Lärande utvärdering av Sunda arbetsplatser Slutrapport...fokus på ett fortlöpande lärande....

Lärande utvärdering av

Sunda arbetsplatser

Patrik Larsson och Henrietta Huzell

2

Innehållsförteckning Inledning ....................................................................................................................................................... 4

Projektet ....................................................................................................................................................... 4

Projektorganisationen............................................................................................................................... 5

Metod............................................................................................................................................................ 7

Arbetsmiljösituationen vid projektstarten ............................................................................................... 8

Mobiliseringsfasen ...................................................................................................................................... 11

Analysområden ....................................................................................................................................... 12

Projektorganisation och roller ................................................................................................................ 12

Projektets genomförande och logik ........................................................................................................ 14

Slutsatser och rekommendationer från mobiliseringsfasen ................................................................... 16

Genomförandefas för nyckelpersoner och chefer ...................................................................................... 20

De kompetenshöjande verktygen ........................................................................................................... 22

Utvärderingsansats ................................................................................................................................. 22

Analysområden ....................................................................................................................................... 23

Kriterier och vår bedömning ................................................................................................................... 31

Tillgänglighet och jämställdhet ............................................................................................................... 35

Slutsatser och rekommendationer ......................................................................................................... 39

Genomförandefas för målgruppen ............................................................................................................. 41

Datamaterialet ........................................................................................................................................ 41

Analysområden ....................................................................................................................................... 42

Slutsatser och rekommendationer från genomförandefas målgruppen ................................................ 48

Deltagarnas lärdomar ............................................................................................................................. 48

Slutsatser och rekommendationer inför implementeringsfas ................................................................ 51

Implementeringen och projektets slutresultat ........................................................................................... 52

Jämställdhet ............................................................................................................................................ 52

Tillgänglighet ........................................................................................................................................... 52

Spridning och omvärldsbevakning .......................................................................................................... 53

Internationalisering ................................................................................................................................. 53

Fortlöpande implementering .................................................................................................................. 54

De upplevda effekterna av projektet – enkätundersökningen ............................................................... 55

Slutdiskussion .............................................................................................................................................. 66

3

Måluppfyllelse i relation till mål och visioner ......................................................................................... 66

Projektets förtjänster och brister ........................................................................................................... 67

Referenser ................................................................................................................................................... 70

Bilagor ......................................................................................................................................................... 71

Bilaga 1: Intervjuguide samband med utvärdering av Mobiliseringsfas ................................................. 71

Bilaga 2: Enkät i samband med inspirationsdagen 2011-05-11 .............................................................. 72

Bilaga 3: Enkät i samband med utbildningsinsatser till chefer och nyckelpersoner ............................... 74

Bilaga 4: Mall för nyckelpersonernas uppgift att dokumentera användningen av respektive

utbildningsverktyg. ................................................................................................................................. 76

Bilaga 5: Enkät i samband med uppsamlingsdagen 2011-12-11 ............................................................ 77

Bilaga 6: Verktygsenkät till målgruppen ................................................................................................. 79

Bilaga 7: Slutlig enkät, april 2013 ............................................................................................................ 82

4

Inledning Debatten kring dagens arbetsliv kretsar mycket kring hälsa och ohälsa och den senaste

femtonårsperioden har vikten av minskad sjukfrånvaro legat högt på den politiska agendan i

Sverige. Allt mindre resurser har emellertid lagts på konkreta projekt som syftar till

arbetsmiljöfrämjande åtgärder. Järfälla församling har tillsammans med Järfälla kommun och

ELFA Distrelec AB beviljats ekonomiskt stöd från Europeiska Socialfonden (ESF) för att under

perioden november 2010 till april 2013 genomföra projektet Sunda Arbetsplatser. Bakgrunden

till projektet är de tre medverkande organisationernas intresse för gemensamma problem och

önskan att komma till rätta med sjukskrivningar och ohälsa i arbetslivet.

Föreliggande slutrapport omfattar projektets alla delar och bygger i huvudsak på tidigare

delrapporter. Vår utvärderingsansats har under hela projektet varit kritiskt konstruktiv med

tonvikt på att utgöra ett stöd i den kontinuerliga utvecklingen av projektet. Som utvärderare har

vi fört dialog med projektets företrädare och tillsammans utarbetat förslag till förbättringar med

fokus på ett fortlöpande lärande. Närmast görs en kort beskrivning av projektet Sunda

Arbetsplatser. Därefter behandlas metod- och designfrågor där det framgår hur vi som

utvärderare har gått tillväga. Metodavsnittet följs av resultat och analys, där vi – med

utgångspunkt i Sunda Arbetsplatsers olika faser, – presenterar och diskuterar projektets styrkor

och problem. Rapporten avslutas med en rad slutsatser och reflektioner.

Projektet Projektets övergripande mål har varit att skräddarsy kompetenshöjande insatser för att stärka

friskfaktorer och minska ohälsan i de medverkande organisationerna. Visionen är att ta fram en

modell för hur man kan stärka friskfaktorer och sprida denna modell under benämningen

”Järfällamodellen för sunda arbetsplatser (Projektplan april 2011). Projektets delmål består i

inledande kartläggning av den psykosociala arbetsmiljön, sjukskrivningstal och andra

ohälsoindikatorer tillsammans med introduktion av arbetssättet för medverkande personal

(mobiliseringsfas). Därefter följer genomförandefasen i form av kompetenshöjande insatser för

nyckelpersoner och chefer åtföljt av nästa fas, breddutbildningar till samtliga medarbetare som

omfattas av projektet i de tre organisationerna ELFA Distrelec AB, Järfälla församling och

Järfälla kommun, samt slutligen spridning av resultaten.

5

Projektorganisationen Efter en något turbulent start, åtföljd av innehållsliga justeringar av projektverktygen,

genomfördes också några organisatoriska förändringar i form av ett byte av projektledaren samt

en omfördelning och utökning av delprojektledare och administrativt stöd. Detta är dock inte de

enda förändringar som sker under projektets gång. I inledningen av Sunda arbetsplatser såg

emellertid projektorganisationen ut enligt figur 1 nedan.

Figur 1. Projektets organisationsschema

Projektet som helhet har letts av styrgruppen bestående av projektägaren Thomas Waltin,

förvaltningschef, Järfälla församling och sammankallande; Krister Kappel kyrkoherde Järfälla

församling; Pär Fridlund personaldirektör Järfälla kommun (senare ersatt av Ola Brandell) och

Ove Opseth VD ELFA Distrelec AB (senare ersatt av Eva Norling). Gruppen ska enligt

projektbeskrivningen sammanträda fyra tillfällen per år samt vid behov. Projektgruppen har

utgjorts av projektledare Jessica Kempka, projektanställd 100 procent, Sirpa Köngäs, Järfälla

kommun 50 procent, Camilla Lindblom ELFA Distrelec AB 45 procent och Catrina Renvall

Järfälla församling 25 procent (senare ersatt av Therese Sjöqvist). Denna grupp har på uppdrag

Styrgrupp Thomas Waltin (projektägare)

Pär Fridlund, Ove Opseth, Krister Kappel

Projektgrupp Jessica Kempka (projektledare)

Sirpa Köngäs, Camilla Lindblom,

Catrina Renvall

Referensgrupp Anna Wersén, Lena Blom, Eva Norling, Krister Kappel

Administrativ grupp Barbro Sihlberg, Anna Steinholz

Nyckelpersonsgrupp 40 medarbetare

Målgrupp

400 medarbetare från ELFA, Kyrkan och Kommunen

Chefsgrupp 40 chefer

Intressentgrupp Previa, Försäkrings-kassan, fackliga org.

etc.

6

av styrgruppen haft i uppgift att driva projektet mot måluppfyllelse. Gruppen har sammanträtt

varje vecka, tisdag eftermiddag. Till sitt stöd har projektgruppen en administrativ grupp

bestående av Barbro Sihlberg ekonom 10 procent samt Anna Steinholz administratör 60 procent.

Referensgruppen utgörs av Anna Wersén och Lena Blom personalkonsulter Järfälla kommun,

Eva Norling HR specialist ELFA Distrelec AB samt Krister Kappel från församlingen.

Nyckelpersonsgruppen utgörs av ca 40 medarbetare. Denna grupp har förväntas delta i

samtliga utbildningar; utvärdera samtliga utbildningar; tillsammans med sin delprojektledare

sprida erfarenheter i den egna verksamheten; vara den egnas verksamhetens ”röst” i SA, bidra till

innehållet för det kompetenshöjande insatserna i fas 2, delta i lokala nyckelträffar med

delprojektledaren, viss inläsning av kurslitteratur, någon typ av dokumentation. Gruppen

träffades i sin helhet för första gången i samband med en inspirationsdag den 11 maj 2011.

Deltagarna i gruppen har representerat en avdelning eller motsvarande. De har kommit med i

projektet på lite olika grunder, vissa har anmält sitt intresse medan andra har valts ut av

arbetsledningen. Värt att notera är att eftersom kommunen är en så stor arbetsgivare har man där

istället gjort ett urval av avdelningar och därefter har nyckelpersoner rekryterats. Chefsgruppen

har utgjorts av ca 40 arbetsledare från respektive deltagande verksamhet. Dessa förväntas ta del

av insatser riktade till gruppen samt skapa goda möjligheter för sin medarbetare att delta i de

utbildningar och nätverk som ryms i projektet. Vid behov av ytterligare projektförankring

kommer denna grupp att sammankallas lokalt inom respektive organisation. Detta har hittills inte

skett. Målgruppen utgörs av ca 400 medarbetare (senare kom de att bli 340) vars uppdrag har

varit att delta i och utvärdera aktiviteter och insatser som är riktade till denna grupp. Från Järfälla

församling ingick samtliga anställda, ca 80 medarbetare och 6 chefer. Dessa var fördelade mellan

Maria kyrka, Viksjö kyrka, St Lukas kyrka, Järfälla kyrka samt kyrkoförvaltningen. Samtliga

anställda vid ELFA Distrelec AB, ca 200 medarbetare och 20 chefer medverkade också från

start, men till följd av Europeiska Socialfondens regler godkändes inte omfattningen på ELFA

Distelecs medverkan och en bit in i projektet reducerades företagets medverkan till förmån för

något fler deltagare från kommunen. Till följd av kommunens storlek gjordes av ett resursskäl ett

urval från Järfälla kommun och följande verksamheter medverkade från start: Kvarnen,

Mjölnaren och Vallvägens förskolor; Björkebyskolan, NT-gymnasiet och HTS-gymnasiet;

Rösvägens gruppboende; Barn och familjegruppen, Ekens äldreboende, Kundcenter, och

Serviceenheten med totalt ca 200 medarbetare och 9 chefer. Dessa valdes ut med en tanke om

7

spridning vad gäller resultat från Arbetsmiljökompassens kartläggning. Efter omfördelningen

mellan ELFA och kommunen kom följande verksamheter att omfattas av projektet: Barn och

familjegruppen, Kvarnens Mjölnarens och Vallvägens förskolor, Ekens äldreboende, HTS-

gymnasiet, NT-gymnasiet, Korpralsvägens och Lädersättravägens serviceboende, Rösvägens

gruppbostad, Kundtjänst och Serviceenheten.

Vidare identifierades en intressentgrupp tidigt i projektet. Den bestod av organisationer som

är verksamma inom arbetsmiljöområdet och som kan utgöra ett gott stöd och tillskott i

arbetssättet. Det handlar om Järfälla specialistmottagning, Previa AB, Järfällahälsan,

kontaktpersoner från försäkringskassan, fackliga företrädare och representanter från nätverk

kopplade till projektet. Dessa har kontinuerligt informerats om projektet, dels via den planerade

hemsidan, dels av respektive delprojektledare. Denna grupp ska också bjudas in till

resultatseminarium och slutkonferens.

Metod Projekt finansierade av Europeiska Socialfonden (ESF) uppmuntras att följa upp och utvärdera

projekt i syfte att bidra till lärande och styrning under projektets gång istället för en traditionell,

retrospektiv utvärdering. Det beslutades därför tidigt i projektet att engagera externa utvärderare

som skulle följa projektet. Uppdraget blev ålagt författarna av denna rapport.

Utvärderingsarbetet kan till sin karaktär beskrivas som både summativ och formativ

(Sandberg och Faubert 2007). Summativ eftersom graden av måluppfyllelse och deltagarnas

upplevelser av projektets olika delar och insatser har mätts och analyserats. Formativ i

betydelsen att data kontinuerligt samlats in under projektets faser i syfte att bidra till lärande i

projektgruppen och till styrning av projektet. Vår roll har också varierat under projektets gång.

Under mobiliseringsfasen var vår avsikt att förbereda och skapa goda förutsättningar för

projektledare och projektgruppen att utföra genomförandefasen. Under projektets initiala fas var

det också angeläget att involvera projektets intressenter i utvecklingen av projektet: Ytterst

handlar det om att genomföra en verksamhet som utgår från målgruppens behov och samtidigt

förbereda för att framkomna resultat tas till vara (ESF-rådet, 2011:1). Detta innebar att problem,

möjligheter, behov och resurser kartlades och diskuterades ingående med projektledaren. Likaså

organiserades träffar med styrgruppen för projektet. Under senare delar av projektet har vi

förvisso också kontinuerligt mätt resultat med hjälp av enkäter och intervjuer, men fokus har

8

legat på att diskutera med projektledaren och ibland delprojektledarna vad resultaten innebär och

hur projektets nästa steg kan eller bör formeras. Under projektets alla delar har vi deltagit i de

aktiviteter som erbjudits. Vi har ansett att vår närvaro i sådana sammanhang har haft ett

tvåfaldigt syfte, för det första att mäta, dvs observera och samla data och för det andra att

synliggöra vårt engagemang, för deltagarna och för att lära känna projektledare och

delprojektledarna. Det senare har inneburit att vi tillsammans skapat en relation baserad på

förtroende, vilket i sin tur underlättat för diskussioner om uppkomna problem och svårigheter.

Som utvärderare har vi också kunnat vara kritiska utan att detta uppfattats personligt eller

negativt. Upplägget har således varit dialoginriktat och interaktivt (Svensson et al. 2009:73).

Arbetsmiljösituationen vid projektstarten I samband med den inledande fasen genomfördes en rad kartläggningar av den rådande

arbetsmiljösituationen. Tanken var att dessa skulle utgöra en form av nolläge som kunde

användas för en mätning av, eller åtminstone en indikation på, effekterna i projektets slutfas.

Verktyget Arbetsmiljökompassen användes för att kartlägga de psykosociala arbetsvillkoren i

samtliga tre medverkande organisationer. Detta instrument tar sin utgångspunkt i förhållandet

mellan upplevelsen av arbetskrav, inflytande och socialt stöd. Nedan presenteras de

sammanlagda resultaten från Arbetsmiljökompassen i de tre organisationerna. För Järfälla

kommun presenteras resultaten av utrymmesskäl i sin helhet. Det innebär att resultaten för de

medverkande avdelningarna avviker från genomsnittet i kommunen. Värt att nämna i

sammanhanget är att kommunens bild överensstämmer tämligen väl med ett riksgenomsnitt, om

än med något större utbredning av arbeten som i figuren nedan är grönmarkerade.

Järfälla kommun

N=2560 ELFA AB

N=230, svarsfrekvens 87%

9

Parallellt med kartläggning av den psykosociala arbetsmiljön gjordes också en kartläggning av

sjukskrivningarna i de tre organisationerna. Denna visar att kvinnors sjukfrånvaro var högre än

mäns, vilket framgår av tabell 1 nedan.

Tabell 1: Sjukfrånvaro i procent av ordinarie arbetstid i de medverkande organisationerna, 2010.

Organisation Män Kvinnor Totalt

ELFA Distrelec AB 2,3 8,6 4,2

Järfälla Kommun 3,2 6,6 5,8

Järfälla Församling 2,5 4,9 4,2

Jämförelser med riket ska göras med försiktighet då det råder osäkerhet i om de ingående

variablerna verkligen är jämförbara. Utifrån den kortperiodiska sysselsättningsstatistiken (SCB

2010 4:e kvartalet) kan vi konstatera att andelen sjukfrånvarande av de sysselsatta i kommunal

sektor är 4 procent medan motsvarande siffra i privat sektor är 2,6 procent. Så vid starten av

projektet kan vi dra slutsatsen att de medverkande organisationerna låg något sämre till än

riksgenomsnittet.

Tabell 2: Andel sjukfrånvarande, procent efter kön och sektor (2010)

Järfälla församling

N=82,

svarsfrekvens 82%

10

Sektor Män Kvinnor Totalt

Kommuner 2,8 4,3 4,0

Privat 2,4 3,0 2,6

Dessa resultat kommer sedan att utföra en typ av indikatorer för att avgöra projektets resultat,

dvs. att öka andelen som upplever goda arbetsvillkor, respektive att minska sjukfrånvaron. När

det gäller frågan om tillgänglighet så har man i projektet fokuserat sådant som förekomst av

teckentolkar, lättläst text, digitala hjälpmedel, hörselslingor, god akustik och liknande.

11

Mobiliseringsfasen I samband med det inledande kartläggningsarbetet utvärderades det verktyg som i den

ursprungliga ansökan utgjort grunden för de fortsatta insatserna. Utvärderingen resulterade att

man lämnade detta instrument och sökte sig mot kompetenshöjande insatser inom de områdena

arbetskrav, egenkontroll och inflytande samt socialt stöd – operationaliserat och preciserat i

termer av kommunikation, självkännedom och samarbete.

I denna delutvärdering har vi tagit utgångspunkt i ESF-rådets anvisningar för utvärdering av

mobiliseringsfasen. Den lärande utvärderingen har två huvudsyften under mobiliseringsfasen

(ESF-rådet 2010:7) Detta innebär att vi utvärderat

1. projektets organisatoriska förutsättningar att kunna genomföra projektet,

2. projektets logik, dvs. hur rimligt det är att projektets planerade aktiviteter kan genomföras

och leda till de önskvärda målen.

För att besvara våra syften har vi samlat in och analyserat olika former av data. Genom

dokumentstudier har vi tagit del av projektplaner, avstämningar, SWOT-analyser och analyser av

sjukfrånvaro respektive arbetsmiljö. Dessa används för att bedöma om det finns en logik i de

aktiviteter som planeras och för att avgöra om aktiviteterna kan leda till de mål och resultat som

satts upp för projektet. Vidare intervjuade vi fyra personer om deras syn på sin egen och andras

roll i projektet; vilka frågor de anser att de ska hantera, i vilken utsträckning det råder samsyn

samt projektets förutsättningar inför nästkommande faser (se intervjuguide i bilaga 1). Vid sidan

av projektledaren representerar dessa olika intressenter såsom styrgrupp, delprojektledare och

referensgrupp. En enklare enkätundersökning (bilaga 2) genomfördes i samband med den

inspirationsdag för olika intressentgrupper som anordnades den 11 maj 2011. De medverkande

fick svara på frågor om synen på projektets övergripande mål, och rollförväntningarna.

Dessutom gavs möjligheter att i öppna svarsalternativ ge tips och råd inför projektets

fortsättning. Den lärande utvärderingen inleddes under mobiliseringsfasen senare del, vilket

innebär att vi då inte deltagit i projektlednings- eller styrgruppsmöten. Däremot hade vi deltagit

vid en av projektpresentationer som föregick arbetsmiljökompassen, respektive ovan nämnda

inspirationsdag. Intryck och preliminära resultat från dessa har lyftes fram och diskuterades med

projektledaren.

12

Analysområden Nedan beskrivs resultat och analys från de centrala områdena i den första delutvärderingen,

organisation och roller respektive genomförande och logik. Vi inleder med en genomgång av

resultaten från enkätundersökningen och mot bakgrund av projektets fokus på jämställdhet så gör

redovisas mäns och kvinnors svar systematiskt. Övriga skillnader mellan olika grupper redovisas

i den mån de förekommer. Tabellerna kompletteras med citat och referat från de öppna

svarsalternativen och intervjuerna tillsammans med material från dokumentstudier och

mötesanteckningar.

Projektorganisation och roller En av de viktigaste uppgifterna för den lärande utvärderingen i den inledande fasen är att

bedöma och lämna förslag till hur projektet ska vara organiserat och vilka roller de medverkande

grupperna ska inta för att projektets mål ska uppnås. Vi har därför ställt ett antal enkätfrågor till

deltagarna vid inspirationsdagen den 11 maj 2011. Sammanlagt bjöds 110 personer

(nyckelpersoner, intressenter, chefer, styr- och referensgrupp). 97 personer hade anmält sig och

92 kom till heldagsmötet. Av dessa var det 75 personer som fyllde i enkäten, vilket motsvarar en

svarsfrekvens på 82 procent. 33 av de svarande (eller 44 procent om man så vill) var män och

resterande kvinnor. Väl medvetna om att inspirationsdagen var första gången som flera av de

medverkande fick en övergripande genomgång av vad som förväntas av dem i Sunda

arbetsplatser så ställde vi frågan om hur man upplever projektets förväntningar på deras roll i det

fortsatta arbetet. Resultatet presenteras i tabell 2 och vi kan konstatera att en majoritet upplever

att deras roller är ganska eller mycket klara, om än något klarare för männen.

Tabell 2: Hur upplever Du projektets förväntningar på din roll? N=75

Kvinnor Män Totalt

Förväntningarna är helt klara för mig

15 21 18

Förväntningarna är ganska klara 62 67 64

Förväntningarna är ganska oklara 16 9 13

Förväntningarna är mycket oklara 7 3 5

Totalt 100 100 100

13

Det är heller inga större differenser mellan de tre medverkande organisationerna, eller olika

åldersgrupper. Skillnaderna uppträder emellertid om vi tittar på vilken grupp man tillhör, där det

visar sig att rollförväntningarna upplevs mera oklara bland intressent- och referensgrupperna.

Deltagarna på inspirationsdagens gavs också möjligheter dels uttala sig om i en öppen

enkätfråga, dels lyfta fram problem, utmaningar och funderingar under eftermiddagens

workshop. När det gäller projektets organisering och rollerna har vi fått med oss kommentarer

som pekar på behovet av tydligare roller och en önskan om att få material, verktyg och liknande

för att kunna presentera och representera projektet på den egna arbetsplatsen, främst från

nyckelpersoner. Samtidigt kan vi notera att det finns en hel del idéer om hur man ska informera

och engagera sina arbetskamrater, där det lyfts fram sådant som Sunda arbetsplatsers hemsida;

organisationernas intranät; att avrapportering från Sunda arbetsplatser blir en stående punkt på

arbetsplatsträffar; att man vidarebefordrar minnesanteckningar; informerar innan och efter

aktiviteter samt letar på och vidareförmedlar en rad goda exempel ganska tidigt under projektet.

Fler konstruktiva idéer består i att man lyfter fram det faktum att det är tre olika organisationer

som ingår och att det borde finnas mycket att lära av varandra. Men det gäller att hitta bra former

för erfarenhetsutbyte, kanske i form av lärande granskning, studiebesök och liknande.

Trevande uppstart

I intervjuerna framkommer att man upplever att projektorganisationen haft en turbulent start,

men att den nu har tagit en form och ett innehåll som är man är tillfreds med. Den inledande

fasen med ansökningar, kontakter med ESF, byte av projektledare och uppdatering av verktygen

i projektet beskrevs av de intervjuade som i stort sett överspelad. Den trevande starten innebar

dock en viss försening när det gäller praktiska frågor som uppbyggnad av hemsida och annan

kommunikation till chefsgruppen och nyckelpersonerna. Under perioden mars till slutet av april

upplevdes delar av projektet stå stilla.

Även om den inledande fasen beskrivs som trevande och att projektorganisationen varit

hårt prövad så konstateras att man klarat av prövningarna och att projektorganisationen står

mycket stadig och stabil inför det kommande arbetet.

Behov av förtydligande

De intervjuade talade i termer av behov av förtydligande på flera nivåer. Förtydligande av de

olika rollerna, av de olika grupperna och av mål och förväntningar, men också förtydligande av

vad som är syftet med olika möten eller träffar, verktyg etc. De intervjuade talar om att man själv

14

har bytt roll eller fått en ny roll och att det därför kan upplevas lite otydlig om vad man förväntas

göra. Otydligheten tar sig också uttryck som att man själv har en relativt god uppfattning om sin

egen roll, men däremot är mer osäker på vilken roll andra har eller är oklar på relationerna

mellan olika grupper. Det handlar till exempel om styrgruppens relation till

projektgruppen/projektledarna eller om referensgruppens medlemmar och deras roll i projektet

som helhet. En risk som de intervjuade ser med att otydligheten består en längre tid är att

projektets olika grupper inte tillräckligt väl förankrar projektet i sina organisationer. Tydligheten

lyfts således fram som en förutsättning för projektets överlevnad på sikt.

I intervjuerna framkommer att man är trygg med det nuvarande upplägget i form av

projektledare och delprojektledare. Att det administrativa stödet kommer att förbättras är också

något som lyfts fram som positivt.

Projektets genomförande och logik Ytterligare ett viktigt område är i vilken utsträckning målen kommer att kunna uppfyllas och hur

väl organisationen och de föreslagna verktygen är anpassade till de övergripande målen att

minska sjukfrånvaron och förbättra arbetsvillkoren. Detta kan förstås vara svårt att bedöma för

projektdeltagarna tidigt i projektet, men för att få en övergripande bild av deras syn på hur

rimligt det är att nå målen så omfattade Inspirationsdagens enkät en fråga om målens tydlighet,

som en första indikation på deltagarnas uppfattning i frågan.

Tabell 3: Hur ser Du på målen i projektet i sin helhet? N=75

Kvinnor Män Totalt

De är mycket tydliga 38 24 32

De är ganska tydliga 57 72 64

De är ganska otydliga 5 4 4

Totalt 100 100 100

Som framgår av tabell 3 så anser en mycket få att målen är otydliga. Här finns en viss

könsskillnad där kvinnorna i högre utsträckning uppfattar målen som mycket tydliga. Detta kan

emellertid ha sin förklaring i att kommunens personal (där kvinnorna är i majoritet) uppfattar

målen något klarare än övriga. Sett till vilken grupp man tillhör kan vi notera att chefer och

nyckelpersoner, tillsammans med referensgruppen upplever målen något mindre tydliga än

övriga.

15

Den enskilt viktigaste frågan som tas upp i öppna svarsalternativen och dokumentationen från

inspirationsdagens workshop gäller tiden. Många tar upp frågan hur man ska hinna få tid till

projektet och hur det ska falla in i den ordinarie verksamheten. Detta menar man är en fråga som

måste upp till diskussion på organisationsnivå.

Funderingar och farhågor

I intervjuerna lyftes en del funderingar och farhågor som rörde projektets genomförande och som

främst rörde spridning och förankring. Flera sådana funderingar rörde nyckelpersonsgruppen.

Närvaro, eller snarare frånvaro, vid de kompetenshöjande insatserna är till exempel ett område.

Att alla inte kan delta som planerat beskrivs som mycket problematiskt. Det skulle exempelvis

kunna betyda att man missar ett viktigt verktyg och att man sedan är ansvarig för sin grupp utan

att själv ha deltagit i utbildningen rörande det verktyget.

Som nämnts ovan är tid centralt och det gäller inte bara antalet dagar avseende de

kompetenshöjande insatserna och nyckelpersonerna utan också tid för chefer, för styrgrupp och

så småningom för målgruppen. För projektgruppen och styrgruppen efterfrågas mer tid och

träffar för reflektion och gemensam planering. Det råder osäkerhet om alla inblandade har

samma syn på och förankring i projektansökan. De intervjuade framhåller att det är avgörande att

reell tid avsätts för projektet och att detta måste bli tydligt för samtliga inblandade från styrgrupp

till målgrupp. En av de intervjuade säger att man diskuterat att formalisera tidsåtgången i form av

ett dokument av avtalsliknande slag.

En annan farhåga för projektet gäller spridningen av de kompetenshöjande inslagen och

främst vad som händer med projektet i helhet om de föreslagna verktygen inte uppfattas som

rätta eller meningsfulla. Eller att man i chefs- eller nyckelpersonsgruppen inte är insatt i hur

verktygen ska användas på respektive arbetsplats.

De intervjuade uttrycker vidare funderingar kring de olika kompetenshöjande insatserna. Det

råder enighet att områdena samarbete och kommunikation är viktiga områden. Av de tre nu

planerade insatserna under hösten 2011 lyfts Vardagens dramatik upp som ett positivt och

spännande grepp. Framförallt för att det är ett alternativ till traditionell föreläsning. Det område

som det råder funderingar kring är de kompetenshöjande verktygen kring självkännedom och i

viss mån kommunikation. En farhåga som lyfts fram är om dessa är mer inriktade på psykologi

än socialt samspel. En ytterligare farhåga rör de skräddarsydda insatserna. Där väcks

funderingen om det överhuvudtaget är möjligt att genomföra rent praktiskt.

16

Olikhet ger möjlighet

De intervjuade framhåller att de ingående organisationernas olikhet vad gäller sektorstillhörighet

är positivt för projektets genomförande. I intervjuerna framkommer att olikheten kan bidra till ett

lärande av varandra på alla nivåer från medarbetare till organisationsledning och att man på så

vis kan få fler perspektiv på den egna verksamheten. Det finns också här en farhåga som lyfts

fram, nämligen att olikheterna skulle kunna tas till intäkt för att man inte behöver förändra något

i den egna verksamheten. Det vill säga att idéer som visat sig vara goda i en organisation stannar

där eftersom de andra organisationerna bedömer sig vara alltför olika för att det ska passa den

egna verksamheten. I samband med olikheterna lyfts också frågan om hur dessa kan tas tillvara

genom exempelvis arbetsrotation mellan organisationerna. Både för att undvika sjukskrivning

och för att få insikter och lärdomar från en annan organisation än sin egen.

Gör vi rätt och når vi målen?

De enskilt största frågorna som de intervjuade belyser är frågan om måluppfyllelse och i vilken

utsträckning de valda verktygen och arbetssätten ger förutsättningar för att minska sjukfrånvaro

och förbättra den psykosociala arbetsmiljön. Den stora utmaningen är att projektet verkligen

uppnår en dokumenterad, mätbar förändring. Visionen om Järfälla-modellen upplevs inte som

utopisk, men däremot är vägen dit svår att förutse i nuläget. I intervjuerna framkommer att

leverantörerna av de kompetenshöjande insatserna bör redogöra skriftligt hur den föreslagna

insatsen/verktygen leder till konkreta förbättringar, det vill säga ökat inflytande, ökat socialt stöd

samt balansering av arbetskrav. Detta för att säkerställa tidigt i processen att man verkligen gör

rätt insatser.

Slutsatser och rekommendationer från mobiliseringsfasen I slutet av varje delrapport har vi i egenskap av utvärderare sammanfattat våra slutsatser och

rekommendationer. I detta avsnitt om projektets mobiliseringsfas presenteras våra slutsatser och

rekommendationer med fokus på projektets organisatoriska förutsättningar och projektets logik,

det vill säga en rimlighetsbedömning projektets planerade aktiviteter i relation till de uppsatta

målen vid den aktuella tidpunkten. Rekommendationerna har vi betraktat som underlag för

vidare diskussioner inom främst projekt- och styrgrupp och har inte syftat till att tolkas som

fastslagna riktlinjer och krav. Värt att nämna i detta sammanhang är att våra rekommendationer

har presenterats för olika grupper av deltagare samt projekt- och styrgrupp. Vidare har dessa

kommentarer systematiskt åtgärdats och avrapporterat genom formella återkopplingar både till

17

oss som utvärderare och till ESF-rådet i månadsrapporterna. Rekommendationerna efter

mobiliseringsfasen presenteras och diskuteras kort nedan utan inbördes rangordning.

1. En stor andel av nyckelpersonerna var oroliga för tidsåtgången och vi rekommenderade

att det snabbt måste klargöras från de medverkande cheferna att tid finns till deltagande.

Vi föreslog att styrgruppen skulle initiera framtagandet av ett avtalsliknande dokument

som klargjorde tid och ansvarsförhållanden för nyckelpersonernas medverkan i projektet.

2. Det var inte klarlagt hur de kompetenshöjande insatserna/verktygen var relaterade till

psykosociala arbetsmiljöförbättringar i termer av arbetskrav, inflytande och socialt stöd.

Vi rekommenderade därför projektgruppen att avkräva utbildningsföretagen klargöranden

om hur dessa har operationaliserats i områdena kommunikation, tillit och självkännedom.

I nästa steg menade vi att leverantörerna av de kompetenshöjande insatserna borde

åläggas att dokumentera hur de föreslagna åtgärderna kan leda till förbättringar av

arbetskrav, inflytande och socialt stöd vid nästa mätning. Med den ursprungliga operatio-

nalisering och kompetenshöjande insatser såg vi en viss risk för att ursprungskoncepten

tappas bort. Vår rekommendation var att de kompetenshöjande insatserna borde innehålla

fler moment på områdena psykosocial arbetsmiljö, jämställdhet och tillgänglighet.

3. Vår bedömning var att de kompetenshöjande insatserna till stor del beaktar individnivån,

eller annorlunda uttryckt, handlar om ”psyko-” i det psykosociala arbetsmiljöarbetet.

Risken med en för stor inriktning på individen är att ansvaret för arbetsmiljöarbetet

därmed förläggs till den enskilda medarbetaren. Vi rekommenderade därför att kollektiva

och organisatoriska dimensioner skulle vägas in i större utsträckning.

4. Samtidigt som de tre organisationernas olikheter är en tillgång kunde vi också konstatera

att det medförde vissa svårigheter när det gäller de kompetenshöjande insatserna för

målgruppen. Vi pekade också på att det inte skulle bli enkelt att skräddarsy utbildningar

eftersom mycket av arbetsmiljöproblematiken kan hänföras till yrkesrollen eller de

aktuella villkoren på olika arbetsplatser. Vår rekommendation var att projektgruppen

tillsammans med nyckelpersonerna söker efter likheter i mycket vid mening mellan

yrkesgrupper över organisationsgränserna.

5. Utifrån enkäterna och intrycken från inspirationsdagen drog vi slutsatsen att det snarast

borde utarbetas ett enkelt och överskådligt informationsmaterial, riktat främst till

målgruppen. Det finns en stor efterfrågan bland nyckelpersonerna på ett ”säljmaterial” att

18

använda till målgruppen. I det avseendet utgör också hemsidan ett viktigt

kommunikationsverktyg. Vår rekommendation var att inte göra hemsidan alltför

avancerad, utan att istället tids- och marknadsföringsaspekten prioriteras samt att

möjligheten att inom gruppen snabbt kunna göra egna uppdateringar säkerställs.

6. Vi rekommenderade att projektgruppen att ta in ytterligare information för att jämföra

sjukskrivningstalen med andra jämförbara organisationer. Det är svårt att använda

offentlig statistik eftersom man använder sig av det så kallade ohälsotalet på länsnivå i

försäkringskassans statistik.

7. Mätningarna av sjukskrivningar respektive arbetsmiljökompassen är exempel på två

indikatorer, men dessa påverkas också av en rad andra faktorer som ligger utanför

projektets ram. Konjunkturförändringar eller omdaningar i lagstiftningen ger sannolikt är

sådana exempel som skulle kunna objektiv starkt påverka en framtida mätning av

måluppfyllelse. Därför pekade vi på vikten av att under projektet ta fram även andra

indikatorer i form av att projektet resulterar i nya arbetssätt, förändrade policies eller sätt

att organisera, vilka kan tillskrivas organisationens medverkan i Sunda arbetsplatser.

8. Vi noterade att varken referensgrupp eller intressentgrupp inte ännu hade en given

funktion eller plats i projektet. Vår rekommendation bestod i att dessa används som till

exempel föreläsare i genomförandefasen och att referensgruppen i högre grad involveras i

skapandet av visionen om en Järfällamodell. Referensgruppen menade vi kunde utgöra en

viktig funktion inte minst vid implementeringen av modellen.

9. Vi noterade att det finns en efterfrågan på olika former erfarenhetsutbyten och

samverkansformer mellan de tre organisationerna. Vi rekommenderade därför att sådana

idéer och ambitioner som kommer underifrån tas tillvara och övervägs. Bland de förslag

som nämnts fann vi studiebesök med lärande granskning och byte av arbetskraft mellan

organisationerna.

Vår samlade bedömning efter mobiliseringsfasen var att trots projektets trevande initiala fas med

svårigheter och justeringar, fann vi att Sunda arbetsplatser hade goda förutsättningar vad gäller

såväl organisation som genomförande. Detsamma gäller projektets planerade aktiviteter i relation

till de uppsatta målen även vi menade att det förutsätter en reflekterande dialog mellan projekt-

och styrgrupp kring de otydligheter som framkommit i intervjuerna. Att det under

mobiliseringsfasen fanns behov av förtydligande i allmän mening är en del av processens tidiga

19

fas. I mobiliseringsfasen ingick naturligt ett sökande efter orientering och klarhet eftersom bilden

av projektet på det här stadiet saknar fullständig skärpa i alla delar. Kritiska frågor av slaget: Vad

är min roll? Kommer vi att lyckas? Gör vi rätt? Har vi satt ribban för högt/för lågt, är

gynnsamma för projektorganisationen eftersom det ökar möjligheten till förbättring och

utveckling. Med den typen av frågor minskar risken att saker och ting faller mellan stolar.

Frånvaron av dessa kritiska frågor skulle snarare indikera frånvaron av engagemang från de

inblandade grupperna. Vi såg således dessa frågor som ett tecken på att projektorganisationens

deltagare månade om projektet och hade en strävan efter att projektet skulle nå målen.

20

Genomförandefas för nyckelpersoner och chefer

Efter mobiliseringsfasen genomförandefas, där första delen bestod av kompetenshöjande insatser

för nyckelpersoner och chefer med det explicita målet att vaska fram användbara

utbildningsverktyg för sina kollegor och den andra delen bestod av att ge dessa utbildningar till

målgruppen (samtliga anställda vid Järfälla församling och ett urval från Elfa Distrelec AB och

Järfälla kommun).

Föreliggande avsnitt bygger på den delutvärdering som omfattade projektets genomförandefas,

del 1, med fokus på att granska såväl måluppfyllelse som projektets organisatoriska

förutsättningar att nå projektets slutmål. Avsnittet omfattar inledningsvis en kort beskrivning av

genomförandefasens första del, åtföljt av metodöverväganden där det framgår hur vi lade upp

delstudien. Metodavsnittet följs av två huvudsakliga resultat- och analysområden, där vi

presenterar och diskuterar genomförandesfasens styrkor och svagheter med hjälp av främst

enkätdata. Rapporten avslutas med de slutsatser och rekommendationer vi gav inför projektets

fortsättning.

I genomförandefasens första del (maj 2011 – december 2011) riktades utbildningsinsatser till

nyckelpersonerna och deras chefer. Under denna fas var avsikten att nyckelpersonerna skulle få

tillräckliga kunskaper för att kunna göra grundade val av utbildningsinsatser, vilka skulle riktas

till hela målgruppen. Projektgruppen formulerade därför ett antal delmål för perioden fram till

2013 och nedan presenteras ett urval som är relevanta för genomförandefas del ett:

100 procent av deltagande organisationer finns representerade i samtliga aktiviteter.

90 procent av nyckelpersonerna deltar i 100 procent av aktiviteterna 2011.

90 procent av cheferna deltar i samtliga aktiviteter 2011

100 procent av nyckelpersonerna/chefer bedömer sig ha tillräckliga erfarenheter av

utbildningarna för att beställa skräddarsydda insatser för sina medarbetare inför 2012.

Vid en översiktlig avstämning av dessa delmål kunde vi konstatera att de i huvudsak hade

uppfyllts under genomförandefasens första del. Undantaget bestod i det sista målet, vilket vi

mätte centrala aspekter av i enkätform. Det gällde i vilken utsträckning nyckelpersoner och

chefer upplevde tydlighet sin roll och projektets förväntningar på denna. Det framgick av

resultaten att alla inte upplevde rollen som helt klar vilket vi återkommer till.

21

Sökande efter kompetenshöjande verktyg

Syftet med höstens aktiviteter 2011 var således att få fram tre användbara och lämpliga

kompetenshöjande verktyg, som skulle bidra till lärande om hur friskfaktorer kan stärkas och

ohälsa minskas. Under våren och sommaren 2011 genomförde projektledningsgruppen analyser

inför upphandling av de olika verktygen. Vägledande i analysen var att verktygen skulle svara

mot tre nyckelbegrepp: självkännedom, kommunikation och samarbete (den sistnämnda kom

senare att ändras till tillit). Tanken var att ökad kompetens inom dessa områden skulle bidra till

att stärka de tre grundpelare som arbetstillfredsställelsen vilar på nämligen arbetskrav, inflytande

och socialt stöd. Som följeforskare gjorde vi bedömningen att projektledningen varit mycket

noggrann i detta urvalsarbete som bestått av intervjuer, referenstagning, dokumentstudier och

liknande och dessutom en kontinuerlig dialog med oss.

Som tidigare nämnts låg fokus för höstens aktiviteter 2011 på nyckelpersoner och chefer.

Nyckelpersonerna hade som primär uppgift att i slutet av året välja ut den kompetenshöjande

insats som de bedömer som mest lämplig för sin målgrupp. Cheferna hade kontinuerligt fått

inblick i utbildningarna med syfte att dels förankra projektet i sina verksamheter, dels ge

nyckelpersonerna stöd i deras uppdrag som projektets ambassadörer. Cheferna hade alltså inte i

uppgift att ensam välja verktyg för målgruppen utan detta skulle göras i samråd med

nyckelpersonerna. Upplägget följde den initiala tanken och våra råd om att projektet ska drivas

underifrån, men hela tiden ha förankring i ledningen.

Nyckelpersonerna genomgick tre verktygsutbildningar. Utbildningsinsatserna omfattade 2

respektive 2,5 dagar, det vill säga sammanlagt 6,5 dagar för var och en. Cheferna fick genomgå

kortversioner på en halvdag av respektive utbildningsinsatser. Vår bedömning var att

omfattningen har givit nyckelpersonerna tillräcklig tid för att kunna göra grundade val för

målgruppen. Cheferna erbjöds också ett processtöd med start hösten 2011. Ett första sådant möte

genomfördes i september, men efter utvärdering beslutades att avbryta samarbetet med den

externa konsulten.

Genomförandefasens första del avrundades den 12 december med en uppsamlingsdag där

nyckelpersoner, chefer samt övriga intressenter inbjöds. Under dagen presenterades och

diskuterades bland annat resultaten från höstens följeforskning och deltagarna fick också del av

våra synpunkter och rekommendationer inför val av verktyg och arbetet med den

genomförandefas som skulle omfattar målgruppen på drygt 300 personer.

22

De kompetenshöjande verktygen Nedan beskrivs de tre utbildningsinsatserna som nyckelpersoner och chefer tagit del av. Dessa är

DiSC, Personaldialog och Vardagens dramatik.

DiSC 2.0

DiSC är ett instrument som syftar till att kartlägga beteendeprofiler, där bokstäverna i namnet

DiSC var och en representerar olika beteendemönster. Verktyget är baserat på ett frågeformulär

där deltagarna svarar på ett antal adjektivbaserade frågor. Som verktygets användningsområde

anges vanligen personlig utveckling, ledarskapsutbildning, grupputveckling och konfliktlösning.

Tanken är att verktygen ska leda ökad självkännedom och ökad förståelse för andras beteenden,

vilket i sin tur ska möjliggöra ökat arbetstillfredsställelse.

Personaldialog

Metoden tar fasta på dialog som en väg till ökad känsla av sammanhang, dvs förenar de två

områdena dialogbaserad kommunikation och teorin om Kasam. Den senare utgår ifrån

Antonovskys forskning om de hälsobringande faktorernas ursprung. Verktyget utgår ifrån att

god kommunikation är förknippat med att varje medarbetare upplever meningsfullhet,

begriplighet och hanterbarhet på arbetsplatsen. Deltagarna får därför ta del av om hur de kan

utveckla kommunikationen på arbetsplatsen.

Vardagens Dramatik

Vardagens dramatik bygger på en interaktiv metod som utgår från ett teaterstycke där ett antal

dilemman gestaltas av skådespelare. Pjäsen följs av en interaktiv del där deltagarna ges

möjlighet att reagera på innehållet. Avslutningsvis ges deltagarna möjlighet att reflektera

tillsammans med skådespelarna. Skådespelarna övergår då till att bli handledare. Temat för de

dilemman som gestaltats i teatern har varit Tillitens betydelse för samarbete.

Utvärderingsansats I delutvärderingen togs utgångspunkt i ESF-rådets anvisningar för utvärdering av

genomförandefasen och syftet var att granska:

1. måluppfyllelse

2. projektets organisatoriska förutsättningar att nå projektets slutmål.

23

Vi har systematiskt skiljt mellan uppföljning och utvärdering, där uppföljning fokuserar på hur

projektet fortlöper och utvärdering på varför projektet fortlöper som det gör (ESF 2010:3). Det

innebär att vi i huvudsak granskat och värderat projektets händelser i relation till målen för

projektet.

I samband med att nyckelpersonerna genomgick utbildningsinsatserna ombads de att fylla i

utvärderande enkäter. De fick dessutom möjlighet att reflektera skriftligt kring verktygens

användbarhet i det vardagliga arbetet. Vi använde oss även av andra data. Genom

dokumentstudier tog vi del av projektrapporteringar. Dessa har primärt använts för att bedöma

om aktiviteterna kunde leda till de mål och resultat som satts upp för projektet. Vi genomförde

deltagande observationer i samband med utbildningsdagarna. Enkätundersökningar (se bilaga 3)

har också genomförts i anslutning till samtliga utbildningsinsatser som genomfördes under

hösten 2011. Därtill ombads de medverkande att avge skriftliga reflektioner över den praktiska

nyttan med verktygen i det vardagliga arbetet. Slutligen, efter den avslutande uppsamlingsdagen

fick de medverkande svara på frågor om synen på projektets övergripande mål, och

rollförväntningarna. Frågorna ställdes också under mobiliseringsfasen och syftet var att jämföra

data över tid. I samtliga enkäter har möjligheter givits att i öppna svarsalternativ ge tips och råd

inför projektets fortsättning. Vidare har vi haft tillgång till de medverkandes skriftliga

reflektioner över den praktiska nyttan med verktygen i det vardagliga arbetet. Även i denna

projektfas återkopplade vi och diskuterade resultaten från de datainsamlingar och primäranalyser

som gjordes under hösten. Detta skedde i form av telefonsamtal, e-post och möten, primärt med

projektledaren och i några fall med projektgruppen i sin helhet.

Analysområden

Nedan beskrivs resultat och analys från de centrala områdena i delrapporten kring

genomförandefasens första del. Vi tittade särskilt på, organisation och roller respektive

måluppfyllelse. Vi inleder med en genomgång av resultaten från enkätundersökningen.

Tabellerna kompletteras med citat och referat från de öppna svarsalternativen.

Projektorganisation och roller

I den tidigare lärande utvärderingen för mobiliseringsfasen ställdes frågor rörande projektets

organisering och bland annat ställdes frågan om hur man upplever förväntningar på deras egen

roll i det fortsatta arbetet. Denna fråga upprepades under uppsamlingsdagen i december 2011 för

att möjliggöra jämförelse över tid. Resultatet presenteras i tabell 1 och vi kunde konstatera att

24

även om skillnaden inte var så stor så hade den en positiv riktning. En övervägande majoritet

upplevde att deras roller var ganska eller mycket klara. Andelen som menade att rollen var

ganska oklar eller mycket oklar hade minskat något.

Tabell 1: Hur upplever Du projektets förväntningar på din roll? N=75 resp N=47

Maj 2011 December 2011

Förväntningarna är helt klara för mig 18 21

Förväntningarna är ganska klara 64 64

Förväntningarna är ganska oklara 13 11

Förväntningarna är mycket oklara 5 2

Totalt 100 100

Vi kunde konstatera att de könsskillnader som fanns i maj, det vill säga att män hade en mer

tydlig uppfattning av sin roll i projektet än kvinnor inte längre bestod utan snarare var situationen

den omvända. Det var inga större differenser mellan olika åldersgrupper eller de tre

medverkande organisationerna, även om spridningen i svaren var störst i Järfälla kommun.

Skillnaderna uppträdde emellertid beroende på grupptillhörighet, där det visade sig att

rollförväntningarna upplevdes mest tydliga bland nyckelpersonerna.

Deltagarna på inspirationsdagen i maj 2011 gavs också möjligheter uttala sig om i en öppen

enkätfråga. När det gäller projektets organisering och rollerna fick vi i maj med oss kommentarer

som pekade på behovet av tydligare roller och en önskan om att få material, verktyg och

liknande för att kunna presentera och representera projektet på den egna arbetsplatsen, främst

från nyckelpersoner. I motsvarande öppna enkätfråga från decembermötet kunde vi konstatera att

en del av dessa behov kvarstår, främst när det gäller roller och material.

I samtal med deltagare under utbildningsdagar samt projektgruppen framkom att

projektorganisationen hade en form och ett innehåll som var tillfreds med. Erfarenheter från den

inledande fasen och mobiliseringsfasen hade givit en stabil grund att stå på.

25

Leder utbildningsinsatserna till de uppsatta målen?

I den här analysen utgick vi från att det bör finnas en koppling mellan å ena sidan ökat socialt

stöd, ökat inflytande och balans i arbetskraven och å andra sidan de övergripande målen för

projektet med ökad arbetstillfredsställelse och minskad sjukfrånvaro. Av den anledningen ställde

vi frågor kring dessa områden i enkäterna till de personer som deltagit i de kompetenshöjande

insatserna. Det handlade således om huruvida deltagarna gjorde bedömningen att utbildningarna

skulle leda till ökat socialt stöd, ökat inflytande och bättre anpassade arbetskrav. Viktigt att

komma ihåg i sammanhanget är utbildningsinsatserna inte explicit fokuserat dessa tre områden

utan istället betonat självkännedom, kommunikation och samarbete som medel att för nå de tre

områdena inflytande, socialt stöd och anpassade arbetskrav. Som följeforskare menade vi dock

att det var viktigt att projektets aktiviteter explicit skulle relateras till de tre områdena så att dessa

inte tappades bort och att man avkräver leverantörerna av utbildningarna direkta kopplingar och

dokumentation av hur man hanterar projektets behov i detta avseende. Därtill ställde vi mer

allmänna och övergripande frågor om deltagarnas bedömning av utbildningsdagen som helhet

samt i vilken utsträckning man kunde rekommendera utbildningen till den tänkta målgruppen.

Inledningsvis presenteras hur deltagarna uppfattade de olika utbildningsdagarna (figur 1).

Samtliga utbildningar fick fått goda omdömen. Endast ett par personer menade att en utbildning

har varit ganska dålig. Det är överlag ett mycket gott betyg, både åt de valda utbildningarna och

åt det noggranna upphandlingsarbete som projektgruppen genomfört.

Figur 1: Deltagarnas bedömningar av utbildningsdagar

Den utbildningsdag som fick mest positiva omdömen är Vardagens dramatik. Vid en mer

detaljerad analys av fördelningen fanns vissa skillnader i preferenser mellan de tre

organisationerna. Exempelvis så kan vi konstatera att DiSC har störst stöd i kommunen (68

procent) medan Personaldialog har sina största sympatisörer i församlingen (56 procent). Av de

0

20

40

60

80

100

DiSC Personaldialog Vardagensdramatik

Mycket bra

Ganska bra

Ganska dåligt

Mycket dåligt

26

könskillnader som är värda att notera så ser vi att kvinnor var mera positiva till DiSC än män. I

övrigt är det inga större skillnader.

I de öppna svarsalternativen kunde vi se att entusiasmen över Vardagens dramatik var stor. Det

var framförallt skådespelarinsatserna och den ovanliga formen som lyftes fram. DiSC prisades

också för sin tydlighet och respondenterna menade att man fått aha-upplevelser och insikter i

”hur man är” och ”hur andra är”. Personaldialog lyftes också fram som ett positivt verktyg, inte

minst ur ett delaktighets-perspektiv, men upplevde också som ett lite svårare verktyg. De

omedelbara effekterna i form av just aha-upplevelser, skratt och igenkännande uteblev.

Respondenternas sammanvägda omdöme om Personaldialog kunde sammanfattas med begrepp

som nyttigt, praktiskt och långsiktigt, men krävande och inte lika underhållande som de andra

två. I chefsgruppen lyftes aspekter om huruvida Personaldialog kan leda till att antingen

konflikter uppkommer eller att konflikter synliggörs och hur i så fall man som chef ska hantera

dessa.

Leder utbildningarna till bättre socialt stöd?

Deltagarna ombads göra bedömning huruvida den utbildning de genomgått skulle leda till ökat

socialt stöd. Vi noterar att överlag gjorde deltagarna bedömningen att samtliga utbildningar leder

till ökat socialt stöd (se figur 2).

Figur 2: Utbildningen leder till ökat socialt stöd.

Vi noterar att det är små skillnader emellan hur de olika verktygen uppfattades. I genomsnitt var

en av fyra övertygade om att verktygen kan leda till ökat socialt stöd. Bäst omdömen fick

Vardagens dramatik. Vidare kan vi notera att det fanns vissa könskillnader, männen satte högre

tilltro till Vardagens dramatik än kvinnorna (47 procent jämfört med 23 procent bland dem som

0

10

20

30

40

50

60

DiSC Personalialog Vardagensdramatik

instämmer helt

Instämmer till storadelar

Instämmer i någon mån

27

instämmer helt). Om vi istället ser till skillnader mellan de tre organisationerna så kunde vi

konstatera att man i kommunen var mera tveksam till Personaldialog (47 procent instämmer i

någon mån) än i de andra två organisationerna. Det fanns även en skillnad mellan vilken funktion

de svarande har, det vill säga om man var chef eller nyckelperson. Cheferna hade större tilltro till

Vardagens dramatik (46 procent jämfört med 27 bland dem som instämmer helt) än

nyckelpersonerna.

Leder utbildningarna till ökat inflytande?

En viktig faktor för god arbetsmiljö är att individen har möjlighet att påverka sitt arbete och

därför är faktorn ökat inflytande viktig för att skapa sunda arbetsplatser. Från deltagarnas svar på

enkäterna ser vi dock att det är svårt att se hur utbildningarna ska kunna åstadkomma detta (figur

3).

Figur 3: Utbildningen leder till ökat inflytande

Ungefär 70 procent av deltagarna menade dock att Vardagens dramatik skulle leda till ökat

inflytande. Det är ett reslutat som förbryllade oss något, inte minst med tanke på att den

interaktiva teatern är en utbildningsinsats som främst berör de deltagare som de facto får

möjlighet att uppleva teatern där och då. Vi gjorde därför bedömningen att den generellt mycket

positiva uppfattningen av Vardagens dramatik så att säga spillde över på frågan om ökat

inflytande.

Vi kan vidare notera att DiSC gavs en tillbakadragen roll i sammanhanget, vilket vi tolkade i

termer av att deltagarna uppfattade den som mer inriktad på självkännedom än på den aktuella

arbetsplatsen och villkoren där. Vi kunde också konstatera att skillnaderna mellan mäns och

0

10

20

30

40

50

60

70


Instämmer helt

Instämmer till stor del


Instämmer inte alls

28

kvinnors uppfattningar i frågan var små. När det gällde skillnader mellan de tre organisationerna

kunde vi konstatera att också här hade deltagare från Elfa Distrelec störst tilltro till verktygen i

sin helhet, medan kommunens personal var betydligt mer återhållsamma i sina omdömen om

utbildningarnas förmåga att öka inflytandet. Vad gäller skillnader mellan chefer och

nyckelpersoner bör noteras att cheferna satte högre tilltro än nyckelpersonerna till verktygens

förmåga att öka inflytandet. De verktyg som cheferna främst lyfte fram var Vardagens dramatik

och Personaldialog.

Leder utbildningarna till bättre anpassade arbetskrav?

När det råder god psykosocial arbetsmiljö så upplever individen att arbetskraven motsvarar

dennes kapacitet. Kraven ska således inte vara för låga eller för höga. De allra flesta deltagarna

menade att samtliga utbildningar skulle leda till bättre anpassade arbetskrav (figur 4).

Figur 4: Utbildningen leder till bättre anpassade arbetskrav

Vi gör tolkningen att deltagarna menade att de olika verktygen på olika sätt bidrar till ökad

förståelse för hur mycket arbete eller hur lite arbete man kan förväntas lägga på kollegor och

underställda.

Leder utbildningarna till högre arbetstrivsel?

Visionen för Sunda arbetsplatser är att skapa en arbetsmodell som på ett effektivt sätt identifierar

och stärker faktorer som skapar upplevd arbetstrivsel. Vi ställde därför den mer generella frågan

om deltagarna uppfattade att de olika utbildningsinsatserna skulle till ökad trivsel på arbetet.

Utifrån deras svar kunde vi konstatera att den allmänna uppfattningen var att samtliga verktyg

skulle leda att leda till högre trivsel (figur 5)

0

10

20

30

40

50

60


Instämmer helt



29

Figur 5: Utbildningen leder till högre arbetstrivsel

I enkätsvaren uppgav alla, utom tre personer, att verktygen i viss eller stor utsträckning skulle

leda till ökad arbetstrivsel. Här ska vi alltså läsa resultaten där de gröna staplarna antyder den

högsta tilltron till verktyget. Det finns ett par skillnader mellan män och kvinnor. Sett till de som

angett att de ”i stor utsträckning” höll med om att verktyget leder till högre arbetstrivsel så satte

männen sätter mest tilltro till Vardagens dramatik och Personaldialog, medan kvinnor rankade

Vardagens dramatik och DiSC högst. Det fanns också en viss skillnad mellan de

organisationerna, där Vardagens dramatik rankades högst i Elfa Distrelec och i Kommunen,

medan Personaldialog rankades högst i församlingen. Skillnaden mellan chefer och

nyckelpersoner framkom i att nyckelpersonerna rankade Vardagens dramatik högst, medan

chefer rankade Personaldialog högst.

Rekommenderar deltagarna utbildningarna till målgruppen?

På frågan om huruvida deltagarna rekommenderade de olika utbildningarna till målgruppen ser

vi att generellt så fick samtliga goda omdömen (figur 6). Utifrån svaren kan vi konstatera att

DiSC och Vardagens dramatik fick störst andel som rekommenderar utbildningen utan att vara

tveksamma. I princip 90 procent rekommenderade dessa utbildningar till målgruppen. Det fanns

en skillnad mellan män och kvinnor när det gäller rekommendation av utbildningarna. Kvinnor

var aningen mer tveksamma till Personaldialog än män (33 procent jämfört med 23 procent).

0

20

40

60

80

100


I stor utsträckning

I viss usträckning

Nej, knappast

30

Figur 6: Jag rekommenderar utbildningen till målgruppen

Vi kan vidare konstatera att det inte fanns några större skillnader mellan chefernas och

nyckelpersonernas rekommendationer. Vad gäller skillnader mellan organisationerna kan vi

notera att deltagarna vid Elfa Distrelec genomgående var mer positiva till samtliga verktyg än

kommunen och församlingen. Tveksamheterna kring Personaldialog kom främst från

kommunens personal (40 procent tveksamma).

Val av verktyg för målgruppen

I december fick nyckelpersonerna välja utbildningsverktyg för sin målgrupp. Vi ställde därför

frågan om både chefer och nyckelpersoner var nöjda med utbildningsvalet. Vi hade förväntat oss

att i princip samtliga skulle vara helt nöjda med utbildningsvalet, men kan konstatera att den

siffran endast uppgick till 58 procent (tabell 2).

Tabell 2: Är du nöjd med valet av verktyg för den målgrupp du företräder. n=45

Fråga Procent

Helt nöjd 58

Ganska nöjd 38

Ganska missnöjd 2

Mycket missnöjd 2

Totalt 100

Det finns ingen skillnad mellan hur män och kvinnor upplevde nöjdheten. Däremot fanns en

skillnad mellan organisationerna, där kommunen var den organisation som hade störst andel helt

0

20

40

60

80

100


Rekommenderar

Tveksam

Avråder

31

nöjda respondenter. När det gäller skillnaderna mellan chefer och nyckelpersoner kan vi

konstatera att cheferna var någon mindre nöjda än nyckelpersonerna så till vida att andelen helt

nöjda var störst bland nyckelpersonerna. De deltagare som svarat att de är missnöjda menade att

man valt fel verktyg och ville därför få möjlighet att välja på nytt.

För att finna förklaringar till att alla inte var helt nöjda med valen använde vi oss av de öppna

svarsalternativ som gav respondenterna möjlighet att skriva fritt. Där framkom synpunkten att

deltagarna ville kunna ge målgruppen två verktyg istället för ett och man lämnade förslaget att

låta målgruppen få halvdagar med flera verktyg istället för heldagar med ett verktyg. Andra reste

önskemål att ha Vardagens dramatik eller DiSC som kortare uppstartsutbildningarna för att sedan

gå vidare med Personaldialog. Deltagarna hade således uppfattat att utbildningarna har olika

karaktär och syfte och att man ville låta fler få ta del av så mycket som möjligt. Det tolkade vi

som ett positivt omdöme åt projektgruppens framtagande av utbildningsverktyg. Att låta den till

antalet stora målgruppen få ta del av fler utbildningsverktyg än ett betraktades dock som en

kostnadsfråga för projektet eller för de ingående organisationerna utanför projektet.

Kriterier och vår bedömning

För att ge ytterligare input till valet av utbildningsinsats värderade vi de olika verktygen mot

bakgrund av en rad kriterier som vi bedömde att man bör värdera utbildningsinsatser mot. Detta

byggde på tanken om att det finns en rad användbara arbetsmiljöförbättrande instrument och att

det knappast finns ett enda bästa, men det man väljer måste uppfylla vissa krav. Innan vi går

igenom dessa kriterier vill vi kort nämna något om det kanske i särklass viktigaste kriteriet,

nämligen projektets legitimitet, dvs att projektet är förankrat i ledningen och genom alla chefsled

och drivs underifrån. Vi bedömde att Sunda arbetsplatser uppfyllde dessa krav. I de

medverkande organisationerna hade man under hösten 2011 presenterat, diskuterat och följt upp

projektets mål och aktiviteter i nämnder, arbetsutskott och ledningsgrupper. Vidare indikerade

den höga närvaron på utbildningsaktiviteterna och att vikareanskaffning fungerade att projektet

hade en hög prioritet.

Vi valde att kalla det första kriteriet målrelaterat och det syftar till att understryka vikten av

kopplingen mellan verktyget och det övergripande målet med projektet. Projektledningen har

också tydligt redogjort för hur man ställt krav på utbildningsleverantörerna innan de olika

insatserna startade. Nästa kriterium var hållbarhet. En överväldigande majoritet av alla projekt

32

tynar bort efter projekttidens slut. Vi menade därför att Sunda arbetsplatser måste finna ett

naturligt sätt att jobba på som inte tar i anspråk för mycket resurser och som känns naturligt även

efter projekttidens slut. Detta kriterium omfattar också andra aspekter såsom att man har

beredskap också för frågor av typen ”vad gör man om en eldsjäl slutar?” Nästa kriterium var

kopplat till frågan om hållbarhet och vi menade att Sunda arbetsplatser på sikt måste klara sig

utan externa konsulter. Det externa stödet har sina klara fördelar i form av till exempel inflöde av

expertis, aha-upplevelser och konflikthantering. Samtidigt förbrukar dessa på sikt mycket

resurser och det finns en risk för att ansvaret för processhantering och genomförande hamnar

utanför organisationen. Ytterligare ett kriterium utgjordes av handlingsorientering som avser

vikten av att det finns en tydlig koppling mellan vunnen insikt och praktisk handling. Det räcker

med andra ord inte med en aha-upplevelse om hur man själv fungerar och hur andra beter sig.

Denna faktor är nära kopplat till kriteriet grupporientering som bygger på den arbetssociologiska

forskningstradition som understryker att individens villkor i arbetslivet är starkt avhängigt andra

människor, grupper, system etc. Med detta avser vi att man bör undvika individcentrering i

utbildningsinsatser. En utbildningsinsats kan mycket väl grunda sig i övningar som leder till

ökad självinsikt, men den måste kompletteras med aktiviteter som inkluderar andra för att inte

alla arbetsmiljömässiga tillkortakommanden i organisationen härleds till brister hos den enskilda

individen och därmed blir dennes ansvar. Slutligen lade vi till kriteriet underhållande och med

detta menade vi att det inte är fel om en utbildning har ett visst nöjesvärde, känns ny, kul och

inspirerande. Möjligen lär man sig mer under trevliga former. Sedan är det förstås så att

förändringsarbete inte behöver vara underhållande för att det ska vara nyttigt och leda till goda

resultat. Hur stod sig då de olika verktygen mot vår kravspecifikation? I figur 6 nedan ställde vi

DiSC, Personaldialog och Vardagens dramatik mot varandra för att se hur de – i sin dåvarande

form, hösten 2011– mötte våra krav.

33

Figur 7: Bedömning av utbildningsverktyg

Det bör påpekas att vi var aningen stränga när vi värderade verktygen (inga frågetecken,

eventuellt och så vidare) och vi såg att ett viktigt syfte med våra synpunkter var att de kunde

användas som ett påtryckningsmedel på verktygsleverantören för att kvalitetssäkra utbildningen

till målgruppen. Inledningsvis var vår bedömning att alla tre verktyg var relaterade till målen.

Projektgruppen hade på olika sätt jobbat med att säkerställa detta under projektets tidigare faser.

När det gäller hållbarhet så menade vi att Personaldialogen är ett arbetssätt som förefaller

kunna passas in på arbetsplatsträffar, kollegieträffar och liknande. Vad beträffar Vardagens

Dramatik så ville vi peka på risken för att erfarenheterna och arbetssättet glöms bort ju längre

tiden gått från teaterföreställningen. Det samma gällde DiSC där vi efterlyste en del

klarlägganden från utbildningsleverantören om vilka övningar, arbetssätt och liknande som

kommer att upprätthålla ett långsiktigt arbete.

I DiSC arbetade företaget Mindset med certifiering av handledare, vilket borgar för ett

reducerat beroende av externt stöd. Likaså kan Personaldialog drivas framgångsrikt utan externa

konsulter på sikt, men att det förutsätter ett gott processtöd till moderatorerna. Vi ställde frågan

om hur Vardagens dramatik kommer att kunna hanteras och upprätthållas utan externa insatser.

Vardagens dramatik var mycket handlingsorienterad vid själva utbildningstillfället och

konceptet lyfte fram vikten av att anställda uttrycker vad man känner. Detta är en viktig insikt,

men handlingskraften fanns på scenen (de är inte på den riktiga arbetsplatsen) och det framgick

34

inte klart av utbildningstillfällena hur handlingen kommer till uttryck för de medverkande i

vardagsarbetet. Det var vår bedömning att även DiSC lider av en oklarhet i hur den kommer till

användning i praktisk handling. Personaldialogen har heller inte några garantier för att den leder

till handling, men fundamenten som den vilar på har en stark historisk tradition (t ex i form av

LOM – Ledning, Organisation och Medbestämmande – programmet, som bedrevs med stöd av

bland annat Arbetsmiljöfonden under 1980-talet), där det finns gott om exempel på förbättringar

på arbetsplatsnivå.

I DiSC utbildningen handlar det mycket om vad enskilda individer är för typer och vi

placerade därför utbildningen, i sin nuvarande tappning, bland de individorienterade.

Personaldialogens inslag av den demokratiska dialogen, där alla ska få komma till tals, och

vikten av att lyssna till punkt placerade den bland de grupporienterade. Vardagens dramatik är

under grupporienterad under själva föreställningen och handlar om samspelet, men det är viktigt

att alla känner igen sig. Vi poängterade därför vikten av att i föreställningarna få med grupper

som är centrala för målgrupperna, såsom elever, föräldrar, klienter etc.

Slutligen kommenterade vi kort underhållningsvärdet och med ledning av nyckelpersonernas

och chefernas kommentarer i enkäterna om de tre verktygen så kunde vi konstatera att det var

Vardagens dramatik som fick mest positiva omdömen, där de medverkande pekade på att den

varit såväl rolig som lärorik. En liknande bild uppvisades av DiSC samtidig som Personaldialog

tappade en del mark.

Fortsatt behov av förtydligande

I de öppna svarsalternativen återkom samma behov av förtydligande som också lyftes i maj

2011. I princip var det ett par liknande områden som dryftas, det vill säga förtydligande av de

olika rollerna och vilka förväntningar som ställs på både chefer och nyckelpersoner. Det som

klarnat sedan sist var syftet med olika verktygen men också relationen mellan styrgruppen och

projektledarna. Åtminstone lyftes den inte fram som otydlig. Flera personer i chefsgruppen

pekade dock att de känner sig osäkra på sin roll och att de vill ha bättre stöd och information om

vad som händer i projektet. Det fanns en oro över vad som händer i verksamheterna när

målgruppen kommer in i projektet om inte cheferna upplever att de har kontroll över situationen.

35

Tillgänglighet och jämställdhet I alla projekt finansierade av Europeiska Socialfonden ska jämställdhet och tillgänglighet

integreras. Nedan presenteras hur nyckelpersoner och chefer uppfattade att de olika

utbildningsinsatserna beaktat jämställdhet, tillgänglighet samt etnisk mångfald. Vi kan konstatera

att samtliga utbildningsinsatser under hösten 2011 tagit hänsyn, åtminstone i någon mån, till

män, kvinnor, funktionshinder samt etnisk mångfald.

När det gäller jämställdhet instämde 93 procent av männen och 90 procent av kvinnorna att de

tre utbildningarnas upplägg beaktat könsskillnader (se tabell 3). Vi kan konstatera att cheferna

var lite mer skeptiska än nyckelpersonerna till om utbildningens upplägg beaktade

könsskillnader. Skillnaderna mellan de tre verksamheterna är liten, men en viss skepsis kunde

anas hos kommunens chefer och nyckelpersoner.

Tabell 3: Utbildningens upplägg har tagit hänsyn till skillnader och likheter gällande

kvinnor och män

Samma mönster rådde när det gäller huruvida utbildningarnas upplägg tagit hänsyn till anställda

med funktionshinder (se tabell 4). Både män (95 procent) och kvinnor (96 procent) instämde i

påståendet. Chefer instämde helt i mindre utsträckning än nyckelpersoner och de var således mer

tveksamma än nyckelpersonerna. Skillnaderna mellan de tre verksamheterna var små, men

anställda vid Elfa Distrelec var mer positiva än församlingen och kommunen.

Kategori Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer knappast

/inte alls

Män 73 20 7

Kvinnor 75 15 10

Chefer 59 30 10

Nyckelpersoner 89 6 5

Elfa Distrelec 78 15 7

Församlingen 76 16 8

Kommunen 70 18 12

36

Tabell 4: Utbildningens upplägg har tagit hänsyn till anställda med funktionshinder

Kategori Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer knappast

/inte alls

Män 79 16 5

Kvinnor 74 22 4

Chefer 67 26 7




Kommunen 73 25 2

Slutligen, när det gäller huruvida utbildningens upplägg tagit hänsyn till etniskt mångfald så

instämde över 95 procent av både kvinnor och män att den gjort så. Vi ser samma mönster när

det gäller skillnad mellan chefer och nyckelpersoner, det vill säga att cheferna var mer

tveksamma än nyckelpersonerna. Skillnaderna mellan de tre verksamheterna rör huruvida man

instämde helt eller delvis. Kommunens personal var mest skeptisk och Elfa Distrelec mest

positiv.

37

Tabell 5: Utbildningens upplägg har tagit hänsyn till etnisk mångfald

Kategori Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer knappast /inte

alls

Män 74 25 1

Kvinnor 75 21 4

Chefer 65 31 4




Kommunen 71 24 5

Vi kan också jämföra hur de tre olika utbildningsinsatserna värderades i sin helhet när det gäller

jämställdhet (se tabell 6). Här kan konstateras att respondenterna var mest tveksamma till DiSC

när det gäller huruvida utbildningen tar hänsyn till kvinnors och mäns skillnader och likheter,

medan Vardagens dramatik var den utbildning som flest respondenter menar tar hänsyn till kön.

Tabell 6: Utbildningens upplägg har tagit hänsyn till skillnader och likheter gällande

kvinnor och män

Utbildning Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer

knappast /inte alls

DiSC 74 12 14

Personaldialog 68 23 9

Vardagens dramatik 82 14 4

Projektets genomförande och logik

Ytterligare ett viktigt område var i vilken utsträckning målen kommer att kunna uppfyllas och

hur väl organisationen och de föreslagna verktygen var anpassade till de övergripande målen att

minska sjukfrånvaron och förbättra arbetsvillkoren. Under inspirationsdagen i maj 2011 ställdes

38

frågor kring just de medverkandes syn på målen för projektet och sin egen roll i projektet. Vi

ville därför jämföra om det skett någon förändring över tid.

Tabell 7: Hur ser du på målen i projektet i sin helhet? N=75 respektive N=47

Maj 2011 December

2011

De är mycket tydliga 32 36

De är ganska tydliga 64 64

De är ganska otydliga 4 0

Totalt 100 100

Som framgår av tabell 7 så ansåg deltagarna redan i maj att målen var mycket tydliga eller

ganska tydliga. Endast ett fåtal ansåg att målen var otydliga. Det förelåg en viss könsskillnad där

kvinnorna i högre utsträckning uppfattade målen som mycket tydliga. Vi kan konstatera att de

som i maj 2011 upplevde att målen var otydliga inte längre ansåg så i december, att andelen som

menar att målen är mycket tydliga ökat och vi kunde också konstatera att det inte förelåg någon

skillnad mellan hur män och kvinnor uppfattade målens tydlighet.

I maj 2011 kunde vi notera att chefer och nyckelpersoner, tillsammans med referensgruppen

upplevde målen något mindre tydliga än övriga, men denna skillnad förelåg inte längre i

december. Det fanns dock chefer som ville ha bättre information om projektet och vad som

förväntas av chefsrollen i projektet.

Funderingar och farhågor

I maj 2011 lyftes en hel del funderingar och farhågor kring tid för projektet. Bland annat fanns

funderingar som rörde eventuell frånvaro vid de kompetenshöjande insatserna. Denna farhåga

framstod som obefogad i december. Närvaron hade varit genomgående hög. En annan farhåga

som lyftes i maj 2011 rörde tiden för utbildningsinsatserna och projektet i sin helhet. För

projektgruppen och styrgruppen efterfrågades mer tid och träffar för reflektion och gemensam

planering. Vi kunde inte se att mer tid har avsatts för träffar mellan styrgrupp och projektgrupp,

men å andra sidan hade projektgruppen tillbringat mycket tid tillsammans och vi menade att det

bidragit till en sammansvetsad grupp som kunde arbeta utifrån en gemensam grundsyn.

39

En annan farhåga för projektet som fanns i maj 2011 rörde spridningen av de

kompetenshöjande inslagen och främst vad som skulle hända med projektet i helhet om de

föreslagna verktygen inte uppfattas som de rätta eller meningsfulla. Eller att man i chefs- eller

nyckelpersonsgruppen inte var nog insatt i hur verktygen skulle användas på respektive

arbetsplats. Den första farhågan om verktygens meningsfullhet kunde på ett övergripande plan

betraktas som undanröjd i december. Projektgruppen menade vi borde kunna känna sig mycket

nöjd med samtliga de verktyg som valts för chefer och nyckelpersoner. Den andra farhågan om

verktygens användbarhet kvarstod i så mening att det inte var klart hur verktygen skulle kunna

anpassas till de av oss uppsatta kriterierna kring hållbarhet, externoberoende, grupporientering

och handlingsorientering.

Slutsatser och rekommendationer

Avslutningsvis lämnade vi våra slutsatser och rekommendationer med fokus på måluppfyllelse

och organisatoriska förutsättningar samt projektets logik, det vill säga en rimlighetsbedömning

vad gällde projektets planerade aktiviteter i relation till de uppsatta målen. Rekommendationerna

skulle även i denna fas betraktas som underlag för vidare diskussioner inom främst projekt- och

styrgrupp och således inte tolkas som fastslagna riktlinjer och krav. Liksom tidigare presenteras

och diskuteras de kort nedan utan inbördes rangordning.

1. Vår huvudrekommendation handlade om vikten av att stärka relationen mellan

utbildningsinsatserna och de kriterier som framgår av figur 7. Utbildningsinsatserna, i

deras dåvarande utformning föll olika väl ut i relation till dessa kriterier. Vi föreslog

därför att projektgruppen skulle begära klarlägganden av utbildningsleverantörerna om

hur deras respektive utbildningar förhåller sig till projektets övergripande mål samt de

kriterier som framgår av figur 6. Vi rekommenderade vidare att utbildningarna vid behov

anpassades till kriterierna. Denna huvudrekommendation preciseras mera i detalj i

punkterna 3-4.

2. Det var ännu inte helt tydligt hur de kompetenshöjande insatserna/verktygen var

relaterade till psykosociala arbetsmiljöförbättringar i termer av arbetskrav, inflytande och

socialt stöd. Vi menade att det inte räcker med att, som en av utbildningsleverantörerna,

byta ut arbetsvetenskapliga begrepp mot varandra utan att ändra innehåll. Också här

40

menade vi att leverantörerna av de kompetenshöjande insatserna tydligt skulle

dokumentera hur verktygen kan leda till förbättringar av arbetskrav, inflytande och

socialt stöd vid nästa mätning.

3. För att säkerställa utbildningarnas koppling till kriterier och mål rekommenderade vi att

utbildningsleverantörerna skulle avkrävas skriftlig dokumentation

4. När det gäller de enskilda utbildningarna så avgav vi specifika kommentarer kring

respektive utbildning: Så som Vardagens dramatik var utformad vid genomförandefasens

första del utgjorde den i huvudsak ett ledningsinstrument för organisationsförändring

eller värdegrundsarbete och inte primärt ett verktyg för att bättre arbetsmiljö och minskad

sjukfrånvaro. Vi efterlyste därför scenarion som bättre skulle motsvara bristen på socialt

stöd, bristen på egenkontroll och hur arbetskrav kan balanseras mot olika gruppers och

individers förutsättningar. Det som behövde åtgärdas när det gällde Personaldialog rörde

moderatorns roll. Vi menade att det var nödvändigt att ytterligare stärka dennes roll och

att projektledningen borde överväga att ta in ytterligare extern kompetens för detta. DiSC

är ett verktyg som kategoriseras individer och vi menade att det krävdes ytterligare

förtydligande om hur detta verktyg kan användas i det vardagliga arbetet.

5. Deltagarna påpekade att de ville kombinera olika verktyg, där t ex Vardagens dramatik

kan användas som en inspirationskälla till det fortsatta arbetet. Vi instämde i detta och

rekommenderade att målgruppen erbjöds kortversioner av de två verktygen som deras

nyckelpersoner inte valt.

6. Cheferna gav uttryck för en farhåga värd att tas på allvar. Nämligen oron över vad som

kunde hända i verksamheterna när målgruppen kom in i projektet om inte cheferna

upplever att de har kontroll över situationen. Vi rekommenderade att detta skulle bli

föremål för det kommande processtödet.

7. Rekommendationen från delutvärderingen av mobiliseringsfasen vad gäller vikten att ta

fram alternativa, indikatorer på projektets framgång kvarstod.

Slutligen, vår samlade bedömning efter genomförandefasens första del var att Sunda

arbetsplatser hade goda förutsättningar vad gäller organisation och projektledning. Detsamma

gällde projektets genomförda och planerade aktiviteter i relation till de uppsatta målen, men det

förutsatte att man ställde krav på tydlighet från utbildningsleverantörerna och gav chefsgruppen

det planerade processtödet så snart som möjligt.

41

Genomförandefas för målgruppen

Efter nyckelpersonernas och cheferna val av utbildningsinsatser genomfördes breddutbildning

till målgruppen. Genomförandefasens andra del inleddes i januari 2012 och pågick under hela

året. Parallellt med målgruppens utbildningsinsatser fortsatte nyckelpersoner och chefer sin

lärandeprocess, exempelvis genom fördjupningsutbildningar i det valda verktyget,

arbetsplatsbesök och reflektionsuppgifter. Därtill arrangerades också så kallade Öppna sittningar

(inspirationsföreläsningar) för medarbetare, nyckelpersoner och chefer.

Detta avsnitt bygger på återrapporteringen till projektet efter att målgruppen genomgått

utbildningen. Som utvärderar följde vi samma mönster som tidigare för möjliggöra jämförbarhet

mellan chefer, nyckelpersoner och målgruppen. Det har inneburit att vi, genom vår ansats med

lärande utvärdering, haft fokus på projektet organisering, metodik och förmåga att nå resultat och

effekt. Under denna projektfas har vi medverkat i aktiviteter och utbildningsinsatser, genomfört

enkäter och intervjuer, samt delgivit och diskuterat våra resultat, tips och idéer till främst

projektledning, men även styrgrupp. Närmast beskrivs kort datamaterialet och därefter redogör vi

för målgruppens intryck av utbildningarna. Avslutningsvis redogör vi för de förslag och

rekommendationer som vi lämnade i samband med delrapporteringen.

Datamaterialet I samband med verktygsutbildningarna lämnades enkäter ut för att fånga de medverkandes

intryck och upplevelser av utbildningsinsatserna. Det är sammanlagt 206 personer som har

svarat, vilket ger en svarsfrekvens på 61 procent. Av de svarande är 62 män och 144 kvinnor.

122 personer har tagit del av DiSC, 51 personer har genomgått utbildning med Vardagens

dramatik och 33 personer genomgick Personaldialog. Innan vi går in på resultaten vill vi

understryka att även om materialet är ganska stort så blir det snabbt få personer i varje grupp när

man börjar dela upp materialet. Därför måste vi vara försiktiga med att dra slutsatser om hur det

ser ut mellan olika grupper. Är det bara tio personer i en viss grupp och en av dem av misstag

satt ett kryss i fel ruta så kan slumpen leda oss åt fel håll. Inför våra redovisningar av materialet

har vi därför använt oss av ett enkelt statistiskt test, Chi2. Detta innebär att vi enbart tar upp

skillnader mellan grupper som är statistiskt säkerställda.

42

Vid sidan av enkätresultaten har vi återkopplat intryck och erfarenheter från vår medverkan i

olika utbildningsinsatser samt en intervjuomgång.

Analysområden

Nedan beskrivs resultat och analys från de centrala områdena i delutvärderingen för målgruppen.

Vi inleder med en genomgång av resultaten från enkätundersökningen. Skillnader mellan olika

grupper, såsom kön, arbetsplats och ålder redovisas i den mån de förekommer. Tabellerna

kompletteras med citat och referat från de öppna svarsalternativen och intervjuerna tillsammans

med material från dokumentstudier och mötesanteckningar.

Målgruppens samlade bedömning av verktyg

I enkäterna framkom ett liknande mönster som för chefer och nyckelpersoner när det gällde den

samlande bedömningen av utbildningarna. Återigen var Vardagens Dramatik den utbildning som

fick mest positiva omdömen (se figur 8). I övrigt så fanns inga statistiska skillnader mellan kön,

ålder, arbetsplats etc.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Vardagens dramatik DiSC Personaldialog

Mycket bra

Ganska bra

Ganska dåligt

Mycket dåligt

Figur 8: Deltagarnas samlade bedömning av utbildningsdagarna

43

Verktygens förmåga att förbättra arbetsvillkoren

Liksom nyckelpersoner och chefer ombads målgruppen att göra en bedömning huruvida de

trodde att den utbildning de genomgått skulle leda till förbättrade arbetsvillkor –

operationaliserat i termer av ökat socialt stöd, bättre anpassade arbetskrav respektive ökat

inflytande.

Leder utbildningen till ökat socialt stöd?

Överlag gjorde deltagarna bedömningen att samtliga utbildningar skulle leda till ökat socialt stöd

(se figur 9).

0

10

20

30

40

50

60


Intsämmer helt och hållet



Instämmer inte allas

Figur 9: Utbildningen leder till ökat socialt stöd

Till skillnad från chefer och nyckelpersoner så uppfattade målgruppen större skillnader mellan de

olika verktygens bidrag till ökat socialt stöd. Därtill var målgruppen överlag mer tveksam till

huruvida utbildningarna skulle leda till ökat socialt stöd. Här hade cheferna betydligt större tilltro

till instrumentens förmåga.

Återigen lyftes Vardagens dramatik fram, 20 procent av de tillfrågade menade att man

instämde helt och hållet verktyget leder till ökat socialt stöd. Personaldialog var det verktyg som

målgruppen var mer tveksam till när det gällde ökat socialt stöd. Jämfört med chefer och

nyckelpersoner där drygt 70 procent instämde helt och hållet eller till stor del så är motsvarande

44

siffra 50 procent. Verktyget DiSC har ett liknande mönster, i genomförandefasens första del

menade närmare 85 procent bland chefer och nyckelpersoner att DiSC leder till ökat socialt stöd,

medan 63 procent av målgruppen har samma inställning.

Intressant är att det inte fanns några signifikanta skillnader mellan hur män och kvinnor,

äldre/yngre eller från olika arbetsplatser upplever verktygen.

Leder utbildningen till ökat inflytande?

Om målgruppen var mer skeptisk till verktygens påverkan på det sociala stödet än chefer och

nyckelpersoner, så var mönstret snarare det omvända när det gällde inflytande (se figur 10).

Ökat inflytande?

0

10

20

30

40

50

60

70


Instämmer helt och hållet




Figur 10. Utbildningen leder till ökat inflytande.

Återigen var det verktyget Vardagens dramatik som ansågs leda till ökat inflytande. 20 procent

av de som genomgått verktyget Vardagens dramatik instämde helt i påståendet om att verktyget

har förmåga att öka inflytandet på arbetet. Motsvarande siffra för chefer och nyckelpersoner i

tidigare genomförandefasen var drygt 10 procent. Vi konstaterade på nytt att chefer och

nyckelpersoner hade större tilltro till verktyget Personaldialog än målgruppen. Verktyget DiSC

45

är den utbildning som de båda grupperna gav i stort sett lika omdöme om när det gällde ökat

inflytande.

Leder utbildningen till bättre anpassade arbetskrav?

Till skillnad från chefer och nyckelpersoner så gjorde målgruppen bedömningen att verktygen i

mindre utsträckning leder till bättre anpassade arbetskrav (se figur 11).

Bättre anpassade arbetskrav?

0

10

20

30

40

50

60

70


Instämmer helt och hållet




Figur 11: Utbildningen leder till bättre anpassade arbetskrav

Chefer och nyckelpersoner menade att verktygen på olika sätt kunde bidra till ökad förståelse för

hur mycket eller lite arbete man förväntades kunna lägga på kollegor och underställda.

Målgruppen ger inte uttryck för samma förståelse. Exempelvis ansåg ca 70 procent av chefer och

nyckelpersoner att verktyget DiSC leder till bättre anpassade arbetskrav, medan motsvarande

siffra för målgruppen är 33 procent. Ingen bland chefer och nyckelpersoner ansåg att verktygen

inte skulle påverka arbetskraven positivt, dvs samtliga ansåg att påverkan skulle vara positiv,

åtminstone i någon mån. Bland målgruppen menade 6 procent att Vardagens dramatik inte leder

till bättre anpassade arbetskrav, 20 procent att DiSC inte leder till detsamma samt 15 procent att

Personaldialog inte heller leder till bättre anpassade arbetskrav. I de öppna svarsalternativen gav

46

målgruppen en trovärdig förklaring till varför man inte såg samma positiva påverkan som chefer

och nyckelpersoner. Där framkom att man gav uttryck för oro för att verktygen och arbetet med

dessa på arbetsplatsen snarare skulle kräva tid från ordinarie arbete utan att kraven minskade.

Leder utbildningarna till högre arbetstrivsel?

Som tidigare nämnts var visionen för Sunda arbetsplatser att skapa en modell som stärker

faktorer som skapar bättre arbetstrivsel. Därför fick också målgruppen frågan om man upplevde

att utbildningarna skulle leda till högre arbetstillfredsställelse. Överlag kunde vi konstatera att

majoriteten av målgruppen ansåg att så var fallet (se figur 12).

Högre arbetstillfredsställelse?

0

10

20

30

40

50

60

70


Ja, i stor utsträckning

Ja, i viss utsträckning

Nej, knappast

Nej, inte alls

Figur 12: Utbildningen leder till högre arbetstillfredsställelse

Mest positiva var man återigen till Vardagens dramatik, då 92 procent ansåg att verktygen skulle

leda till bättre arbetstillfredsställelse, men också de andra verktygen ansågs leda till detsamma

DiSC (77 procent) och Personaldialog (65procent).

Ser vi då till helheten, egentligen det samlade resultatet för socialt stöd, inflytande och

arbetskrav och frågar om samlingsbegreppet arbetstillfredsställelse, så framkom att målgruppen

47

hade en relativt positiv syn på verktygen sammanlagt, men att deras sammanlagda bedömning är

mer kritisk än chefers och nyckelpersoners bedömningar. Detta illustreras med en jämförelse

mellan de båda gruppernas syn på huruvida utbildningarnas positiva påverkan på

arbetstillfredsställelsen (se figur 13).

Ökad arbetstillfredsställelse?

Målgruppen jämfört med nyckelpersoner och chefer

0

20

40

60

80

100

120


Positiva Chefer och Nycklar

Positiva i Målgruppen

Figur 13: Jämförelse mellan målgrupp och gruppen chefer och nyckelpersoner avseende

utbildningarnas påverkan på arbetstillfredsställelse

De öppna svarsalternativen

På samma sätt som chefer och nyckelpersoner fick målgruppen möjlighet att lämna

kommentarer, tips och reflektioner över utbildningarna. Dessa analyserades och diskuterades

med projektgruppen. Målgruppen lyfte exempelvis fram svårigheter att få tiden att räcka till

utbildningarna, risker för att utbildningarna inte skulle implementeras i praktiken, risker för att

vissa utbildningar placerar människor i fack som begränsar och skapar stereotypa bilder snarare

än öppnar upp till dialog. Målgruppen poängterade också vikten av att alla chefer genomgick

samma utbildning för att projektet skulle få genomslag i vardagen.

48

Slutsatser och rekommendationer från genomförandefas målgruppen Vi konstaterade att projektet i och med genomförandefasens avslutande del har en god ansats och

att det finns gynnsamma förutsättningar för att nå målen. Processen att välja ut verktyg har

genomförts med stor omsorg och projektledningen har ställt höga krav på leverantörerna att

anpassa dessa till projektets mål och till målgruppen. Som utvärderare ställde vi ett antal frågor

till projektledningen att ta hänsyn i det fortsatta arbetet:

Hur ser planen för fortsättningen ut?

Fundera redan nu över hur fortsättningen för projektet. Hur ska man arbeta för en övergång och

hur man ska arbeta för att få hållbarhet i de insatser som hittills är gjorda? Hur vänder man

utbildningsdagarna som varit givande, roliga, skickligt utförda och som givit aha-upplevelser till

ett verktyg för långsiktig verksamhetsutveckling för stora grupper? Det som vid första anblick är

roligt och enkelt är inte nödvändigt det som leder till en bättre arbetsmiljö och lägre

sjukskrivningar

Använd projektets resurser

Använd projektets resurser – fram till och med våren 2013 finns projektets medlemmar kvar och

ska man fortsätta jobba på det här sättet så gör det med stöd av dem. Att dra igång nya

projektinsatser i ett senare skede innebär en oerhörd uppförsbacke.

Inventera behov av stöd och arbetssätt

Använd projekttiden att lära av varandra. Vi rekommenderade projektledaren att göra en lista

med frågor, utmaningar och liknande. Denna skulle skickas till projektgruppen, till

verktygsleverantörer och till oss som följeforskare, där det ställs konkreta frågor som:

- Hur man arbetar man med verktyget i praktiken?

- Vem tar ansvar i nuläget för projektet på arbetsplatserna?

- Vilka resurser/insatser krävs i nuläget?

Deltagarnas lärdomar Avslutningsvis i december 2012 lämnade vi följande rapport angående vad deltagarna i projektet

hade lärt sig hittills av projektet. Detta rapporterades också den 10 januari 2013. Dessa lärdomar

49

baseras på genomförda enkäter med öppna svarsalternativ samt intervjuer genomförda under

genomförandefasen.

50

• Faktakunskaper

– Lärdomar om t ex arbetsmiljö, sociala relationer, kommunikation.

• Praktiska kunskaper

– Konkreta övningar och användbara förhållningssätt på arbetsplatsen

• En bred utbildningsinsats för många

– Erfarenhetsutbyte och nätverksbyggande, internt och externt

• Igångssättande av arbetsmiljöutveckling

– Insikt om att arbetsmiljöutveckling tar tid, men är möjligt.

• Individuell utveckling

– Nyttiga lärdomar, även om de inte kan appliceras på den nuvarande arbetsplatsen.

Nulägesanalys

Vi gav också projektledning och styrgrupp en kort nulägesanalys sammanfattad i orosmoln och

risker. Vår bedömning att den frågan som diskuterades mest i slutet av 2012 var vad som händer

när projektet avslutas och de personer som idag håller i projektet avslutar sitt arbete.

• Den viktigaste frågan är vad som händer efter projektet

– Oro för att chefer släpper taget helt

– Oro för att nyckelpersonernas roll försvinner

– Oro för överlämnandet av projektet (mottagare saknas)

– Risk för att andra frågor prioriteras i verksamheten

– Risk för att entusiasmen sjunker bland anställda

51

Slutsatser och rekommendationer inför implementeringsfas Avslutningsvis lämnade vi våra slutsatser och rekommendationer inför den avslutande

implementeringsfasen. Utgångspunkten för dessa var hållbarhet, det vill säga att de goda

idéernas och initiativen skulle få fäste och fortsätta verka även efter projektets avslutande.

• Fokusera på avslutnings- och överlämnande-processer

– Anordna öppna sittningar/föreläsningar om hur man lämnar över och förvaltar

goda projektidéer.

– Föreslå chefer att genomföra kontinuerlig återkoppling efter projektavslut

• Riktade insatser till chefer och nyckelpersoner

– Ge tips på hur verktygen kan användas i det dagliga arbetet

– Fundera över nyckelpersonernas framtida roll

52

Implementeringen och projektets slutresultat

Utvärderingen av projektet har, som tidigare nämnts, haft en processkaraktär vilket inneburit att

vi som följeforskare tagit utgångspunkt i projektets förutsättningar att lyckas och i dialog med

projektledning och styrgrupp avgivit våra kommentarer och rekommendationer. Denna

avslutande del av rapporten tar sin utgångspunkt i hur projektet lyckats i en rad avseenden, eller

snarare hur deltagarna i slutet av projektet upplever att man har lyckats. Närmast inleder vi med

en redogörelse för och värdering av en rad områden som är viktiga i varje ESF-projekt. Det

handlar om jämställdhet, tillgänglighet, internationalisering, samt spridning och

omvärldsbevakning. Därefter kommer vi in på frågan hur man arbetat med att implementera

projektet och slutligen redogör vi för resultatet från en enkät där vi ställt frågan till samtliga

medverkande hur man ser på Sunda arbetsplatser och i vilken utsträckning det har lett till

förbättringar av arbetsmiljön och lämnat avtryck i den egna organisationen.

Jämställdhet Jämställdhet intar en viktig position i ESF-rådets projekt. Sunda arbetsplatser har jobbat på olika

sätt för att tillgodose jämställdhetsaspekterna. Särskilda föreläsningar har anordnats för

projektets deltagare och projektledningen har konsekvent pekat på hur man varit systematisk

med kravspecifikationer och redovisning av jämställdhetsfrågor i upphandlingar av de olika

utbildningsinsatserna. Mera konkret har det också förts en kontinuerlig dialog kring när, var och

hur projektets insatser har förlagts i tid för att undvika dagishämtningar och liknande hindrar

vissa grupper från att delta. Vidare har frågan om vem som tar ordet på möten, hur ordet fördelas

i utbildningstillfällen och liknande väckts. Ett exempel på den problematik pekas på är att de

kvinnliga deltagarna i större utsträckning än männen arbetar på arbetsplatser där det krävs – och

är svårt att få fram – vikarier i samband med utbildningstillfällen. Man har också haft

regelbundna kontakter med ESF-rådets, Åsa Trotzig, och fått hjälp och stöd i arbetet med

jämställdhetsfrågorna.

Tillgänglighet

Ytterligare en viktig aspekt i ESF-rådets projekt är tillgängligheten för anställda med

funktionshinder. Redan tidigt i projektet togs kontakter med ESF och andra organisationer med

erfarenheter av tillgänglighetsaspekter. Detta resulterade i att projektledning och administratörer

53

bland annat genomgick utbildningar, till exempel Hjälpmedelsinstitutets kurs Tillgänglig webb

för att säkerställa att hemsidan byggdes upp på ett tillfredsställande sätt. Praktiskt har man

arbetat med att förlägga projektets aktiviteter i lokaler och anpassa utbildningarna på ett sådant

sätt att anställda med funktionshinder eller andra behov (syn- och hörselnedsättning, dyslexi,

språkstöd och allergier) kunnat delta. Fortlöpande i projektet har också enkäterna behandlat

frågan om utbildningsinsatserna upplevts som tillgängliga för anställda med funktionshinder. Det

har visat sig att omkring 95 procent uppfattar eller upplever att så är fallet. Vår samlade

bedömning är att man i projektet arbetat aktivt och framgångsrikt med tillgänglighetsfrågorna.

Spridning och omvärldsbevakning

Spridningen av projektet är en viktig del av implementeringen och där kan vi konstatera att en

hemsida togs i drift tidigt och att denna har varit välbesökt, inte minst till följd av ett

prenumerationssystem där chefer och nyckelpersoner fått ta del av uppdateringar på ett

systematiskt sätt. Uppdateringen av hemsidan har skötts på ett bra sätt och i slutfasen har man

även sett till att kommunen tar över driften av hemsidan efter projektets formella avslut.

Projektledare och delprojektledare har besökt och medverkat i ett tämligen omfattande antal

seminarier, mässor, föreläsningar och kurser. Deltagandet har haft olika syften. Dels har det

handlat om att scanna av marknaden samt leta på och värdera tänkbara leverantörer av

utbildningsinsatser, inspirationsföreläsningar och medverkande till de öppna sittningarna. Dels

har man medverkat i ett antal mässor, seminarier och föreläsningar för att positionera och

presentera Sunda arbetsplatser. Vidare har projektet resulterat i diverse medial uppmärksamhet,

vilka presenterats på hemsidan. Därtill producerades i slutfasen en bok som beskriver projektet.

Internationalisering Under 2011 etablerades kontakter med en ESF partner i Thuringen, Thuringer Netzwerk

Demografie, Tyskland som man följt allt sedan dess och företrädare för den gruppering har också

träffat chefer och nyckelpersoner i samband med studiebesök. Via olika nätverk, såsom Inclusive

Europe och Networking Europe, har projektet bjudits in att delta i en rad internationella

aktiviteter och utbyten med liknande projekt. Det har handlat om Increasing Happiness and

Sustainability at Work, Ghent, Belgien; Active Ageing, Erfurt; besök från turkiska Long Life

Learning; ) Man har också anmält intresse för att presentera projektet på internationella

54

konferenser. Presentationsmaterial på engelska har tagits fram och projektledningen har deltagit i

enklare språkutbildningar. Värt att notera i detta sammanhang är att de internationella

strävandena fått till följd att intresset för projektet har ökat nationellt, till exempel från Göteborgs

stad och Perstorps kommun.

Fortlöpande implementering Frågan om implementering, hur man på bästa sätt kan permanenta goda erfarenheter och

säkerställa att projektet inte bara ger tillfälliga effekter, diskuterades flitigt redan under projektet

tidiga faser. Att arbeta med chefer och nyckelpersoner, vilka får särskilt mycket utbildning och

stöd under hela projektet för att de ska fungera som ambassadörer är ett sådant uttryck för tanken

om att försöka skapa fäste för idéerna i respektive organisation. Dessa grupper har erbjudits

fördjupningar i respektive verktyg och inbjudits till lärseminarier, coachning och workshops där

det explicita syftet varit att stärka dem i rollen. I augusti 2012 genomgick nyckelpersonerna

också ett rollstärkande så kallat arbetsplatsutbyte. De fick i uppgift att, med ett frågebatteri i sin

hand, besöka en annan arbetsplats i projektet i syfte att få perspektiv på den egna arbetsplatsen

och den psykosociala miljön. Sammanställningar och intervjuer i samband med denna visar på

att det varit uppskattat att få intryck från en helt annan verksamhet.

Som utvärderare drar vi slutsatsen att det funnits en god insikt i projektet kring att

implementeringen måste påbörjas tidigt och att en framkomlig väg består i att komplettera

breddutbildningen med särskilda insatser för vissa grupper (nyckelpersoner och i viss

utsträckning chefer) vilka förväntas ta ett särskilt ansvar för att ta idéerna och arbetssätten vidare.

Samtidigt kan vi konstatera att spridningen mellan dem som fått mycket utbildning och

målgruppens baspaket är stor, vilket vi återkommer till nedan när vi går igenom de

medverkandes upplevelser av projektets effekter och avtryck i den egna organisationen (se sidan

55).

I mitten av 2012, efter budgetöverväganden och avstämning med ESF, beslutades att särskilda

insatser kunde sätta sättas in för att säkerställa implementeringen av projektet. Under hösten

arbetade projektgruppen intensivt med planeringen av den sista fasen och förutsättningarna för

att Sunda arbetsplatser ska få så goda förutsättningar för att leva kvar efter projekttidens slut.

Den 10 januari genomfördes en Avspark inför framtiden där nyckelpersoner och chefer arbetade i

grupper med temat ”Vad behöver vi göra för att utveckla och behålla det som vi lärt?” De

55

medverkande tog fram nio områden för aktiviteter som senare summerades till tre områden för

utveckling: 1) Att inkludera medarbetare eftersom de ibland har kommit långt från projektets

kärna, 2) Att kombinera det valda verktyget med andra verktyg/alternativt fördjupa kunskapen

om det egna verktyget samt 3) Att organisera arenor för fortsatt nätverkande och lärande utbyten

såväl under som efter projektet. Denna summering har resulterat i en rad aktiviteter såsom

uppsamlingstillfällen, kreativa luncher och öppna sittningar kring verktygen under våren 2013.

De upplevda effekterna av projektet – enkätundersökningen Utvärderingarna under de tidigare faserna av projektet har visat på att många varit nöjda med

utbildningsinsatserna. En fråga som legat i luften är huruvida dessa positiva omdömen haft

karaktären av Sunda arbetsplatser fått en ”smekmånad”, om det bara gällt själva verktygen, eller

om man är fortsatt positiv till arbetssättet, att det skett permanenta förbättringar av

arbetsvillkoren och att Sunda arbetsplatser resulterat i förändringar på arbetsplatsen. Därför har

vi skickat ut en enkät (se bilaga 7) till samtliga medverkande i projektet. Denna har hanterats av

delprojektledarna och sammanlagt har 430 personer fått enkäten, 289 har svarat vilket ger en

svarsfrekvens på 67 procent. Av dessa är 32 procent män och 68 procent kvinnor. 56 personer

jobbar på ELFA Distrelec, 76 på församlingen och en dryg majoritet, 157 personer, på

kommunen. De allra flesta, 57 procent, har genomgått DiSC som sitt huvudsakliga verktyg, följt

av Personaldialog och Vardagens dramatik, jämnt fördelade med 60 personer vardera. Det är 44

personer som har tagit möjligheten att lämna ett skriftligt svar på den öppna frågan om man vill

lägga till något ytterligare om projektet. Ett urval av dessa svar redovisas i texten nedan. I det

kommande avsnittet redovisas resultatet från enkätundersökning. Detta görs område för område

och skillnader mellan olika grupper tas upp i den utsträckning dessa är statistiskt signifikanta.

Ett lyckat projekt

En av frågorna i enkäten utgörs av de medverkandes sammanfattande bedömning av projektet

Sunda arbetsplatser. Av tabellen nedan framgår att 73 procent tycker att projektet i sin helhet är

bra eller mycket bra. Nedan kommer några axplock från de öppna svaren:

Eftersom jag är ganska ny så tycker jag att Sunda har gett mig stöd att kommunicera

brister i gruppen. Ett vertyg.

56

Många olika bra metoder, alltid funkar något.... Drama gör att många kan ta till sig

jobbiga sanningar. Bra böcker!

Nyckelpersonerna är ett bra kontaktnät, skapar tillit.

Vi ser också att det är främst chefer och nyckelpersoner som uppfattar projektet som mest lyckat.

Tabell 8: Vad är din sammanfattande bedömning av projektet Sunda arbetsplatser?

En högst rimlig orsak till dessa skillnader påtalas också av projektledaren som konstaterar att

delprojektledarna har jobbat halvtid och därmed fått motsvarande 2000 timmars arbete med

Sunda arbetsplatser. Nyckelpersonerna har genom sina fördjupningar erbjudits 174 timmar och

motsvarande siffra för cheferna är 123 timmar. Detta ska jämföras med målgruppen som genom

sina baspaket erbjudits 78 timmar. Detta är sannolikt en viktig förklaring till den tydliga

skillnaden där chefer och nyckelpersoner är mycket mera nöjda än sina kollegor i målgruppen.

Även om många lyfter fram hur bra projektet varit så stärks bilden av hur målgruppen fått

avsevärt mycket mindre utbildning och stöd än övriga och ibland har nyrekryteringar och

omorganisationer ytterligare försvårat. En av de svarande uttrycker det så här:

Vi är en arbetsgrupp med ny chef sedan tre månader, därav de konstiga och ibland

negativa svaren. Vi har inte hunnit komma igång med några verktyg och se några

som helst resultat av dem. Men vi har precis börjat och jag ser ljust på det. Tyvärr

kan jag därför inte svara mera positivt

Några statistiskt signifikanta skillnader i övrigt finns inte mellan olika organisationer, verktyget,

respektive om man är man eller kvinna.

Mycket bra

Ganska bra

Ganska dåligt

Mycket dåligt

Totalt

Chefer 45 50 5 - 100 Nyckelpersoner 43 45 12 - 100 Medarbetare 16 51 23 10 100 Totalt 24 49 20 7 100

57

Ökad arbetstillfredsställelse

Lika positiva svar får vi inte på påståendet att Sunda arbetsplatser bidragit till en ökad

arbetstillfredsställelse, vilket är ett av de övergripande syftena med hela projektet. Påståendet är

förstås delvis hypotetiskt, vilket somliga också påpekar eftersom projektet inte är avslutat ännu

och det behövs en del tid för att man ska kunna mäta effekterna. Samtidigt har projektet pågått

under två och genom denna fråga kan vi få en första indikation på dess effekter på

arbetstillfredsställelsen. Tabell 9 visar att 47 procent upplever att Sunda arbetsplatser i viss eller

stor utsträckning har bidragit till ökad arbetstillfredsställelse. Detta tolkar vi som ett bra resultat.

Tabell 9: Sunda arbetsplatser har bidragit till ökad arbetstillfredsställelse

Mest positiva är man på ELFA Distrelec, följt av församlingen, medan kommunens anställda är

något mer återhållsamma med sina omdömen. Sammantaget kan vi notera att majoriteten av de

medverkande inte tycker att det påverkat särskilt mycket och en femtedel menar att det inte

bidragit något alls. De öppna svarsalternativen visar att det finns en viss spridning i den senare

gruppen. Några, men inte särskilt många, utrycker en dålig tajming i att ELFA Distrelec fått nya

ägare och att det råder osäkerhet om man ens har sitt arbete kvar. Bland kommunens personal

pekar man på omorganisationer och besparingskrav som ställer till det och en av de tillfrågade

från församlingen menar att det finns grundläggande konflikter på arbetsplatsen som är av en

sådan art att de rimligen inte kan lösas permanent, enbart med hjälp av projektets verktyg.

Ytterligare några menar att projektet inte bidragit till förbättringar eftersom man redan tidigare

hade en mycket bra arbetssituation.

Liksom i alla områden så är chefer och nyckelpersoner mera nöjda än medarbetarna. Vidare

finns det en del intressanta skillnader mellan de olika verktygen där det visar sig att de som

jobbat med Personaldialog (58 procent) och vardagens dramatik (53 procent) i betydligt större

utsträckning än de som jobbat med DiSC (40 procent) instämmer i påståendet att projektet

resulterat i ökad arbetstillfredsställelse. En av de tillfrågade säger så här, samtidigt som hon



Nej, knappast

Nej, inte alls

Totalt

ELFA Distrelec 3 55 35 7 100 Församlingen 4 47 25 24 100 Kommunen 7 35 36 22 100 Totalt 5 42 33 20 100

58

pekar på vad hon menar är ett problem, nämligen svårigheten att hitt rätt i kombinationen av

verktyg:

Jag har svårt att se de olika metoderna, var och en för sig, ska skapa en sundare

arbetsplats. Däremot så tror jag att t ex personaldialog ger socialt stöd och

inflytande, men det finns ingen given idé om hur man kan använda metoden för att

skapa en sundare arbetsplats. DiSC ökar självkännedom, vilket är positivt och som

kan förbättra kommunikation och samarbete. Vardagens dramatik har jag ingen

kännedom om. Sammanfattningsvis så saknar jag en röd tråd och en gemensam

metod för att skapa en sundare arbetsplats.

Påståendet om arbetstillfredsställelse är en övergripande aspekt av projektet vilken kan brytas

ned i mindre beståndsdelar. Som nämnts tidigare så bygger vårt arbetstillfredsställelsebegrepp på

idén om goda arbetsvillkor kan sammanfattas med hjälp av tre centrala byggstenar: att arbetets

krav anpassas efter individen; att arbetet erbjuder socialt stöd samt att den anställde har

inflytande. Ytterligare tre begrepp har varit av stor betydelse i Sunda arbetsplatser och det gäller:

i vilken utsträckning man fått ökad självkännedom; ökad tillit samt förbättrad kommunikation. I

tabell 10 nedan har vi sammanfattat hur de medverkande har svarat på en rad påståenden om

Sunda arbetsplatsers påverkan på arbetsvillkoren. För att förenkla presentationen något har vi

valt att dikotomisera, dvs tudela svaren, mellan dem som i grunden instämmer och de som inte

instämmer i respektive påstående.

Tabell 10: Sunda arbetsplatser har bidragit till…

Här visar det sig, i likhet med många arbetsvetenskapliga studier, att bilden nyanseras när

frågorna om arbetstillfredsställelse och arbetsvillkor preciseras. I korthet innebär detta det är

Instämmer Instämmer inte

Totalt

..ökat social stöd på vår arbetsplats 30 70 100

..ökat inflytande på vår arbetsplats 19 79 100

..att arbetskraven bättre relateras till den anställdes förmåga

16 84 100

..ökad självkännedom 77 23 100

..ökad tillit 58 42 100

..förbättrad kommunikation 61 39 100

59

förväntat att fler uppger sig vara nöjda med sina arbetsvillkor om man frågar på generell nivå,

jämfört med om man utsätts för konkreta frågor. Här vill vi dock poängtera att mönstret kvarstår

där nyckelpersoner och chefer genomgående är betydligt mera positiva än medarbetarna. Dessa

skillnader redovisas inte separat i tabellen då vi menar att förklaringen fortsatt består i att

nyckelpersoner och chefer grupper haft mera tid i projektet och därför är mera positiva.

Svaren på påståendet om arbetskravens anpassning till den anställdes förmåga indikerar att

projektet inte i någon nämnvärd omfattning lyckats minska stress och arbetsbelastning. Detta

kommenteras också av kommunens anställda som i flera fall tar upp att det skett neddragningar.

En av de medverkande uttrycker det så här:

Bra med DiSC. Självkännedom och mer kunskap om hur andra fungerar. Bra kurs,

men tyvärr hinner vi inte diskutera och arbeta med det. Det är för mycket på gång.

Ett sådant här projekt behöver fördjupas och arbetas med under en längre period.

De öppna sittningar och slutseminariet som vi fick inbjudan till är inte lätt att delta i

eftersom det är konstant personalbrist. Kommunen har så stora neddragningar nu

att det inte känns Sunt alls... Det är mycket som blivit sämre på sista tiden. Så

Sunda arbetsplatser 2013 känns väldigt avlägset.

En femtedel menar att projektet bidragit till öka inflytande och främst är det Personaldialog och

även DiSC som lyckas i detta avseende. Här finns det också könsskillnader där det visar sig att

män (22 procent) i högre utsträckning än kvinnor (15 procent) upplever att utbildningarna

resulterat i ökat inflytande. Det visar sig också att Personaldialog (47 procent) är det bättre

verktyget vad det gäller upplevelsen av ökat socialt stöd och även här är det männen (37 procent)

som i högre utsträckning än kvinnor (24 procent) upplever ökat socialt stöd. Skillnaderna mellan

män och kvinnor är inte så lätta att förklara medan vi kan tänka oss att Personaldialog har en

logik och en del konkreta inslag och arbetssätt som gör att det lättare än övriga båda verktyg kan

leda till ökat inflytande och ökat socialt stöd.

DiSC (80 procent) får bäst resultat när det gäller upplevelsen av ökad självkännedom, vilket

är förväntat till följd av att självkännedom är en bärande del i verktyget. Detta avspeglas också i

en rad kommentarer i enkäterna. Följande citat får klä exempel på en vanligt förekommande

upplevelse: ”Framförallt tycker jag att det bidragit till ökad självkännedom och strategier för hur

jag kan hantera/använda styrkor och svagheter”.

60

När det gäller tillit så är Personaldialog (81 procent) det bästa verktyget och ELFA Distrelec

(75 procent) är den organisation där flest upplever förbättringar. Mönstret vad gäller

kommunikation är i stort sett identiskt, vilket innebär att Personaldialog (79 procent) hamnar på

första plats och ELFA Distrelec (75 procent) är den organisation där man upplevt störst

förbättringar. Rimliga förklaringar till detta kan bestå i att Personaldialog i störst utsträckning har

inslag som stödjer denna utveckling samtidigt som intervjusvar från deltagare på ELFA Distrelec

pekar på att företaget möjligen har den största potentialen för utveckling.

Avtryck i den vardagliga verksamheten

Vi har också försökt att fånga projektets implementering och hur det kommer att leva kvar att i

slutet av projektet ställa frågor om huruvida upplever att man arbetar annorlunda i vardagen. På

denna övergripande fråga svarar 58 procent att de, åtminstone i viss utsträckning, arbetar på ett

annorlunda sätt på sin arbetsplats efter att ha genomgått projektets utbildningar och aktiviteter.

Tabell 11: Har projektet Sunda arbetsplatser förändrat sättet ni arbetar på i vardagen på

din arbetsplats?

Vardagens Dramatik och Personaldialog är de verktyg som i störst utsträckning ger avtryck i

verksamheten, sannolikt för att de är lättast att praktiskt omsätta i vardagen. Detta kommenteras

också av en svarande, som även pekar på svårigheterna att bedöma projektets effekter redan

innan det är avslutat:

Projektet har varit bra. DiSC har gett självinsikt och förståelse för andra. Jag tycker

att det är för tidigt att säga vad det ger i arbetet i vardagen. En insikt finns men det

finns inte i görandet. På min arbetsplats har vi påbörjat diskussioner om hur DiSC-

profilen kan bidra till ökad förståelse och hur vi kan kommunicera bättre. Vissa

frågor påverkas inte av DiSC så därför kan svaren bara bli nej. Jag tror att allt detta

Ja, helt klart



Nej, inte alls

Totalt

DiSC 6 4 41 49 100 Personaldialog 2 11 55 32 100 Vardagens dramatik

8 5 57 30 100

Totalt 6 6 47 41 100

61

kommer ge resultat på sikt, kanske vore det bra med en påfyllning. Jag tycker att

det har varit bra, trots att mina svar är mycket "nej".

Som förväntat är det cheferna och nyckelpersonerna som i störst utsträckning upplever att man

arbetar annorlunda idag. Endast en av tio i dessa båda grupper uppger att projektet inte har

påverkat vardagsarbetet alls. Flera medarbetare kommenterar också detta och kopplar sina

erfarenheter till att de inte hunnit medverka så länge, respektive att det inte funnits tid att omsätta

de nya kunskaperna. En av de svarande uttrycker det så här:

I mitt arbetslag var det bara jag som gick denna kurs. Därför blir det dessa svar. Men det är en

bra kurs för övrigt Jag tycker att tanken med Sunda Arbetsplatser är bra. Men om det ska ge

något krävs ju att man arbetar med det, vilket vi endast gjort en gång.

Vi kan också konstatera att män (70 procent) i betydligt högre utsträckning än kvinnor (53

procent) uppger att projektet givit avtryck i vardagen. En del av förklaringen bakom denna siffra

finns i att männen i större utsträckning återfinns på ELFA Distrelec, men det är inte hela orsaken.

Vi har också ställt frågan om på vilket sätt man arbetar annorlunda där det fanns sex på

förhand givna alternativ (se tabell 12 nedan), vilka vi fått fram i samband med våra

intervjuundersökningar med fokus på projektets effekter. Det är framförallt den egna

utvecklingen som lyfts fram:

Projektledaren och delprojektledarna har gjort ett fantastiskt bra arbete på alla sätt,

både planeringsmässigt och genomförande. Jag har utvecklats mycket själv och

trivs med att det händer nya saker. Och när jag får hålla i DiSC-övningar. Det är

nytt för mig.

Tabell 12: Det märks genom hur vi…

Ja Nej Totalt

…jag ser på mig själv och andra 43 57 100 …kommunicerar med kollegor 28 72 100 …genomför möten 25 75 100 … hur jag ser på mitt arbete 18 82 100 …sätter samman grupper 12 88 100 …kommunicerar med chefer 10 90 100 … annat, nämligen 4 96 100

62

Som nämnts tidigare så tar vi bara upp statistiskt signifikanta skillnader mellan grupper och

fortsatt är det skillnaderna mellan å ena sidan chefer och nyckelpersoner och å andra sidan

medarbetare som framträder tydligast. De båda förstnämnda grupperna uppger genomgående att

de märkt större skillnader än sina kollegor som kommit in senare i projektet och fått mindre

insatser. Övriga skillnader uppträder på frågorna om hur man kommunicerar med kollegor

respektive hur man genomför möten. Det är framförallt på ELFA Distrelec (38 procent) som man

märkt skillnad på hur man kommunicerar med kollegor och några pekar på värdet av

tvärfunktionellt sammansatta grupper. När det gäller sätten att genomföra möten så visar det sig

att det finns skillnader mellan verktygen där dem som huvudsakligen varit kopplad till

Vardagens Dramatik (42 procent) respektive Personaldialog (32 procent) pekar på att sätten man

har möten på har förändrats under projektets gång. Ett liknande mönster visar sig också när vi

jämför de tre organisationerna. De anställda i Järfälla församling (42 procent) och ELFA

Distrelec (39 procent) pekar i betydligt större utsträckning att man numera genomför möten på

annat sätt än vad som är fallet i Järfälla kommun (10 procent). De stora skillnaderna kan givetvis

förklaras av att en kommunal förvaltning har en på förhand given mötesstruktur, men vi vill ändå

lyfta fram olikheterna i svaren.

Övriga avtryck i verksamheterna

Slutligen finns det en rad andra indikatorer på att ett projekt har gjort avtryck och kommer att

leva vidare i olika former. Detta har fortlöpande behandlats i såväl intervjuer, möten och de

månadsrapporter som projektledningen skickat in. Här lyfter vi fram en rad av dessa. Sunda

arbetsplatser har fortlöpande presenterats i kommunens skyddskommitté och kyrkans

arbetsmiljökommitté. När det gäller uttryck för mera strategisk påverkan och förändringar i sättet

att arbeta vill vi nämna att projektet blivit en del av handlingsplanen för Elfa Distrelecs

medarbetarundersökning och betraktas av företaget som förbättringsåtgärd inom ramen för

kvalitetssystemet ISO 9001. Vidare ingår idéerna kring Sunda arbetsplatser som en del i Järfälla

kommuns personalpolitiska plan och ansvariga för projektet har bidragit i kommunens

utvecklingsprogram Medarbetarakademin.

63

Vi bad också projektledare och delprojektledare att lista vilka avtryck man upplevde att

Sunda-projektet givit i respektive verksamhet. Följande anges som exempel:

Tecken på att ”locket är av” på arbetsplatserna – att man pratar i större utsträckning om hur man har det,

och om hur man kommunicerar internt. Även negativa reaktioner är tecken på att problemen kommit upp

till ytan och blivit möjliga att hantera.

Nya former av möten och forum som dialoggruppsinspirerad mötesteknik, att det uppstår arbetsgrupper för

att bevaka och diskutera psykosociala faktorer etc.

- Arrangemang pågår för att få till två sådana träffar för Elfas nyckelpersoner och chefer, med eller utan

handledare. Eventuellt kommer kommunens nyckelpersoner också delta.

- Stort Dialoggruppsprojekt sjösatt och igång på Elfa.

Att frågorna behandlas i befintliga forum – t.ex på arbetsplatsmöten, ledningsmöten etc

- I församlingen finns ”Kyrkoherdens tips” som sprids pappersvägen.

- Uppskattad presentation på Kyrkorådsmöte i mars. Rådet efterfrågar löpande uppdatering fortsättningsvis.

Spinoff-effekter som att Kommunen redan gjort en investering i DiSC. Därtill att en av de deltagande

organisationerna eller enheterna under resans gång gör en utbildningssatsning utöver det som projektet

finansierar. Det kan ske i något av verktygen eller någon annan besläktad , Sunda-inspirerad utbildning,

föreläsning, aktivitet. Några exempel nedan:

- HR Elfa genomfört en föreläsning som handlar om att bryta negativa mönster och vara chef över sig

själv.

- Elfa ekonomichef använder mötesteknik ifrån personaldialog. Ekonomichefen låter medarbetarna vara

mer delaktiga och få mer inflytande i form av att alla kommer att få hålla i det egna avdelningsmötet

själva.

- En chef på Elfa använder sig av VD´s samtalsmodell (person-person) för att lära känna ny

organisation.

- I Viksjö kyrka har man börjat använda DiSC-korten i arbetet med ungdomsgrupperna

- Event på Elfa med föreläsare Jana Söderberg. 80 av Elfas 200 medarbetare närvarande.

- En person vid HTS-gymnasiet, berättade om en lärare som använder Dialogmetoden i klassrummet.

Syn på hälsa och språkbruk har förändrats. Det är okej att tala om hälsa och ohälsa och man inkluderar

psykosociala faktorer i större utsträckning. Det finns nu ett gemensamt språk för att tala om det.

Mediaspridning i personaltidningar, facktidningar, lokaltidningar, webbforum och liknande

Att personalpolitiska handlingsplaner inkluderar synsätt och praktik från Sunda-projektet:

- Sunda arbetsplatser som rubrik är nu en del handlingsplanen för Elfa Distrelecs medarbetarundersökning.

- Sunda arbetsplatser som en förbättringsåtgärd inom ramen för kvalitetsledningssystemet SS-EN ISO

9001:200. Uppdateringen har behandlats och godkänts av ledningsgruppen.

Att fackförbunden och skyddskommittéer engagerar sig och exempelvis skriver om projektet och ger

feedback

- Kommunens skyddskommitté har initiativ till möte med projektledning och följeforskare, som hölls i

slutet av maj.

Mingelfika ”Kanelbullen” – ett sätt att samla alla medarbetare på Elfa

Operativa ledningsgruppen på Elfa bjuder in till öppen dialog

Ledarutbildning på Elfa med inriktning på DiSC

Prova på Yoga

64

Arbetsmiljön i slutet av projektet

I inledningen av projektet diskuterades mycket kring före- och eftermätningar och huruvida man

objektivt, eller med säkerhet, kan bedöma arbetsmiljömässiga effekter av projektet. Som ett led i

detta arbete gjordes mätningar med hjälp av Arbetsmiljökompassen både innan och i slutet av

projektet. Nedan ser vi resultaten från mätningarna 2013 och de största förändringarna ser vi på

ELFA Distrelec där de sämsta arbetsvillkoren – påfrestande och skadliga som är röda i figuren –

har brett ut sig från 6 och 8 procent 2011 till 14 respektive 18 procent två år senare. Förklaringen

till denna försämring är att företaget bytt ägare och att det för många yrkesgrupper och

avdelningar råder osäkerhet kring vad som kommer att hända med jobbet. Övriga skillnader

ELFA Distrelec N=170 Järfälla församling N=84,

svarsfrekvens 82% svarsfrekvens 90%

Järfälla kommun

mellan de båda åren är tämligen begränsade och det har sin förklaring i att det är så många

faktorer som ligger utanför projektet som påverkar. Detta mönster blir särskilt tydligt om man

65

går ned och tittar på enskilda avdelningar som medverkat och där de anställda lyft fram att

arbetssituationen kraftigt försämrats eller att man fått en ny chef.

Parallellt med kartläggning av den psykosociala arbetsmiljön gjordes också en kartläggning

av sjukskrivningarna i de tre organisationerna. Det visar sig inte finnas några större skillnader

Tabell 13: Jämförelse av sjukfrånvaro i procent av ordinarie arbetstid 2010-2013.

2010, kv4 2013, kv1

Organisation Män Kvinnor Totalt Män Kvinnor Totalt

ELFA Distrelec AB 2,3 8,6 4,2 3,3 6,0 4,1

Järfälla Kommun 3,2 6,6 5,8 3,3 5,9 5,3

Järfälla Församling 2,5 4,9 4,2 2,5 8,6 6,7

mellan sjukskrivningstalen före och i slutet av projektet. Med undantag för kvinnorna i

församlingen så är siffrorna något bättre 2013 än i början av projektet, men även dessa har sin

huvudsakliga förklaring i andra förhållanden än Sunda arbetsplatser.

66

Slutdiskussion Vårt utvärderingsuppdrag har i huvudsak haft en dialogansats och därmed ägnats åt kontinuerliga

bedömningar, mätningar och återkopplingar kring projektets upplägg, förutsättningar och

fortskridande i de olika faserna. I detta avsnitt kommer vi att betrakta och värdera projektets

utfall i relation till de mål som sattes upp i början av processen. Därefter görs en summering av

projektets förtjänster och brister och avslutningsvis så ger vi några råd och tips inför framtiden,

såväl till de medverkande organisationerna som till andra med liknande ambitioner.

Måluppfyllelse i relation till mål och visioner Sunda arbetsplatsers övergripande mål har varit att skräddarsy kompetenshöjande insatser för att

stärka friskfaktorer och minska ohälsan i de medverkande organisationerna. Efter att ha tagit del

av och jämfört resultaten från tiden före respektive i slutet av projektet med hjälp av

Arbetsmiljökompassen och sjukskrivningstalen så är det förstås svårt att utan vidare peka på

projektets betydelse. Det är alltför många faktorer som påverkar arbetsmiljön och dessa har inte

varit möjliga att påverka eller ens hålla under kontroll. Därför har vi ställt frågorna om hur de

medverkande upplevt projektet och där menar vi att svaren pekar tydligt i riktning mot ett projekt

som påverkat arbetsmiljön positivt och som tillhandahållit verktyg, vilka påverkat sättet man

arbetar på i vardagen.

Visionen, som den beskrevs i projektplanen i april 2011, var att ta fram en modell för hur man

kan stärka friskfaktorer och sprida denna modell under benämningen ”Järfällamodellen för

sunda arbetsplatser. Denna vision var ambitiös och vad den skulle bestå i har diskuterats vid

åtskilliga tillfällen under resans gång. Under en av projektets intervjuundersökningar ställde vi

frågan vad de intervjuade tolkade in i begreppet Järfällamodellen och fick svaret att i den mån

det finns en Järfällamodell så handlar den om själva arbetssättet där det tillhandahålls verktyg

och där man blandar och får erfarenheter från privata, offentliga och idéburna verksamheter och

detta uppfattar de medverkande som något unikt.

Projektets delmål, att ge kompetenshöjande insatser till nyckelpersoner och chefer, är

sannolikt det mål som projektet lyckats uppfylla bäst. Det ser vi genom hur dessa grupper har

återkopplat sina erfarenheter fortlöpande under projektet och inte minst i den avslutande enkäten.

Nyckelpersoner och chefer består av sammanlagt ett 80-tal personer som fått ett mycket gediget

utbildningsprogram med vardera mellan 50 och 160 timmars utbildning och vid sidan av detta

67

har de fått tillgång till ett kontaktnät såväl inom den egna organisationen som i andra

verksamheter.

Breddutbildningarna till drygt 300 anställda innebar ett mycket ambitiöst upplägg och de

tidigare rapporterna från utbildningstillfällena visar också att målgruppen varit mycket nöjda

med verktygen. Det har dock varit något svårare att upprätthålla entusiasmen i projektets senare

skeden och medarbetare pekar på brister i form av att det varit långt mellan utbildningstillfällena

och att man ännu inte hunnit omsätta sina kunskaper i praktiken. Denna grupp har fått betydligt

mindre utbildningstid än övriga, mellan en och tre dagar och eventuellt mera om man haft

möjlighet att gå på öppna sittningar och andra aktiviteter.

Slutligen har vi att värdera målet att sprida resultatet och det är vår samlade bedömning att

projektet har lyckats väl och det baserar vi inte minst på enkätresultaten som visar att 59 procent

av de medverkande uppger att Sunda arbetsplatser, åtminstone i någon mån, förändrat sättet de

arbetar på i vardagen. I detta sammanhang vill vi lyfta fram att de som verkar ha kommit längst

med spridningen är de som har genomtänkta idéer och handlingsplaner som bygger på att man

använder Vardagens dramatik, Personaldialog respektive DiSC som ett verktyg, för att

genomföra ett konkret projekt. Två sådana exempel är ELFA Distrelec som tar hjälp av

personaldialogen i sitt arbete med att implementera företagets värderingar samt den förvaltning i

kommunen som kopplar DisC till utvecklingen av det systematiska kvalitetsarbetet. Genom att

använda verktygen som metodstöd får vi känslan av att dessa kommer in på ett naturligt sätt i

verksamheten.

Projektets förtjänster och brister Slutligen lämnar vi vår samlade bedömning av projektets förtjänster och brister. Vi har

identifierat sex framgångsfaktorer och tre brister eller svårigheter.

Framgångsfaktorer:

Vikten av en drivande och kunnig projektledare och delprojektledare

Föreliggande projekt har haft förmånen att ha en drivande och kunnig projektledare med

delprojektledare som stöd. Det har funnits både en målinriktad och fast styrning av projektet och

en lyhördhet för deltagarnas kommentarer och tips om stort och smått. Det senare gäller till

exempel projektledningens respons på att deltagarna har önskat att tempot borde höjas i vissa

utbildningsavsnitt, delprojektledarna har tagit fram lathundar och föreslagit förbättringar till

utbildningsleverantörerna samt att man hörsammat förslaget om att man borde kombinera de

68

olika verktygen. Det senare resulterade i att det anordnades prova-på-tillfällen och liknande. Att

projektet därtill haft samma projektledare under resans gång har varit gynnsamt.

Ordentligt med tid avsatt för projektledning

Ett projekt av den här storleken och omfattningen kräver tid. Ett vanligt misstag är dock att

denna tid inte avsätts. Ytterligare ett kriterium är att projektägaren visar stort intresse och

engagemang. Detta har manifesterats genom att projektet avrapporterats kontinuerligt i t ex

nämnder, ledningsgrupper och arbetsmiljökommittéer. Ytterligare bevis på att projektet nått

legitimitet bekräftas när kommunen och församlingen lät bekosta ytterligare

verktygsutbildningar utanför projektets budget.

Projektambassadörer

För ett så här så stort projekt krävs emellertid ytterligare krafter förutom projektledningen. Ett

framgångsrikt sätt att hantera projektet i vardagen har varit Sunda Arbetsplatsers nyckelpersoner,

parallellt med att chefer erbjöds utbildningspaket med liknande innehåll. Dessa nyckelpersoner

har fungerat som ambassadörer för projektet. De har fått en gedigen utbildning med certifiering,

coachning, föreläsningar och ett starkt nätverk av andra nyckelpersoner och chefer.

Vikten av finansiell uthållighet

Arbetsmiljöutveckling är trög till sin karaktär och förekomsten av kortsiktiga lösningar vanliga,

men dessvärre tämligen verkningslösa. Den långsiktighet som präglat projektet till följd av ESF:s

satsning har varit unik i sitt slag. Det ökar förutsättningarna för att arbetsmiljöutveckling också

kommer att pågå efter projektets avslut.

Att involvera många

Projektets grundidé har varit att involvera stora grupper i utbildningar och i sin arbetsplats och

inte endast utvalda chefer på olika nivåer. Vi kan konstatera att bäst resultat når de arbetsplatser

som lyckats involvera något av verktygen i andra projekt eller rent av i det vardagliga arbetet.

Det har således visat sig vara en god strategi att så många som möjligt ska ges möjlighet till

utbildningarna.

Utbyte av erfarenheter

Projektets bärande idé var att tre olika organisationer skulle komma samman för att lära av

varandra och utbyta idéer och erfarenheter. Det visar sig vara en lyckad idé. Resultaten visar

dessutom att många knutit nya kontakter även inom den egna organisationen.

Brister

Målgruppen har fått för lite utbildning

Trots den goda ambitionen att utbildningssatsningen skulle komma många till del, så visar det

det sig att detta varit svårt. Skillnaden mellan hur olika grupper har upplevt projektet kan

69

sannolikt förklaras av att målgruppen fått avsevärt mycket mindre utbildningstid än övriga. Det

vill säga ju mer utbildning man fått desto nöjdare är man med såväl utbildning som utbildningens

effekter.

Svårighet att fånga upp nya projektdeltagare

Ett projekt som pågår i två år drabbas oundvikligen av en rad förändringar såsom

företagsuppköp, organisationsförändringar, byte av chefer och personalomsättning. Trots ett

ambitiöst upplägg så kan vi konstatera att de som kommit in senare i projektet haft vissa

svårigheter.

Utsträckning i tid

Trots att vi betonat fördelarna med långsiktighet i projektet och en hög grad av involvering av

medarbetare så finns en baksida. De medverkande har pekat på att det har tagit lång tid mellan de

första utbildningstillfällena och de sista, t ex mellan nyckelpersonernas utbildningstillfällen till

dess att samtliga i målgruppen fått sin utbildning. Projektledningen har dock varit väl medvetna

om problematiken som uppstår när över 400 personer ska delta i ett utbildningsprojekt.

70

Referenser

ESF (2010) Handledning för uppföljning och utvärdering inom Socialfondsprojekt. PM 2010-

137. Stockholm: ESF-rådet

ESF (2011) ESF-rådets mall för avstämningsrapport från Mobiliseringsprojekt. PK 2011-5, rev

2011-04-28. Stockholm: ESF-rådet.

PM (2011) Sjukfrånvarostatistik. Järfälla: Sunda arbetsplatser

Svensson, L, Brulin G, Jansson S och Sjöberg, K (2009) Lärande utvärdering genom följeforskning.

Lund: Studentlitteratur

71

Bilagor

Bilaga 1: Intervjuguide samband med utvärdering av Mobiliseringsfas

Kan du berätta lite om uppstarten av sunda arbetsplatser

- Initiativet/bakgrunden

- Den ursprungliga idén och projektplanen

- Kursändringen med ny projektledning och mindre psykologisk ansats

- Dialogen med ESF och övriga projektdeltagarna och övriga organisationer i projektet.

Hur ser du på din egen roll?

Är Du nöjd med hur projektet är upplagt nu?

Vilka problem har du sett hittills/farhågor?

Vilken blir den största utmaningen som du ser det?

Kommer ni att nå målen (minskat sjukfrånvaro och bättre arbetsmiljö) Järfälla modellen för

Sunda arbetsplatser?

Hur ser du på de tre kompetenshöjande verktygen?

- DisC (Självkännedom)

- Dialogmodellen för ökad känsla av sammanhang – KASAM (Kommunikation)

- Samarbete Vardagens Dramatik – Samarbete

Är det något Du skulle vilja ändra på?

72

Bilaga 2: Enkät i samband med inspirationsdagen 2011-05-11

Sunda arbetsplatser

Den 11 maj medverkade Du vid Kick-off seminariet kring projektet Sunda arbetsplatser. Med denna enkät vill vi undersöka de allmänna intrycken av dagen samtidigt som vi vill få konkreta tips, förslag och idéer inför den fortsatta resan i projektet. Enkäten tar bara några minuter att besvara och för att få en så rättvisande bild som möjligt hoppas vi att du har tid och möjlighet att delta i undersökningen. Även om vi inte bedömer att frågorna är särskilt känsliga så vill vi poängtera att alla svar behandlas anonymt vilket innebär att det i redovisningen av resultaten är omöjligt att identifiera enskilda personer, deras åsikter och erfarenheter.

Tack på förhand

Fråga 1. Kön? 1 Man 2 Kvinna

Fråga 2. Ålder? _________ År

Fråga 3. Var arbetar Du? 1 ELFA 2 Järfälla församling 3 Järfälla kommun 4 Annat, nämligen _____________

Fråga 4. Vilken av följande grupper tillhör Du?

1 Styrgrupp 2 Projekt- /administrativ grupp 3 Referensgrupp 4 Intressentgrupp 5 Chefsgrupp 6 Nyckelpersonsgrupp 7 Annat, nämligen _____________

Fråga 6. Vad är din sammanfattande bedömning av inspirationsdagen?

1 Mycket bra 2 Ganska bra 3 Ganska dålig 4 Mycket dålig

Fråga 6. Hur ser Du på målen för projektet i sin helhet?

1 De är mycket tydliga 2 De är ganska tydliga 3 De är ganska otydliga 4 De är mycket otydliga

Fråga 7. Hur upplever Du projektets förväntningar på din roll?

1 Förväntningarna är helt klara för mig 2 Förväntningarna är ganska klara 3 Förväntningarna är ganska oklara 4 Förväntningarna är mycket oklara

73

Fråga 8. Vad tog Du med dig för konkreta förlag kring friskfaktorer och sunda arbetsplatser till din egen verksamhet?

Fråga 9. Är det något Du saknade på seminariet som behöver lyftas fram?

74

Bilaga 3: Enkät i samband med utbildningsinsatser till chefer och

nyckelpersoner Med denna enkät vill vi undersöka de allmänna intrycken av verktygen som ska användas i Sunda arbetsplatser samtidigt som vi vill få konkreta tips, förslag och idéer inför fortsättningen. För att få en så rättvisande bild som möjligt är det viktigt att Du svarar på frågorna respektive tar ställning till påståendena nedan och motivera gärna dina svar. Även om vi inte bedömer att frågorna är särskilt känsliga så vill vi poängtera att alla svar behandlas anonymt vilket innebär att det i redovisningen av resultaten är omöjligt att identifiera enskilda personer, deras åsikter och erfarenheter.

Tack på förhand!



Fråga Dagens utbildning gäller 1 DiSC 2 Personaldialog 3 Vardagens dramatik

Fråga Vad är din roll i projektet 1 Nyckelperson 2 Chef 3 Annat, nämligen__________________

Fråga 3. Var arbetar Du? 1 Elfa Distrelec 2 Järfälla församling 3 Järfälla kommun

Fråga 4. Vad är din sammanfattande bedömning av utbildnings-dagen

1 Mycket bra 2 Ganska bra 3 Ganska dålig4 Mycket dålig

4b. Motivera gärna ditt svar:

Sunda arbetsplatser har det övergripande målet att förbättra arbetstrivseln och minska sjukfrånvaron. Detta sker genom ett ökat socialt stöd (dvs samarbetet med kollegor och stöd från chefer), ett ökat inflytandet (dvs att man får vara med och påverka hur vardagsarbetet läggs upp och genomförs) samt att arbetskraven anpassas till den anställdes förmåga(dvs att man inte får arbeta för mycket eller för lite, för fort eller för sakta respektive med för svåra eller för lätta arbetsuppgifter). Här kommer ett antal frågor som belyser hur Du uppfattar att den här utbildningen kan bidra till målen

Fråga Utbildningen kommer bidra till ett ökat socialt stöd på vår arbetsplats (dvs bättre samarbete med kollegor och stöd från chefer)

1 Instämmer helt och hållet 2 Instämmer till stor del 4 Instämmer i någon mån4 Instämmer inte alls

75

Fråga 5. Utbildningen kommer bidra till ett ökat inflytande på vår arbetsplats (dvs att man får vara med och påverka hur vardagsarbetet läggs upp och genomförs)


Fråga Utbildningen kommer bidra till att arbetskraven relateras till den anställdes förmåga (dvs att man inte får arbeta för mycket eller för lite, för fort eller för sakta respektive med för svåra eller för lätta arbetsuppgifter).


Fråga Kommer utbildningen att bidra till ökad arbetstillfredsställelse på din arbetsplats?

1 Jag i stor utsträckning 2 Ja i viss utsträckning 4 Nej, knappast4 Nej, inte alls

Utbildningen har tagit upp skillnader och likheter gällande kvinnor och män


Utbildningen har tagit upp frågor som rör anställda med funktionshinder


Utbildningen har tagit upp frågor som rör anställda med utländsk bakgrund


I vilken utsträckning rekommenderar Du att utbildningen ges till målgruppen?

1 Jag rekommenderar den 2 Jag är tveksam 3 Jag avråder

Vilka tips vill Du ge:

76

Bilaga 4: Mall för nyckelpersonernas uppgift att dokumentera användningen

av respektive utbildningsverktyg.

Organisation Elfa Distrelec Järfälla församling Järfälla kommun Utbildning DiSC Personaldialog Vardagens dramatik Jag har haft användning av utbildningen på min arbetsplats på följande sätt:

77

Bilaga 5: Enkät i samband med uppsamlingsdagen 2011-12-11

Sunda arbetsplatser Under hösten har du medverkat i ett antal utbildningsdagar. Med denna enkät vill vi undersöka de allmänna intrycken av dagen samtidigt som vi vill få konkreta tips, förslag och idéer inför den fortsatta resan i projektet. Enkäten tar bara några minuter att besvara och för att få en så rättvisande bild som möjligt hoppas vi att du har tid och möjlighet att delta i undersökningen. Även om vi inte bedömer att frågorna är särskilt känsliga så vill vi poängtera att alla svar behandlas anonymt vilket innebär att det i redovisningen av resultaten är omöjligt att identifiera enskilda personer, deras åsikter och erfarenheter.

Tack på förhand



Fråga 3. Var arbetar Du? 1 Elfa Distrelec 2 Järfälla församling 3 Järfälla kommun 4 Annat, nämligen _____________


1 Styrgrupp 2 Projekt- /administrativ grupp 3 Referensgrupp 4 Intressentgrupp5 Chefsgrupp6 Nyckelpersonsgrupp7 Annat, nämligen _____________

Fråga 6. Vad är din sammanfattande bedömning av höstens ?


Fråga 6. Hur ser Du på målen för projektet i sin helhet?

1 De är mycket tydliga 2 De är ganska tydliga 4 De är ganska otydliga4 De är mycket otydliga

Fråga 7. Hur upplever Du projektets förväntningar på din roll?

1 Förväntningarna är helt klara för mig 2 Förväntningarna är ganska klara 4 Förväntningarna är ganska oklara4 Förväntningarna är mycket oklara

78

Fråga 8. Vad tog Du med dig för konkreta förlag kring friskfaktorer och sunda arbetsplatser till din egen verksamhet?

Fråga 9. Är det något Du saknade på seminariet som behöver lyftas fram?

79

Bilaga 6: Verktygsenkät till målgruppen Med denna enkät vill vi undersöka hur deltagarna uppfattat verktygen som används i Sunda arbetsplatser. För att få en så rättvisande bild som möjligt är det viktigt att Du svarar på frågorna respektive tar ställning till påståendena nedan och motivera gärna dina svar. Även om vi inte bedömer att frågorna är särskilt känsliga så vill vi poängtera att alla svar behandlas anonymt vilket innebär att det i redovisningen av resultaten är omöjligt att identifiera enskilda personer, deras åsikter och erfarenheter.

Tack på förhand!



Fråga 3. Utbildning gäller 1 DiSC 2 Personaldialog 3 Vardagens dramatik

Fråga 4. Var arbetar du? 1 ELFA Distrelec 2 Järfälla församling 3 Järfälla kommun

Fråga 5. Vad är din sammanfattande bedömning av utbildningen?


5b. Motivera gärna ditt svar:

Sunda arbetsplatser har det övergripande målet att förbättra arbetstrivseln och minska sjukfrånvaron. Detta sker genom ett ökat socialt stöd (dvs samarbetet med kollegor och stöd från chefer), ett ökat inflytandet (dvs att man får vara med och påverka hur vardagsarbetet läggs upp och genomförs) samt att arbetskraven anpassas till den anställdes förmåga(dvs att man inte får arbeta för mycket eller för lite, för fort eller för sakta respektive med för svåra eller för lätta arbetsuppgifter). Här kommer ett antal frågor som belyser hur Du uppfattar att den här utbildningen kan bidra till målen

Fråga 6. Utbildningen kommer bidra till ett ökat socialt stöd på vår arbetsplats (dvs bättre samarbete med kollegor och stöd från chefer)


Fråga 7. Utbildningen kommer bidra till ett ökat inflytande på vår arbetsplats (dvs att man får vara med och påverka hur vardagsarbetet läggs upp och genomförs)


80

Fråga 8 Utbildningen kommer bidra till att arbetskraven relateras till den anställdes förmåga (dvs att man inte får arbeta för mycket eller för lite, för fort eller för sakta respektive med för svåra eller för lätta arbetsuppgifter).


Dessutom syftar projektet till att öka anställdas självkännedom, tillit och kommunikation. Det här är områden som är viktiga för arbetstrivseln.

Fråga 9 Utbildningen leder till ökad självkännedom (t ex att bli medveten om sina styrkor/svagheter, samt möjligheter/begränsningar)

1 Ja i stor utsträckning 2 Ja i viss utsträckning 4 Nej, knappast4 Nej, inte alls

Fråga 10. Utbildningen leder ökad tillit (t ex att man känner ökat förtroende för arbetskamrater och chefer)


Fråga 11. Utbildningen leder till förbättrad

kommunikation (t ex förmågan att föra

vidare information och erfaren-heter,

ge råd och ställa frågor)


Fråga 12. Kommer utbildningen att bidra till ökad arbetstillfredsställelse på din arbetsplats?


Fråga 13. Vilka erfarenheter och idéer tar Du med dig från utbildningen till din arbetsplats?

82

Bilaga 7: Slutlig enkät, april 2013 Med denna enkät vill vi undersöka hur projektets deltagare har upplevt Sunda arbetsplatser i sin helhet. För att få en så rättvisande bild som möjligt är det viktigt att Du svarar på frågorna respektive tar ställning till påståendena nedan och motivera gärna dina svar. Även om vi inte bedömer att frågorna är särskilt känsliga så vill vi poängtera att alla svar behandlas anonymt vilket innebär att det i redovisningen av resultaten är omöjligt att identifiera enskilda personer, deras åsikter och erfarenheter.

Tack på förhand!


Fråga 3. Vilken utbildning har Du huvudsakligen tagit del av?

1 DiSC 2 Personaldialog 3 Vardagens dramatik

Fråga 4. Var arbetar du? 1 ELFA Distrelec 2 Järfälla församling 3 Järfälla kommun


1 Chef 2 Nyckelperson 3 Medarbetare

Sunda arbetsplatser har det övergripande målet att förbättra arbetstrivseln och minska sjukfrånvaron. Detta sker genom ett ökat socialt stöd, ett ökat inflytande samt att arbetskraven anpassas till den anställdes förmåga Här kommer ett antal frågor och påståenden som belyser hur Du upplevt att projektet lett till att målen uppfyllts.

Fråga 5. Sunda arbetsplatser har bidragit till ett ökat socialt stöd på vår arbetsplats (dvs bättre samarbete med kollegor och stöd från chefer)

1 Instämmer helt och hållet 2 Instämmer till stor del 3 Instämmer i någon mån 4 Instämmer inte alls

Fråga 6. Sunda arbetsplatser har bidragit till ett ökat inflytande på vår arbetsplats (dvs att man får vara med och påverka hur vardagsarbetet läggs upp och genomförs)

1 Instämmer helt och hållet 2 Instämmer till stor del 3 nstämmer i någon mån 4 Instämmer inte alls

Fråga 7. Sunda arbetsplatser har bidragit till att arbetskraven relateras till den anställdes förmåga (dvs att man inte får arbeta för mycket eller för lite, för fort eller för sakta respektive med för svåra eller för lätta arbetsuppgifter).

1 Instämmer helt och hållet 2 Instämmer till stor del 3 Instämmer i någon mån 4 Instämmer inte alls

Dessutom syftar projektet till att öka anställdas självkännedom, tillit och kommunikation. Det här är områden som är viktiga för arbetstrivseln.

83

Fråga 8. Sunda arbetsplatser har bidragit till ökad självkännedom (t ex att bli medveten om sina styrkor/svagheter, samt möjligheter/begränsningar)

1 Ja i stor utsträckning 2 Ja i viss utsträckning 3 Nej, knappast 4 Nej, inte alls

Fråga 9. Sunda arbetsplatser har bidragit till ökad tillit (t ex att man känner ökat förtroende för arbetskamrater och chefer)

1 Ja, i stor utsträckning 2 Ja i viss utsträckning 3 Nej, knappast 4 Nej, inte alls

Fråga 10. Sunda arbetsplatser har bidragit till

förbättrad kommunikation (t ex

förmågan att föra vidare information

och erfarenheter, ge råd och ställa

frågor)


Fråga 11. Sunda arbetsplatser har bidragit till ökad arbetstillfredsställelse på min arbetsplats?


Fråga 12. Vad är din sammanfattande bedömning av projektet Sunda Arbetsplatser?

1 Mycket bra 2 Ganska bra 3 Ganska dåligt 4 Mycket dåligt

Vi har också några frågor som handlar om i vilken utsträckning projektet Sunda arbetsplatser påverkat

hur vardagsarbetet läggs upp och genomförs

Fråga 13. Har projektet Sunda arbetsplatser påverkat sättet ni arbetar i vardagen på din arbetsplats?

1 Ja, helt klart 2 Ja, i stor utsträckning 3 Ja, i viss utsträckning 4 Nej, inte alls

Om Du svarat ”Ja” på fråga 13 ovan får nu ett antal alternativ som beskriver på vilket sätt projektet

påverkat. Du kan kryssa i flera alternativ.

Fråga 14. Det märks genom

1 hur vi genomför möten 2 hur vi sätter samman grupper 3 hur vi kommunicerar med chefer 4 hur vi kommunicerar med kollegor 5 hur jag ser på mig själv och andra 6 hur jag ser på mitt arbete 7 Annat, nämligen (använd utrymmet nedan)

Slutligen undrar vi om du har något att tillägga kring projektet:

Lärande utvärdering av Sunda arbetsplatser Slutrapport...fokus på ett fortlöpande lärande....

Documents

Transcript of Lärande utvärdering av Sunda arbetsplatser Slutrapport...fokus på ett fortlöpande lärande....