(M) 1. Impacto psicosocial - Revistas científico-profesionales de psicología del ... · 2008. 9....

Artículo

Impacto psicosocial del Downsizing sobre los trabajadores1

Psycho-social impact of Downsizing on workers1

CRISTÓBAL JIMÉNEZ JIMÉNEZ2JOSÉ LUIS SÁNCHEZ LAGUNA2

RESUMEN

El presente trabajo intenta ahondar en lo expuesto en un trabajo anterior sobre el downsi-zing como fenómeno psicosociolaboral, analizando su impacto psicosocial. En primerlugar, se exponen los diferentes niveles de comprensión de este fenómeno, para pasar alanálisis de los efectos y consecuencias sobre las personas, diferenciando entre dos tipos devíctimas: a) los que se van de la organización (despedidos) y b) los que se quedan en laorganización (supervivientes), prestando especial atención a lo que se conoce ya como el“síndrome del superviviente”, para lo que se aporta información sobre sus características,las variables moderadoras que intervienen y los modelos explicativos del mismo. Se termi-na con algunas consideraciones sobre la actualidad y relevancia de dicho síndrome sugi-riendo la idea de que el fenómeno del downsizing y sus consecuencias sobre las personasnos enfrenta a lo que podríamos ya considerar como un nuevo síndrome de la Psicopatolo-gía Laboral: el síndrome del superviviente.

ABSTRACT

This article deepens into the issue addressed by a previous paper: downsizing. This isexamined as a psycho-social work phenomenon, by analyzing its psycho-social impact.Firstly, we describe the different levels of understanding of this phenomenon, and then we

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 1 5

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2006Volumen 22, n.º 1 - Págs. 5-23. ISSN: 1576-5962

1 El contenido básico del artículo formó parte de la Ponencia presentada en la Semana Europea de la Seguri-dad y Salud en el Trabajo “Trabajemos contra el Estrés”. Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico. Juntade Andalucía. Sevilla, 22 Octubre 2002. Dicha Ponencia fue realizada por el primer autor por encargo de la Sec-ción de Psicología de los Recursos Humanos y de las Organizaciones del Colegio Oficial de Psicólogos de Anda-lucía Occidental (COPAO).

2 e-mail: [email protected]

Fecha de Recepción: 10-11-2004 Fecha de Aceptación: 31-03-2006

analyze the effects and consequences on people. To kind of victims are distinguished: a)employees who leave the organization -who are made redundant; and b) employees whoremain in the organization (survivors), paying particular attention to what is known as “sur-vivor’s syndrome”, and including information about the main features and moderatingvariables involved, and the explanatory models. Finally, some considerations are madeabout the current relevance of this syndrome and the idea that the phenomenon of downsi-zing and its impact on the people affected could now be considered a new syndrome ofwork-related psychopathology –the survivor’s syndrome.

PALABRAS CLAVE

Downsizing, Reducción de plantilla, Estrés laboral,Supervivientes, Impacto psicosocial, Cambio organiza-cional.

KEY WORDS

Downsizing, Work-related stress, Survivor’s, Psycho-social impact, Organisational change.

Impacto psicosocial del Downsizing sobre los trabajadores

6 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 1

INTRODUCCIÓN

La reducción de plantilla, a pesar de sucarácter predominantemente económico,fuertemente ligado al mundo de los nego-cios y de las altas políticas financieras, seestá configurando también como un fenó-meno marcadamente psicosocial que,como tal, concita cada vez más la aten-ción de los estudiosos y el interés de lasorganizaciones y de sus directivos, asícomo de los expertos en Recursos Huma-nos (RRHH) y psicólogos del trabajo yde las organizaciones. Un buen indicadorde ello está en que el 38 % de lo publica-do sobre downsizing en el presente mile-nio se centra en los aspectos psicosocia-les, incluidos los aspectos de salud yseguridad laboral.

El presente trabajo intenta ahondar enesa línea analizando el impacto psicoso-cial del downsizing. Para ello, se exponen,en primer lugar, los diferentes niveles decomprensión de este fenómeno, parapasar, después, al análisis de los efectos yconsecuencias sobre las personas, diferen-ciando entre dos tipos de víctimas: a) losque se van de la organización (despe-didos) y b) los que se quedan en la organi-zación (supervivientes), prestando especialatención a lo que se conoce ya como el“síndrome del superviviente”, para lo quese aportará información sobre sus caracte-rísticas, las variables moderadoras queintervienen y los modelos explicativos delmismo. Finalmente se presentan algunasconsideraciones sobre la actualidad y rele-vancia de dicho síndrome sugiriendo laidea de que el fenómeno de la reducciónde plantilla y sus consecuencias sobre laspersonas nos enfrenta a lo que podría yaconsiderarse como un nuevo síndrome dela Psicopatología Laboral: el síndrome delsuperviviente.

1. Marco conceptual para analizar el impacto psicosocial del downsizing

A la hora de analizar el impacto psico-social de la reducción de plantilla hay quedecir que el “organizational downsizing”no es un concepto simple ni unívoco, sinoque constituye un complejo proceso entre-verado de múltiples factores que determi-nan y explican su inicialización (causas),su ejecución (estrategias), su evaluación(criterios de medida) y sus consecuencias.

De ahí que para tener una comprensiónadecuada y completa de este fenómeno,debe abordarse, como sugieren los másrecientes estudios (McKinley y col., 2000;Burke y Cooper, 2000; Godkin y col.,2002; Sahdev, 2003) desde dos grandesniveles: el macronivel (o perspectiva delas organizaciones) y el micronivel (operspectiva de los individuos).

En el macrovinel, la comprensión einterpretación del downsizing exigen, a suvez, tres perspectivas distintas pero com-plementarias: (a) la perspectiva económi-ca, (b) la perspectiva institucional y (c) laperspectiva sociocognitiva. En el Cua-dro 1 exponemos una apretada síntesis detales perspectivas.

En el micronivel, las investigaciones sehan conducido en dos direcciones: (1) Elimpacto del downsizing sobre los trabaja-dores que han perdido su puesto de trabajo(los despedidos) y (2) El impacto deldownsizing sobre los trabajadores que hansobrevivido al despido tras la reestructura-ción de la organización: los supervivien-tes.

Existen algunos intentos recientes porofrecer un marco conceptual del downsi-zing que integre ambos niveles. DeMarie

C. Jiménez Jiménez, J. L. Sánchez Laguna´


y Keats (1996) proponen un modelo inte-grador basado en la “identidad organiza-cional”. Kozlowski y col. (1993) sugierenque un modelo integrador debe abordar

tanto los factores internos como los exter-nos que afectan a una organización duran-te la reducción de platilla. Mas reciente-mente, Sahdev (2003) ha propuesto un



Cuadro 1Principales perspectivas sobre el Downsizing

(Adaptado de McKinley y col., 2000, p.229)

interesante modelo integrador basado en laimportancia de los factores contextualesarguyendo que “los dos factores clavesque determinan el contexto organizacio-nal son la frecuencia de downsizing y elgrado de control que la organización ejer-cita a la hora de llevar a cabo el downsi-zing” (p.56). Pero la perspectiva más cer-cana a la tesis de este trabajo es, sin duda,la de Shaw y Barret-Power (1997). Estosautores abogan por la necesidad y conve-niencia de una mayor congruencia entrelos niveles macro y micro y proponen queel modelo más idóneo para ello es el basa-do en el marco teórico del estrés. Un aná-lisis empírico de este modelo ha sido efec-tuado por Spreitzer y Mishra (2000).

Por nuestra parte, hemos creído máspertinente centrarnos en una visión y com-prensión de la reducción de plantilla en sumicronivel que es donde se puede apreciarcon más nitidez y contundencia los aspec-tos estresantes de este fenómeno y, másconcretamente, su impacto psicosocial queestá coloreando dramáticamente nuestroactual mundo laboral (Platt y col., 1999).

2. Los efectos y consecuencias del downsizing sobre las personas

El downsizing, así entendido, ha incidi-do de dos modos importantes en los traba-jadores de aquellas organizaciones quehan sido reestructuradas mediante lareducción de plantilla, y que se resumenen las siguientes categorías: (1) los que sevan: los despedidos y (2) los que se que-dan : los supervivientes

La inseguridad en el trabajo es unacaracterística de los nuevos cambios enlas organizaciones (Cross y Travaglione,2004). Quedarse o irse se está convirtien-

do en un duro dilema (Spreitzer y Mis-hra, 2002) y nunca se sabe si es mejor servictima de una pérdida del trabajo porreajuste de plantilla o quedarse comosuperviviente (Devine y col., 2003). Elefecto y las consecuencias del downsizngsobre los trabajadores son tan penetrantesque su impacto empieza incluso muchoantes que se produzca, haciéndose visibleen el sólo hecho de anunciar la empresauna reducción de plantilla, tal como hanpuesto de relieve algunos estudios (DeMeuse y col., 1994; 2004; Kauermann yOrtlieb, 2004). En cualquier caso los cos-tos humanos son inequívocos (Kivimakiy col., 2003) y los profesionales (psicólo-gos y expertos en RRHH) juegan unpapel decisivo para evitar o mitigar lasexperiencias traumáticas de una reduc-ción de plantilla.

2.1. Efectos sobre los que se van

En primer lugar, algunos de los emple-ados han perdido sus puestos de trabajo yse han visto forzados a buscar otros traba-jos, a pedir o aceptar la jubilación antici-pada, o a engrosar la lista de “parados”. Esel grupo hasta ahora más estudiado ymejor atendido psicológica y socialmente.Su particular problemática fue llevada alcine con la película “En la puta calle” deldirector argentino Enrique Gabriel (1995).La literatura revisada por nosotros permiteresumir esta particular problemática en lossiguientes aspectos:

• Hay evidencia considerable que talpérdida de trabajo es un suceso trau-mático para muchos individuos y queconlleva costos muy considerablestanto personales como sociales (Doo-ley y col., 1996; Leana y Feldman,1992).



• Por lo general, estos individuos quehan perdido su trabajo presentan unaumento de la ansiedad, de síntomaspsicosomáticos y de depresión (Burkey Leiter, 1999). Además, aquellosafortunados que encuentran otro traba-jo suelen ganar menos dinero, lo queconlleva una pérdida de calidad devida personal, familiar y social.

• A partir de los 90, los empleados queperdían su trabajo y encuentran otro,casi siempre son contratados porempresas con fuertes aprietos finan-cieros, por lo que el riesgo de volvera ser despedido es muy alto. En estoscasos, es frecuente que estos trabaja-dores se vean sometidos a un procesoacumulativo de estrés, con conse-cuencias mucho más peligrosas parasu salud y seguridad personal que elestrés laboral ordinario (Moore ycol., 2004).

• A partir de los 90 también se vieneobservando un cambio cualitativo encuanto a la categoría profesional delos “despedidos”: antes la reducciónde plantilla parecía estar limitada alos trabajadores manuales o de base(mono azul) mientras que ahora tam-bién empieza a incluir a miembrosdel staff (Burke y Nelson, 1998).

• En un estudio (Kivimaki y col., 2003)se han comparado las tendencias apresentar problemas de salud entre losque se van y los que se quedan en laorganización. Se tomaron medidas deseis indicadores de salud a 886empleados públicos en dos momen-tos: antes de que hubiera rumor algu-no sobre la reducción de plantilla ytres años más tarde, inmediatamentedespués de producirse el downsizing.

Los resultados mostraron que no sololos despedidos sino también lossupervivientes sufrieron un incremen-to de problemas de salud. Un hallazgointeresante de este estudio fue que elgrupo de los despedidos no mostróantes de la reducción de plantilla peorestado de salud que el grupo de super-vivientes. Según los autores, “estehallazgo tiene implicaciones a la horade interpretar los resultados sobre elimpacto del downsizing sobre la saludde los supervivientes, ya que investi-gaciones anteriores sugerían la ideade que los efectos adversos del down-sizing eran mayores en aquellos tra-bajadores con enfermedades previas”(p. 65). Este estudio quita importanciaal efecto del “trabajador sano” (por elque los trabajadores enfermos tiendena manifestar mayor grado de culpabi-lidad). Los autores concluyen que “eldeterioro de la salud después de unareducción de plantilla, importante ocontinua, es más probable que se pro-duzca entre los supervivientes y entrelos despedidos que se quedan sinempleo. Los problemas de salud delos despedidos recolocados sonmenores que los de los supervivien-tes” (p. 66).

2.2. Efectos sobre los que se quedan

En segundo lugar, están los que se que-dan en la organización tras su reestructu-ración mediante la reducción de plantilla:son los supervivientes. Es el grupo al queen el presente trabajo se prestará especialatención.

Cada vez está mejor documentada laidea de que los empleados que permanecendentro de la organización después de una



significativa reducción de plantilla a menu-do experimentan los efectos negativos delcambio tan profundamente como aquellosque han sido despedidos (Baruch y Hind,2000). La razón de por qué nuestro foco deatención se centra no tanto en los despedi-dos como en los que permanecen en laorganización se debe a que la literaturarevisada pone de relieve que en ellos serefleja con más fuerza los aspectos estre-santes y de mayor carga emocional de lareducción de plantilla (Robbins, 1999;Umiker, 1999). De hecho, los trabajadoresdespedidos a causa de una reducción deplantilla suelen salir de las organizacionescon compensaciones económicas notablesy en condiciones bastantes beneficiosasque le permiten sobrevivir con dignidad (aveces, incluso mejorando su situaciónanterior). En cambio, los que se quedansuelen hacerlo en peores condiciones (yaque las organizaciones pretenden hacer elmismo trabajo con menos mano de obra).De ahí la paradoja, señalada ya por Noer(1993), en cuanto que “los términos seinvierten: los que se van son los que sobre-viven mientras que los que se quedan(supervivientes) son realmente las vícti-mas” (p.11). Estamos, pues, ante un curio-so fenómeno: no es lógico que las conse-cuencias menos negativas de una reduc-ción de plantilla recaigan sobre los que hanperdido su puesto de trabajo mientras quelas más negativas y traumáticas lo haganjustamente sobre los que no han perdidonada (Appelbaum y Donia, 2000).

En la literatura especializada, se reco-noce que los “supervivientes” pueden con-vertirse en trabajadores desmotivados,cínicos, inseguros y desmoralizados. Estopuede ser debido al estrés y a la ansiedad,provocados por el temor a una próximareestructuración; o también puede debersea la pérdida de la confianza entre el

empresario y el empleado (contrato psico-lógico); o incluso, puede deberse a lacombinación de ambos factores. A conti-nuación se hará referencia al síndrome delsuperviviente, ¿un mito o una nueva pato-logía laboral?, nos preguntamos conBaruch y Hind, (2000), aportando eviden-cia empírica significativa, analizando lasvariables moderadoras, apuntando losprincipales modelos teóricos explicativosutilizados hasta el momento y señalandoalgunas consideraciones sobre la actuali-dad e importancia de este nuevo síndromede la Psicopatología Laboral.

2.2.1. El síndrome del superviviente

El término síndrome del supervivienteha sido acuñado para describir un cuadrocomplejo de reacciones y conductas de laspersonas que han sobrevivido a aconteci-mientos fuertemente traumáticos (grandescatástrofes naturales, ataques terroristas,guerras, holocausto judío, secuestro, etc.).Este término fue introducido en el terrenode las organizaciones y de los RRHH en1992 por Brockner para dibujar el impactoque produce el downsizing sobre aquellostrabajadores que permanecen en sus pues-tos de trabajo después de haber visto cómootros compañeros han sido despedidos dela organización. Es de esperar que los quepadecen este síndrome experimenten unabaja moral, una disminución en su satis-facción con el trabajo y con la organiza-ción, una pérdida de confianza y fe en suempresario, y un profundo sentimiento deculpa.

2.2.2. Evidencia empírica

Cada vez son más numerosos los estu-dios que analizan las reacciones de los



supervivientes (West, 2000, para unaamplia y completa revisión de la literatu-ra). Las mismas organizaciones están muyinteresadas en este tipo de estudios ya queles ofrecen pautas de gran utilidad a lahora de prevenir y/o manejar de una formaeficaz el deterioro moral, psicológico yprofesional de los trabajadores que hansobrevivido a una reducción de plantilla(Appelbaum y Donia, 2000; 2001). Natu-ralmente, este interés de las organizacio-nes no es gratuito. Ellas saben que des-pués de una reestructuración es cuandomás necesitadas están del apoyo y dispo-nibilidad de sus empleados. Si éstos estánllenos de temores, se vuelven mental yactitudinalmente rígidos, pierden la impli-cación afectiva con la empresa y pierdenla motivación por el trabajo, la organiza-ción puede fracasar en alcanzar los objeti-vos que la llevaron a la reducción de plan-tilla. Las implicaciones a largo plazo delsíndrome del superviviente pueden sermuy dañinas para las mismas organizacio-nes. ¿Qué probabilidad puede haber deque tales empleados (faltos de moral ycompromiso) se esfuercen por conseguirofrecer servicios y productos de calidad?

Los numerosos estudios sobre este sín-drome, indican fehacientemente que susactitudes laborales (p.e. la satisfacciónprofesional, la implicación en el trabajo,su compromiso con la organización y laintención de permanecer en ella) se hanvuelto más negativas (West, 2000; Thorn-hill y Saunders, 1998).

Los estudios demuestran que despuésde una reducción de plantilla, los supervi-vientes se vuelven estrechos de miras,ensimismados y hay un efecto adverso queconlleva una caída de la moral y una dis-minución de la productividad. Los super-vivientes terminan desconfiando de la

organización. La salud de los trabajadoressufre un grave deterioro. Un estudio (Hert-ting y Theorell, 2002) realizado entre elpersonal sanitario ha arrojado evidenciaempírica de los daños fisiológicos sufridospor los supervivientes del downsizing,confirmando los hallazgos de otros estu-dios (Vahtera, Kivimaki y Pentti, 1997;Kivimaki y col., 2000).

Desde la perspectiva del estrés laboral,la reducción de plantilla es un importantefactor que induce a estrés y que tiene unpoderoso efecto sobre las actitudes y elcomportamiento en el trabajo de losempleados que permanecen (Knudsen ycol., 2003). Estos estresores incluyen,entre otros, la incertidumbre y la ambigüe-dad, sentimientos de pérdida de dominiode sí mismo y del control del propioambiente, así como amenazas al conceptode sí mismo y a la autoestima.

Noer (1993) ofreció una vívida descrip-ción del estado de los supervivientes de undespido. Este estudio es interesante encuanto que pone de relieve que el tiempono cura todas las heridas, sino que, aveces, puede exacerbarlas. Cinco añosdespués de la reducción de plantilla, aúneran evidentes los síntomas de estrés, ago-tamiento, trabajo extra, disminución de lamotivación, tristeza y depresión, inseguri-dad, ansiedad y miedo; lealtad al trabajoen lugar de a la empresa, sensación deinjusticia, indignación por los salarios delos gerentes (más elevados), resignación yempobrecimiento de las habilidades decomunicación entre los empleados.

O’Neil y Lenn (1995) entrevistaron aejecutivos medios de una empresa envuel-ta en un proceso de reducción de plantilla.El resultado fue que el nivel emocional detales trabajadores era muy elevado. Era



común encontrar entre ellos ira, ansiedad,cinismo, resentimiento, resignación, undeseo de retribución más justa y desespe-ranza.

En otro trabajo (Jalajas y Bommer,1996) se estudiaron las relaciones entreconductas y motivaciones de los supervi-vientes durante un proceso de reducciónde plantilla en 15 empresas de alto nivel.Los sujetos, 146 ingenieros con edadesentre 29 y 59 años, respondieron a cues-tiones sobre conductas, motivaciones yestados afectivos que habían experimenta-do antes y después de la reducción deplantilla. Los resultados mostraron que seprodujeron cambios significativos en con-ductas tales como: el rendimiento, hacersugerencias, asumir riesgos, hacer esfuer-zos extra y no querer saber nada con losproblemas de la organización. Se encontróque algunas motivaciones, como temor,inseguridad en el trabajo, egoísmo profe-sional, aparecían ligadas a los comporta-mientos de los sujetos después del down-sizing.

Más recientemente, Luthans y Sommer(1999) analizaron el impacto del downsi-zing sobre las actitudes laborales en fun-ción de las categorías profesionales de lossujetos en un centro hospitalario. Durantetres años, a partir del inicio de la reduc-ción de plantilla, se recogieron medidas de848 trabajadores, directivos y empleadosde base, y los resultados mostraron que lareducción de plantilla había afectadonegativamente a las actitudes laboralesmás tradicionales (p.e. satisfacción laborale implicación personal). Se encontró queel impacto era más negativo en los trabaja-dores de base cuando se trataba de actitu-des orientadas al colectivo (p.e compromi-so con la organización, confianza en elequipo de trabajo) pero no se halló tal

diferencia en las actitudes más individua-listas (p.e. satisfacción laboral, relacióncon los superiores).

Roskies y Louis-Guerin (1990) encon-traron en dos muestras diferentes unaestrecha relación entre inseguridad laboral(percibida) y un cuadro variado de sínto-mas psicosomáticos, llegando a concluirque “en algunos aspectos, los hallazgos deeste estudio confirman los efectos nocivosde la inseguridad en el trabajo aportadosen trabajos previos” (p. 356). Burke(2003) en un estudio longitudinal con per-sonal de Enfermería encontró que lasenfermeras supervivientes a la reducciónde plantilla, mostraban mayor absentismo,menor satisfacción en el trabajo, mayorburnout y un peor estado de bienestar psi-cológico que las que habían abandonadoel hospital. Ciancio (2000) informa que enuna investigación realizada sobre 681 hos-pitales se encontró que la constelación desíntomas manifestados por los supervi-vientes al downsizing puede terminar enun “burnout” generalizado; así mismo, seinforma que muchos supervivientes tien-den a describir su trabajo como menoscreativo y de peor calidad.

Un reciente estudio finlandés (Vahteray col., 2004) demuestra que la reducciónde plantilla en tiempos de crisis aumentasignificativamente las bajas por enferme-dad, y las muertes debidas a patologíascardiovasculares se duplican entre losempleados que conservan su empleo. Elaumento de los problemas de salud detec-tado por los autores del estudio se registróexclusivamente entre trabajadores quetenían un contrato fijo y no parecía afectara los temporales. Los investigadores ase-guran que la diferencia de comportamien-to entre los dos colectivos responde alfenómeno conocido como “presentismo”



con enfermedad. Por la inestabilidad de susituación laboral, los individuos con con-tratos temporales acuden al trabajo inclusocuando están enfermos. En cuanto a lacausa del incremento de las patologías yhasta la muerte entre los trabajadores quese quedan en la empresa después de undespido masivo, considerado en el estudiocomo una reducción de plantilla superioral 18%, los investigadores señalan elestrés como culpable del deterioro de lasalud, provocado por la salida de un grannúmero de compañeros y la presión sobrelos que quedan crece, creando un clima detensión. El estudio concluye haciendo unllamamiento a los políticos, las empresas ylos profesionales de la salud para quetomen conciencia de que “el ajuste deplantilla puede suponer un grave riesgopara la salud” (p. 1).

El downsizing destroza las relacionesinterpersonales existentes en una organi-zación. En otro trabajo (Shah, 2000) seestudian las reacciones de los supervivien-tes a una reducción de plantilla cuandoésta afecta a amigos y a compañeros detrabajo. La investigación se hizo en unaempresa de electrónica de tamaño medio(115 empleados). El estudio reveló que lossupervivientes reaccionaron negativamen-te ante el despido de amigos pero positiva-mente cuando los despedidos eran compa-ñeros con una posición laboral equivalentea la suya. Los resultados de este estudioindican que las reacciones de los supervi-vientes a una reducción de plantilla varíanen función de la medida en que sus rela-ciones interpersonales son afectadas. Lapérdida de amigos tiene un impacto nega-tivo sobre las actitudes de los supervivien-tes hacia su organización. Cuando las víc-timas de un despido son amigos de lossupervivientes, éstos experimentan confu-sión y estrés (reacción de empatía) lo que

provoca sentimientos negativos hacia laorganización y un empobrecimiento de lasrelaciones interpersonales con los directi-vos y el resto de sus compañeros. Sinembargo esto no ocurre cuando las rela-ciones con los despedidos no son de amis-tad sino simplemente laborales: en estecaso, si los despedidos ocupan posicionessimilares en la organización (posiblescompetidores), los supervivientes experi-mentan un incremento en su satisfacciónante las oportunidades de promoción.

En suma: los estudios demuestran quela reducción de plantilla es un importantefactor de riesgo laboral y que tiene unpoderoso efecto sobre: (a) la salud física yel bienestar psicosocial, (b) las emociones(c) las cogniciones, (d) las actitudes labo-rales y (e) los comportamientos de los tra-bajadores.

En el Cuadro 2 se muestra un apretadoresumen de los efectos y consecuencias dedicho impacto en diferentes áreas de lavida de los trabajadores supervivientes auna reducción de plantilla. Obsérvese quemarcamos con cursiva los efectos inhibi-dores y con letra normal los efectos incre-mentadores del downsizing en las diferen-tes áreas.

2.2.3. Las variables moderadoras

Un aspecto de gran importancia es elde las variables moderadoras. (Thornhilly Saunders, 1998) No todos los supervi-vientes del downsizing terminan contra-yendo el síndrome. Existen suficientesrazones para pensar que las variablesindividuales y sociales juegan un papeldecisivo a la hora de moderar o contri-buir a contraer este síndrome. No obstan-te, queda todavía por identificar qué



variables son y cómo actúan (Baruch yHind, 2000; Armstrong-Stassen, 2002).Los más recientes estudios han puesto derelieve que el t iempo o períodos deimplementación del downsizing es deci-sivo a la hora de elicitar determinadasreacciones y de moderar su intensidad(Allen y col, 2001). En cuanto al sexo,los estudios más recientes indican que lasmujeres muestran una mayor capacidadde afrontamiento de la reducción de plan-tilla que los varones (Armstrong-Stassen,2001; Tamres, y col., 2002). En cuanto alas disposiciones personales, la hostilidad(uno de los componentes más caracterís-ticos de la personalidad Tipo-A) parecetener efectos muy negativos para la saludde los trabajadores tanto durante el perio-do de reducción de plantilla como des-pués de haberse realizado (supervivien-tes) (Vahtera y col., 2000). La tasa debajas por enfermedad de los trabajadoreshostiles fue significativamente más altaque en los trabajadores no hostiles en

ambos periodos (21% y 38%, respectiva-mente). Otras variables estudiadas hansido la edad y el nivel de puesto de traba-jo (Armstrong-Stassen, 2001), los facto-res contextuales (Sahdev, 2003), el nivelde compromiso con la organización(Armstrong-Stassen, 2004), las repetidasexperiencias de downsizing (Grunberg ycol., 2001; Kalimo y col., 2003; Moore ycol., 2004) así como los apoyos o dificul-tades que puedan encontrar los trabajado-res (Amundson y col., 2004). Un estudiorealizado con 25 empresas europeas(Francia, Alemania, Italia, España yReino Unido) ha analizado la influenciade la cultura a la hora de determinar quié-nes van a ser victimas de una reducciónde plantilla. Los resultados indican que la“nacionalidad” es un buen determinante:algunos países son más sensibles a losefectos psicosociales sobre los trabajado-res mientras que otros se guían más porla relación costos/beneficios económicos(Segalla y col., 2001). Pero una de las



Cuadro 2Principales reacciones de los supervivientes al Downsing

variables que se considera clave a la horade determinar las consecuencias negati-vas del downsizing sobre los supervivien-tes es, sin duda, la información. La formaen que la reducción de plantilla se comu-nica a los trabajadores resulta vital paraque estos reciban una información ade-cuada, oportuna y objetiva y que les per-mita acceder con tiempo suficiente a losrecursos (personales, sociales y labora-les) que van a necesitar para hacer frentea la situación (Appelbaum y Donia, 2000;2001; Doherty y Horsted, 1995).

2.2.4. Los Modelos explicativos

Otro aspecto de gran interés es el de losModelos teóricos que intentan explicar elsíndrome del superviviente. En nuestrarevisión hemos encontrado fundamental-mente tres marcos teóricos desde donde sepretende o postula dar cumplida explica-ción al impacto psicosocial del downsi-zing. Asumiendo, en cualquier caso, lagran complejidad del síndrome del super-viviente a una reducción de plantilla, noslimitaremos a señalar las principales teo-rías explicativas remitiendo para unamayor profundización a los trabajos dereferencia.

1) La Teoría de la Equidad (Adams,1965), que en su aplicación al ámbitolaboral, se conoce como la Teoría dela Justicia Organizacional (Brocknery Greenberg, 1990; Daly y Geyer,1994; Kalimo y col., 2003) con sustres tipos de percepción de justiciamagistralmente expuesto por Green-berg (1987): (a) Distributiva(Homans, 1961; Folger, 1977); (b)Procedimental (Thibaut y Walker,1975; Greenberg y Folger, 1983) y (c)Interaccional (Bies y Moag, 1986).

2) La Teoría de la Inseguridad del Tra-bajo (Greenhalgh, 1983; Greenhalghy Rosemblatt, 1984; Mak y Mueller,2000).

3) La Teoría psicosocial del Estrés(Lazarus y Folkman, 1986; Arms-trong-Stassen, 1994; Shaw y Barret-Power, 1997; Spreitzer y Misrha,2000).

4) La Teoría de la Auto-Afirmación(Steele, 1988; Wiesenfeld y col.,1999; Edwards y col., 2003).

5) La Teoría de la Identidad (Burke,1991).

6) La Teoría del “mejor postor” (Bec-ker, 1960; Cohen y Lowenberg,1990).

3. Algunas consideraciones sobre laactualidad e importancia del síndromedel superviviente: ¿un nuevo síndromede la Psicopatología laboral?

El tema de los supervivientes del down-sizing ha traspasado ya los límites de lasinvestigaciones y publicaciones científicasy en algunos países, como Norteamérica,está siendo objeto de atención por parte delas consultoras laborales y de los asesoresde salud laboral. Worster (2000) ha pre-sentado un Programa de Asistencia alEmpleado dirigido tanto a las víctimascomo a los supervivientes del downsizing,otorgando especial atención a los trabaja-dores de más edad. Más explícito resultael trabajo de Foley y Smith (1999), dondese describe con detalle las tareas de unGrupo Psicoeducativo para prevenir elsíndrome del superviviente (se incluyenejercicios y estrategias de afrontamiento



como parte de un abundante y variadomaterial práctico).

En Internet están ya disponibles algu-nas Guías para sobrevivir con éxito a losefectos devastadores de una reducción deplantilla (Stidger 2001; Pin, 2002).

Pero no sólo se están haciendo esfuer-zos por atender a las necesidades persona-les y sociolaborales de los supervivientesa una reducción de plantilla (Isabella1989; Willihnganz, 1997). Además demedidas de intervención “a posteriori”afortunadamente, también se han propues-to modelos de intervención preventiva quese ajustan muy de cerca a lo postulado porlas políticas de Prevención de RiesgosLaborales vigentes en la Unión Europea yque en nuestro país se plasma en la vigen-te Ley 31/1995 de 8 de Noviembre de Pre-vención de Riesgos Laborales (BOE, nº269, 10 Noviembre).

Particularmente haremos referencia alos trabajos de Appellbaum y Donia(2000; 2001). Los autores proponen unmodelo realista de prevención del downsi-zing (RDP) basado sobre la problemáticahumana y laboral de los supervivientes. Setrata de “vacunar o inmunizar a los traba-jadores ante la inminencia de una reduc-ción de plantilla” (p. 333). A la vista de laevidencia empírica sobre el síndrome delsuperviviente, se trata de establecer unconjunto de medidas preventivas que per-mitan a los trabajadores de una organiza-ción estar preparados (psicológica, socialy laboralmente) para pasar por una reduc-ción de plantilla sin tener que exponerse alos riesgos de sufrir la sintomatología conque se acompaña dicho síndrome. Laclave de este modelo preventivo está,según los autores, en la información. Lacomunicación dentro de la organización

juega un crucial papel preventivo y mode-rador de los efectos y consecuencias deldownsizing, si se realiza en todas direccio-nes y con todas las garantías de honesti-dad, transparencia y justicia. El papel de lacomunicación queda reforzado en elmodelo si desde todas las instancias orga-nizativas se potencia el empowerment delos trabajadores (lo que significa crear unambiente en el cual los empleados detodos los niveles sientan que tienen unainfluencia real sobre los estándares decalidad, servicio y eficiencia del negociodentro de sus áreas de responsabilidad). Elmodelo ofrece, además, un abundantemuestrario de material informativo yestratégico, especialmente diseñado paraser aplicado por los directivos de las orga-nizaciones, por los responsables de losRRHH y por los propios trabajadores.

Ante esta panorámica que refleja laactualidad y la importancia del downsi-zing, cabe preguntarse: ¿Qué hace faltapara que su impacto psicosocial sobre lossupervivientes se pueda considerar unanueva categoría patológica, o, lo que es lomismo, un síndrome dentro de la actualPsicopatologia Laboral, equiparable en sufenomenología y en sus manifestaciones, aotros síndromes ya reconocidos (“bur-nout”, “mobbing”)?.

En nuestra opinión, se dan todos los ingre-dientes necesarios y suficientes para ello.

CONCLUSIÓN

Lo expuesto en este artículo pone demanifiesto una serie de evidencias.

1) El fenómeno de la reducción deplantilla, tal como se está produciendo enestos últimos años, provoca un claro



impacto negativo sobre las condiciones detrabajo de los empleados que la padecen

2) Entre dichas condiciones de trabajo,las más perjudicadas son las relativas a lasalud física, al bienestar psicosocial y a laautorrealización profesional de los trabaja-dores.

3) La afectación de estas áreas da lugar auna constelación de síntomas que se conocecomo el “síndrome del superviviente”.

4) Este síndrome está adquiriendo talrelevancia que concita tanto el interés delos científicos como el de las organizacio-nes, así como la atención de los expertosen RRHH y los técnicos en prevención deriesgos laborales.

A partir de tales evidencias es razonableconcluir que la reducción de plantilla cons-tituye un fenómeno laboral que, no tantopor sus causas, sino por sus consecuencias,sitúa al trabador que la padece en unas con-diciones de trabajo tales que afectan negati-vamente su integridad personal, poniendoen riesgo tanto su salud o bienestar físico-psico-social , como su seguridad en el tra-bajo. Obviamente un fenómeno de tal natu-raleza exige medidas de intervención espe-cíficas tanto de tipo preventivo como reha-bilitador. Todo ello está en la línea de lopostulado por la vigente Ley de Prevenciónde Riesgos Laborales. A partir de estas evi-dencias, los autores proponen la convenien-cia de considerar este síndrome como unacategoría patológica más en el ámbito de laPsicopatologia Laboral.

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