Luan van emba pham quynh son (tv)

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp

dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long.

Số trang: 83

Trường: Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa

Khoa: Quản trị kinh doanh

Thời gian: 2012/06 Bằng cấp: Thạc sỹ

Người nghiên cứu: Phạm Quỳnh Sơn

Giảng viên hướng dẫn 1: Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường

Giảng viên hướng dẫn 2: Tiến sỹ. Kai-Tang Fan

Đất nước Việt Nam đang thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Từ đó, tôi cũng mong muốn nâng cao chất

lượng nhân lực tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát

triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty Cổ

phần ford Thăng Long”. Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục tiêu

như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và Phát triển

Nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và

Cho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch

vụ và Cho thuê văn phòng.

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và

tổng hợp các số liệu thứ cấp. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử

dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp. Với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã chọn

mẫu là các cấp quản lý của Xí nghiệp, các cấp quản lý liên quan đến nhân lực của Công

ty và 20% nhân viên trong Xí nghiệp để tổ chức hội thảo.

Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã đề xuất được một Chiến

lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch và Cho thuê văn phòng – Kết quả

này là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra.

Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Xí nghiệp dịch vụ và cho

thuê văn phòng, Công ty cổ phần ford Thăng Long.

i

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh

doanh, liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa

học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan, Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy

giáo, cô giáo thuộc Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa

học và Công nghệ Lunghwa – Đài Loan tận tình giảng dạy.

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn tốt

nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí

nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”.

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến sỹ

Thầy giáo, cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học

Khoa học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến

sỹ. Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ. Kai-Tang Fan là những giảng viên đã hướng dẫn tôi

hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN..............................................................................................ii

MỤC LỤC...................................................................................................iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................vii

DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................viii

DANH MỤC HÌNH VẼ...........................................................................viii

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU........................................................................1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài..............................................................................1

1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:............................................................2

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................3

1.4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................3

1.5. Các kết quả cần đạt được...........................................................................3

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC..............................................................................................................5

2.1. Các khái niệm.....................................................................................................5

2.1.1. Khái niệm chiến lược....................................................................................5

2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược......................................................................6

2.1.3. Các loại chiến lược........................................................................................6

2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh......................................................................7

2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược......................................................................7

2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược..................9

2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên

trong.........................................................................................................................9

2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược............................13

2.2.4.1. Nhiệm vụ:...........................................................................................13

2.2.4.2. Mục tiêu:.............................................................................................14

2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề:..............................................................................14

2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:........................................................................15

2.2.4.5. Các giai đoạn hình thành:...................................................................17

iii

2.3. Chiến lược phát triển nhân lực.......................................................................19

2.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp....19

2.3.2. Khái niệm về nhân lực.................................................................................21

2.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.........................................................22

2.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức..............................................................................23

2.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp.............................................23

2.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả

sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.................................................................24

2.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp.......................25

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........30

3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính...............................................30

3.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp........................................30

3.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm...........................................................................30

3.2 Thu thập thông tin............................................................................................30

3.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp............................................................................30

3.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp..............................................................................31

3.3. Lịch trình nghiên cứu......................................................................................33

3.4. Phân tích kết quả.............................................................................................33

3.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu.........................................................34

CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT

ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ

VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG.......36

4.1. Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công

ty Cổ phần ford Thăng Long.................................................................................36

4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp...........................................36

4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp.......................................................37

4.1.3. Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.........37

4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí

nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng..................................................................38

4.2.1. Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp..................38

4.2.1.1. Bộ máy................................................................................................38

4.2.1.2. Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá................................................39

iv

4.2.1.3. Xử lý thông tin....................................................................................39

4.2.1.4. Nhân sự...............................................................................................39

4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Xí nghiệp...................................40

4.2.2. Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc các phòng của Xí nghiệp:..41

4.2.2.1. Giám đốc............................................................................................41

4.2.2.2. Phòng Quản lý chung & Chăm sóc khách hàng.................................42

4.2.2.3. Phòng Marketing và kinh doanh.........................................................43

4.2.2.4. Phòng Kỹ thuật...................................................................................43

4.2.2.5. Phòng An Ninh...................................................................................44

4.2.3. Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực.................................44

4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực....................44

4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.44

4.2.4.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý................................45

4.2.4.3. Khả năng phân công lao động............................................................45

4.2.4.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại

người lao động của doanh nghiệp....................................................................46

4.2.4.5. Công tác đánh giá nhân sự..................................................................46

4.2.4.6. Chế độ lương......................................................................................47

4.2.4.7. Chế độ thưởng....................................................................................48

4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực..................................48

4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được...............................................................48

4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục............................................................49

4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại............................................51

4.2.5.4. Tóm lại:..............................................................................................51

CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN

PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG.................52

5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty

Cổ phần ford Thăng Long......................................................................................52

5.1.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của

Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.............................................................52

5.1.2. Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí

nghiệp đến năm 2015.............................................................................................54

v

5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí

nghiệp đến năm 2015.............................................................................................55

5.3. Một số giải pháp thực hiện..............................................................................57

5.3.1. Về cơ chế quản lý........................................................................................57

5.3.2. Xác định nhu cầu lao động..........................................................................58

5.3.3. Tuyển dụng lao động...................................................................................58

5.3.4. Sử dụng lao động.........................................................................................60

5.3.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp..................60

5.3.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh..............................................60

5.3.6.1. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí

nghiệp………..................................................................................................60

5.3.6.2. Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động

của Xí nghiệp...................................................................................................61

5.3.7. Đánh giá nhân sự.......................................................................................62

5.3.8. Xây dựng chính sách về tiền lương.............................................................63

5.3.9. Chính sách thưởng.......................................................................................64

5.3.10. Giữ chân người tài.....................................................................................65

5.3.11. Tóm lại.......................................................................................................66

CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN.........................................................................67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................70

PHỤ LỤC A. .............................................................................................71

PHỤ LỤC B...............................................................................................72

PHỤ LỤC C...............................................................................................73

PHỤ LỤC D1.............................................................................................74

PHỤ LỤC D2.............................................................................................75

vi

I. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên

CP Cổ phần

CSKH Chăm sóc khách hàng

GĐ Giám đốc

SXKD Sản xuất kinh doanh

TP Trưởng phòng

XN Xí nghiệp

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1 – Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất

Bảng 4.2 – Tổng hợp tình hình sử dụng lao động thực tế của Xí nghiệp

Bảng 5.1 – Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015)

Bảng 5.2 – Chỉ tiêu tuyển dụng

Bảng phụ lục A – Mẫu xin ý kiến

Bảng Phụ lục C – Cách thức đánh giá chấm điểm xếp loại A, B, C

Bảng Phụ lục D.1 – Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp

Bảng Phụ lục D.2 – Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh.

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 - Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh

nghiệp.

Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô

Hình 2.3 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

Hình 5.1 - Lưu đồ tuyển dụng

Hình 5.2 - Lưu đồ đào tạo

Hình Phụ lục B - Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng

viii

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xã

hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp. Trong quá

trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó

là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy

sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một

quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà

quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được

hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự

phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung.

Được cổ phần hóa từ doanh doanh nghiệp nhà nước vào năm 1995, với tiền thân là

Công ty xe du lịch Hà Nội, Công ty Cổ phần ford Thăng long nằm trong khối Cổ phần

Group của Tổng công ty vận tải Hà Nội đã phát triển không ngừng và thu được nhiều

thành tựu trên nhiều lĩnh vực. Đến năm 2001 Công ty đã thành lập ra Xí nghiệp dịch vụ

và cho thuê văn phòng.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã

có những bước đi vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng,

thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Xí nghiệp đã đạt được những kết quả

quan trọng và rất đáng tự hào. Những dự án Công ty đầu tư xây dựng được hoàn thành

và giao cho Xí nghiệp đưa vào khai thác kinh doanh dịch vụ bất động sản mua bán, thuê

và cho thuê các Tòa nhà văn phòng như: Tòa nhà Thăng Long – 105 Láng Hạ - Hà Nội,

Tòa nhà JAC – 18 Duy Tân – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng

Bảo dưỡng sửa chữa ô tô tại 32 Nguyễn Công Trứ - Hà Nội, Tòa nhà Thanh Xuân ford

– 88 Nguyễn Siển – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng Bảo dưỡng

sửa chữa ô tô Audi tại Tôn Thất Thuyết - Hà Nội,….

Trong thời gian qua hoạt động đầu tư và kinh bất động sản, Xí nghiệp đã thu được

nhiều thành tựu quan trọng và đóng góp nhiều vào quá trình phát triển chung của Công ty.

Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện đầu tư và quản lý khai thác kinh doanh các dự

1

án bất động sản thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem

lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh như Lãnh đạo Công ty và Xí nghiệp

mong đợi, cụ thể như: Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, các Bộ phận và vị trí còn dẫm chân lên

nhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng xuất và hiệu quả lao động chưa cao,

nguồn nhân lực của Xí nghiệp luôn trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chất

lượng…... Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuất

phát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì

vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất

lượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể

Ban lãnh đạo Xí nghiệp coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển của

Doanh nghiệp trong giai đoạn mới.

Trong thời gian tới, Xí nghiệp phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành,

phân cấp tài chính của Công ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu,

chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thị

trường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và từng bước chuẩn bị trở thành

công ty thành viên độc lập. Xí nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác

quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa

chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn

nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford

Thăng Long”.

1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:

1.2.1. Trình bày lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản lý Nhân sự

nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp

dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.

1.2.2. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê

văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên

nhân của thực trạng này.

1.2.3. Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê

văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.

2

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản

lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng

Long.

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch

vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong giai đoạn từ năm

2002 trở lại đây. Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến lược phát

triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần

ford Thăng Long.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

1.4.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính.

1.4.1.1. Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu

truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống. Các

số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và

Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và các

Phòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp

chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh

vực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứu

chuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thông tin về các tổ chức,

doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu

cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xí

nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.

1.4.1.2. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các

thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác

giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ quản lý của Xí nghiệp,

Công ty Cổ phần ford Thăng Long và 20% nhân viên tại các phòng/ban của Xí nghiệp.

1.5. Các kết quả cần đạt được

Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức, tình hình

sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng –

Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng được

3

chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng được nhiệm

vụ sản xuất kinh doanh mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao, đồng thời đảm bảo

sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của

Xí nghiệp - đó là trở thành một Công ty thành viên độc lập.

4

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

Chiến lược chính là phương thức mà các công ty, doanh nghiệp... sử dụng để

định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con

đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định.

Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của

bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng

thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà

các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu.

2.1. Các khái niệm.

2.1.1. Khái niệm chiến lược

Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược, có

các khái niệm như:

" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của

doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các

nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker).

" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ

được thực hiện" (William J.Glueck).

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi

thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi

trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu

quan” (Johnson,G., Scholes, K)

(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần

Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến

lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà

Nội)

5

Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có

mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược

của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những

gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn.

2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở

cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua

việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của

nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có

chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn. (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới –

TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống

kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ

doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.1.3. Các loại chiến lược

Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược kinh doanh được phân thành các loại như sau:

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh

Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý

nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh

tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc

chiến lược riêng)

Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm

chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực,

chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định

chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho

những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.

6

Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến

lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của

doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiến

lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình.

Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược này việc xây dựng được

tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến,

khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều

tưởng như đã được kết luận.

Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà

nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê

Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,

NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá

nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh

2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược

Theo Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường

phải tuân thủ theo 7 bước sau:

7

Bước 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát

Bước 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu;

O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)

Bước 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào,

lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.

Bước 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh

Bước 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ

Bước 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi

Bước 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.





8

2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược

Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải được

nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và phác hoạ

thành các mục tiêu cụ thể.

- Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt

được, tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì

đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược.

Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành

một hệ thống mục tiêu chiến lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị

phần, vị thế...) tuy vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là:

- Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện

trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh doanh). Hiện nay các doanh

nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó

là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trường và mức độ an toàn trong kinh doanh.

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực

hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh). Với loại mục

tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục tiêu năng suất, thị phần, sản

phẩm công nghệ...)

- Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh hoạt, định

hướng, khả thi và nhất quán.

(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh

doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên

trong

Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe

doạ từ môi trường.

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ

ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể.

9

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây là

môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được.

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của

nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm

phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế.

Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội

và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh

của các lĩnh vực.

Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối

sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phải

tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ trong

xã hội, và gia đình.

Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan

trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quá

trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp.

Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật

pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanh

nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn.

Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con

người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vị

trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái...

Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu

hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến.

Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và mức độ

cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của các

nhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường để nhận diện những cơ hội và

nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là:

- Những người muốn vào mới: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng

một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành,

mang vào ngành công nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới.

10

- Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố đầu vào do các

nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào số lượng người tham gia

mua bán trên thị trường này.

- Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và

khai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, do vậy người mua có

thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc

có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là ngược lại khi người mua

yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội để tăng giá, tăng lợi nhuận.

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu

cầu của người tiêu dùng.

Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô như hình 2.1

Hình 2.1- Các yếu tố đe doạ môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ : Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống

căn cứ để hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cần

phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể thấy rằng sự

sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có

nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (như tiền vốn, con người và nguyên

vật liệu) hay không.

Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa

hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp,

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá

chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao.

11

Đối với nhân viên thừa hành, các tiêu chuẩn về đạo đức và trình độ chuyên môn cần

kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện để

nâng cao chất lượng.

Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện

vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các

loại vốn.

Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành thích

ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ

cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức

hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý.

Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ cung

ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn

kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch và tận dụng

các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ.

Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như sau:

12

Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô





2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.

2.2.4.1. Nhiệm vụ:

Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước hết phải xác

định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường. Nhiệm vụ được xem là một định

hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục tiêu mong muốn, thông

qua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình hành động. Khi xác định

nhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến

lược là:

Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể

13

Các lĩnh vực hoạt động

Đối tượng phục vụ

Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa

học - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)...

Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại)

Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động.

2.2.4.2. Mục tiêu:

Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả mà doanh

nghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Công việc của thiết lập mục

tiêu là:

Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá

trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợp không, nếu không còn phù

hợp thì phải có sự điều chỉnh.

Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được để đạt tới

mục tiêu dài hạn.

Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương

pháp thủ tục, qui tắc hình thức và những công việc hành chính.... để thiết lập hướng

dẫn việc thực hiện chiến lược.

Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đo lường, có

tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạt được theo thời gian).

2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề:

- Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việc quan trọng nữa là

liệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ

bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện...

- Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau

trong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báo đóng vai trò quan trọng (ví dụ

như dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được với mức

giá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loại sản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và các

nguồn cung cấp... ).

14

Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòi

hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng.

2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:

Khi đã có nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đã

được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược

thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài

hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiện

các mục tiêu. Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.

Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:

Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho

doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện

tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng

cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)

Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho

doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( có

thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụng

mới của sản phẩm...).

Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho

doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện

tại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đang lưu hành, mô phỏng sản

phẩm từ các nguồn khác...

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Đây là nhóm chiến lược phù hợp với

các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng

hơn nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến

lược dài hạn đang thực hiện. Các phương án chiến lược hội nhập căn bản là:

Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào

các ngành cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (cung cấp nguyên liệu cho

doanh nghiệp) với các hình thức đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh

nghiệp cung ứng, liên doanh...

15

Chiến lược hội nhập ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các

doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp các thế mạnh của nhau để cùng phát triển.

Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào

ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp, chiến lược này áp

dụng khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng

thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ

(tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...) với hình thức đầu tư mới,

mua lại (một phần hoặc toàn bộ) doanh nghiệp khác, liên doanh...

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia

vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặt ngành khác, chiến lược này phù

hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện

thời với các sản phẩm hiện đang kinh doanh (giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái) hoặc

doanh nghiệp dư vốn kinh doanh muốn tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế,

nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới. Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng

hoá:

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới mà sản phẩm này có liên quan

đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp,

chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách

hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm

chi phí cố định cho doanh nghiệp với hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lại

toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh...

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng

đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới này

được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lược

được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môi

trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của

con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh

nghiệp có uy tín trên thị trường.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản

16

xuất và thị trường hiện tại, chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong

ngành kinh doanh hiện tại như tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi

trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu hoặc doanh

nghiệp dư vốn...

- Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối

thủ cạnh tranh trong ngành tuỳ theo mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho

từng loại sản phẩm), nhằm mục đích củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh

sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng

lâu dài, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn... có bốn chiến lược suy

giảm sau: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu

hoạch, chiến lược giải thể.

- Chiến lược hướng ngoại: đây là chiến lược hỗ trợ cho các chiến lược tăng trưởng mà

doanh nghiệp đã lựa chọn, có thể có các loại chiến lược hướng ngoại như sau: chiến

lược hợp nhất, chiến lược mua lại doanh nghiệp khác.

- Chiến lược liên doanh: được áp dụng khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực

hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau,

trong chiến lược này quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi với ba hình thức liên

doanh: liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện chiến lược có lợi cho hai bên, liên

doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ để đạt được mục

tiêu chung.

Ngoài ra còn có các chiến lược khác như chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao

hiệu quả kinh tế, chiến lược thu hút lao động giỏi...

2.2.4.5. Các giai đoạn hình thành:

Hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể

hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: đây là quá trình phân tích

hiện trạng, dự báo cho tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với

điều kiện của doanh nghiệp.

- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược

vào những hoạt động của doanh nghiệp, đây là một giai đoạn phức tạp, khó khăn nên

đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao.

17

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết

quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh

nghiệp.

Với các ngành đã ở giai đoạn bão hoà (chín muồi) thì việc thực hiện các chiến

lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh là không phù hợp, đặc biệt là khi thị trường

có qui mô nhỏ, giải pháp thường thấy trong trường hợp này là dịch chuyển nguồn lực ra

khỏi ngành bằng một trong các chiến lược đa dạng hoá hoặc là suy giảm.

Có thể tóm tắt sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, như hình 2.3

Hình 2.3: Sự lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp



18

NXB Thống kê, Mark saunders-Philip Lewis- Adrian Thornhilll, Tác giả. MBA-

Nguyễn Văn Dung, dịch giả. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. In năm

2010.Nhà xuất bản Tài chính và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh

và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.3. Chiến lược phát triển nhân lực

2.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh

nghiệp.

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ kả năng lao động mà doanh nghiệp cần

và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực

lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động. Trong kinh tế thị trtường không

cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng

lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp. Nhân lực của

doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm

trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra.

Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạt

được mục đích lao động. Khả năng lao động còn được gọi là năng lực. Năng lực = sức

lực + trí lực + tâm lực. Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ chức, điều hành,

sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người.

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn

nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Bởi lẽ sử dụng

nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó

không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm

tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc sử dụng

nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh:

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về

mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ ( cơ cấu ) các loại. Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của

doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết ho việc thực

hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt

và trong tương lai xác định.

19

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các

khả năng lao động. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá

thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động.

Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức mạnh

hợp thành của tất cả các khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng

đến đó , trôi chảy đến đó; chất lượng, chi phí đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượng

của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó… chất

lượng của độ ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc

vào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp đó.

Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau là khác nhau. Nhân lực thực tế

thường sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể thì hoạt động của doanh

nghiệp thường có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các

nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp , biện

pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh

doanh.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết và thường xuyên

trong một tổ chức cũng như củ quốc gia:

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực

quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là một

tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh

như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được,

lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể

đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu,

vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành

nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức

được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức đó.

Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày

càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản

phẩm không ngừng được cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng

đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản

phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất

20

lượng. Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám

sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó.

Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công

nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn. Bởi vậy doanh nghiệp

luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó.

Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng

cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ

tổ chức nào. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc

cho các doanh nghiệp. ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách

đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh

nghiệp.

(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &

Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịch

giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn

Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà

nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,

NXB Lao động – Xã hội)

2.3.2. Khái niệm về nhân lực

- Khái niệm về nhân lực

Nhân lực là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực. Sức lực là sức cơ bắp của con

người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng..

Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về trí tuệ

giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạt

động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ.

Tâm lực là tinh thần trách nhiệm, tâm huyết của con người dành cho công việc mà

họ được phân công.

- Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình

sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh nghiệp là

21

toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện

hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình.








2.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực gồm bốn bước tổng thể, đó là:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá các chương trình

(Nguồn: TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB

Lao động – Xã hội.)

Từ bốn bước tổng thể trên, tác giả phân tích kỹ hơn để hiểu rõ lý thuyết cho quá trình

thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

Bước 1-Dự báo nhu cầu: Xuất phát từ yêu cầu của công việc đưa đến dự báo về nhu cầu

nhân lực, trong đó cần xác định rõ số lượng, chất lượng, số đã có, số cần bổ sung, nguồn

bổ sung... trong bước này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của

xã hội, quan điểm (về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng

đến người lao động, vấn đề cung cầu về nhân lực.

Bước 2- Từ dự báo trên đề ra các chính sách tuyển dụng, lương, thưởng, các qui chế, cơ

chế hoạt động cùng với mục tiêu của doanh nghiệp, nghiệp vụ trình độ công nghệ. Đây

là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng, thu hút nguồn nhân lực ở bên ngoài.

Bước 3- Thực hiện kế hoạch: tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt...

Bước 4- Kiểm tra và đánh giá: đây là công việc phải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch

về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế.

22

2.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức.

- Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh nhất. Tổ

chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều chỉnh tùy theo

tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. (Nguồn: TS. Nguyễn Hữu

Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội.)

- Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng và tính

phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức, tuy theo mức độ

công việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3 Quản lý trung cấp,

4 Nhân viên....

2.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực

hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và các nhiệm

vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh).

- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh

doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau đó dựa vào

định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào

nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học... để tính ra nhu cầu nhân lực.

Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu

cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình.

- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng

lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có so với

cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu

dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như hình 2.4

23

Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp








2.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản

xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

- Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho CNVC của

doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biến đổi hành vi tương

đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng, có năng lực cá nhân tốt hơn,

phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng

24

nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắp được những chi

phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kế

cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp với

mục đích đào tạo đề ra.

- Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải đồng

thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo,

phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo. Trong bất cứ

cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu

quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu

này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn

nhân lực của mình. (Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân

lực, Jack Stack & Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-

Phương Lan- dịch giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ

Huyền, Nguyễn Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao

động xã hội, Hà nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB

Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái

bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội)

2.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp

- Phát triển nguồn nhân lực chính là việc thực hiện tốt các chức năng và công cụ quản lý

nhằm có được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên của tổ chức phù hợp về số lượng và

có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ để không ngừng nâng cao hoạt động của

tổ chức, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển bền vững của tổ chức đó.

- Phát triển nguồn nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu năng của mỗi

thành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc không ngừng tăng lên về

chất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân lực, nhằm mang

lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp: tăng lợi nhuận, nhanh quay vòng vốn, chiếm lĩnh thị

trường...

- Nguyên tắc phát triển

Mỗi người đều có giá trị riêng và đều có khả năng đóng góp sáng kiến cải tiến

kỹ thuật, nhưng để mọi người phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân thì phải có

25

sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động vì vậy

nguyên tắc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp có thể bao gồm những nội dung sau:

Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách, kế

hoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát triển nguồn

nhân lực là vấn đề trung tâm, nghĩa là nguồn nhân lực phải được thừa nhận là nguồn

vốn và là tài sản quan trọng nhất của mọi loại hình, qui mô tổ chức, cần mở rộng và

tạo lập các cơ hội cho mọi người, cần có qui chế công bằng để khuyến khích sự sáng

tạo của các nhân viên

Phát triển con người là sự phát triển để trở thành chủ thể của mọi sự phát triển cho

nên trước hết phải đầu tư để phát triển con người và tạo ra các điều kiện để con

người có thể hoạt động được.

Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc bền vững, đây là mục tiêu của sự

phát triển, nghĩa là không thể vì các nhu cầu, lợi ích hiên tại mà làm cạn kiệt hoặc

làm mất đi những nguồn lực, cơ hội phát triển của những thế hệ sau. Đó phải là sự

phát triển thường xuyên liên tục và lâu dài mọi năng lực thể chất, tinh thần, trí tuệ,

nhân cách con người, phát triển những năng lực bản chất nhất đang ở dạng tiềm

năng nhằm làm phong phú thêm và ngày càng nâng cao hơn chất lượng cuộc sống

cho mỗi người.

- Nhiệm vụ và nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực. Phát triển nhân lực

là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và có

những am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tự nguyện hợp

tác giữa những cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp. Phát triển bao gồm những nhiệm

vụ sau:

Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cho từng thời kỳ, phù hợp

với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.

Nghiên cứu về nhân lực, phân tích, đánh giá nhu cầu nhân lực, cơ cấu nhân lực,

trình độ cho từng nghề, từng lĩnh vực.

Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp

Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động

26

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm:

- Đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng

Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động làm

việc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất định về

chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:

Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề, hoặc nhân viên mới tuyển.

Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp.

Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những công việc phức

tạp hơn

- Đề bạt và thăng tiến

Mục đích của đề bạt:

Để thưởng công cho năng lực, đạo đức của người lao động, đồng thời nâng cao trách

nhiệm của họ với công việc.

Để giữ được những người lao động có phẩm chất tốt, có tài năng, khuyến khích họ

phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình

Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động

Nhằm bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí cao hơn.

Cơ sở của đề bạt: Ngày nay, việc đề bạt coi trọng thành tích và tiềm năng hơn so

với yếu tố thâm niên (thời gian công tác). Thành tích và tiềm năng là các cơ sở mang

tính nguyên tắc rõ ràng để xác định việc đề bạt. Thành tích liên quan đến năng suất lao

động cá nhân ở vị trí hiện tại của người đó. Tiềm năng bao gồm tiềm năng động (là khả

năng liên quan đến kết quả tốt như thế nào khi người đó được bố trí vào cương vị mới

có gắn theo trách nhiệm và quyền hạn), tiềm năng tĩnh (là trình độ học vấn, thái độ

chính trị, uy tín cá nhân, các mối quan hệ).

- Thuyên chuyển

Luân chuyển thường dùng đối với cán bộ có chức vụ, được điều đến nơi mới cùng

chức vụ với mục đích phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ. Cũng có khi

27

việc luân chuyển được tiến hành khi người đó làm việc ở một tổ chức đã lâu, có biểu

hiện trì trệ trong công việc hoặc bè phái.

Đối với doanh nghiệp thì phát triển nhân lực còn để chuẩn bị và để bù đắp vào

những chố thiếu, chố trống, công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường xuyên

nhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn và người lao động có

sự chuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về luật

pháp, mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là phát triển

nhân lực còn tạo khả năng mới cho người lao động.








- Đánh giá Nhân sự

Đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá

sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một công việc hết sức quan trọng và cần

thiết bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật nhân viên trong

doanh nghiệp. Đồng thời việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng giúp nhà

quản trị trả lương một cách công bằng.

Tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc:

(1) Xác định kế hoạch công việc trong kỳ đánh giá.

(2) Xem xét công việc được thực hiện trọng kỳ đánh giá.

(3) Đánh giá sự hoàn thành công việc trong kỳ.

(4) Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên.

(Nguồn: TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB

Lao động – Xã hội.)

Chính sách tiền lương

28

Để kích thích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách lương

gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh.

Chính sách thưởng

Để kích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách thưởng gứn

liền với công tác đánh giá nhân sự định kỳ.








Tóm lại, phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu

khách quan của quá trình phát triển kinh tế. Do vậy, nếu doanh nghiệp muốn phát triển

kinh doanh thì cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.

29

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU.

3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả không lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng vì lượng mẫu

nghiên cứu không lớn, đồng thời phương pháp định tính có thể phỏng vấn sâu trong quá

trình hội thảo để đánh giá kỹ hơn về các vấn đề nghiên cứu và đánh giá được cả hành vi

con người.

3.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu

truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống. Các

số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và

Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và các

Phòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp

chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh

vực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứu

chuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thông tin về các tổ chức,

doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu

cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xí


3.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm

Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các

thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác

giả.

Hình thức thảo luận là thảo luận tập trung và thảo luận không chính thức.

3.2 Thu thập thông tin.

3.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp

Tác giả tìm kiếm tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các trang mạng

điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ...sau đó phân

30

loại. Sau khi phân loại tôi đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc. Khi nghiên cứu tài

liệu, tác giả đánh đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau

này. Một số thông tin tôi đã trích dẫn trực tiếp, một phần tôi tổng hợp hoặc khái quát ý

để diễn đạt lại trong luận văn.

3.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp

3.2.2.1. Thực hiện quan sát thực tế

Tôi là người làm việc tại Xí nghiệp dịch và cho thuê văn phòng nên tôi có điều

kiện vừa làm việc vừa quan sát, tìm hiểu về thực tế hoạt động kinh doanh và quản lý

nguồn nhân lực của Xí nghiệp để từ đó có những đánh giá, nhân xét và đưa ra các ý

tưởng.

3.2.2.2. Thực hiện thảo luận

- Cách thức thực hiện chung.

Tác giả gửi giấy mời hội thảo cùng với tài liệu nội dung hội thảo và các câu hỏi cần

quan tâm cho các đối tượng đã chọn mẫu trước một tuần.

Tổ chức họp nhóm, tác giả trình bày lại các vấn đề đã có trong tài liệu (được gửi

trước) về công tác quản lý thực tiễn nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho

thuê văn phòng để mọi người cùng thảo luận đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu

và từ đó tác giả đưa ra các đề xuất của mình về công tác quản lý nguồn nhân lực

trong những năm tới để mọi người tiếp tục thảo luận và đóng góp thêm các ý kiến.

- Đối tượng hội thảo.

Đối tượng cấp quản lý, tác giả tiến hành chọn mẫu bằng cách lựa chọn các đối tượng

là các Tổ trưởng, Ca trưởng, Đội trưởng, Phó phòng /ban, Trưởng phòng /Ban trong

Xí nghiệp và các trưởng phòng / ban trong Công ty cổ phần ford Thăng Long, nhằm

nhận được thông tin nhiều chiều dựa vào vị trí, trình độ, kinh nghiệm... của họ.

Đối tượng là nhân viên, được chọn mẫu là 20% số lượng nhân viên từ các phòng

/ban trong Xí nghiệp, nhằm mục đích thu nhận được thông tin từ đối tượng là người

lao động trực tiếp.

Ngoài ra tôi chọn một lãnh đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty để phỏng

vấn và thảo luận nhằm thu thập những thông tin mang tính định hướng, chiến lược

- Nội dung hội thảo.

31

Nội dung hội thảo được xây dựng nhằm mục đích thu thập thông tin liên quan tới lĩnh

vực nghiên cứu. Nội dung tập trung chủ yếu về công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại

của Xí nghiệp, như: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Hoạch định nguồn

nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng.

Đồng thời, tác giả cũng đề xuất một số biện pháp điều chỉnh các mặt công tác quản lý

nguồn nhân lực trên, như là: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá

nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng.

- Địa điểm thảo luận.

Đối với các cấp quản lý tôi mời mọi người đi ăn cơm trưa và tổ chức hội thảo tại

quán cơm để tạo không khí vui vẻ, thoải mái cho mọi người thảo luận tự nhiên.Từ

đó tôi có thể phỏng vấn sâu.

Đối với nhân viên tôi chia thành hai nhóm và mời mọi người đến quán cà phê để

trao đổi, thảo luận theo hình thức chia sẻ thân tình.

Đối với cao cấp là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tôi xin đặt lịch gặp tại văn phòng làm

việc của Chủ tịch để phỏng vấn và trao đổi về chiến lược kinh doanh, chiến lược

phát triển nguồn nhân lực.

- Thời gian thảo luận

Đối với các cấp quản lý tôi tổ chức thảo luận khi mời mọi người đi ăn cơm trưa và

uống nước sau khi ăn trưa nên thời gian thảo luận được thực hiện từ 11h15 đến

13h30.

Đối với nhân viên tôi chia thành hai nhóm được tổ chức tại quán cà phê sau khi ăn

trưa, được thực hiện từ 12h15 đến 14h.

Đối với cao cấp là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tôi xin đặt lịch gặp tại văn phòng làm

việc của Chủ tịch từ 11h đến 12h.

- Cách lập và sử dụng câu hỏi thảo luận

Đối với các cấp quản lý tôi lập và sử dụng câu hỏi mở và câu hỏi gây tranh luận để

mọi người có thể thảo luận kỹ và rõ từng vấn đề.

Đối với nhân viên tôi chia thành hai nhóm, tôi chỉ lập và sủ dụng câu hỏi mở để mọi

người trình bầy kỹ các vấn để được và những người khác có thể bổ sung thêm các ý

kiến ( không cần thiết phải tranh luận ở đối tượng này).

32

Đối với cao cấp là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tôi lập và sử dụng câu hỏi mở để Chủ

tịch nêu các quan điểm, các đánh giá, các nhận xét và các định hướng về chiến lược

kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Lưu ý: Có bảng mẫu câu hỏi được lập thành “Mẫu xin ý kiến” gửi cho tất cả các đối

tượng được chọn mẫu trước 01 tuần khi buổi thảo luận diễn ra, (trong phụ lục A).

3.3. Lịch trình nghiên cứu

- Tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài liệu để nghiên cứu phần lý thuyết nhằm hiểu

biết phần kiến thức liên quan, thực hiện trong vòng 08 tuần.

- Quan sát tổ chức dựa vào những hiểu biết có được trong thời gian làm việc tại Xí

nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng, sau đó xây dựng tại liệu hội thảo trong vòng 03

tuần.

- Gửi tại liệu cho các đối tượng đã được chọn mẫu trước thời gian hội thảo 01 tuần.

- Tổ chức hội thảo 01 buổi cho các đối tượng cấp quản lý, các đối tượng là nhân viên 02

buổi; Thời gian tổ chức hội thảo được thực hiện trong vòng 01 tuần.

- Sau khi có kết quả từ các buổi hội thảo, tác giả tổng hợp thông tin vào bảng mẫu, tiến

hành phân tích thông tin trong 03 tuần.

- Tổng hợp, hoàn thiện đề tài 04 tuần.

- Tổng thời gian thực hiện đề tài kể từ khi nghiên cứu đến khi hoàn thiện được thực hiện

trong vòng 05 tháng.

3.4. Phân tích kết quả

- Kết quả hội thảo được tổng hợp thành hai bảng. Bảng thứ nhất bao gồm toàn bộ thông

tin ghi nhận được từ các buổi hội thảo, các ý kiến phát biểu chi tiết kèm theo đánh giá

chung cuối cùng của từng đối tượng trong từng buổi hội thảo. Bảng thứ hai là tổng hợp

đánh giá chung theo ba mức độ tốt, khá, trung bình và đánh giá khác về các vấn đề được

hội thảo, ở bảng này tôi có tính % cho từng mức độ đánh giá theo từng nhóm đối tượng.

- Sau khi có bảng thông tin tổng hợp, tôi đã tiến hành phân tích. Đầu tiên dựa vào đánh

giá chung theo mức độ để biết xu hướng đánh giá của một hoặc toàn bộ nhóm đối

tượng. Để phân tích sâu hơn, tôi đã trích dẫn các câu đánh giá chi tiết của người phát

biểu trong từng buổi thảo luận để làm rõ vấn đề. Cuối cùng, tôi đã kiểm chứng lại kết

33

quả phân tích qua việc trao đổi thông tin về kết quả đối với một số đối tượng tham gia

hội thảo và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực.

3.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu

Nghiên cứu của tôi được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cao về tính xác thực và độ

tin cậy của thông tin. Kết quả nghiên cứu được thực hiện dựa vào các dẫn chứng như

sau:

- Thứ nhất, mô hình nghiên cứu đã được phân tích dựa trên các lý thuyết đã được chứng

minh trên thực tế và đã được công nhận trong các nghiên cứu trước đó. Ví dụ như lý

thuyết về Quản trị nhân sự được sử dụng trong đề tài được lấy từ tài liệu nghiên cứu của

các tác giả như: Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai viết trong giáo

trình Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự được xuất bản tại Nhà xuất bản lao động

xã hội, Hà nội ; Tác giả Đỗ Văn Phức viết trong giáo trình Quản lý nhân lực của doanh

nghiệp được xuất bản tại nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội và một số tài liệu

khác... Ngoài ra, các nghiên cứu trước đó cũng chỉ ra mối quan hệ giữa các biến được

thiết lập trong mô hình lý thuyết của các tác giả này.

- Thứ hai, phương pháp nghiên cứu đã được xây dựng phù hợp với câu hỏi nghiên cứu

và mục đích nghiên cứu của tôi, cụ thể việc lựa chọn phương pháp định tính đã cho

phép tôi tiếp xúc và phỏng vấn và thảo luận trực tiếp với người lao động thay vì gửi

bảng hỏi để họ lựa chọn phương án, từ đó tôi đã thu thập được nhiều thông tin và hiểu

sâu hơn các quan điểm của người được hỏi.

- Nội dung thảo luận được đưa ra dựa trên các nghiên cứu trước đó cũng như đánh giá

của các chuyên gia, thầy giáo hướng dẫn cũng như một nhóm nhỏ người được hỏi, vấn

đề này được tính đến để điều chỉnh và thay đổi câu hỏi phù hợp hơn với mục tiêu

nghiên cứu.

- Đối tượng mời thảo luận đã được lựa chọn kỹ càng với những người sẵn sàng trả lời

câu hỏi, hiểu thực trạng của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng như CBNV làm

việc lâu tại Xí nghiệp, cán bộ quản lý, lãnh đạo cấp cao của Xí nghiệp và của Công ty

Cổ phần ford Thăng Long. Cụ thể đối tượng được lựa chọn là một số lãnh đạo trong

Công ty, Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính của Công ty, Trưởng phòng Đào tạo

Công ty, Trưởng/phó các Phòng/ban/bộ phận trong Xí nghiệp. Đối với đối tượng là

nhân viên, tôi lựa chọn 20% nhân viên tại các phòng/ban/bộ phận của Xí nghiệp nhằm

34

thu thập thông tin hiểu biết về Xí nghiệp cập nhật nhất. Ngoài ra tôi đã chọn một lãnh

đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty để phỏng vấn và thảo luận nhằm thu thập

những thông tin mang tính định hướng, chiến lược về kinh doanh và quản lý nguồn

nhân lực.

- Lịch trình thảo luận nhóm được chuẩn bị kỹ càng đã tạo nên không khí thân thiện và

thoải mái, giúp người tham gia hội thảo dễ dàng đưa ra các ý kiến và thảo luận sôi nổi.

Tôi đã gửi trước nội dung thảo luận kèm theo bảng câu hỏi cho tất cả những người được

mời để họ có thời gian nghiên cứu và chuẩn bị các câu trả lời, một số trường thậm chí

đã viết ra câu trả lời để gửi lại cho tôi trước khi buổi hội thảo được tổ chức thực hiện

chính thức.

- Việc phân tích kết quả cũng góp phần nâng cao tính xác thực của kết quả nghiên cứu,

bởi vì ngoài việc phân tích một cách khách quan, giữ nguyên và tôn trọng các câu trả lời

của người được hỏi trong buổi thảo luận, sau khi tổng hợp và phân tích kết thảo luận

của từng nhóm, tôi đã gửi lại kết quả cho từng người trong các nhóm để họ kiểm tra và

xác nhận sự phân tích của tôi trùng hợp với ý kiến của họ.

- Các đề xuất được đưa ra dựa vào hai nguồn kết quả khách quan từ nguồn dữ liệu sơ

cấp là kết quả hội thảo nhóm, từ nguồn dữ liệu thứ cấp như nghiên cứu, phân tích tổng

hợp tài liệu và từ quan sát và đánh giá của bản thân tôi trong quá trình làm việc tại Xí

nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng, cũng chính là đối tượng nghiên cứu của đề tài.

- Với những phân tích ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài hoàn toàn mang tính khách

quan và có độ tin cậy cao. Toàn bộ kết quả nghiên cứu được phân tích cụ thể trong

Chương 4 dưới đây.

35

CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN

CỨU VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH

DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ

CHO THUÊ VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ

PHẦN FORD THĂNG LONG.

Chương này, tác giả đã dự vào các kết quả của quá trình phân tích các nguồn tài

liệu thứ cấp và sơ cấp để thực hiện phân tích kết quả nghiên cứu về hoạt động sản xuất

kinh doanh và công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn

phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long.

4.1. Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp dịch vụ và cho

thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long.

4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp.

Được cổ phần hóa từ doanh doanh nghiệp nhà nước vào năm 1995, với tiền thân là

Công ty xe du lịch Hà Nội, Công ty Cổ phần ford Thăng long nằm trong khối Cổ phần

Group của Tổng công ty vận tải Hà Nội đã phát triển không ngừng và thu được nhiều

thành tựu trên nhiều lĩnh vực. Đến năm 2002 Công ty đã thành lập ra Xí nghiệp dịch vụ

và cho thuê văn phòng.

Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng có trụ sở chính đặt tại 105 phố Láng Hạ

- Đống Đa - Hà Nội, là đơn vị phụ thuộc của Công ty Cổ phần Ford Thăng Long, có tư

cách pháp nhân không đầy đủ, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân

hàng, tổ chức hạch toán kinh tế nội bộ và hoạt động trên cơ sở quy chế tổ chức hoạt

động của XN đã được Hội đồng quản trị thông qua.

36

4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp.

- Tổ chức sản xuất Kinh doanh đối với các ngành nghề mà Xí nghiệp đăng ký và đủ

điều kiện để tổ chức hoạt động. Trọng tâm là tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh

dịch vụ cho thuê văn phòng; thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản.

- Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của Công ty, quyết định của Hội đồng quản trị, nhu

cầu của thị trường, khả năng tài chính của Công ty để nghiên cứu, lập các Đề án đầu tư

phát triển cơ sở vật chất và kinh doanh của Công ty. Lập Dự án đầu tư và thực hiện các

công việc liên quan để triển khai các Dự án.

(Nguồn: Tài liệu quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng –

Công ty CP ford Thăng Long)

4.1.3. Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.

Hiện nay Xí nghiệp đang thực hiện nhiệm vụ kinh doanh cho thuê văn phòng;

thuê và cho thuê lại; kinh doanh Bất động sản.

- Đối với dịch vụ cho thuê văn phòng: Xí nghiệp đang quản lý và cho thuê văn phòng 2

Tòa nhà tại 105 Láng Hạ - Hà Nội.

- Đối với dịch vụ Kinh doanh Bất động sản là thuê và cho thuê lại: Xí nghiệp đang quản

lý thuê và cho thuê lại thuê văn phòng và nhà xưởng Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô tại 03

địa điểm là: Tại 32 Nguyễn Công trứ - Hà Nội cho thuê lại 365 m2 phòng trưng bày sản

phẩm và văn phòng giao dịch; Tại 88 Nguyễn Siển – Hà Nội cho thuê lại 5.000m2 làm

phòng trưng bày xe ô tô và nhà xưởng Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô; Tại 17 Phạm Hùng –

Hà Nội cho thuê lại 1.200m2 làm phòng trưng bày xe ô tô và nhà xưởng Bảo dưỡng,

sửa chữa ô tô.

Tổng hợp kết quả kinh doanh qua 05 gần nhất. ĐVT: 1.000 VND

37

Bảng 4.1: Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất.

(Nguồn: Bộ phận Kế toán – Phòng Quản lý chung và Chăm sóc khách hàng

của Xí nghiệp Dịch vụ & cho thuê văn phòng. Báo cáo tổng kết năm 2007, Báo cáo

tổng kết năm 2008, Báo cáo tổng kết năm 2009, Báo cáo tổng kết năm 2010 và Báo cáo

tổng kết năm 2011 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng)

Qua số liệu trên chúng ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp tăng

trưởng tương đối đều và ổn định: Doanh thu tăng trung bình 10 – 11% / 01 năm; Hiệu

quả tăng trung bình 6 – 7% / 01 năm.

Tuy nhiên, qua thảo luận nhóm 100% các mẫu được hỏi đều đóng góp ý kiến là:

Kết quả kinh doanh rất ổn định, nhưng sau thời gian kinh doanh ổn đinh nếu không tạo

được sự khác biệt để tạo đà tăng trưởng đột biến thì sẽ dẫn đến sự đi xuống.

4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý

nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn

phòng.

4.2.1. Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp.

4.2.1.1. Bộ máy

- Việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng khá rõ ràng không

những giúp tạo ra sự linh hoạt trong giải quyết vấn đề mà còn thống nhất hành động,

không tạo ra sự chồng chéo trong chỉ đạo và quá trình thực hiện chỉ đạo điều hành.

- Vừa đảm bảo được chế độ 01 thủ trưởng vừa phát huy được năng lực chuyên môn của

các phòng ban trong Xí nghiệp, và tăng cường trách nhiệm cá nhân.

- Các chức năng nhiệm vụ được phân thành các bộ phận, phòng ban ứng với từng cấp

phù hợp.

- Thiết lập được những mối liên hệ tương hỗ hợp lý giữa các phòng ban với số lượng

cấp quản trị ít nhất nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn đi sát để

phục vụ mục đích kinh doanh.

- Tạo điều kiện tuyển dụng được những nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ

phận chức năng.

38

- Theo mô hình cơ cấu mới, lãnh đạo Xí nghiệp có thể theo dõi, quản lý điều hành một

cách tổng thể và chi tiết toàn bộ hoạt động của Xí nghiệp, từ đó có những điều chỉnh

hợp lý và kịp thời trước những biến động của môi trường, tạo ra sự ổn định trong hoạt

động SXKD, CBNV yên tâm hơn về công việc và thu nhập.

- Việc xây dựng tổ chức bộ máy rõ ràng và chuyên môn hoá cao sẽ đảm bảo việc vận

hành được quy củ và đúng theo mô hình tổ chức bộ máy.

4.2.1.2. Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá

- Thể hiện rõ ràng vai trò quản lý của các cá nhân, bộ phận trong XN.

- Các bộ phận chuyên môn được tổ chức xây dựng theo mô hình chuyên nghiệp và

chuyên sâu, phát huy tối đa hoạt động nghiệp vụ của từng lĩnh vực.

- Phân cấp và phân quyền rõ rệt trong từng chức danh.

- Tăng tính minh bạch trong việc phân chia chức năng, nhiệm vụ, tránh tình trạng chồng

chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban.

4.2.1.3. Xử lý thông tin

- Thể hiện được sự trao đổi thông tin giữa các phòng ban, chức năng của XN. Thông tin

không chỉ đi theo chiều dọc mà còn có sự trao đổi, phản hồi giữa các phòng ban cùng

cấp. Tạo cơ chế phối hợp hành động giải quyết các vấn đề của hoạt động chuyên môn,

gắn trách nhiệm và tăng tính chủ động trong thực hiện nhiệm vụ.

- Nâng cao tính chính xác trong quá trình trao đổi thông tin trong nội bộ XN. Thông tin

không phải đi qua quá nhiều cấp. Với việc phân cấp chức năng rõ ràng hoạt động quản

lý điều hành, tổ chức sản xuất sẽ linh hoạt và kịp thời hơn.

4.2.1.4. Nhân sự

- Tương ứng với từng cấp có các phòng ban và bộ phận tương ứng. Theo đó, định biên

nhân sự sẽ được rõ ràng, hạn chế tình trạng nhân viên phải kiêm nhiệm thực hiện khối

lượng công việc lớn và việc kiêm nhiệm nếu có sẽ được giải quyết theo lộ trình của từng

giai đoạn phát triển của Xí nghiệp.

- Các chức danh của từng cá nhân theo cơ cấu tổ chức mới được phân chia rõ ràng, chặt

chẽ đảm bảo cho việc ra quyết định và xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của người ra

quyết định.

39

- Phân rõ trình độ chuyên môn của các vị trí chức danh – là cơ sở để xây dựng qui chế

lương một cách chặt chẽ và khoa học.

4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Xí nghiệp.

Trên cơ sở Quy định về phân cấp quản lý điều hành đối với các đơn vị phụ thuộc, cơ

cấu tổ chức mới của Xí nghiệp được xây dựng theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức

năng, phân cấp rõ ràng qua 3 cấp: Gồm có Giám đốc, các Trưởng phòng, các Nhân viên

tại các phòng chuyên môn.

Xí nghiệp được định hiện tại như sau:

Giám đốc Xí nghiệp: 01 người.

Phòng Quản lý chung và Chăm sóc khách hàng: 01 Trưởng phòng, 23 Nhân viên.

Phòng Marketing và Kinh doanh: 01 Trưởng phòng, 13 Nhân viên.

Phòng Kỹ thuật: 01 Trưởng phòng, 02 Tổ trưởng kỹ thuật, 17 Nhân viên.

Phòng An Ninh: 01 Trưởng phòng, 01 trợ lý, 03 Trưởng ca, 30 Nhân viên.

Tổng cộng nhân sự của Xí nghiệp hiện tại là: 94 người.

(Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp – xem trong phụ lục B).

Tình hình sử dụng lao động của Xí nghiệp được tổng hợp theo bảng 4.2

40

Bảng 4.2: Tổng hợp tình hình sử dụng lao động thực tế của Xí nghiệp.

Qua bảng tổng hợp và sơ đồ tổ chức trên ta thấy: Cơ cấu theo độ tuổi, tính chất lao

động, giới tính của Xí nghiệp là hợp lý với đặc thù kinh doanh của Xí nghiệp, tuy nhiên

với cơ cấu trình độ học vấn thì Xí nghiệp nên tiếp tục tổ chức đào tạo nâng cao trình độ

cho Cán bộ, nhân viên.



4.2.2. Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc các phòng của Xí

nghiệp:

4.2.2.1. Giám đốc

Chủ động tổ chức điều hành toàn bộ các công việc của XN trên cơ sở tuân thủ

nghiêm chỉnh các quy định về phân cấp quản lý điều hành, quy chế phân cấp tài chính

41

áp dụng cho các đơn vị phụ thuộc Công ty mẹ là Công ty cổ phần Ford Thăng Long và

quy định của pháp luật, với nhiệm vụ trọng tâm:

- Chiến lược kinh doanh. Chi phí và ngân sách.

- Tổ chức thực hiện kế hoạch và báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh.

- Thị trường, Quản lý vốn và tài sản, Doanh thu.

- Đầu tư và quản lý đầu tư.

- Tổ chức bộ máy, công tác cán bộ, tuyển dụng và sử dụng lao động, tiền lương, chế độ

chính sách đối với người lao động.

- Khen thưởng, kỷ luật, giải quyết khiếu nại tố cáo.

- Quản trị dữ liệu - hệ thống thông tin, Chế độ báo cáo.



4.2.2.2. Phòng Quản lý chung & Chăm sóc khách hàng.

Bộ phận Quản lý & Chăm sóc khách hàng.

- Tổ chức Quản lý khách hàng theo các điều khoản họp đồng đã ký.

- Giám sát chung toà nhà; Quản lý, duy trì và đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, chất lượng

dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu về chất lượng dịch vụ.

- Thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và nhu cầu

của khách hàng.

Bộ phận Kế toán.

- Tổ chức, xây dựng và thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ về Tài chính, kế toán, thống

kê theo yêu cầu hoạt động Sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trên cơ sở các quy định

về chức năng, nhiệm vụ được giao và quy chế phân cấp tài chính áp dụng cho các đơn

vị phụ thuộc công ty mẹ là công ty cổ phần Ford Thăng Long và quy định của Pháp luật

hiện hành về công tác Tài chính Kế toán.

Bộ phận Hành chính – Nhân sự

- Chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ các hoạt động chuyên môn về Hành chính - Nhân

sự của XN;

42

- Phối kết hợp với các phòng để Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh

giá Nhân sự.

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển Cán bộ và Nhân viên.

- Khen thưởng, kỷ luật, giải quyết khiếu nại tố cáo.

- Xây dựng và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động.

- Quản trị công tác Hành chính văn phòng.

Bộ phận Giám sát & Quản lý nhà thầu phụ.

- Quản lý các nhà thầu, các đơn vị cung cấp dịch tại các Tòa nhà do Xí nghiệp quản lý

như: Dịch vụ vệ sinh, chăm sóc cây cảnh, phun thuốc diệt công trùng, Bảo vệ chuyên

nghiệp.

Bộ phận Vệ sinh công nghiệp.

- Chịu trách nhiệm vệ sinh công nghiệp, đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp theo

quy định và quy trình vệ sinh công nghiệp của Tòa nhà.



4.2.2.3. Phòng Marketing và kinh doanh

- Phân tích, đánh giá thị trường; tổ chức, triển khai các hoạt động khai thác, mở rộng thị

trường, thị phần, khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ của Xí nghiệp.

- Tìm kiếm khách hàng, duy trì và phát triển hệ thống khách hàng của Xí nghiệp.

- Tổ chức hoạt động kinh doanh bất động sản bằng các hình thức, các loại hình kinh

doanh được Xí nghiệp đăng ký kinh doanh và đủ điều kiện hoạt động.



4.2.2.4. Phòng Kỹ thuật.

- Chịu trách nhiệm vận hành và quản lý toàn bộ các thiết bị kỹ thuật của các tòa nhà

phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của XN.

- Giám sát, bảo dưỡng, bảo trì hệ thống kỹ thuật của Tòa nhà.

- Hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát khách hàng sử dụng các thiết bị kỹ thuật của các tòa nhà.

43



4.2.2.5. Phòng An Ninh.

- Bảo đảm duy trì an ninh, cơ sở vật chất, trật tự an toàn cho khách hàng và toàn bộ khu

vực mà Xí nghiệp quản lý và tổ chức kinh doanh dịch vụ cho thuê.



4.2.3. Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực.

Các quy trình quản trị nguồn nhân lực của Xí nghiệp gồm:

- Quy trình tuyển dụng, đào tạo.

- Quy trình đánh giá mức nhân sự hàng tháng, xếp loại A, B, C.

- Quy trình bổ nhiệm, luân chuyên Cán bộ Nhân viên;

- Quy trình khen thưởng, kỷ luật.

- Quy trình thực hiện các chế độ chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cho

người lao động.



4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực.

Tôi lựa chọn ra được 7 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hưởng

nhiều hơn đến chất lượng nhân lực của Xí nghiệp và được nêu thành các nhân tố ảnh hưởng

đến công tác quản lý nguồn nhân lực, cụ thể sau đây:

4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí

nghiệp.

Công tác hoạch đinh nguồn nhân lực là một nhiệm vụ hết sức quan trọng trong công

tác quản lý nguồn nhân lực nhằm mục đích luôn đảm bảo nguồn nhân lực cả về số lượng và

chất lượng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên nhiệm vụ này của Xí nghiệp thực hiện chưa được tốt, chỉ có kế hoạch

nhân sự ngắn hạn theo kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm. Nhưng không

44

đáp ứng kịp thời cho kế hoạch sản xuất kinh doanh vì khi được duyệt kế hoạch sản xuất

kinh hàng năm rồi mới bắt đầu tuyển dụng bổ sung và tổ chức đào tạo, từ đó việc cung cấp

nhân sự phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh chưa kịp thời về số lượng và cũng chưa

đáp ứng được yêu cầu về chất lượng.



Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 90% đồng ý rằng: Nguồn nhân lực của Xí

nghiệp hàng năn chưa đủ về số lượng, cụ thể thường thiếu nhân lực ở Phòng Marketing.

vẫn còn 10% cho ý kiến rằng: Nhân sự thiếu ít nên có thể những phòng khác vẫn hỗ trợ

được, nhưng việc hỗ trợ có hiệu quả công việc không cao.

4.2.4.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý.

Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu

chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ

thu hút được nhiều ứng viên đảm bảo chất lượng hơn.

Tuy nhiên hiện nay Xí nghiệp đã có quy trình tuyển dụng nhưng chưa đầy đủ và

tổ chức thực hiện quy trình chưa nghiêm túc nên kết quả tuyển dụng chưa hiệu quả , Xí

nghiệp vẫn luôn trong tình trạng thiếu một số nhân sự giỏi cho một số phòng / ban/bộ

phận, cụ thể như phòng Marketing và kinh doanh.



Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 100% đồng ý rằng: Công tác tuyển dụng và

chính sách tuyển dụng của Xí nghiệp chưa thu hút được những nhân sự giỏi cho phòng

Marketing.

4.2.4.3. Khả năng phân công lao động.

Xí nghiệp tổ chức phân công lao động tương đối hợp lý. Tổ chức phân công lao theo

chuyên môn hóa từng phòng trong Xí nghiệp và từng Bộ phận trong các phòng. Công

tác tổ chức phân công lao động được cụ thể hóa bằng các tài liệu về chức năng nhiệm

vụ cho các phòng/ban/bộ phận và các bản mô tả công việc rõ ràng chi tiết cho từng vị trí

để các phòng /ban/bộ phận và cán bộ nhân viên thực hiện một cách chuyên nghiệp.



45

4.2.4.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại

người lao động của doanh nghiệp.

Hiện nay Xí nghiệp thực hiện công tác đào nhân viên mới chưa được tốt, chưa

đúng quy trình, mà chỉ thực hiện theo cách người cũ hướng dẫn người mới sơ bộ về nội

dung công việc. Công tác đào tạo lại và đào tạo các kỹ năng làm việc của Xí nghiệp đã

triển khai tương đối tốt, Xí nghiệp đã xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể từng năm và triển

khai thực hiện theo tháng, quý. Tuy nhiên công tác đào tạo nâng cao trình độ của Xí nghiệp

vẫn chưa được quan tâm, vì Xí nghiệp coi đây là trách nhiệm của người lao động.



Kết quả của hội thảo nhóm, các cán bộ quản lý cho là Xí nghiệp nên có kế hoạch

đào tạo dài hạn, Quy trình đào tạo của Xí nghiệp nên bổ sung thêm bước xây dựng kế hoạch

ứng dụng ngay sau khóa đào tạo và báo cáo kết quả ứng dụng sau khóa đào tạo khoảng 03

tháng. Các nhân viên cho rằng, Xí nghiêp nên tổ chức đào tạo nhân viên mới thật nghiêm

túc theo quy trình để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.

4.2.4.5. Công tác đánh giá nhân sự.

Hiện tại hàng tháng Xí nghiệp tổ chức đánh giá nhân sự theo hình thức họp bình

bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C. Cách thức đánh giá này chưa phản

ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.

Hầu hết trong quá trình bình bầu mọi người nể nhau do vậy tỷ lệ đạt loại A trung bình

cả năm thường đạt 86% - 88%, tỷ lệ đạt loại B trung bình cả năm đạt là từ 10% - 12%.

Và gần như không có loại C.

Phương pháp đánh giá nhân sự: Không nên đánh giá nhân sự bằng phương pháp

bình bầu hàng tháng. Nên xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn để chấm điểm và xếp loại

A, B, C.



Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 100% đồng ý với đánh giá của tác giả. Đúng là,

Phương pháp đánh giá nhân sự theo hình thức hiện nay của Xí nghiệp không hợp lý, chưa

kích thích được những người làm việc tốt, chưa đánh giá đúng năng lực thực sự của từng cá

nhân và điều này ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Xí nghiệp cần

46

phải xây dựng một quy chế, quy trình đánh giá nhân sự với phương thức chấm điểm theo

các tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể, từ đó xếp loại nhân sự mới chính xác.

4.2.4.6. Chế độ lương.

Chế độ lương của Xí nghiệp được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác,

ngày công lao động trong tháng và hệ số mức độ hoàn thành công việc cho tất cả mọi vị

trí công tác trong Xí nghiệp, cụ thể như sau:

Tính lương cơ bản Xí nghiệp: Hscb*NCtt/NCcs +Lp.

Tính lương năng xuất Xí nghiệp: HSns*HSxl*NCtt/NCcs

Chú thích:

HScb là hệ số lương cơ bản đã được xếp cố định theo vị trí công tác.

NCtt là ngày công thực tế làm việc.

NCcs là ngày công quy định số ngày làm việc trong tháng.

Lp là mức lương phép.

HSns là hệ số lương năng xuất đã được xếp cố định theo vị trí công tác.

HSxl là hệ số xếp lương mức độ hoàn thành công việc.

Mặc dù trong hệ số lương năng suất có hệ số mức độ hoàn thành công việc, tuy

nhiên lại để gần như 100% CBNV hệ số 1, chỉ những nhân viên nào vi phạm kỷ luật

mới bị giảm hệ số này. Một việc rất quan trọng nữa là, hiện nay Xí nghiệp chưa tính

lương kinh doanh theo doanh thu khách hàng mới hàng tháng cho nhân viên Marketing

– Kinh doanh nên không khuyến khích được đối tượng này trong nhiệm vụ tìm kiếm

khách hàng và doanh thu mới.



Chính sách tiền lương được xây dựng theo các chỉ tiêu vị trí công tác, ngày công

làm việc trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật) của cả

Xí nghiệp là chưa hợp lý cần xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh, đồng

thời nên tính lương kinh doanh theo doanh thu khách hàng mới cho nhân viên

Marketing và kinh doanh, thì mới thực sự gắn liền kết quả kinh doanh của Xí nghiệp với

đời sống cán bộ nhân viên.

47

Kết quả của hội thảo nhóm, 100% các cán bộ quản lý và nhân viên thống nhất rất

cao với tác giả về việc đánh giá chính sách lương hiện nay của Xí nghiệp là lạc hậu không

kích thích được người lao động và nên sớm điều chỉnh lại chính sách lương phải gắn liền

với kết quả kinh doanh.

4.2.4.7. Chế độ thưởng.

Hiện nay, Xí nghiệp thực hiện chế độ thưởng theo quý và theo năm. Mức thưởng

được xác định theo vị trí và thời gian làm việc trong năm. Chế độ thưởng chưa gắn kết

với kết quả đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Kết quả xếp loại A, B, C

chỉ được sử dụng là 1 tiêu chí bình xét các danh hiệu thi đua cuối năm.



Chế độ thưởng theo quý và theo năm nên áp dụng mức thưởng được định mức theo

vị trí và thời gian làm việc trong năm. Chế độ thưởng phải gắn kết với kết quả đánh giá

nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Tuy nhiên công tác đánh giá xếp loại A, B, C

phải được xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn để chấm điểm đánh giá và xếp loại.

Qua hội thảo nhóm, các cán bộ quản lý cho là: Chế độ thưởng quý, thưởng năm nên

gắn kết với kết quả kinh doanh quý, kết quả kinh doanh năm và kết quả đánh giá nhân sự

tháng. Đối với chế độ thưởng danh hiệu cũng cần xét đến kết quả đánh giá nhân sự hàng

tháng, nhưng cần xét thêm các mặt hoạt động khác trong cả năm và phải có hội đồng thi

đua bình xét. Còn các nhân viên hoàn toàn đồng ý với các ý kiến của tác giả và các ý kiến

của các cán bộ quản lý.

4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực

4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được.

Trong những năm qua, cùng với sự phát triển chung của đất nước và Công ty Cổ

phần ford Thăng Long, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã từng bước tự khẳng

định chỗ đứng của mình trong nền kinh tế thị trường. Trong đó, công tác quản lý nguồn

nhân lực của Xí nghiệp đã đạt được những ưu điểm như sau :

- Xí nghiệp đã xây dựng được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản

và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến các quy trình làm việc đều rõ ràng, cụ thể.

48

- Công tác đào tạo nhân lực qua thực tiễn công việc của Xí nghiệp là tương đối tốt, nên

đội ngũ cán bộ quản lý trong Xí nghiệp đã được rèn luyện và trưởng thành đáng kể

trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế

trong nước. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc

học tập và bồi dưỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự

tự chủ của mình và thu được hiệu quả bước đầu. Trải qua sự sàng lọc nghiệt ngã của cơ

chế thị trường Xí nghiệp đã có những bước tiến mới quan trọng và là tiền đề cho giai

đoạn phát triển tiếp theo.

- Xí nghiệp có đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao động nên đã tạo

được sự yên tâm công tác và gắn bó lâu dài của người lao động đối với Xí nghiệp.

4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục.

Mặc dù vậy vẫn còn tồn tại một vài hạn chế dẫn đến việc Xí nghiệp chưa nâng

cao được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình trong thời kỳ hiện nay.

- Xác định nhu cầu nhân lực.

Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm của Xí nghiệp tuy đã được thực hiện

nghiêm túc. Xác định việc tăng thêm lao động dựa vào tính toán theo định mức, căn cứ

vào các mục tiêu và các chủ trương kinh doanh. Nhưng không tính toán đến các nhân sự

kế thừa và chưa thực hiện xác định nguồn nhân lực trên cơ sở mang tính chiến lược lâu

dài nên khi có cán bộ quản lý hoặc nhân viên giỏi nghỉ việc thì đã ảnh hưởng ngay tới

hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp và trong hoạt động sản xuất kinh doanh Xí

nghiệp vẫn luôn thiếu và yếu về đội ngũ nhân viên Marketing và kinh doanh.

- Công tác tuyển dụng.

Từ việc xác định nhu cầu chưa đầy đủ dẫn đến công tác tuyển dụng cũng chưa

đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân sự khi cần thiết. Ngoài ra công tác quảng cáo tuyển dụng

chưa tốt và thực hiện tuyển dụng theo quy trình chưa nghiêm ngặt.

- Tổ chức bố trí nhân sự và tạo môi trường làm việc.

Xí nghiệp tổ chức phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp chưa hợp lý;

Có nhiều trường hợp chuyển từ nơi thừa sang nới thiếu chứ không phải phân công lao

động theo trình độ chuyên môn và năng lực của người lao động.

49

Xí nghiệp bố trí văn phòng làm việc cho các phòng chuyên môn quá chật chội,

cơ sở vật chất phục vụ công việc còn thiếu và lạc hậu (như bàn ghế, máy tính, máy in,

máy fax...). Từ môi trường làm việc này nhân viên luôn phải làm việc trong điều kiện

căng thẳng, bức xúc dẫn đến khả năng hoàn thành công việc thấp.

- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh.

Hiện nay, công tác đào tạo mới của Xí nghiệp gần như không thực hiện, nhân viên

mới tuyển chỉ được hướng dẫn một cách rất sơ sài. Công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao

và đào tạo bổ sung các kỹ năng làm việc cho người lao động của Xí nghiệp đã triển khai

tương đối tốt nhưng vẫn chưa được Xí nghiệp quan tâm đúng mức. Đặc biệt công tác đạo

nhân sự kế thừa chưa được thực hiện nên khi có cán bộ quản lý hoặc cán bộ giỏi nghỉ là tạo

sự khó khăn rất lớn cho lãnh đạo Xí nghiệp và còn ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của

Xí nghiệp.

- Đánh giá nhân sự.

Hình thức họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách

đánh giá nhân sự chưa hợp lý, chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức

độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.

- Chính sách tiền lương.

Chính sách tiền lương được xây dựng theo các tiêu trí là vị trí công tác và ngày

công lao động trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật)

cho cả Xí nghiệp là chưa hợp lý, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp

với đời sống cán bộ nhân viên, Xí nghiệp cần:

Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh.

Xét thêm lương kinh doanh cho Phòng Marketing – Kinh doanh theo doanh thu mới.

- Chính sách tiền thưởng.

Chế độ thưởng phân mức theo vị trí và thời gian công tác trong năm là tốt nhưng

cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Nhưng cách

thức đánh giá nhân sự để xét A, B, C cũng cần phải điều chỉnh.

- Giữ chân người tài.

50

Xí nghiệp chưa có bất kỳ một chính sách nào để giữ chân người tài. Đây là một vấn

đề cần khắc phục ngay trong tình hình thị trường lao động hiện nay là rất cần chính sách

và giải pháp thực hiện công việc giữ các cán bộ có năng lực tốt.

4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại

- Xí nghiệp chưa xây dựng được kế hoạch dài hạn cho công tác quản lý nguồn nhân lực.

- Xí nghiệp chưa xây dựng quy chế, quy trình đánh giá chuẩn.

- Chính sách lương thưởng của Xí nghiệp chưa gắn liền với kết quả kinh doanh.

- Xí nghiệp chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của các nhân sự có trình độ chuyên

môn cao.

4.2.5.4. Tóm lại:

Xí nghiệp chưa có một chiến lược phát triển nhân lực trong dài hạn, đồng bộ gắn

liền với việc chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, chưa tìm được mục tiêu đào tạo

cụ thể cho giai đoạn phát triển mới, chưa xây dựng được kế hoạch và các biện pháp giữ

chân người tài. Chính sách tiền lương, chính sách thưởng còn bất cập; Công tác nhân

lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất -kinh doanh chứ chưa có kế hoạch

trong dài hạn.

Do vậy một việc hết sức cần thiết, Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng

phải làm ngay là xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn trước

mắt là từ 2011 đến năm 2015.

51

CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP

DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN PHÒNG –

CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG.

5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho

thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long.

5.1.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của Xí


Kinh doanh linh hoạt, nhạy bén, thích ứng nhu cầu xã hội phức tạp và luôn biến

đổi là điều rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế hiện nay.

- Hiện trạng và tiềm năng của ngành dịch vụ cho thuê văn phòng tại Hà Nội mặc dù thị

trường bắt đầu tăng sức cạnh tranh song vẫn còn rất nhiều tiềm năng phát triển. Bởi vì

thị trường cho thuê văn phòng tại Hà Nội không những phục vụ cho các Doanh nghiệp

cả trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh tại Hà Nội mà còn Phục vụ cho các doanh

nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động trên cả nước đặt văn phòng giao dịch tại Hà

Nội, vì Hà Nội là Thủ Đô nên các doanh nghiệp đều muốn có văn phòng giao dịch tại

Thủ Đô để có điều kiện thuận lợi trong việc liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp

khác và cũng rất thuận lợi trong công tác giải quyết thủ tục hành chính liên quan đến

các cơ quan Bộ, Ban, ngành của Chính phủ.

- Về nội lực: Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng đã có kinh nghiệm 10 thực hiện

Quản lý các Tòa nhà và tổ chức hoạt động kinh doanh Dịch vụ cho thuê văn phòng, thuê

và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Trong 10 năm hoạt động, Xí nghiệp cơ bản

đáp ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Công ty giao và trong kết quả kinh doanh có

mức tăng trưởng ổn định.

- Trước tình hình thị trường và nội lực hoạt động của Xí nghiệp, Công ty Cổ phần ford

Thăng Long đã tiếp tục đầu tư xây dựng thêm 01 Tòa nhà đa năng 5.000m2 cao 27

tầng. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong Tòa nhà này là dịch vụ cho thuê văn

52

phòng, cho thuê căn hộ, và cho thuê Trung tâm Thương mại. Tòa nhà được khởi công

xây dựng vào tháng 10/2011 và dự kiến hoàn thành vào 11/2013.

- Đối tượng phục vụ:

Khối văn phòng cho thuê: Các doanh nghiệp cả trong nước và nước ngoài hoạt động

kinh doanh trên địa bàn Hà Nội cần đặt văn phòng làm việc, các doanh nghiệp cả

trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh trên cả nước cần đặt văn phòng giao dịch

tại Hà Nội; Các tổ chức phi chính phủ, tổ chức từ thiện... của nước ngoài cần đặt văn

phòng làm việc tại Hà Nội.

Khối căn hộ cho thuê: Phục vụ các đối tượng khách nước ngoài làm việc tại Hà Nội,

các đoàn khách trong nước có thời gian công tác dài ngày tại Hà Nội.

Khối Trung tâm thương mại: Phục vụ các đối tượng khách hàng là các Siêu thị, các

Trung tâm thương mại đã có thương hiệu cả trong và ngoài nước muốn mở rộng

thêm hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao nhiệm vụ cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê

văn phòng:

Về tổ chức: Xây dựng tổ chức Xí nghiệp hoàn thiện để trở thành Công ty thành viên

độc lập vào năm 2015.

Về kinh doanh: Triển khai quản lý Tòa nhà mới và thực hiện công tác Marketing

dịch vụ cho thuê cho Tòa nhà mới từ khi dự án hoàn thiện phần thô (vào khoảng

tháng 4/2013). Giai đoạn 2 phải tổ chức kinh doanh lấp đầy được 50 – 70% diện tích

của Tòa nhà vào năm 2015.

Chỉ tiêu về chiến lược kết quả kinh doanh Công ty giao cho Xí nghiệp vào các

năm tới, cụ thể như sau:

Bảng 5.1: Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 - 2015).

53

(Nguồn: Bộ phận Kế toán – Phòng Quản lý chung và Chăm sóc khách hàng

của Xí nghiệp Dịch vụ & cho thuê văn phòng)

- Phương tiện hoạt động chủ yếu: Trong ngành kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng

và kinh doanh Bất động sản (Thương mại đơn thuần) thì phương tiện hoạt động chủ yếu

là con người.

Nguồn nhân lực không những là quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện

nay mà còn rất quan trọng trong doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê

văn phòng và kinh doanh bất động sản. Chính vì lẽ đó mà Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê

văn phòng cần phải xây dựng ngay một chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp

ứng nhiệm vụ kinh doanh Tòa nhà mới mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao cho

và hướng đến trở thành một Công ty thành viên độc lập.

5.1.2. Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp

đến năm 2015.

Việc triển khai xây dựng Tòa nhà mới đã được khởi công cuối năm 2011 và dự

kiến hoàn thành vào cuối năm 2013, Đây là một Tòa nhà lớn với diện tích xây dựng lên

đến trên 100.000 m2. Và phải triển khai kinh doanh lấp được ít nhất 50 % – 70 % diện

tích Tòa nhà vào năm 2015. Do vậy để quản lý và khai thác kinh doanh Tòa nhà là một

nhiệm vụ hết sức nặng nề, đòi hỏi đội ngũ nhân sự phải đủ cả về số lượng và chất

lượng, đặc biệt yêu cầu rất cao ở đội ngũ quản lý. Trước tình hình đó tác giả đã định

hướng việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm

2015, cụ thể như sau:

- Xác định quy mô: Xí nghiệp xác định rõ quy mô về tổ chức bộ máy nhân sự đủ cả về

số lượng và chất lượng để trở thành Công ty thành viên độc lập vào năm 2015.

- Thu hút nhân lực: Xí nghiệp phải có chính sách tuyển dụng mang tính cạnh tranh với

thị trường để thu hút các nhân sự có khả năng tốt về làm việc tại Xí nghiệp. Đồng thời

Xí nghiệp cũng phải có và thực hiện nghiêm túc quy trình tuyển dụng, nhằm mục đích

tuyển dụng đúng người cho đúng việc.

- Công tác đào tạo: Phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo phát triển đồng bộ cả về số

lượng và chất lượng để đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu sản xuất kinh doanh trong

thời kỳ nhận thêm nhiệm vụ mới của Xí nghiệp. Ngay từ bây giờ phải gắn chiến lược

phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu nhận thêm nhiệm vụ Quản lý và tổ chức kinh

54

doanh Tòa nhà mới của Công ty giao cho Xí nghiệp. Đẩy mạnh công tác qui hoạch, đào

tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn của từng phòng / ban, đặc biệt là nghiệp vụ

Marketing dịch vụ và nghiệp vụ Quản lý tòa nhà, chú trọng hơn nữa nguồn nhân lực là

Cán bộ quản lý và các chuyên viên có nghiệp vụ chuyên môn vững vàng tại các phòng /

Ban trong Xí nghiệp.

- Quản lý theo hiệu quả công việc: Có hệ thống đánh giá nhân sự đảm bảo thực hiện

được yêu cầu, xác định được năng lực thật sự của nhân sự trong Xí nghiệp để Những

người làm việc tốt phải được khen thưởng, và đề bạt. Những người làm việc chưa tốt

phải được hướng dẫn, điều chỉnh. Mỗi người đều nắm rõ ngay từ đầu thế nào là làm

việc tốt và chưa tốt trong công việc của mình. Mỗi một lãnh đạo phải chịu trách nhiệm

quản lý hiệu quả làm việc của cấp dưới trực tiếp.

- Chính sách đối với người lao động: Thực hiện chính sách sử dụng, đãi ngộ, chính

sách lương thưởng gắn liền với hiệu quả kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc

của từng cá nhân nhằm kích thích sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động,

khuyến khích phát triển tài năng.

- Tạo cơ hội và hướng phát triển cho mỗi cá nhân có năng lực: Tạo ra những hướng

phát triển sự nghiệp phù hợp để mọi Cán bộ nhân viên cùng phát triển với sự phát triển

của Xí nghiệp. Một sự nghiệp lâu dài với Xí nghiệp sẽ đem lại sự thịnh vượng cho mỗi

cá nhân.

5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển

nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015.

Dựa vào bối cảnh thị trường trong nước và trên thế giới, định hướng phát triển

và nhiệm vụ mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long đã giao, căn cứ vào những phân

tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và xu hướng hoạt động sản xuất kinh

doanh từ nay đến năm 2015 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng có thể xác

định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực như sau:

- Xác định quy mô: Xí nghiệp hoàn thiện tổ chức bộ máy để trở thành công ty thành

viên độc lập vào năm 2015. Thành lập phòng Tài chính – Kế toán chuyên biệt, tăng

cường nhân lực cho các phòng/ban/bộ phận, đưa tổng nhân sự của Xí nghiệp từ 94

người hiện nay lên đến 222 người (dự kiến) vào năm 2015.

- Công tác tuyển dụng

55

Công tác tuyển dụng phải bảo đảm công khai, dân chủ, công bằng.

Tuyển dụng nhân sự phải căn cứ vào nhu cầu công việc, tiêu chuẩn chuyên môn,

nghiệp vụ của vị trí cần tuyển.

Người lao động được tuyển dụng vào làm việc tại Xí nghiệp phải qua Hội đồng

tuyển dụng và thông qua hình thức thi tuyển.

Tuyển dụng nhân sự vào làm việc tại Xí nghiệp phải thực hiện đúng quy trình tuyển

dụng.

* Chi tiêu tuyển dụng: Căn cứ vào nhiệm vụ kinh doanh với các Chỉ tiêu kế

hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015) của Bảng 5.1. Công tác tuyển dụng phải hoàn

thành các chỉ tiêu tuyển dụng, cụ thể:

Bảng 5.2: Chỉ tiêu tuyển dụng.

Để đáp ứng yêu cầu chỉ tiêu tuyển dụng như bảng trên là một nhiệm khó khăn, đòi

hỏi Xí nghiệp phải có giải pháp tuyển dụng cụ thể theo từng năm.

- Công tác đào tạo.

Đào tạo nguồn nhân lực mới: Đào tạo nhân viên mới đáp ứng yêu cầu bổ sung cho

nhân lực thiếu hụt, đảm bảo đào tạo hòa nhập 1 tuần / mỗi đợt tuyển dụng, và 2

tháng vừa thực hiện công việc theo hướng dẫn vừa thử việc.

Đào tạo nhân viên: Đào tạo lại các kỹ năng làm việc cho phù hợp với hoạt động

từng phòng chuyên môn trong Xí nghiệp đối với nhân viên tại các phòng / ban, đào

tạo trong công việc 3 giờ /tuần; đào tạo theo các khóa học ít nhất 7 ngày / năm.

Đào tạo bổ túc và nâng cao nghiệp vụ quản lý Tòa nhà và kinh doanh dịch vụ

cho thuê văn phòng, đảm bảo 100% cán bộ nhân viên được tham gia, 2 ngày / năm.

56

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và hướng dẫn các kỹ năng quản lý cho

một số cán bộ kế thừa tại các phòng /ban, đảm bảo ít nhất hướng dẫn 2 giờ /tuần và 10

ngày / năm.

Đào tạo đội ngũ Cán bộ quản lý: Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ

chuyên môn và quản trị kinh doanh, ít nhất mỗi cán bộ quản lý phải được đào tạo 30

ngày / năm (được chia thành 2 hoặc 3 đợt, tùy theo từng khóa học). Đảm bảo xây

dựng được đội ngũ cán bộ quản lý mạnh, năng động, có đủ tâm và tầm trong công

tác quản lý điều hành Phòng / Ban / Bộ phận của mình đảm nhiệm.

- Đánh giá nhân sự.

Xí nghiệp phải xây dựng lại quy trình đánh giá nhân sự có các tiêu chí, tiêu

chuẩn đầy đủ để chấm điểm. Từ kết quả đó sẽ xếp loại A, B, C và phân loại nhân sự.

- Chính sách tiền lương.

Chính sách tiền lương được xây dựng theo các tiêu chí của hoạt động sản xuất

kinh doanh, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp với đời sống cán bộ

nhân viên, Xí nghiệp cần:

Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh.

Xét thêm lương kinh doanh cho Phòng Marketing – Kinh doanh theo doanh thu

khách hàng mới.

- Chính sách tiền thưởng.

Các loại thưởng: Thưởng quý, thưởng năm, thưởng danh hiệu (Lao động tiến tiến,

Chiến sĩ thi đua).

Các tiêu chí xét thưởng: Theo vị trí và thời gian công tác trong năm, theo kết quả

đánh giá xếp loại nhân sự A,B,C hàng tháng.

5.3. Một số giải pháp thực hiện

5.3.1. Về cơ chế quản lý

Xí nghiệp tiếp tục nghiên cứu, cập nhật để điều chỉnh hệ thống các quy định,

quy trình đang thực hiện để phù hợp hơn nữa với tình hình hoạt động sản xuất kinh

doanh trong thời gian tới, cụ thể là các quy chế, quy định sau:

- Hệ thống 14 các quy định về nghiệp vụ quản lý Tòa nhà.

57

- Hệ thống 27 các quy trình thực hiện nghiệp vụ quản lý Tòa nhà.

- Quy định về đánh giá nhân sự theo mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc xếp loại

A, B, C hàng tháng.

- Quy chế tiền lương theo vị trí làm việc và kết quả kinh doanh, có chính sách ưu đãi

những lao động có hiệu quả cao.

- Quy định, quy trình về tuyển dụng phù hợp với tình hình thực tế đảm bảo tuyển đúng,

tuyển đủ theo yêu công việc của Xí nghiệp.

- Quy định, quy trình về đào tạo, đáp ứng công tác đào tạo theo đúng mục tiêu.

- Quy định về tổ chức bộ máy, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và lao động theo tiêu chí gọn

nhẹ, hiệu quả.

5.3.2. Xác định nhu cầu lao động

Trên cơ sở nhiệm vụ Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao chuẩn bị quản lý

và tổ chức kinh doanh dịch vụ cho thuê tại Tòa nhà mới, Xí nghiệp cần xác định nhu

cầu lao động trong thời gian tới về những vị trí đang thiếu người hoặc cần sắp xếp lại,

những vị trí cần tuyển bổ sung, mô tả sơ bộ công việc và đề xuất tiền lương cho từng vị

trí, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của mình (ví dụ như việc sẽ tuyển

thêm Nhân viên Marketing để triển khai Marketing cho Tòa nhà khi đi vào hoàn

thiện...). Nhu cầu nhân lực cần xác định là số lượng và tỷ lệ giữa các bộ phận trong Xí

nghiệp (Bán dịch vụ - phục vụ sau bán hàng - quản lý), đây là toàn bộ khả năng lao

động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của Xí nghiệp.

5.3.3. Tuyển dụng lao động

Để thực hiện được mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian

tới (2011-2015), Xí nghiệp cần tuyển dụng lao động vào các vị trí thực sự cần thiết và

theo đinh hướng kinh doanh là nhiệm vụ Công ty đã giao cho trong giai đoạn (2011 –

2015), nhưng phải lựa chọn được những người có sở trường, năng lực phù hợp với vị trí

cần tuyển. Do vậy Xí nghiệp phải thực hiện tuyển dụng nghiêm ngặt theo quy trình

được lưu đồ hóa, Hình 5.1:

58

Hình 5.1: Lưu đồ tuyển dụng.

Có thể nói rằng công tác tuyển dụng là một qui trình trong việc nhìn nhận, đánh

giá con người để khai thác được trí tuệ, năng lực của họ. Đối với bên dùng người phải

trau dồi cho mình những khả năng để nhận biết đâu là con người có năng lực, đạo đức,

phong cách tốt để chọn lựa và mời họ về giúp việc cho mình, mặt khác cũng cần phải có

trí tuệ để không máy móc khi sử dụng con người.

59

5.3.4. Sử dụng lao động

Sử dụng lao động một cách khoa học là biết cách giao việc hoặc sắp xếp "người"

phù hợp với "việc". Trong kinh tế thị trường, việc sắp xếp sai vị trí trước hết sẽ làm hại

cho bản thân người đó, sau là làm hại công việc, cho sự nghiệp chung của Xí nghiệp.

Phân tích công việc để làm rõ đặc điểm, xác định chức năng, đòi hỏi kỹ năng,

thao tác... cần phải được xác định chính xác, tỷ mỷ để bố trí, sử dụng và hợp tác lao

động giữa các Phòng / ban /Bộ phận trong Xí nghiệp được hợp lý, giúp các cấp quản lý

xây dựng kế hoạch lao động được khoa học, sử dụng lao động của từng Phòng / ban /Bộ

phận mình phụ trách có hiệu quả hơn.

5.3.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp

Ngoài việc bổ sung và thu hút được lực lượng lao động cụ thể thì việc tổ chức,

bố trí nơi làm việc cũng là một yêu cầu quan trọng, không chỉ đối với người quản lý.

Tổ chức tốt nơi làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, đảm bảo

phục hồi sức khoẻ trong thời gian làm việc, do vậy đảm bảo kéo dài tuổi nghề cho

người lao động, tăng năng suất lao động bền vững. Thực hiện tốt các qui định về các

phương tiện vệ sinh, an toàn lao động theo đúng qui định của Luật lao động, cải thiện

môi trường làm việc, yếu tố của môi trường lao động, bầu không khí của tập thể môi

trường lao động, tổ chức và thực hiện tốt luân đổi lao động và nghỉ ngơi.

Trang bị đầy đủ các trang thiết bị phụ vụ cho công việc của từng phòng/ban/bộ

phận trong Xí nghiệp. Sắp xếp, bố trí tổ chức vị trí làm việc cho các Phòng/ban/bộ phận

phù hợp theo chuyên môn và có sự thuận tiện nhất trong phối hợp với nhau.

5.3.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh

5.3.6.1. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí

nghiệp.

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi

hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất.

Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và

không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được

tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất

lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp. Đảm bảo đủ

60

thời gian đào tạo ít nhất 1 tuần / đợt tuyển dụng và 2 tháng vừa hướng dẫn làm việc vừa

thử việc.

5.3.6.2. Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động

của Xí nghiệp.

Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có, đây là biện pháp sử

dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có, là con đường ngắn nhất và không tăng

thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa và ổn định.

Thực tế có một kiểu đào tạo đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng và thành công,

đó là đào tạo theo kiểu " may đo" cho doanh nghiệp - tức là căn cứ vào đặc điểm riêng

của doanh nghiệp để đào tạo sao cho có trọng tâm, có kế hoạch ứng dụng vào thực tế và

được đánh giá kết quả sau khi ứng dụng.

Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo

một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v. thì

mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn.

Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh

sau đây:

- Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng.

- Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực

tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...)

- Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo tại chỗ trong Xí nghiệp hoặc gửi đi đào tạo tại

các cơ sở xó uy tín trong nước và nước ngoài.

- Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học

vào thực tiễn doanh nghiệp.

Để công tác đào tạo đạt được kết quả cao và gắn liền với hoạt động sản xuất

kinh doanh của Xí nghiệp thì cần thực hiện nghiêm ngặt quy trình đào tạo được lưu đồ

hóa như sau (trang tiếp theo):

61

Hình 5.2: Lưu đồ đào tạo.

Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách

thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của Xí nghiệp luôn được đảm bảo duy trì

và phát triển.

62

5.3.7. Đánh giá nhân sự

Cách thức đánh giá nhân sự hiện tại của Xí nghiệp là họp bình bầu ở từng

phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chưa hợp lý, chưa phản

ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.

Từ đó tôi đề xuất xây dựng cho Xí nghiệp một quy trình đánh giá nhân sự bằng phương

pháp chấm điểm theo tiêu chí, tiêu chuẩn (có bảng cách tính điểm, trong phụ lục C).

Cách thức đánh giá cơ bản được thực hiện như: Hàng tháng, CBNV từng phòng/ban/bộ

phận thực hiện đánh giá mình và đồng nghiệp còn lại trong phòng/ban/bộ phận của

mình, sau đó Trưởng phòng/ban/bộ phận kiểm tra lại, tổng hợp điểm chia trung bình và

xếp loại A,B,C, Đồng thời báo cáo Giám đốc phê duyệt kết quả xếp loại tháng.

5.3.8. Xây dựng chính sách về tiền lương

Chính sách tiền lương hiện tại của Xí nghiệp được xây dựng theo các chỉ tiêu vị

trí công tác, ngày công của cả Xí nghiệp là chưa hợp lý. Do vậy Xí nghiệp cần xét thêm

chỉ tiêu về doanh thu và hiệu quả kinh doanh nữa thì mới thực sự gắn kết hiệu quả kinh

doanh của Xí nghiệp với đời sống cán bộ nhân viên. Đồng thời cần phải tính lương kinh

doanh theo doanh thu khách hàng mới cho riêng nhân viên Marketing - kinh doanh để

khuyến khích đội ngũ này thu hút doanh thu khách hàng mới về cho Xí nghiệp. Trên cơ

sở đó tôi xây dựng cho Xí nghiệp một phương án tiền lương gắn liền với kết quả kinh

doanh, cụ thể như sau:

a. Tính lương cơ bản Xí nghiệp: Hscb*NCtt/NCcs +Lp.

b. Tính lương năng xuất:

Giám đốc: (HSns*(1+3Hi+2Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs

Phòng Quản lý chung & CSKH: (HSns*(1+3Hi+2Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs

Phòng kỹ Thuật: (HSns*(1+2Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs

Phòng An Ninh: (HSns*(1+Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs

Phòng Marketing và Kinh doanh: (HSns*(1+Hi+Di)+Ptn)*HSxl*NCtt/NCcs + 35%

doanh thu khách hàng mới trong tháng.

* Chú thích:

HScb là hệ số lương cơ bản đã được xếp cố định theo vị trí công tác.

63

NCtt là ngày công thực tế làm việc.

NCcs là ngày công quy định số ngày làm việc trong tháng.

Lp là mức lương phép.

HSns là hệ số lương năng xuất đã được xếp cố định theo vị trí công tác.

Hi là mức doanh thu toàn Xí nghiệp đạt được trong tháng.

Di là mức Hiệu quả toàn Xí nghiệp đạt được trong tháng.

HSxl là hệ xếp lương mức độ hoàn thành công việc.

(Có 2 bảng lương để so sách giữa cách tính lương cũ và cách tính lương mới, khi kết

quả kinh doanh có doanh thu đạt 107% và hiệu quả đạt 105%, trong phụ lục D1, phụ lục

D2).

* Qua bảng so sánh lương theo hai cách ta nhận thấy như sau:

- Cánh tính lương mới thể hiện rất rõ khi doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tháng

vượt kế hoạch thì tổng thu nhập sẽ tăng lên và việc này sẽ ngược lại nếu doanh thu và

hiệu quả giảm thì tổng thu nhập của từng cá nhân sẽ giảm do vậy sẽ kích thích được nỗ

lực làm việc của mọi người.

- Việc tính lương kinh doanh cho Nhân viên Marketing & kinh doanh doanh thu mới

trong tháng sẽ kích thích rất lớn để đội ngũ nhân viên này tích cực bán dịch vụ mang

thêm doanh thu mới về hàng tháng cho Xí nghiệp.

* Đây thực sự là bước đột phá, kích thích nguồn nhân lực trong Xí nghiệp nỗ lực tối đa

để thực hiện công việc đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Xí nghiệp trong giai đoạn mới.

5.3.9. Chính sách thưởng.

Chế độ thưởng của Xí nghiệp cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành công

việc theo xếp loại A,B,C. Từ đó tôi cũng xây dựng cho Xí nghiệp một phướng án đánh

giá xếp loại thi đua theo, quý, năm, cụ thể như sau:

Xét thưởng:

- Thưởng quý: Xí nghiệp xem xét kết quả kinh doanh của quý đưa ra mức thưởng quý

cho từng vị trí làm việc và xét tính thưởng cho từng người theo xếp loại A, B, C.

Nhân viên đủ điểm 3 A* thi được hưởng 105% mức tiền thưởng quý vị trí.

64

Nhân viên đạt từ 3A đến 2A* được hưởng 100% mức tiền thưởng quý vị trí.

Nhân viên đạt từ 3B đến 2A được hưởng 95% mức tiền thưởng quý vị trí.

Nhân viên đạt từ 3C đến 2B được hưởng 85% mức tiền thưởng quý vị trí.

- Thưởng năm: Xí nghiệp xem xét kết quả kinh doanh của năm đưa ra mức thưởng

năm cho từng vị trí làm việc và xét tính thưởng cho từng người theo xếp loại A, B, C.

Nhân viên đủ điểm 10 A* trở lên thì được hưởng 105% mức tiền thưởng năm vị trí.

Nhân viên đạt từ 12A đến 9A* được hưởng 100% mức tiền thưởng năm vị trí.

Nhân viên đạt từ 12B đến 11A được hưởng 95% mức tiền thưởng năm vị trí.

Nhân viên đạt từ 12C đến 11B được hưởng 85% mức tiền thưởng năm vị trí.

- Thưởng danh hiệu: Gồm hai danh hiệu.

Danh hiệu lao động tiên tiến: Phải đạt 10 A trở lên, không có C, là người đầu tầu

gương mẫu luôn hoàn thành tốt kế hoạch công việc được giao, được tập thể

phòng/ban/bộ phận nơi làm việc và Hội đồng thi đua của Xí nghiệp bình xét là Lao

động tiên tiến.

Danh hiệu Chiến sĩ thi đua: Phải đạt 10 A* trở lên, không có B, là người đầu tầu

gương mẫu luôn hoàn thành tốt và vượt kế hoạch công việc được giao, được tập thể

phòng/ban/bộ phận nơi làm việc và Hội đồng thi đua của Xí nghiệp bình xét là

Chiến sĩ thi đua.

5.3.10. Giữ chân người tài

Để thu hút giữ chân người có năng lực Xí nghiệp cần theo dõi đánh giá xác định

được cán bộ có năng lực tốt thì phải tổ chức quy hoạch đội ngũ cán bộ này và cần xét

đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân người lao động, cụ thể như sau

đây:

- Sắp xếp đúng người, đúng việc

- Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp.

- Thu nhập công bằng, hấp dẫn.

- Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc.

- Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp.

65

- Thuận tiện cho đi lại và về thời gian.

- Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, ít độc

hại, không nguy hiểm.

- Được đề bạt, bổ nhiệm vào các vị trí cấp cao hơn khi đã đủ năng lực.

5.3.11. Tóm lại

Như vậy, xuyên suốt quá trình là sự tổ chức hướng dẫn các thủ tục công việc để

không ngừng hoàn thiện, xây dựng con người. Công tác nhân sự trong một doanh

nghiệp cũng giống như chăm bón cây trồng, phải luôn vun xới và chăm bón mới mong

đạt hiệu quả cao.

Trên đây là Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho

thuê văn phòng thuộc Công ty cổ phần ford Thăng Long từ năm 2011 đến năm 2015.

Và tác giả cũng trình bày 10 giải pháp chính để thực hiện chiến lược này.

66

CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN

Qua bài luận văn chúng ta thấy rõ những thực trạng công tác quản lý nguồn nhân

lực hiện nay tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty cổ phần ford Thăng

Long là tương đối tốt, Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống quản trị nguồn nhân lực

tương đối bài bản và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến chức năng nhiệm vụ các

phòng/ban/bộ phận và quy trình làm việc đều rõ ràng. Đội ngũ cán bộ quản lý trong Xí

nghiệp đã được rèn luyện và trưởng thành đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và

phức tạp của nền kinh thị trường cạnh tranh. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về

trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dưỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ

ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu được hiệu quả bước đầu. Trải

qua sự sàng lọc nghiệt ngã của cơ chế thị trường Xí nghiệp đã có những bước tiến mới

quan trọng và là tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Hơn nữa, Xí nghiệp có đầy đủ

chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao động nên đã tạo được sự yên tâm công

tác và gắn bó lâu dài của người lao động đối với Xí nghiệp.

Tuy nhiên, ngoài những ưu điểm trên, công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí

nghiệp vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt

công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực như: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển

dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng, giữ chân người tài; Công

tác phát triển nguồn nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất - kinh

doanh chứ chưa có kế hoạch trong dài hạn.

Trong giai đoạn tới (2011 – 2015), Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng được

Công ty cổ phân ford Thăng Long giao nhiệm vụ tiếp tục quản lý và tổ chức kinh doanh

thêm một Tòa nhà văn phòng với khối lượng diện tích kinh doanh rất lớn, đồng thời Xí

nghiệp phải xây dựng tổ chức để trở thành Công ty thành viên độc lập. Do vậy, Xí

nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân

lực. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi đã lựa chọn nghiên cứu và hoàn

thành Luận văn Thạc sỹ với đề tài là: “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân

lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng

Long”. Luận văn đã hoàn thành với kết quả thu được nhất quán với mục tiêu ban đầu

đặt ra, cụ thể như sau:

67

- Chương 1 : Luận văn giới thiệu đến tính cấp thiết của đề tài, vai trò quan trọng của

công tác quản lý nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp cũng như tại Xí nghiệp dịch vụ và

Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long. Trong phần này tác giả cũng

đã nêu được mục tiêu của đề tài, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề

tài.

- Chương 2 : Luận văn đã hệ thống hoá tương đối đầy đủ và rõ ràng các vấn đề lý luận

về xây dựng chiến lược để định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược

phát triển nhân lực ở doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên sự cần thiết phải xây dựng

chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và của Xí

nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng nói riêng.

- Chương 3 : Luận văn đã trình bày tương đối rõ về phương pháp nghiên cứu đề tài với

hai phương pháp nghiên cứu chính là : Phương pháp tổng hợp, phân tích tài liệu và

phương pháp hội thảo nhóm.

- Chương 4 : Thông qua tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Xí nghiệp dịch vụ và

cho thuê văn phòng cũng như việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, luận văn cũng đã

nêu ra được những thành tích cũng như những tồn tại cần khắc phục của Xí nghiệp

trong việc quản lý nguồn nhân lực.

- Chương 5 : Dựa vào bối cảnh hội nhập kinh tế của đất nước, định hướng của Công ty

Cổ phần ford Thăng Long cho việc phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng,

căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và nhiệm vụ

mở rộng kinh doanh những năm sắp tới, luận văn xây dựng được Chiến lược phát triển

nguồn nhân lực cho Xí nghiệp từ năm 2011 đến năm 2015 có định hướng và các mục

tiêu cần đạt được một cách rõ ràng cụ thể cùng với 10 giải pháp chính như sau:

1- Cơ chế quản lý

2- Xác định nhu cầu lao động

3- Tuyển dụng lao động

4- Sử dụng lao động

5- Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc

6- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh.

7- Đánh giá nhân sự

68

8- Chính sách về tiền lương.

9- Chính sách thưởng

10- Giữ chân người tài

Qua 10 giải pháp trên - chính là những đóng góp rất cơ bản và hữu ích, có tính

thời sự về lý luận và thực tiễn để thực hiện Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí

nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng từ năm 2011 đến năm 2015.

Tuy nhiên, vì đề tài viết về công tác quản trị nguồn nhân lực là một công tác

quản trị có phạm vi và qui mô rất rộng, do vậy trong nội dung luận văn sẽ không tránh

được những thiếu sót, kính mong nhận được các ý kiến góp ý của các thầy, cô giáo cũng

như của các bạn.

Lời cuối: Một lần nữa, tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Quốc tế - Đại học Quốc

gia Hà Nội cùng với Trường Đại học Lunghwa– Đài Loan đã tổ chức rất tốt khóa đào

tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh này! Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Giáo sư, Tiến

sỹ Thầy giáo, Cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học

Lunghwa– Đài Loan đã nhiệt tình giảng dạy chúng tôi trong cả khóa học vừa qua! Đặc

biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ. Kai-Tang Fan

là những thầy giáo đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn !

69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực và Quản trị chiến

lược.

2. Jack Stack & Bo Burlingham .2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-

Phương Lan- dịch giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

3. PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản

trị chiến lược, NXB Thống kê.

4. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ

năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà nội.

5. Mark saunders-Philip Lewis- Adrian Thornhilll, Tác giả. MBA- Nguyễn Văn Dung,

dịch giả. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. In năm 2010.Nhà xuất bản Tài

chính.

6. Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội.

7. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động

– Xã hội.

8. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh

nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

9. Báo cáo tổng kết năm 2007 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng.





14. Các văn bản pháp luật liên qua đến quản lý nhân sự.

15. Tài liệu, số liệu liên quan đến quản lý Tài chính – Kế toán và nguồn nhân lực của Xí

nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long.

16. Doanhnhan360.com,2008, Quy trình tuyển dụng nhân sự (tham khảo ngày 16.3.2011).

70

PHỤ LỤC A. PHIẾU XIN Ý KIẾNKính đề nghị Anh (Chị) cho biết ý kiến của mình về Chiến lược kinh doanh và

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch và Cho thuê văn phòng, cụ thể

với các câu hỏi sau đây:

1. Về chiến lược kinh doanh (2011-2015)

2. Về chiến lược phát triển ngồn nhân lực

71

PHỤ LỤC B

72

PHỤ LỤC C

Bảng tính điểm đánh giá nhân sự và xếp loại A,B,C hàng tháng.

73

PHỤ LỤC D1

Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp (theo vị trí làm việc và ngày công).

74

PHỤ LỤC D2

Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh.

75

Luan van emba pham quynh son (tv)

Documents

Transcript of Luan van emba pham quynh son (tv)