LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ CUỘC TRANH HÙNG GIỮA COCA & PEPSI

Tiểu luận Kinh Tế Vi Mô GVHD: Ts Hay Sinh

MỤC LỤC

LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ CUỘC TRANH HÙNG GIỮA COCA & PEPSI

I. LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH.1. Trò chơi và quyết định chiến lược2. Chiến lược ưu thế3. Cân bằng Nash4. Trò chơi vị trí bãi biển5. Trò chơi lần lượt6. Đe dọa, cam kết và sự tin cậy7. Ngăn cản gia nhập ngành

II. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COCA VÀ CÔNG TY PEPSI VIỆT NAM1. Sơ lược hình thành.2. Lịch sử về công ty coca cola Việt Nam.

III. VẬN DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG CUỘC CHIẾN GIỮA COCA VÀ PEPSI

1. Phân tích môi trường kinh doanh khi Coca cola gia nhập vào Việt Nam – năm 1995. - Môi trường pháp lý.- Các đối thủ cạnh tranh.

2. Lợi thế của người đi trước – Pepsi cola 3. Các trò chơi.3.1 Trò chơi định giá sản phẩm 3.2 Trò chơi quảng cáo3.3 Trò chơi phân phối

III. KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ

IV. TÀI LIỆU THAM KHẢO

Nhóm 10- Lớp KTViMo Đêm 1 Trang 1


Nhận xét của Giáo Viên Hướng Dẫn:………………

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

TP.HCM, Ngày tháng năm 2010.

Giáo viên hướng dẫn.

Ts. HAY SINH



DANH SÁCH NHÓM 10

1. Đặng Thị Lan Hương

2. Dương Văn Nam

3. Lê Hữu Phúc

4. Huỳnh Lê Thị Quyển

5. Phạm Xuân Thái

6. Đàm Thị Hương Trang

7. Trần Thành Trung

8. Văn Công Tuân

9. Nguyễn Thị Thanh Tuyền – Nhóm trưởng

10. Lê Thị Ngọc Tuyền

11. Nguyễn Thị Trúc Vy

12. Trần Thị Thuý Vân



LỜI MỞ ĐẦU

Không một cuộc chiến nào trong làng quảng cáo, trong quyết định giá, … và trong việc chiếm từng mẩu nhỏ của thị trường lại căng thẳng như giữa hai nhãn hiệu nước giải khát hàng đầu thế giới, Coca Cola và Pepsi. Hai đại gia này công khai tuyên chiến với nhau trên quảng cáo cả ở báo, tạp chí lẫn truyền hình...

Coca-Cola xuất hiện trên thị trường lần đầu tiên năm 1886 tại Atlanta (bang Georgia, Mỹ) và thường được nhắc đến với tên Coke. Pepsi có mặt trên thị trường muộn hơn, vào năm 1903, nhưng sau đó cả hai công ty này đều chiến đấu rất căng thẳng thông qua các quảng cáo in, video... để chiếm lĩnh vị trí của nhau. Một số hình ảnh quảng cáo in và truyền hình về "cuộc chiến quảng cáo" của hai hãng nước ngọt nổi tiếng này.

Việc nghiên cứu Lý thuyết Trò Chơi trong việc Tranh Hùng giữa hai đại gia trong ngành Giải Khát luôn luôn để lại những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trên thường trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay và cho cả chúng ta những nhà nghiên cứu kinh tế. Vì Vậy, đề tài “ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ CUỘC TRANH HÙNG GIỮA COCA & PEPSI” được nhóm chọn làm đề tài nghiên cứu và làm rõ những chiến lược và trò chơi mà hai Ông Lớn trong ngành giải khát đã áp dụng.


http://vatgia.com/hoidap/quicksearch.php?keyword=pepsi

http://vatgia.com/hoidap/quicksearch.php?keyword=Coca+cola

http://vatgia.com/2326/nhan-hieu.html


Chương I. LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1. Trò chơi và quyết định chiến lược:

Trước hết chúng ta phải làm rõ tham gia cuộc chơi và ra quyết định chiến lược là

gì? Thực chất chúng ta quan tâm đến các câu hỏi sau: nếu tôi tin rằng các đối thủ cạnh

tranh của tôi là những người có lý trí và hành động để tối đa hóa lợi nhuận của họ, thì tôi

phải tính đến hành vi của họ như thế nào khi ra quyết định tối đa hóa lợi nhuận của mình?

* Trò chơi hợp tác và bất hợp tác:

Trò chơi kinh tế mà các hãng tham gia có thể mang tính chất hợp tác hoặc bất hợp

tác. Một trò chơi là hợp tác nếu những người chơi có thể đàm phán những cam kết ràng

buộc lẫn nhau cho phép họ cùng lập các kế hoạch chiến lược chung. Một trò chơi là bất

hợp tác nếu không thể đàm phán và thực thi có hiệu lực các cam kết ràng buộc.

Một ví dụ về một trò chơi hợp tác gồm hai hãng trong một ngành, đàm phán về việc

góp vốn đầu tư để phát triển công nghệ mới (khi không hãng nào có đủ năng lực để tự

mình nghiên cứu thành công được). Nếu các hãng có thể ký một cam kết ràng buộc để

chia lợi nhuận từ việc đầu tư chung của họ thì có thể có được một kết quả hợp tác làm

cho hai bên đều được lợi.

Một ví dụ về trò chơi bất hợp tác là một tình huống trong đó hai hãng cạnh tranh

tính đến hành vi của nhau và xác định chiến lược định giá và quảng cáo một cách độc

lập để chiếm được thị phần.

Lưu ý rằng, sự khác nhau cơ bản giữa trò chơi hợp tác và bất hợp tác nằm ở các khả

năng tương phản nhau. Trong trò chơi hợp tác, có thể đi đến các cam kết ràng buộc, còn

trong trò chơi bất hợp tác thì không.

2. Các chiến lược ưu thế:

Chúng ta có thể chọn chiến lược tốt nhất như thế nào để chơi? Chúng ta có thể xác

định các kết cục có thể có của trò chơi như thế nào? Chúng ta cần một cái gì đó giúp

chúng ta xác định cách thức mà một hành vi hợp lý của mỗi người chơi sẽ dẫn đến giải

pháp cân bằng. Một số chiến lược có thể thành công nếu các đối thủ cạnh tranh thực hiện

những sự lựa chọn nhất định nhưng sẽ thất bại nếu họ lựa chọn khác đi. Nhưng có những

chiến lược có thể thành công bất kể các đối thủ cạnh tranh lựa chọn làm gì. Chúng ta bắt

đầu bằng khái niệm chiến lược ưu thế-một chiến lược tối ưu đối với người chơi, bất

kể đối thủ có phản ứng thế nào đi chăng nữa.

Ví dụ sau đây minh họa điều này trong một tình huống lưỡng độc quyền. Giả sử các

hãng A và B bán các sản phẩm cạnh tranh và đang quyết định có nên mở một chiến dịch



quảng cáo không. Nhưng mỗi hãng lại bị ảnh hưởng bởi quyết định của đối thủ cạnh

tranh. Các kết cục có thể có của trò chơi này được minh họa bằng một ma trận lợi ích ở

bảng 13.1 (ma trận lợi ích tóm tắt những kết quả có thể có của một trò chơi; số thứ nhất

trong mỗi ô là kết cục của A và số thứ hai là kết cục của B). Quan sát từ ma trận lợi ích

này cho thấy, nếu cả hai hãng cùng quyết định quảng cáo thì hãng A sẽ có lợi nhuận bằng

10 và hãng B sẽ có lợi nhuận bằng 5. Nếu hãng A quảng cáo và hãng B không thì hãng A

sẽ thu được 15, hãng B thu được 0. Và tương tự cho hai khả năng còn lại.

Bảng 13.1. Ma trận lợi ích cho trò chơi quảng cáo:

Quảng cáo Không quảng cáo

Quảng cáo 10;5 15;0

Không quảng cáo 6;8 10;2

Mỗi hãng nên chọn chiến lược như thế nào? Trước hết hãy xét hãng A, rõ ràng là

nên quảng cáo, vì cho dù là hãng B làm gì thì hãng A cũng được lợi nhất nếu quảng cáo

(nếu hãng B quảng cáo, hãng A sẽ thu được lợi nhuận bằng 10 nếu quảng cáo, nhưng chỉ

bằng 6 nếu không quảng cáo. Còn nếu hãng B không quảng cáo, hãng A sẽ thu được 15

nếu quảng cáo, nhưng chỉ 10 nếu không quảng cáo). Như vậy, quảng cáo là chiến lược

ưu thế đối với hãng A. Với hãng B cũng thế, bất kể hãng A làm gì, hãng B cũng được

lợi nhất khi quảng cáo. Vì vậy, giả định rằng cả hai hãng đều là người có lý trí, chúng ta

biết chắc rằng kết cục của trò chơi này là cả hai hãng sẽ cùng quảng cáo. Kết cục này

rất dễ xác định vì cả hai hãng đều có chiến lược ưu thế.

3. Cân bằng Nash:

Để xác định kết cục có thể có của trò chơi, chúng ta đã tìm các chiến lược “tự xác

định” hoặc “ổn định”. Các chiến lược ưu thế là các chiến lược ổn định, nhưng trong nhiều

trò chơi một hoặc nhiều người chơi có thể không có chiến lược ưu thế. Vì thế, chúng ta

cần một khái niệm cân bằng có tính chất tổng quát hơn.

Cân bằng Nash là một tập hợp các chiến lược (hoặc các hành động) mà người chơi

có thể làm điều tốt nhất cho mình, khi cho trước hành động của các đối thủ, mỗi

người chơi không có động cơ xa rời chiến lược Nash của mình nên các chiến lược này là

các chiến lược ổn định. Ví dụ:


Hãng B

Hãng A


Quảng cáo Không quảng cáo

Quảng cáo 10;5 15;0

Không quảng cáo 6;8 20;2

Cân bằng Nash là cả hai hàng đều quảng cáo. Đó là cân bằng Nash bởi vì cho

trước quyết định của đối thủ, mỗi hãng đều bằng lòng là mình đã ra một quyết định tốt

nhất có thể có và không có động cơ thay đổi quyết định của mình.

So sánh khái niệm cân bằng Nash với cân bằng trong các chiến lược ưu thế:

- Các chiến lược ưu thế: Tôi đang làm điều tốt nhất có thể được cho tôi, bất kể

bạn có làm gia đi nữa. Bạn đang làm điều tốt nhất có thể được cho bạn, bất kể tôi làm gì

đi nữa.

- Cân bằng Nash: Tôi đang làm điều tốt nhất có thể được, cho trước cái bạn đang

làm. Bạn đang làm điều tốt nhất có thể được, cho trước cái tôi đang làm.

4. Các chiến lược cực đại tối thiểu (maximin):

Khái niệm cân bằng Nash dựa chủ yếu vào tính có lý trí cá nhân. Sự lựa chọn

chiến lược của mỗi người chơi không chỉ phụ thuộc vào tính có lý trí của họ mà còn vào

tính hợp lý của đối thủ. Đây có thể là một hạn chế, như ví dụ sau cho thấy:

Trái Phải

Trên 1,0 1,1

Dưới -1000,0 2,1

Trong trò chơi này, chơi “bên phải” là một chiến lược ưu thế đối với người chơi 2

vì việc sử dụng chiến lược này, người chơi 2 sẽ được lợi hơn (thu được 1 chứ không phải

bất kể người chơi 1 có làm gì đi nữa. Như vậy, người chơi 1 sẽ dự kiến rằng người chơi 2

chơi chiến lược “bên phải”. Trong trường hợp này, người chơi 1 sẽ được lợi hơn bằng

việc chơi chiến lược “bên dưới” (và thu được 2) chứ không phải là chơi “bên trên” (và


Người chơi 1

Hãng A

Hãng B

Người chơi 2


thu được 1). Rõ ràng, (dưới, phải) là cân bằng Nash của trò chơi này. Nhưng lưu ý rằng,

người chơi 1 phải biết người chơi 2 hiểu trò chơi và là người có lý trí. Nếu người chơi 2

tình cờ bị lỗi thì sẽ cực kỳ thiệt hại cho người chơi 1.

Nếu là người chơi 1, bạn sẽ làm gì? Nếu bạn là người thận trọng và lo ngại rằng

việc người chơi 2 có thể không được thông tin đầy đủ hoặc không có lý trí, bạn có thể

chọn chơi “bên trên”. Trong trường hợp đó, bạn chắc chắn sẽ được 1 và bạn không có cơ

hội mất 1000. Chiến lược như thế gọi là chiến lược cực đại tối thiểu vì nó cực đại hóa

cái lợi tối thiểu có thể thu được. Nếu cả hai người chơi cùng sử dụng chiến lược cực đại

tối thiểu thì kết cục sẽ là (trên, phải). Chiến lược cực đại tối thiểu là chiến lược thận

trọng, nhưng không phải là tối đa hoá lợi nhuận (vì người chơi 1 thu được lợi nhuận bằng

1 chứ không phải là 2). Lưu ý rằng, nếu người chơi 1 biết chắc rằng người chơi 2 sử dụng

chiến lược cực đại tối thiểu thì người này sẽ thích chơi “bên dưới” (và thu được 2), thay

vì theo chiến lược cực đại tối thiểu là chơi “bên trên”.

5. Các chiến lược hỗn hợp

Trong tất cả các trò chơi chúng ta đã nghiên cứu trên đây, chúng ta đã xem xét các

chiến lược mà trong đó những người chơi thực hiện những sự lựa chọn cụ thể hoặc có

những hành động cụ thể: quảng cáo hoặc không quảng cáo, đặt giá bằng 4 đôla hoặc 6

đôla … Các chiến lược thuộc loại này được gọi là chiến lược thuần tuý. Tuy nhiên, có

những trò chơi trong đó các chiến lược thuần tuý không phải là cách tốt nhất để chơi.

Một ví dụ là trò chơi “Sấp – Ngửa”. Trong trò chơi này, mỗi người chơi phải chọn

một mặt sấp hoặc ngửa và hai người chơi đều mở những đồng xu của mình cùng một lúc.

Nếu các đồng xu giống nhau (nghĩa là cả hai cùng sấp hoặc cùng ngửa), người chơi A sẽ

thắng và nhận được một đôlà từ người chơi B. Nếu đồng xu không giống nhau, người

chơi B sẽ thắng và nhận được một đôlà từ người chơi A. Ma trận lợi ích được biểu thị

như sau:

Ngửa Sắp

Ngửa 1,-1 -1,1

Sấp -1,1 1,-1

Lưu ý rằng, không có cân bằng Nash trong các chiến lược thuần tuý của trò chơi

này. Ví dụ, giả sử rằng người chơi A muốn chọn cách để đồng xu ngửa. Nhưng nếu người

chơi B để đồng xu của mình sấp thì người A cũng sẽ muốn để đồng xu của mình sấp.

Không có kết hợp sấp hoặc ngửa nào làm cho cả hai người chơi cùng thoả mãn, như vậy

không ai trong họ thay đổi chiến lược.


Người chơi A

Người chơi B


Mặc dù không có cân bằng Nash trong các chiến lược thuần tuý nhưng có cân

bằng Nash trong chiến lược hỗn hợp. Một chiến lược hỗn hợp là chiến lược trong đó

người chơi thực hiện một sự lựa chọn ngẫu nhiên giữa hai hoặc nhiều hành động có

thể có, dựa trên một tác hợp các xác suất đã chọn. Ví dụ, trong trò chơi này, người

chơi A có thể chỉ đơn giản là tung đồng xu, mà xác suất hiện mặt ngửa là ½ và xác suất

rơi sấp ½. Thực tế, nếu người A theo chiến lược này và người B cũng thế thì chúng ta sẽ

có cân bằng Nash: cả hai người chơi đểu làm điều tốt nhất cho mình, cho trước hành

động mà đối thủ đang làm. Lưu ý rằng, kết quả trò chơi là ngẫu nhiên, nhưng lợi ích kỳ

vọng là 0 cho mỗi người chơi. Có thể thấy khi chơi bằng cách hàng động một cách ngẫu

nhiên, bạn hãy đặt mình vào vị trí của người chơi A và nghĩ điều gì sẽ xảy ra nếu bạn

theo một chiến lược khác với việc tung đồng xu, giả sử rằng bạn quyết định để đồng xu

ngửa. Nêu người chơi B biết điều này, thì B sẽ tung đồng xu sấp, và bạn sẽ thua. Ngay cả

khi B không biết chiến lược của bạn, nếu trò chơi lặp đi lặp lại, B sẽ nhận ra cách chơi

của bạn và chọn chiến lược đối phó lại cách chơi đó. Tuy nhiên, khi đó bạn cũng muốn

thay đổi chiến lược của mình – đó là lý do tại sao đây không phải là cân bằng Nash. Chỉ

khi bạn và đối thủ của bạn cùng chọn ngửa hoặc sấp một cách ngẩu nhiên với xác suất ½

thì không ai trong các bạn có động cơ thay đổi chiến lược của mình.

6. Các trò chơi tuần tự:

Trong phần lớn các trò chơi đến nay chúng ta đã thỏa thuận là cả hai người chơi

cùng đi một lúc. Như chúng ta sẽ thấy, trò chơi tuần tự thường dễ phân tích hơn các trò

chơi trong đó các người chơi đi cùng một lúc. Trong trò chơi tuần tự, điểm then chốt là

phải nghĩ đến hết các hành động có thể có và các phản ứng hợp lý của mỗi người chơi.

Với một ví dụ đơn giản, trong trò chơi đó, có hai công ty trong một thị trường

trong đó hai dạng đồ ăn sáng mới có thể tung ra thành công trên thị trường, nếu mỗi hãng

chỉ đưa ra một loại. Bây giờ chúng ta có ma trận lợi ích như sau:

Đồ ăn giòn Đồ ăn ngọt

Đồ ăn giòn -5;-5 10;20

Đồ ăn ngọt 20;10 -5;-5

Đồ ăn ngọt mới chắc chắn là bán chạy hơn đồ ăn giòn mới, thu được lợi nhuận là

20 chứ không phải là 10 (có thể vì người tiêu dùng thích những thứ ngọt hơn những thứ

giòn). Nhưng cả hai loại đồ ăn mới điều có lãi chừng nào mỗi hãng chỉ tung ra một loại

sản phẩm.


Hãng 1

Hãng 2


Giả sử rằng cả hai hãng, không cần biết kế hoạch của đối thủ ra sao, phải thông

báo độc lập và đồng thời các quyết định của mình. Thế thì cả hai hãng có thể tung ra đồ

ăn ngọt và cả hai sẽ cùng lỗ vốn.

Bây giờ, giả sử rằng hãng 1 có thể tung ra đồ ăn ngọt trước. (có thể do nó có thể

thúc đẩy sản xuất nhanh hơn), Bây giờ, chúng ta có trò chơi tuần tự: hãng 1 đưa ra một

loại đồ ăn mới và sau đó đến hãng 2. Kết quả của trò chơi này sẽ là gì? Khi ra quyết định

hãng 1 phải cân nhắc phản ứng hợp lý của đối thủ cạnh tranh. Nó biết rằng dù nó có tung

ra loại đồ ăn nào đi chăng nữa thì hãng 2 cũng sẽ phản ứng lại bằng việc tung ra loại

khác. Vì thế nó sẽ đưa ra đồ ăn ngọt, biết rằng hãng 2 sẽ phản ứng lại bằng việc tung đồ

ăn giòn.

Dạng mở rộng của trò chơi:

Kết cục này có thể suy ra từ ma trận lợi ích nêu trên, nhưng đôi khi sẽ dễ hình

dung ra trò chơi tuần tự hơn nếu chúng ta biểu thị các nước đi dưới dạng cây quyết định.

Dạng này được gọi là dạng mở rộng của trò chơi và được thể hiện như sau:

Hình này cho biết những sự lựa chọn có thể có của hãng 1 (đưa ra đồ ăn giòn hoặc

ngọt) và những phản ứng có thể có của hãng 2 trước mỗi sự lựa chọn này. Ma trận lợi ích

được biểu thị ở cuối mỗi nhánh cây. Ví dụ, nếu hãng 1 đưa ra đồ ăn giòn và hãng 2 phản

ứng lại bằng việc cũng đưa ra đồ ăn giòn thì mỗi hãng sẽ có kết cục là -5.

Để tìm ra giải pháp cho trò chơi dạng mở rộng, phải đi ngược từ cuối lên trên. Đối

với hãng 1, trình tự tốt nhất của các nước đi là kết quả trong đó nó thu được 20 và hãng 2

thu được 10. Như vậy, có thể suy ra là nó nên sản xuất đồ ăn ngọt, vì khi đó phản ứng tốt

nhất của hãng 2 là sản xuất đồ ăn giòn.

7. Quyết tâm, Đe dọa, và Độ tin cậy

“Nước đi chiến lược là nước đi ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người khác theo

cách có lợi cho mình, bằng cách gây ảnh hưởng đến dự kiến của người khác về cách thức

mình sẽ ứng xử. Có thể ràng buộc sự lựa chọn của đối phương bằng việc ràng buộc hành

vi của chính bản thân mình”.


Hãng 1

Giòn

Ngọt

Hãng 2

Hãng 2

Giòn

Ngọt

Giòn

Ngọt

-5;-5

10;20

20;10

-5;-5


Ý tưởng về ràng buộc hành vi của bản thân để được lợi thế có vẻ như nghịch lý

nhưng không phải như vậy. Chúng ta hãy xem xét ví dụ:

Đồ ăn giòn Đồ ăn ngọt

Đồ ăn giòn -5, -5 10, 20

Đồ ăn ngọt 20, 10 -5, -5

Hãng 1 phải ràng buộc hành vi của mình – hãng 2 phải bị thuyết phục rằng hãng 1

không có sự lựa chọn nào ngoài việc sản xuất đồ ăn ngọt. Một hành động như thế của

hãng 1 có thể gồm chiến dịch quảng cáo tốn kém để mô tả chi tiết về đồ ăn ngọt mới

trước khi nó được đưa ra, nhờ đó tạo danh tiếng cho hãng1. Hãng 1 cũng có thể ký một

hợp đồng tương lai về một loại đường lớn (và công bố công khai hợp đồng đó, hoặc ít

nhất là gửi 1 bản sao cho hãng 2). Ý đồ là cho thấy hãng 1 đã quyết tâm sản xuất đồ

ăn ngọt. Kiểu quyết tâm như thế này là một bước đi chiến lược, sẽ làm cho hãng 2 đưa ra

quyết định mà hãng 1 muốn hãng 2 làm – sản xuất đồ ăn giòn.

Tại sao hãng 1 không chỉ đơn giản là đe dọa hãng 2, và thề sẽ sản suất đồ ăn ngọt

ngay cả khi hãng 2 cũng làm như thế? vì hãng 2 có ít lý do để tin vào sự đe dọa và cũng

đưa ra sự đe dọa tương tự. Đe dọa chỉ hữu ích nếu có đủ độ tin cậy. Ví dụ sau giúp làm

rõ điều này.

Giá cao Giá thấp

Giá cao 100, 80 80, 100

Giá thấp 20, 0 10, 20

Đe dọa suông

Hãng 1 sẽ thích kết cục ở góc trên bên trái của ma trận hơn. Nhưng đối với hãng 2,

việc đặt giá thấp rõ ràng là một chiến lược ưu thé . Như vậy, kết quả ở góc trên bên phải

sẽ xuất hiện (không phụ thuộc vào hãng nào đặt giá trước).Nhóm 10- Lớp KTViMo Đêm 1 Trang 11

Hãng 2

Hãng 1

Hãng 2

Hãng 1


Hãng 1 có thể được coi là hãng “ưu thế” trong ngành vì các hành động đặt giá của

nó sẽ ảnh hưởng lớn nhất đến lợi nhuận của cả ngành. Khi đó, có phải là hãng 1 không

phải làm hãng 2 đặt giá cao bằng sự đe dọa rằng mình sẽ đặt giá thấp nếu hãng 2 đặt giá

thấp hay không? Không như ma trận ở ví dụ trên đã chỉ rõ. Dù hãng 2 làm gì đi nữa thì

hãng 1 sẽ bị thiệt nhiều nếu nó đặt giá thấp. Do đó, sự đe dọa của nó không đáng tin cậy.

Quyết tâm và độ tin cậy

Đôi khi các hãng đưa ra một sự đe dọa đáng tin cậy. Để thấy vấn đề này như thế

nào hãy xét ví dụ sau. Race Car Motors, Inc., sản xuất ô tô, và Far Out Engines, Ltd., sản

xuất động cơ ô tô chuyên dùng. Far Out Engines bán phần lớn động cơ của mình cho

Race Car Motors và một phần nhỏ cho thị trường bên ngoài rất hạn hẹp. Mặc dù vậy, nó

phụ thuộc nhiều vào Race Car Motors và đưa ra các quyết định sảnn xuất của mình tùy

theo kế hoạch sản xuất của Race Car Motors

Ô tô nhỏ Ô tô lớn

Động cơ nhỏ 3; 6 3; 0

Động cơ lớn 1; 1 8; 3

Giả sử Far Out Engines đe dọa rằng, nó sẽ sản xuất động cơ lớn bất kể Race Car

Motors làm gì, và không có người sản xuất động cơ nào khác có thể dễ dàng thỏa mãn

nhu cầu của Race Car Motors. Nếu Race Car Motors tin vào điều đó thì nó sẽ sản xuất ô

tô lớn, vì nó có thể gặp khó khăn trong việc tìm ra động cơ cho các ô tô nhỏ của mình, và

chỉ thu được lợi nhuận là 1 triệu đô la thay vì 3 triệu đô la. Nhưng sự đe dọa đó không

đáng tin cậy. Một khi Race Car Motors thông báo sản xuất ô tô nhỏ của mình thì Far Out

Engines không có động cơ thực hiện sự đe dọa của mình.

Ô tô nhỏ Ô tô lớn

Động cơ nhỏ 0; 6 0; 0

Động cơ lớn 1; 1 8; 3

Race Car Motors biết rằng dù nó sản xuất loại ô tô nào thì Far Out Engines cũng

sản xuất động cơ lớn. Bây giờ, rõ ràng Race Car Motors muốn sản xuất ô tô lớn. Bằng Nhóm 10- Lớp KTViMo Đêm 1 Trang 12

Race Car Motors

Far Out Engines

Race Car Motors

Far Out Engines


việc thực hiện một bước đi chiến lược dường như đặt mình vào thế bất lợi, Far Out

Engines đã cải thiện được kết cụa của trò chơi.

Việc tạo dựng hình ảnh cho mình có thể là một chiến lược đặc biệt quan trọng

trong trò chơi lặp lại. Một hãng có thể thấy có lợi thế nếu cư xử bất hợp lý trong một số

lần chơi. Điều này có thể tạo cho nó một số hình ảnh cho phép nó tăng lợi nhuận dài hạn

lên đáng kể.

1.7 Ngăn chặn sự gia nhập

Lý do ngăn chặn sự gia nhập: tạo ra lợi nhuận và sức mạnh độc quyền

Cách thức ngăn chặn sự gia nhập: hãng đang ở trong ngành phải thuyết phục được đối thủ

canh tranh tiềm năng

rằng sự gia nhập sẽ

không có lợi.

Hãng gia nhập tiềm năng nghĩ rằng hãng trong ngành thích ứng và duy trì giá cao

sau khi có sự gia nhập, hãng này sẽ thấy là có lợi nếu gia nhập và sẽ làm như thế. Giả sử

hãng trong ngành đe dọa sẽ mở rộng sản lượng và mở cuộc chiến tranh về giá cả để

không gia nhập ngành. Nếu tin vào đe dọa, sẽ không gia nhập ngành vì dự kiến là tổn thất

10 triệu đô la. Nhưng mối đe dọa là không đáng tin cậy, một khi có sự gia nhập thì điều

tốt nhất là thích ứng và duy trì giá cao. Nước đi hợp lý là gia nhập thị trường; kết quả sẽ

là góc trên bên trái của ma trận

Bây giờ sự đe dọa rằng sẽ tham gia vào chiến tranh giá cả cạnh tranh nếu sự gia

nhập xảy ra là đáng tin cậy hoàn toàn vì đó là kết quả của việc đầu tư mở rộng năng lực

sản xuất. Vì thế duy trì giá cao và thu được lợi nhuận 70 triệu đô la nhờ đã ngăn chặn

được sự gia nhập. Bằng việc tạo dựng một hình ảnh về tính phi lý và hiếu chiến, một

hãng đang ở trong ngành có thể thuyết phục nhhững người gia nhập tiềm năng rằng, nguy

cơ có 1 cuộc chiến tranh giá cả là rất cao.


Gia nhập Đứng ngoài

Giá cao (thích ứng) 50, 10 100, 0

Giá thấp (gây chiến tranh giá cả) 30, -10 40, 0

Hãng đang ở trong ngành

Hãng gia nhập tiềm năng


Chuơng II. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COCA VÀ CÔNG TY PEPSI VIỆT NAM

1. Lịch sử về công ty coca cola Việt Nam.

Công ty Coca-Cola là công ty nước giải khát lớn nhất thế giới với hơn 450 thương

hiệu sáng giá. Cùng với Coca-Cola - thương hiệu được thừa nhận là giá trị nhất thế giới,

danh mục vốn đầu tư của công ty cũng bao gồm 12 thương hiệu khác trị giá hàng tỉ đô la

đó là Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, Vitaminwater, Pererade, Minute Maid và

Georgia Coffee. Trên qui mô toàn cầu, Coca-Cola là nhà cung cấp số 1 thế giới về nước

uống, nước ép và các đồ uống làm từ nước ép, trà và cà phê pha sẵn. Thông qua hệ thống

phân phối nước giải khát lớn nhất thế giới, mỗi ngày gần 2 tỷ lượt người thưởng thức các

loại nước giải khát của Coca-Cola ở hơn 200 quốc gia. Với cam kết lâu dài đối với việc

xây dựng cộng đồng lành mạnh, công ty tập trung vào những sáng kiến giúp bảo vệ môi

trường, bảo tồn tài nguyên và tăng cường phát triển kinh tế cộng đồng ở bất kì nơi nào

công ty hoạt động.

Kể từ khi quay lại thị trường Việt Nam từ năm 1994, Công ty Coca-Cola đã đầu tư

hơn 200 triệu đô la Mỹ cho thị trường này và có các nhà máy đóng chai ở Hà Tây, Đà

Nẵng và TP. Hồ Chí Minh. Công ty Coca-Cola cung cấp cho người tiêu dùng Việt Nam

nhiều thương hiệu nước giải khát nổi tiếng như Coca-Cola, Sprite, Fanta, Thumbs Up,

Coca-Cola Light (cho người ăn kiêng), Schweppes; cùng các sản phẩm mới như nước

cam có tép Minute Maid Splash, nước uống tinh khiết đóng chai Joy và nước tăng lực

Samurai.

Giới thiệu lần đầu tiên tại Việt Nam từ năm 1960 và đã trở lại từ tháng 2 năm 1994,

sau khi Hoa Kỳ bãi bỏ lệnh cấm vận thương mại.

1960: Lần đầu tiên Coca Cola được giới thiệu tại Việt Nam.

Tháng 2 năm 1994: Coca Cola trở lại Việt Nam và bắt đầu

quá trình kinh doanh lâu dài.

Tháng 8 năm 1995: Liên Doanh đầu tiên giữa Coca Cola

Đông Dương và công ty Vinafimex được thành lập, có trụ sở

tại miền Bắc.

Tháng 9 năm 1995: Một Liên Doanh tiếp theo tại miền Nam mang tên Công ty

Nước Giải Khát Coca-Cola Chương Dương cũng ra đời do sự liên kết giữa Coca

Cola và công ty Chương Dương của Việt Nam.



Tháng 1 năm 1998: Thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung Coca Cola

Non Nước. Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca Cola Đông Dương tại

Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng.

Tháng 10 năm 1998: Chính Phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên Doanh

trở thành Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các Liên Doanh của Coca Cola

tại Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Coca Cola Đông

Dương, và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca Cola

Chương Dương miền Nam.

Tháng 3 đến tháng 8 năm 1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển

sang hình thức sở hữu tương tự.

Tháng 6 năm 2001: Do sự cho phép của Chính phủ Việt Nam, ba Công ty Nước

Giải Khát Coca Cola tại ba miền đã hợp nhất thành một và có chung sự quản lý

của Coca Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại Quận Thủ Đức – Thành Phố Hồ Chí Minh.

Từ ngày 1 tháng 3 năm 2004: Coca Cola Việt Nam đã được chuyển giao cho

Sabco, một trong những Tập Đoàn Đóng Chai danh tiếng của Coca-Cola trên thế

giới.

Coca Cola Việt Nam có 3 nhà máy đóng chai trên toàn quốc: HÀ TÂY - ĐÀ NẴNG -

HỒ CHÍ MINH.

2. Lịch sử về công ty Pepsi Cola Việt Nam.

PepsiCo là tập đoàn nước giải khát lâu đời của Mỹ với lịch sử trên 100 năm kể từ ngày

thành lập. Dù vậy, PepsiCo vẫn chỉ là số 2 thế giới, luôn bị xếp hàng sau tập đoàn Coca

Cola. Bên cạnh thương hiệu Pepsi trị giá hàng tỷ USD, tập đoàn này còn sở hữu nhiều

thương hiệu nước giải khát lừng danh khác như Mirinda, 7 UP, Mountain Dew hay nước

khoáng Aquafina.

Vào đầu những năm 1990, PepsiCo đã bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam. Hiện

công ty có 5 nhà máy tại Việt Nam, gồm các nhà máy ở Cần Thơ, Bình Dương, TPHCM,

Quảng Nam và một nhà máy liên kết tại Hưng Yên. Theo ông Abdul-Latif - Tổng giám

đốc PepsiCo châu Á, Trung Đông và châu Phi, khoản đầu tư này phản ánh sự tin tưởng

vào cơ hội tăng trưởng của PepsiCo tại Việt Nam trong tương lai.

Lịch sử phát triển Pepsi Cola VIỆT NAM

24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập do liên doanh

giữa SP.Co và Marcondray-Singapore với tỷ lệ vốn góp 50% - 50%.

1994 – Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam

PCI được thành lập với 2 nhãn hiệu: Pepsi và 7Up.



Liên doanh với số vốn góp của PI là 30%.

1998 – PI mua 97% cổ phần, SPCo 3%, tăng vốn đầu tư lên 110 triệu đôla.

2003 – PepsiCola Global Investment mua 3% còn lại, đổi tên thành Công ty Nước

giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam. Có thêm các nhãn hiệu: Aquafina, Sting,

Twister, Lipton Ice Tea.

2005 – Chính thức trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất Việt

Nam.

2006 – Tung ra sản phẩm Foods đầu tiên (Snack Poca)

2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành

3. Cuộc chiến truyền kiếp Coca Cola và Pepsi Cola.

Lịch sử phát triển kinh doanh của PepsiCo gắn liền với cuộc chiến tay đôi với đối

thủ truyền kiếp. Về sự cạnh tranh trên thương trường giữa hai đại gia khổng lồ này có rất

nhiều câu chuyện và cả giai thoại hấp dẫn, kỳ thú.

Về chất lượng sản phẩm, đặc biệt về nước giải khát cola thì khó có thể nói rằng

Pepsi ngon hơn hay Coca Cola tuyệt hảo hơn. Đúng là kẻ tám lạng người nửa cân. Cả hai

tập đoàn này lại có gần như chung nhau về đối tượng khách hàng.

Chính vì vậy, cuộc chiến tranh giành thị trường, thị phần của nhau giữa PepsiCo

và Coca Cola rất khốc liệt. Không cạnh tranh nhau được về chất lượng, giá cả cũng khó

cạnh tranh. Bởi vì chiêu thức giảm giá bán chỉ là chiến lược cá lớn nuốt cá bé mà thôi.

Giữa hai cá lớn thì không thể dùng kiểu giảm giá mãi được. Do vậy, ai thắng ai trong

cuộc đấu tay đôi này sẽ phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược kinh doanh và chiến lược

Marketing, quảng bá thương hiệu của mỗi tập đoàn.



Chương III. LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG CUỘC CHIẾN GIỮA COCA VÀ PEPSI

4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH KHI COCA COLA GIA NHẬP

VÀO VIỆT NAM – NĂM 1994.

MÔI TRƯỜNG PHÁP LÝ.

Hệ thống pháp luật tác động đến các doanh nghiệp ngày càng gia tăng:

Luật cạnh tranh (01/07/2005), quyền sở hữu trí tuệ (29/11/2005)… sẽ tạo ra cơ hội

cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty trong ngành.

Với sự phát triển hiện nay của các nhóm bảo vệ lợi ích người tiêu dùng sẽ là một

đe dọa với các công ty vì điều này sẽ làm tăng vị thế của người tiêu dùng lên, buộc công

ty phải có trách nhiệm hơn về an toàn sản phẩm, quảng cáo trung thực và có văn hóa,…

MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI.

- Người tiêu dùng VN trẻ, khỏe và ham vui, họ rất yêu nước, tự hào dân tộc, yêu

thích thể thao đặc biệt là yêu thích bóng đá. Người dân Việt Nam rất thích thể hiện bản

thân và quan tâm nhiều đến thương hiệu. Giới trẻ Việt Nam rất sáng tạo, muốn thể hiện

bản thân và thử nghiệm những điều mới mẻ.

→ Đây là những đặc điểm chính của người tiêu dùng Việt Nam.

- Quan tâm hơn đến vấn đề sức khỏe: ngoài chuyện ăn ngon, người Việt còn chú ý

đến việc ăn uống sao có lợi cho sức khỏe. Một kết quả khảo sát của Công ty TNS trên

1.200 người, sinh sống ở TP HCM và Hà Nội, cho thấy có đến 85% người được phỏng

vấn trả lời rằng sức khỏe đối với họ còn quan trọng hơn cả sự giàu có.

→ Với thay đổi, công ty trong ngành cần có những chính sách đảm bảo an toàn

chất lượng sản phẩm, quan tâm hơn đến vấn đề sức khỏe người tiêu dùng. Trong hoạt

động Marketing cần nhấn mạnh vấn đề sức khỏe.

- Trong giới trẻ ngày càng nhiều người thích trò chơi điện tử để giải trí hơn là xem

truyền hình. Điều này mang lại cơ hội mới cho các nhà làm quảng cáo trên thế giới. Ở

Mỹ, một số hãng quảng cáo cho McDonald's, Coca Cola, Pepsi, Nestle hay Volvo đã bắt

đầu cuộc đua tìm cách đưa các sản phẩm vào quảng cáo trong các trò chơi điện tử.

→ Nắm bắt được yếu tố này, đây sẽ là cơ hội cho các nhà Marketing thu hút và

nhận được sự quan tâm của giới trẻ nhiều hơn.

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH.



Như chúng ta đã biết, trên thị trường nước giải khát Việt Nam từ lâu đã được

khẳng định bởi hai tên tuổi lớn trên thế giới: Coca-cola và Pepsi. Bên cạnh đó, còn có các

hãng nước giải khát như Tribeco và Tân Hiệp Phát… Những tên tuổi này đã trở nên quá

quen thuộc với người tiêu dùng, chẳng hạn như các sản phẩm của Cocacola có mặt trên

thị trường Việt Nam 1960 (chính thức năm 1994) và Pepsi có mặt tại Việt Nam vào năm

1991 đã được sự ủng hộ của hầu hết khách hàng ở thị trường này. Dưới sự cạnh tranh

kịch liệt giữa hai nhà sản xuất lớn này, và của các hãng trong ngành, nó tạo nên một rào

cản nhập ngành với những đối thủ tiềm tàng là rất cao. Tuy nhiên, đây là một ngành hấp

dẫn, nhu cầu đa dạng, nên nguy cơ nhập cuộc cao.

Trong thị trường Việt Nam, ngành thức uống giải khát gồm: Pepsi, Coca, Tribeco,

Tân Hiệp Phát, Wonderfarm,…Trong đó, nổi bật lên với hai “đại gia” lớn nhất trong

ngành là Cocacola và Pepsi. Chính vì có nhiều sự lựa chọn cho khách hàng trong việc

chọn lựa sản phẩm, nên sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là cao. Các công ty

đã không ngừng nâng cao sản xuất, đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quảng bá

thương hiêu của mình, đa dạng hóa sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Tóm lại, sự cạnh

tranh trong ngành là cao bởi vậy nó đòi hỏi các công ty phải nỗ lực các hoạt động của

mình để không chỉ đảm bảo thị phần mà còn mở rộng thị trường ở Việt Nam.

5. LỢI THẾ CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC – PEPSI COLA CÓ LỢI THẾ CẠNH

TRANH HƠN COCA COLA TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM.

Trên thị trường tiêu thụ toàn cầu, thương hiệu Coca Cola bao giờ cũng được đánh giá

cao hơn so với Pepsi Cola. Năm 2009, theo tính toán của hãng Beverage Digest Coca

Cola chiếm đến 49% thị phần nước ngọt trên thế giới, cao hơn rất nhiều so với Pepsi Cola

(chỉ 24 %).Tuy nhiên, riêng tại Việt Nam, tình hình như có vẻ ngược lại. Với lợi thế là

người đi trước, Pepsi Cola gần như có lợi thế cạnh tranh cao hơn hẳn Coca cola.

Khoảng đầu thập niên 90, khi Việt Nam bắt đầu mở cửa thị trường thì trong nước hầu

như không có một thương hiệu nước ngọt nào được “cầu chứng” ngoài thương hiệu “Xá

xị” có từ trước 1975 và sau này có thêm thương hiệu Tribeco (một hãng nước ngọt liên

doanh với Ðức), còn lại là “vô số” nhãn hiệu nhỏ được ra đời theo kiểu “tổ sản xuất”.

Khi đó, với chiến lược chiếm lĩnh thị phần tại Việt Nam nhằm gia tăng sức mạnh trên

trường quốc tế, Pepsi Cola đã ký hợp đồng “xâm nhập” thị trường Việt Nam vào năm

1991. Với giá quá rẻ, cộng thêm uy tín, chất lượng “hàng đầu thế giới”, Pepsi ngay lập

tức “đè bẹp” các đối thủ Việt Nam và thống lĩnh thị trường Việt Nam từ Bắc vào Nam

trong vòng không quá một tháng. Tất cả những hãng nước ngọt nhỏ lẻ ở Việt Nam lập tức

phá sản. Riêng hãng nước ngọt Tribeco cũng đành “ngậm ngùi” chấm dứt thời “hoàng



kim” ngắn ngủi của một hãng liên doanh với Ðức để chuyển sang sản xuất nước uống sữa

đậu nành để tránh phải đối đầu với đại gia Pepsi.

Sau khi đã đánh các “tổ hợp sản xuất” nước ngọt nội địa của Việt Nam, Pepsi tiến tới

thiết lập hệ thống phân phối trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Ngoài các đại lý và tổng đại lý,

Pepsi còn “tiếp cận” hầu hết các quán cà phê, nơi quảng bá và tiêu thụ một lượng rất lớn

nước ngọt của Pepsi.

Giai đoạn này là thời kỳ cực thịnh của “siêu cường” Pepsi tại Việt Nam. Khi đó du

khách tới Việt Nam qua cửa ngõ Tân Sơn Nhất, chỉ cần ra khỏi phi trường đã thấy ngay

một tấm pa-nô cực lớn quảng cáo cho hãng Pepsi chào đón.

Phải đến năm 1994, Coca-cola mới xin được giấy phép “xâm nhập” thị trường Việt

Nam. Coca-cola mất lợi thế khi đứng trước đối thủ “truyền kiếp” là Pepsi tại thị trường

Việt Nam.

Lợi thế của người đi trước – Pepsi Cola có lợi thế cạnh tranh hơn so với Coca

cola:

Môi trường pháp lý: Khi Pepsi Cola gia nhập vào thị trường Việt Nam năm

1991, môi trường pháp lý lúc bấy giờ rất thông thoáng và khá lỏng lẻo. Đến năm

1994, lệnh chống độc quyền, sở hữu trí tuệ và luật cạnh tranh,… đã được ban

hành. Đây chính là yếu tố cản trở các ý muốn của Coca Cola nhằm lật đổ Pepsi

Cola.

Đối thủ cạnh tranh: Trong giai đoạn khởi sự tại Việt Nam, Pepsi Cola dễ dàng

đối phó với các hãng nước ngọt nhỏ lẻ có sức cạnh tranh rất yếu, và xây dựng

mạng lưới phân phối Pepsi rộng khắp đất nước Việt Nam từ đại lý đến các quán

cà phê. Trong khi đó, ngay khi mới gia nhập vào Việt Nam, Coca cola đã phải

đối mặt với cái bóng to lớn của Pepsi bao phủ toàn thị trường Việt Nam. Để có

thể đánh bại Pepsi Cola, Coca Cola phải thực hiện bước nhảy đột phá, thiết lập

mạng lưới phân phối rộng rãi tại Việt Nam.

Kiến thức thị trường: Với thời gian hoạt động trước trên ....năm, Pepsi Cola có

lợi thế am hiểu thị trường, cũng như thị hiếu, tâm lý của người dân Việt Nam

hơn Coca Cola. Tuy nhiên, lợi thế này của Pepsi sẽ không tồn tại lâu, vì với kinh

nghiệm của người dẫn đầu thị trường nước ngọt quốc tế, Coca Cola sẽ nhanh

chóng tiếp cận được thị trường Việt Nam.

Trên thị trường nước giải khác tại Việt Nam, Pepsi Cola là người có lợi thế đi

trước, nhưng Coca Cola lại được chống đỡ từ nguồn lực tài chính mạnh từ chiến

trường quốc tế. Có thể nói, Coca Cola và Pepsi Cola – kẻ tám lạng, người nửa cân.



6. VẬN DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI – CUỘC CHIẾN CỦA HAI ĐỐI THỦ

TRUYỀN KIẾP: PEPSI COLA VÀ COCA COLA.

3.1. TRÒ CHƠI ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM:

Khoảng đầu thập niên 90, khi Việt Nam bắt đầu mở cửa thị trường thì trong nước

hầu như không có một “thương hiệu” nước ngọt nào ngoài thương hiệu “xá xị” có từ

trước 1975 và sau này có thêm thương hiệu Tribeco (một hãng nước ngọt liên doanh với

Ðức), còn lại là vô số nhãn hiệu được ra đời theo kiểu tổ sản xuất.

Khi đó Pepsi ký được hợp đồng vào thị trường Việt Nam, với thế lực hùng hậu của

mình, Pepsi lập tức thống lĩnh thị trường Việt Nam từ Nam ra Bắc.

Với thế lực tài chính của một tập đoàn đa quốc gia, Pepsi áp dụng chiến luợc ‘ Giá

thấp” ngay từ đầu. Với giá quá rẻ, cộng thêm uy tín chất lượng hàng đầu thế giới, Pepsi

“đè bẹp” các đối thủ Việt Nam trong vòng không quá... một tháng. Riêng hãng nước ngọt

Tribeco cũng chấm dứt liên doanh với Ðức để chuyển sang sản xuất nước uống sữa đậu

nành để tránh phải đối đầu với Pepsi.

Sau khi loại bỏ được các tổ hợp sản xuất nước ngọt nội địa của Việt Nam , Pepsi

tiến tới thiết lập hệ thống phân phối trên toàn Việt Nam . Ngoài các đại lý và tổng đại lý,

Pepsi còn tiếp cận hầu hết các quán cà phê (nơi quảng bá và tiêu thụ một lượng rất lớn

nước ngọt của Pepsi). Giai đoạn này là thời kỳ cực thịnh của Pepsi tại Việt Nam .

Phải đến mấy năm sau Coca-cola mới xin được giấy phép (Số giấy phép: 1384/GP, ngày cấp: 04/03/2002) vào thị trường Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam được chứng kiến cuộc thư hùng giữa hai đối thủ là Pepsi và Coca-cola.

COCA COLA – Chiến lược giá giành thị phần từ ‘Người đi truớc - Pepsi’.

Trở lại Việt Nam sau gần 25 năm vắng bóng, Coca-Cola thu hút các đại lý độc quyền bằng những chính sách ưu đãi hấp dẫn, tạo sự gắn bó giữa công ty và đại lý. Theo đó, các đại lý không được bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, bù lại Coca-Cola sẽ trả cho các đại lý tiền chiết khấu độc quyền 1.000 đồng/két. Tiền chiết khấu này được quy ra sản phẩm để thanh toán.

Ngoài ra, để có được hệ thống đại lý phân phối cho mình, Coca-Cola sẵn sàng bù lỗ cho các đại lý lúc giảm giá khuyến mãi; khuyến khích các đại lý trở thành đối tác kinh doanh chiến lược để đuợc huởng chính sách 5+1 ( mua năm tặng một); sẵn lòng bỏ hàng thiếu mà không hề đề cập đến thời hạn trả…Thậm chí, các đại lý gần như đuợc phép ‘



mượn đầu heo nấu cháo’. Đây là một chiến lược xây dựng giá cấp một cực kỳ hấp dẫn để thu hút một luợng lớn đại lý cấp một để họ làm vòi “ bạch tuộc” bán sản phẩm chiếm thị phần cho Coca-Cola.

Sản phẩm cocacola định giá dựa trên người mua theo giá trị nhận thức được. Họ

xem nhận thức của người mua về giá trị chứ không phải chi phí của ngươì bán là

cơ sở quan trọng để định giá. Họ sử dụng những yếu tố chi phí giá cả trong

marketing-mix để xây dựng giá trị được cảm nhận trong tâm trí của người mua.

Giá được định ra căn cứ vào giá trị được cảm nhận đó.

Chiến lược định giá cocacola thâm nhập thị trường: khác với chiến lược định giá

cao nhằm chắt lọc thị trường, doanh nghiệp cocacola chọn chiến lược định giá sản

phẩm mới tương đói thấp nhằm thâm nhập thị trường, với hi vọng rằng sẽ thu hút

được một số lượng lớn khách hàng và đạt được một thị phần lớn.

Định giá chiết khấu: phần lớn doanh nghiệp cocacola sẽ điều chỉnh giá của mình

để thưởng cho những khách hàng thanh toán trước thời hạn, mua khối lượng lớn,

Chiết khấu trả tiền mặt là sự giảm giá cho những khách hàng nào mua và thanh

toàn tiền ngay, Chiết khấu theo số lượng là sự giảm giá cho những khách hang

mua sản phẩm với số lượng lớn.

Định giá phân biệt theo dạng sản phẩm: theo cách định giá này các kiếu sản phẩm

và các mặt hàng của cocacola được định giá khác nhau, nhưng tỉ lệ vớ chi phí

tương ứng của chúng

Định giá theo loại sản phẩm: doanh nghiệp cocacola thường sản xuất nhiều kiểu

sản phẩm và mặt hàng chứ không phải một thứ duy nhất.Chúng khác biệt nhau về

nhãn hiệu, hình thức, kích cỡ, tín năng..do đó chúng được định giá ở các thang bậc

khác nhau.

Pepsi – Chiến lược giá giữ thị phần trước đối thủ “ truyền kiếp’

Trên thị trường tiêu thụ toàn cầu, sản phẩm Coca-Cola bao giờ cũng “nhỉnh” hơn Pepsi, riêng tại Việt Nam, đặc biệt khu vực TP Hồ Chí Minh, tình hình như có vẻ... ngược lại. Khoảng đầu thập niên 90, khi Việt Nam bắt đầu mở cửa thị trường thì trong nước hầu như không có một “thương hiệu” nước ngọt nào được “cầu chứng” ngoài thương hiệu “xá xị” có từ trước 1975 và sau này có thêm thương hiệu Tribeco (một hãng nước ngọt liên doanh với Ðức), còn lại là “vô số” nhãn hiệu “tào lao” được ra đời theo kiểu “tổ sản xuất”.

Khi đó “đại gia” Pepsi ký được hợp đồng “xâm nhập” thị trường Việt Nam, lập tức với thế lực hùng hậu của mình, Pepsi “thi triển võ công” và ngay lập tức thống lĩnh thị trường Việt Nam từ Nam ra Bắc. Tất cả những “hãng” nước ngọt “linh tinh” ở Việt Nam lập tức “sập tiệm” (chỉ cần với một chiêu thức đơn giản là “khuyến mãi đại hạ giá”).



Với giá quá rẻ, cộng thêm uy tín chất lượng “hàng đầu thế giới”, Pepsi “đè bẹp” các đối thủ Việt Nam trong vòng không quá... một tháng. Riêng hãng nước ngọt Tribeco cũng đành “ngậm ngùi” chấm dứt thời “hoàng kim” ngắn ngủi của một hãng liên doanh với Ðức để chuyển sang sản xuất nước uống sữa đậu nành để tránh phải đối đầu với một thế lực nội công thâm hậu như là Pepsi.

Sau khi đã đánh sập tiệm các “tổ hợp sản xuất” nước ngọt nội địa của Việt Nam, Pepsi tiến tới thiết lập hệ thống phân phối trên toàn cõi Việt Nam. Ngoài các đại lý và tổng đại lý, Pepsi còn “tiếp cận” hầu hết các quán cà phê (nơi quảng bá và tiêu thụ một lượng rất lớn nước ngọt của Pepsi). Pepsi mau chóng thiết lập mạng lưới phân phối rất hoàn hảo trên thị trường Việt Nam.

Do vậy, ngay cả chiêu thức đại hạ giá mà Coca-cola tung ra khi thâm nhập vào thị

trường Việt Nam cũng không mấy hiệu quả vì luật pháp thời Pepsi vào Việt Nam còn rất

yếu kém về mặt quản lý kinh tế, nên Việt Nam hầu như không kịp trở tay khi Pepsi làm

vỡ hầu hết các cơ sở sản xuất nước ngọt trong nước.

Nhưng khi Coca-cola vào Việt Nam thì luật pháp Việt Nam đã được điều chỉnh,

kịp thời ra quy định về việc khuyến mãi không được bán dưới giá thành sản xuất và quy

định phần trăm cụ thể. Hơn nữa khi Coca-cola đại hạ giá thì lập tức Pepsi cũng làm tương

tự. Hai hãng cuối cùng lại phải tung ra những chiêu thức tiếp thị-quảng cáo theo từng đợt

trên các phương tiện truyền thông đại chúng tại Việt Nam. Nhờ vậy, Pepsi luôn đẩy lùi

bất cứ đợt giành giật thị trường nào của Coca-cola trên mặt trận chiến lược giá..

Kết quả thị phần và doanh thu từ Chiến lược định giá thâm nhập thị trường Việt Nam của

Coca-Cola là:

Pepsi Coca-Cola

Doanh Thu năm 2002

( USD)31.352.266 66.492.065

(Nguồn: Bộ Kế hoạch đầu tư)

Như vậy qua kết quả doanh thu hoạt động năm 2002, năm mà Coca-Cola chính

thức có giấy phép hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, Doanh thu của Coca-Cola

gấp đôi so với doanh thu của Pepsi. Có thể nói, Coca-Cola đã thành công trong

chiến lược định giá thấp và các chiến lược mạnh mẽ của mình trong việc tìm kiếm



đại lý phân phối, chiến lược giá cấp 1 để có thể tranh hùng với “Người đi tiên

phong” Pepsi. Có thể nói, với quyết định thâm nhập thị trường Việt Nam và chọn

chiến lược Giá Thấp là một chiến lược đúng đắn của tập đoàn CoCa-Cola - Một

quyết định đúng trong trò chơi thâm nhập và định giá.

Chiến lược giá hiện nay giữa hai Đại Gia trong ngành hàng nước giải khát tại

Việt Nam:

Với việc phân chia thị phần nước giải khát và đang ở thế cân bằng của thị trường Việt

nam. Có đôi lúc, Coca-Cola thắng thế, có đôi lúc Pepsi giành phần hơn. Mỗi chiến

lược giá của một bên được thực thi trên thị trường thị gần như ngay tức khắc dẫn đến

chiến lược giá của bên còn lại. Hai đại gia vẫn đang tranh giành sự ‘ sủng ái” của ‘

thượng đế ‘ Việt Nam.

Hiện nay, giá của sản phẩm Coca tại thị trường Việt Nam cao hơn so với các sản

phẩm cùng loại tương ứng, tuy nhiên mức chênh lệch về giá không cao. Có thể xem

xét thông qua bảng giá được cập nhật gần đây giữa Coca và Pepsi:

Coca Pepsi

Lon 330 ml 6.800 6.500

Pet 1.5 l 14.000 13.500

Thùng (24L/T) 145.000 140.000

Có thể nói chính sách giá của Coca-cola nói chung và ở thị trường Việt Nam

nói riêng là khá toàn diện. Đó là một lời thế mà Coca-Cola có thể cạnh tranh

và giành đuợc thị phần lớn trong thị trường nước giải khát Việt Nam. Mặc

dù, hãng cạnh tranh lớn nhất của Coca-Cola cho đến lúc này là Pepsi có ưu

thế hơn vì là Người đi trước và đã từng tung ra rất nhiều chiến lượt giá nhằm

tranh giành thị phần nhưng xét đến thời điểm này, hai bên vẫn bất phân

thắng bại với việc chia đôi thị phần nước giải khát Việt Nam ( 50/50) ( xét

trong thị trường tĩnh với sự chưa tham gia của công ty Tân Hiệp Phát). Đó là

những trò chơi chiến luợc giá giữa các hãng độc quyền trong thị trường nước



giải khát tại Việt Nam.

3.2. TRÒ CHƠI QUẢNG CÁO TIẾP THỊ.

Sau khi các đối thủ cạnh tranh trong nước như Tribeco, Tân Hiệp Phát, Wonderfarm,

và các hãng nước giải khác nhỏ lẻ bị đánh bại, thị trường nước giải khát Việt Nam chỉ

còn 2 đại gia Coca Cola và Pepsi Cola. Lúc bấy giờ, cả hai đại gia Coca Cola và Pepsi

Cola cuối cùng phải quay lại sân chơi truyền kiếp là tung ra những chiêu thức tiếp thị,

quảng cáo liên tục trên các phưng tiện truyền thông đại chúng tại Việt Nam để loại trừ lẫn

nhau và chiếm lĩnh thị phần. Đây là lựa chọn đúng đắn.

Trong trò chơi quảng cáo, nếu Pepsi tự mãn là người đi trước và hiện đang có thị phần

rộng lớn, mà không quan tâm đẩy mạnh quảng cáo, tiếp thị. Trong khi đó, nếu Coca Cola

liên tục tung ra các chiêu thức quảng cáo nhằm chiếm vị trí số một trong người tiêu dùng

Việt Nam. Một kết quả dự đoán có thể xảy ra là Coca Cola sẽ nhanh chóng đánh bật

Pepsi ra khỏi thị trường Việt Nam. Trái lại, nếu Coca Cola không quảng cáo, tiếp thị

trong khi đối thủ Pepsi có khả năng sẽ tung đòn quảng cáo để đẩy Coca ra khỏi thị

trường. Đối với một công ty mới làm quen với thị trường như Coca Cola, thì không thể

không quan tâm đến các chiến lược quảng cáo, tiếp thị. Như vậy, quyết định đẩy mạnh

quảng cáo của hai đại gia Coca và pepsi là lựa chọn tối ưu. Tuy nhiên, kết quả của trò

chơi ai là kẻ thắng, bại sẽ phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả của các chiêu thức quảng cáo

của hai bên.

Trên “sân chơi” toàn cầu, Coca-cola chiếm thế “thượng phong” so với Pepsi nhờ

chiến lược tiếp thị và quảng cáo của họ. Riêng thị trường Việt Nam, Pepsi không những

có được một hệ thống phân phối tốt trên toàn lãnh thổ Việt Nam, mà họ còn có được lợi

thế am hiểu thị trường, hay nói cách khác Pepsi rất am hiểu tâm lý của người Việt. Đây là

yếu tố quyết định thành công của một chiến lượng quảng cáo, tiếp thị sản phẩm. Mặc dù

vậy, Coca Cola lại có nền tảng vững chắc về tài chính, cũng như các chuyên gia

marketing nước ngoài quyết tâm không để thua Pepsi trên chiến trường Việt Nam.

Trong thực tế, Coca và Pepsi đã liên tiếp tung ra những chiêu thức quảng cáo xuất sắc

và hiệu quả. Chính vì vậy, Coca và Pepsi đã gần như chiếm lĩnh toàn thị phần nước giải

khác tại Việt Nam.

COCA COLA – Muốn đánh bại Pepsi phải đẩy mạnh quảng cáo.

Trên trường quốc tế, Coca Cola là một trong số ít các công ty dành một số tiền tương

đương chi phí sản xuất để đánh bóng tên thương hiệu ngay từ khi mới thành lập. Đó cũng

chính là yếu tố dẫn đến thành công rực rỡ của Coca Cola ngày nay. Những câu chủ đề

thành công trong việc đánh bóng thương hiệu Coca Cola như: “Thức uống không cồn

tuyệt vời của quốc gia” (1906), “6 triệu một ngày” (1925), “Thứ thật” (1942), “Cái bạn



muốn là một chai Coke” (1952), “Coke là thế” (1982) và “Luôn luôn là Coca-Cola”

(1993) đều chứng tỏ tham vọng và sự tự tin của thương hiệu này.

Tại Việt Nam, để đánh bại đối thủ Pepsi Cola, Coca Cola cũng đã liên tục tung ra các

chiêu thức quảng cáo, tiếp thị. Coca Cola luôn đầu tư cho các chiến lược quảng cáo sản

phẩm của hãng. Tại những cửa hàng bán lẻ và tại các siêu thị, Coca Cola bao giờ cũng

được bày bán ngang tầm mắt, ngay trước những hành lang, hoặc những nơi bắt mắt. Để

có được sự ưu tiên này, Coca Cola phải trả những khoản tiền không nhỏ chút nào. Họ

luôn dành một khoản ưu tiên riêng cho hoạt động quảng cáo sản phẩm của mình đến với

mọi người thông qua tivi, báo chí, các hoạt động và trò chơi. Theo Công ty truyền thông

và nghiên cứu thị trường TNS Việt Nam, Coca-Cola tại Việt Nam đã chi khoảng 1,5

triệu đô la Mỹ cho các quảng cáo sản phẩm trên truyền hình và báo giấy trong năm

2008. Đó là một khoản tiền không hề nhỏ mà Coca-cola Việt Nam đã không tiếc khi chi

trả cho hoạt động quảng cáo của mình.

PEPSI COLA – phản công trở lại Coca Cola.

Với thời gian hoạt động lâu dài tại Việt Nam, Pepsi Cola có lợi thế về am hiểu tâm lý

của người tiêu dùng Việt Nam. Các quảng cáo của Pepsi luôn đánh mạnh vào tâm lý

người tiêu dùng để khuyến khích họ mua Pepsi.

Nhằm “đánh” vào tâm lý yêu thích bóng tròn và tâm lý tự hào dân tộc của người Việt,

Pepsi tổ chức “ngày hội bóng đá” thông qua show quảng cáo trên truyền hình, với hình

ảnh cầu thủ bóng đá Việt Nam được yêu thích nhất thời bấy giờ, biểu diễn “tâng bóng”

cùng với các danh thủ hàng đầu thế giới. Nhờ vậy, Pepsi luôn đẩy lui bất cứ đợt “phản

công” giành giật thị trường nào của Coca-cola.

Và đồng thời tung ra khẩu hiệu: “Uống Pepsi là ủng hộ đội tuyển quốc gia Việt Nam

vươn ra đấu trường quốc tế”. Lập tức doanh số bán ra của Pepsi “tăng vọt” (nhất là trong

các giải cầu của Ðông Nam Á, hoặc Châu Á có đội tuyển quốc gia Việt Nam tham dự)

đồng thời tình cảm của dân chúng đối với Pepsi cũng được “gia cố” và gia tăng.

Các chiêu thức quảng cáo của Coca và những đòn phản công của Pepsi:



(*) Bên cạnh đó, Coca Cola và Pepsi còn đẩy mạnh các hoạt động từ thiện, quảng bá sản phẩm

thông qua các quảng cáo đặc sắc trên các kênh truyền hình Việt nam, báo chí,…

Với lợi thế am hiểu tâm lý người dân Việt Nam, hầu hết các quảng cáo của Pepsi

Cola đều hướng dến tinh thần dân tộc người Việt Nam, đặc biệt tinh thần âm nhạc của

giới trẻ Việt nam thông qua tổ chức các đại nhạc hội, các chương trình nhân dịp tết

nguyên đán, các cơ hội liên kết tinh thần thể thao với Pepsi….Về phía Coca Cola cũng

không chịu thua Pepsi. Coca liên tục tung các các chương trình quảng cáo, từ thiện, các

website về ẩm thực Việt nam, hội trại bong đá,…Có thể nói, cuộc chiến quảng cáo giữa

hai đại gia Coca Cola và Pepsi Cola là bất phân thắng bại.

3.2. TRÒ CHƠI PHÂN PHỐI.

Trên mặt trận “cầm cự” hai “siêu cường” vẫn tung ra những chiêu thức quảng cáo

“lai rai”, nhưng vẫn bất phân thắng bại. Có thể nói “anh làm được thì tôi cũng làm được”.

Khi Coca Cola “đại hạ giá” thì Pepsi cũng “giảm giá cực sốc”. Khi Coca Cola tung đòn

quảng cáo “Uống Coca trúng vé du lịch nước ngoài” thì Pepsi cũng “Uống Pepsi trúng xe

Honda”…

Như vậy, Coca-cola muốn thắng Pepsi tại thị trường Việt Nam thì họ phải thiết lập

được mạng lưới phân phối như Pepsi. Điều này khó, vì Pepsi với tư cách là người đi

trước, đã chiếm lĩnh thị phần khá lớn. Mạng lưới phân phối của Pepsi dựa trên những đại



lý có sẵn, Pepsi chỉ phải cung cấp sản phẩm với chính sách “chăm sóc khác hàng” tốt, mà

không phải tốn chi phí đầu tư trang thiết bị.

Tuy nhiên, Coca Cola với quyết tâm đánh bại Pepsi Cola, vẫn bền bỉ trong chiến

dịch “xâm lấn” thị phần của mình. Coca đã sử dụng chiến lược phân phối độc đáo, riêng

biệt, đi vào những nơi mà Pepsi đã bỏ sót. Coca sử dụng những người bán lẻ, đẩy dạo

những chiếc xe 3 bánh nhỏ đi bán dạo trên hè phố, đồng thời đi sâu vào tận “hang cùng

ngõ hẹp” của Thành phố. Những người bán dạo bằng xe đẩy của Coca Cola bán ra một

chai coca với giá chỉ có 2 ngàn đồng, trong khi ngoài quán cà phê một chai Pepsi có giá

là 5 ngàn đồng, còn ở nhà hàng là 9 ngàn đồng. Dĩ nhiên Coca Cola không đặt hy vọng

vào doanh thu của từng chai nước ngọt (được bán dạo), mà chủ yếu họ tiếp thị “khẩu

vị“cho khách hàng, đồng thời tiếp thị luôn những quán “cóc” nhỏ bé trong hẻm lấy hàng

của Coca với giá “ưu đãi,” bằng cách đó tạo ra thị phần cho hãng Coca.

Với tình hình cạnh tranh trên, người Thành phố có dịp chứng kiến hai hình ảnh trái

ngược nhau. Trong khi những chiếc xe tải nhỏ mang hình ảnh của thương hiệu Pepsi ung

dung chở hàng tới bỏ cho các đại lý và quán cà-phê thì người ta lại thấy những chiếc xe 3

bánh “nhỏ xíu” của Coca-cola được đẩy đi bán dạo trên hè phố và trong các con hẻm...

Ðây là một chiêu thức “độc đáo” trong việc chiếm thị phần của Coca, vì đẩy xe bán dạo

là một trong những hình ảnh “thân quen” trong cuộc sống đô thị của người Việt...

Về phía Pepsi cũng không “ngủ quên trên chiến thắng”, cuộc chiến toàn cầu giữa hai

đối thủ “truyền kiếp” đã giúp Pepsi đủ kinh nghiệm để luôn đề cao cảnh giác. Mặc dù,

Pepsi đang chiếm lĩnh hầu hết thị phần, những vẫn tiếp tục đẩy mạnh mở rộng mạng lưới

phân phối theo chiến lược bền bĩ của mình thông qua các đại lý, quán cà phê,…

3.4. VỊ THẾ CỦA COCA COLA VÀ PEPSI TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Trong cuộc chiến bền bĩ giữa hai đại gia Coca Cola và Pepsi Cola, lần lượt các trò

chơi được thực hiện giữa hai đối thủ nặng ký này :

- Trò chơi giảm giá: Coca « đại hạ giá », Pepsi cũng « giảm giá cực sốc », nhằm

loại trừ các đối thủ cạnh tranh trong nước và cũng nhằm mục đích loại trừ lẫn nhau.

- Trò chơi cuảng cáo: Cả hai đại gia đều quyết tâm thực hiện các chiêu bài quảng

cáo đầy phong phú về nội dung, hình thức và đặc sắc về ý nghĩa cũng như hiệu quả

cao...nhằm mong đợi kết quả « để xem anh hay tôi sẽ là kẻ bại trận ». Thế nhưng, cuộc

chiến vẫn bất phân thắng bại.

- Trò chơi phân phối: Bên cạnh các trò chơi bền bĩ « giảm giá » và « quảng cáo ».

Hai đối thủ vẫn luôn sẵn sàng tham gia trò chơi phân phối để chứng minh rằng « Anh

không thể thắng tôi vì mạng lưới phân phối của tôi rộng khắp đất nước Việt nam này ».



Kết quả của cuộc chiến dài dẳng này là cả hai đối thủ đã chia sẽ thị phần cho nhau,

dẫn đến một vị thế khá cân bằng. Hiện nay, trong khi thị phần của Pepsi là 52% thì thị

phần của Coca Cola cũng đã chiếm đến 48 %. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng lúc này là cả

hai đại gia Coca và Pepsi đang phải đối đầu với một nguy cơ mới là một đối thủ nặng ký

mới « Tập đoàn Tân Hiệp Phát » với sản phẩm đang được ưa chuộng trên thị trường

« Trà Doctor Thanh ». Như vậy, đây không còn là cuộc chiến của hai đại gia Coca và

Pepsi, mà sẽ là cuộc đại chiến giữa ba công ty trong chiếm lĩnh thị phần nước giải khát

Việt Nam./.



Chương IV : KẾT LUẬN VÀ NHỮNG HẠN CHẾ

1. Kết luận :

Đã là chiến tranh thì mỗi bên đều sử dụng toàn bộ nguồn lực của mình để có lại lợi

thế trên chiến trường, cả hai gã khổng lồ trong ngành giải khát cũng thế, hai thương

hiệu này luôn chiến đấu với nhau trên mọi mặt trận trong đó truyền thông là mặt trận

gay gắt nhất nhằm chiếm lĩnh hình ảnh của mình trong tâm trí khách hàng.

Trong những quyết định về giá cả của những hãng độc quyền, đặc biệt là độc quyền

nhóm, ngoài những chính sách giá thông thường, thì các hãng còn có rất nhiều chiến

lược khác nhau để có thể cạnh tranh nhằm bảo vệ thị phần của mình đối với đối thủ

cạnh tranh hiện có, cũng như ngăn chặn sự gia nhập ngành của các hãng khác.

Ở đây, các quyết định của những Ông Lớn, như Coca Cola và Pepsi thường dùng

chính sách hăm dọa. Và khi họ cảm thấy đụng đến thị phần của họ, họ lập tức tung ra

các chiến lược rất khốc liệt. Và họ cũng làm vậy nếu đối thủ cạnh tranh của họ đang

suy yếu và không có khả năng cạnh tranh.

Một quyết định cho chiến lược thỏa hiệp khi đối thủ cạnh tranh cũng có thế mạnh

riêng và không đụng chạm đến thị phần đang có của họ trên thị trường.

2. Những hạn chế :

Số liệu mong muốn tìm để có thể minh họa cho các chính sách giá là rất hiếm. Hơn

nữa những thông tin để thao đọc kết quả của lý thuyết trò chơi là không liên tục, vì số

liệu được tìm từ cách tìm kiếm trên nguồn Internet.

Đề tài chỉ đề cập một số chính sách chủ yếu và bỏ qua những yếu tố khách ảnh hưởng

đến quá trình tham gia trò chơi của Coca và Pepsi.



PHẦN C- TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu :

II. ROBERT S.PINDYCK & DANIEL L. RUBINFELD ( Bản dịch Tiếng Việt-

1999) Kinh tế học vi mô, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà Xuất Bản

Thống Kê, Hà Nội, Chương 11, 12 & 13.

III. Bài Giảng Chương 12 – Định giá với thế lực thị trường – Ts Hay Sinh

IV.Bài Giảng chương 5 : Lý thuyết trò chơi – Ts Hay Sinh

Website :

1. http://www.coca-cola.com/index.jsp?cookie=false

2. www.cocacola.com.vn

3. http://www.ebrandium.com/thu-vien/marketing/chien-luoc-thiet-ke-moi-cua-coca-

cola.html

4. http://www.pepsi.com/

5. http://www.lantabrand.com/cat4news2509.html

6. http://www.chinhphu.vn/portal/page?

_pageid=33,173493&_dad=portal&_schema=PORTAL


http://www.chinhphu.vn/portal/page?_pageid=33,173493&_dad=portal&_schema=PORTAL

http://www.chinhphu.vn/portal/page?_pageid=33,173493&_dad=portal&_schema=PORTAL

http://www.lantabrand.com/cat4news2509.html

http://www.pepsi.com/

http://www.ebrandium.com/thu-vien/marketing/chien-luoc-thiet-ke-moi-cua-coca-cola.html

http://www.ebrandium.com/thu-vien/marketing/chien-luoc-thiet-ke-moi-cua-coca-cola.html

http://www.cocacola.com.vn/

http://www.coca-cola.com/index.jsp?cookie=false

LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ CUỘC TRANH HÙNG GIỮA COCA & PEPSI

Documents

Transcript of LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ CUỘC TRANH HÙNG GIỮA COCA & PEPSI