Maco- Capitulo 3 Planeacion Estrategica

Universidad del Distrito FederalMaestría en Comunicación OrganizacionalPlaneación Estratégica

Evaluar el Ambiente Externo de una Empresa


Del Análisis Estratégico de la situación de la empresa a la Elección de una Estrategia

Elaborar una visión estratégica del

lugar hacia donde la empresa neceita

dirigirse

Identificar las opciones

estratégicas prometedoras para

la empresa

Seleccionar la mejor estrategia y modelo comercial para la empresa

Pensar estratégicamente

en el ambiente externo de la

empresa

Pensar estratégicamente

en el ambiente interno de la

empresa


Macroambiente

Proveedores Productos Sustitutos

Compañías Rivales

Nuevos Actores

Compradores

EMPRESA


¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?

¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industriay que intensidad tiene cada una?

¿Qué fuerzas impulsan el cambio de la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: ¿quién tiene una posición sólida y quién no?

¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?

¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto a la rentabilidad?

Pensamiento estratégico en el ambiente industrial y competitivo de una empresa


¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?

Tamaño del mercado y tasa de crecimiento

Cantidad de rivales

Alcance de la rivalidad competitiva

Cantidad de compradores Grado de diferenciación de producto

Innovación del producto (investigación y

desarrollo)

Condiciones de la oferta y la demanda

Ritmo del cambio tecnológico Integración Vertical

Economías de Escala

Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia


¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industriay que intensidad tiene cada una?

El MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS es la herramienta más poderosapara diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

La forma de emplear elmodelo es elaborar una ilustración de la competencia en tres etapas:

• Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las cinco fuerzasEtapa 1

• Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzasEtapa 2

• Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivosEtapa 3


MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS

Rivalidades entre vendedores

competidores (presiones competitivas por la competencia de

una mejor posición en el mercado, mayores ventas

y participación de mercado y ventajas

competitivas)

Proveedores de materias primas,

partes, componentes u otros recursos e

insumos

Presiones competitivas del poder de negociación del proveedor y de la coloboración proveedor-vendedor

Compradores

Presiones competitivas del poder de negociación del comprador y de la coloboración comprador-vendedor

Empresarios de otras industrias que ofrecen productos sustitutos

Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de las empresas ajenas a la industria

por ganar compradores para sus productos

Nuevos Actores potenciales

Presiones competitivas de la amenaza de la entrada de nuevos rivales


PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS ENTRE VENDEDORES RIVALES

Es la más fuerte de las cinco fuerzas competitivas

Siempre es cambiante, en tanto inician nuevos movimientos de ofensica y defensiva, y destacan primero una mezcla de armas competitivas y despuésotra en sus esfuerzos por mejorar sus posiciones en el mercado


Rivalidad entre vendedores

competidores

“Armas” frecuentes:•Precios bajos•Más o mejores características•Mejor desempeño del producto•Mayor calidad•Mejor imagen y atractivo de marca•Más amplia variedad de modelos y estilos•Mayor / mejor red de distribuidores•Financiamiento con intereses bajos•Mayores grados de publicidad•Mayores capacidades de innovación del producto•Mejor capacidad de servicio al cliente•Mejores capacidades de dar a los compradores productos a la medida

Rivalidad Mayor•Vendedores activos en la realización de movimientos nuevos par amejorar la posici´pon en el mercado y su desempeño comercial•La demanda delc omprador crece con lentitud•La demanda del comprador se reduce abruptamente y los vendedores se quedan cn un exceso de capacidad y/o inventario•La cantidad de rivales aumenta y todos tienen más o menos el mismo tamaño y capacidad competitiva•Los productos de los vendedores rivales son bienes poco diferenciables•Los costos del comprador para cambiar de marca son bajos•Uno o más rivales están insatisfechos con su actual posición y participación en el mercado y hacen movimientos más agresivos para atraer más clientes•Los rivales tienen estrategias y objetivos diversos y están en diferentes países•Empresas de otras industrias adquirieron recientemente compañías competidoras más débiles e intentan fortalecerlas•Uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y otros se esfuerzan por mantenerse en el juego.

Rivalidad Menor •Los miembros de la industria se muevensólo de vez en cuando o de manera poco agresiva para ganar ventas y participación en el mercado a sus rivales•La demanda del comprador crece con rapidez•Los productos de los vendedores rivales están bien diferenciados y la lealtad del cliente es alta•Los costos delc omprador para cambiar de marca son altos•Hay menos de cinco vendedores o tantos competidores que ninguna acción tiene efecto director importante


PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA DE NUEVOS ACTORES

Varios factores determinan si la amenza de nuevas empresas que entren en el ercado plantea una presión significativamente competitiva:

Un factor es el número de probables candidatos para entrar y los recursos con lso que cuentan

Un segundo factor se relaciona con la probabilidad de que los candidatos para entrar enfrenten barreras altas o bajas


Nuevos Actores Potenciales

Amenazas de entrar menores

•La cantidad de candidatos para entrar es pequeña•Las barreras para entrar son altas•Los competidores luchan por obtener ganancias saludables•Las perspectivas de laindustria sin riesgosas o inciertas•La demanda del comprador crece poco o está estancada•Los miembros de la industria responderán con fuerza a los intentos de los recién llegados.

Amenazas de entrar mayores

•La cantidad de candidatos es grande y algunos cuentan con recursos que los harían contendientes importantes•Las barreras de entrada son bajas o los candidatos pueden saltarlas sin dificultad•Los miembros existentes de la industria pretenden extender su alcance de mercado y entrar en segmentos o areas geográficas en donde no tenían presencia•Los recién llegados pueden obtener ganancias atractivas•La demanda del comprador crece con rapidez•Los miembros de la industria son incapacides a responder con fuerza a la entrada de los recién llegados


competidores

¿Qué fuerza tienen las presiones competitivas asociadas a la amenaza de la entrada de rivales nuevos?


PRESIONES COMPETITIVAS DE VENDEDORES DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Compañías de otras industrias que ofrecen productos sustitutos

Presiones menores

•Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existen•Los sustitutos son más caros respecto del desempeño que ofrecen•Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos

Presiones mayores

•Los buenos sustitutos están disponibles o aparecen nuevos•Los sustitutos tiene precios atractivos•Los sustitutos son comparables o tienen mejores características de desempeño•Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos•Los usuarios finales se sienten más comodos al usar sustitutos


competidores

¿Qué intensidad tienen las presiones competitivas provenientes de las medidas de empresas ajenas a la industria para ganar compradores para sus productos?

Señales de que es fuerte la competencia de los sustitutos•Las ventas de los sustitutos crecen más rápido que las de la industria•Los productos sustitutos adquieren más capacidad•Las ganancias de los productores de los sustitutos están a la alza


PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR Y LA COLABORACIÓN PROVEEDOR VENDEDOR

Proveedores de materia primas,

partes, componentes u otros insumos


competidores

¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas del poder de negociación de los proveedores y de colaboración vendedor-proveedor

Poder de negociación del proveedor más fuerte cuando•Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar de proveedores•Hay poca oferta de los insumos necesarios •Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la calidad o desempeño de los productos del vendedor o es un aparte valiosa o básica del proceso de producción del vendedor•Hay procos proveedroes de un insumo particular•Algunois proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores de la producción de los miembros de la industria y quízá convertirse en sus rivales

Poder de negociación del proveedor más débil cuando•El artículo que se provee es una mercancía disponible con muchos proveedores a precio de mercado•Los costos para cambiar de proveedor son bajos•Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos•Aumenta la disponibilidad de los proveedores•Los miembros de la industria representan una gran fracción de las ventas totales del proveedor y sus adquisiciones a volumen son importantes para el bienestar del proveedor•Los miembros de la industria amenazan con integrar etapas tempranas de su producción y fabricar ellos mismos sus insumos•La colaboración o sociedad del venddor con proveedores selectos ofrece atractivas ganancias para ambas partes


PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y LA COLABORACIÓN VENDEDOR - COMPRADOR

CompradoresRivalidad entre

vendedores competidores

¿Las presiones competitivas del poder de negociación del comprador y de la colaboración comprador –vendedor son fuertes?

Poder de negociación del comprador más fuerte cuando•Los costos de cambiar a otras marcas o productos sustitutos son bajos para el comprador•Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al comprar por volúmen•La adquisición por volúmen del comprador es importante para el vendedor•La demanda de compra es débil o está en declive•Hay pocos compradores•La identidad del comprador añade prestigio a la lista de clientes del vendedor•Mejora la cantidad y la calidad de información disponible para el comprador•Los compradores tienen capacidad de posponer sus adquisiciones hasta establecer las condiciones de compra•Algunos compradores significan una amenaza de integrarse a las primeras etapas de producción de los vendedores y convertirse en competidores importantes

Poder de negociación del comprador más débil cuando•Los compradores adquieren el artículo con poca frecuencia o en pequeñas cantidades•Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el comprador•Hay aumento en la demanda de compra que crea un mercado de vendedores•La reputación de la marca de un vendedor es importante para el comprador•El producto de un vendedor particular añade calidad o desempeño importante al comprador y no lo consigue con otras marcas•La colacboración o asociacion del comprador con vendedores selectos ofrece oportunidades atractivas para ambas partes


¿LA FORTALEZA COLECTIVA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS GENERA UNA BUENA RENTABILIDAD?

El análisis de cada una de las fuerzas competitivas ofrece un diagnóstico útil de la competencia de un mercado determinadoMientras mayor sea la fuerza de las competencias, más difícil será obtener ganancias atractivas para los miembros de la industria

La estrategia de una empresa es cada vez más eficaz conforme la proteja de las presiones competitivas y aprveche la batalla competititiva en su favor

El ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competitivas tiene dos aspectos:

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de presiones competitivas

2. Emprender acciones calculadas para producir una ventaja competitiva sustentable con el fin de aprovechar la competencia a favor de la empresa, generar más presiones a os rivales y definir el modelo comercial de la industria.


¿Qué fuerzas impulsan el cambio de la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

Todas las industrias se caracterizan por tendencias y avances que producen cambios lo bastante importantes para requerir una respuesta estratégica de las empresas participantes. Una hipótesis popular establece que las industrias tienen un ciclo vital:

•Arranque•Crecimiento rápido•Madurez temprana y crecimiento lento•Saturación del mercado •Estancamiento o declive

Tiene más valor analítico identificar los demás factores que puedan ser impulsores incluso más fuertes del cambio competitivo en la industria

Las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes principales del cambio de la insutria y las condiciones competitivas; tienen la mayor influencia en la alteración del panorama de la industria. Algunas se originan en la parte externa del macroambiente y otras en la parte interna.


• Identificar la fuerzas

Paso 1

• Evaluar su los impulsores del cambio actúan en conjunto para que la industria sea más atractiva o menosPaso 2

• Determinar los cambios necesarios en la estrategia para prepararse para los efectos de las fuerzas impulsorasPaso 3

El análisis de las fuerzas impulsoras consta de tres pasos


FUERZAS IMPULSORAS DE LA INDUSTRIA

Nuevas capacidades y aplicaciones de internet

Globalización creciente

Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria

Cambios de quienes compran el producto y su forma de usarlo

Innovación del producto

Cambio tecnológico e innovación en el proceso de fabricación

Innovacion del marketing

Entrada o salida del mercado de empresas importantes

Difusión de técnicas en empresas y países

Cambios de costos y eficienciaPreferecnias crecientes del comprador de productos diferenciados en lugar de estandarizados o viceversaReducciones de la incertidumbre y del riesgo comercial

Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales

Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes en la sociedad


EVALUAR EL EFECTO DE LA FUERZAS IMPULSORAS

Una parte importante del análisis de las fuerzas impulsoras es determinar si su efecto colectivo aumentará o disminuirá la demanda del mercado, intensificará más o enos la competencia y generará una mayor o menor rentabilidad en la industria.

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA QUE TOME EN CUENTA LOS EFECTOS DE LASFUERZAS IMPULSORAS

El análisis de las fuerzas impulsoras, cuando se realiza de manera adecuada, obliga a los generentes a pensar en lo que se avecina y en lo que necesita su empresa para estar preparada

El beneficio real del análisis de las fuerzas impulsoras es ayudar a que los gerentes comprendar los ambios estratégicos necesarios para prepararse para los efectos de las mismas fuerzas


¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: ¿quién tiene una posición sólida y quién no?

La mejor estrategia para everiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapero de grupos estratégicos.

El grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.

El procedimiento para su mapeo es:

• Identificar las características competititvas que distingan a la empresa en la industria• Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características

distintivas• Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico elmismo grupo estratégico• Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las

dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.

Es aconsejable experimentar con varios pares de variables competitivas


Mientras más cercanos sean los grupos estratégicos entre spi, mayor tenderá a ser la rivalidad competitiva entre grupos.

No todas las posiciones en el mapa son igual de atractivas

Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otrosLas ganancias potencias de los grupos estratégicos varían debido a las fortalezas y debilidades en cada posición de grupo en el mercado.


¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

Los buenos informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa para anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.

Al investigar sobre los competidores es prudente que los estrategas efectpuen tres evaluaciones:

¿Qué competidor tiene la mejor estrategia? ¿Qué competidores parecen tener estrategias deficientes o débiles?¿Qué competidores ocupan una posicíón para ganar participación de mercado y cuáles parecen destinadas a perder terreno?¿Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la industria en loscinco años siguientes? ¿Algunos que están dando pelea tienen estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos para vencer al actual líder de la industria?


Predecir los movimeintos estratégicos de los competidores es la parte más difícil y más útil del análisis del competidor.

Es probable que los rivales satisfechos continuén con su estrategia presente con sólo algunos ajustes menores

Los rivales debilitados pueden emprender estrategias por completo nuevas.

Los rivales ambiciosos que pretenden ascender en las posiciones de la industria, sin fuertes candidatos para nuevas estrategias ofensivas en busac de las oportunidades emergentes del mercado y de explotar las vulnerabilidades de los rivales más débiles.


¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?

Los factores principales de éxito son atributos del producto, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto enel éxito competitivo futuro en el mercadoLos FPE varíande industria aindustria e inluso dentro de lamisma, conforme cambien las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Los más comunes son:

Relacionados con la tecnología

Relacionados con la fabricación

Relaciones con la distribución

Relacionados con el marketing

Relacionados con habilidades y capacidades

Otros


Además las respuestas a tres preguntas contrinuyen a identificar los factores principales del éxito:

¿Cuáles son los atributos fundsamentales del producto? ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa en la competitividad?¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?

Una estrategia sólida incorpora el intento de estar a la atura de todos los factores principales de éxito de la industria y de ser excelente en uno o dos de ellos.


¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto a la rentabilidad?

Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:

1. El potencial de crecimiento de la industria2. Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles

inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse3. Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras

prevalecientes4. Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria5. Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o

ambientales, estancamiento de la demanda, saturación de capacidad, competencia creciente, etc.

6. La posición competitiva de la emprea en la industria respecto de los rivales7. El potencia de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales más débiles8. Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente apra defenderse o contrarrestar los

factores que restan atractivo a la industria9. Si la participación contínua en esta industria añade una capacidad importante a la

empresa para tener éxito en otras en las que tenga intereses comerciales


Las perspectivas generales de rentabilidad de una industria superan el promedio, el ambiente de esta industria es básicamente atractivo. Si son inferiores al promedio las condiciones no son atractivas.

El grado de atracción de una industria no es el mismo para todos sus participantes, presente o petenciales, el atractivo de las oportunidades que representa un aindustria, depende en gran medida de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas que tenga una empresa para aprovecharlas.

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