“Los negocios son buenos para el desarrollo y el desarollo es bueno para los negocios” Ian...

“Los negocios son buenos para el desarrollo y el desarollo es bueno para los negocios”

Ian Johnson, Banco Mundial, Vice Presidente, Desarrollo Sustentable.

DESAROLLO

Sbi

NEGOCIO

ARENA MEDIA 2011

Segmento de bajos ingresos

EL Sbi Grupo de personas con limitaciones para comprar todo lo que planea, que tiene que diseñar una estrategia para distribuir su presupuesto y a pesar de ello no puede ahorrar. Mantienen sus deseos aspiracionales.

Para Latinoamerica, se estima que los segmentos de bajos ingresos corresponde a la clase baja y media baja.

A nivel del marketing corresponde a los segmentos D y E (Clasificación AMAI). Sin embargo, esto cambia de país a país.

Segmento de bajos ingresos Sbi

Fuente: Los siguientes 4 mil millones, tamaño del mercado y estrategia de negocios en la base de la pirámide, International Finance Corporation, World Bank Group

Existen cuatro mil millones de consumidores de bajos ingreso a nivel mundial.

Su mercado permanece desatendido.

72%

28%

Constituyen la base de la Pirámide económica (BdP).

A través de estrategias de mercado, que permiten su entrada a la economía formal.

Por lo que constituyeOportunidades para aumentar la productividad e ingresos, mediante la satisfacción de sus necesidades.

Son la mayor parte de la población del

mundo.


Y que pasa en Colombia?

- Colombia tiene una población de 46.044.601 -22.260.000 pertenecen a estratos 1 y 2-Bogotá 60,4 %

Fuente: Arena Blanca


Fuente: Arena Blanca

Capacidad de Compra Estratos bajos Vs Altos•La capacidad colectiva de compra de la gente de bajos ingresos es muy superior a la capacidad de compra de la punta de la pirámide socio – económica. •Lo importante no es cuanto vale un producto, lo importante es cuanto posee la gente para comprar ese producto, si la capacidad de compra es de, por ejemplo, mil pesos, las empresas deben desarrollar productos de mil pesos.

Capacidad de compra!

74%

Ingresos/mes (dólares)

A través de iniciativas de mercado para la generación de negocios inclusivos.

Una nueva mirada a la relación entre los mercados y el Segmento de bajos ingresos (Sbi)

Se conviertenConsumidores o

clientes

Productores o proveedores

Socios

Generalidad

EL Sbi Desde hace mucho tiempo participa en el comercio, pero usualmente son desde un contexto tecnológico y organizacional de oportunidades limitadas y múltiples obstáculos.

Sin embargo, con frecuencia pagan precios mas altos, son consumidores consientes del valor, emprendedores perseverantes y creativos.

Cambio

Negocios que resultan efectivos para conectar a los sectores de bajos ingresos con los mercados convencionales.

Una nueva mirada a la relación entre los mercados y el Segmento de bajos ingresos (Sbi)

Cubren los costos asociados a producción

Negocios inclusivos

Sostenibilidad financiera

y rentabilidad

Soluciones innovadoras

GENERAN

Valor social (VS).

Valor económico (VE) para el cliente

y la organización (GANANCIA)

Lucro e impacto social en los negocios inclusivos

MitosMitos

No hay mercado para los servicios, únicamente

para los productos

Poca innovación, todo se centra en bajar costos

La inversión en publicidad no se ve compensada con

los retornos

Se precisa producción a escala global para ser

líderes en costos

El único atributo que influye en la decisión de

compra es el precio,

Precios muy bajosMercado muy competido

Los productos dirigidos al segmento de bajos ingresos no pueden

considerarse una versión degradada de los

productos de los mercados desarrollados”.

Londres y Hart 2004.

“El mercado informal en los países en desarrollo constituye el 41 % del producto nacional

bruto”. Schneider 2002

Supuestos falsos sobre los SBISupuestos falsos sobre los SBI

no existe una fuerte economía formal en

desarrollo. Esto a su vez obliga a las

comunidades de bajos ingresos a confiar en un

número limitado de proveedores que imponen

precios arbitrarios”. Prahalad 2005

“Una red local de proveedores puede crear considerable a largo plazo

beneficios para la empresa”.

Weiser, Kahane et al . 2006

El conocimiento del segmento de bajos

ingresos ha dado lugar a nuevas ideas de

publiciidad, tales como teatros callejeros con fines de promoción y educación

Hart y Sharma, 2004

El SBI no se puede dar el El SBI no se puede dar el lujo de asumir riesgoslujo de asumir riesgos

LealtadLealtad

TecnológicasTecnológicas

De productoDe producto

InstitucionalesInstitucionales

RelacionalesRelacionales

La “Prima de la pobreza”La “Prima de la pobreza”

Legalización – Competitividad – Legalización – Competitividad – precios justosprecios justos

Facilidades de pagoFacilidades de pago

Compra = InversiónCompra = Inversión

CALIDADCALIDAD

SBI SBI Proveedores y Proveedores y consumidoresconsumidores

Las empresas sirven de Las empresas sirven de promotor del tejido socialpromotor del tejido social

Construir relaciones de Construir relaciones de confianza de mutuaconfianza de mutua

distribución: poca infraestructura, ubicación

lejana y dispersa

La colaboración entre los gobiernos y las empresas tienden a centrarse en el

desarrollo de infraestructura y servicios públicos con

importantes funciones sociales consecuencias , como el agua y

la electricidad”. Selsky y Parker 2005

Infraestructura socialInfraestructura social

Relaciones de cooperación Relaciones de cooperación enntre comunidad – gobierno – enntre comunidad – gobierno –

Empresa – ONGEmpresa – ONG

……

AsesoríaAsesoríaAcompañamientoAcompañamiento

Bajo poder adquisitivo Bajo poder adquisitivo = =

Acción colectivaAcción colectiva

Los fracasos en las propuestas dirigidas a SBI obedecen a la estandarización de estrategias para los Los fracasos en las propuestas dirigidas a SBI obedecen a la estandarización de estrategias para los diferentes segmentos.diferentes segmentos.

Economías de tiempo

LO QUE GANAN LAS EMPRESAS

• Financia a sus clientes (95% estratos 1,2 y 3)• Los clientes crecieron en 3 años de 8.774 a 148.873.• Ventas de electrodomésticos subieron de 11.860 unidades a 277.983 entre 2002-2005

• Financia a sus clientes (95% estratos 1,2 y 3)• Los clientes crecieron en 3 años de 8.774 a 148.873.• Ventas de electrodomésticos subieron de 11.860 unidades a 277.983 entre 2002-2005

Ahorro de costos

•Distribuye energía eléctrica en Buenos Aires- dos tercios de sus clientes son SBI•Incumplimientos crónicos- conexiones ilegales.

•Reconexión US$ 13millones / año, riesgos en la estabilidad y seguridad de la red. •Consumo prepago-tarjetas que se adaptan al flujo de caja de este segmento- pequeñas

transacciones. •En 2002-4.300 familias con 800.000 transacciones (US$ 0,30).

•Tasa de impagos por debajo de 3%•Rentable.

•Distribuye energía eléctrica en Buenos Aires- dos tercios de sus clientes son SBI•Incumplimientos crónicos- conexiones ilegales.

•Reconexión US$ 13millones / año, riesgos en la estabilidad y seguridad de la red. •Consumo prepago-tarjetas que se adaptan al flujo de caja de este segmento- pequeñas

transacciones. •En 2002-4.300 familias con 800.000 transacciones (US$ 0,30).

•Tasa de impagos por debajo de 3%•Rentable.

Fuente: Negocios inclusivos en América Latina. MARQUEZ, REFICCO y BERGER. 2009.

Acceso a mercados de consumo inexplorados

LO QUE GANAN LAS EMPRESAS

Empresa boliviana dedicada al almacenaje, procesamiento y comercialización de productos orgánicos.Construyó una red de proveedores entre campesinos de bajos ingresos de ese país“nos ha permitido en dos años llegar a volúmenes de exportación que a otras empresas les ha tomado 10 o 15 años”.

Empresa boliviana dedicada al almacenaje, procesamiento y comercialización de productos orgánicos.Construyó una red de proveedores entre campesinos de bajos ingresos de ese país“nos ha permitido en dos años llegar a volúmenes de exportación que a otras empresas les ha tomado 10 o 15 años”.

Insumos que el mercado abierto no produce satisfactoriamente.

• Integración directa de campesinos, capacitación, acompañamiento y planificación conjunta.

• Mejoró la calidad y la variedad de sus insumos perecederos, • Se apropió del margen de 20% que hasta entonces quedaba en manos de

intermediarios.• la oferta era de mala calidad y desconectada de la demanda-crisis periódicas

de sobre y subproducción.

• Integración directa de campesinos, capacitación, acompañamiento y planificación conjunta.

• Mejoró la calidad y la variedad de sus insumos perecederos, • Se apropió del margen de 20% que hasta entonces quedaba en manos de

intermediarios.• la oferta era de mala calidad y desconectada de la demanda-crisis periódicas

de sobre y subproducción.


CREACION DE VALOR ECONOMICO CON SBI COMO CONSUMIDORES


Atención médica bajo la modalidad de prepagoHa generado utilidad desde su primer año de operación. Utilidad operativa 2005 8.656.000.000 $COP. Utilidad operativa 2007 7 veces superior al 2006 proyección de crecimiento anual 2%

Atención médica bajo la modalidad de microcréditoRentable ROE (RETORNO SOBRE EL CAPITAL) mayor que el costo

de oportunidad) desde su primer año de operación.Comunanza

• Corporación de supermercados unidos-optimización de costos de operación-ofrecer precios mas bajos del mercado en productos de consumo básico familiar

• 45% de participación de mercado• TIR - de cada nueva tienda de Palí 15%,• Recuperación es de un año en Costa Rica y entre uno y dos

años en Nicaragua.

• Corporación de supermercados unidos-optimización de costos de operación-ofrecer precios mas bajos del mercado en productos de consumo básico familiar

• 45% de participación de mercado• TIR - de cada nueva tienda de Palí 15%,• Recuperación es de un año en Costa Rica y entre uno y dos

años en Nicaragua.

VENEZUELA

COSTA RICA

VENEZUELA

•.

CREACION DE VALOR ECONOMICO CON SBI COMO PROVEEDORES


• Compran directamente a los agricultores de bajos ingresos• Captan un margen del 20% que antes obtenían los intermediarios• Con el margen captado pueden ganar más, pagar mejor a los

proveedores de bajos ingresos e inclusive vender a menor precio a SBI• Productos de mejor calidad y apariencia que apalancan la rentabilidad

en sus puntos de venta

• Compran directamente a los agricultores de bajos ingresos• Captan un margen del 20% que antes obtenían los intermediarios• Con el margen captado pueden ganar más, pagar mejor a los

proveedores de bajos ingresos e inclusive vender a menor precio a SBI• Productos de mejor calidad y apariencia que apalancan la rentabilidad

en sus puntos de venta

VENEZUELA

Red de automercados al detal dedicado a la venta de

alimentos

• Motor de negocio es prima de precio• Turismo de aventura con experiencia vivencial en comunidades indígenas. • Sólidamente rentable• Las ventas se triplicaron entre 2004-2006 de US$3.700 a US$16.800. • Explorandes (ventas anuales de US4 millones) a quien le corresponde el 60%

de la UN evalúa las ganancias de Titikayak como excelentes

PERU

valor económico + valor social = Iniciativas de mercados en SBI

Generación de empleo

Inclusión a la cadena productiva

Atención a necesidades insatisfechas

Eleva competitividad como empleado y

emprendedor

Se vencen barreras de inclusión

Permite superación personal colectiva y

vences estigmas sociales

VALOR SOCIAL

No se promete la solución definitiva a la pobreza, sin embargo estos casos si lo permitieron …

VALOR SOCIAL

Corona CruzSalud

CASO CORONA La base de la pirámide: ciudadanos antes que consumidores

Estrategia:Oportunidades de mercado

Conocimiento del consumidor:

• Si tienen poder de compra (TV, VHS, DVD, equipos de sonido)• Tienen disciplina financiera• Son dueños de sus casas• Son muy ingeniosos y logran grandes cosas con pequeños recursos

Oportunidad de satisfacción de sus necesidades

• Sus casas no tienen acabados cerámicos en los pisos y paredes• Valoran el revestimiento cerámico porque es fácil de limpiar y mantener, es higienico

y tienen atractivo estético• Están atraídos al reconocimiento social que estos productos proveen• El revestimiento cerámico se percibe como muy caro

Tamaño del mercado• La mitad de los colombianos están en este segmento de la población• Colceramica estima que el proyecto tiene el potencial de incrementar las ventas en

Colombia hasta en un 40%

Iniciativa: Unidad de negocio Iberica

• Monopolóica-con la apertura económica ingresaron a competir al mercado empresas extranjeras en los segmentos de ingresos medio y bajo afectando su participación en el mercado.

• Saco la unidad de negocio Ibérica en el 2003 con productos a un costo muy bajo, excelente relación calidad precio, sin publicidad, sin mercadeo, menor especificación estética.

“Su casa como nueva paso a paso” enfocado a atender a las poblaciones con

bajos ingresos (estratos 1 y 2, propietarios de vivienda y con la casa sin revestimiento cerámico).

Usme (Bogotá, Cundinamarca) y Cali.


Barreras: Prejuicios culturales y percepciones equivocadas

Desde la comunidad:• “muchos de ellos no creen que pueden…creen que no se lo merecen” o creen que

ya es muy tarde para realizar estos cambios.• Creían que no tenían el ingreso suficiente para realizar este tipo de proyectos• Mucha desconfianza y cansancio frente a otras promesas rotas.

Desde la empresa

• Se creía que las familias no tenían poder adquisitivo • Se desconocía su buena disciplina crediticia.• La empresa comprendió que “no había mucho conocimiento, no le dábamos mucho

valor a la comunidad sobre lo que podrían aportarnos a nosotros• “Vimos que son gente que sabe del tema que estamos

hablando….aprendimos a ser más humildes”


Barreras:

Bajo poder adquisitivo individual y falta de respaldo para los préstamos

• Este segmento tiene limitaciones de ingreso, el ingreso irregular y no tiene fiadores para adquirir préstamos.

• Colcerámica identificó que los bajos ingresos se potencializan con pagos que se adaptan a las posibilidades de los clientes, les vende producto para cuartos de la casa en vez de presionar a que compren al mismo tiempo todo el material.

• Colcerámica dio crédito a todos los clientes una vez éstos hubieran pagado el 50% del valor del material.

• Para Reinaldo Aragón, gerente de Revestimientos de Colcerámica: “en esta población mientras uno cuide que no excedan su capacidad de pago, el riesgo con el crédito es bajo, ellos están dispuestos a pagar y pagan”.

Confianza

• Estas son comunidades que han sido explotadas, usadas, por intereses políticos u otros intereses

• La credibilidad en personas externas es baja• Son temerosos y cautelosos en ese sentido• Colcerámica aminoró la sensación de desconfianza a través de un proceso extenso

de trabajo con la comunidad-CREACIÓN DE CONFIAZA


RE

D E

ST

RA

TE

GIC

A

A: colcerámicaB: emprendedor socialC: instituciones académicosD: nucleo organizacional comunitarioE: organizaciones comunitariasF: promotorasG: consumidores

RELACIONES FILANTRÓPICAS GANA-GANA. ESTAS INICIATIVAS NO SE DEDICAN A LA CARIDAD SON UNIDADES DE NEGOCIO. CADA MIEMBRO DE LA RED CREA Y

RECIBE VALOR

•Las promotoras son de la misma comunidad y ofrecen el producto puerta a puerta.•Meta revestir la casa en 5 años. Revestir la casa de una sola vez tiene un costo inaccesible para estas familias. •Control de las actividades de las promotoras y el manejo del dinero a través de las organizaciones comunitarias.


Modelo de negocio

Creación de Valor EconómicoMÁRGENES DE UTILIDAD


Datos financieros

Para junio de 2004, Ibérica tenía tal éxito que las ventas desbordaban la capacidad instalada de producción


Datos financieros

• Ganancias de las promotoras- les genera un ingreso adicional sin tener que abandonar sus labores domésticas - doblaron su ingresos. Entre enero y mayo de 2006 las promotoras vendieron cerca de 40 millones de pesos y cada mes vendían el doble del mes anterior.

• Ganancias del instalador de la comunidad

• Ganancia que recibe la organización comunitaria que es revertida en obras para la misma comunidad.

• Mejoramiento de la calidad de vida como lo expresaron los beneficiarios “tener la casa más bonita, que ya no se levante tierra del piso, que se gaste menos en agua, jabón, traperos y tiempo limpiando, el que sea más higiénico, y que cambie la temperatura y la luminosidad del espacio”.

Creación de valor social


Cambio de mentalidad•Desde la empresa privada: “Su casa como nueva paso a paso” ha ayudado a abrir el camino para otras empresas interesadas en ingresar a este mercado

•Desde la comunidad beneficiada: “esto mejora calidad de vida y da bienestar, salud, una cantidad de cosas que uno ni se imagina, además de eso cambia la mentalidad, a muchas personas que decían yo no puedo, pobrecita yo, soy pobre, yo con qué plata compro eso, pero es la voluntad y el empeño que tengan las personas para hacer todo ese proceso….”

Inclusión social:•La empresa le dio la oportunidad a las familias de bajos ingresos de participar en la economía formal y trabajar como socios de una empresa multinacional.

•Construcción del modelo con las personas de la comunidad, evaluar con ellos cada paso del proceso, e involucrarlos como distribuidores, coordinadores e instaladores le da un mensaje a la comunidad de su rol en la economía y de sus posibilidades de progreso. “…

•“nos hemos convertido en socios de la multinacional….y ellos nos han dado la importancia, a pesar de que somos estrato uno y dos, nos atienden como reyes. Para ellos nosotros somos valiosos”


Creación de valor social

Escenario:

En Venezuela el mercado de los seguros seguirá decreciendo en los próximos diez años tal y como ha venido sucediendo en las últimas dos décadas debido al continuo deterioro del poder adquisitivo.

En el año 2004 los sectores bajos hay población que apenas puede subsistir y debe ser asistida necesariamente por el gobierno a través de programas como Barrio Adentro.

Zonas como Petare son percibidas como un conglomerado homogéneo de población de los estratos D y E segmentos con menor nivel de ingreso y nivel de instrucción, según la clasificación utilizada por las empresas especializadas en investigaciones de mercado en Venezuela.

Variables de estratificación D E

Distribución 30-32% 48-52%

Ingreso familiar promedio mensual

Bs 750.000 Bs 330.000

Núcleo familiar 5 5

Nivel de instrucción Primaria completa o Sec. incompleta

Primaria completa/incompleta

Fuente: R.A González y H. Viana. “Cruzsalud: medicina para sectores de bajos ingresos Caracas: IESA-SEKN citado en Viana et.al 2008

Estratificación de la población venezolana

CASO CRUZSALUD Medicina Prepagada para comunidades de bajos ingresos Venezuela

Iniciativa:

Frente a esa realidad a cualquiera que desee participar en el negocio se le plantean dos caminos: dar la pelea, junto a otras cincuenta empresas de seguros, por ese 10% de la población que actualmente constituye el mercado o atender al otro 90%.

Cruzsalud entiende que al interior de los estratos D y E existe toda una sub-estratificación y que existe dentro de este sector una población que tiene cierto poder adquisitivo, necesidades insatisfechas y por lo tanto, disposición a pagar por algunos servicios

Barreras:

• Convencer a la población de pagar hoy por algo que tal vez pueda o no necesitar, para lo cual se requiere establecer vínculos de confianza

• Variables críticas: la masificación de los servicios y la continuidad de los pagos por parte de los afiliados.

• Dificultad para acceder a los “barrios” de Caracas.


Estrategia:

• Estudio de mercado: Según los resultados del estudio, los gastos en salud de los estratos D y E representan cerca del 7% del ingreso familiar y más del 80% de los

entrevistados estarían dispuestos a invertir en los productos que les ofrecería la empresa (con un margen de error de 6,7 %).

• El MODELO DE NEGOCIO de Cruzsalud se basa en dos competencias clave:

1. El conocimiento directo del mercado de los Sector de Bajos Ingresos:

‐ Permitió diseñar un portafolio de productos que ofrece distintas combinaciones de servicios que intentan satisfacer las necesidades de su mercado meta.

‐ La gerencia ha decidido atender las emergencias médicas aun cuando el afiliado se encuentre insolvente y recordarle la deuda pendiente una vez que el problema ha sido resuelto: Genero lealtad.

‐ Figura del cobrador domiciliario.

2. El control de costos. De ello depende la viabilidad financiera de un negocio que apuesta a grandes volúmenes

con márgenes de ganancia muy estrechos


Hospitales públicos

Laboratorios

Droguerías y proveedores

Farmacias

Cruzsalud

Insumos

Información y muestras

Médicos

Servicios

Usuarios

Infraestructura

Tarjetas prepago

Pagos

Kits: Insumos

Insumos

Contr

ato

s/Pagos


Modelo de negocio


Datos financieros



Inversión en segmentos de bajos ingresos

Que llevo a CRES al fracaso???

En 1983 Costa Rica Entomological_Supplies (CRES) fue creada para criar, empacar y exportar capullos a expositores de mariposas en Estados Unidos y Europa.

Fundada por Joris Brinckerhoff, quien buscó que la iniciativa contribuyera al desarrollo de Costa Rica sin perjudicar su medio ambiente.

Los objetivos de la empresa no solo fueron orientados al negocio sino también al área social.

ORIGEN DE LA EMPRESA

Desde 1986 las exportaciones de CRES incluyen capullos de productores independientes.

Su red de proveedores se expandió a todo el país

Los SBI participan como proveedores de las mariposas que exporta quienes le proporcionan el 90% de su producción.

Su dueño-gerente ha brindado a los pequeños productores la formación requerida para satisfacer las demandas de ese mercado donde compite por alta calidad y precios minoristas bajos

El ecosistema se ha enriquecido con la inclusión de actividades de ecoturismo en las cuales participan los SBI.

Productos altamente valorados por sus clientes por calidad y confiabilidad de entrega-GENERÓ LEALTAD

Diferenció su oferta a clientes mediante una mezcla óptima de variedades, en un esfuerzo por mantener precios de mercado más altos.

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO

150 pobladores de bajos ingresos duplicaron y hasta triplicaron sus ingresos en 15 años.

Proporcionando una oportunidad de empleo para casi 100 familias

La actividad creció rápidamente

En la década de 1990 su volumen de producción excedió la demanda de clientes en el exterior

LOGROS

Nuevos exportadores ingresaron al mercado pagando la sobreproducción a precios más bajos para venderla en los mercados internacionales a precios más bajos.

En 2006 CRES estaba preocupado por mantener la política de precios justos de la compañía, para salvaguardar los ingresos de los productores y asegurar la sostenibilidad económica del negocio.

Proveedores de bajos ingresos que tienden a sobre-producir lo que puso en peligro la estabilidad de precios y la calidad del producto en el largo plazo

Mercado mundial de compradores es muy pequeño y tiene un precio inelástico

El negocio tiene bajas barreras de entrada

QUE LLEVÓ AL FRACASO A NIVEL EMPRESARIAL?

La tecnología fue copiada por productores independientes que tienen el incentivo individual de aumentar la producción para ganar más.

Sobreoferta que presiona hacia abajo los precios y genera baja la calidad del producto a fin de disminuir las pérdidas.

A medida que los precios bajan algunos campesinos han considerado desertar de la red de CRES y tratar directamente con los exportadores para ofrecerles precios más bajos que los de CRES

Esta reducción en la calidad amenaza la viabilidad del negocio en el largo plazo.

La empresa intenta en todo momento convencer a sus proveedores de no sobreproducir, pero no siempre tiene éxito.

CREA había promovió una política de precios justos entre sus proveedores y entre sus clientes del exterior, pero ante las condiciones de sobreoferta en el mercado no pudo frenar la caída de precios internacionales.


Mercado de compradores pequeño-Nicho de consumidores muy especializados constituido por personas que quieren ver mariposas exóticas salir de sus capullos.

Fácilmente imitado por multitud de pequeños agricultores que producen lo mismo con un poco menos de calidad y aceptan precios mucho más bajos.

EL aumento de la competencia obligó a CRES a intensificar la promoción de su producto de alta calidad.

La suma de todos los anteriores factores ataca la base del negocio y ha reducido la capacidad de CRES para cosechar la prima de precio por

producto exótico que es el motor de su negocio


La rentabilidad de la empresa ha bajado de manera continua desde 2001 hasta 2005.

En el período 2001-2005, las ganancias netas cayeron de US$35.000 a US$15.000, con una recuperación en 2006.

En 2004 y 2005, el retorno sobre los activos (ROA) cayó de -3,27% a -3,83%,

El retorno sobre el capital (ROE) decreció de -4,43% a -5,68%.

INDICADORES DE DESTRUCCIÓN DE VALOR ECONOMICO DE CRES

por las que vale la pena invertir y desarrollar los

segmentos de bajos ingresosNegocios Inclusivos Cuál es tu visión

Hay muchos casos de éxito que demuestran el potencial de mercado en el segmento de bajos ingresos.

Como con cualquier mercado meta o segmento de mercado bien definido, habrá que establecer una estrategia de posicionamiento específica para el producto. Que gestione adecuadamente los riesgos y las oportunidades.

El éxito o el fracaso con el segmento de bajos ingresos, dependerá del plan de marketing: del producto a ofrecer, innovación tecnológica, construcción de confianza, innovación social, de la estrategia de posicionamiento, etc. No del segmento!

Por lo tanto, hay una gran oportunidad para invertir en él y desarrollarlo, que sí vale la pena aprovecharla!

CONCLUSIONES

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