Luis Steinle

Nome da Revista Vol. X, Nº. N, Ano YYYY

Luís Antônio Stêinle

Anhanguera Educacional

[email protected]

Prof(a) Alessandra Cristina

Vicentin

Anhanguera Educacional

[email protected]

ENGENHARIA DA

QUALIDADE

INTEGRADA

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTO COMO ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

RESUMO

O processo de desenvolvimento de novos produtos é diferente do processo produtivo, pois pode envolver centenas de atividades fun-cionais direcionadas à inovação, aplicado como estratégia de negó-cio pode ajudar as políticas gerenciais a reduzir o fluxo de informa-ções no decorrer do PDP (Planejamento de Desenvolvimento de Produto), contribuindo para a integração da empresa e focalizada para um determinado nicho de mercado ou cliente, baseando nos modelos de referência de PDP são oferecidos nas áreas da adminis-tração, através do Marketing e na Produção, preocupando-se com os aspectos mercadológicos, de organização e controle da produção, na engenharia da produção, foca basicamente nos aspectos referentes à engenharia do produto. Ao lançar um novo produto no mercado, este deverá responder as metas pré-estabelecidas, realizar a verifica-ção dos objetivos que foram estipulados, verificar a aceitabilidade dos consumidores, o projeto deve ser fabricado com um custo razoá-vel e levar em consideração a vida útil do produto no mercado. O sucesso do PDP depende da excelência em gestão de projetos. Palavras-Chave: Estratégia, Inovação, Gestão e Processo

ABSTRACT

The new product development process is different from the production pro-

cess because it can involve hundreds of functional activities aimed at inno-

vation, applied as a business strategy can help management policies to re-

duce the flow of information during the PDP (De-velopment Planning

Product), contributing to the integration of the company and focused to a

particular niche market or customer, based on PDP reference models are

offered in the areas of administration, through the Marketing and Produc-

tion, concerned with the marketing aspects, organization and control of pro-

duction, production engineering, focuses primarily on aspects related to

product engineering. When launching new product on the market should set

goals, check that it meets the proposed objectives, it is well accepted by

consumers, the design can be manufactured at acceptable cost-ble, consider-

ing the useful life of the product in the market. The success of the PDP de-

pends on excellence in project management

Keywords: Strategy, Innovation, Management and Process

Anhanguera Educacional S.A.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP. 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original Recebido em: dd/mm/yyyy Avaliado em: dd/mm/yyyy

Publicação: dd de mmm de 2008

mailto:[email protected]


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1. INTRODUÇÃO

Este artigo é a apresentação de um trabalho de pesquisa que buscou a reflexão e

o entendimento do processo de desenvolvimento de novos produtos alinhado com o

planejamento estratégico empresarial, pois, é comum que; as políticas públicas, as

técnicas mercadológicas, e os modelos globais de economia pressionam as empresas

para inovar seus modelos de gestão. A inovação bem conduzida pode trazer

benefícios empresariais, tais como, a minimização dos custos, aumento da qualidade

de projetos e produtos, atendimento dentro do prazo acordado, redução de

desperdícios, contudo aumento da eficiência geral de seus processos.

As empresas que são diferenciadas no mercado possuem uma contínua

melhoria na gestão de seus processos, e mantêm-se atualizadas constantemente com as

melhores e modernas técnicas de inovação tecnológica para o melhor desenvolvimento

de seus novos produtos. A condução da inovação e desenvolvimento de novos

produtos é um processo complexo e multidisciplinar e requer muito conhecimento e

serenidade para alcançar o sucesso desejado, contudo surge a necessidade das

melhores metodologias e modelos para lançamentos de novos produtos.

Um dos modelos de PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos)

tradicionalmente conhecido, é o sequencial, o método de PDP sequencial possui

algumas fragilidades, pois nota-se grande deficiência de comunicação entre os

processos, e é agravado juntamente com os altos custos ocorridos quando necessário as

mudanças ao longo do planejamento, desenvolvimento e entrega do projeto e produto.

Naturalmente os projetos necessitam de revisões ao longo de seu

desenvolvimento, sendo desde a concepção até o lançamento. Com o aparecimento das

mudanças necessárias nos projetos, neste modelo sequencial a condução das mudanças

e correções ocorrem tardiamente, pois as áreas são funcionais e departamentais

possuem uma hierarquia rígida que dificulta o processo de criatividade, nota-se

atrasos no processo de comunicação com os fornecedores que impacta diretamente na

logística dos recursos materiais, é também comum a falta da definição e metodologia

para indicadores de desempenho, ou seja no método sequencial há excesso de

burocratização nas operações aumentando o tempo de desenvolvimento do produto.

É sabido que sempre haverá situações para melhorar, mas uma prática para

resolver as dificuldades apresentadas é a capacidade de antecipação das mudanças, as

empresas aderem ao método conhecido como engenharia simultânea, neste formato as

O processo de desenvolvimento de produto como estratégia competitiva 2

equipes são multifuncionais, há o compartilhamento das informações e do espaço

físico entre as pessoas, o desenvolvimento do produto ocorre de forma integrada e

paralela entre as áreas, as fases ocorrem de forma sistemática possibilitando o maior

controle do PDP , neste modelo do PDP o tempo de desenvolvimento e o retrabalho

dos processos são reduzidos, pois, a execução dos ajustes ocorrem ao longo de todo o

processo .

2. OBJETIVO

Diante deste contexto incialmente apresentado, destaca-se como objetivos

deste trabalho o conhecer dos modelos de processos de inovações de produtos, en-

tender como ocorre a demanda do mercado e o comportamento do ciclo de vida dos

novos produtos e obter a informação de como é realizado a gestão do desenvolvi-

mento dos produtos inovadores.

3. METODOLOGIA

Para o cumprimento deste objetivo, este trabalho foi realizado através de uma

pesquisa literária qualitativa explorando sites acadêmicos tendo como base os artigos e

livros, a metodologia desta pesquisa é indutiva, pois, o conhecimento será fundamen-

tado na experiência dos autores, e nos fatos concretizados e relatados ao longo PDP.

Inicialmente o artigo apresenta a revisão teórica básica e consistente sobre o

tema, posteriormente, são delineadas as considerações finais, lembrando que este arti-

go não tem o interesse de esgotar o assunto deixando aberto o tema para a continuida-

de de novas pesquisa.

3

4. REVISÃO BIBLIOGRAFICA/ LITERÁRIA

4.1. O Processo de Inovação Tecnológica

Desde o início dos sistemas de manufatura há muito tempo atrás já era possí-

vel notar que o homem vem evoluindo suas habilidades para desenvolvimento de

novos produtos, pois visa garantir sua conformidade de acordo com as especificações

e também motivado para a prospecção de novos mercados com seus produtos em de-

senvolvimento. Contudo, é fundamental a adequação da cultura organizacional dire-

cionada para as competências técnicas e comportamentais voltadas para a gestão de

conflitos através do processo mais eficaz de comunicação pretendido nos melhores

modelos de referências para o PDP.

Conforme Graner (2014) apud Moraes (2015), as organizações têm sido pressi-

onadas a honrar compromissos de entregar mais e mais projetos de inovação para se

manterem vivas no mercado. Por outro lado, apesar de todo o suporte tecnológico, os

projetos levam tanto ou mais tempo que anos atrás e muitos encontram-se atrasados,

acima do orçamento ou sofrem alterações de especificações para cumprimento de pra-

zos.

Zanata (2010) apud Moraes (2015), afirma que desenvolver novos produtos

envolve atividades de gerenciamento de projetos.

Para Baxter (1998), o PDP envolve uma gama de habilidades e competências

tais como; a geração de ideias, design do produto e o detalhamento de engenharia. O

processo de desenvolvimento de produto é diferente do processo produtivo, pois con-

forme sua complexidade pode envolver centenas de atividades funcionais direciona-

das à inovação. Quando determinada empresa toma a decisão que sua estratégia com-

petitiva deve tender para a inovação, um de seus objetivos deverá ser a seleção da me-

lhor oportunidade de rentabilidade partindo para uma análise de viabilidade total ou

seja, econômica, ambiental, social, técnica, política e outras que lhe traga garantia de

sustentabilidade durante o ciclo de vida do produto em análise.

De acordo com Rozenfeld et al. (2006), a etapa seguinte após a escolha do pro-

jeto de produto viável é o seu desenvolvimento propriamente dito, a tomada de deci-

são, nessa fase, envolve menores riscos e as incertezas existem, mas foram calculadas.

Os riscos e as incertezas vão se reduzindo, à medida que se são tomadas decisões sobre

os princípios de operação do novo produto em relação a configuração do produto e


projeto detalhado para planejamento do controle da produção e toda a análise de capa-

cidade produtiva que envolvem os recursos, layout, a logística de armazenagem, dis-

tribuição e o processo de marketing e vendas, a figura 1 representa o processo mencio-

nado.

Figura 1: Funções envolvidas na logística de produção e distribuição de produtos.

Fonte: Adaptado de Leite, Paulo Roberto (2009)

4.2. Os Modelos de Referências para PDP

Ainda Rozenfeld et al. (2006), a definição da estratégia competitiva baseada

em produtos com preços baixos e vendas em grande escala não se aplica mais. É pre-

ciso criar valor agregado para o mercado, e superar as expectativas dos clientes. A es-

colha do adequado modo ou modelo de desenvolvimento do processo de inovação e

desenvolvimento de produtos deve auxiliar o alcance dos objetivos da estratégia

competitiva.

Segundo Filho (2006), não é possível pensar em PDP como processo isolado,

as atividades nele executadas dependem de diversos departamentos multifuncionais,

com visões diferentes, formas de acessar as informações advindas de diversas áreas

da organização, influenciando e sendo influenciado por outros processos de negócios

da empresa tais como financeiro, marketing, logística, etc.

Para Jung et al. (2009) apud Neves (2011), a metodologia de desenvolvimento

de produto evoluiu ao longo dos anos conforme pode ser apresentado através da fi-

gura 2

5

Figura 2: Linha do tempo de Modelo/Autor do Processo de Desenvolvimento de Produto de 1962 a 2006.

Fonte: Adaptado de Jung et al. (2009) apud Neves (2011)

Conforme Romano et al. (2001) apud Filho (2006), para PDP ocorrer satisfato-

riamente cumprindo seu papel de alavancar a competitividade, ele deve ser executa-

do de maneira integrada e contínua, para este modelo dá-se o nome de Engenharia

Simultânea, comumente representado como um processo de negócio, a figura 3 re-

presenta o ciclo de vida do projeto neste processo.

Figura 3: Engenharia Simultânea e Engenharia Sequencial

Fonte: Rozenfeld et al. (2006)


De acordo com Rozenfeld et al. (2006), um modelo do processo de negócio

pode ajudar as políticas e estratégias gerenciais a reduzir o fluxo de informações no

decorrer do PDP, contribuindo para a integração da empresa em torno de uma visão

única e focalizada para um determinado mercado ou cliente.

Conforme Cunha (2002) apud Rocha (2012), a metodologia do PDP não é uma

atividade simples, ela necessita de estudo, planejamento, desenvolvimento (execução

controle), sendo o mais vital, o uso de metodologia sistemáticas. As metodologias sis-

temáticas de projetos exigem uma abordagem interdisciplinar, envolvendo a engenha-

ria de métodos e a aplicação de conhecimentos de gerenciamento de projetos.

Baxter (1998) afirma que o processo sistemático deve ter sensibilidade para

identificar os projetos de produtos que poderão falhar no mercado e criar planos de

ações para minimizar uma provável falha, deve existir a definição de metas para o no-

vo produto e ser acompanhado o durante todo o PDP, verificando o que está aconte-

cendo e comparar com aquilo que foi planejado.

Chan e Ip (2011) apud Moraes (2015), o modelo de PDP proposto por Rozen-

feld et al. (2006), é dividido em três macro-fases, que por sua vez dividem-se em fases e

atividades bem definidas conforme demonstra a figura 4.

Figura 4: Modelo unificado do Processo de Desenvolvimento de Produto

Fonte: Rozenfeld et al. (2006)

7

i) Pré-desenvolvimento: esta macro-fase objetiva estabelecer a conexão entre

os objetivos estratégicos da companhia com as equipes de mudança de desenvolvi-

mento de produtos. É nesta fase também que se deve realizar a Gestão de Portfólio dos

produtos.

ii) Desenvolvimento: uma vez que a companhia chegou em um entendimento

comum sobre o que será desenvolvido, e alinhando a tecnologia de desenvolvimento

com os objetivos de negócios, nesta segunda macro-fase as estruturas funcionais do

produto são definidas, de acordo com as necessidades dos stakeholders do processo.

iii) Pós-desenvolvimento: os objetivos centrais desta macro-fase é um acom-

panhamento sistemático dos resultados dos novos produtos no mercado, bem como o

estudo de tecnologias potenciais que poderiam ser incorporadas aos produtos em futu-

ros projetos incrementais. Esta fase envolve também as atividades de acompanhamen-

to após o lançamento no mercado, para que a necessidade de eventual mudança na es-

pecificação do produto lançado seja identificada e implementada, e também para que a

descontinuidade dos produtos seja uma preocupação da equipe de desenvolvimento.

Nesta última fase, os conceitos e projetos de produtos são avaliados por meio

de critérios técnicos, comercias e financeiros. Assim, de acordo com o resultado da ava-

liação, os conceitos e projetos são classificados e os melhores são selecionados para se-

rem desenvolvidos.

4.3. O PDP e o Alinhamento com as Necessidades Mercadológicas

Conforme Filho (2006), as formas de organização e condições do trabalho ne-

cessárias para a aplicação de metodologias e ferramentas de projeto, somada com a

necessidade de interação de diferentes competências em equipes multidisciplinares

são respostas das empresas às demandas cada vez mais sofisticadas por parte dos

consumidores, seja pelas novas tendências do mercado, pela globalização de produ-

tos e dos meios de produção ou por novas regras de legislação que buscam proteger

os direitos dos consumidores diante da indústria, sendo assim, não cabe mais méto-

dos intuitivos ou não estruturados de projeto, mas sim a aplicação de novos e sofisti-

cados conjuntos de procedimentos para desenvolvimento de produtos. Clark e Fuji-

moto (1991) apud Filho (2006), acreditam que a efetividade da agregação de valor pa-

ra o mercado está na eficiência da gestão das empresas conduzirem o desenvolvi-

mento de seus produtos, enquanto muitas empresas se defrontam com os elevados


custos de PDP gerados com a demora no lançamento, com o fraco desempenho, com

os problemas de qualidade ou mesmo com a falta de mercado para o produto desen-

volvido. Um processo mercadológico eficiente de desenvolvimento de produtos é al-

go difícil de se realizar, e sem ele as empresas estão provavelmente direcionadas ao

fracasso. Assim, o que define o sucesso é o padrão de consistência presente em todo o

sistema de desenvolvimento de produtos, incluindo a estrutura organizacional, as

habilidades técnicas, os processos para solução de problemas, a cultura e a estratégia

de marketing, a figura 5 ilustra a coerência necessária entre as áreas.

Figura 5: Planejamento de vendas e operações (S&OP)

Fonte: Adaptado de Martin Christopher (1999)

Olson et al. (2001) apud Neves (2011), afirmam que o PDP é um processo mul-

tidisciplinar em essência, estando associado à cooperação entre Marketing, Pesquisa e

Desenvolvimento e Operações, especialmente no que tange ao grau de inovação dos

produtos e aos momentos em que se dá tal integração.

Mosey et al. (2000) apud Rocha (2014), afirmam que o sucesso de diversas

empresas, se deve a quatro processos principais:

Processo de geração de idéias;

9

Processo de Inteligência de Marketing;

Processo de planejamento da estratégia de Marketing e

Processo de gerenciamento do desenvolvimento de novos produtos.

Para Baxter (1998), o desenvolvimento de novos produtos é uma tarefa extre-

mamente complexa, pois envolve vários interesses e habilidades diferentes, podemos

citar:

a) Os consumidores esperam novidades, desejam melhores produtos com preços

baixos.

b) Os vendedores precisam de produtos com diferenciações e que possuem vanta-

gens competitivas;

c) Os engenheiros de produção querem simplicidade na fabricação e facilidade de

montagem;

d) Os designers precisam experimentar novos materiais, novos processos, já os em-

presários esperam poucos investimentos e maior retorno do capital.

No entanto, o desenvolvimento de novos produtos é basicamente um proces-

so de atendimento de desejos e especificações de seus variados clientes. Então, diver-

sos tipos de interesses devem ser satisfeitos, não sendo possível, por exemplo, aten-

der só aos desejos do engenheiro de projeto e produção e prejudicar aqueles desejos

dos vendedores ou de consumidores, e vice-versa. É razoável estabelecer um com-

promisso entre os índices e fatores que adicionam valor ao produto e aqueles que não

agregam valor e provocam aumento do custo.

Para Clark e Fujimoto (1991) apud Rocha (2014), três saídas do processo de

desenvolvimento de produto afetam a sua capacidade de atrair e satisfazer clientes:

1) A primeira é chamada de qualidade total do produto, que é a extensão na

qual o produto deve satisfazer os requerimentos do cliente e legislações, e pode ser di-

vidida quanto a qualidade do desenvolvimento do projeto; e quanto a habilidade de

produzir esse produto, que é a qualidade da conformidade.

2) A segunda dimensão crítica é o lead time, o quão rápido a empresa conse-

gue se mover do conceito até chegar ao mercado. O lead time afeta a execução do pro-

jeto e a aceitação dele no mercado. O planejamento e criação do produto devem ocorrer

antes do projeto e a qualidade das atividades depende fortemente do bom planejamen-


to prever as necessidades dos futuros clientes e produtos concorrentes. O lead time

pode afetar a atratividade do produto pela precisão da previsão da demanda.

3) A terceira dimensão do desempenho é a produtividade relativa ao nível de

recursos para levar o projeto do conceito até produto comercializável. Isso inclui horas

trabalhadas, material utilizado para construção de protótipos, entre outros. Em função

dos pequenos limites de intervalos de mudança de modelo nessa indústria o lead time

pode mudar a percepção de novidade do novo modelo.

Rozenfeld et al. (2006), enfatiza a visão do desenvolvimento como um proces-

so amplo de melhoria contínua para o negócio empresarial abrangendo todo o ciclo de

vida do produto. Esse processo compreende a integração com o planejamento estraté-

gico da empresa. Quando a carteira de produtos e projetos de desenvolvimento é defi-

nida nas fases de engenharia, no lançamento, no acompanhamento do produto duran-

te a sua comercialização ou operação e até a sua retirada do mercado ou pós-venda e

pós-consumo envolvendo a logística reversa conforme demonstrado na figura 6.

Figura 6: Logística reversa de bens de consumo

Fonte: Adaptado de Leite, Paulo Roberto (2009)

Segundo Swink et al., (2006) apud Moraes (2015), o PDP é uma atividade que

exige especialmente altos níveis de interação, e vai além do micro ambiente percor-

rendo através das fronteiras organizacionais em todo o macro ambiente.

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4.5. A Importância da Gestão no PDP

Baxter (1998) explica que o aumento das estatísticas de projetos de produtos

fracassados está diretamente relacionado a ausência de conhecimento em gerencia-

mento de projetos. Nota-se também, que, para a existência do desenvolvimento e

inovação de produto, é necessário haver um ambiente que estimule a criatividade das

pessoas, pois o processo criativo é 1% de inspiração e 99% de dedicação, e na maioria

das vezes, para cada 10 ideias inovadoras sobre novos produtos, 3 serão desenvolvi-

das, 1,3 serão lançadas no mercado e apenas uma será lucrativa. É uma corrida onde

apenas 10% conseguem chegar ao destino. O desenvolvimento completo de um pro-

duto por si só, não garante o seu sucesso. É importante escolher bem o destino, per-

correr uma boa estrada, mudar de curso quando for necessário, driblar os obstáculos,

evitar os acidentes e manter uma boa velocidade média para não ser ultrapassado pe-

los concorrentes. Isso é o significado do processo do projeto de produto no moderno

mundo dos negócios.

Segundo Kerzner (1987), apud Rocha (2014), entre as razões pelas quais é difí-

cil encontrar empresas com excelência em gestão de projetos estão: a) a gestão de proje-

tos é relativamente nova para a maioria das empresas; b) a gestão de projetos é um sis-

tema de gestão temporária, sobreposto à organização tradicional; c) empresas podem

ser excelentes em gestão funcional, mas fraca sem gestão de projetos e, reciprocamente,

podem ser fracas em gestão funcional e fortes em gestão por projetos; d) maturidade

em gestão de projetos não garante a excelência.

A inovação deve ser acompanhada criticamente em todas as etapas, de modo

que o desenvolvimento de produtos considerados insatisfatórios seja interrompido o

mais rápido possível, para não acumular perdas. Considerando que apenas uma pe-

quena parte dos novos produtos serão aceitos é necessário que a gerência tome deci-

sões rápidas, para reduzir as perdas ao mínimo possível.

Archer e Ghasenzadeh (1999), apud Almeida (2012), alertam que a tomada de

decisão acerca do portfólio de produtos deve ser gerenciada de maneira cuidadosa. De

acordo com esses autores, se por um lado as empresas normalmente possuem muitos

projetos de produtos, por outro, há limitação de tempo, recursos financeiros e huma-


nos. Além disso, muitas empresas também possuem dificuldades em priorizar os seus

projetos de novos produtos devido o desconhecimento em gerenciamento de projetos.

Para Almeida (2012), uma das principais causas de insucesso no PDP ocorre,

principalmente, em virtude de falhas gerenciais presentes nas atividades de planeja-

mento do portfólio de produtos, pois, muitas empresas falham em nível estratégico,

onde, geralmente, focam em projetos individuais e não os integram aos programas e

portfólios conforme representado na figura 7.

Figura 7: Gestão de Portfólio

Fonte: Bruno Campelo Medeiros (2012)

O segredo para o sucesso de uma inovação está na gerência do risco ao lançar

um novo produto no mercado, deve-se estabelecer metas, verificar se satisfaz aos obje-

tivos propostos. O método de inovação seja qual for deve considerar todos esses fato-

res e minimizar os riscos de fracasso do novo produto para não comprometer a ima-

gem e a responsabilidade da empresa perante os consumidores.

13

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa teve como objetivo demonstrar os assuntos mais relevantes para o processo

de inovação e desenvolvimento de produtos, empresas de diferentes ramos de atuação ado-

tam estratégias para aumentar sua competitividade baseado na familiaridade, no acesso as

informações e na quantidade e disponibilidade de seus recursos. A estratégia competitiva

escolhida em desenvolver inovação e novos produtos é uma opção que requer uma gama de

conhecimentos, tais como; o técnico, o comportamental e acima de tudo saber conduzir pro-

jetos, ou seja um planejamento bem elaborado. A habilidade exigida de relacionamento in-

terpessoal é de vital importância para conseguir a multifuncionalidade das equipes, onde

pode destacar a necessidade do adequado processo de comunicação interna e externa que

obviamente contribui para a multiplicação e para a sinergia da transferência dos conheci-

mentos alinhado com a visão da empresa para o sucesso do PDP.

As organizações orientadas para a inovação e desenvolvimento de projetos de produ-

tos, são organizações que possuem áreas mercadológicas eficientes, pois o sucesso no lança-

mento dos produtos depende de uma análise prévia do comportamento do consumidor, e

também um controle de portfólio ou da carteira de seus produtos. Ainda nesta linha de pen-

samento deve ser levado em consideração o ciclo de vida dos produtos sabendo o momento

de sua descaracterização no mercado, para isso o uso de indicadores de desempenho é de

fundamental importância.

Nota-se que a aplicação da engenharia simultânea, tem sido amplamente adotada na

indústria como modelo escolhido para o PDP, este modelo proporciona aos projetos a confi-

abilidade exigida nas especificações, pois erros de projetos podem ser descobertos em fases

iniciais, onde trabalhar com informações preliminares podem aumentar a possibilidade de

iterações em fases posteriores.

Concluindo, foi possível através da pesquisa bibliográfica observar que independente

das fases do desenvolvimento do PDP, dos métodos escolhidos, ou da forma que é executa-

da a gestão de pessoas e de projetos, o que mais impacta no sucesso do PDP é a eficiência da

interação entre os processos e o adequado planejamento estratégico, tático e operacional.


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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2014000100001&lang=pt

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Luis Antonio Steinle

[email protected]

Pós-graduado em MTA- Engenharia da Produção Sucroenergética pela UFSCAR Campus de Ciências Agrárias

de Araras (2013). Graduado em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário de Araraquara- UNIARA

(2010). Atuo como Supervisor de Produção Industrial e Controle de Qualidade no setor sucroalcooleiro, atual-

mente é Professor nos cursos de Engenharia , Administração e Ciências Contábeis na Faculdade Anhanguera de

Matão e Professor técnico no Senac Araraquara e na Etec Ibaté.

Profa. Esp. Alessandra Cristina Vicentin,

[email protected]

Pós-graduada em MBA Engenharia da Qualidade Integrada pela Faculdade Anhanguera de Matão-SP (2015), Gestão em Estratégica de Negócios pela Faculdade Anhanguera de Matão-SP (2010). Graduada em Administração de Empresas – Ênfase em Finanças (2009) pela Faculdade Anhanguera de Matão-Sp. Coanching em Liderança e Eficiência na Comunicação pela The Napoleon Hill World Foundation - Purdue University Calumet - Hamont - Indiana – USA, (Master Mind). Coordenadora de Pós-Graduação e cursos de Extensão, Coordenadora dos cursos de Administração e Ciências Contábeis na Faculdade Anhanguera de Matão-SP, localizada no município de Matão/SP. Experiências nas áreas TGA, Responsabilidade Social e Meio Ambiente, Marketing, Logística, Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), Saúde Segurança no Trabalho, dentre outras áreas. Gestora na empresa Carvão Matão LTDA – Indústria de Carvão-, localizada no município no Matão-SP. Membro do Conselho Municipal do Meio Ambiente – CMMA no município de Matão/SP.



Luis Steinle

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