funkcij, grajenjem celostne podobe, povzemanjem tveganja, izjemnim in podpornim vedenjem. Poudarjajo ga tudi spoznavalno usmerjeno vedenje, kamor sodi prilagajanje, kazanje vsestranske in okoljske občutljivosti in spodbujanje razumskega ravnanja. Četrtič, v teorijah opisani učinki vodje vključujejo samospoštovanje zaposlenih, prebujanje njihovih čustev in razlogov za poistovetenje z vizijo in vrednotami vodje ter seveda zadovoljstvo in učinek zaposlenih, ki sta osnova tudi starejših teorij vodenja.

Franch in Raven (Možina et. al., 1994, 529) ločita pet vrst moči, ki se uporabljajo pri vodenju:

- Legitimna moč izvira iz položaja, ki ga ima vodja v organizacijski hierarhiji, - moč nagrajevanja izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje, - moč pritiska izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo, - referenčna moč izvira iz identifikacije sodelavcev z vodjo, - ekspertna moč izvira iz strokovnega znanja vodje.

Zaposlene, katere vodi karizmatičen vodja imajo določene skupne lastnosti. Prva je identifikacija z vodjo in njegovo vizijo – zaposleni se želi poistovetit s svojo vodjo. Drugi vidik: zaposleni si ne želijo, da je vodja povsem enak, kot so oni, temveč, da med njimi obstajajo pozitivne razlike – upajo da je vodja pametnejši in sposobnejši od njih. (Smith, 2007, 19).

58

5.3 Vizionar

Vizionar je oseba, ki na osnovi svojega pridobljenega znanja in izkušenj kreira tisto, kar še ne obstaja in s tem izboljšuje življenje na vseh ravneh. Zelo poenostavljeno povedano, če stvar ni obstajala v naravi jo je ustvaril vizionar. Ljudje smo po naravi kreativni, radi urejamo in razvijamo oz izpopolnjujemo že obstoječe ideje ali povsem nove izdelke, katere imenujemo izumi, vendar preden pride posameznik do izuma, mora imeti zasnovane ideje in slike v glavi, da jih kasneje lahko realizira oz opredmeti, to pa je vloga vizionarja. Dober vizionar je tisti, katerega delo je njegov hobi in ne želja po zaslužku, moči in oblasti. Vizionar pri svojem delu zazna pomanjkljivosti in odpravi napake. Primer: Mark Zuckeberg je v svojih študentskih časih pogrešal druženje in informacije o dogajanju na Harvardski univerzi, zato je ustvaril Facebook in s tem spremenil klasično obliko druženja v virtualno, ki predhodno ni obstajalo, danes pa, kot uporabniki socialne mreže si vsakdana brez virtualnega druženja sploh ne predstavljamo več.

Slovar slovenskega knjižnega jezika vizionarja ne opredeljuje, opredeljuje pa vizijo iz katere je izpeljanka vizionar in pravi; da je notranje nastopanje česa, kar v stvarnosti še ni nastopilo.

5.3.1 Opredelitev vizionarskega managerja

Manager vizionar je pripravljen na velika tveganja, ni nujno, da bodo vse njegove zamisli vedno uspešno realizirane, vendar ga posamezni neuspehi na poslovni poti ne smejo ustaviti oz degradirati. V nadaljevanju bomo predstavili top managerje po oceni revije Forbes, ki so zagotovo vizionarski in vsi so tudi doživeli poraze in neuspehe, ki pa jih niso ustavili, še več, sprejeli so jih, kot nov izziv, ki pa jim je dolgoročno prinesel tudi uspeh globalnih razsežnosti. Zelo pomembno pa je, da manager svojo vizijo predstavi svojim sodelavcem na poenostavljen način, da jo lahko ti dopolnijo, saj sam vizije ne more izpeljati do konca. Z svojim vložkom in mnenjem ožji tim managerju ne samo sooblikuje vizijo, ampak sprejme vizijo za svojo, zato je uspešnost izvedbe neprimerno večja.

Manager vizionar povezuje dolgoročne interese udeležencev organizacije. Ti pa verjamejo vanjo in se zavzemajo za njeno izvedbo. Vizionar ima pri nastajanju vizije zelo pomembno vlogo, saj jo usmerja, vodi, sprejema nove zamisli.

Manager, ki zaradi lastnega egoističnega prepričanja ne dovoli razvijati vizije s pomočjo sodelavcev, katere je izbral, je obsojen na neuspeh, njegova vizija postane iluzija. Iluzija pa pomeni, da ne prepoznajo napačno zastavljene osnove vizije in pri njej vztrajajo za vsako ceno, še več od sodelavcev z avtoritativnim pristopom pričakujejo potrditev njihove vizije, saj si le ti ne upajo podvomiti zaradi hierarhične moči managerja in njegove egoistične prepričanosti, da je nezmotljiv.

59

5.3.2 Pogled stroke na vizionarskega managerja

Vizija v kaosu ustvarja red, saj ponuja merila za uspeh, ustvarjanje in vznemirjenje zaposlenih. Njena vrednost pa je nična, če jo zaposleni ne sprejmejo za svojo. Kadar ljudje dobijo občutek koristnosti v organizaciji postanejo s tem tudi bolj produktivni. Sodobni management narekuje, da se občutek uživanja, ki ga prinese moč, spremeni v nerelavantno (Branson, Barenvik in David 2000, 209).

Davidson (2002,104) pravi, da vizija riše prihodnjo usmeritev organizacije, vrednote so pa motor, ki omogočajo prihod v prihodnost. Kadar se spremeni vizija, je potrebno prilagoditi tudi vrednote.

Pučko (2003, 126-126) pravi, da je naloga direktorja podjetja opredeliti vizijo oz poslanstvo podjetja. Vizija naj bi ponujala jasen in privlačen pogled na prihodnost podjetja. Gre za opis nečesa (organizacije, kulture podjetja, samega podjetja, tehnologije, dejavnosti) v prihodnosti.

Wilson opredeljuje lastnosti, ki jih mora manager zagotoviti pri uspešni izvedbi vizije (Wilson, 1992, 24-24):

- Jasnost: vizija podaja jasno smer in prioritete podjetja, - usklajenost: vizija podjetja je usklajena z vrednotami posameznika/ov, - moč komuniciranja: vizija mora biti primerna za komuniciranje z zaposlenimi, - doslednost: vizijo je potrebno uveljaviti (uresničevati) v vsakodnevnih dejanjih, - fleksibilnost: vizija mora biti odprta tudi za prilagajanje glede na spremembe v

okolju.

Pri oblikovanju vizije si moramo zamisliti, kot rezultat dveh procesov – racionalnega procesa (analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti) in intuitivnega procesa v obliki nenadnih prebliskov (Rozman et. al., 1993, 129).

Manager predvideva razvoj dogodkov ob enem pa začuti oziroma prepozna posledice zase in organizacijo. Ravno v prepoznavanju sprememb pride do izraza njegova sposobnost dobrega presojanja, ki v veliki meri izhaja iz intuicije. Pri oblikovanju vizije si tako pomaga z odgovori na vprašanja o poslovni ideji, filozofiji, nameri in posameznih politikah podjetja (Cimerman et. al., 2003, 86-87):

- Pet vprašanj o oblikovanju poslovne ideje: o Katere so glavne značilnosti našega delovanja? o Kaj nam pomenijo naše stranke – kako jim pomagamo? o V čem smo drugačni od konkurenčnih organizacij? o Kaj je za nas še posebej pomembno? o Kaj v naši organizaciji velja, kot prav in kaj narobe?

- Pet vprašanj za razmišljanje o filozofiji

o Zakaj obstaja naša organizacija – kaj želimo dosegati? o Kaj stranke opazijo, ko sodelujejo z nami – kaj je posebej dobrega? o Kaj je dodana vrednost za naše stranke? o Kakšne storitve oz. izdelke ponujamo svojim strankam?

60

o Katere so naše značilne poslovne priložnosti?

- Pet vprašanj za razmišljanje o nameri o Kakšna bo naša organizacija čez pet do deset let? o Na katerih področjih oz trgih bomo takrat delovali? o Kakšne rezultate bomo takrat dosegali? o Kakšen bo takrat naš položaj glede na primerljive organizacije? o Kako bomo takrat povezani z drugimi organizacijami?

- Kakšne so naše glavne usmeritve glede posameznih politik:

o Politike so bolj usmerjene v notranje okolje: človeški viri, vodenje, nagrajevanje in sankcioniranje, razvoj managerjev, kakovost,…

o Politike so bolj usmerjene v interakcijo z zunanjim okoljem: ustvarjanje novih priložnosti, financiranje in naložbe, partnerstva, razvoj tehnologij, družbeno in naravno okolje.

Vizija naj ne bi presegala dolžino ene strani.

5.4 Strateg

Beseda strategija izvira iz grške besede stratos in pomeni vojsko in ago, ki pa pomeni voditi. Strategija se je najprej uporabljala v kontekstu vojaških operacij, danes pa je poznana tudi v politiki in ekonomiji (Wikipedija).

Stratega lahko opredelimo tistega, ki ima izdelano vizijo. Vizijo pa je možno doseči z različnimi strategijami oz potmi, saj ni vedno samo ena možna realizacija. Strateg je tako pripravljen na več alternativ s ciljem doseči zastavljeno vizijo. Z strategijo opredelimo tako kratkoročne, kakor tudi dolgoročne smotre in cilje v podjetju. Če je vizija naše videnje prihodnosti je strategija določeni posamezni korak do izvedbe vizije. So zastavljene akcije s katerimi dosežemo našo kompetentnost in obstoj na trgu.

5.4.1 Opredelitev strateškega managerja

Strateški manager bo ob predpogoju dobro začrtane vizije, pripravil strategijo, ki je težko posnemljiva. Z takšno strategijo bodo zastavljeni ciliji, pričakovanja sodelavcev in njihova realizacija, kar bo naredilo organizacijo unikatno v pozitivnem smislu in bo s tem tudi pridobilo na konkurenčni prednosti. Njegova temeljna usmerjenost je v tem, da z strategijo dosega konkurenčno prednost na trgu istočasno pa bo zagotavljal zaposlenim pomembne koristi, da se poistovetijo z organizacijo samo in prepoznajo morebitne napake pri sami izvedbi.

Strateški manager pa lahko prevzame vodenje podjetja ob že zastavljeni viziji in strategiji v tem primeru pa jo mora podrobno proučiti, predvideti morebitne pomanjkljivosti in jih tudi odpraviti. Tisti, ki ni usmerjen k nenehnemu spreminjanju in postavljanju novih

61

priložnosti, bo strategijo managementa samo kopiral od konkurence, kar pa mu ne zagotavlja vodilnosti v branži in s tem tudi manjšo uspešnost.

Za strateškega managerja je odločilno, da v svoje delo vključi sodelavce s katerimi predvidijo alternativne strategije ob morebitnih spremembah na trgu oz okolju podjetja samega. Pravočasna sprememba in prilagoditev kupcem oz potrošnikom je ključnega pomena v kolikor želi podjetje biti vodilno v svoji panogi.

5.4.2 Pogled stroke na strateškega managerja

V literaturi je veliko opredelitev strategije, ki jo lahko neposredno povežemo s strateškim managerjem. Tako je opredeljena strategija na celovito oz korporacijsko strategijo (na ravni celotnega podjetja), poslovno strategijo (določena poslovna enota) in funkcijske strategije (poslovne funkcije) Osnovne generične strategije po Porterju so (Dimovski, 2000, 57):

- Stroškovna učinkovitost (dosežena z ekonomijo obsega, kontrolo stroškov, izogibanjem marginalnim kupcem, klasično organizacijo),

- diferenciacija (kupci zaznajo nekaj posebnega – imidž, lastnosti proizvoda oz storitve, prodajno omrežje: ustvarjalnost, sposobnost temeljnega raziskovanja, močno trženje, sloves kakovosti, zniževanje stroškov, neklasičen pristop),

- osredotočenje (stroškovna učinkovitost ali diferenciacija oz oboje na določenem tržnem segmentu).

Pojem strategija opisuje (Dimovski et al., 2005, 183):

Koler (1996) je strategija razvijanje pravil igre, s pomočjo katerih podjetje dosega dolgoročne cilje.

Porter (1996) opredeljuje bistvo strategije s tem, da delamo dejavnosti drugače oz da delamo drugačne dejavnosti od naše konkurence, sicer je strategija zgolj trženjski slogan, ki na konkurenčnem trgu nima vrednosti.

Lynch (2000) opredeljuje strategijo, kot vzorec osnovnih ciljev, smotrov, namenov, ključnih politik in planov, ki so potrebni za uresničevanje postavljenih ciljev. Strategija pomeni ustvarjanje drugačnosti v odnosu do konkurence, ki mora biti trajnejše narave.

Ducker (2001) definira strategijo, kot poslovno teorijo, ki jo je potrebno uresničiti in pomagati organizaciji, da v nepredvidljivem okolju doseže želene rezultate. Strategija pomaga organizaciji namensko iskati priložnosti.

Chandler (2002) definira strategijo, kot določanje osnovnih dolgoročnih ciljev organizacije, uporabo ustreznih postopkov in dodelitev potrebnih sredstev za doseganje teh ciljev.

Cambell (2002) definira strategijo, kot željo poslovodstva, da zaposleni razmišljajo na določen način in kolektivno delujejo v nameri zadovoljevanja poslanstva organizacije.

62

Dess, Lupkin in Eisner (2006) vidijo bistvo strategije v tem, da si drugačen od vseh ostalih. Trajna konkurenčna prednost je namreč možna le v primeru izvajanja drugačnih aktivnosti od konkurence oz. izvajanja podobnih aktivnosti na drug način.

Pučko (1996, 173) pravi, da je strategija vsaka možna poslovna usmeritev, ki v primeru uresničitve doseže cilj.

5.5 Drzen/ inovativen

Spletni slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje pridevnik drzen, kot osebo, ki si upa storiti nekaj, kljub nevarnosti (Drznost 2013). V poslovnem svetu je torej drznost managerja konkurenčna prednost, v kolikor si upa storiti tisto, česar konkurenca ne bi in si s tem pridobi vodilno mesto, ob zavedanju, da mu lahko tudi popolnoma spodleti. Drzen manager na trg ne posreduje samo enega novega izdelka/storitve, prav zaradi zavedanja o morebitnem neuspehu. Verjetnost, da bodo pa vse njegove odločitve o izdelkih/ storitvah neuspešne je prav tako majhna.

Beseda inovacija izhaja iz latinske besede »innovare« in v prevodu pomeni spremeniti, narediti na novo ali obnoviti (Etymology of the Latin word innovare, 2012). Medtem, ko spletni slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje inovativnost, kot bistveno izboljšanje nečesa, njegovo izpopolnitev oz uvedbo česa povsem novega (SSKJ.)

Manager ja lahko pripravljen sprejemati inovacije, vendar če nima drznosti se bo le redkokdaj odločil, da bo na trg lansiral produkt prvi, zato sta drznost in inovativnost v sodobnem managementu nujna in soodvisna.

5.5.1 Opredelitev drznosti /inovativnosti

Ljudje smo se z kreativnostjo, drznostjo in željo po spreminjanju okolja rodili. Pravzaprav v našem genskem zapisu je želja po ustvarjanju, spreminjanju in kreiranju nečesa novega in seveda s tem tudi poenostavitvi našega vsakdana. Prav drznost pa je tista vrlina oz sposobnost posameznika, ki ga ločuje od množice. Kot posamezniki z malo izkušnjami oz znanja imamo precej impulza po drznosti, saj ne znamo predvideti pasti oz težav. Z pridobivanjem izkušenj in znanj pa želja po drznosti izginja oz se manjša, saj znamo predvideti, kaj se nam lahko pripeti, čeprav ni nujno, da se tudi bo. Zaradi strahu pred neuspehom izgubimo tudi željo po kreiranju novih stvari oz postanemo neinovativni in se vdamo v usodo kalupa – vsakodnevnega rituala, namesto, da bi razmišljali, kako spremeniti dnevne procese na bolje.

Pridobiti ponovno drznost in spreminjati delovno okolje v boljše in preprostejše je konkurenčna prednost vsakega posameznika in managementa sedanjosti in prihodnosti. Obremenjenost z neuspehom je v poslovnem okolju preprosto prevelika, zato si mnogi svojih inovativnih idej niti ne upajo predstaviti. Tovrstno razmišljanje je potrebno ustaviti in spodbujati zaposlene na vseh ravneh h kreativnosti in podajanju predlogov oz idej.

63

Deloven dan vsakega zaposlenega, kakor tudi managementa mora biti usmerjenost in spodbujanje sodelavcev h kreativnemu razmišljanju, oblikovanju novih idej, ob že predstavljenih idejah poskrbeti za njihovo dopolnitev in tudi izvedbo do inovacije. Najpogosteje se zgodijo inovacije po naključju, tudi pri proučevanju najuspešnejših managerjev po reviji Forbes, so inovacije nastala iz motiva izboljšati vsakdan inovatorja samega, nato pa ob sodelovanju sodelavcev pripeljati inovacijo, skoraj do popolnosti npr. izdelki Apple.

Management se mora zavedati, da so zaposleni v podjetju najboljši inovatorji za podjetje samo, v kolikor jim znajo prisluhniti in dopolniti njihove predloge, s tem pa pridobijo tudi konkurenčno prednost na trgu. Zaposleni si morajo drzniti podati predloge, biti kreativni, saj na osnovi kreativnosti pridemo do inovativnosti in inovacij.

Drzen in inovativen manager ima izjemno poslanstvo na eni strani določa prioritete, kot so zadovoljevanje kratkoročne prodaje, finančni cilji, prednost pred konkurenco, uvajanje novih izdelkov / storitev na trg z zmerno ceno, ki jo bodo potrošniki še pripravljeni plačati in na drugi pripraviti se na potrebe prihodnosti, uvajati izdelke/storitve, s katerimi spreminja svet in pušča konkurenco za seboj.

5.5.2 Pogled stroke na inovativno delovanje managerjev

Sirči (1994, 5) inovativnega managerja opredeljuje, kot originalnega, sposobnega hitro ustvariti mnogo različnih idej, informacije in znanje zna koristno uporabiti, predan je reševanju problemov in se ne opredeljuje prehitro, če situacije ne pozna dobro, neodvisno sodi in je sposoben realizirati stvari v življenju.

Božič (2005, 11) med inovativnosti v managementu opredeljuje:

- Sprejemanje vsega novega – koristnega in stalno iskanje le tega, le nekatere invencije postanejo tudi inovacije,

- odprta – prepustna meja med notranjim in zunanjim okoljem podjetja, - dinamična poslovna praksa s sprejemanjem sprememb, tveganj in neznanega, - sposobnost managementa – sprejemanje odločitev skupno z drugimi sodelavci, - vsi mislijo – vsi delajo: aktivacija ustvarjalnosti in upoštevanja pri vseh sodelavcih

v podjetju, - delati pametneje, kot pametni, - uspešnost podjetja, ki posluje na trgu kupcev, določa stopnja njegove zmožnosti,

uspešnosti – celostno zadovoljevanje kupčevih oz odjemalčevih želja in potreb.

Markič (2004,27) pravi, da je inoviranje povezano s procesi pridobivanja česarkoli novega, kar z reševanjem problemov postane koristno.

Rebernik (2008, 275-276) pravi, da so podjetja prisiljena nenehno inovirati, saj inovacije v določenem obdobju zastarajo, saj jih začne konkurenca kopirat. Tudi, če ima podjetje visok inovacijski potencial, potem ima tudi boljše možnosti za prilagajanje na spremembe trga, kar pa prispeva k uspehu.

64

Po Likarju (2006, preko Rašič in Markič, 2008,32) mora inovativne dejavnike management vključiti v inovacijsko politiko in sicer:

- Stroške inoviranja, ki so odvisni od stopnje spodbujanja in inoviranja, - pokritje inoviranja, kar pomeni pridobitev sredstev za pokritje vseh nastalih

stroškov inoviranja, - prihodki inoviranja, ki predstavljajo dejanski dobiček inovacije, - strateški vidik spodbujanja inoviranja, tj. v kolikšni meri spodbuja to dejavnost

management, - postavitev ciljev in ugotavljanje njegovih izidov, - ustvarjanje idej oz. invencij z različnimi pripomočki – brain storming, - kultura in vzdušje podjetja morata biti usmerjena v inoviranje, - izboljšanje kreativnosti s pomočjo nadaljnjega izobraževanja zaposlenih, - management prisluhne idejam zaposlenih, - pridobitev dodatnega znanja in idej s pomočjo sodelovanja z zunanjimi izvajalci.

Mulej in Ženko (2004, 28 – 29) pravita, da si z inovacijami skušamo poenostaviti življenje, vendar si ga hkrati tudi zapletamo, saj marsikaj tudi spregledamo. Za to je kriva enostranskost. V izogib je potrebna celovitost in specializacija, ki se med seboj dopolnjujeta.

Inovativni management se mora zavedati, da ne zadostuje vzpostavitev idej, prilagoditi se mu mora celotna organizacijska kultura. Za uspeh managementa je pomembna inovacija managementa, to pomeni posodobitev stila vodenja pri podjetnikih, lastnikih, strokovnjakih in managerjih samih, da znajo in upoštevajo, da vsega sami ne morejo vedeti oz napraviti. Zelo pomembno je da niso večinoma ukazovalni, ampak se poslužujejo predvsem sodelovanja. (Mulej in Ženko 2002,18).

65

6 ANALIZA 10 ELITNIH MANAGERJEV (Forbes)

Forbes je ameriški poslovni štirinajstdnevnik, ki izhaja že vse od leta 1917. Njihov slogan je »Information of the World's Bussines Leaders« - novice o svetovnih poslovnih voditeljih. Revija Forbes je specializirana iz področja ekonomije, tehnologije, komunikaciji, znanosti in prava (Forbes, 2013). Vsako leto pripravi analizo najbogatejših in najvplivnejših ljudi na svetu, ki so v največji meri lastniki in managerji podjetij, ki krojijo posredno ali neposredno tudi naš vsakdan.

V nadaljevanju bomo analizirali prvih osem iz lestvice najbogatejših v letu 2013, na seznam analize pa smo uvrstili tudi preminulega Steva Jobsa, kot izjemnega stratega in vizionarja, Larrya Page in Sergeva Brina, ki sta na 20. oz 21. mestu, vendar, kot ustanovitelja brskalnika Google, njuno premoženje in vplivnost raste izjemno hitro, ter Marka Zuckeberga, slednji je sicer na 66. mestu, vendar je najmlajši, komaj 29 letni, milijarder vseh časov.

6.1 Carlos Slime Helú (konglomerat Grupo Carso)

Carlos Slime Helú je že četrto leto zapored najbogatejši in najvplivnejši na svetu. Njegovo premoženje se je v letu 2013 povečalo za 4 milijarde ameriških dolarjev (v nadaljevanju $). Njegova vrednost po oceni revije Forbes znaša 73. milijard $ (Forbes, 2013). Lastniški delež ima v več kot 220 podjetjih.

Carlos Slime Helú se je rodil 28. januarja, 1940 leta v Mexico City. Študiral je iz področja gradbeništva na nacionalni univerzi v Mehiki, v času študija je že poučeval v srednji šoli dijake linearnega programiranja (Charlos Slim Helú, 2013).

Poslovne izkušnje je pridobival že, kot otrok, njegov oče je svojim otrokom razdelil beležke v katere so zapisovali svoje prihranke in izdatke, na osnovi njihovih žepnin. Te knjige so pregledali skupaj z očetom in analizirali stroške, nakupe in njihove dejavnosti, tako so se otroci naučili upravljati z financami. Od te otroške igre dalje se Carlos ukvarja z financami, finančnim poslovanjem, ki ga je pripeljalo do njegovega bogastva (ibd).

Pri 25 letih je začel graditi temelje Grupo Carso. V 80. letih prejšnjega stoletja je bil znan predvsem v industriji, nepremičninah, v času dolžniške krize bančnega sistema v Mehiki pa je bila njegova vloga odločilna, saj je pričel z prevzemi podjetij. V tistem času najbolj odmeven Cigatam, ki je njegovemu podjetju prispeval odločilni finančni tok, ki pa mu je omogočil nadaljnje nakupe podjetij; Hulera el Centenario, BIMEX, Hotels Calinda – danes združeni pod OSTAR Grupe Hotels in Reynolds Alumnio. Po letu 1985 je Grupo Carso pridobil nadzor nad podjetji Artes Graficas Unidas, Fabricas de Papel Loreto y Pena Pobre in večinski delež podružnic Dennys. Zelo pomembno je bilo zanj tudi leto 1990 saj je podjetje pridobilo skupino Telmex s partnerstvom SBC in Francoskim Telekomom, zanj se je začelo njegovo največje strateško razvijanje v telekomunikacijah (ibd).

66

Z vodenjem podjetja Tekom je v 22 letih razvil vrhunske tehnološke platforme Telemex, s katerimi je optimiziral procese in okrepil podjetniško kulturo. V razvoj Mehiške telekomunikacije je vložil 27.692 milijard $, medtem, ko je v Latinsko Ameriko vložil, več kot 33.000 milijonov ameriških dolarjev. V letih 1996 je bil inovator celičnih predplačilnih sistemov, ki so imeli 35 tisoč odjemalcev, do junija 2012 pa je število naraslo na 313.100.000 odjemalcev v Latinski Ameriki, 251,8 milijona celičnih naročnikov in 30 milijonov fiksnih linij. 15,1 milijonov ljudi v Latinski Ameriki uporablja njegovo širokopasovno povezavo in 11, 6 milijonov TV storitve (ibd).

Konglomerat Grupo Carso obsega:

- America Movil; vodilni ponudnik wirelesa za Latinsko Ameriko - Grupo Carso: težka industrija - Grupo Financiero Inbursa - Impulsora del Desarrollo y Empleo de America Latina (IDEAL), osredotočen na

študij, financiranje - Inmuebles Carso - Minera Frisco

Uradno je g. Slime vodenje podjetij prepustil svojim sinovom; Carlos, Marco Antonio in Patrick-u. Sam pa je še vedno aktiven pri področju izobraževanja, zdravja in zaposlovanja v Mehiki in tudi Latinski Ameriki. Je predsednik fundacije Telmex AC, fundacije Carlos Slime Helu, predsednik izvršnega odbora Consejo Consultivo de Restauracion del Centro Historico in predsednik Fundacion del Centro Historico AC.

10 načel Grupo Carso, ki je namenjenih poslovnim partnerjem, sodelavcem in zaposlenim, ki bi jih lahko opredelili tudi, kot strateške, vizionarske:

1. Organizacijske strukture naj bodo preproste, osnovane na minimalnih ravneh: zagotavljajo naj človeški razvoj znotraj podjetja, vodstvo naj ohrani prožnost in sposobnost hitrega odločanja.

2. Podjetje mora imeti strogost, kar ga v dobrih poslovnih časih podjetje krepi; povečuje dobiček in razvoj podjetja in omogoča prilagoditev za obdobje krize.

3. Osredotočenost na modernizacijo, rast, izobraževanje, kakovost, poenostavitev procesov in nenehno izboljševanje proizvodnih procesov. Potrebno je povečati produktivnost in konkurenčnost, zmanjševati stroške z uporabo globalnih standardov.

4. Podjetje ne sme biti omejeno z velikostjo lastnika ali upravitelja. Potrebno je zmanjšati naložbe v neproduktivne storitve/izdelke.

5. Ne obstaja izziv, ki ga ni možno premagati oz razrešiti v delovnem času, z jasno vizijo in poznavanjem orodij, dosegamo cilje.

6. Denar, ki zapusti podjetje »izhlapi«, zato je potrebno reinvestiranje dobička.

67

7. Skupna kreativnost ne velja zgolj za podjetje, temveč tudi za reševanje težav znotraj družbe, tudi za socialne težave posameznikov. To je razlog, da imamo ustanovljeno tudi fundacijo.

8. Podjetje in optimizem vedno prinašata koristi.

9. Vsi časi so dobri časi, za tiste, ki vedo, kako se dela in imajo sredstva za to, da to storijo.

10. Predpostavka konglomerata je: začnemo iz nič, ustvarjamo lahko le, ko smo živi. Poslovneži pa so ustvarjalci bogastva, ki jim je dodeljeno začasno upravljanje (Charlos Slim Helú, 2013)

Moralna drža Carlosa Slime Helú je, da daje velik pomen izobraževanju, naravi in skrbi za socialno ogrožene ljudi, brezposelne in tudi skrb za zaposlene znotraj podjetja. Ustanovil je svojo fundacijo, s katero pomaga mladim do izobraževanja, starejšim do zdravstvene oskrbe in mladim podjetjem nudi posojila. Zaveda se dejstva, da samo ustvarjanje dobička, brez kakršnega koli vložka v okolje v katerem deluje ni moralno in na dolgi rok niti uspešno. Velja tudi za velikega filantropa. Poudarja pomembnost zaposlenosti, saj meni, da če ljudje nimajo zaposlitev, potem tudi ne bodo kupovali stvari oz storitev, zato je temeljno ljudem nuditi zaposlitve. Za ohranjanje narave, je v svetovni sklad Wild prispeval 100 milijonov $ za podporo ohranitvenih programov v Mehiki, morje Cortezovo, Desert of Chihuaha, Monarch Butterfly. Sodeluje v komisiji Združenih narodov glede podnebnih sprememb (Forbes 2013).

Njegova vizija za prihodnost je, da imajo ljudje delo in izobrazbo, za ostarele pa je potrebno poskrbeti s primerno oskrbo in zdravstvom. Kritičen je do upokojitvene dobe, saj meni, da se ljudje prehitro upokojijo ob dejstvu, da se življenjska doba dviguje med 85 in 90 let. V prihodnosti pričakuje, da bo v proizvodnji delalo 10% ljudi in v storitvah 90%. Zaradi hitre rasti tehnologije pričakuje tudi spremembe v šolskih sistemih, ki se ne prilagajajo sorazmerno z razvojem tehnologij. Prihodnim generacijam pa svetuje, da se otresejo občutka krivde in strahu, saj to sta najhujša človeška čustva, ki oslabita in zavirata človeško delovanje. Zaradi strahu in občutka krivde iz preteklosti, prenehamo kreativno razmišljati in ukrepati za boljšo prihodnost (Charlos Slim Helú, 2013) .

Carlos Slime Helú, se ne ozira na dobre in slabe čase, prav tako ne išče razlogov za njegov neuspeh, ne ozira se na politiko oz ni obremenjen z občutkom krivde ali dolžnosti. Sedanjo in prihodnjo ekonomijo in management vidi predvsem v visoki dodani vrednosti znanja in razumevanju soljudi in okolja. Dober manager mora znati delo razdeliti in ne vsega prevzeti zase, saj mora imeti tudi čas zase. Delovnik managerja naj ne bo daljši od osmih do desetih ur, izjemoma dvanajst ur. Manager, ki dela ne zna porazdeliti med zaposlene, ga bo delo zadušilo in ne bo preživel. Pomembna je tudi usmeritev investiranja dobička, manager mora biti nenehno pripravljen zaslužen denar vložiti v nadaljnji razvoj in rast, saj mu to prinaša konkurenčno prednost (Ibd).

68

6.2 Bill Gates (Microsoft)

Drugi najbogatejši zemljan Bill Gates je na lestvici Forbes od leta 1994. Poslovni magnat, investitor, filantrop in avtor mnogih knjig, predvsem pa začetnik razvoja programske opreme Microsoft, ki jo uporablja celotni svet. Njegovo premoženje je ocenjeno na 67 milijard $, kar je za 5 milijard več, kot leto poprej. Še vedno je največji individualni lastnik Microsofta, ki ga je ustanovil skupaj s Paulom Allenom in voditelj dobrodelne organizacije Bill in Melinda Gates Foundation, ustanovljeno leta 2000 in se ji je v celoti posvetil, vodenje podjetja Microsoft pa prepustil upravljanje Ray Ozzie, in Carig Mundie, ki skrbi za razvoj in rast (Forbes, 2013).

William Henry Bill Gates III., skrajšano Bill Gates se je rodil 28. novembra, 1955 v ZDA. Študiral je na državni univerzi Washington, kasneje pa na Harvardu, vendar študija ni končal, ker se posvetil uspešni poslovni karieri, kasneje mu je bil tudi podeljen častni doktorat (Bill Gates autobiography, 2013).

Bill Gates je kreator 20 stoletja, z programsko opremo, ki jo je začel razvijati v začetku 70 let je spremenil svet v informacijsko dobo, kot jo poznamo danes. Leta 1975 je Bill skupaj z Allenom ustanovil podjetje Micro - Soft, kasneje Microsof Corporation. Razvila sta skupaj s sodelavci izvirni tolmač Basic za Altair 880 – za prvi mikroračunalnik. Računalniški program Basic je bil vgrajen v bralnih pomnilnikih (ROM) večino osebnih računalnikov v sedemdesetih in osemdesetih letih. Zaradi velikega obsega kopiranja programske opreme, ki ni bila zaščitena, si je prizadeval za zaščito programske opreme. Po njegovi zaslugi od leta 1976 je dovoljeno kopirati programsko opremo ob soglasju založnika in s tem se je tudi pričelo kazensko preganjati programsko piratstvo. Microsoftov najpomembnejši korak je bil, ko je skupaj z podjetjem IBM vstopil na tržišče z osebnim računalnikom IBM PC, za katerega je pripravil programsko opremo, ni pa je želel prodati, ponudil jim je zgolj pravice za odkup informacijskega sistema CP/ in QDOS z imenom MS-DOS/ PC DOS. S tem je podjetje Microsoft obdržalo pravico, da programsko opremo ponudi tudi drugim proizvajalcem osebnih računalnikov, ki pa so bili na trgu mnogo cenejši od IBM-a, kar je bilo tudi ključno, za njegovo hitro rast. V letu 1985 je podjetje na trg poslalo operacijski sistem Microsoft Windows, ki ga danes v posodobljenih različicah uporablja 80% ljudi po svetu (ibd.).

Stil vodenja Billa povezujejo mnogi avtorji knjig in tudi sodelavci, kot osebo, ki želi zmagati za vsako ceno. Že v rani mladosti je bil tekmovalno usmerjen in kadar je v igri izgubil je vnovič od prijateljev želel, da se igrajo z njim, da je dokazal, da lahko zmaga. Tudi pri vodenju podjetja v katerem je bil od vsega začetka zadolžen za razvoj in strategijo produktov, se je obnašal precej podobno. Kadar s predlogi in predstavitvijo sodelavcev ni bil zadovoljen, je pogosto odgovornost za delo prevzel sam z izjavo: »To zmorem sam do jutri.« Redno se je srečeval tudi z vodji programov in višjimi managerji. Svojim prijateljem in konkurentom je na skupnih srečanjih venomer poudarjal:« Če bo tvoja informacija uporabna, jo bom uporabil, zato previdno o čem mi govoriš.« Na telefonske klice se ni odzival niti jih ni vračal, zato je bila komunikacija z njim precej otežena oz nemogoča. Ves čas vodenja je imel zelo dobro izdelano strategijo in vizijo, njegov cilj je bil spremeniti svet v informacijsko družbo in z svojimi programi omogočiti čim večjo uporabnost njegovih produktov. To mu je tudi uspelo, čeprav se je ravno zaradi monopolnega obnašanja in izpodrivanja znašel tudi na sodišču in tožbo izgubil (ibd).

69

Microsoft vrednote:

- Integriteta in poštenost, - strast do strank, partnerjev in tehnologije, - odprto in spoštljivo z drugim, namen je da postanejo boljši, - pripravljenost, na velike izzive, ki jih ne bomo spregledali, - samokritičnost, spraševanje, zaveza k osebni odličnosti, osebni rasti, - odgovornost za obveznosti, rezultate in kakovost za stranke, delničarje, partnerje in

zaposlene (Microsoft, 2013).

Z razvojem informacijske tehnologije je Bill Gates postal eden najvplivnejših zemljanov vseh časov, njegov razvoj je doprinesel koristi takšnih razsežnosti, kot še nobena organizacija v zgodovini. Strokovnjaki, ga opredeljujejo, kot poslovneža 20 stoletja in tehnološki vizionar. Z svojim znanjem in predanostjo tehnologiji skupaj z Allenom sta spremenila svet tehnologije in poskrbela za hiter tehnološki razvoj izjemnih razsežnosti. On je vizionar, ki je vzpostavil sisteme, ki so večji od njega, ljudi navdihuje, da se mu pridružijo z namenom, da spremeni svet. Ne išče slave, niti sreče, pa čeprav ima oboje. On je ustvarjalec vpliva, tehnologija je bila njegovo orodje z namenom, da zmanjša neenakost v svetu. Pri delu je bila njegova največja skrb neuspeh, zato je večino časa namenil prav razvoju programske opreme. Pomembno mu je pomagati ljudem, ki nimajo enakih možnosti, kot jih ima oz je imel sam. Zelo veliko denarja daruje in vrača nazaj v ljudi, njegova želja pa je, da bi ljudje razumeli, da je vsako življenje enako pomembno, ne glede, kje se je kdo rodil, torej bi moral vsak imeti pravico do izobrazbe, zdravja in možnosti lastnega razvoja. 90% svojega premoženja je pripravljen oz odločen vrniti nazaj v okolje med ljudi. Prizadeva si, da bi njegovim usmeritvam sledili tudi drugi managerji, s tem izkazuje tudi svojo moralno dolžnost in odgovornost do ljudi in utemeljeno poimenovanje, da je poslovnež 20 stoletja (Bill Gates, 2013).

Deset najboljših citatov Billa Gatesa:

1. Ko pogledam v naslednje stoletje, bodo voditelji tisti, ki pooblaščajo druge.

2. Če ljudem daš orodja, da z njimi izkoristijo svoje naravne sposobnosti in njihovo radovednost, bodo razvili stvari, ki te bodo izjemno presenetila, saj bodo veliko boljša, kot si pričakoval.

3. Če ljudem pokažeš težave, in rešitve, jih bo to motiviralo k ukrepanju.

4. Terminologija početi stvari, na osnovi znanstvenega pristopa: zakaj se stvari dogajajo in kako se zgodi.

5. Nikoli v zgodovini inovacijam ni bilo dovoljeno tako veliko v tako kratkem času.

6. Pogosto se boste morali zanesti na intuicijo.

7. Uspeh je slab učitelj. Zavaja in slepi pametne ljudi, da ne morejo izgubiti.

8. Dobro je, da se proslavi uspeh, ampak je še pomembnejše, da upoštevamo izkušnje neuspeha.

70

9. Potrebno je imeti željo po povratni informaciji o pomanjkljivostih, ljudje srednjega

sloja vam bodo povedali kaj delaš narobe.

10. Najbolj nezadovoljni kupci so največji vir učenja (Sources of Insight, 2011).

Bill Gates velja za izredno karizmatično osebo in z svojim filanotropskimi dejanji spodbuja tudi ostale milijonarje, da pomagajo z svojimi sredstvi spreminjati svet in mnogi mu tudi sledijo. V svojem delu je videl strast in s tem uspel spremeniti okolje v katerem živimo danes, okolje informacijske tehnologije.

6.3 Amancio Ortega (Indetex fashion group)

Tretji najbogatejši po analizi revije Forbes je edini Evropejec, natančneje španec Amanico Ortega. Poznan je predvsem po tem, da zavrača vsako medijsko pozornost, prav tako se ne želi izpostavljati javnosti, je soustanovitelj imperija Inditext Group. Njegovo premoženje je ocenjeno na 57 milijard $. Amanico Ortega se je na lestvici povsem na vrhu pojavil prvič v letu 2013, njegovo premoženje pa se je v primerjavi z prejšnjim letom povečalo za kar 19,5 milijard $. Samo ime podjetja Inditext Group ravno ni poznano, če pa povem, da je zastopnik blagovne znamke modnih oblačil in trgovin Zara, pa ga lahko opredelimo, da je tudi on del našega vsakdana z vidika modnih oblačil (Forbes, 2013).

Amanico Ortega Gaona, skrajšano kot Amancio Otega se je rodil 28. marca 1936 v Španiji. Prihaja iz proletarske družine, njegov oče je delal na železnici, mati pa skrbela za družino in delala kot čistilka. Z 13 leti je Otega začel delati pri različnih krojačih in trgovinah v La Coruni in Galiciji, ki je bilo središče Iberijske tekstilne industrije. Pri svojem delu je proučeval, kako se spreminja cena oblačil od proizvajalca do končnega ponudnika. Zaradi velikega odstotka vrednosti, ki jo nosi končni potrošnik je ugotovil, da največji delež cene dobijo prav posredniki od proizvajalca do kupca, zato si tudi ljudje z nižjim standardom ne morejo privoščiti kvalitetnih oblačil. Pri spremljanju trga oblačil se je odločil, da bo na trg tekstilne industrije stopil sam z namenom, da visoko kakovostne tekstilne izdelke ponudi kupcem brez vmesnih posrednikov. Leta 1975 je z tem razlogom odprl svojo prvo trgovino z imenom Zara (Woopidoo biographies, 2013).

Do leta 1999 je bilo podjetje Inditex Grupo v javnosti predstavljeno, kot podjetje brez obraza, in je v svoji 30 letni karieri ustvarilo 6.000 trgovin na petih celinah in 24.000 delovnih mest. Index Grupo ni zastopnik in distributer samo za Zaro, ampak tudi za blagovne znamke Bershka, Stradivarius, Mossimo Dutti in Oysho, Kiddy. Njihova marketinška strategija je, da denarja ne namenjajo za reklamne kampanje in oglaševanje, ampak ga reinvestirajo za odpiranje novih trgovin in njihovo širitev. Inditex Grupo je razen distribucije in prodaje tekstila prisoten tudi na področju nepremičnin. Podjetje ima v lasti najvišji nebotičnik v Španiji, v Madridu Torre Picasso, Epic Residence & Hotel v Miamiju in mnoga druga (Bornrich, 2013).

71

Pojavnost v medijih je spremenil prvič leta 2000, ko je ustanovil fundacijo Amanico, ki skrbi za invalidne otroke, raziskovanje, izobraževanje in socialno podporo. Fundacijo vodi njegova prva žena, po upokojitvi pa je prevzel častno predsedovanje (ibd).

Njegov poslovni koncept je bil zasnovan, da na trgu ponudi kvalitetna modna oblačila, po čim nižji ceni. Tako je izoblikoval svojo formulo, ki je usmerjena k čim večjemu nižanju stroškov in sicer integrirano med podjetjem in kupcem. Zaloge oblačil so racionalizirane do minimuma, prav tako skrbi za optimiziranje obstoječih stroškov, letno na trgu ponudi 840 milijonov oblačil, v bistveno krajšem času od konkurence. Oblikovanje modnih oblačil je poenostavljeno, saj spreminjajo asortiment vsakih 14 dni, kar pa je bistveno hitrejše od konkurence. Pri oblikovanju in kreiranju modnih oblačil je vedno prisoten tudi sam Amanico Ortega s tem sooblikuje nove izdelke. Njegovi tesni sodelavci ga opisujejo, kot deloholika, obožuje svoje delo in ne mara dopusta. Vsakodnevno je prisoten v šivalnicah in oddelku za kreacije, druži se z zaposlenimi v njihovi menzi in njegov vsakdan je enak vsem zaposlenim (ibd).

Vrednote podjetja Inditex Group:

- Delo se opravlja v okviru etičnih in odgovornih standardov, ki so zapisana v kodeksu podjetja.

- Vsi, ki so v poslovnem odnosu z podjetjem, kot posamezniki, organizacije ali kakršnekoli druge gospodarske, socialne oblike so obravnavani pošteno in dostojanstveno.

- Podjetje skrbi za skrbno rabo naravnih virov in upošteva najvišje standarde okoljske ozaveščenosti.

- Vsi proizvajalci in dobavitelji (tisti, ki niso last Inditex Group) so dolžni izpolnjevati enake kriterije, ki veljajo za matično podjetje (Sustainable Inditex 2011-2015, 2013).

Zaradi poenostavitve modnega sveta, ki velja za poseben prestiž modnih znamk, katere imajo spektakularne modne revije in bogate bankete se je usmeril k kupcem in kvaliteti izdelkov, to pa ga je pripeljalo tudi na vrh v modnem svetu. Njegovi izdelki oz blagovne znamke ne bodo nikoli postale del visoke mode in visokih stroškov, vendar na vkljub temu zanj lahko rečemo, da je največji kreator in oblikovalec modnih smernic našega vsakdana.

6.4 Warren Buffett (Berkshire Hathaway)

Četrto uvrščeni Warren Buffett guru na področju investiranja oz v nakup podjetij, katerega vzdevek je »Money maker« (ustvarjalec denarja) in najbolj spoštovan poslovnež na svetu.

Njegova vrednost znaša 53,5 milijard $. Pisec mnogih knjig o finančnem poslovanju in trgovanju z vrednostnimi papirji. V letu 2013 se je njegovo premoženje povečalo za 162.

72

500 $ navkljub temu, da so pri njemu odkrili bolezen in je bil precej časa odsoten zaradi zdravljenja (Forbes 2013).

Warren Buffett Edward se je rodil 30. avgusta 1930 v Omahi v Nebraski, kot drugorojenec od treh otrok in edini sin ameriškega kongresnika. Že v otroških letih je izkazoval zanimanje za trgovanje, začel je z prodajo žvečilnih, Coca – Cole in tedenskih revij od vrat do vrat. V srednji šoli je bil zelo uspešen pri prodaji časopisov, žogic za golf in žigov, pri 14 letih je oddal celo svojo prvo dohodninsko napoved (BIO. 2013).

Poslovno kariero je uradno začel leta 1951, ko se je zaposlil v Buffett – Falk & Co. v Omaha, kot investicijski prodajalec, nato v Graham – Newman corporation, kot analitik vrednostnih papirjev, leta 1970 pa vse do danes pa v Berkshire Hathaway lnc v Ohami, kot predsednik uprave (BornRich, 2013) .

Pri njegovih 20 letih je Buffett ustvaril 9.800 $ čistega donosa. Njegov pomemben partner je bil Graham, takrat vodilni v zavarovalniškem podjetju Geico. Imel je veliko željo delati zanj, zato je tudi predlagal, da bi delal brezplačno, vendar ga je Graham zavrnil. To pa je bil tudi razlog, da se je vrnil domov v Ohamo, kjer je delal kot borzni posrednik in se ob enem izpopolnjeval na Dale Carnegie – veščine javnega nastopanja. Z pridobljenimi kompetencami je pričel poučevati na univerzi v Nebraska – Omaha predmet »Naložbena načela« izredne študente, ki pa so bili v povprečju dvakrat starejši od njega. V tem obdobju je tudi kupil bencinsko črpalko Sindar Texsaco, ki se je izkazala za zgrešeno investicijo (Kennon J., 2013).

Leta 1962 je Warren Buffett postal milijonar z svojimi vlaganji je prevzel nadzor nad tekstilno proizvodnim podjetjem Berkshire Hatwaway, 11 let kasneje pa je premoženje preseglo milijardo ameriških dolarjev. Njegov največji uspeh je bil odkup zalog v Coca –Cole, nato nakup do 7% družbe, ki še vedno velja za najbolj donosno naložbo Berkshirovih. Razlog za njegov uspeh pri nakupih je bil predvsem izrazit občutek za nakup podjetij, katera so bila podcenjena, ki so po njegovem nakupu začela strmo rasti (Investingvalue, 2013).

Leta 2006 je Warren Buffett javno naznanil, da bo vse svoje premoženje namenil v dobrodelne namene, pravzaprav v sklad, ki ga vodi Bill Gates, saj vanj verjame in mu tudi, kot prijatelju zaupa, da bo uspešno investiral v dobrobit okolja. To naznanilo velja za največjo donacijo vseh časov, ob enem pa Warren Buffett tudi ne želi, da bi njegovo ime bilo kjerkoli omenjeno. Prepričan je, da okolje, ki mu je omogočilo uspeh, je potrebno denar tudi vrniti (Woopido, 2013).

Meseca februarja 2012 se je odločil za nakup podjetja HJ Heinz skupaj z zasebnim kapitalom 3G Capital in zanj odštel 28 milijard ameriških dolarjev. Za to investicijo pa se je odločil, ker je podjetje 3G, sicer ameriško – brazilsko partnerstvo tudi lastniško povezano z Burger King in delno Anheuser – Busch InBev. Zanimivo je dejstvo navkljub temu, da je osebni prijatelj z računalniškim vizionarjem Billom Gatesom, se za visoko

73

tehnološka podjetja ne odloča, pravi, da o sodobni tehnologiji ne ve ničesar in na področja, ki mu niso blizu ne želi investirati, saj ne more oceniti njihove prave vrednosti. Warren ostaja zvest, da investira v podjetja, ki jih razume, pravzaprav v podjetja, kot so prehrambna, tekstila in proizvodna izogiba pa se visokotehnoloških iz zgoraj omenjenih razlogov (Investingvalue, 2013).

Warren na vkljub ugledu, premoženju ne živi nič razkošno, še vedno živi v hiši, katero je kupil v začetku svoje kariere, vozi preprost avtomobil Lincoln. Rad ima preprostost na delovnem mestu in tudi v zasebnem življenju (Nye J., 2013).

Warren Buffett, kot manager z načinom vodenja ostaja vse svoje delovanje enak, ne zanimajo ga materialne stvari, saj v pisarni v kateri upravlja z svojo korporacijo deluje že od vsega začetka, število zaposlenih prav tako ne spreminja, zaposlenih je 21 ožjih sodelavcev. Pri svojem delu ne uporablja sodobne tehnologije, kot je računalnik, elektronska pošta. Pomembna je tudi interpretacija, da preden se odloči za nakup deleža podjetja se seznani z ljudmi, najprej namreč »kupi« ljudi nato podjetje. Managerjem v svojih podjetjih daje veliko mero svobode pri odločanju, kadar pa gre za velike zneske, želi biti o njih seznanjen. Od managerjev pričakuje, da z podjetji upravljajo, kot da bi bili lastniki le teh (Woopidoo, 2013).

Skromnost in preprostost je obraz Warrena Buffeta, ki v javnosti ne daje nikakršnega vtisa milijarderja. Posebnost njegovega vodenja je tudi izjemen občutek za nakup podcenjenih podjetij, ki so mo omogočila vzpon med najbogatejše in najvplivnejše borznike. Vsi nakupi se v njegovi dolgoletni zgodovini niso izkazali za pravilno potezo in svojo napako venomer tudi priznava. Javno poziva politike k pravičnemu obdavčevanju prebivalcev ZDA in velja za izjemnega filantropa.

6.5 Larry Ellison (Oracle korporacija)

Larry Ellison je peto uvrščeni na lestvici Forbes, z podjetjem Oracle Corporation, njihov produkt pa so podatkovne baze Oracle (Oracle Database). V letu 2013 je njegova ocenjena vrednost znašala 43 milijard ameriških dolarjev. Njegovo premoženje se je v primerjavi z letom 2012 zmanjšalo za 2 milijardi ameriških dolarjev, vendar še vedno ostaja na petem mestu, kot leto poprej (Forbes, 2013).

Lawrence J. Ellison se je rodil 17. avgusta 1944 v New Yorku, mati samohranilki judovske narodnosti. Njegov oče pa je bil pilot za Ameriških sil, italijanskega porekla. Ko je Lawrence pri devetih mesecih zbolel za pljučnico, ga je njegova 19 letna mama dala v posvojitev stricu in teti v Chicagu. Njegov stric se je ukvarjal z nepremičninami, ko je izgubil podjetje, se je zaposlil, kot javni uslužbenec, ki pa ni pretirano verjel v svojega posvojenca. Larry je v rani mladosti veljal za upornika, vendar je kazal tudi veliko

74

nadarjenost za matematiko, imenovan je bil tudi za študenta leta na Univerzi v Illinoisu. Proti koncu drugega letnika študija mu je umrla posvojiteljeva mama, kar je bil tudi razlog, da je zapustil fakulteto. Ponovno se je vpisal na univerzo v Chicagu in doživel ponoven neuspeh že po prvem semestru. Njegovi neuspehi so veljali, kot da tava brezciljno pa vendar temu ni bilo tako, saj se je pridobival prve veščine računalniškega programiranja že v Chicagu. Pridobljeno znanje je izkoristil v podjetju Berkeley v Kaliforniji, za majhen honorar, ki je zadoščal zgolj za hitro prehrano in gorivo. Naslednjih osem let je Ellison pospešeno menjaval službe, dokler ni prišel do Amdahl Corporation, ki je sodelovalo pri gradnji prvega IBM-ovega združljivega sistema (Academy of Achievement, 2013).

Leta 1977 je Larry skupaj z sodelavcema iz podjetja Amdahl, Robertom Minerjem in Edom Oatesom ustanovil svoje podjetje, za razvoj programske opreme Labs. Prevzel je mesto izvršilnega direktorja v podjetju. Larry je v tem obdobju pridobil projektno dokumentacijo Codd, ki je bila zasnova Structured Query Language (SQL) v podjetju IMB, vendar v njem niso videli komercialnih potencialov, sam je bil drugačnega mnenja, zato je projekt razvijal naprej. Larry skupaj z partnerji pridobi dveletno pogodbo za gradnjo relacijskega sistema za upravljanje baz podatkov (RDBMS) za CIO. Projekt je imel kodno ime: Oracle. Projekt so zaključili predhodno, zato so imeli dovolj časa, da so sami program razvijali tudi v komercialne namene. Če je v 80 letih podjetje imelo le osem zaposlenih, prihodke manjše od milijona ameriških dolarjev, pa se je po sprejetju programske opreme Oracle za IBM vsako leto prihodki podvajali naslednjih sedem let. Podjetje vredno milijon dolarjev je postala družba ocenjena na milijardo ameriških dolarjev. Zaradi uspešnosti programa Oracle se je Ellison tudi odločil preimenovati podjetje v Oracle Corporation (ibd).

V 90 letih prejšnjega stoletja je podjetje Oracle srečalo z prvimi padci pri prodaji in poslovanju. Njihova tržna vrednost se je znižala kar za 80% in podjetje je bilo tik pred stečajem. Podjetje je potrebovalo drastične spremembe, Larry se je odločil za zamenjavo uslužbencev in sicer za usposobljene strokovnjake in inovatorje s področja računalniške tehnologije, ki so se intenzivno usmerili v razvijanje novih tehnologij. Tako je nastala nova različica programskih podatkovnih baz Oracle 7, ki je bila predstavljena trgu leta 1992 in pometla z vso konkurenco. Postali so vodilni v industriji programske opreme, ki so bili podprti za računalniške programe Windows, Linux in Apple. Podjetje je s tem uspehom v dveh letih pridobilo prihodke in tržno vrednost, kot so jo imeli pred omenjeno krizo. Programsko opremo Oracle 7, tako uporabljajo ameriške banke, letalska in avtomobilska industrija in tudi mnoga majhna in mikro podjetja. Pod vodstvom Ellisona je Oracle postal pionir pri zagotavljanju poslovnih aplikacij preko interneta, elektronskega poslovanja in si s tem zagotovil v prvem četrtletju leta 2000, 76% rast prihodkov. Ellison je imel željo in vizijo prehiteti Microsoftovega Billa Gatesa in tako postati najbogatejši človek na svetu, to mu povsem še ni uspelo vendar pa se je cilju zelo približal. Zelo je aktiven v športu, leta 2010 je slavil z ekipo BMW Oracle jahtnih dirk. Sodeloval je pri razvijanju znamenite in revolucionarne 223 – jadra, ki je prineslo zmago omenjeni ekipi. Pomemben podatek je zaradi tega, ker je tako uspel po 15 letih ponovno zagotoviti zmago ekipi ZDA, s tem jadrom. Ellison tako ne dela revolucionarnih sprememb samo na področju programske opreme, ampak tudi v športu (Oracle, 2013).

V zasebnem življenju Ellison deluje veliko potezno in ne skriva svojega premoženja oz skromnosti, kot njegovi predhodniki na lestvici. Njegov glavni dom je v Woodside v Kaliforniji, ki ga ocenjujejo na vrednost $ 110.000.000 USD. V letih 2004 in 2005 je kupil

75

tudi večje število nepremičnin v Kaliforniji vrednih več kot 180 milijonov dolarjev in sicer gre za kompleks Malibu's Carbon Beach, ki velja za najdražji stanovanjski posel v zgodovini ZDA. V začetku leta 2010 je kupil v Newportu, Rhode Island bukov dvorec, za 10.500.000 $, ki je bil nekdanja lastnina ugledne družine Astor, pa vse od 249 hektarjev velikega posestva v Prcupine Creek Estate z zasebnim golf igriščem v Rancho Mirage v Kaliforniji. Ellison ima tudi v lasti Lanai, šesti največji otok na Havajih. Je oče dveh otrok in ločenec, ki ima rad prestiž (The Voice of Generation – Y).

Ellisonu velikokrat očitajo, da ni dejaven na področju filantropije, čeprav sam to zanika. Pravi, da je v svojem življenju že veliko doniral, vendar tega ne daje na veliki zvon oz javnost, da je to del njegove zasebnosti, pa vendar je pritisk javnosti postal prevelik, tako, da se je odločil razkriti svoje donacije. Leta 2004 je tako v dobrodelne namene po poročanju revije Forbes namenil 1% svojega premoženja, leta 2007 doniral centru skupnosti Sedort 500.000 $, in leta 2010 podpisal namero 40 milijarderjev »The Giving Pledge«, da bo v dobrodelne namene podaril najmanj 95% svojega premoženja, za medicinske raziskave, izobraževanje in razvoj (Forbes, 2013).

6.6 Charles Koch (Koch industrija)

Šesto uvrščeni na lestvici Forbes največji zasebni lastnik Koch Industries v ZDA, Charles Koch. Njegovo premoženje je ocenjeno na 34 milijard ameriških dolarjev. Na lestvici je skupaj z svojim mlajšim bratom Davidom, ki ga bomo predstavili kasneje, sta edina na seznamu revije Forbes, ki sta premoženje in podjetje podedovala in sicer od svojega očeta Fred C. Kocha (Forbes).

Charles je bil rojen v Wichiti, Kansas, 1. novembra leta 1935, očetu Fredu Chase Koch in materi Mariji, je eden od štirih sinov. Začetki podjetja segajo vse do njegovega dedka Harryja Kocha, ki je bil nizozemski priseljenec in je emigriral v zahodni Teksas in ustanovil časopis Quanah Tribune – Chief in bil družbenik Quanah Acme in Pacific Railway. Charles je po srednji šoli začel delati v Arthur D. Little, Inc.. Leta 1961 se je preselil nazaj v Wichiti in začel sodelovati z očetovim podjetjem Rock Island Oil & Refining Company. Na svoji akademski poti je bil izvrsten, leta 1957 je zaključil podiplomski študij iz področja strojništva, leta 1960 pa magistriral iz kemijskega inženirstva. V tem času je bil tudi član Beta Theta Pi bratstva, postal častni doktor znanosti iz George Mason University za njegov prispevek pri programu Ekonomski GMU, častni doktorat v Washburn University iz področja trgovine, Babson College mu je prav tako podaril častni doktorat iz pravnih znanosti, leta 2004 je prejel medaljo od Wichita State University, Smithovo nagrado iz ameriškega zakonodajnega sveta Exchange, nagrado direktorjev za svetovno vizijo v energiji od New York Mercantile Exchange, postal je častni meščan skavtov Amerike, nagrado za življenjsko delo Združenja Washburn Law school in mnoge druge za njegovo uspešno delo in prispevek družbi. Je oče dveh otrok in skupaj z ženo poročen 38 let, ne želi svoje zasebnosti deliti v javnosti, zato tudi ne mara javnih objav oz intervjujev (Bornrich, 2013).

V podjetju je bil predsednik od leta 1967 in še isto leto podjetje preimenoval v Koch Industries v čast svojemu očetu. Podjetje Koch Industries je sestavljeno iz različnih

76

dejavnosti, najpomembnejše pa so rafinerija, kemikalije, finančno trgovanje. Do leta 2006 je skupaj s sodelavci ustvaril 90 milijard dolarjev prihodkov in velikost podjetja povečal za 2.000-krat, kar pomeni povprečno 18% povečanje podjetja letno, od kar je bil načelu podjetja. Podjetje je skupaj z sodelavci spremenil v dinamično organizacijo, ki zaposluje več kot 100.000 ljudi. Njegovo vodenje je bilo ves čas usmerjeno v rast podjetja z namenom razvijati znanstvena dognanja, ki jih je implementiral v podjetje z namenom razvoja in socialnega razvoja okolice same. Leta 1982 je bil Charles direktor tudi finančne korporacije Entrust, pa direktor podjetja Invista, ki jo je ustanovil v Gruziji, sodeloval pri Cato Institute, Institute for Humane study, Mercatus center, Bill of Rigths institute in market – Based Management Institute (Charles G. Koch, The Science of Sucess, 2007).

Charles zagovarja liberalno ekonomijo, s tem namenom je tudi ustanovil Charles Koch Institute leta 2011, ki izobražuje in usposablja strokovnjake o pomenu gospodarske svobode, kako se povečuje blaginja za širše okolje ne zgolj podjetje samo. Charles tako bodočim strokovnjakom, študentom poskuša predstaviti ekonomijo, kot njihovo strast, ki je usmerjena na svobodi in liberalnemu delovanju trga, z namenom spodbujanja gospodarske svobode. Njegov znameniti citat je: »Blaginja je možna le v sistemu, kjer so lastninske pravice jasno in ustrezno opredeljene. Ljudje morajo biti zaščiteni, da lahko svobodno govorijo, izmenjujejo na osnovi pogodb. Cene pa so proste in so usmerjene k pozitivnemu učinku«. (ibd).

Charles je v poslovnem svetu poznan, kot ugledni poslovni mogotec, ki je svoje bogastvo s preoblikovanjem očetove naftne družbe spremenil v raznovrstno trgovsko družbo derivatov s prisotnostjo skoraj v 60 državah. Strokovni krogi, ga ocenjujejo, kot izjemnega voditelja z izjemnimi sposobnostmi. Njegova poslovna filozofija pri upravljanju temelji, da je potrebno izkoriščati razpršeno znanje zaposlenih in to izkoristiti, kot prednost na trgu in družbi. Svojo interpretacijo je pojasnil v knjigi znanost uspeha leta 2007. V njej je izpostavil filozofijo petih dimenzij: vizija, krepost in talent, pravica odločanja, spodbuda in proces znanja. V knjigi tako uporablja filozofijo FA Hayeka, teorija spontanega reda, avstrijsko podjetniško teorijo in organizacijo upravljanja (Kochfacts, 2013).

Njegovo domovanje je v Palm Desert v Kaliforniji, gre za izjemno drago posestvo, ki je ocenjeno na nekaj milijonov $. Gre za veliko razkošno domovanje, ki ima osupljivo zunanjo arhitekturo in stilsko opremljeno notranjost. Območje je obdano z bujnim zelenjem s katerim se dvorec čudovito sklada s krajino (Bornrich, 2013).

Charles pa ni samo, kot izjemni gospodarstvenik, voditelj z občutkom za soljudi in okolje ampak tudi izjemen filantrop. Milijarder svoje premoženje usmerja predvsem v fundacije ki omogočajo podporo izobraževanju in raziskovanju. Več kot 180 fakultetam je že doniral finančna sredstva prav v ta namen, saj je njegov cilj, da omogoča napredovanje družbi in blaginji človeštva skozi napredovanje gospodarske svobode. Največje prejemnice donacij so za Kansas State University, University of Arizona, Brown Univesity in univerze v Utahu, Florida in Montana. Leta 1980 je tudi ustanovil neprofitno fundacijo, Inštitut za humane študije na George Mason University. Leta 2002 je tudi financiral obnovo košarkarske arene Wichita State University, ki se je kasneje po njem tudi preimenovala v Charles Koch Arena (Gose Ben, 2013) .

77

6.7 David Koch (Koch industrija)

David Koch je mlajši brat največjega zasebnega podjetja Koch Industries v ZDA in je njegovo premoženje prav tako ocenjeno na 34 milijard ameriških dolarjev. V podjetju je izvršni podpredsednik (Forbes, 2013).

David je rojen 3. maja 1940 in je četrta najbogatejša osebnost v ZDA, ima tudi naziv najbogatejšega človeka v New Yorku. Rodil se je Wichiti, Kansas materi Mariji in očetu Frdeu Chase Kochu. Tudi on je študiral na elitni fakulteti Massachusettsu, kjer je leta 1959 diplomiral, leta 1962 pa magistriral iz kemijskega inženirstva. V rani mladosti je David igral tudi košarko na MIT s povprečjem 21 točk na tekmo in tako postavil takratni rekord šole. V času izobraževanja je delal tudi za več inženirskih svetovalnih podjetij, kot so Arthur D. Little, Amicon Corporation, Halco International in Design Company. Leta 1970 se je pridružil družinskemu podjetju Koch Industries in devet let kasneje postal podpredsednik Koch Engineering. David je tudi predsednik Chemical Technology Group Koch, z 4.000 zaposlenimi, ki je v celoti lasti podjetja Koch Industries. Je poročen in oče treh otrok. Prejemnik častnega doktorata Human Letters – Cambridge College (New Netherland Institute, 2013).

David je tudi politično aktiven, leta 1980 je bil kandidat na predsedniških volitvah, kot podpornik liberalcev. Za predsedniško kandidaturo je namenil 100.000 $ mesečno. Podpira predvsem politike, ki se zavzemajo za osebno svobodo, načelo svobodnega trga. Podpira poroke istospolnih oseb in razvoj raziskav izvornih celic. Nasprotuje vojni proti drogam in je skeptičen glede programov o globalnem segrevanju, saj je mnenja, da bo segrevanje planeta prineslo le koristi, saj bo na voljo več zemlje za obdelovanje in posledično proizvodnjo hrane. Bil je goreč nasprotnik vojne v Iraku. Sedaj pa tudi kritičen do predsednika ZDA Obame. Meni, da gre za najbolj radikalnega predsednika vseh časov, opredeljuje ga, kot predsednika ekonomskega socializma, sam pa je zagovornik liberalnega trga (Bornrich, 2013).

Nesporen je njihov uspeh in visoki prihodki od poslovanja, vendar pa je nad brati Koch tudi velik očitek, ker intenzivno sodelujejo in donirajo v politične namene z ciljem, da bi kongresniki glasovali za njihov dobrobit. Pomembno je omeniti, da se podjetje ukvarja z prodajo nafte in zemeljskega plina, ceno katerega pa nosijo prebivalci ZDA. Očitajo mu celo vpliv na zaposlene, ko so leta 2012 posredovali elektronsko pošto zaposlenim z sugestijo, koga naj volijo v dobrobit za njihove službe. Raziskovalci pa so kasneje tudi na osnovi pridobljenih podatkov dokazovali, da ne glede na rast prihodkov podjetja, se je število zaposlenih zmanjšalo (Inthesetimes, 2013).

David živi v New Yorku, kar na 9.000 kvadratnih metrih velikem domovanju, ki velja za največje in ga je kupil od Jackie Kennedy. V Palm Beach, Florida ima razkošno hišo, katero davčni organi ocenjujejo na 37.000.000 $. V Southamptonu, New York se nahaja njegova graščina na površini 10.748 kvadratnih metrov in je ocenjena na 18.000.000 $. V Koloradu, Aspen ima prav tako čudovito hišo, ki je ocenjena na 15.000.000 $.Ima tudi 246 metrov dolgo jahto, ki je zanj zasidrana v Sredozemlju in na njej preživi tudi po več tednov. Premožni mogotec obožuje razkošje in prestiž in tega ne skriva (Bornrich, 2013).

78

Tudi David je znan po donacijah oz je velik filantrop. Pri donacijah se odloča, za doniranje v zdravstvene namene, predvsem v raziskave za rak, ki ga je imel tudi sam, imel je raka na prostati. Rad ima umetnost, zato donira gledališčem, operi in pa v izobraževanje. 35.000.000 $ je doniral za prenovo dvorane dinozavrov v Narodnem muzeju naravne zgodovine in je v tem muzeju tudi zabeležen, kot največji donator do sedaj. Je ustanovitelj David Koch Funadation, katera je donirala več kot 750.000.000 $ namenila za raziskave raka, ohranjanje in spodbujanje kulturnih ustanov, razvoj medicinskih centrov, ki izvajajo raziskave javnega reda in podpora izobraževalnim ustanovam (ibd).

Vrednote podjetja Koch Industries:

- Celovitost: posli se opravljajo z visoko stopnjo integritete, ki temeljijo na pogumu.

- Skladnost: prizadevanje za 10,000% skladnost z vsemi predpisi in zakoni, ki se zahtevajo 100% od vseh zaposlenih in je v celoti skladen z časom. Pomeni, da se ne razmišlja ampak sprašuje.

- Dodana vrednost: ustvarjanje dolgoročne vrednosti z vsemi sredstvi za kupce, podjetja in družbe. Uporabljajo se MBM rezultati, za boljše odločitve, za doseganje varnosti, okoljske odličnosti, odpravljanja odpadkov, optimizacijo in inoviranje.

- Načelo podjetništva: Upoštevajo se sodbe, odgovornost, pobude, ekonomsko kritično razmišljanje ob upoštevanju nujnosti za ustvarjanja največjega prispevka, v skladu s filozofijo podjetja.

- Usmerjenost kupcem: Razumevanje strank in razvijati odnose, ki omogočajo dobičkonosno poslovanje, s predvidevanjem zadovoljevanja lastnih potreb.

- Znanje: Uporabljati najboljše znanje oz ga poiskati in ga proaktivno deliti. Potrebno je spoštovati posamezne postopke, ki predstavljajo izziv. Razviti posamezne ukrepe, ki bodo vodili k donosu.

- Spremembe: Spremembe je potrebno predvideti in ukrepati. Predstavljati si je potrebno, kaj predstavlja status quo in uporabiti kreativne destrukcije skozi eksperimentalno okolje.

- Skromnost: Ponazarja se skromnost in intelektualna poštenost. Pomeni nenehno prizadevanja in ustvarjanje vrednosti in osebni napredek. Z svojim delom poskrbite za odgovornost do sebe in drugih.

- Spoštovanje: Spoštovanje, dostojanstvo, do drugih se obnašati spoštljivo. Cenijo se vrednote raznolikosti. Spodbuja se timsko delo in praksa.

- Izpopolnjevanje: Najdi smisel v svojem delu, ter s tem v celoti razviješ svoje sposobnosti za doseganje rezultatov, ki ustvarjajo največjo dodano vrednost (Kochind, 2013).

79

6.8 Li Ka – Shing (Hutchion Whampoa)

Osmo uvrščeni milijarder Li Ka-Shing je najbogatejši Azijec, njegovo premoženje je ocenjeno na 31 milijard $. Li Ka –Shing je poznan tudi, kot najvplivnejša oseba v Aziji, njegova podjetja predstavljajo 15% trga na Honkongški borzi, kar je zgornja meja. Na Forbes-ovem seznamu je tudi edini, ki ima dvojno državljanstvo in sicer komunistične Kitajske in Kanadskega. Je manager konglomeratov Hutchison Whampoa, Cheung Kong Holdings in Watson Group. Njegova podjetja pokrivajo skoraj vse ravni življenja v Hongkongu: elektrika, telekomunikacije, nepremičnine, prodaja na drobno, ladijski promet, največji svetovni operater kontejnerskih terminalov in internet. 12 podjetjih, ki so v državni lasti ima v njih svoj kontrolni lastniški delež. Njegova skupina podjetij deluje v 55 državah in zaposluje več kot 260.000 ljudi po celem svetu (Forbes, 2013).

Li Ka- Shing je rojen 13 junija 1928 v Chaozhou v provinci Guangdong na Kitajskem. Zaradi očetove smrti je zapustil šolo že pred rosnimi 15 leti in si našel delo v trgovskem podjetju z plastičnimi izdelki, kjer je delal po 16 ur na dan. Leta 1950 je ustanovil svoje podjetje Cheung Kong Industries. V začetku svoje poslovne kariere je ustanovil proizvodnjo plastičnih izdelkov, specializirano za plastične rože po izredno nizki ceni. Da je lahko pričel z proizvodnjo si je denar izposodil od svojih prijateljev, družine in znancev in preko njih iskal tudi prve kupce. S pomočjo najboljših tehnikov je razvil mešanico barv za plastiko do takšne popolnosti, da je izgled plastičnih rož povesem približal izgledu pravih. Po uspešnem zagonu proizvodnje in prodaje plastičnih rož, se je pripravil za obisk velikih kupcev, ki jim je predstavil svoj obrat in kvaliteto njegovih izdelkov. V nekaj letih je postal največji dobavitelj plastičnih rož v Aziji. Leta 1985 se je znašel pred novo oviro, saj ni mogel podaljšati najemne pogodbe za njegovo proizvodnjo, zato je bil prisiljen nepremičnino in prostore odkupiti. Z nakupom je omogočil razvoj območja in po letu 1967, ko so bili na tem območju gospodarski in politični nemiri je nadaljeval z nakupi zemljišč, saj so bile nepremičnine podcenjene. Na osnovi njegovih investicij v nepremičnine je podjetje Cheung Kong razširilo dejavnost na nepremičninski trg. Leta 1972 se njegovo podjetje Cheung Kong Holdings pojavi na Honkongški borzi in postal vodilni razvijalec v svoji panogi. Leta 1979 Li izvede edinstven posel z takrat vodilnim podjetjem Hutchison Whampoa Limited iz HBC in tako z nakupom ustvari ogromen konglomerat s poslovnimi dejavnostmi v različnih panogah. Najpomembnejša dejavnost je naložba v kontejnerje in pristaniške naprave po vsem svetu v Hong Kongu, Kanadi, Veliki Britaniji, Panama. Li z podjetjem pridobi nadzor nad 13% deležem vseh kontejnerjev v pristaniščih z zmogljivostjo po celem svetu. Li investira tudi v poslovne in internetne tehnologije, tako je njegova Li Ka Shing Foundation kupil 0.8 delež spletne socialne družbe Facebook za 120 milijonov ameriških dolarjev. Zanimanje kaže tudi za tvegani kapital predvsem v podjetja Horizons Ventures. Omenjene investicije in nakupi pa posameznika pri pregledu precej begajo o njegovem lastništvu in razpršenosti kapitala in mnogi ocenjujejo, da ima do dobra izdelan piramidni sistem v okviru azijskih konglomeratov(Investing value, 2013). Prav na osnovi izrazite razpršenosti kapitala se mi na tem mestu tudi poraja vprašanje o realni oceni njegovega premoženja po Forbes-u.

Harvard Bussines School povzema kariero Li, kot osebo s skromnim začetkom na Kitajskem s statusom begunca in kasneje prodajalca, ki pa nudi vsem nadzorno lekcijo celovitosti in prilagodljivosti na globalnem trgu. Ugotavljajo, da je na osnovi trdega dela in svojega slovesa ostal zvest svoji notranji morali, katera pa mu je uspela zgraditi poslovni

80

imperij, ki vključuje: bančništvo, gradbeništvo, nepremičnine, plastika, mobilni telefoni, satelitska televizija, proizvodnjo cementa, trgovino na drobno (lekarne in supermarketi), hoteli, domači transport, letališča, električna energija, proizvodnja jekla, pristanišča, ladijski promet (Nhoria, Gurtler, 2004).

V zasebnem življenju velja za skromnega, vsaj navidezno. Je vdovec in ima dva sinova, ki pa ju je vključil v poslovanje imperija. Ne nosi dragih blagovnih znamk, vendar pa pri pregledu njegovega zasebnega premoženja njegova navidezna preprostost prikazuje razkošje, ki si ga najbogatejši Azijec, lahko privošči. V Deep Water Bay-u na južnem okrožju Hill v Hong Kongu ima svoj dvorec, ki je narejen iz belega marmorja in z izjemnim pogledom na lepote Ocean parka. Hiša je v celoti opremljena po Feng Shui, saj Li verjame v sile energije. V lasti ima tudi razkošni predel v Cheung Kong Centru, ki velja za najbolj ekskluzivno središče, ki se nahaja v Šanghaju, zanj pa je odštel 4,5 milijard Rmb (kitajskih Juanov). V prostem času rad jadra, zato je tudi lastnik luksuzne motorne jahte britanskega proizvajalca Sunseeker, v kateri lahko gosti 12 oseb in je zgrajena, ter opremljena po najvišjih standardih. V lasti ima tudi zasebno letalo Gulfstream 550, z štirimi ločenimi bivalnimi prostori, ki lahko sprejme 18 potnikov naenkrat. Vse od poznih 70-ih let naprej rad igra golf, vsakodnevno 1 uro (Bornrich, 2013).

Li Ka Shing je prav tako velik filantrop. Leta 1980 je ustanovil dobrodelno fundacijo s sedežem v Honk Kongu in Kanadi. Svoje donacije usmerja v izobraževanje, razvoj kulturno zatiranih in revnih prebivalcev, medicinske raziskave, financiranje zdravstvenih storitev za revne. V te namene je daroval 990.000.000 $. V letu 2008 je Senčuan prizadel močan potres, kjer je bilo uničenega ogromno premoženja. Li Ka Shing je bil največji donator, za sanacijo območja, daroval je 3.850.000 $. Ugledne fakultete so mu tudi podarile častne doktorate in sicer: University Hong Kong, University of Calgary, Peking University, The Honk Kong University of Sience and Tehnology, The Chinise University of Hong Kong, City University of Hong Kong, Cambridge University, The Open University of Hong Kong. Prav tako je prejemnik mnogih odlikovanj za prispevek v družbi (Cheung Kong (Holdings)Limited, 2013).

Vrednote Li Ka Shinga so človekovo dostojanstvo, odličnost, sočutje, družbena odgovornost, skupnost storitev in poslovni uspeh. Njegova podjetja si prizadevajo, da so na trgu inovativna in se zavezujejo o nepristranskem poročanju o njihovem poslovanju. Etično ustvarjanje in uporaba znanja z zavezo sporočanja informacij javnosti, vključno s koristmi za okolje.

6.9 Larry Page in Sergey Brin (Google)

Larry Page, soustanovitelj podjetja Google je na 20 mestu, njegova vrednost je ocenjena na 23 milijard ameriških dolarjev. Sergej Brin po Forbes na 21 mestu, njegova vrednost znaša 22,8 milijard ameriških dolarjev (Forbes, 2013).

Lawrence Edward (Larry) Page se je rodil 26. marca 1973 v East Lansing, Michigan. Njegov oče Dr. Carl Victor Page je bil profesor na Michigan State University, kjer je bil pionir na področju računalništva in tako imenovane umetne inteligence, prav tako njegova

81

mama je strokovnjakinja iz področja računalništva, poučevala je računalniško programiranje in je Larrya tudi naučila programiranja. Larry je osnovno šolo obiskoval po programu Montessori, z odliko diplomiral na Univerzi v Michiganu, kjer pa je sodeloval v ekipi za razvoj avtomobilov z čistejšimi viri energije in trajnostni razvoj prometne tehnologije. Po končanem dodiplomskem študiju se je odločil za podiplomski študij računalništva na Univerzi Stanford v Palo Altu v Kaliforniji. Pričel je z analizo vzorcev povezanosti med različnimi spletnimi stranmi na internetu. Internet je v tem obdobju postajal hitro razvijajoča telekomunikacijska sfera, ko sta se Larry in Page spoznala in pričela sodelovati (Academy of Achievement, 2013).

Sergej Brin je rojen 21. avgusta 1973 v Moskvi. Njegova družina je emigrirala v ZDA, z namenom, da se izognejo preganjanju judov leta 1979. Odraščal je v Adelphi, Maryland. Njegov oče Michael Brin je prav tako profesor na univerzi in sicer je poučeval matematiko. Skupno z Larryem je obiskovanje osnovne šole po programu Montessori. Diplomiral je na University of Mayrlad iz področja matematike in računalništva, tudi on z odliko. Prejel je štipendijo iz National Science Foundation za podiplomski študij na Univerzi Stanford (ibd).

Larry takratni diplomant Michiganske univerze se je odločal o vpisu na podiplomski študij univerze v Stanford, Sergej pa je dobil nalogo, da mu jo razkaže. Po poročanju virov se nista strinjala o skoraj ničemer. Leto kasneje sta Larry in Sergej, kot podiplomska študenta začela sodelovati na razvoju iskalnika. Razlog za njun skupni projekt je bilo zelo težko iskanje podatkov, saj ni bilo enotnega brskalnika na internetu, ki bi omogočil iskanje vseh sorodnih zadetkov na internetu, ampak je iskalca peljal na posamezne organizacije oz podjetja ni pa omogočil celotnega pregleda vseh zadetkov na točno določeni koren besede. Skupaj sta ustvarila iskalnik, ki se je prvotno imenoval BackRub in je skrbel za povezanost posameznih spletnih strani. BackRub je deloval na strežnikih univerze Stanford, več kot eno leto, nato pa zasedel več pasovne širine, kot si je lahko univerza privoščila. Larry in Sergej se odločita, da iskalniku BackRub izbereta novo ime in se odločita za Google, izpeljanko iz besede »googol« ki je matematični izraz za število 1 s 100 ničlami, ki izraža njun cilj, urediti navidezno neskončno količino podatkov na spletu. Leta 1998 jima soustanovitelj podjetja Sun, Andy Bechtolsheim napiše ček v višini 100. 000 ameriških dolarjev. In tako si uredita delovne prostore v garaži Susan Wojcicki v Melno Parku. 4. septembra 1998 ustanovita podjetje in nanj položita znesek Bechtolsheima. Leta 1999 garažna pisarna postane premajhna za osem zaposlenih, zato se preselijo v nove prostore v mesu Palo Alto. Podjetju se pridružita Yoshka in Urs Hoelzle, višji podpredsednik oddelka za operacije. Vodja oddelka za prodajo pa Omid Kordestani, ki postane tudi prvi netehnični uslužbenec podjetja. V letu 2000 je brskalnik omogočen tudi v tujih jezikih, najprej v francoščini, nemščini, italijanščini, švedščini, finščini, portugalščini, nizozemščini, norveščini in danščini, ki pa mu nekaj mesecev kasneje še sledijo kitajščina, japonščina, korejščina, vse do danes je preveden že v 130 jezikov. Ko podjetje Google sklene partnerstvo z njihovim velikim konkurentom Yahoo, podjetje naznani indeks z milijardo URL-jev in tako postanejo največji iskalnik na svetu. Leta 2001 se ekipi pridruži veteran Silicijeve doline Wayne Rosing, ki postane prvi vodja oddelka za tehnične operacije. V tem letu Eric Schmidt postane glavni izvršni direktor, Larry postane direktor za izdelke, Sergey pa direktor za tehnologijo. Odprejo tudi prvo mednarodno pisarno v Tokiu. Podatki o rasti indeksa se samo še večajo, konec leta 2001 skočijo na tri milijarde spletnih dokumentov. V letu 2002 izdajo prvo strojno opremo, ki jo poimenujejo rumena škatlica z imenom Google iskalna naprava, ki jo je mogoče vključiti v računalniško

82

omrežje in tako omogoča iskanje dokumentov posameznika. Odprejo tudi prvo pisarno v Avstraliji. Leta 2003 člani združenja American Dialect Society izberejo besedo »google«, kot najuporabnejšo besedo leta 2002. Prevzamejo podjetje Pyra Labs, ki je razvilo storitev Blogger. Na trgu ponudijo novo storitev oglaševanja s ciljanjem na vsebino, ta omogoča majhnim in velikim podjetjem dostop do Googlovega omrežja, zatem pa še Google Grants, ki je namenjen neprofitnim organizacijam za oglaševalske akcije. V tem letu podjetje pripravi tudi prvo tekmovanje v programiranju, programerji se potegujejo za denarne nagrade in tudi za prepoznavnost njih samih. Leta 2004 se preselijo v Montin View, podjetje ima v tem obdobju že več, kot 800 zaposlenih in predstavljajo pravo malo mesto. Odprejo tudi prvo predstavništvo v Evropi in sicer na Irskem v Dublinu z več kot 150 zaposlenimi. V razvojnem oddelku na trg plasirajo Google desktop search – aplikacija, ki omogoča iskanje datotek na trdem disku in storitev Učenjak – namenjena iskanju akademske literature. V poslovnem svetu se odločijo za nakup podjetja Keyhole, ki se ukvarja z digitalno kartografijo na osnovi katere so razvili Google Earth. Leto zatem, Google zemljevidi prikazujejo satelitske slike. Prva izdaja zemljevidov za Evropo je predstavljena Velika Britanija. V razvojnem oddelku pripravijo aplikacijo za spletno iskanje preko mobilnih telefonov in Google tallk za sistem Windows, ki ga uporabnik prenese na svoj računalnik, ta pa mu omogoča preprost, hiter in brezplačen pogovor v obliki sporočil ali klica in ne potrebujemo telefonskih linij oz telefonov. Konec leta 2005 izdajo storitev Google Analytics, predhodno imenovana Urchin, ki omogoča merjenje učinkovitosti spletnih mest in trženjskih kampanj. V letu 2006 je aplikacija Gtallk dodana v poštni nabiralnik Gmail in je komunikacija še poenostavljena brez prenosa progama. Uporabnikom ponudijo novo storitev Google News za mobilne naprave in najavijo prevzem podjetja Writely – podjetje je razvilo spletni urejevalnik besedil, ki je bil osnova za njihov program Google Documents, temu sledi aplikacija Picasa, ki omogoča prenos fotografij na splet in jih je mogoče deliti s prijatelji. Googlova aplikacija Knjig omogoči prenos brezplačno dostopnih knjig v PDF obliki. Leta 2006 gigant Google objavi prevzem You Tube, ki velja za najbolj obiskan brskalnik za glasbo in videoposnetke. V Združenih državah predstavijo storitev za iskanje patentov, ki vključuje sedem milijonov patentov vse od leta 1790 naprej. Leto kasneje za podjetje pomembno partnerstvo z China Mobile, ki je največji operater mobilnih telekomunikacij na svetu in s tem Google pridobi dostop do kitajskega trga, kateremu ponudijo iskanje za mobilne naprave in dostop do interneta. Za valentinovo leta 2007 je mogoče ustvariti Gmail račun, brez predhodnega povabila in tako postane dostopen vsem. Ob koncu leta predstavijo prvo odprto platformo Android za mobilne naprave in na osnovi natečaja povabijo k sodelovanju vse morebitne zainteresirane programerje. Leta 2008 svet pretrese potres v Sečuanu na Kitajskem in ciklon Niargis v Mjanmaru, podjetje Google se aktivno vključi v reševanje s pomočjo Google Earth na katero naložijo satelitske posnetke za regijo in s tem poskušajo prikazati opustošenje in ob enem postanejo posnetki tudi pomoč za reševanje nastale situacije. Meseca julija 2008 so na voljo posnetki evropskih mest, kot zanimivost je tudi predstavljena celotna Tour de France 2008. Programsko opremo se prilagodijo tudi za mobilnik iPhone od podjetja Apple, gre za aplikacijo moja lokacija. Leta 2009 predstavijo aplikacijo Navigacija za Google zemljevide, to je navigacija na osnovi GPS in vključuje 3D poglede in glasovno vodenje do želenega cilja. Sistem je povezan z Google oblakom in s tem mu je omogočeni najnovejši kartografski podatki, ter obveščanje o spremembah v prometu. V brskalniku Google je poenostavljeno iskanje glasbe, zadostuje že del besedila in aplikacija bo poiskala želeno skladbo, iskalnik vključuje tako izvajalca, album, in celo zvočni posnetek skladbe. V letu 2010 predstavijo Nexus One (mobilni telefon) s sistemom

83

Android in spletno trgovino ki gostuje pri Googlu in omogoča nakupe preko mobilnega telefona. V tem letu tudi prevzamejo spletno stran Picnik, ki omogoča urejanje fotografij na Googlovem oblaku. Zemljevide posodobijo s kolesarskimi potmi, stezami in smermi, v Google zemlji pa lahko neposredno v Googlovih zemljevidih brskate v 3D in relief iz Zemlje. Tega leta država Oregon v ZDA postane prva država, ki uporablja Google Apps for Education v javnih šolah. Aplikacija Android je posodobljena in omogoča glasovne ukaze za iskanje in upravljanje mobilnih telefonov, ki je kasneje omogočen tudi za iPhone, ki nima aplikacije Android. Elektronska pošta Gmail po ZDA omogoča neposreden klic na katerikoli telefon. Priljubljeni You Tube doseže novi mejnik, saj uporabniki vsako minuto prenesejo za 35 ur videoposnetkov. Aprila 2011 Larry Page postane izvršni direktor. Istega leta na trg ponudijo tudi svoje prve prenosnike, ki se imenujejo Chromebook. Program Google Earth doseže s strani uporabnikov milijardo prenosov, medtem, kot Android market preseže številko 10 milijard prenosov aplikacij za mobilnike (Google, 2013).

Od same zasnove iskalnika Google iz leta 1998 gre za izrazito rast podjetja, ki je presegla vsa pričakovanja še tako optimističnega planerja. Podjetje Google raste in se razvija z neverjetno hitrostjo, največja prednost pa je inovativnost, saj na trgu ponujajo visoko tehnološke rešitve za uporabnika in mu s tem olajšajo uporabo. Podjetje zaposluje že 30.000 zaposlenih, njihove pisarne niso klasične, delovnik ni 8 urni, prizadevajo si, da se zaposleni pri svojem delu zabavajo. Lahko bi opredelili, da v primeru podjetja Google gre za novo dobo delovnega okolja, kjer skrbijo za zaposlene, vključujejo vedno nove sodelavce in zunanje strokovnjake, iščejo vedno nove posodobitve in še vedno je najpomembnejša inovativnost. Na trgu iščejo tudi visoko tehnološka in za njih zanimiva podjetja, ki jih odkupijo ali pa se odločijo za tesnejše sodelovanje, kar jim omogoča, da ostajajo prvi. Pomembno je omeniti, da imajo zelo velik posluh za okolje in za izobraževanje mladih, donirajo v nove raziskave in motivirajo mlade, iščejo njihovo kreativnost, da raziskujejo in se udeležujejo njihovih tekmovanj, ob enem pa jim tudi omogočajo, da lahko znanje tega sveta pridobivajo, kar z domačega naslonjača. Za podjetje Google bi lahko rekli, da z njihovim prispevkom v družbi skoraj nič več ni ostalo skritega ob enem pa tudi obstaja priložnost za nadaljnji razvoj in rast. Ime podjetja, ki ima matematični izraz urediti na videz neskončno količino podatkov na spletu izpolnjuje začetno zastavljeni cilj ustanoviteljev (Academy of Achievement, 2013).

Larry in Sergej sta prejemnika mnogih nagrad in priznanj za njuno delo in prispevek globalnemu okolju, za izjemno inovativnost in napredek. Prizadevata si za čistejše okolje, pa ne samo v smislu opozarjanja in informiranja množice, temu sta podredila tudi delovno okolje v katerem posluje podjetje Google. Tako imajo v podjetju svoj čebelnjak in koze, ki skrbijo, da ni potrebno kositi zelenice in odvečne trave zavreči (Google, 2013). Zaradi izjemnega vpliva na globalnem trgu oz internetu, kjer podjetje ima prevlado z svojimi produkti se pojavlja tudi dvom, da ima podjetje prevelik vpliv v zasebnost posameznika oz uporabnika, kar je ob tem tudi razumljivo. Kritiki glede prevelikega obsega podatkov pa ob enem tudi uporabljajo te informacije, tukaj so predvsem mišljeni državni organi, ki na eni strani se bojujejo za pravico do zasebnosti, na drugi pa prav na osnovi dostopnosti s pomočjo Googlovih aplikacij nadzirajo oz pregledujejo posameznika. Larry in Sergej skupaj z sodelavci kreirata prihodnost sodobnih tehnologij ob enem pa omogočata, da lahko posameznik obvešča javnost o napakah oz napredku in dobrih dejanjih za boljšo prihodnost.

84

6.10 Mark Zuckerberg (Facebook)

Mark Zuckerberg na 66 mestu z 13,3 milijard ameriških dolarjev po oceni revije Forbes. Velja za najmlajšega milijarderja, ki se je uvrstil kadarkoli na lestvico Forbes, od kar to lestvico pripravljajo (Forbes, 2013).

Mark Zuckerberg se je rodil 14. maja 1984. Odraščal je v Dobbs Ferry, predmestje New Yorka. Je drugorojenec v družini in edini fant, njegove sestre so Arielle, Randi in Dona. Oče Edward Zuckerberg je zobozdravnik, ki je služboval v svoji zasebni ordinaciji v neposredni bližini doma, mati Karen pa psihiatrinja. Mark je zanimanje za programiranje pokazal že v rani mladosti oz v osnovni šoli, ko je dobil tudi svoj prvi računalnik Quantex 486DX. Pri dvanajstih letih ga je njegov oče učil uporabe programa Atari Basic s katerim je mali Mark ustvaril Messenger in ga poimenoval ZucNet, s katerim je povezal računalnike med seboj in omogočil medsebojno komuniciranje. Tudi njegov oče je imel program naložen v ordinaciji, preko katerega ga je receptorka obveščala o bolnikih, ki so prišli v ordinacijo (Bornrich, 2013).

Mark je neizmerno užival pri razvoju iger in komunikacijskih orodij, zato se je njegov oče odločil najeti računalniškega strokovnjaka Davida Newmana, ki je postal njegov mentor. V srednji šoli je tako Mark napisal računalniški inteligentni program Synapse za MP3- jev seznam predvajanja glasbe. Od podjetij Microsoft in AOL je prejel tudi ponudbo za odkup računalniškega programa, vendar se zanj ni odločil. Študiral je na elitni šoli v New Hampshiru, na akademiji Pihillips Exeter iz področja književnosti, vendar še vedno ostajal navdušen nad računalniškim kodiranjem in si želel delati na področju programske opreme (Businessideaslab, 20013).

Leta 2002 je začel obiskovat univerzo Harvard. V drugem letniku je ustvaril spletno stran imenovano FaceMash in se odločil vdreti v bazo podatkov univerze, kjer so študentje naložili svoje fotografije za profile. Na osnovi tega je napisal program, ki je naključno izbrani fotografiji, naključnih študentk dal drugo zraven druge in zastavil vprašanje »Katera je bolj vroča?« in dal v glasovanje. Zanimanje za glasovanje je bilo izjemno, obiskali so jo skoraj vsi študenti. Zaradi vdora je seveda bil pred disciplinsko komisijo fakultete, s tem pa tudi dobil odziv, kakšen interes je v družbi za takšno obliko glasovanja. Čeprav je že kar nekaj mesecev pred FaceMachom študent Divya Nareda govoril o ideji za družabno socialno omrežje za študente Harvarda, je bilo zanimanje za tovrstno idejo precej togo. Divya je idejno zasnovo snoval skupaj z dvojčkoma Winklevoss, katera sta bila sinova finančnega svetovalca in začetni kapital ni predstavljal težav. Svojo idejo so predstavili tudi Marku, na začetku zasnovanem kot Harvard Connection, kasneje ConnectU. Marka so k sodelovanju povabili, da bi za njih izvorno kodo programiral, vendar je ob predstavitvi dobil čudovito idejo o svojem socialnem omrežju (ibd).

4. februarja 2004 je tako registriral domeno TheFacebook.com, sedaj vsem poznana, Facebook.com in delovala je zgolj na Harvardu. Zanimanje za omrežje je bilo zelo veliko,

85

saj je v zelo kratkem času doseglo 4.000 uporabnikov, je Mark skupaj z njegovim partnerjem Eduardom Severinom spoznal, da omrežje potrebuje razširitev in nove nadgradnje. Tako je skupaj z Darrenom Moskowitzem omrežje Facebook odprl še za univerze Columbia, Stanford in Yale. Kmalu za tem Facebook preraste območje univerz in izobraževalnega sistema, zato Mark prične z iskanjem investitorjev. Prvo investicijo je tako prejel od Petra Thiela, ustanovitelja PayPal, dal je 500.000 $. V manj, kot letu dni Facebook doseže več kot milijon uporabnikov, zato so potrebe po nadaljnjem razvoju samo še rastle. Podjetje Accel Partners investira v Facebook 12.700.000 $, nato pa še Greylock in partnerji 27.500.00 $ (Business Insider, 2013).

Ko se je Mark odločil, da bo Facebook namenjen vsem se prava epidemija včlanjevanja pravzaprav prične. Čeprav je število uporabnikov iz dneva v dan izmerno rasla, pa se je pojavljala težava, kako omogočiti, da bo mogoče socialno omrežje tudi tržiti. Socialne omrežje Facebook je iskalo rešitev, kako na spletni strani omogočiti trženje, saj gre za izredno velik trženjski prostor, ob enem pa se je bilo potrebno oglaševanje vključit tako, da ne bi bilo nadležno za uporabnike. Pričeli so z oglaševanjem ob straneh z tako imenovanimi pasicami in doživeli odobravanje uporabnikov. Ko je socialno omrežje preseglo število 50 milijonov uporabnikov se velika podjetja pričnejo zanimati za Facebook, med njimi tudi Yahoo, ki je ponudil Marku 900.000.000 $ za odkup, vendar je ponudbo zavrnil. Poseben mejnik za Facebook je bilo leto 2007, ko je v lastniško strukturo stopil gigant Microsoft in pridobil 1,6% lastniški delež za 240.000.000 $. V tem letu je tudi Bill Gates ustvaril svojo profilno stran na Facebooku, ki pa ga je kasneje izbrisal zaradi prevelike zainteresiranosti članov, da bi z njim govorili. Leta 2011 si podjetje Microsoft pridobi ekskluzivno pravico oglaševanja na Facebooku (ibd).

Facebook pa ni samo zgodba o uspehu, ampak ima Mark precejšnje težave z ustanovitelji idejne zasnove ConectU, Narendra in dvojčkov Winklevoss, ki sprožita proti njemu kar nekaj tožb, zoper ukradeno idejno zasnovo, ki pa se konča z poravnavo, čeprav prave resnice o tem ne bomo nikoli izvedeli (Thomas, 2013).

Socialno omrežje Facebook danes velja za največjo virtualno državo na svetu, ki ve o uporabnikih več, kot katera koli vlada na tem planetu (The Economist, 2013). Da se z izjavo več, kot strinjam je zanimiv podatek, da ima Facebook več kot milijardo uporabnikov.

Vizija podjetja Facebook, ki ima sedež Menlo Parku, Kaliforniji in izpostavo na Irskem je: Dati ljudem moč, da delijo med seboj informacije in naredijo svet med seboj bolj povezan in odprt (Farfan, 2013).

Način vodenja Marka Zckerberga ni klasičen, kot ga izvajajo starejši voditelji oz managerji, ampak njegovo vodilo je, da se zaposleni pri delu zabavajo. Tako poslovni prostori nimajo klasičnega osemurnega delovnika, zaposleni lahko delajo tudi od doma in si službo priredijo svojemu življenjskemu slogu, kar se odraža tudi v uspehu in rasti

86

socialnega omrežja. Način vodenja je pravzaprav, da sodelavcem omogoča, da se zabavajo in so ob tem kreativni, želel je povezati zabavo z delom.

Mark Zuckerberg živi v Palo Altu v razkošnem posestvu, skupaj z svojo ženo Priscilla Chan. V letu 2013 je skupaj z ženo sta donirala 970.000.000 $ neprofitni organizaciji Silicon Valley in postala ena izmed največjih donatorjev in filantropov (Dailly News, 2013).

6.11 Steve Jobs (Apple)

Steve Jobs ustanovitelj podjetja Apple, ene največjih korporacij v svetu, ki je z svojimi izdelki ustvaril kartelno pripadnost blagovni znamki. Hipijevski milijarder, izumitelj, inovator, strasten, pozoren, tiran in tudi vzornik vsem mlajšim generacijam, da ustvarjajo visokotehnološke izdelke, predvsem pa, da spreminjajo svet. Po Forbesovi metodologiji je bilo njegovo premoženje ocenjeno na 8.3 milijarde $ pred njegovo smrtjo (Forbes, 2011). Umrl je za rakom 5. oktobra 2011 in je še vedno inspiracija množic, kar je tudi razlog proučevanja v magistrskem delu.

Steven Paul Jobs se je rodil 24. Februarja 1955 v San Franciscu v Kaliforniji, študentoma Abdulfattah Jandali in Janne Schieble, ki sta ga dala v posvojitev. Želela sta, da bi bila posvojenca izobraženega stanu, vendar sta na koncu sprejela odločitev, da ga oddata delavskemu paru Paulu in Clari Jobs, ki je z njima odraščal v Mountain View v Kaliforniji. Obiskoval je Homestead High School v Cupertino v Kaliforniji in odšel na Reed College v Portland Oregon leta 1972, vendar po prvem semestru zaključil z šolanjem (Bio, 2013).

Začetki podjetja Apple segajo v Kalifornijo med 60-a in 70-a leta, prejšnjega stoletja, ko je bil Jobs razpet med hipijevsko kulturo in računalniki. Jobs je na kolidžu spoznal Daniela Kottkeja s katerim sta se odpravila v Indijo, kjer sta tudi uživala LSD, kar Steve označi za eno najpomembnejših izkušenj svojega življenja. Veliko časa je preživel v komuni na kmetiji v Oregonu, kjer sta se z prijateljem Kottkejem celo postila, da sta jedla samo jabolka, od tukaj tudi izvira ime podjetja Apple. Steve je prevzel glavno miselnost hipijev, da je potrebno družbo preoblikovati, čeprav se z vsemi hipijevskimi načeli ni strinjal. Mnogi so imeli računalnike samo za velika podjetja, da so lahko nadzirali množice oz., kot orodje zatiranja, on pa je želel to spremeniti. Steva njegov prijatelj Steve Wozniak, ki je bil računalniški strokovnjak, vpeljal v svet tehnoloških navdušencev Homebrew Computer Club, ki so sami izdelovali računalniške naprave. Njihova strategija je bila, da lahko ljudje, ki se spoznajo na računalnike spremenijo svet. Njihova glavna vrednota je bila, da so si med seboj delili znanje, izkušnje in tudi izdelke, ki so jih sestavili oz razvili sami. V klubu je Steve pokazal članom računalnik, ki ga je izdelal, poimenoval ga je Apple 1. Steve in Wozniak sta leta 1976 pričela prodajati računalnik Apple 1 v garaži Jobsovih staršev. Wozniakov razvije naslednji računalnik Apple 2, prvi domači računalnik z barvno grafiko.

87

V treh letih jih prodajo za več, kot 150 milijonov $ in postane vodilen pri prodaji osebnih računalnikov. Apple leta 1980 vstopi na borzo je povpraševanje po njihovih delnicah največje v zgodovini, prav tako, ko je na borzo prišel Ford Motors. Apple doseže izrazito rast in konec 80-tih doseže vrednost 2 milijarde $, od tega je imel 25% podjetja v lasti Steve Jobs. V Applu se začnejo zbirati in zaposlovati sami vrhunski strokovnjaki, ki pa komaj 23 letnega Steva Jobsa ne jemljejo resno. Zaradi izrazite konkurence na trgu osebnih računalnikov, predvsem podjetja IBM, je Apple potreboval izkušenega managerja, Steve povabi k sodelovanju Johna Sculleya, takratnega direktorja Pepsi Cole, ki ga prepriča, da se mu pridruži z znamenitim govorom: »Ali prideš delat k meni in boš spreminjal svet, ali pa boš vse življenje prodajal sladkano vodo«, kar je bilo tudi odločilno, da je John sprejel ponudbo. Podjetje ima prve finančne težave, zaradi neuspešne prodaje novih izdelkov, pri življenju pa Apple ohranjajo zgolj prihodki od prodaje računalnika Apple 2, zato vsa pričakovanja stavijo na novi Macintosh, ki je dobil ime po vrsti jabolk. Macintosh postane uspešnica, ki temelji na miški in vmesniku Xerox PARC-ja. Predstavlja tudi mejnik za osebne računalnike. Navkljub inovativnosti in izrednemu doprinosu Steva Jobsa, se med zaposlenimi začnejo trenja, ki so bila razlog, da leta 1985 Steva razrešijo z vodilnega mesta, kar je bil razlog, da Steve zapusti podjetje, proda skoraj vse delnice, razen ene (Isaacson W., 2011, 38-66) .

Jobs ustanovi novo podjetje NeXT, ki je izdelovalo računalnike za zahtevnejše uporabnike, z magnezijevim ohišjem in zaradi visoke cene, prodaja ni bila uspešna, kupil pa ga je Sir Tim Berners – Lee, kateremu je ta računalnik pomagal razviti internet, zaradi svojih zmogljivosti. Jobs prične vlagati sredstva tudi v računalniško animacijo, tako je z svojim vložkom pomagal podjetju Pixar, ki je z sredstvi naredil prvi računalniško animirani film, posredno spremenil tudi svet igrač in na osnovi tega projekta je Jobs tudi močno obogatel. Pri NeXT se Jobs posveča razvoju zmogljivega operacijskega sistema, podjetje Apple, ki se je znašlo v težavah zaradi nedodelane vizije, potrebuje ravno to. Če je imel Apple tehnične težave je imelo podjetje NeXT finančne težave, kar pripelje do združitve in tako se v podjetje Apple vrne tudi Steve Jobs. Z vrnitvijo v podjetje, ki ga je ustanovil je pričel z racionalizacijo izdelkov, stroškov in zaposlenih. Jobs je iskal izdelek, ki bo ponovno prinesel prihodke v podjetje, k sodelovanju povabi inovativnega Britanca oblikovalca Jonathana Ive, ki oblikuje novi I-Mac in doseže izjemen uspeh, ter podjetje reši negativnih bilanc. Prvič se pojavi, da računalnik sam ni dosegal tehnoloških presežkov, je pa bil marketinška revolucija, saj je vplival na kupce na osnovi zgleda in so do njega imeli čustven odnos, pritegnil je celo tiste kupce, ki predhodno računalnika sploh niso imeli. Pričelo se je novo obdobje za Apple, izdelki niso bili samo inovativni postali so stilski, privlačni, dizajnerski izdelki in ljudje so se z njimi poistovetili (ibd).

Ob koncu 20 stoletja se tehnologija izrazito spreminja, potrošniki kupujejo vedno več novih digitalnih naprav, računalniki omogočajo predvajanje videoposnetkov, glasbe in drugih medijev. Apple prične razvijati novo digitalno napravo iPod, ki ni bil novi izum saj so mp3 predvajalniki že obstajali, dobil pa je posebno obliko in s tem tudi izredno zanimanje trga, temu sledijo iPhone in iPad.

88

Apple pod okriljem Steva Jobsa je spremenil svet, svet elektronike, sodobnih naprav, računalništva, glasbene industrije, animiranega filma, kjer jim ni dodal samo inovativnosti in tehnološke popolnosti, pač pa dizajnersko dovršenost. Z občutkom za preprostost in lepoto je šel tako daleč, da je želel imeti dovršene celo prodajalne, ki so prodajale Applove izdelke. Steve Jobs je bil hipijevski inovator, vizionar, ki pa je želel vse pod nadzorom. Pri vodenju podjetja, ga ni zanimal denar, ampak je bil predan svojim prepričanjem. Ta načelnost je zaznamovala vse njegove vidike življenja, njegova predanost izdelkom, etiki, to mu je pomenilo vse. Predan je bil estetski lepoti, poudarjal je stvari, ki se jih ne vidi, ki se skrivajo pod površjem in te je želel predstaviti v skladu s svojo filozofijo čistosti tako imenovano Zensko meditacijo. Znameniti govor študentom Steva Jobsa: » Smrt je verjetno najboljši izum življenja: Spreminja življenje, odstranjuje staro, da dela prostor za novo. Vaš čas je omejen, ne zapravite ga s tem, da bi ga živeli življenje nekoga drugega.« (All about Steve Jobs, 2013).

Pod okriljem Steva podjetje Apple postane največja marketinška blagovna znamka, kateri sledijo mnogi še danes, tudi po njegovi smrti.

89

7 ZAKLJUČEK

Naloga sodobnega in uspešnega managerja ni zgolj uspešno vodenje kolektiva, priprava poročil za lastnike, planiranje in delegiranje nalog po piramidnem sistemu od najvišjega do izvedbenega managementa. Manager se je tako prešel vlogo uradnika, ki izvršuje delovne naloge v umetnika. Umetnik opravlja svoje delo ne glede na plačo, ne glede na status, ampak preprosto, ker v tem uživa, to pa je tudi pri prehodu v novo tisočletje novega managerja, njegovo delo je kreativno in v njem uživa. Uspešen manager, ki želi uspešno voditi organizacijo se mora zavedati, da se nahaja v dobi visoko tehnoloških rešitev, kjer skritih informacij skoraj ni več, zato je prvenstveno, da zna sodobne rešitve vključit v svoj proces dela, ki mu olajšujejo delo, ob enem pa se posvetiti njegovemu temeljnemu delu, voditi, usmerjati, motivirati kolektiv. V preteklosti so si managerji z nastopom delovnega mesta managerja pridobili tudi zaupanje in ugled zaposlenih, danes temu ni tako, saj se mora najprej dokazati z svojimi veščinami, znanjem in rezultati. Prav tako so pričakovanja zaposlenih, tako imenovanih novih generacij povsem drugačna od njihovih prednikov, če so včasih hodili v službo, da so zaslužili plačo, nova generacija izbira službo v kateri se zabava, je tudi precej manj tolerantna do vzvišenosti in avtoritativnosti, na drugi strani pa veliko bolj pripravljena sprejeti tveganje in izzive na delovnem mestu.

V raziskavi smo se osredotočili na najvplivnejše managerje po oceni revije Forbes. Proučili smo njihove značilnosti, predstavili njihov vzpon na lestvico in iskali skupne točke. Vsem analiziranim managerjem je skupno, da so v svojem poklicu videli hobi, ki jih je osrečeval, želeli so spremeniti ustaljene in rutinirane procese z novimi oz poenostavljeno želeli so spreminjati svet. Njihov glavni motiv ni bil zaslužek, želja po oblasti, prestižu, ampak prepričanost v svojo vizijo, strategijo in inovacije. Na lestvici proučevanih managerjev je zelo majhen delež tistih, ki so podjetje podedovali, večina je premoženje s svojimi sposobnostmi in videnjem ustvarila. Pomembno je poudariti, da je raznolik njihov družbeni status v katerem so se rodili, dva na lestvici sta posvojena, dva iz delavskih družin, ostali iz višjega družbenega sloja. Kar pomeni, da družbena situiranost staršev ni pogoj za uspeh. Vsi analizirani managerji in tudi lastniki podjetij oz korporacij imajo zelo visoko stopnjo družbene odgovornosti in so veliki filantropi, kar pomeni, da denar vračajo v okolje, ki jim je omogočilo uspeh. Njihova skupna točka je tudi prizadevanje za izobraževanje, ki ga vidijo, kot temeljnega. Prizadevajo si, da bi imeli do izobraževanja vsi enake možnosti, kar je podjetju Google, Microsoft, Apple, z svojim doprinosom na trgu tudi uspelo. Omenjena podjetja so s pomočjo svojih visoko tehnoloških in inovativnih izdelkov oz storitev poenostavila dostopnost do informacij, posledično tudi izobraževalnih vsebin. Pri analizi samega vodenja podjetij pa je mogoče opaziti, da sta se na lestvico uvrstili, dve različni generaciji in tudi načina vodenja. Starejši managerji imajo stil vodenja, ki jim omogoča nadzor tako imenovani hierarhični piramidni sistem, z urejenim urnikom, rednim planiranjem in analiziranjem izvajanja ciljev. Medtem, ko mlajša generacija pa ima stil vodenja prepletenosti oz kaosa. Ni strogo začrtanih pravil med managerjem in zaposlenimi,

90

delovno okolje nima tradicionalnih pisarniških ureditev, omogočeno je delo od doma oz kjer koli po svetu, zelo velika stopnja lastnega organiziranja, kdaj bo zaposleni delal. Managerji omogočajo, da si službo zaposleni prilagodi svojemu življenjskemu slogu, kar pri starejših managerjih ni mogoče oz dopustno. Starejši managerji želijo imeti nadzor, mlajša generacija managerjev temelji na zaupanju in kreativnosti, kar je tudi konkurenčna prednost in prihodnost sodobnega managementa.

V magistrskem delu smo postavili hipotezo, da elitni managerji s svojo vizijo ustvarjajo smernice, kako bo svet v prihodnje posloval. To tezo lahko nedvomno potrdimo. Analizirani managerji imajo zelo visoko vrednost v globalnem smislu, so predmet analiz in tudi na osnovi proučevanja njihovega dela se postavljajo nove teze sodobnega managementa. Uspešen manager je vedno privlačen za množice, saj mu želijo vsi slediti. Analizirani managerji so pravzaprav spremenili svet, približali kakovostne tekstilne izdelke, ki so bili predhodno namenjeni samo bogatejšemu sloju, omogočili dostopnost do informacij, računalnike, ki so bili prvotno namenjeni le podjetjem so poenostavili za vsakodnevno uporabo posameznika. Druženje z prijatelji, ki niso vedno v naši neposredni bližini so postali del našega vsakdana in s pomočjo socialnega omrežja ohranjamo stike, po želji navezujemo tudi nove. Tam, kjer ni bilo zakonsko urejeno, glede avtorskih pravic so z svojimi aktivnostmi omogočili zaščito programerjev oz intelektualne lastnine. Na borznem trgu, zadostuje zgolj namig managerja iz lestvice o nakupu delnic oz podjetja in se vrednost delnic potencialnega podjetja spremeni. Univerze oz fakultete analizirane managerje zavzeto vabijo v predavalnice, da predajo svoje znanje, izkušnje, spodbude, managerjem podeljujejo tudi častne doktorate za njihov prispevek v okolju. Če se na prvi pogled zdi, da so to managerji, ki neposredno ne kreirajo našega vsakdana, je potrebno poudariti, da smo prav vsi uporabniki njihovih izdelkov, storitev, se pravi ne samo, da kreirajo poslovni svet prihodnosti, ampak tudi naš vsakdan.

Manager, ki verjame v svoje sanje, zaupa sodelavcem, zna predati svoje ideje, spodbuja, je odprtih nadzorov, družbeno odgovoren, moralen, etičen, karizmatičen, zna opazovati in poenostavljati že obstoječe izdelke, jim dodati uporabnost in estetiko, pripravljen vedno znova sam tržiti podjetje, izdelke / storitve, sebe, ima vse možnosti, da postane elitni manager. Tisti, ki nastopi delovno mesto managerja z namenom, da bo obogatel, željo po oblasti, nadzoru, delegiranju, je v novi dobi obsojen na neuspeh.

91

8 LITERATURA

1. Abratt. R., Nel. D., Higgs. N., (1992). An examination of the ethical beliefs of managers using selected scenarios in a cross – cultural envionment. Journal fo Business Ethics. Eindhoven 11.

2. Adizes. I., Možina. S., Milivojević. Z., Svetlik. I., Terpin. M. (1996). Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Pantha Rei – Sinteza.

3. Antonakis. J., Cianciolo. A., Sternberg. J.R. (2004). The nature of leadership, London: International Educational and Progessional Publisher Thousand Oakes.

4. Backer. H., Fritzsche. D., (1987). Business Ethics: A cross – cultural comparison of managers attitudes. Journal of Business Ethics. Dordrecht: 6.

5. Bajec. A., (1975). Slovar slovenskega knjižnega jezika. 2. Knjižna izdaja. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

6. Bannett. R. (1992). Dictionar of personnel and human resources management. London: Pitman Publishing.

7. Bernhut. S. (2002. Sept. – Oct.). Leader's Edge: Sumantra Ghoshal on leadership, management and good governance. London: IVEY Business Journal.

8. Bizjak. F. (1997). Slogi vodenja podjetja. LES. Ljubljana, 49. 9. Blanchard. K., Norman. Vincent. P. (1990). Moč poštenega poslovanja. Celje:

Mohorjeva družba. 10. Bowen. H.R. (1953). Social Responsibilites of the Businessman. New York: Harper

& Row. 1953. 11. Božič. B. (2005). Diplomsko delo. Analiza inovativnosti poslovanja na primeru

podjetja Independent Liquor NZ LImited. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

12. Branson. R., Percy. B., Simon. D. (2000). Veliki vodje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

13. Capron. M. (1997). The Evaluation of the Corporate Social Responsibility of Social Economy Firms. 5th Interdisciplinary Perspectives on Accounting Conference. Manchester UK: Manchester School of Management.

14. Carroll. A., B. (2006). Business and Society: Ethics & Stakeholder Management. 6th Edition. Mason (Ohio) Thomson/ South Western, cop.

15. Christie. M. Known. I., Stoeberl. P., Baumhart. R. (2003). : A cross – cultural comparison of ethical attitudes of business managers: India, Korea and United States. Journal of Business Ethics. Eindhoven: 46, 2003.

16. Cimerman. M., Jerman. S., Klarič. R., Ložar. B., Sušanj. Z., (2003). Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV založba.

17. Cirman P.: 2010: Ko finančnik iz Krope postane »tajkun« . [Online] Avaible: http://www.dnevnik.si/objektiv/vec-vsebin/1042369550. [10.4.2013]

18. Conger. A., J. (1989). The Charismatic Leader. San Francisco: Jossey – Bass Publisher.

92

19. Davison. H. (2000). The Committed Enterprise. Butterworth Heinemann. 20. Dessler. G. (2001). Managemetn: Leading People and Organizations in the 21st

Century. 2nd ed. New Jersey: Prentice Hall. 21. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., Žindaršič, J. (2005). Učeča se

organizacija. Ljubljana: GV Založba, 2005. 22. Dimovski, V., Penger, S., Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta Ljubljana. 23. Dimovski. V. (2003). Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 24. DuBrin. A., J. (1997). 10 Minute Guide To Efective Leadership. New York:

MacMilan spectrum/Alpha Books. 25. Elk. M. Koch Sends Pro- Romney Mailing to 45,000 Employees While Stifling

Workplace Political Speech (Update). [Online] Avaible: http://inthesetimes.com/article/14017/koch_industries_sends_45000_employees_pro_romney_mailing [20.10.2013]

26. Ellis, S., Dich., P. (2003). Introduction to organizational behaviour. 2nd. Ed. Berkshire: McGraw – Hill education.

27. Enčulj. J., (1998). Učeča se organizacija – izziv za učiteljev strokovni razvoj. Vzgoja in izobraževanje, Ljubljana.

28. Farfan. B., Facebook Mission Statement – Global Sharing, Connections, and Openness. [Online] Avaible: http://retailindustry.about.com/od/retailbestpractices/ig/Company-Mission-Statements/Facebook-Mission-Statement.htm [20.10.2013]

29. Farrell. O.C., Gresham. L. (1985). A contingency framework for understanding ethical decision making in marketing. Journal of Marketing. Chicago, 49.

30. Filipović. V., (1989). Filozofijski rječnik. Zagreb: Nakladni zavod matice Hrvatske. 31. Flere. S. (2003). Sociologija. Maribor: Pravna fakulteta. 32. Ford. R., Richardson. W.(1994). Ethical decision making: A review of the

empirical literature. Journal of Business Ethics. Eindhoven, 13. 33. Frederic. C. W., Keith. D.(1988). Post E. James: Business and Society, Corporate

Strategy, Public Policy, Ethics, 6th Edition, McGraw – Hill Publishing Company, New York.

34. Gibson. J.L., Ivancevich. J. M., Donnelly. J.H. (1994). Organizations: Behavior, structure, processes. 8 rd ed. Burr Ridge: Irwin.

35. Goodwin. J., Goodwin. D. (1997). Ethical judgments across cultures: A comparison between business students from Malaysia and New Zealand. Journal of Business Ethics. Eidhoven: 18.

36. Gorjanc. M. (2007). Družbena odgovornost – Priložnost za slovenska podjetja, strokovno gradivo konference: Upravljanje družbene odgovornosti podjetij. Planet GV, Pristop.

37. Gray. R. (2013). Social and Environmental Responsibility, Sustainability and Accountability the Corporate Sector Deliver. [Online] Avaible: http://www.st-

93

andrews.ac.uk/media/csear/discussion-papers/CSEAR_dps-socenv-socialresp.pdf. [15.4.2013]

38. Gray. R., Bebbington. J.,(2001). Accounting for Environment. Second edition. London: Sage Publication.

39. Gruban. B., (2007). Managersko (ne)znanje. Dialogos. [Online] Avaible: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/managersko-znanje/.[10.4.2013]

40. Guth. W., D., Taguiri. R. (1968).: Personal values and corporate strategy. Harward business review Boston.

41. Drašček. M., 2007, Etični Kodeksi. [Online] Avaible: http://www.gzs.si/slo/34878. [12.4.2013]

42. House. R., J., Aditya. R. N. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis. Journal of management, 23 (3 – Special Issue).

43. Hunt. S., Vitell. S.,(2006). The general theory of marketing ethics: A revision and three questions. Journal of Macromarketing. Thousand Oaks: 26.

44. Hurt. C.A., Homan. S., R. (2005). Growing leaders. Industrial and commercial training, 37(3).

45. Isaacson. W., (2011). Steve Jobs. Simon & Schuster Paperbacks, New York. 46. Jaklič. M. (1996). Družbeno odgovorno poslovodenje in poslovna etika. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta Ljubljana. 47. Jaklič. M. (1999).: Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v

Ljubljani. 48. Jaklič. M. (2004). Najbolj (družbeno) neodgovorni so izgubarji. [Online] Avaible:

http://www.finance.si/104640, 22.11.2004. [12.4.2013] 49. Jelovac. D. (1997). Poslovna etika. Ljubljana: Študentska organizacija univerze. 50. Jelovac. D. (2000). Podjetniška kultura in etika. Portorož: Visoka strokovna šola za

podjetništvo. 51. Jones. T. (1991). Ethical decision making by individuals in orhanizations: An issue

– contingent model. The Academy of Management Review. Brircliff Manor: 16 – 2.

52. Kennon. J. Warren Buffett Biography. The Story of Bershire Hathaway's Bilionaire Chairman. [Online] Avaible: http://beginnersinvest.about.com/cs/warrenbuffett/a/aawarrenbio.htm [14.7.2013]

53. Kerr. D. (2012). Apple's CEO announces that he spent $100 milion of Apple's money on charitable giving – something Steve Jobs would not have done. [Online] Avaible: http://www.cnet.com/news/apple-ceo-tim-cook-donates-100-million-to-charity/ [17.10.2013]

54. Kerry. A. Dolan. (2012). Why Mexico's Charlos Slim is donating Millions to help Lations in the U.S. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/sites/kerryadolan/2012/05/31/why-mexicos-carlos-slim-is-donating-millions-to-help-latinos-in-the-u-s/. [15.4.2013]

55. Kos. V. (2005). Vloga managerja v učeči se organizaciji. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

94

56. Kotter. J. P. (1990). What Leaders Really Do. Boston: Harvard Bussiness Review. 57. Kovač. B., (2002). Novi izzivi managementa in slovenski managerji v Management

– nova zanja za uspeh, Možina. S., et al., Radovljica: Didakta. 58. Kralj. J. (1999). Temelji managementa in naloge managerja. 2., popravljena izdaja.

Koper: Visoka šola za management. 59. Kralj. J. (2005). Management. Koper: Fakulteta za management. 60. Lewis. P.,V. (1985). Defining business ethics: Like nailing Jello to a wall. Journal

of Business Ethics, 6. 61. Likar. B. (2001). Inoviranje. Koper. Visoka šola za management. 62. Markič. M. (2004). Inoviranje procesov – Pogoj za odličnost poslovanja. Koper:

Fakulteta za management. 63. Mihelič. K., K. (2006). Vrednote slovenskih managerjev ob vstopu v 21. Stoletje.

Magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 64. Mintzberg. H., (1989). Mintzberg on management: Inside our strang world of

organizations. New York: The free press. 65. Møller. C. (1995). Employeeship, usmeritev energije vseh proti zmagam. Hillerød:

TMI Publishing A/S. 66. Možina. S., Kavčič. B., Tavčar. M., I., Pučko. D., Ivanko. Š., Lipičnik. B., Gričar. J.,

Repovž. L., Vizjak. A., Vahčič. A., Rus. V., Bohinc. R. (1994). Management. Ljubljana: Didakta.

67. Možina . S. (1999). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 68. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar. J.,

Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., Bohinc, R. (2002). et. al.: Management – Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

69. Mulej. M., Ženko. Z. (2002). Osnove za taktiko pospeševanja inventivnosti in inoavtivnosti v slovenskih regijah. V okvini metodološki priročnik od invencije do inovacije. Ljubljana: PCMG.

70. Mulej. M., Ženko. Z. (2004). Dialektična teorija sistemov in invencijsko – inovacijski management. Univerza v Mariboru: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

71. Musek – Lešnik. K. (2008). Organizacijske vrednote, poslanstvo in vizija podjetja kot jedrni elementi strateškega managementa. Koper, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, 2008.

72. Musek –Lešnik. K. (2008). Vrednote, poslanstvo in vizija podjetja. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

73. Musek. J. (1993). Osebnost in vrednote. Ljubljana: Educy. 74. Musek. J., Pergar Kuščer, M., Bekeš, A. (2000). The universality of the basic

structure of value categories. Tsukuba: Jpn. soc., vol. 4. 75. Musek . J. (2000). Nova psihološka teorija vrednot. Ljubljana, Educy. 76. Musek . J., Raziskovanje vrednot v Sloveniji in vrednotni univerzum Slovencev.

[Online] Avaible: http://www.prihodnost-slovenije.si/up-rs/ps.nsf/krf/6E9DC6507D449582C1256E940046C554. [14.8.2012]

77. Musek. J. (2012).(Pogovori o prihodnosti Slovenije pri predsedniku republike). Raziskovanje vrednot v Sloveniji in vrednotni univerzum Slovencev. [Online]

95

Avaible: http://www.prihodnost-slovenije.si/up-rs/ps.nsf/krf/6E9DC6507D449582C1256E940046C554?OpenDocument. [8.4.2013]

78. Natek. I. (1995). Pridobivanje in izbor managerjev v slovenskih podjetjih. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

79. Nelson. J. Intervju: Družbena odgovornost (6.5.2005) [Online] Avaible: http://www.finance.si/246005/Intervju-Dru%C5%BEbena-odgovornost . [8.5.2013]

80. Nohria. N. Gurtler. B., (2004). Li Ka – Shing. [Online] Avaible: http://hbr.org/product/li-ka-shing/an/405026-PDF-ENG [23.10.2013]

81. Nordström, K. A., Ridderstråle, J. (2001). Ko zaigra talent, kapital pleše. Ljubljana: GV Založba.

82. Nye. J. (2013). Billionaire Warren Buffet still lives in modest Omaha home he bougth for $31,500 in 1958 (though he does have $4m Californian home – but even that was a bargain). [Online] Avaible: http://www.dailymail.co.uk/news/article-2265703/Warren-Buffet-lives-modest-Omaha-home-bought-31-500-1958.html [21.5.2013]

83. Owen. T., (2007). A brief history of Mark Zuckerberg's legal woes. [Online] Avaible: http://gawker.com/280901/a-brief-history-of-mark-zuckerbergs-legal-woes [21.5.2013]

84. Paine. L. (2003). Managing of Organizational Integrity. Harvard Business Review on Corporate Ethics, Cambridge: Harvard Business School Publishing Company.

85. Pavlin. B. (2009): Družbena odgovornost farmacevtskih podjetij. Delo, 4.5. 2009. 86. Penger. S., (2001). Vpliv nove ekonomije na temeljne funkcije managementa v

organizaciji 21. Stoletja. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 87. Pirtovšek, D. (1998). Različni modeli vodenja. Magistrsko delo. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 88. Podnar. K., Golob. U.(2002). Socialna ekonomija in družbena odgovornost:

alternativni globalni anarhiji neoliberalizma. Teorija in praksa, 39. Ljubljana: Fakulteta za sociologijo, politične vede in novinarstvo Univerze v Ljubljani.

89. Pučko. D. (1993). Planiranje v podjetjih. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 90. Pučko. D. (2003). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 91. Rebernik. M., Širec. K. (2008). Ekonomika podjetja. Ljubljana: GV Založba. 92. Rozman. R., Kovač. J., Koletnik. F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 93. Rus. V., S. (1994). Socialna psihologija: teorija, empirija, eksperiment, uporaba.

Ljubljana: I. DAVEAN d.o.o. 94. Ryan. M. Forbes, (2013). The World's Richest Tech Billionaires: Familiar Faces

As Zuckerberg Drops Down List. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/sites/ryanmac/2013/03/06/the-worlds-richest-tech-billionaires-familiar-faces-as-zuckerberg-drops-down-list/. [7.6.2013]

95. Sadler, P. (1997). Leadership. London. Coopers & Lybrand. 96. Schermerhorn. J., R., Jr. (2001). Management. 6th Ed. New York: John Wiley &

Sons, Inc.

96

97. Shamir. B., Howell. J.,M. (1999). Organizational and contextual infuences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership. Leadership Quarterly, 10-2.

98. Sirća .V. (1999). Ustvarjalno mišlenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 99. Smith. A., F. (2005). The role of personal values in the charismatic leadership of

corporate managers: A model and preliminary field study. The Leadership Quarterly, 16-2.

100. Smith. A.,F. (2007). Charisma: Leadership Excellence, 24-6. 101. Sruk. V. (1999). Leksikon morale in etike. Maribor: Ekonomsko – poslovna

fakulteta. 102. Steiner. G., Steiner. J., (1994). Business, Government and Society, A managerial

Perspetive, Text and Cases, New York, McGraw – Hill. 103. Stnka. K. (2004). Culture's role in marketers ethical decision making: An integrated

theoretical framework. Academy of Marketing Sience Review. [Online] Avaible: http://www.amsreview.org/articles/srnka01-2004.pdf. [8.5.2013]

104. Stoner. J., A., F., Freeman. R., E., Gilbert. D., R., Jr. (1995). Management. 6th Ed. Engelwood Cliffs: Prentice Hall, Inc.

105. Tavčar. M. (1994). Etika in moralno delovanje management. Radovljica: Didakta. 106. Tavčar. M. (1994a). Strokovno in etično odločanje v managemetnu. Ljubljana:

Organizacija in kadri. 107. Tavčar. M., (1996). Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram. 108. Tavčar. M., (1999). Razsežnosti strateškega managementa. Koper: Visoka šola za

management. 109. Tavčar. M. (2000). Strateške razsežnosti managementa. Skripta za podiplomski

študij. Koper: Visoka šola za management. 110. Tavčar. M., (2000). Kulture, etika in olika managementa. Ljubljana: Moderna

organizacija. 111. Tavzes. M. (2002). Veliki slovar tujk. Ljubljana: Cankarjeva založba. 112. Thorne. L., Saunders. S. (2002). The socio – cultural embeddedness os individuals

ethical reasoning in orhanizations (cross – cultural ethics). Journal of Business Ethics. Eindhoven: 35.

113. Trevino. L. (1986). Ethical decision making in orhanizations: A person – situation interactionist model. Academy of Management Review. Briarcliff Manor: 11.

114. Tsui. J., Windsor. C. (2001). Some cross – cultural evidence on ethical reasoning. Journal of Business Ethics. Eindhoven: 31.

115. Vila. A. (1995 a). Družbena odgovornost podjetja. Organizacija. Kranj: Moderna organizacija 4.

116. Vila. A. (1995). Poslovodna etika. Organizacija, Kranj 28. 117. Vozel. M. (2005). Kaj je in kaj ni korporativna družbena odgovornost: Nova

generacija managerjev verjame v skupne vrednote. Finance. Ljubljana: Častnik Finance 5.12.2005.

118. White. A. L., (2005). Fade, integrate or transform. [Online] Avaible: http://www.jussemper.org/Newsletters/Resources/BSR_Allen-White.pdf. [8.5.2013]

97

119. Wilson. I. (1992). Realizing the Power of Strategic Vision. Long Range Planing, Oxford.

120. Yates. M., (2013). The change leaders. 4E's Simplified. [Online] Avaible: http://www.thechangeleaders.com/the-4es-and-change-part-2/, [8.8.2013]

121. Žerdin A.: 2012 Finančnik, ki je videl drevesa, džungle pa ni opazil. [Online] Avaible: http://www.delo.si/zgodbe/sobotnapriloga/portret-tedna-bine-kordez.html . [11.7.2013]

98

9 VIRI

1. Academy of Achievement. Sergey Brin & Larry Page. [Online] Avaible: http://www.achievement.org/autodoc/page/pag0bio-1 [2.11.2013]

2. All about Steve Jobs. [Online] Avaible: http://allaboutstevejobs.com/bio/longbio/longbio_02.php [17.10.2013]

3. Bill Gates autobiography Billgates about india Billgates about amway billgates about. [Online] Avaible: http://billgatesautobiography.blogspot.com/.[8.7.2013]

4. Bio. Warren Buffett. [Online] Avaible: http://www.biography.com/people/warren-buffett-9230729#awesm=~oDvUVcgeW9tVvf [14.7.2013]

5. Bio. Steve Jobs co-founded Apple Computers with Steve Wonzniak. Under Job's guidance, the company pioneered a series of revolutionary techologies, including the iPhone and iPad. [Online] Avaible: http://www.biography.com/people/steve-jobs-9354805#awesm=~oDAe7j4HdplpDJ [14.10.2013]

6. Bornrich Home of luxury: Amancio Ortega [Online] Avaible: http://www.bornrich.com/amancio-ortega.html[6.6.2013]

7. Bornrich, Li Ka – Shing. [Online] Avaible: http://www.bornrich.com/li-ka-shing.html [28.10.2013]

8. Bornrich. Charles Koch. [Online] Avaible: http://www.bornrich.com/charles-koch.html [13.10.2013]

9. Bornrich. David Koch. [Online] Avaible: http://www.bornrich.com/david-koch.html [20.10.2013]

10. Bornrich. Mark Zuckeberg. [Online] Avaible: http://www.bornrich.com/mark-zuckerberg.html [10.11.2013]

11. Bornrich.Warren Buffet. [Online] Avaible: http://www.bornrich.com/warren-buffett.html [14.7.2013]

12. Business Insider. At Last - - The full story of how Facebook was founded. [Online] Avaible: http://www.businessinsider.com/how-facebook-was-founded-2010-3#we-can-talk-about-that-after-i-get-all-the-basic-functionality-up-tomorrow-night-1 [10.11.2013]

13. Businessedeaslab. A short history of Mark Zuckerberg. [Online] Avaible: http://businessideaslab.com/mark-zuckerberg/ [10.11.2013]

14. Cheung Kong (Holdings) Limited. [Online] Avaible: http://www.ckh.com.hk/eng/about_chairman.html [23.10.2013]

15. CNN Money; Fortune, 2012. [Online] Avaible: http://money.cnn.com/magazines/fortune/most-admired/2012/full_list/ [8.8.2012]

16. Daily News. U.S. Mark Zuckerberg top philanthropist in 2013 with $970 milion in donations. [Online] Avaible: http://www.nydailynews.com/news/national/mark-zuckerberg-leads-list-philanthropists-2013-article-1.1608557 [10.11.2013]

99

17. European Commission. Green paper: Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility. [Online] Avaible: http://www.csr-in-commerce.eu/data/files/resources/717/com_2001_0366_en.pdf. [10.5.2012]

18. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/carlos-slim-helu/ [6.6.2013]

19. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/bill-gates/ [6.6.2013]

20. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/amancio-ortega/ [8.6.2013]

21. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/warren-buffett/. [8.6.2013]

22. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/larry-ellison/. [10.6.2013]

23. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/charles-koch/. [10.6.2013]

24. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/david-koch/. [14.6.2013]

25. Forbes, 2013's Top 20 Billionaries. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/pictures/mgg45fefd/li-ka-shing/. [7.6.2013]

26. Forbes, The World's Bilionaires. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/lists/2010/10/billionaires-2010_Steven-Jobs_HEDB.html. [22.8.2013]

27. Forbes. The World's Billionaires. Steven Jobs. [Online] Avaible: http://www.forbes.com/lists/2010/10/billionaires-2010_Steven-Jobs_HEDB.html [17.10.2013]

28. Forbes.Wellcome [Online] Avaible: http://www.forbesmedia.com/ l[11.11.2013] 29. Forbes: 2013's Top 20 Billionaires: [Online] Avaible:

http://www.forbes.com/pictures/efik45eklkh/carlos-slim-helu-3/.[11.9.2013] 30. Google 2012: Deset resnic, za katere vemo, da držijo: [Online] Avaible:

http://www.google.com/about/company/philosophy/.[10.3.2012] 31. Google. Company. Management team. [Online] Avaible:

https://www.google.com/intl/en/about/company/facts/management/ [2.11.2013] 32. Google. Zgodovina po letih. [Online] Avaible:

https://www.google.com/about/company/history/ [25.10.2013] 33. Gose. B. NCRP – National Committe for Responsive Philantropy. [Online]

Avaible: http://www.ncrp.org/news-room/news-2008/122-a-personal-stake-in-giving/. [17.10.2013]

34. Internet Encyclopedia of Philosophy. Ethics. [Online] Avaible: http://www.iep.utm.edu/ethics/ [11.9.2013]

35. Investin Value. Warren Buffett Bography. [Online] Avaible: http://www.investingvalue.com/investment-leaders/warren-buffett/ [16.7.2013]

100

36. Investing Value. Li Ka- shing Biography. [Online] Avaible: http://www.investingvalue.com/investment-leaders/li-ka-shing/ [22.10.2013]

37. Koch Charles. [Online] Avaible: https://www.kochind.com/files/KochCharles.pdf [13.10.2013]

38. Koch industries. KochFacst. [Online] Avaible: http://www.kochfacts.com/kf/category/economicfreedom/ [17.10.2013]

39. Koch. [Online] Avaible: http://www.kochind.com/MBM/guiding_principles.aspx [20.10.2013]

40. M.N., MMC RTVSLO: Hilda Tovšak – gospa z osmimi naglavnimi grehi? [Online] Avaible: http://www.rtvslo.si/gospodarstvo/hilda-tovsak-gospa-z-osmimi-naglavnimi-grehi/236810[22.8.2013]

41. Microsoft 2012, Microsoft z novimi priložnostmi za mlade v Sloveniji: [Online] Avaible: http://www.microsoft.com/sl-si/about/UnlimitedPotential.aspx. [6.6.2013]

42. Microsoft. Values. [Online] Avaible: http://www.microsoft.com/en-us/legal/compliance/Buscond/default.aspx#values. [6.6.2013]

43. New Netherland Institute. [Online] Avaible: http://www.newnetherlandinstitute.org/history-and-heritage/dutch_americans/david-hamilton-koch/ [20.10.2013]

44. Online etymology dictonary. Inovation: [Online] Avaible: http://www.etymonline.com/index.php?allowed_in_frame=0&search=innovation&searchmode=none. [16.9.2013]

45. Oracle. Lawrence J. Ellison. Chief Excutive Officer. [Online] Avaible: http://www.oracle.com/us/corporate/press/executives/ellison/index.html?ssSourceSiteId=ocombr [22.7.2013]

46. Reporter: 2011: Še ena tajkunska polomija: Zdenko Pavček in Viator & Vektor. [Online] Avaible: http://www.reporter.si/node/6008[16.8.2013]

47. SFGate. Ellison joins billionaire charity pledge. [Online] Avaible: http://www.sfgate.com/business/article/Ellison-joins-billionaire-charity-pledge-3256762.php [22.7.2013]

48. Slovar Slovenskega Knjižnega jezika. Inovativen. [Online] Avaible: http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=inovativen&hs=1[3.6.2012]

49. Slovar slovenskega knjižnega jezika.Management. [Online] Avaible: http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=management&hs=1 [3.6.2012]

50. Sources of Insight. JD. 2011. Lessons Learned from Bill Gates. [Online] Avaible: http://sourcesofinsight.com/lessons-learned-from-bill-gates/.[13.10.2013]

51. Sustainable Inditex 2011-2015. [Online] Avaible: http://www.inditex.com/documents/10279/28230/Grupo_INDITEX_plan_1115_en.pdf/ec2e49f0-5cf5-4e7b-b597-b72fc8a0cb7a. [6.6.2013]

52. The Economist. Facebook has become the third- largest nation. Avaible: http://www.economist.com/node/16660401 [10.11.2013]

101

53. The Voice of Generation – Y. The Luxurious Lifestyle of Larry Ellison. [Online] Avaible: http://elitedaily.com/money/entrepreneurship/luxurious-lifestyle-larry-ellison/ [22.7.2013]

54. Valuestream. : [Online] Avaible: http://valuestream2009.wordpress.com/2012/01/19/will-apple-finally-embrace-corporate-social-responsibility-sustainability-w-tim-cook-at-helm/[6.10.2013]

55. Wikipedija . [Online] Avaible:Vegrad: http://sl.wikipedia.org/wiki/Vegrad#Zgodovina. [21.5.2013]

56. Wikipedija. Morala. [Online] Avaible: http://sl.wikipedia.org/wiki/Morala [6.5.2012] 57. Wikipedija. Strategija. [Online] Avaible:http://sl.wikipedia.org/wiki/Strategija.

[28.5.2012] 58. Woopidoo biographies Business Leaders: Amanico Ortega Biography. [Online]

Avaible: http://www.woopidoo.com/biography/amancio-ortega/ [22.9.2013] 59. Woopidoo biographies. Warren Buffett Biography. [Online] Avaible:

http://www.woopidoo.com/biography/warren_buffett.htm [16.7.2013] 60. Združenje manager 2010: Nagrade manager leta. [Online] Avaible:

http://www.zdruzenje-manager.si/si/nagrade/manager-leta/bine-kordez/ [14.3.2012]