Los factores básicos en el proceso de innovación y su influencia en la...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
LOS FACTORES BÁSICOS EN EL PROCESO
DE INNOVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN LA
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
ARTESANALES DE JOYERÍA DE PLATA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
International Business
GLORIA PATRICIA GONZALES VALLE
INGRID ALESSANDRA SIRLUPÚ CUSIPUMA
Fanny Elcira Barrantes Santos
Lima – Perú
2017
A nuestras familias, por todo su apoyo y sus aportes
invaluables que nos servirán toda la vida.
A nuestra asesora Fanny Barrantes, por compartir sus
conocimientos y guiarnos en el desarrollo de
esta investigación.
A los artesanos, quienes nos brindaron su tiempo
y compartieron información primordial para este trabajo.
A Dios, por permitirnos esta experiencia y logro.
Para nuestras familias, quienes con su dedicación, apoyo y
palabras de aliento no permitieron que bajáramos
los brazos antes las dificultades presentadas
durante la investigación.
RESUMEN
En este trabajo se estudia la influencia de los factores básicos de la innovación en la
competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata a partir de las
dimensiones de gobierno y política, financiamiento y fondos, recursos humanos y
facilidades. Para esta investigación se realizaron encuestas a 18 artesanos joyeros
para identificar la aplicación de los factores básicos de la innovación en cada uno de
los procesos que incluyen su cadena de producción y comercialización. El diseño
metodológico para abordar los objetivos y verificar las hipótesis planteadas se han
basado en el análisis de documentos, revisión bibliográfica, entrevistas a profundidad
y una encuesta elaborada para este trabajo. La investigación es de carácter
explicativo y correlacional con un diseño no experimental transversal y un enfoque
mixto.
Los resultados muestran y confirman que la aplicación de la innovación en
las empresas artesanales sí influye en la competitividad de manera positiva. Sin
embargo, su aplicación no es óptima por desconocimiento y por lo tanto no pueden
incrementar su competitividad.
Palabras clave: Innovación, innovación empresarial, competitividad,
ventaja competitiva, joyería de plata, artesanía
ABSTRACT
In this paper its studied the influence of the basic factors of innovation on the
competitiveness of artisanal silver jewelery companies from government and politics,
financing and funds, human resources and facilities dimensions. For this research, 18
jewelry artisans were surveyed to identify the application of the basic factors of
innovation in each of the processes that include their production and marketing chain.
The methodological design to address the objectives and verify the hypotheses have
been based on the analysis of documents, bibliographic review, interviews in depth and
a survey elaborated for this research. The research is explarotory and correlational with
a non-experimental cross-sectional design and a mixed approach.
The results show and confirm that the application of innovation in craft enterprises does
influence competitiveness in a positive way. However, these enterprises do not apply
because of ignorance and therefore can not increase their competitiveness.
Key Words: Innovation, business innovation, competitiveness,
competitive advantage, silver jewelry, handicrafts
Tabla de Contenidos
Índice de tablas i
Índice de figuras ii
CAPÍTULO I: Planteamiento del Problema 1
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Revisión de la Literatura 1
1.1.2. Situación Problemática 4
1.2. Definición del Problema 7
1.3. Preguntas de Investigación 9
1.3.1. Pregunta General 9
1.3.2. Preguntas Específicas 9
1.4. Objetivos de la Investigación 9
1.4.1. Objetivos General 9
1.4.2. Objetivos Específicos 9
1.5. Justificación 10
1.5.1. Justificación Teórica 10
1.5.2. Justificación Práctica 10
1.6. Viabilidad de la Investigación 10
1.6.1. Delimitación de la Investigación 10
1.6.2. Limitación de la Investigación 11
CAPÍTULO II: Marco Teórico 12
2.1. Innovación 12
2.1.1. Definición 12
2.1.2. Factores de la Innovación 19
2.1.3. Modelo de Innovación: Desafío de la Innovación Empresarial en
América Latina 21
2.1.4. Modelo de Innovación: Modelo de Medición de la Innovación
23
2.2. Competitividad 29
2.2.1. Definición 29
2.2.2. Indicadores de Competitividad 32
2.2.3. Modelo de Competitividad 33
2.2.3.1. Enfoque del World Competitiveness Center (WCC) del
Institute for Management and Development 34
2.2.3.2. Enfoque de ISC de la Universidad de Harvard y el World
Economic Forum 36
2.2.3.3. Modelo Cluster 39
2.2.3.4. Diamante de Porter 43
2.2.3.5. Modelo de Doble Diamante 48
2.3. Innovación y competitividad 56
2.4. Empresas Artesanales 57
2.4.1. Artesanos Orfebres 57
2.4.2. Joyería de Plata 60
2.5. Modelo propuesto 62
CAPÍTULO III: Metodología 64
3.1. Tipo de Investigación 64
3.1.1. Enfoque de la investigación 66
3.1.2. Alcance de la investigación 66
3.1.3. Diseño de la Investigación 66
3.2. Investigación Cualitativa 66
3.2.1. Definición de la Población 67
3.2.2. Proceso de Muestreo 67
3.2.3. Técnica a Emplear 67
3.2.4. Selección de la Muestra 67
3.2.5. Recolección de Datos 68
3.2.5.1. Diseño del Instrumento 68
3.2.5.2. Aplicación 68
3.2.5.3. Procesamiento y Análisis de Datos 68
3.3. Investigación Cuantitativa 69
3.3.1. Definición de la Población 70
3.3.2. Proceso Censal 70
3.3.3. Técnica a Emplear 71
3.3.4. Muestreo 71
3.3.5. Recolección de Datos 72
3.3.5.1. Diseño del Instrumento 72
3.3.5.2. Aplicación 72
CAPITULO IV: Resultados Esperados de la Investigación 74
4.1. Análisis de resultados 74
4.2. Validación 103
4.2.1. Alfa de Cronbach 103
4.2.2. Correlación Canónica 106
4.3. Prueba de Hipótesis 108
CAPÍTULO V: Cronograma de Actividades 112
5.1. Diagrama de Gant 112
CAPÍTULO VI: Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Conclusiones 113
6.2. Recomendaciones 115
Referencias 117
Apéndice 134
APÉNDICE A: MATRIZ DE CONSISTENCIA 135
APÉNDICE B: ARBOL DEL PROBLEMA 136
APÉNDICE C: INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD 137
APÉNDICE D: INSTRUMENTO DE ENCUESTA 138
APÉNDICE E: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD 139
APÉNDICE F: VALIDACIÓN DE EXPERTOS 140
LISTA DE FIGURAS|
Figura 1. Principales productores de plata 4
Figura 2. Producción mundial de Plata 5
Figura 3. Demanda Mundial de Plata por Uso 6
Figura 4. Modelo de Innovación 22
Figura 5. Variables para la medición de Innovación 25
Figura 6. Facilitadores e indicadores de competitividad 38
Figura 7. Modelo de Cluster y Cadena de Valor 40
Figura 8. Doble diamante generalizado (nacional e internacional) 48
Figura 9. Modelo Propuesto 16
Figura 10. La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados 73
Figura 11. La empresa tiene patentada su marca y/o diseños. 74
Figura 12. La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada 75
Figura 13. La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria 76
Figura 14. La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso de innovación 77
Figura 15. La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal 78
Figura 16. La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está presente 79
Figura 17. La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios) 80
Figura 18. La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta 81
Figura 19. La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto 82
Figura 20. La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades 83
Figura 21. La empresa planifica y desarrolla procesos de producción 84
Figura 22. La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente 85
ii
Figura 23. La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado objetivo 86
Figura 24. La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e insumos 87
Figura 25. La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización 88
Figura 26. La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta 89
Figura 27. El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia 90
Figura 28. La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país 91
Figura 29. La empresa realiza monitoreo de los costos 92
Figura 30. La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF 93
Figura 31. La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal 94
Figura 32. La empresa realiza capacitaciones a su personal 95
Figura 33. La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal 96
Figura 34. La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial 97
Figura 35. La empresa cuenta con una política ambiental 98
Figura 36. La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente 99
Figura 37. La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas ambientales 100
Figura 38. La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje 101
Figura 39. Influencia del constructo innovación sobre el constructo competitividad 108
Figura 40. Diagrama de Gantt 110
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Factores de Innovación 21
Tabla 2. Variables por autor para la medición de la innovación 24
Tabla 3. Mapa de competitividad: Áreas de análisis e indicadores 33
Tabla 4. Variables independientes del doble diamante generalizado 55
Tabla 5. Variables para el cálculo de la muestra 71
Tabla 6. La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados 73
Tabla 7. La empresa tiene patentada su marca y/o diseños. 74
Tabla 8. La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada 75
Tabla 9. La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria 76
Tabla 10. La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso de innovación 77
Tabla 11. La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal 78
Tabla 12. La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está presente 79
Tabla 13. La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios) 80
Tabla 14. La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta 81
Tabla 15. La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto 82
Tabla 16. La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades 83
Tabla 17. La empresa planifica y desarrolla procesos de producción 84
Tabla 18. La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente 85
Tabla 19. La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado objetivo 86
Tabla 20. La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e insumos 87
Tabla 21. La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización 88
iv
Tabla 22. La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta 89
Tabla 23. El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia 90
Tabla 24. La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país 91
Tabla 25. La empresa realiza monitoreo de los costos 92
Tabla 26. La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF 93
Tabla 27. La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal 94
Tabla 28. La empresa realiza capacitaciones a su personal 95
Tabla 29. La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal 96
Tabla 30. La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial 97
Tabla 31. La empresa cuenta con una política ambiental 98
Tabla 32. La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente 99
Tabla 33. La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas ambientales 100
Tabla 34. La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje 102
Tabla 35. Alfa de Cronbah Global 103
Tabla 36. Alfa de Cronbach del constructo Innovación 104
Tabla 37. Alfa de Cronbach del constructo Competitividad 104
Tabla 38. Coeficientes de Alfa de Cronbach por dimensiones 105
Tabla 39. Número final de variables 106
Tabla 40. Cuadro de Correlación Canónica 107
Tabla 41. Cuadro de Correlación Canónica por Dimensiones 107
Tabla 42. Cuadro de pesos SEM 110
1
CAPÍTULO I: PLANTEAMINENTO DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes
1.1.1. Revisión de la Literatura
El autor Joseph Alois introdujo el término de innovación en la literatura económica
como el montaje de una nueva función en la producción ya que se refiere a un nuevo
producto o la apertura de un nuevo mercado. (Nagy, 2010, p. 16)
Para Porter, “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante
innovaciones” (Esteban García, J., Coll Serrano, V., & Blasco Blasco, O. M., 2005).
Además, se menciona que “son numerosos los estudios que han demostrado la incidencia
positiva de la innovación sobre la capacidad competitiva de cualquier región” (Sánchez, P.
P., Iglesias, Maldonado, C. J., & Pedrosa, C. d. l. H., 2015, p. 2).
Es por esto que las empresas deben estar en una posición activa y creadora en el
presente, en la que debe aprender y evolucionar al mismo ritmo del cambio del entorno en
el cual está desarrollándose. (Esteban García, J., Coll Serrano, V., & Blasco Blasco, O. M.,
2005).
A pesar de esto, se observa que aunque las Pymes reconocen que la innovación
tiene un papel estratégico en su crecimiento, estas no emprenden proyectos de innovación
continuamente deseables para contribuir con el desarrollo socioeconómico global.
(Sánchez, P.P., Iglesias, Maldonado, C. J., & Pedrosa, C. d. l. H., 2015, p. 2).
Damanpour (1996) define innovación como “la adopción de una idea que es nueva
para la organización que la adopta”.
2
Innovación tiene como definición: “La generación o adopción de ideas, procesos,
productos o servicios que la unidad relevante que los adopta los percibe como nuevos”.
(Jiménez, D. J., & Valle, R. S., 2012).
Por otro lado, innovación puede ser “el instrumento mediante el cual las empresas
trasladan a su estrategia el nuevo conocimiento generado en los procesos de aprendizaje.”
(Ma José, S. P., Nuria García Rodríguez, & Juan Antonio, T. G., 2009, p. 2).
En los últimos años ha surgido un interés especial en la investigación sobre la
innovación en tecnología y la gestión de esta en las empresas. Además “La innovación
tecnológica como motor para impulsar la empresa se ha configurado como un elemento
clave generador de competencias y oportunidades y, por ello, resulta crucial una buena
gestión a todos los niveles en la empresa” (Llamazaresa, N. B., & Chicón, C.,G.
Benavides, 2012, p. 2)
Para Jiménez y Sanz (2006), la innovación en el producto, depende de las
habilidades de para asimilar las necesidades de los clientes, como también de las
capacidades para diseñar, producir y comercializar el producto que satisfaga estas
necesidades.
Jeffcutt y Pratt (2002) mencionan que la creatividad es un conductor a la
innovación y al desarrollo del talento como principal activo de las empresas. Por otro lado,
dentro de la investigación desarrollada por Navarro y Fierro (2009) se puede observar que
los constructos innovación, tecnología y percepción de oportunidades están muy
relacionados con la utilización de la cultura, el arte y la creatividad como recursos
utilizados por el empresario.
3
Además se menciona en estas iniciativas empresariales que los procesos para la
identificación de oportunidades se mezclan con los procesos de innovación, uso de nuevas
tecnologías y procesos de gestión. (Navarro, J. R., & Fierro, S. M., 2010, p. 1).
La competitividad puede aplicarse tanto a nivel microeconómico o también a
nivel macroeconómico.
A nivel microeconómico, la competitividad es la capacidad que tiene una empresa de obtener
una mayor rentabilidad que sus competidores en el mercado.
A nivel macroeconómico, es la capacidad que tiene una nación de alcanzar un mayor
bienestar social en relación a otros países competidores como resultado de su participación en
el mercado internacional. (Licona Michel, Á., & Turner Barragán, E. H., 2014, p. 157).
A nivel empresarial los autores Solleiro y Castañón (2005) definen
competitividad como:
La capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el
mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la
productividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con
diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo
determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por
los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales.
A nivel global, competitividad tiene como definición: “La participación de los
productos de un país en los mercados mundiales” (Licona Michel, Á., & Turner Barragán,
E. H., 2014).
4
1.1.2. Situación Problemática
Uno de los pilares de la economía del Perú es la minería y eso se ve reflejado en la
producción de minerales. Para el año 2016, el país se encuentra posicionado en el sexto
lugar de producción de oro con el 5% de reservas mundiales, según lo informó la Sociedad
Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE); asimismo, el Perú ocupa el segundo
lugar en producción de plata, como también lo mencionó el Viceministro de Minas,
Guillermo Shinno. (Ver Figura 1).
Además el Perú concentra el 21% de las reservas mundiales de este mineral,
teniendo así la primera reserva de plata a nivel mundial, concentrando alrededor del 21%
de las reservas mundiales de este mineral.
Figura 1: Principales Países Productores de Plata Fuente: Tomada del Ministerio de Energía y Minas (2013)
5
Según INEI (2016), el sector minero ha tenido un crecimiento del 7.83% respecto
al mismo mes de Enero del año anterior 2015, mientras la producción de plata tuvo un
crecimiento acumulado de 8.86% en el año 2015. (Ver Figura 2).
Figura 2: Producción de Plata en el año 2015 Fuente: Tomada de The Silver Institute/Producción expresada en millones de onzas (2014).
Las empresas industriales productoras de plata en Lima son cada vez mayores y
destinan estas piezas a países como Estados Unidos, siendo este el primer importador
según el Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX).
Para el año 2016, el precio de la plata cayó en un 11% en comparación al año
anterior, cerrando en 14.9 USD la onza, en comparación a los 16.8 USD la onza en el
primer trimestre el año en las empresas.
Sin embargo, esta realidad no es la misma para la producción de joyas. Menos del
1% de minerales, según la Sociedad de Exportadores (ADEX, 2016), se destina a la
producción de joyería que en su mayoría tiene como fin la exportación, pasando por un
previo proceso de refinamiento para llegar al consumidor final.
6
Con respecto a la demanda del mineral, su principal uso es como commodity para
aplicaciones industriales como los paneles solares (Cruz García, M., & Bazarte Martínez,
A. (2014), 143-144), artículos para teléfonos móviles, cables para las computadoras,
portátiles, etc.
Como segundo uso demandado, está la joyería de plata, ocupando este puesto con
un 31%, con potencial para explotar conociendo la producción y oferta exportable que
tiene el Perú. (Ver Figura 3)
Figura 3: Demanda Mundial de Plata - Por Uso Fuente: Tomada de Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2014)
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo trabaja en proyectos que beneficien
y ayuden al rubro joyero del país siendo uno de estos el Distintivo de Calidad, el cual se le
otorgará a las empresas que cumplan con los requisitos establecidos como ciertas normas
técnicas mínimas que aseguren que los productos se encuentren dentro de los estándares
de calidad aceptados en los mercados internacionales; como lo refirió Julio Pérez,
presidente del Comité de Joyería y Orfebrería.
7
1.2. Definición del Problema
Por el lado macroeconómico, la demanda internacional de joyería peruana es cada
vez mayor, aumentando en un 30% en el año 2015 respecto al año 2014, como lo indicó la
Sociedad de Exportadores (ADEX, 2015), factor externo que contribuye al desarrollo de
las empresas y el país.
El problema ejerce en la oferta exportable que tiene el Perú para cubrir la gran
demanda. El Perú cuenta con reservas del recurso natural en cantidades que pueden hacer
posible la satisfacción de la demanda internacional de manera eficiente. Sin embargo, no
cuenta con las herramientas que faciliten la transformación de la materia prima en el
producto demandado.
La falta de capacitación al personal operario hace que la producción sea de menor
calidad, en este está incluido la capacitación en nuevas técnicas en lo que respecta al
proceso de producción, especialmente en el acabado de la pieza y al estudio de nuevas
tendencias para elaborar diseños a la vanguardia de los países destinos, factor
determinante para la posterior compra local o internacional.
El pulido y acabado de cada joya es un factor muy valorado en el mercado
internacional. El nivel de calidad que presentan las joyas peruanas, en su mayoría, no están
dentro de los estándares que solicita el mercado internacional.
A esto contribuye la adquisición e implementación de nueva tecnología que
contribuya al desarrollo de la calidad de joyas y hacer factible la creación de nuevos
modelos, factor que incrementa la competitividad en las empresas.
8
La capacidad que tienen los productores de añadir valor agregado a la joyería es
escaso, las piedras preciosas, semi preciosas y diamantes son factores diferenciadores en
una pieza que incrementan su valor; esto debido a la falta de alianzas o asociación con
proveedores de este tipo de piedras.
Además, la falta de conocimiento por parte de los empresarios en temas
relacionados a la gestión, hace que el ciclo de vida del producto sea corto, esto se puede
evitar adecuándose a los cambios que el entorno demanda, para que el producto pueda
emerger y regenerarse un nuevo ciclo.
La necesidad de revalorizar el mercado a través de la creación de una mayor
demanda local, haría conocida la oferta existente; esto mediante inversión, creación y
participación en ferias, organizaciones y eventos de exposición; el apoyo del Estado
también se puede ver en las facilidades brindadas, principalmente al empresario Pyme, en
el acceso crediticio que se les brinda a este tipo de industrias con alto valor de inversión.
Como consecuencia se ve reflejada la informalidad que tiene la industria que,
aunque no justificable, es un problema latente.
El acceso que tienen los artesanos a un financiamiento por una entidad bancaria es
limitado debido a las condiciones para acceder a un préstamo que no favorecen al
empresario por los altos intereses cobrados.
Todo esto conlleva a un problema que engloba todo: La falta de conocimiento
sobre la innovación y sus principales técnicas para aplicarlas.
Los empresarios no son conscientes sobre la importancia que tiene el innovar en un
proyecto ya que esta es vista como un tiempo perdido irrecuperable, además de no poseer
recursos que faciliten esta gestión.
9
1.3. Preguntas de Investigación
1.3.1. Pregunta General
¿Cómo los factores básicos en el proceso de innovación influyen en la competitividad
de las empresas artesanales de joyería de plata?
1.3.2. Preguntas Específicas
- ¿Cómo la gestión en políticas y gobierno de la empresa en el proceso de
innovación, influyen en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?
- ¿Cómo la gestión de los recursos humanos en el proceso de innovación influye en
la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?
- ¿Cómo el financiamiento y las facilidades en el proceso de innovación influyen en
la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivos General
Determinar la influencia de los factores básicos en el proceso de innovación en la
competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
1.4.2. Objetivos Específicos
- Determinar la influencia de la gestión de políticas y gobierno en el proceso de
innovación en la competitividad para las empresas artesanales de joyería de plata.
- Determinar la influencia de la gestión de los recursos humanos en el proceso de
innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
- Determinar la influencia del financiamiento y facilidades en el proceso de
innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
10
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Teórica
El Perú, como segundo país productor de plata a nivel mundial según The Silver
Institute, tiene como potencial los abundantes recursos naturales para aumentar la
exportación de joyería al resto del mundo. El fin de esta investigación es proveer al lector
como a los stakeholders y personas afines al tema, cómo los factores como la calidad e
innovación van a contribuir al desarrollar e implementar una estrategia de
comercialización para la exportación.
1.5.2. Justificación Práctica
La presente investigación permitirá a las empresas artesanales y demás
instituciones de interés, conocer sobre la importancia de los factores básico en el proceso
de innovación y su influencia en la competitividad.
Además ofrecerá una mirada integral sobre los errores presentes en la industria, y
demostrar las ventajas de la inclusión de la innovación en sus procesos varios.
1.6. Viabilidad de la Investigación
1.6.1. Delimitación de la Investigación
El presente análisis se enfocará en las empresas peruanas artesanales de joyería de
plata con calidad a nivel mundial, inscritas en el Registro Nacional del Artesano,
promovido por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, y toma como base los
registros de producción y exportaciones de organizaciones peruanas, en Lima
Metropolitana.
11
1.6.2. Limitaciones de la Investigación
Entre todas las limitaciones que se encontraron está principalmente el hermetismo
de la industria que no permite llegar a cada uno de las personas involucradas en la cadena
de producción de la joyería peruana. A esto contribuye también la informalidad en el cual
está inmerso el sector.
Por otro lado, también se encuentra la falta de actualización del Registro Nacional
del Artesano, base de datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
Además, Diaz (2005) señala que la medición de la innovación es, hasta ahora
empírica ya que no se han registrado resultados en productividad o competitividad después
de cierto grado de innovación.
12
CAPÍTULO II: Marco Teórico
En este capítulo se describirán definiciones de distintos autores de las variables de
esta investigación, iniciando por el concepto de innovación, y posteriormente el concepto
de competitividad; para el buen entendimiento del desarrollo de este proyecto.
2.1 Innovación
2.1.1. Definición
Con respecto a la Real Academia Española, innovación tiene como definición
acción y efecto de innovar y/o la creación o modificación de un producto, y su
introducción en el mercado.
Además de la Real Academia Española, se han encontrado otras definiciones:
La innovación de producto se refiere a la introducción de un producto (bien o
servicio) nuevo o significativamente mejorado, con respecto a sus principales
características o a su uso, ya sea para la propia empresa o para el mercado en el que opera.
Las innovaciones de producto incluyen las mejoras significativas de las especificaciones
técnicas, de los componentes y de los materiales, de los programas informáticos
integrados, de la facilidad de uso u otras características funcionales. Sin embargo, las
innovaciones de proceso, son cambios significativos en los métodos de producción y de
distribución (Valle R. R, 2016).
13
Algunos autores apuntan a un incremento del valor añadido por trabajador, a
medida que aumentan el número de mercados externos abordados (Eaton Kortum &
Kramarz, 2011). Otros van un poco más allá y afirman que a través de mejoras en la
productividad, se consigue incrementar también la competitividad de las empresas
(Visintin, Di Meglio, Rubalcaba & Cuadrado, 2008).
Es necesario para esto formular una estrategia, esta puede ser definida como la
articulación de esfuerzos y recursos de la organización para apoyar la estrategia del
negocio, mediante la conceptualización y el desarrollo de modelos innovadores de
creación y entrega de valor que satisfagan las expectativas de sus mercados actuales o
potenciales. La motivación central para innovar responde, en algunas ocasiones, a una
estrategia de crecimiento planificado; en otras, puede ser el resultado de la estrategia
defensiva de una empresa. Según Gary Pisano (2015), las direcciones generales no son
suficientes si faltan los objetivos específicos de la innovación. Diseñar la estructura para
innovar implica asignar responsabilidades, funciones y papeles, y especificar el número de
personas participantes, los niveles de la organización en los que laboran y sus líneas de
reporte. Deschamps (2015) describe nueve modelos de estructuras de gobierno de la
innovación, a partir de la combinación de dos dimensiones: responsables de la innovación
y nivel gerencial al que pertenecen. La elección de mantener la innovación al nivel más
alto de la organización, sea un individuo o un equipo, se justifica en una etapa incipiente
cuando hay que construir modelos de roles y cultura, o cuando los conocimientos y las
competencias necesarios para darle impulso residen en estos líderes que con frecuencia
pertenecen a áreas comerciales o tecnológicas.
14
En relación a la influencia de la innovación sobre la productividad existe
abundante literatura. En general, la mayor parte de los estudios han encontrado fuertes
evidencias empíricas sobre la existencia de una influencia positiva y significativa (Crépon
et al. 1998; Lööf et al. 2003). No obstante, no todos los tipos de innovación tienen igual
influencia. Al respecto, Hall (2011) y Mohnen y Hall (2013) analizan una muestra amplia
de estudios sobre productividad e innovación y llegan a la conclusión que las innovaciones
de producto tienen un claro impacto sobre la productividad mientras que el rol que
desempeñan las innovaciones de proceso es ambiguo. Así, entre otros muchos, Mairesse et
al. (2005) y Mairesse y Robin (2009) encuentran que la innovación de producto tiene una
influencia positiva sobre la productividad de las empresas. Sin embargo, la relación entre
innovación de proceso y productividad no está tan clara. Muchos estudios han encontrado
una influencia positiva (Masso y Vahter 2008), pero también otros muchos estudios han
encontrado una influencia negativa Lööf y Heshmati 2006.
Por otra parte, Pakes y Griliches (1980), Duguet (2006) y Lin y Chen (2007) han
encontrado evidencias que la innovación radical influye positiva y significativamente
sobre el desempeño empresarial, mientras que las evidencias sobre la influencia de la
innovación incremental no han sido tan claras. Así, mientras Li y Chen (2007) encontraron
una influencia positiva, Duguet (2006) encontró que la relación era negativa.
A modo de síntesis, cabe subrayar que los estudios que han encontrado efectos
positivos de la innovación sobre el desempeño de las empresas son mucho más numerosos
que los que han detectado efectos negativos (Crowley y McCann 2015).
15
Para Damanpour y Aravind (2012), la innovación es un nuevo enfoque de la
administración, lo que produce un cambio en la estrategia, los procedimientos
administrativos y el sistema de organización. Siguiendo este mismo concepto, Rowley et
al. (2011), aporta otro enfoque más allá de los temas ya presentados anteriormente, como
productos innovadores y servicios, la producción o proceso, es decir, los autores
introducen la innovación de las personas. Esta innovación comienza con el foco en el
individuo, aprovechando su experiencia creativa para aumentar el nivel de los proyectos
internos de las organizaciones.
La persona sola o en equipo, con pleno conocimiento del proceso de producción,
desarrolla habilidades creativas con la ayuda de las herramientas adecuadas y de una
metodología sistémica, contribuyendo a la mejora continua y la generación de nuevas
ideas. Para Manso (2011), el trabajo en equipo de innovación es tan importante que las
industrias deben crear incentivos para ello. La innovación es a menudo desarrollada por
equipos que trabajan juntos en una investigación aplicada y, por esta razón, es interesante
crear nuevas oportunidades para que este trabajo creativo pueda prosperar.
Es así que la búsqueda de profesionales creativos, eficientes e innovadores ya no es
una opción para convertirse en una necesidad en las industrias; el objetivo es que las
personas que trabajan en equipo puedan mirar fuera de la organización, reconocer que el
conocimiento está ampliamente disponible para todos y dar lugar a invenciones de
consumo del mercado, lo que contribuye a la interacción entre ellos.
16
En este sentido, la creación de la colaboración entre los departamentos de la
organización y el mercado externo, son incentivos necesarios para que se tenga
conocimiento de la necesidad de los posibles clientes para el proceso de innovación
basado en el conocimiento para innovar.
El implementar la innovación en los procesos de la empresa, requiere de
condiciones que según Hidalgo, León & Pavón (2004), vienen a ser las circunstancias en
las que las empresas saben manejar de manera eficiente la entrada de descubrimiento
tecnológico o de descubrimientos de conocimientos, tomando en cuenta el capital que
labora y tiene a cargo el manejo de la información, es decir las cualidades características.
Escorsa (2005) también hace mención a las condiciones para la innovación, refiriéndose a
la situación en la que se debe de desenvolver aquellas empresas que se encuentran
adaptándose a los cambios de innovación. Sin embargo, la implementación de la
innovación tiene presente la incertidumbre, por lo que el comportamiento de gerentes o
dueños de las empresas está sugestionado por los presupuestos, por términos económicos
principalmente; por lo que hace que esto sea difícil, más no imposible. (Yan et al. 2014).
Hay que diferenciarse y es aquí donde la innovación surge como garantía de futuro
de la competitividad. Por tanto, hay que competir en innovación, hay que invertir en I+D
(Investigación + Desarrollo), pero esto debe asumirse como una de las actividades básicas
de la empresa y no como una actividad aislada. La I+D+i (Investigación + Desarrollo +
innovación) debe ser gestionada, debe formar parte de la cultura de empresa.
17
Valle (2016) argumenta que una empresa innovadora que es capaz de desarrollar
un nuevo producto, se puede permitir aumentar su demanda y por tanto incrementar su
margen de beneficio, colocando a la firma innovadora en una posición ventajosa en los
mercados foráneos. De igual manera, las empresas también pueden aumentar la demanda
mediante la estrategia de diferenciación de sus productos, abriendo nuevos mercados e
influyendo sobre la demanda de productos existentes. Las empresas con mayores niveles
de innovación de producto, suelen estar sometidas a presiones competitivas más fuertes, lo
que les redundará en mayores porcentajes de ventas en el extranjero.
La innovación de producto puede por tanto incrementar el desempeño exportador
de la empresa. Al mismo tiempo, la I+D+i parece desempeñar un papel relevante en la
explicación de las decisiones sobre la exportación y el volumen de exportaciones a
realizar. Por ejemplo, Kugler y Verhoogen (2008) muestran que los productos de las
empresas exportadoras tienen precios más altos, lo que sugiere, que los productos más
novedosos y de mayor calidad son los que se exportan.
Damanp our y Aravind (2006), sustenta que la habilidad de las empresas para
generar ventajas competitivas, así como para conseguir un desempeño superior, depende
en gran medida de su capacidad para la innovación en productos.
También plantea que el éxito exportador se logra a lo largo de un sendero evolutivo
que requiere tiempo y se sustenta en el desarrollo de importantes capacidades tecnológicas
y productivas.
18
En muchos estudios se entiende por innovación solo en el ámbito: transformación
de una idea en un producto nuevo o mejorado introducido en el mercado (innovación de
producto: producto nuevo, con propiedades nuevas, con características nuevas o
sustancialmente mejoradas, etc.), o el desarrollo de procesos operativos tecnológicamente
nuevos o mejorados (innovación de proceso: simplificación de proceso, con mayor
rendimiento, etc.). Ahora bien, para que realmente pueda hablarse de innovación, ésta
tiene que tener éxito en el mercado, de lo contrario no es innovación.
A pesar de lo comentado, sigue siendo necesario realizar algunas aclaraciones:
1. La innovación no debe quedar limitada a la innovación tecnológica. Si bien, como
apunta Damanpour (1996), es esta innovación basada en el conocimiento tecnológico la
que logra no sólo mejorar prestaciones y costes de los productos, procesos o servicios, sino
también mantener ventajas competitivas por más tiempo.
Puede hablarse también innovaciones organizativas (de gestión) e innovaciones
comerciales; se trataría de cambios vinculados a la estructura organizativa, incorporación e
implantación efectiva de nuevas técnicas o métodos de gestión, incorporación de
novedades estéticas (diseño), etc.
2. La novedad inherente a la innovación puede serlo para el mercado o sector (innovación
original) o para la propia empresa (innovación adaptativa). En este último sentido,
Damanpour (1996) define innovación como “la adopción de una idea que es nueva para la
organización que la adopta”.
19
3. El cambio promovido por la innovación puede romper con las pautas de consumo o
conducir a nuevos patrones de producción (innovación radical o de ruptura) o bien suponer
mejoras sustanciales que se van acumulando sobre un producto o proceso existente
(innovación incremental). Estas últimas mejoras suelen relacionarse con la reducción de
costes, mejora de la calidad, aumento de las prestaciones del producto, etc.
2.1.2. Factores de Innovación
De acuerdo con Suradi (2015), innovación se considera como una forma eficaz de
mejorar la productividad de la empresa debido a la restricción de recursos que enfrenta. A
partir de los exámenes realizados para el registro “The Importance of Basic Factors in
Innovation Processes and their Effects on Innovation Capability of Malaysianowned
Manufacturing Companies” se accedió a los cuatro factores genéricos de innovación,
identificadas por MyTIC2012 (Technological Innovation Capabilities of Malaysian–
owned Companies study in 2012) para todas las empresas independientemente de sus
actividades. Estos factores que representan el ecosistema de las organizaciones son
necesarios para una ejecución eficaz de las actividades de innovación.
Las compañías necesitan ciertos factores para estimular sus actividades de
innovación. De acuerdo a Suradi (2015), una compañía puede alcanzar una ventaja
competitiva (Innovación) si posee y explota sus recursos y capacidades que son únicas e
invaluables. Prajogo (2008) define a los recursos como financieros, humanos,
organizacionales y físicos.
20
Otros estudios han incorporado la tipología de Prajogo (2008) en sus estudios de
innovación añadiendo otro tipo de recursos como el intelectual, cultural, capacidad, etc.
Por consiguiente, basado en esta tipología, entrevistas con expertos y focus groups
realizados, se concluye que los factores escogidos fueron requeridos para ejecutar las
capacidades de innovación.
1. La política se refiere a cualquier forma de filosofías, principios, reglas que se deben
observar por los empleados de la empresa. Se refiere a cualquier forma de visión, misión,
estrategias, hoja de ruta o guía.
2. La financiación se refiere a la cantidad de los presupuestos previstos para actividades
relacionadas con la innovación.
3. Recursos Humanos se refiere a la mano de obra involucrada en diversas actividades
relacionadas con cadena de valor de la innovación.
4. Instalaciones se refiere a todas las instalaciones necesarias para realizar actividades
relacionadas con la innovación que incluyen el espacio, la infraestructura, las máquinas y
los equipos e instalaciones de TIC. (Abidin, N. Z., & Mohd Suradi, N. R., 2014).
La tabla 1 muestra los factores y sus descripciones.
21
Tabla 1 Factores de innovación y descripciones
Fuente: Tomada de MyTIC2012 (MPC 2013)
2.1.3. Modelo de Innovación: Desafíos de la innovación empresarial en América
Latina
La investigación Desafíos de la innovación empresarial desarrollada en 7 países de
América Latina, fue llevada a cabo en el año 2013. El modelo utilizado en esta
investigación fue desarrollado por el Centro de Innovación de la Fundación Dom Cabral,
en las cuales combinan estudios de la economía de la innovación con estudios de casos de
empresas y experiencias de consultoría de esta escuela brasileña.
Este modelo presenta 5 pilares, que es la combinación de una visión integrada.
(Figura 4).
Factor DescripciónGobierno y Políticas La política de la empresa (esto no es la política del gobierno): Cualquier
forma de filosofía, principios, reglas y regulaciones que deben ser adheridos y seguidos por el personal. Esto incluye las declaraciones de Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Planes de trabajo, incentivos y directrices que están relacionados con las actividades de innovación en la empresa. Gobernabilidad: Estilo de la gestión y administración en la aplicación de las políticas.
Financiamiento y Fondos La cantidad de los presupuestos previstos para las actividades relacionadas con la innovación inclusiva de las finanzas internas y externas.
Recursos Humanos La mano de obre involucrada en diversas actividades relacionadas con las innovaciones. El número y la calidad (capacidad) de la mano de obra es uno de los temas principales.
Facilidades Todas las facilidades requeridos para conducir las actividades relacionadas con la innovación, incluyendo los espacios e infraestructura, maquinaria y equipos, y ICT facilidades.
22
Figura 4: Modelo de Innovación Fuente: Tomada de Arruda y Righi (2012)
a. Innovación como opción estratégica.
Este pilar incluye las variables: innovación vinculada con la estrategia
empresarial, riesgos e incertidumbre, y de carácter sistemático de la
actividad emprendedora.
b. Cultura de Innovación
Este pilar define la cultura organizacional como un elemento facilitador de
la innovación; como también un elemento de equilibrio entre las estructuras
formales e informales, que son favorables para la manifestación creativa.
c. Estructura y sistema de gestión
Este pilar abarca los aspectos organizacionales como la estructura de
facilitadores de la innovación, gerentes y equipos responsables de innovar
en las distintas áreas de la empresa, fuentes de recursos para financiar los
proyectos de innovación y sistemas de gestión de proyectos y carteras de
proyectos con distintos grados de incertidumbre.
23
d. Procesos organizacionales
Estos procesos corresponden a la generación de ideas a mediano o corto
plazo, el desarrollo de proyectos y la gestión de flujos de innovación,
evaluación y selección de ideas, el seguimiento de los proyectos de
innovación y desarrollo de prototipos.
e. Indicadores
Por último el pilar de los indicadores para el control y la evaluación de la
innovación, y la evaluación de los esfuerzos de desarrollo como el de los
resultados.
2.1.4. Modelo de Innovación: Modelo de Medición de la innovación
Hay dos medidas tradicionales de medir la innovación: La generación de patentes y
la inversión en investigación y desarrollo. Sin embargo, estas medidas, que también
pueden ser llamadas indirectas presentan algunas dificultades por lo que se han
desarrollado indicadores directos como el conteo de innovación y encuestas a las
empresas. El primer método consiste en recoger información de bases como procesos
/productos, bases de datos, revistas, relacionados a la innovación. El segundo método
consiste en realizar encuestas a empresas; convirtiéndose en el estándar para la recolección
de datos cerca de innovación. (Becheikh et al., 2006)
Sin embargo este último método tiene como principal deficiencia la limitación de
la información ya que las respuestas son dicotómicas, es decir respondiendo si la empresa
es innovadora o no. Ante esto, se han propuesto índices para medir la innovación
utilizando una combinación de ítems. (Becheikh et al., 2006).
24
A continuación se presentan las variables que desde el punto de vista teórico sirven
para medir la innovación y en estudios empíricos han tenido un efecto significativo y con
relativo consenso entre los autores en su relación con la innovación.
Tabla 2 Variables por autor para la medición de la innovación.
Fuente: Tomado de Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M. P. (2013). Diseño de un modelo con enfoque de género para la medición de capacidades de innovación empresariales.
AutorLugones (2003) 1. Recursos humanos
2. Sistemas de control de calidad3. TIC's
4. Vínculos5. Cambio organizacional - Innovación tecnológica - Innovación no tecnológica
Malaver & Vargas (2004) 1. Innovaciones 2. Procesos - Recursos (Humano / Financiero) - Actividades
Ortíz et al. (2007) 1. Variables de entrada- Capacitación- Comercialización- Diseño- Investigación & Desarrollo- Modernización organizacional- Tecnología incorporada al capital- Tecnología no incorporada al capital
2. Variables de salida- Certificación- Innovación proceso- Innovación en proceso- Licencia- Patente
Fundación dela innovaciónBankinter (2007)
1. Capital humano2. Espíritu empresarial3. Cultura innovadora4. Investigación
5. Financiación6. TICs7. Marco legal y administrativo8. Mercados competitivos
Boonzaaier (2009) 1. Talento humano- Cualidades que promocionan la creatividad(rasgos personales, automotivación,habilidades cognitivas especiales, experticiaen el área, cualidades grupales, experienciadiversa, capacidades sociales, talento,ingenuidad).- Cualidades que inhiben la creatividad (nomotivación, inhabilidad, inflexibilidad,motivación externa, inhabilidades sociales).
2. Ambiente de trabajo- Ambiente de trabajo que promueve lacreatividad (libertad, buena dirección deproyectos, recursos suficientes, estimulación,características organizacionales, reconocimiento, tiempo suficiente, desafío, presión).- Ambiente de trabajo que inhibe la creatividad (características organizacionales, represión, desinterés organizacional, mala dirección de proyectos, evaluación, recursos insuficientes,tiempo suficiente, sobreénfasis en el statu quo, competencia).
Hulsink et al,(2008),Womenable,(2010)
Redes
Variables
25
De acuerdo a la revisión de las variables mencionadas, Gualdrón, C., Jessenia
Becerra, & Preciado, M. P. (2013) plantearon un modelo que considera básicamente cuatro
variables: variables de salida o aquellas relacionadas con los resultados obtenidos;
Variables relacionadas con el stock o con lo que la empresa posee en la actualidad en
cuanto a capacidades e insumos; variables de flujo relacionadas con los esfuerzos
realizados por la empresa en actividades y procesos, y finalmente, variables que hacen
referencia al contexto en que se desenvuelven las empresas. (Ver Figura 5)
Figura 5. Variables para la medición de innovación. Fuente: Elaboración Propia. Tomado de Gualdrón, C.,Jessenia Becerra, & Preciado, M. P. (2013).
1. Resultados Obtenidos / Variables de Salida
En esta variable se encuentran la innovaciones que son más evidentes que según el
Manual de Oslo (2005). La innovación en producto se refiere a la introducción de un bien
o servicio nuevo o con mejoras significativas. Estas mejoras hacen referencias
básicamente a sus características técnicas, sus componentes y materiales, de informática
integrada, facilidad de uso y otras características funcionales.
Variables Para La Medición De La Innovación
Resultados obtenidos / Variables de salida
Innovación productoInnovación procesoInnovación marketingInnovación organización
Capacidades / Insumos Talento HumanoGestión del conocimientoDesarrollo tecnológico
Esfuerzos / Procesos / Actividades
Cultura
Planificación
Factores contextuales Vinculación
Redes
26
Estas pueden darse a través del uso de nuevas tecnologías, conocimientos, uso o
combinación de nuevos materiales, etc, que hacen que los productos rindan mejor y se
adapten con mayor facilidad a las necesidades del mercado. (OCDE, 2005).
Respecto a la innovación de procesos se refiere a introducir o mejorarlo
significativamente. Esto implica cambios significativos en las técnicas y/o programas
informáticos, con el objetivo de mejorar la calidad y disminuir los costos unitarios.
Además requiere de cambios en las técnicas de abastecimiento de insumos y la
distribución de productos finales. (OCDE, 2005).
La innovación en marketing se aplica con nuevo método de comercialización, con
cambios en el envase y diseño de su producto, sin que se altere sus características,
funciones y el uso del producto; su posicionamiento, a través de red de franquicias, venta
directa, venta al por mayor, etc.; su promoción, con el cambio de imagen, de publicidad, y
la aplicación de medios de comunicación; y por último, los precios. Esto con el objetivo de
mejorar el posicionamiento del producto, la accesibilidad por parte de los clientes,
reflejándose en el aumento de las ventas. (Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M.
P., 2013, pág. 292).
La innovación en organizaciones describe la práctica y organización del área de
trabajo, y sus relaciones externas, aumentando el nivel de satisfacción y reduciendo los
costos organizativos. Esta innovación puede entenderse con el modelo de la organización
que se maneja y su evolución en el tiempo. (Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado,
M. P., 2013, pág. 292). Para Osterwalder y Pigneur (2009), el modelo de negocio puede
definirse como “aquel que describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y
captura valor”
27
2. Capacidades / Insumos
Esta variable hace referencia a “con qué cuenta la empresa”, como el talento
humano; u otras variables como la calificación de empleados que según Lugones (2003),
da el indicio de las capacidades con las que se dispone para afrontar el proceso de
innovación.
Las compañías con personal altamente educado, cualificado técnicamente y con
experiencia, son fundamentales en la determinación de las innovaciones (Freel, 2003;
Guangzhou Hu, 2003; Souitaris, 2002).
El factor del nivel de educación del administrador y su experiencia, tiene un
impacto significativo y positivo en la capacidad de innovación de la empresa. (Souitaris,
2002). Según autores como Souitaris (2002), la percepción que tienen los administradores
de las consecuencias de la innovación como los beneficios inesperados, la reducción de
costos, mejorando la posición competitiva, fortalecen a innovación de la empresa.
El segundo factor es la gestión de conocimiento, que según Miller et all (2006), el
éxito de la innovación en su mayoría se centran en las fuentes de conocimiento y, en
particular, los mecanismos de aprendizaje y los procesos involucrados en la gestión del
conocimiento utilizado en el desarrollo de innovaciones.
En este proceso de administración de conocimiento, también conocido como
“aprendizaje corporativo” tiene los siguientes objetivos:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Propiciar escenarios para la creación de nuevo conocimiento.
28
• Iniciar la innovación a través de la motivación y apoyo en el desarrollo de
habilidades del personal a través de organizaciones para mejorar el funcionamiento
del negocio.
Además en este factor también se tiene en cuenta el conocimiento acumulado, que
según Lugones (2003), es difícil de medir, ya que se encuentra codificado, y en las mentes
de las personas, y se debe de indagar cómo se transmite el conocimiento dentro de la
empresa.
La cultura organizacional hace referencia a la interacción de los miembros de la
empresa, la transmisión de conocimientos, valores, experiencias y habilidades, etc. La
comunicación presente en la organización puede ser formal o informal. Para la gestión de
cambio, es fundamental que las empresas cuenten con un sistema de comunicación que
facilite la transmisión de información, experiencias y conocimiento entre los miembros de
la empresa. (Amorós & Tippelt, 2005)
En la gestión del conocimiento, la presencia de las tecnologías de información y el
conocimiento (TIC’s), generarían cambios no solo en el ámbito de la organización de la
producción, sino también en lo administrativo y comercial que generan posibilidades de
mejorar significativamente en materia de procesos y productos a partir de una mejor
coordinación de las actividades que se desarrollan en el interior de cada empresa.
29
2.2 Competitividad
2.2.1. Definición
Con respecto a la Real Academia Española, competitividad tiene como definición
la capacidad de competir y/o la rivalidad para la consecución de un fin.
Además de la Real Academia Española, se han encontrado otras definiciones:
La competitividad en una organización es la capacidad para mantener y/o
incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en
un sostenido crecimiento de la productividad, en un ambiente competitivo determinado por
el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos
nacionales y alianzas económicas regionales.
Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la competitividad
empresarial está asociada a lo que ocurre fuera de la organización (políticas
gubernamentales, estructura económica del país, características del mercado, variables
regionales), pero depende estrechamente del desempeño interno de la misma entidad.
La estrategia empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posición
dominante y exitosa en los mercados.
Para Porter (1991) el origen de la competitividad no es la empresa ni la nación,
sino la industria en su conjunto. En este sentido, se puede concebir como un sistema, en el
cual cada componente cumple un papel importante.
Por sí sola, una empresa no podrá lograr la competitividad, esta requiere de otros
elementos que interactúen en la actividad económica de la misma, facilitando o no el
desarrollo de una capacidad competitiva superior para el sector productivo.
30
La competitividad empresarial está representada por la capacidad para mantener
sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el tiempo
una posición destacada en el entorno socioeconómico.
Existen aspectos internos que ejercen una fuerte influencia en la competitividad:
Los recursos, las capacidades y las estrategias que utilizan las empresas. Y a lo anterior se
suma la necesidad de cumplir con indicadores de eficiencia, calidad, innovación, y
efectividad en el manejo de sus costos (Demuner et al., 2010).
El objetivo de una empresa es la búsqueda del máximo beneficio, la mejora de la
productividad, el aumento del éxito competitivo y el incremento de su participación en el
mercado. La competencia en precios es la forma considerada característica de los llamados
mercados competitivos. Sin embargo, cuando el producto ofrecido es similar, la
competencia entre los ofertantes se da en precios, entonces una empresas competitiva en
precios es la que ofrece el producto a un precio que cubra sus costos de producción y
obtener mayor rendimiento que el rendimiento medio sobre el capital invertido.
Los precios de los productos que compiten entre sí pueden variar si los productos
no son homogéneos. En este caso, una empresa puede tener la capacidad de colocar un
producto a un precio mayor que la competencia debido a factores distintos del precio,
como la variedad, la calidad, la imagen y la forma y lugar de comercialización. (Licona
Michel, Á., & Turner Barragán, E. H. (2014), pp. 155-175).
31
Las Estrategias genéricas competitivas (Porter, 1980) son aquellas que las
empresas puedan aplicarlas ante sus competidores y ganar una mayor rentabilidad. La
palabra “genérica” hace referencia al nivel más amplio del enfoque estratégico que la
empresas deciden aplicar, independientemente de su negocio, ya sea fabricación, servicio,
etc.
- La primera estrategia es la de bajo costos, por la cual las empresas pueden ser
competitivas ofreciendo un menor precio, esto a través de la compra de materia prima
e insumos a un menor precio; innovando en sus procesos de producción, mejorando su
productividad, reduciendo tiempo y errores.
- La segunda estrategia es la diferenciación, por la cual el empresario ofrece un
producto, ya con un valor único, adaptando el producto o servicio a un grupo de
consumidores, una mayor especialización; esto puede ser a través de un producto con
una mayor calidad, y con un consumidor dispuesto a pagar un mayor precio.
- Por último la estrategia de enfoque, la cual se basa en la centrarse en un nicho de
mercado, o mercados no atendidos o subestimados por competidores más grandes
(Allen & Helms, 2007). Estas 3 estrategias, diferenciación, costos bajos y enfoque,
fueron desarrolladas dentro de dos dimensiones: ventajas estratégicas y objetivos
estratégicos (Ormanidhi & Stringa, 2008, p. 03).
Un concepto importante que definir es la capacidad absortiva, esta es la habilidad
de reconocer el valor de la nueva información, usarla para fines comerciales. Las empresas
reflejan un comportamiento de mayor propensión hacia la innovación, en la medida que
supuestamente éstas desarrollan una capacidad superior de absorción de conocimiento
(Parra-Requena et al., 2013).
32
Este concepto ha evolucionado de forma que aproximadamente una década más
tarde, en otro estudio se percibe a la Capacidad Absortiva como una capacidad dinámica
propia de una organización que influye en la naturaleza y sostenibilidad de las ventajas
competitivas de la empresa; en concreto se explica la Capacidad Absortiva como “El set
de rutinas y procesos mediante los cuales las empresas adquieren, asimilan, transforman y
explotan conocimiento para producir una capacidad dinámica organizacional” (Zahra &
George, 2002, p.186).
2.2.2. Indicadores de competitividad
Además de identificar posibles áreas de análisis o indicadores de competitividad en
las empresas, entre las diferentes propuestas destaca el enfoque utilizado por el Mapa de
Competitividad del BID, modificado por Saavedra (2012), donde se propone un
instrumento cuantitativo para evaluar el nivel de competitividad percibido por los
empresarios o gerentes de cada organización. Particularmente este instrumento se presenta
bajo la forma de un cuestionario estructurado, con respuesta tipo escala, que permite
indagar sobre cómo visualiza la gerencia el nivel de competitividad que alcanza la entidad
en relación con otras organizaciones de una región. Los indicadores analizados con el
instrumento se clasifican en 8 áreas internas, descritas en la tabla 3.
33
Tabla 3: Mapa de Competitividad. Áreas de análisis e indicadores
Fuente: Tomada de E.H. Mora-Riapira et al / Estudios Gerenciales 31 (2015) 79–8
2.2.3. Modelo de Competitividad
Dentro de las varias propuestas de modelos de competitividad, existen dos
enfoques de las escuelas de negocios de mayor reconocimiento en el campo de la
competitividad. Son el World Competitiveness Center (WCC) del Institute for
Management and Development (IMD) y el Institute for Strategy and Competitiveness
(ISC) de la Universidad de Harvard.
Áreas de Competitividad IndicadoresPlanificación estratégica. Proceso de Planeación Estratégica Implementación
de la EstrategiaProducción y operaciones, aprovisionamiento, logística
Capacidad de producción Mantenimiento Investigación y desarrollo Aprovisionamiento Manejo de inventarios Ubicación e infraestructur
Aseguramiento de la calidad Sistema de CalidadComercialización Mercado Nacional: Mercadeo y Ventas, Servicios,
Distribución Mercado Exportación: Plan exportador, Producto, Competencia y mercadeo, Distribución física internacional, Aspectos de negociación, Participación en misiones y ferias
Contabilidad y finanzas Monitorización de Costos y Contabilidad Administración Financiera Normas Legales y Tributarias
Recursos humanos Aspectos Generales Capacitación y Promoción del Personal Cultura Organizacional Salud y seguridad industrial
Gestión ambiental Política Ambiental de la Empresa Estrategia para Proteger el Medio Ambiente Concientización y Capacitación del personal en Temas Ambientales Administración del Desperdicio
Sistemas de información Planeación del Sistema Entradas Procesos Salidas
34
Estas instituciones crearon las bases teóricas para generar sendos reportes de
competitividad: el IMD World Competitiveness Yearbook y el Global Competitiveness
Report, del Foro Económico Mundial, que se fundamenta en la Escuela de Harvard.
2.2.3.1. Enfoque del World Competitiveness Center (WCC) del Institute for
Management and Development (IMD)
Para el IMD, es el ambiente competitivo de las naciones el que crea y mantiene la
competitividad de las empresas y son estas las que asumen la función de creación de
bienestar (Garelli, 2007) a lo que el IMD llama “competitividad de las empresas”.
Competitividad de las naciones es un campo del conocimiento económico, que analiza los hechos
y políticas que forman la capacidad de una nación para crear y mantener un ambiente que sostenga
más creación de valor para sus empresas y más prosperidad para su gente. Esto significa que
competitividad analiza, cómo las naciones y las empresas manejan la totalidad de sus
competencias para alcanzar prosperidad y beneficios. Algunas naciones apoyan la creación y
mantenimiento de un ambiente que facilite la competitividad de las empresas y motive su
sostenibilidad en el largo plazo (IMD, webpage visitado en marzo 2008).
Uno de los mayores problemas que enfrenta la perspectiva del IMD es el
cuestionamiento sobre la competencia entre países. El IMD asume que es “evidente” la
que el gobierno intervenga en las decisiones económicas de los países.
El IMD busca a través del análisis de cuatro “fuerzas fundamentales” dentro de un
país analizar su ambiente competitivo:
- Atractivo vs. Agresivo
- Proximidad vs. Globalidad
- Activos vs. Procesos
35
- Toma de riesgos individuales vs. Cohesión social
Sin embargo, para el IMD no es definitivo que el predominio de una de las
dicotomías representadas en las 4 “fuerzas fundamentales” signifique un ambiente
competitivo más favorable en un país, sino cuáles deben ser las estrategias que el Estado
deberá adoptar dependiendo de las necesidades específicas de la regiones o sector
(Lombana J. & Gutiérrez S. R., 2009)
En la dicotomía atractivo – agresivo, el IMD define cuál es la metodología de un
gobierno para atraer inversión o motivar el comercio ya sea por medio de políticas que
presenten un ambiente favorable a los agentes económicos (atractivo) o por medio de
políticas proactivas de incentivo directo a los mismos (agresivo).
La proximidad y la globalidad tienen que ver con la posición del bien o servicio
dentro de la cadena de valor. Algunos productos (servicios) requieren una cercanía mayor
al consumidor final, por ello, en este caso la fuerza que actúa es la proximidad. Por otro
lado, dada la búsqueda de ventajas comparativas entre los países (costos más bajos), las
empresas tienden a crear economías globales que no impliquen dependencias.
Para el caso de los países, en las economías grandes como Estados Unidos y la
Unión Europea tienden a primar las economías de proximidad, pero con la saturación de la
demanda doméstica y la tendencia de las economías por abrirse, incluso las economías
más grandes tienden a la globalidad, hecho que se ve con la mayor interacción de las
multinacionales con casa matriz en Estados Unidos y la Unión Europea pero con filiales
más independientes y autónomas alrededor del mundo (p.ej., en países con costos más
bajos).
36
En cuanto a activos y procesos, los países en los que priman los activos
capitales, tierra y trabajo, no necesariamente poseen un favorable ambiente
competitivo. Países con cantidades de recursos ilimitados pueden fallar a la hora de
crear valor a partir de sus recursos. De aquí nace la dualidad con los procesos, donde
países con activos escasos requieren necesariamente crear a partir de procesos un
mejor ambiente competitivo. Países con pocas materias primas para crear ventajas
agrícolas y mineras, han apuntado a implementar procesos de valor agregado, donde no
sean necesarias dichas materias primas para el desarrollo.
Finalmente, existe una rivalidad entre el ambiente competitivo que se basa en la
toma de riesgos individuales, frente al ambiente en el que prima la cohesión social. Por un
lado, las estructuras anglosajonas motivan el riesgo, la liberalización económica,
privatizaciones y responsabilidades individuales y, por otro, la estrategia europea motiva
el consenso social y el estado del bienestar. De acuerdo al IMD, la tendencia del ambiente
competitivo que está primando es el de las economías de riesgo individual.
2.2.3.2 Enfoque del ISC de la Universidad de Harvard y el World Economic Forum–
WEF
Como ya se mencionó, uno de los autores más frecuentemente citados en el tema
de competitividad es Michael Porter. La teoría de Porter puede considerarse el mainstream
en competitividad y es también la base del Foro Económico Mundial (WEF, por su sigla
en inglés) y su estudio consignado en el Global Competitiveness Report.
37
El ranking desarrollado por el WEF está basado en una definición derivada de
Porter: “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de
productividad de un país [...] el nivel de productividad establece el nivel sostenible de
prosperidad que puede ganar una economía” (Sala-I-Martin et al., 2007:3). El análisis del
WEF diferencia el nivel de análisis macro que toma a la nación como unidad de análisis,
en lo que han dado en llamar el Global Competitiveness Index y, por otro lado, el
ambiente microeconómico de las empresas en el Business Competitiveness Index.
Los pilares de la competitividad para el WEF, dentro del Global Competitiveness
Index, son: instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación primaria, alta
educación y capacitación, eficiencia en el mercado de trabajo, sofisticación en el mercado
financiero, disponibilidad de tecnologías, tamaño del mercado, sofisticación de los
negocios e innovación.
Para Porter, las condiciones que se presentan en el Global Competitiveness Index
no son suficientes para crear bienestar como se deriva de su definición. Las condiciones
macroeconómicas dan las oportunidades, pero son las empresas las que “crean bienes y
servicios con valor agregado usando métodos eficientes. Solamente de esta forma una
nación puede mantener altos salarios y atractivos retornos de capital para apoyar una
inversión sostenida”. (WEF, 2003: 31).
En este contexto la productividad de la empresa se basa en dos pilares
interrelacionados: la sofisticación de la empresa para operar en el país donde compite y la
calidad del ambiente microeconómico en el que la empresa compite.
38
La medición que hace el WEF del ambiente competitivo a nivel micro está basado
en una serie de facilitadores: inversión doméstica, exportaciones, importaciones, ingreso
de inversión extranjera directa, salida de inversión extranjera directa e innovación
doméstica. Estos facilitadores del ambiente competitivo son los que al final fundamentan
la productividad de las empresas. (Figura 6)
Figura 6: Facilitadores e Indicadores de Competitividad Fuente: Elaboració Propia. Tomada de Porter, Ketels & Delgado, 2007. The Microeconomic Fundations of Prosperity.
La competitividad de las empresas ha sido analizada teóricamente por
Porter en el llamado “Diamante de la Competitividad” en el que cuatro determinantes
interrelacionados (condiciones de los factores de producción; condiciones de la demanda;
estrategia, estructura y rivalidad; sectores conexos y de apoyo) y dos elementos exógenos
(gobierno y azar) determinan el potencial competitivo de una empresa (Lombana J. &
Gutiérrez S. R., 2009).
Productivity
Imports Domestic Investment Exports
Inbound foreign direct
investment
Outbound foreign direct investment
Domestic Innovation
Competitiveness environment
39
Las condiciones de los factores siguen la línea de las teorías neoclásicas en las
cuales las empresas tienen ventaja comparativa por el capital, tierra y/o trabajo que
poseen. El avance en la teoría de la ventaja competitiva se encuentra en la inclusión de la
tecnología como factor de producción, que hace que los anteriores factores puedan
desarrollarse e, incluso, crearse nuevos.
Las condiciones de la demanda hacen referencia a la sofisticación de la demanda
interna/doméstica en la cual las empresas puedan garantizar la máxima calidad y/o
eficiencia de sus productos.
La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas es el ambiente competitivo
microeconómico propiamente dicho. Finalmente, en cuanto a los sectores conexos y de
apoyo, las empresas buscan cooperar, pero a la vez competir actuando como clusters, si se
analizan intra-sectorialmente (análisis horizontal), y cadena de valor, si se hacen inter-
sectorialmente (análisis vertical).
2.2.3.3. Modelo Cluster
De acuerdo con los debates descritos en los enfoques previos, se asume que se
necesitan elementos adicionales para analizar los determinantes externos de la
competitividad, para ello la cadena de valor resulta funcional.
El esquema propuesto incluye un análisis de la interacción con las empresas
transnacionales TNCs al cluster original del mainstream; adicionalmente, el modelo de
cadena de valor se toma como una entidad separada del cluster para vincular los
determinantes internos con los externos (Figura 7).
40
Figura 7: Modelo de Cluster y Cadena de Valor Fuente: Elaboración Propia. Tomada de Lombana (2006)
Como premisa, el modelo de cluster se encarga de analizar los determinantes en
cada una de los eslabones de la cadena de valor.
Un primer supuesto es que la inclusión de las TNCs pone a las pequeñas y
medianas compañías dentro de un cluster a competir por el desarrollo favorable de los
determinantes internos. Aquellas empresas que estuvieran por fuera del cluster, en el
esquema aquí presentado no serían parte del estudio.
Un segundo supuesto es el enlace de los determinantes internos con los externos a
través de un esquema de cadena de valor. Tanto clusters como TNCs se integran
verticalmente con otras empresas.
41
Para el caso de las TNCs, ellas pueden ser una única empresa desde la producción
hasta la venta final.(Moori, V., Milesi, D., Robert, V., & Yoguel, G., 2007)
Para Porter, el análisis de cluster se realiza de manera independiente en cada una
de las etapas de la cadena de valor. De esta forma se tendría un cluster en la producción,
un cluster en el transporte, un cluster en la comercialización, etc.
Sin embargo, de hacerlo así no existiría una distinción entre los determinantes
internos y los externos, es así como se divide una entidad: el cluster que está localizado en
la etapa de producción para analizar los determinantes internos y la cadena de valor desde
la comercialización hasta la venta final, para analizar los externos.
La unidad de análisis en el cluster es muy restringida. Aunque Porter (1990, 2000)
usa indistintamente los términos cluster y cadena de valor, este modelo hace una distinción
entre ambos como se mencionó en los supuestos. De utilizarse en países en desarrollo
permitiría evaluar cualitativamente los determinantes internos de la producción por medio
del modelo de cluster para luego ser vinculados con los externos por medio de la cadena
de valor.
Los determinantes internos de la competitividad están divididos dentro de dos
diferentes estructuras organizacionales: cluster y TNCs. Continuando con el modelo de
Diamante de Porter, hay cuatro factores de competitividad que afectan estas dos
estructuras en las fronteras nacionales:
a) Condiciones de los factores
b) Estrategia, estructura y rivalidad de la firma
c) Industrias conexas y de apoyo
d) Condiciones de la demanda.
42
La Estrategia, estructura y rivalidad de la firma y las industrias conexas y de apoyo
permean a los determinantes internos y externos, afectando a cada uno de los eslabones de
la cadena de valor.
Condiciones de la demanda definida en Porter como demanda local también debe
incluirse dentro de los determinantes externos. Este factor se separa analíticamente y se
incluye como determinante externo de competitividad cuando se asumen productos para la
exportación y/o servicios de prestación fuera de las fronteras de un país.
A diferencia del modelo de Porter donde gobierno es un determinante instrumental,
en este modelo el gobierno es incluido a través de mesopolíticas y macro-políticas que
afectan el desarrollo competitivo de las empresas. Sin embargo, consideramos a las meso-
políticas como endógenas y las macro como exógenas.
Finalmente, el azar está afectando tanto determinantes internos como externos y no
puede ser aislado.
El modelo propuesto podrá estudiarse desde dos perspectivas: Por un lado,
proponer estudios de cluster regionales. El primer paso de diagnóstico deberá
identificarlos para la región. Una vez hecho esto se tendrán que buscar clusters de los
mismos sectores en otras regiones (dentro y fuera del país).
Los parámetros de comparación entre los determinantes de la competitividad serán:
condiciones de los factores, condiciones de la demanda doméstica, estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas, meso-políticas y meso-instituciones, y sectores conexos y de
apoyo. En conclusión, lo que se tienen son estudios comparados de clusters en sectores
afines. Por otro lado, la cadena de valor incorpora los agentes fuera de las fronteras del
país.
43
Por ello se pueden realizar estudios de estrategia para la inserción internacional de
los clusters domésticos, en donde la demanda externa es el principal factor.
Este modelo pretende ser una guía para el estudio de la competitividad de la región
Caribe en la DCA. La posibilidad de tener un modelo comprensivo genera múltiples
posibilidades de investigación, sin dejar de lado las posibilidades que surgen de las
preguntas del mainstream y sus críticos que buscan analizar el ambiente competitivo en los
niveles macro, micro y meso.
Finalmente, la competitividad sólo se puede garantizar, en tanto los ambientes
macro, meso y micro den las garantías de estabilidad a las empresas para generar y agregar
valor. Este modelo es una metodología comprensiva de los modelos tanto del mainstream
como de sus críticos.
2.2.3.4 Diamante de Porter
Para Porter (1991) existe un elemento clave de la competitividad de un país: la
productividad. Este autor, afirma que la competitividad no es parte de un proceso de herencia,
sino que se crea y se puede mantener mediante la capacidad del sector industrial de cada país
para adoptar innovaciones tecnológicas que repercutan directamente en la productividad; por
lo que la esencia de la competitividad de un país radicará en su disposición a invertir en
innovación tecnológica.
44
En este contexto, se puede deducir que la competitividad de un país se desarrolla
en función de:
a) La eficiencia macroeconómica de sus empresas
b) Las políticas gubernamentales orientadas al crecimiento económico
c) El desempeño de sus centros económicos para atraer inversiones que activen el
crecimiento económico local.
Michael Porter establece un modelo de competitividad como sistema autoreforzante de los
factores anteriormente citados: El diamante de Porter.
Las ventajas competitivas propuestas en dicho diamante se dividen en cuatro secciones:
1) Condiciones de los factores
2) Condiciones de la demanda
3) Empresas relacionadas horizontal y verticalmente
4) La estructura y rivalidad de las industrias.
Porter (1991) señala que las variables: Gobierno y hechos fortuitos complementan
el entorno de análisis del diamante. Afirma también que el diamante promueve, de manera
casi automática, la agrupación de empresas globalmente competitivas en clusters; esto
coadyuva a la generación de nuevas empresas concentradas geográficamente y disemina
las condiciones de competitividad en un efecto cascada hacia las industrias relacionadas
vertical u horizontalmente. Esta sinergia genera un incremento en el nivel de competencia,
y fomenta un mayor flujo de información acelerando la dinámica de todo el sistema.
45
A continuación se hace mención de los factores del Diamante de Porter
- Condiciones de los factores
De acuerdo a la teoría económica clásica, las ventajas comparativas se
caracterizaban por la abundancia de recursos o factores básicos de producción con los que
contara una nación o región, a decir: tierra, capital y mano de obra.
En contraste, Porter propone que la ventaja competitiva de los factores no solo
reside en la abundancia de los factores de producción, sino en la capacidad de varios
factores que a su vez se dividen en categorías: 1) Recursos humanos (RRHH) (cantidad,
calidad, habilidad, costo), 2) Recursos físicos: (abundancia, calidad, accesibilidad y costo
de la herencia física de una nación, 3) Recursos de conocimiento: la acumulación de
conocimiento científico, técnico y de conocimiento del mercado que tiene una nación para
darle soporte a la producción de bienes y servicios, 4) Recursos de capital, que se refiere a
la cantidad y costo del capital disponible para financiar la industria, y 5) infraestructura: el
tipo, la calidad y el costo para el usuario del sistema de transporte, del despacho de carga,
de los cuidados de la salud, etc.
- Condiciones de la demanda
Porter menciona que la demanda interna puede reforzar la ventaja nacional en una industria,
dicha demanda se compone de:
- La segmentación de la demanda interna, importante para las industrias que pueden
lograr economías de escala (incentivar a las empresas del país a invertir). La
relevancia/prioridad dada a un segmento atrae la atención y prioridades de las empresas de
una nación.
46
- Sofisticación de los compradores domésticos, representan una ventaja cuando son
clientes selectivos y exigentes.
- Anticipación a las necesidades de los compradores (Lo que permite anticiparse también
a demandas de otros países) (Ventaja frente a rivales extranjeros).
La demanda interna propicia un mejor ambiente para la innovación, tasa de crecimiento
acelerada (adopción de nuevas tecnologías y construcción de más infraestructura). La
saturación del mercado crea presión para la reducción de precios, nuevos usos, mejoras en el
producto e incentivos para reemplazar los productos por versiones más nuevas e innovadoras.
- Empresas relacionadas y de apoyo
La manera en cómo se complementen las industrias es importante para la
producción que satisfaga a una demanda cruzada. Las industrias abastecedoras
competidoras crean también ventajas en empresas a las que sirven (costo, rapidez,
variedad, etc.). El ideal de las empresas es que sus proveedoras sean competidoras
globales, esto permite un mayor y más rápido acceso a la información en cuanto a nuevas
tecnologías e innovaciones en el sector. Así mismo, las industrias relacionadas, es decir,
que compiten o tienen productos complementarios o suplementarios, propician la creación
de industrias competidoras, lo que aporta a un mayor intercambio técnico y de información
de demanda.
47
- La estrategia, la estructura de la empresa y la rivalidad
Será fundamental para la ventaja competitiva de una nación, la manera en que se
creen, organicen y administren las empresas que la componen, así como la rivalidad
existente entre ellas. Si bien no existe una fórmula para la gerencia perfecta esta se logrará
cuando las empresas comprendan, se adapten y se favorezcan de las condiciones del
entorno nacional y de la ventaja competitiva que ofrece, de esta manera, resaltan la
iniciativa empresarial, actitud frente a la autoridad, disposición a ser una empresa global,
manejo de los RRHH, etc.
La rivalidad efectiva entre empresas locales propicia la reducción de costos, mejora
de calidad y servicio así como una constante innovación de productos y procesos. De igual
manera, la creación sostenida de nuevas empresas permite atender nuevos segmentos y
bajo nuevos enfoques, lo que permite aumentar el alcance del mercado a nivel global.
- Elementos fortuitos y externos
Los eventos no previstos como fenómenos naturales, discontinuidades
tecnológicas, cambios en los mercados financieros e incluso guerras, juegan un papel
importante en el rumbo de la ventaja comparativa. Estos fenómenos obligan a cambiar la
posición competitiva, ya sea que anulen las ventajas establecidas de algunos competidores
o que se cambien las estrategias para responder a las nuevas demandas en distintas
condiciones.
Finalmente, la ventaja competitiva de una nación es fuertemente influenciada por
el gobierno, ya sea de manera positiva o negativa. El gobierno puede afectar a los factores,
ya sea mediante subsidios, como comprador de algunas industrias o como impulsor de
programas que fomenten alguna actividad productiva.
48
2.2.3.5 Modelo del Doble Diamante
El doble diamante generalizado es un desarrollo del “Doble Diamante” Introducido
por Rugman y D’Cruz (1993, p.34). Su propósito consistía en hacer funcional el modelo
del doble diamante para analizar las economías pequeñas. Fue desarrollado para subsanar
las debilidades que se veían en el modelo del Diamante de Porter (1990) mediante la
incorporación de las actividades de las multinacionales y el gobierno dentro del modelo y
no como un parámetro exógeno.
Este modelo está compuesto básicamente por las mismas variables planteadas por
Porter (1990), es decir: Condición de la demanda, condición de los factores, sectores
conexos y de apoyo y estrategia, estructura y rivalidad; pero con una diferencia
significativa en su aplicación ya que se analiza en un contexto local y en otro externo. Esta
suma de los dos mercados constituye el denominado doble diamante. (Ver figura 8)
Figura 8. El doble diamante generalizado (nacional e internacional) Fuente: Tomada de Moon, Rugman y Verbeke, 1998:138
49
Los pilares de este modelo, es decir, las variables independientes se señalan a
continuación: Condición de los factores, condición de la demanda, industrias relacionadas
y de apoyo, y estrategia, estructura y rivalidad.
Aún existe un debate entre varios investigadores acerca de qué factores podrían o
no ser incorporados dentro de las variables del modelo (Ver figura 8), lo que ha dado
como resultado Rugman y D’ Cruz (1993), lo que dio como resultado que se incluyan en
este modelo.
- Condición de los factores
Para el análisis de esta variable se emplean los aspectos considerados por Moon,
Rugman y Verbeke (1998). La disponibilidad de mano de obra calificada es un factor que
refleja el nivel de progreso de un país, esto quiere decir que sí funciona con la nueva
economía; mientras que la disponibilidad de capital se mide por la facilidad con la que las
empresas pueden acceder a las fuentes de financiación (Porter, 1990)
El porcentaje total de áreas o terrenos cultivables sobre la cantidad de terrenos que
tiene un país mide la disponibilidad de recursos físicos con los que cuentan las empresas
de algunos sectores industriales que luego sirven de materia prima para la transformación
en productos finales con un alto valor añadido (Cho & Moon, 2000; Porter, 1990). Por
ejemplo, algodón en camisas o mangos en jugo.
Asimismo, la dimensión de las áreas forestales indica el grado en que un país
explota sus recursos naturales teniendo en cuenta la ecología. Puesto que, sea por moda o
50
porque realmente les interesa, todos los países se han unido al boom del green
management o gestión verde. Para el caso de las variables de este factor de análisis se
consideran en el aspecto internacional: la capacidad que tienen empresas y gobiernos para
captar IDE (Moon, Rugman & Verbeke, 1998, p. 142).
Por otro lado, el valor agregado de la industria mide el valor real que las industrias
añaden a la productividad de un país, es decir, que porcentaje del PBI se explica o se debe
a la contribución de los sectores industriales.
El último factor de análisis dentro de esta variable se refiere a la existencia de las
barreras que deben atravesarlas empresas para internacionalizarse y convertirse en
empresas más competitivas globalmente.
- Condiciones de la demanda
La tasa de crecimiento de los mercados locales es más importante para la ventaja
competitiva que el tamaño absoluto del mercado (Moon, Rugman & Verbeke,1998,
p.142), además, el nivel de complejidad que han alcanzado los clientes es relevante porque
las empresas se acostumbran a distribuir productos y servicios en mercados de estas
características; en consecuencia, se encuentran más y mejor preparadas para competir en el
mercado extranjero (Casillas, 2001, p. 64; Porter,1990, p. 129). Lo que significa que este
nivel evalúa la capacidad de las industrias para satisfacer las necesidades del mercado
local con marcas y diseños creativos, esto les permite estar preparadas para competir en el
terreno internacional (Jin & Moon, 2006, p. 198).
Las importaciones de bienes y servicios como porcentaje del PBI cumplen un papel
muy importante dentro de los análisis de esta variable puesto que con este factor se
51
pretende evaluar la capacidad que tienen las empresas nacionales para defender su
demanda local de competidores extranjeros (Porter, 1998).
Mientras que el factor referido a las exportaciones de bienes y servicios refleja la
capacidad de las industrias nacionales para satisfacer la demanda de los mercados
extranjeros (Jin & Moon, 2006).
Asimismo, el índice de crecimiento del mercado permite que las industrias de un
país diseñen sus estrategias de expansión internacional en función de los niveles de
crecimiento de los mercados extranjeros.
- Industrias relacionadas y de apoyo
Las industrias relacionadas son aquellas que la empresa necesita para coordinar
ctividades de apoyo y son un complemento de su actividad empresarial. Porejemplo, los
bancos, los distintos proveedores, la transferencia de tecnologia, el apoyo de los gobiernos
con infraestructura, políticas fiscales, acceso a las fuentes de financiamiento, etcétera (Porter
1998, p. 176). Esta es una de las razones de la elección de los factores de esta variable en el
plano local.
Otro aspecto que es considerado relevante dentro de este análisis se refiere a la
capacidad que tienen las industrias para utilizar su propia tecnología para competir en el
mercado extranjero (PenaVinces, 2008).
En la actualidad, los clientes extranjeros exigen a sus proveedores ubicados en
mercados locales la entrega de algunos productos en el menor tiempo posible y de manera
oportuna (just in time delivery) dada la temporalidad de ciertos productos, de allí la
52
importancia de que los países cuenten con un buen sistema de transporte aéreo. Desde
luego que la entrega oportuna de estos productos no solo es importante para los clientes
afincados en el exterior. Por otro lado, existen productos que son requeridos en mayor
volumen, por eso es crucial que los países posean un buen sistema de transporte marítimo.
Se ha mencionado que la facilidad de financiación era básica para las industrias, pero no
únicamente esto es crucial sino también lo es el volumen de financiación del que disponen
las industrias locales; pues para hacer frente a un alto volumen de demanda extranjera
necesitan cantidades mayores de liquidez para que las operaciones en el extranjero resulten
rentables. Por ello se debe incluir este factor de análisis dentro de la variable del modelo
del doble diamante.
- Estrategia, estructura y rivalidad
Segun Moon, Rugman y Verbeke (1995), la ultima variable de analisis del doble
diamante que condiciona la ventaja competitiva de los paises se refiere a los aspectos
relacionados, por un lado, con el sector de la empresa y, por otro, con los objetivos y las
estrategias que las empresas pretendan alcanzar. En ese sentido, Porter (1990) desagregaba
esta variable en dos segmentos: los objetivos de la empresa y la rivalidad externa.
Los objetivos de la empresa
Las metas y los objetivos que buscan las empresas dependerán mucho de la nación
de origen de estas, pues estos elementos están influenciados por la estructura del país; la
53
cual está sujeta a la intervención de los clúster de determinadas regiones y los roles que
ejercen ciertos grupos de interés que difieren en cada país y afectan las estrategias de las
empresas. Esto significa que los recursos y las capacidades de las empresas (RBV)2, se
ven afectados por el entorno nacional (Grant, 1991). En ese sentido, Porter (1998, p. 107)
reafirma la idea de que un entorno favorable del pais local (entorno nacional) se convierte
en plataforma de despegue para las empresas que van a competir en el plano internacional.
También resalta la importancia de la presencia de los clúster locales, pues afirma que estos
aportan un amplio conocimiento del sector, ayudan a las empresas a operar en terrenos
internacionales poco conocidos y favorecen la internacionalización de las empresas. En la
misma línea, Belso Martinez (2006, pp. 212-213) afirmaba que un elemento crucial dentro
de los clúster locales era establecer redes locales e internacionales porque muchas veces
existen empresas que no podrían acceder por si solas a los mercados extranjeros.
La rivalidad interna
Una fuerte competencia interna constituye un gran aliciente para la preparación de
las empresas que van a competir o están compitiendo internacionalmente (Salas, 1999),
por ello en el país donde el mercado es más atractivo comercialmente se encuentran
importantes rivales locales que hacen que las empresas se preocupen por innovar,
diferenciar su producción, mejorar continuamente y ofrecer productos cada vez mejores
que otorguen mayor valor que sus competidores (Jin & Moon, 2006).
Las empresas acostumbradas a competir en un entorno difícil y cambiante están
preparadas para competir internacionalmente (Casillas, 2001).
54
Moon, Rugman y Verbeke (1995) utilizaban como parámetro algunos de los
factores. Sin embargo, en este análisis, de acuerdo con Moon y Lee (2004), se han
incorporado las variables planteadas por estos investigadores, puesto que se considera que
así esta variable permitirá otorgar mayor poder predictivo al modelo de evaluación de la
competitividad.
Entre los factores que destacan como parámetros de medida de esta variable está el
tiempo que tarda un empresario en un país determinado para abrir una empresa o negocio,
lo que refleja el nivel de burocratización y el nivel del desarrollo económico industrial
(Porter et al., 2008). Igualmente, el uso de tecnología de la información permite que las
empresas ofrezcan sus productos en cualquier parte del mundo, en palabras de Drucker:
“… el uso de las tecnologías de la información no solo ha permitido acortar
distancias entre comprador y vendedor, sino todo lo contrario, ha permitido eliminar las
distancias geográficas…” (2003, p. 56). Por esta razón, se emplea como parámetro el uso
de Internet por cada cien habitantes, pues refleja el empleo de las nuevas tecnologías en
los diferentes países. Por otro lado, las exportaciones de alta tecnología cumplen un papel
vital para la evaluación de este aspecto del área del doble diamante en su faceta
internacional, porque miden la capacidad de las industrias o las empresas de un país para
rivalizar con competidores extranjeros (Jin & Moon, 2006) al ofrecer productos altamente
diferenciados realizados mediante tecnología local (Pena-Vinces, 2008).
Además, el control internacional de la distribución mide el uso eficiente de las
estrategias de las industrias de un país para ganar una porción o una participación en los
mercados globales; es decir, pretende evaluar los modos de entrada de las empresas a los
mercados extranjeros, mediante estrategias de joint venture, licencias, franquicias, etc.
55
Tabla 4. Variables independientes de doble diamante generalizado Variables Independientes Condición de los factores locales - Disponibilidad de mano de obra calificada - Restricción de los flujos de capital - Terrenos cultivables como porcentaje del total de área cultivable - Áreas forestales en 2005 (millones de km2) Condición de los factores extranjeros - IDE en millones de dólares en 2006 - Valor agregado de la industria como porcentaje del PBI en 2006 - Restricciones legales a la IDE - Barreras del comercio Intenacional Condición de la demanda local - Tasa anual de crecimiento de la población (%) - Importancia de bienes y servicios como porcentaje del PBI - Nivel de complejidad del mercado local Condición de la demanda extranjera - Exportación de bienes y servicios como porcentaje del PBI - Índice de crecimiento del mercado extranjero Industrias relacionadas y de apoyo local - Carreteras pavimentadas como porcentaje del total en 2005 - Disponibilidad de proveedores locales - Capacidad de absorción empresarial de la tecnología Industrias relacionadas y de apoyo extranjeras - Calidad de la infraestructura del transporte aéreo - Calidad de la infraestructura del transporte marítimo - Disponibilidad de capital Estrategia, estructura y rivalidad local - Tiempo requerido para iniciar un negocio (días) - Presencia de Clusters - Demanda de servicios no cubiertos como porcentaje de bienes y servicios Estrategia, estructura y rivalidad extranjera - Acceso a Internet por cada 100 personas - Exportación de alta tecnología como porcentaje del total de exportación producidas localmente - Control internacional de la distribución
Fuente: Tomada de análisis comparativo de la competitividad de las economías del Perú y chile desde un enfoque global (2009)
2.3 Innovación y competitividad
Competitividad e innovación son 2 definiciones que van de la mano. Es imposible
hablar de uno sin que la otra ya esté incluida.
56
En palabras de Porter, la competitividad de una nación depende de su industria
para innovar. Es por eso que las empresas consiguen ventajas competitivas mediante
innovaciones.
Se debe tener claro el grado de dificultad que supone que todos los productos de
una empresa sean competitivos, o que todas las empresas del sector lo sean; muchos más
aún si se trata de una región o país.
Sin embargo, la medición de la competitividad para instaurar factores que
concluyan en el éxito de “ser competitivos” es variable según el análisis que se haga. Sin
embargo, Esteban (2003) afirma que ser competitivo en un resultado obtenido cuando el
precio al que se ofrece el producto o servicio equivale a la voluntad de pago para
adquirirlo, y esto sucede de forma rentable y duradera para quien lo ofrece. De ahí que
pueda afirmarse que la empresa con las habilidades correctas según la función que ejerce,
y sea capaz de gestionarlas de manera adecuada para la colocación de sus productos o
servicios en el mercado será una empresa competitiva.
La competitividad entonces, ha estado vinculada a varios aspectos. Como se
mencionó en puntos previos, la calidad ha constituido un factor importante para
determinar la competitividad. Con el paso del tiempo, esta se ha ido vinculando también a
la gestión de la producción, marketing, dirección, gestión de recursos humanos, nuevas
tecnologías, etc. Todos y cada uno de los factores mencionados han ido ocupando su
espacio como las claves, en diferentes épocas, para llegar a ser competitivos.
En esa evolución, al igual que con la calidad, los que no han sido capaces de
alcanzar un estándar han ido sucumbiendo, y siempre para los que sobrevivieron surgió un
reto nuevo. Reto, superación, y nuevamente, otro reto. Esta perspectiva histórica debiera
57
llevarnos a no olvidar que el futuro “no es algo que ocurre”, sino que “se crea”. Como
señaló Hamel y Prahalad (1994): “y en ese camino hacia el futuro, ¿eres el parabrisas o el
mosquito?”. En definitiva, y de ahí la conexión competitividad-innovación, la esencia de
la competitividad no se encuentra en visionar el futuro sino en tener una posición activa y
creadora en el presente, de manera que la empresa aprende y evoluciona a la vez que su
entorno cambia.
Por lo tanto, se trata de ser activos en la innovación del producto, en la gestión, y
en la explotación de las ideas innovadoras que surgen de la propia empresa así como en la
adaptación de las que surgen en su entorno sin que, por ello, se rompa la coherencia de la
propia empresa. Y puesto que todo esto deberá instituirse como cultura de la empresa,
deberá instalarse de forma permanente la capacidad de adaptabilidad.
2.4 Empresas Artesanales
2.4.1. Artesanos Orfebres
Las personas naturales y empresas dedicadas a la producción de artesanías, quienes
elaboran objetos de arte, una identidad como artista o como artesano, a la que se adjudica
un cierto reconocimiento dentro del sistema de valores locales. Como usualmente ocurre
con las sociedades agrícolas, las artesanías que provenían de la sierra peruana, antes de la
penetración del turismo o de la industrialización primaria, eran básicamente para uso
personal, familiar o para el intercambio comercial.
El artesano era, por lo común, un agricultor, un ganadero o alguien que
intercambiaba un objeto por comida cuando los recursos escaseaban. (Henrici, J. , 2007)
58
Debido en parte a que se considera que la inversión en desarrollo es una estrategia
para modernizar las áreas rurales, los artesanos peruanos se perciben como personas que,
por un lado, conservan su herencia ancestral, mientras que, por otro lado, son
empresarios/as que conforman la base de la economía capitalista peruana.
Ramírez D. (2016) indica que el artesano es capaz de conformar a través de sus
manos, un objeto que refleje tradiciones, identidad, historia, vores naturales y
patrimoniales, costumbres, o que sea capaz de satisfacer una determinada necesidad social,
por eso se considera muy importante la presente investigación donde se analiza la
artesanía desde una mirada cultural, y a la vez se abordan los postulados principales del
fenómeno del emprendimiento, para lograr que la artesanía sea exponente auténtico de la
cultura local.
Según Throsby (2011) el concepto de artesanía supone lo siguiente:
“Los productos artesanales son los producidos por artesanos, ya sea totalmente a
mano, o con la ayuda de herramientas manuales o incluso de medios mecánicos, siempre
que la contribución manual directa del artesano siga siendo el componente más importante
del producto acabado” (…).
Novelo (1993), hace referencia al término artesanal como una peculiar manera en
la que el hombre ha usado los instrumentos de trabajo para producir algo, generalmente un
bien o un objeto de consumo.
Pasteur (2004) menciona que las artesanías tradicionales son aquellos bienes
realizados para el consumo doméstico y/o ritual, siendo objetos portadores de un valor
histórico, cultural, utilitario o estético y que cumplen con una función socialmente
59
reconocida, realizados por el artesano, individual o colectivamente, mediante técnicas
simples.
La artesanía puede constituir una estrategia alternativa para el desarrollo local. En
primera instancia se considera necesario que los artesanos tomen conciencia del
incalculable valor de sus obras desde el punto de vista inmaterial pues estas reflejan lo
propio de la región. Por otro lado se debe ver como un factor clave en el desarrollo local,
pues aprovecha las potencialidades endógenas del territorio, materializándose a través de
productos que son representativos de la cultura.
Estas obras no solo son portadoras de significado simbólico sino que reflejan
sentimientos, lo cual las hace de difícil valoración económica y en segundo lugar el
conocimiento tradicional de los artesanos, que es un recurso y una capacidad
incuantificable (Vargas, 2013).
La artesanía presenta algunas debilidades vinculadas a una idea confusa y
distorsionada sobre este sector. Hay quienes se acercan a la artesanía buscando gangas, sin
considerar que se trata de trabajos únicos, salidos de talleres de auténticos profesionales.
“La artesanía ofrece una clara resistencia a su industrialización, lo que hace que haya un
percepción de lo artesanal como una actividad obsoleta y la percepción que tienen las
administraciones públicas y los agentes que prestan servicios a las empresas (las entidades
financieras, entre otras) de que la artesanía es una actividad informal, sin peso económico,
es una pura utopía (Ramos, 2009).
La UNESCO es la única organización internacional con una visión global del papel
social, económico y cultural de la artesanía en la sociedad. Por lo que se ha dedicado a
desarrollar proyectos relacionados al impulso artesanal, con el objetivo de demostrar a las
60
autoridades de diferentes naciones, estados y localidades, la prioridad que merece la
artesanía en los programas de desarrollo. (Vargas, 2013)
Por otra parte, es necesario abordar también el rol que juega el espíritu
emprendedor en el oficio del artesano. Un emprendedor es un individuo que se lanza a
nuevos proyectos, es creativo, arrojado y busca hacer actividades diferentes. Los
emprendedores poseen características peculiares basadas en la perspectiva de que la
creatividad no depende de la inspiración, sino de un arduo estudio y un acto de voluntad.
2.4.2. Joyería de Plata
El término “joyería” es definido y acotado de diferentes formas. Para algunos es
entendida como el lugar donde se diseña y se produce una joya, para otros es el lugar
donde se venden y se comercializan dichas alhajas y para otros, “joyería” y “joya” son
sinónimos.
A continuación se presentan varios conceptos de “Joyas” y “Joyería”:
- Según la Enciclopedia Britannica (2009), la palabra “joyería” es definida como el
o los objetos diseñados para decorar el cuerpo fabricados usualmente en oro, plata o
platino a veces con piedras preciosas, semipreciosas u otras materias orgánicas
- La Real Academia Española se refiere a la palabra “joya” como la “pieza de oro,
plata o platino, con perlas o piedras preciosas o sin ellas, que sirven para adorno de las
personas y especialmente de las mujeres” (Real Academia Española, 1992, p. 853).
- En el Diccionario Universal del Arte la “joyería” es definida como “Orfebrería de
adorno que utiliza los metales preciosos, las piedras finas, el esmaltado, etc. En esto se
61
diferencia de la orfebrería (trabajo de metales preciosos) propiamente dicha y del engaste
(encajadura de piedras preciosas o finas en oro, plata u otro metal)” (Cabanne, 1981, p.
812).
- La palabra “joya” etimológicamente deriva del latín jocale que significa juguete y
objeto placentero, el termino es retomado en el francés como joie hoy joyeau (Corominas,
1990,p. 540).
Charles Codina (2006), indica que la joya no se define como solía ser antes: Por el
metal o el material con el que fue fabricado; si no que es valorada por la expresión que se
emanada de ella y el sentir que general en la sociedad.
En joyería se han usado a través del tiempo diferentes metales como el hierro, el
cobre el bronce, el oro, la plata y el platino; todos ellos destacados por su belleza y por sus
propiedades físicas que permiten que sean manipulados con cierto grado de facilidad.
Dentro de estos, los más usados son los llamados metales preciosos: oro, plata y
platino; que se caracterizan por ser escasos en el entorno natural. A continuación, se
describen la connotación de la plata:
La Plata es un metal noble caracterizado por su brillo, ductilidad y maleabilidad.
Es de uso común en joyería, pero casi nunca se emplea en estado puro; generalmente se
emplea en aleación con otros metales que mejoran sus cualidades físicas.
La plata ha sido empleada en muchas culturas; actualmente su precio es menor que
el del oro pero en culturas milenarias como la egipcia, era más escaso y por esto era
62
valorado como sagrado. Siempre se le ha relacionado con la luna, con lo femenino, y lo
natural (Tello, 2008)
Muchas de sus connotaciones pueden verse influenciadas por su color: “la plata,
que por su color, se relaciona con la luna, es brillante, pero también se oscurece, por lo que
simboliza la parte corruptible de la naturaleza humana que necesita limpieza.” (Bruce -
Mitford, 1997, p. 39).
Otras creencias populares consideran que la plata repele las fuerzas del mal: llevar
una pieza de plata sirve para alejar a los demonios (Biedermann, 1993), detiene los
hechizos malignos y la brujería.
2.5 Modelo propuesto
Figura 9: Modelo Propuesto Fuente: Elaboración Propia
El modelo propuesto cuenta con dos constructos: Innovación y Competitividad. El
modelo propuesto tiene como objetivo demostrar la influencia del constructo innovación
sobre la competitividad contando cada uno de ellos con sus dimensiones:
- La política y gobierno hace refiere a cualquier forma de filosofías, principios,
reglas que se deben observar por los empleados de la empresa. Se refiere a
63
cualquier forma de visión, misión, estrategias, hoja de ruta o guía. Así como la
práctica y organización con las que cuentan las empresas de manera interna y/o
externa.
- La financiación se refiere a los presupuestos previstos para actividades
relacionadas con la innovación; así como lacapacidad de endeudamiento con
entidades terceras.
- Recursos Humanos se refiere a la mano de obra involucrada en diversas
actividades relacionadas con cadena de valor de la innovación enfocándose
principalmente en el personal y su bienestar y cómo involucrarlo en los procesos
que se instauren.
- Instalaciones y facilidades se refiere a todas las instalaciones necesarias para
realizar actividades relacionadas con la innovación que incluyen el espacio, la
infraestructura, las máquinas y los equipos e instalaciones para la tecnología de
la información. (Abidin, N. Z., & Mohd Suradi, N. R., 2014).
Herramientas en general que posee y /o se encuentra e n la capacidad de adquirir
la empresa para una correcta implementación de un proceso de innovación
CAPÍTULO III: Metodología
3.1. Tipo de Investigación
64
Para esta investigación se utilizó el tipo Correlacional y Explicativa, ya que el
objetivo del estudio es describir la influencia de los factores básicos de la innovación en la
competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
La investigación correlacional tiene como objetivo medir la relación que existe
entre dos o más variables. Intenta determinar si hay una correlación, el tipo de correlación
y su grado. (Abreu, J. L. 2012)
Según Abreu (2012) el propósito más destacado de la investigación correlacional
es analizar cómo se puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otra u
otras variables relacionadas, esto expresa que el propósito es predictivo. No se refiere a
una predicción incipiente como en la investigación descriptiva, ya que en los estudios
correlacionales la predicción está apoyada en evidencias más firmes basadas en la
constatación estadística de un vínculo de correlación.
La investigación explicativa tiene como objetivo responder a la pregunta ¿Por qué?
Esta investigación intenta ir más allá de la investigación exploratoria y descriptiva para
identificar las causas reales de un problema. La investigación explicativa construye y
elabora teorías y agrega valor a las predicciones y a los principios científicos. Esto se logra
usando el método científico para probar la evidencia para utilizarla en la ampliación de
una idea propuesta o para utilizarla para llegar a nuevas áreas y temas.
Los objetivos de la investigación explicativa son:
- Explicar las cosas, no sólo informarlas.
- Determinar cuáles de varias explicaciones es la mejor.
65
Las investigaciones descriptivas y correlacionales son una simple descripción los
fenómenos de estudio, por esta razón se enfocan en realizar mediciones de una o más
variables dependientes en algún universo o muestra. Por otro lado, la investigación
explicativa tiene un mayor alcance al buscar una explicación del fenómeno en cuestión,
para lo que trata de establecer la naturaleza de la relación entre uno o más efectos o
variables dependientes y una o más causas o variables independientes.
Este tipo de investigación trasciende a la simple descripción de la relación entre
variables, estando dirigido a indagar las causas de los problemas, tratando de dar una
explicación de por qué ocurren, o por qué dos o más variables están vinculadas. “No es lo
mismo decir que ocupación y preferencia política están relacionadas, a explicar por qué lo
están en términos de un vínculo causa-efecto” (Abreu, J. L. 2012)
Las investigaciones explicativas son más estructuradas que las demás,
proporcionando un sentido de comprensión del objeto de estudio, y procurando entenderlo
en base a sus causas y no a partir de una simple correlación estadística comprobada con
otras variables. La investigación explicativa es también conocida como investigación
experimental.
3.1.1. Enfoque de la investigación
El enfoque de esta investigación fue mixto ya que se utilizó el método cualitativo
(entrevista a profundidad) y el método cuantitativo (encuestas).
66
Investigación cualitativa utiliza información del tipo cualitativa y cuyo análisis se
dirige a lograr descripciones detalladas de los fenómenos estudiados.
La investigación cuantitativa, en cambio, es aquella que utiliza información
cuantificable.
3.1.2. Alcance de la investigación
Fernández & Baptista (2010), cuando se habla sobre el alcance de una
investigación no se debe pensar en una tipología, ya que más que una clasificación, lo
único que indica dicho alcance es el resultado que se espera obtener del estudio
Esta investigación tuvo un alcance explicativo ya que tuvo como propósito el
explicar las causas de relación entre las variables, y un alcance correlacional, para
identificar la relación o el grado de asociación entre las variables estudiadas.
3.1.3. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es No experimental Correlacional Transversal ya que
el propósito fue describir la relación entre dos variables en momento específico.
3.2. Investigación Cualitativa
Para esta investigación se utilizó el diseño cualitativo descriptiva, ya que no hay
manipulación de variables, estas se observan y se describen tal y como se presentan en su
ambiente natural. Esta se puede valer de elementos cuantitativos.
3.2.1. Definición de la Población
67
Como población, se encuentran las 29 empresas artesanas pertenecientes a la base
de datos del Registro Nacional de Artesanos del Ministerio de Turismo y Comercio
exterior de Lima Metropolitana.
3.2.2. Proceso de Muestreo
Se seleccionó utilizando el muestro simple aleotario; con este tipo de diseño se
selecciona de forma al azar en un ambiente homogéneo. (Badii, M. H., Guillen, A.,
Valenzuela, J., Cerna, E., & Abreu, J. L., 2011, p. 1)
3.2.3. Técnica a Emplear
La técnica escogida a emplear es la Entrevista en profundidad.
La entrevista en profundidad es una técnica cualitativa de investigación que se
estructura a partir de objetivos concretos, pues la finalidad no obedece a una
representación estadística, sino que consiste en un estudio minucioso de la información
que se obtenga de cada uno de los entrevistados. (Belzunegui Eraso, Á., Brunet Igart, I., &
Pastor Gosálbez, I., 2012, p. 42)
3.2.4. Selección de la Muestra
Se seleccionó a 02 empresas artesanales de manera aleatoria.
Esta primera etapa fue realizada para tener una base sobre la que se estructura la
investigación cuantitativa.
3.2.5. Recolección de Datos
68
3.2.5.1. Diseño del Instrumento
Se utilizó la entrevista profundidad que consta de las siguientes
preguntas:
a. ¿Qué entiende usted por innovación?
b. ¿Cree usted que es importante incentivar e involucrar a su personal en
métodos de innovación que puedan aplicar en la empresa?
c. ¿Cree usted que es importante tener un presupuesto dedicado a algún
proyecto?
d. ¿Considera fundamental un apoyo de alguna entidad financiera?
e. ¿Qué entiende usted por competitividad?
f. ¿Cree usted que es importante la protección de medio ambiente?
3.2.5.2. Aplicación
Estas encuestas se realizaron de manera guiada, por el encuestador. Las entrevistas
fueron grabadas, bajo el conocimiento de cada entrevistado.
3.2.5.3. Procesamiento y Análisis de Datos
Se observó la falta de conocimiento sobre la innovación, su concepto y los
beneficios que estos pueden abonar a una empresa. La falta de reconocimiento de la
importancia de tener un proceso innovador en su cadena de producción hasta llegar a la
comercialización nacional o internacional.
Esto lleva a ser una constante para con sus empleados quienes finalmente
adoptarán estas mismas prácticas.
69
La falta de capacitación sobre temas administrativos es un problema latente, ya que
esto no les permite tener una buena gestión de sus empresas tanto en temas de producción,
financieros como comerciales. Tienen una equivocada percepción sobre los presupuestos
planteados para sus distintas actividades así como la dificultad que se percibe al acceder a
un financiamiento mediante una entidad bancaria.
Con respecto a la competitividad, lo relacionan directamente con el término
“precio” ya que es el único que consideran para poder superar la oferta de sus
competidores; a pesar de conocer que el precio del insumo principal es estandarizado para
todos en el mercado.
Con respecto a la conservación del medio ambiente, los pocos artesanos
interesados en su protección y administración de desechos, lo han hecho en baso a los
conocimientos adquiridos mediante la práctica más no en base a aprendizaje empírico.
3.3. Investigación Cuantitativa
Para esta investigación se utilizó el diseño cuantitativo no experimental ya que,
según Sampieri, en este diseño de investigación las variables no sufren alteraciones ni se
manipulan para ver su efecto sobre otras. Lo que se hace en la investigación no
experimental es observar los fenómenos y variables tal como se dan en su contexto
natural.
3.3.1. Definición de la Población
70
Como población están las empresas artesanales que producen joyería de plata
inscritas en el Registro Nacional de Artesanos regulado por el Ministerio de Turismo y
Comercio Exterior. Como población inicial se obtuvo un total de 44 empresas artesanales,
número obtenido luego de realizar un filtro por las actividades realizadas: joyería de plata;
y las empresas activas en la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
(SUNAT) de Lima Metropolitana.
3.3.2. Proceso Censal
Los censos de población, vivienda y hogares constituyen una de las fuentes de
información estadística más importante a nivel país, cuyos resultados suministran los
antecedentes necesarios para el diseño e implementación de políticas y programas
públicos, y para la decisión de inversión y estudios privados. (INE, 2002)
Debido al número bajo y finito de la población, se realizó un censo. En el proceso
censal, la población inicial de 44 empresas artesanales se redujo a 29 empresas. Esto
debido a que ya algunas de las primeras empresas ya no realizaban actividades
relacionadas a la joyería artesanal de plata, o ya se habían retirado del rubro.
Dentro de esta población de 29 empresas artesanales se pudo encuestar a 18
empresas.
3.3.3. Técnica a Emplear
71
La técnica escogida a emplear es la Entrevista.
Sampieri (2012) nos dice que esta es la técnica que consigue un mayor porcentaje
de respuestas, su estimación es de 80% a 85%. Con relación al personal de los
entrevistadores no hay un consenso, varios autores describen varios perfile como
profesionales y tipos de personalidad y llegan a la conclusión que esta es relativo al
encuestado; aun así estas personas deben conocer el tema de investigación y no ser
tímidos. Esto con el propósito de poder recabar la mayor información exacta posible.
Esta se va a realizar de manera personal, en cada uno de los establecimientos
donde se encuentren su local de actividades.
3.3.4. Muestreo
Debido a que se realizó un censo, y se obtuvo como muestra un número de 18
empresas artesanales, se procedió a calcular el margen de error Real.
Tabla 5. Variables para el cálculo del margen de Error Variables Valores Z = Desviación de Valor 1.96 P = Probabilidad de éxito 0.5 q = Probabilidad de rechazo / proporción en contra 0.5
N = Tamaño de la Población 29 e = Margen de error real 14.48% n = Tamaño de la Muestra Real 18 Fuente: Elaboración propia
Como regla general, se usa como Probabilidad de éxito (P) el 50%, es decir se
contó con un 50% de probabilidad de que la competitividad de los artesanos encuestados,
si les influya la innovación.
72
En función del nivel de confianza, usamos un valor determinado que viene dado
por la forma que tiene la distribución de Gauss.
n = N x Z2 x P x q
e2 x (N-1) + Z2 x P x q 18 = 29 x 1.92 x 0.5 x 0.5 . e x (29-1) + 1.92 x 0.5 x 0.5 e = 14.48%
3.3.5. Recolección de Datos
Las encuestas se harán bajo una previa cita con las empresas artesanales. Se
entrevistará al representante para obtener un primer plano de la situación. Luego se
procederá con los cuestionarios.
3.3.5.1. Diseño del Instrumento
La técnica a emplear para la recolección de datos es a través de las encuestas, las
cuales para Cohen y Manio (1990, 131) “reúnen los datos en un momento particular con la
intención de describir la naturaleza de las condiciones existentes, o identificar normas y
patrones con los que se pueden comparar las condiciones existentes, o determinar las
relaciones que existen entre acontecimientos específicos.” (Oriol, N.,2004, p. 7). Esta se
puede aplicar de dos maneras, las cuales son “cuando se realiza en forma de cuestionario o
se plantea en forma de entrevista.” (Oriol, N.,2004, p. 7)
Para esta investigación se utilizaron en forma de entrevista.
73
3.3.5.2. Aplicación
La investigación se aplica mediante un instrumento de medición cuantitativa. La
encuesta que se puede ver en el Anexo 1 fue elaborada en base a documentos arbitrados de
medición de los constructos. Este instrumento mide la influencia de los factores básicos de
la innovación en la competitividad de cada empresa. Ver la encuesta en el Anexo 1
74
CAPÍTULO IV: Resultados Esperados de la Investigación
4.1. Análisis de resultados
Tabla 6 La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados. Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 15 28% Casi Siempre 16 30%
A veces 12 22% Casi Nunca 8 15% Nunca 3 5%
54 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 10: La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados. Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a las respuestas dadas por los artesanos, se concluye que más del 30%
tiene la misión y visión de la empresa escrita, sin embargo se pudo observar que esta no
era clara para todos los empleados.
NUNCA 5%
CASI NUNCA15%
A VECES22%
CASI SIEMPRE30%
SIEMPRE28%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
75
Tabla 7: La empresa tiene patentada su marca y/o diseños.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 10 33% Casi Siempre 0 0%
A veces 0 0% Casi Nunca 8 27% Nunca 12 40%
30 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 11: La empresa tiene patentada su marca y/o diseños. Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a las respuestas dadas por los artesanos, se concluye que más del 40%
nunca ha patentado su marco y/o diseño. Y esto es debido, a que según los artesanos, es
difícil patentar un diseño, ya que al hacer un mínimo cambio en el diseño, este sería uno
nuevo. Aunque la pregunta parezaca tener respuestas binarias, los artesanos afirman tener
patentada su marca, pero no siempre patentas los diseños que elaboran.
NUNCA 40%
CASI NUNCA27%A VECES
0%
CASI SIEMPRE0%
SIEMPRE33%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
76
Tabla 8: La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 20 30% Casi Siempre 28 42%
A veces 15 22% Casi Nunca 4 6% Nunca 0 0%
67 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 12: La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada. Fuente: Elaboración propia
Los artesanos argumentan que tener un presupuesto asignado para cada actividad es
importante, esto se puede apreciar en los resultados.
Sin embargo, hay un grupo que declara no tener un presupuesto asignado, en su lugar se
invierte la ganancia del período pasado y no con un proyectado de compras y ventas.
NUNCA 0%
CASI NUNCA6%
A VECES22%
CASI SIEMPRE42%
SIEMPRE30%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
77
Tabla 9: La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 5 14% Casi Siempre 0 0%
A veces 15 42% Casi Nunca 8 22% Nunca 8 22%
36 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 13: La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria. Fuente: Elaboración propia
Si bien es cierto, algunas empresas artesanales cuentan con un financiamiento por un
banco, más del 80% no lo hace aún o ya no lo hace.
Existe aún una brecha grande de desconocimiento y temor hacia entidades formales de
financiamiento, este es uno de los motivos por los que no se solicita un préstamo.
Además, los que ya han solicitado, afirman que el porcentaje de interés que se les cobra
es muy alto y termina siendo perjudicial para sus empresas.
Afirman que acuden a un préstamo en épocas de campañas para la compra de material,
sin embargo no lo hacen para una mejora en el proceso de innovación.
NUNCA 22%
CASI NUNCA22%A VECES
42%
CASI SIEMPRE0% SIEMPRE
14%NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
78
Tabla 10: La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso de innovación. Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 15 27% Casi Siempre 16 29%
A veces 9 16% Casi Nunca 14 26% Nunca 1 2%
55 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 14: La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso de innovación. Fuente: Elaboración propia
Los artesanos confirmaron que, si bien es cierto afirman preocuparse por la salud y
bienestar de sus empleados, estos no siempre cuentan con un plan de incentivos por sus
funciones.
Los que respondieron afirmativamente no pudieron identificar el plan más frecuente.
NUNCA 2%
CASI NUNCA26%
A VECES16%
CASI SIEMPRE29%
SIEMPRE27%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
79
Tabla 11: La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal. Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 17% Casi Siempre 24 39%
A veces 24 39% Casi Nunca 2 3% Nunca 1 2%
61 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 15: La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal. Fuente: Elaboración propia
En su mayoría, la respuesta es afirmativa ya que, la capacitación al personal en temas
de calidad y diseño lo consideran fundamental.
Estas capacitaciones son de manera interna, pasando experiencia y técnicas de un
empleado (usualmente el dueño con mayor experiencia) a otro.
No consideran las capacitaciones por entidades terceras o internacionales.
NUNCA 2%
CASI NUNCA3%
A VECES39%
CASI SIEMPRE39%
SIEMPRE17%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
80
Tabla 12: La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está presente Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 17% Casi Siempre 24 39%
A veces 24 39% Casi Nunca 2 3% Nunca 1 2%
61 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 16: La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está presente. Fuente: Elaboración propia La mayoría de respuestas afirmativas se deben a la capacitación personal que hacen los
dueños de las empresas o talleres a cada uno de sus empleados, ya que transmiten su propio
conocimiento y técnicas con respecto a la fabricación de las piezas.
Las respuestas negativas reconocen contar con artesanos que no están del todo
capacitados, sobre todo en el tema de su propia salud y seguridad; además de tener que contar
con certificaciones de calidad de empresas terceras que califiquen la pureza de las joyas
según fueron demandadas.
NUNCA 2%
CASI NUNCA3%
A VECES39%
CASI SIEMPRE39%
SIEMPRE17%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
81
Tabla 13: La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios). Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 5 8% Casi Siempre 24 40%
A veces 27 45% Casi Nunca 4 7% Nunca 0 0%
60 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 17: La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios). Fuente: Elaboración propia
La mayoría de empresas afirma tener con la maquinaria e infraestructura adecuada para
la producción de las joyas. Sin embargo, manifestaban que requerían de un lugar más amplio
que les permitiera una mejor producción, ventilación, etc.
El gran porcentaje de más de 50%indica que no está completamente conforme con las
facilidades que actualmente posee.
NUNCA 0%
CASI NUNCA7%
A VECES45%
CASI SIEMPRE40%
SIEMPRE8%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
82
Tabla 14: La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 0 0% Casi Siempre 8 19%
A veces 18 42% Casi Nunca 14 32% Nunca 3 7%
43 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 18: La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta. Fuente: Elaboración propia
Las empresas no cuentan con personas o un equipo que se dedique exclusivamente a la
comercialización y son estas habilidades las escasas para que la empresa pueda incrementar
su competitividad y, por lo tanto, sus utilidades.
Las personas que se dedican a la comercialización son los mismos artesanos quienes no
cuentan con los conocimientos adecuados y reconocen necesitar personal para estas tareas.
NUNCA 7%
CASI NUNCA32%
A VECES42%
CASI SIEMPRE19%
SIEMPRE0%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
83
Tabla 15: La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 15 24% Casi Siempre 20 32%
A veces 24 39% Casi Nunca 2 3% Nunca 1 2%
62 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 19: La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto. Fuente: Elaboración propia
Los artesanos encuestados argumentan que, al no tener un régimen de protección de
derechos del consumidor, la innovación en los diseños es muy baja. Por eso, el proceso de
organización de los requerimientos para innovar en el diseño del producto no está
sedimentado.
Afirman también que no se esfuerzan por hacer una prospección minuciosa ya que, así
como les es accesible el tomar y modificar diseños de terceros y hacerlos suyos, también
pueden tomar los diseños propios.
NUNCA 2%
CASI NUNCA3%
A VECES39%
CASI SIEMPRE32%
SIEMPRE24% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
84
Tabla 16: La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 5 9% Casi Siempre 24 41%
A veces 24 41% Casi Nunca 4 7% Nunca 1 2%
58 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 20: La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades. Fuente: Elaboración propia Las facilidades, equipos e infraestructura con las que cuenta cada artesano es válido
pero no suficiente para la producción que se puede tener.
Afirman que esto se ve influenciado por los financiamientos y facilidades del sector público y
privado.
NUNCA 2%
CASI NUNCA
7%
A VECES41%
CASI SIEMPRE41%
SIEMPRE9%
85
Tabla 17: La empresa planifica y desarrolla procesos de producción.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 35 47% Casi Siempre 28 37%
A veces 12 16% Casi Nunca 0 0% Nunca 0 0%
75 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 21: La empresa planifica y desarrolla procesos de producción. Fuente: Elaboración propia En su mayoría, afirman tener un control y programar el proceso de producción. Esto,
afirman, con el fin de tener todos los suministros para la demanda ya establecida
Aun así, es un aspecto que hace falta potenciar en los talleres dedicados a este rubro.
Es nulo el porcentaje que no planifica sus procesos de producción por lo que se deduce que
es una actividad indispensable pero con falta de capacitación y potenciación
NUNCA 0%
CASI NUNCA0%
A VECES16%
CASI SIEMPRE37%
SIEMPRE47%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
86
Tabla 18: La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente. Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 14% Casi Siempre 44 64%
A veces 15 22% Casi Nunca 0 0% Nunca 0 0%
69 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 22: La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente. Fuente: Elaboración propia
La mayoría de artesanos afirma utilizar la capacidad de producción de manera eficiente
según las facilidades, equipos e infraestructura que posee.
La negativa que se puede observar, se concluye entonces, con el 22% es por la
disconformidad que se tiene con los equipos y demás instrumentos.
NUNCA 0%
CASI NUNCA0%
A VECES22%
CASI SIEMPRE64%
SIEMPRE14%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
87
Tabla 19: La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado objetivo.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 15 24% Casi Siempre 20 32%
A veces 24 39% Casi Nunca 2 3% Nunca 1 2%
62 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 23: La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado objetivo. Fuente: Elaboración propia Las empresas, aunque afirman realizar investigación de mercado en el rubro, reconocen
que este no es a la profundidad que lo amerita.
Afirman además que es uno de los motivos por los que no tienen las ventas que desean ya que
las capacitaciones en estos ámbitos son escasas o nulas.
NUNCA 2%
CASI NUNCA3%
A VECES39%
CASI SIEMPRE32%
SIEMPRE24% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
88
Tabla 20: La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e insumos. Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 30 44% Casi Siempre 20 29%
A veces 18 26% Casi Nunca 0 0% Nunca 1 1%
69 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 24: La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e insumos. Fuente: Elaboración propia La adquisición de materiales e insumos previos a la producción es fundamental para
casi el 70% de los artesanos encuestados.
Sin embargo, hay casi un tercio de la muestra que no frecuenta la organización del
aprovisionamiento de los materiales e insumos.
NUNCA 1%
CASI NUNCA0%
A VECES26%
CASI SIEMPRE29%
SIEMPRE44%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
89
Tabla 21: La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 25 38% Casi Siempre 24 37%
A veces 9 14% Casi Nunca 6 9% Nunca 1 2%
65 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 25: La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización. Fuente: Elaboración propia
Los artesanos tienen varios canales de comercialización. En su mayoría están los
que venden a clientes puntuales que no son una empresa formal, si no que se dedican a la
distribución al menudeo. Otros venden a tiendas que los vuelven a comercializar ganado
un porcentaje del margen.
En ningún caso se usa actualmente la venta de manera digital, conociendo que es
un canal donde se puede llegar a una venta mayoritaria.
Cabe recalcar que lo que se vende en casi todos los casos es el producto y no la
marca, esta se pierde una vez empieza la cadena de abastecimiento.
NUNCA 2%
CASI NUNCA
9%
A VECES14%
CASI SIEMPRE37%
SIEMPRE38%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
90
Tabla 22: La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 0 0% Casi Siempre 4 11%
A veces 15 43% Casi Nunca 8 23% Nunca 8 23%
35 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 26: La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta. Fuente: Elaboración propia
Respecto a la frecuencia del desarrollo de un plan exportador, el 43% respondió
que a veces lo desarrolla, y sólo un 11% lo hace casi siempre. Sin embargo los artesanos
comentaban que si bien los productos son exportados, esto se realiza a través de manera
indirecta, es decir, sus productos son comprados para luego ser exportados por otros
agentes.
NUNCA 23%
CASI NUNCA23%A VECES
43%
CASI SIEMPRE
11%
SIEMPRE0%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
91
Tabla 23: El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 25 33% Casi Siempre 44 59%
A veces 6 8% Casi Nunca 0 0% Nunca 0 0%
75 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 27: El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia. Fuente: Elaboración propia
En todos los casos mencionaron tener un mejor producto que la competencia, esta a
su vez les costó reconocer.
Sin embargo, la diferenciación la basaban en su totalidad a la calidad; en ningún
caso se mencionó un valor añadido diferente a este. Y es que ven la manera de abaratar
costos en la materia prima que, en realidad, es “flat” para todo el mercado.
NUNCA 0%
CASI NUNCA0%
A VECES8%
CASI SIEMPRE59%
SIEMPRE33%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
92
Tabla 24: La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 20 34% Casi Siempre 12 20%
A veces 18 30% Casi Nunca 8 14% Nunca 1 2%
59 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 28: La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país.
La mayoría de encuestados asiste a ferias donde puede promocionar sus productos
y/o servicios. Sin embargo nos comentan que no es tan fácil acceder a ellas ya que en la
mayoría deben pagar por un espacio y su presupuesto no se los permite.
Las instituciones que fomentan este tipo de actividades con mayor frecuencia son:
El Instituto Senati, Corporación ADEC y La Cámara de Comercio de Lima.
A nivel internacional, sólo un encuestado afirmó haber viajado al exterior para
participar en una rueda de negocios.
NUNCA 2%
CASI NUNCA14%
A VECES30%
CASI SIEMPRE20%
SIEMPRE34%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
93
Tabla 25: La empresa realiza monitoreo de los costos.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 30 44% Casi Siempre 16 23%
A veces 21 30% Casi Nunca 2 3% Nunca 0 0%
69 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 29: La empresa realiza monitoreo de los costos.
Para los artesanos encuestados es muy importante poder abaratar los costos, por tal
motivo están siempre pendientes de proveedores que puedan facilitárselos.
Esto tienda a incurrir en el tema de la pureza de las piezas ya que, al tener menos
contenido de plata y más de otros elementos como el zinc, paladio, etc, el costo de esta es
menor y eso les deja un mayor margen.
NUNCA 0%
CASI NUNCA3%
A VECES30%
CASI SIEMPRE23%
SIEMPRE44%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
94
Tabla 26: La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 10 27% Casi Siempre 4 11%
A veces 3 8% Casi Nunca 12 32% Nunca 8 22%
37 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 30: La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF.
En todos los casos, los artesanos desconocían lo que NIIF significaba.
Esto debido a que su contabilidad la terciarizan y dejan el tema netamente para el
tercero. Esto los vuelve vulnerables ante la sociedad ya que pueden ser víctimas de un
fraude.
Aun así, afirmaban que le así lo ejercían.
NUNCA 22%
CASI NUNCA32%
A VECES8%
CASI SIEMPRE
11%
SIEMPRE27%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
95
Tabla 27: La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 10 19% Casi Siempre 4 8%
A veces 30 58% Casi Nunca 6 11% Nunca 2 4%
52 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 31: La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal.
Al ser empresas pequeñas, no tienen un área destinada que vele por el bienestar del
personal; pero sí afirman estar pendientes por esto ya que, mencionan se vuelven parte de
la familia por las horas en trabajo juntos.
No cuentan con planilla pero sí buscan el proveer el correcto pago por sus
servicios.
NUNCA 4%
CASI NUNCA
11%
A VECES58%
CASI SIEMPRE8%
SIEMPRE19% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
96
Tabla 28: La empresa realiza capacitaciones a su personal.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 25 36% Casi Siempre 28 40%
A veces 15 21% Casi Nunca 2 3% Nunca 0 0%
70 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 32: La empresa realiza capacitaciones a su personal.
La pregunta tiene como finalidad determinar la frecuencia de las capacidades al
personal en el que casi el 80% de las empresas encuestadas afirma realizar capacitaciones
a su personal sobre todo en temas técnicos de fabricación de las joyas.
Sin embargo, al tratarse muchas veces de sólo 2 ó 3 personas, reconoce no realizar
capacitaciones ni asistir a eventos donde nutrirse de información útil para este rubro
NUNCA 0%
CASI NUNCA3%
A VECES21%
CASI SIEMPRE40%
SIEMPRE36%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
97
Tabla 29: La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 18 30% Casi Siempre 24 40%
A veces 12 20% Casi Nunca 4 7% Nunca 2 3%
60 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 33: La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal.
En algunos casos, la empresa o taller consta de 2 ó 3 personas que son familiares
por lo que no encuentran interés es la organización de actividades extra curriculares.
Sin embargo, para los que tienen más de 3 empleados, afirman tener reuniones para
mejorar el clima laboral e incluso realizar actividades sociales e involucrar a su personal
en estas.
NUNCA 3% CASI NUNCA
7%
A VECES20%
CASI SIEMPRE40%
SIEMPRE30%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
98
Tabla 30: La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 10 15% Casi Siempre 36 54%
A veces 21 31% Casi Nunca 0 0% Nunca 0 0%
67 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 34: La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial.
Aunque afirmaban que sí velaban por la seguridad de sus empleados, pudimos
apreciar en algunos casos que no contaban con los implementos necesarios para la
fabricación de estas piezas.
Argumentaban que en la inducción al trabajo, se informaban sobre estas
normativas pero no había un control diario para este.
NUNCA 0%
CASI NUNCA0%
A VECES31%
CASI SIEMPRE54%
SIEMPRE15%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
99
Tabla 31: La empresa cuenta con una política ambiental.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 25 35% Casi Siempre 28 40%
A veces 18 25% Casi Nunca 0 0% Nunca 0 0%
71 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 35: La empresa cuenta con una política ambiental.
Las respuestas son todas positivas ya que los encuestados reconocen e identifican
que es importante tener na política ambiental.
Sin embargo, no muchos pudieron nombrar los pasos que dicta una. Es un
procedimiento que lo tienen inherente a sus funciones y que no necesariamente se cumple
como una política sino como una actividad extra curricular.
NUNCA 0%
CASI NUNCA0%
A VECES25%
CASI SIEMPRE40%
SIEMPRE35%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
100
Tabla 32: La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 10 16% Casi Siempre 24 39%
A veces 21 35% Casi Nunca 6 10% Nunca 0 0%
61 100% Fuente: Elaboración propia
Figura 36: La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente.
Como artesanos en el rubro de la orfebrería saben que es importante el cuidado del
medio ambiente ya que son conscientes de lo que este rubro le hace a la naturaleza. Y,
aunque la respuesta es afirmativa en la mayoría de casos, las actividades que mencionar
que organizaban para la preservación del medio ambiente no tenían que ver con el proceso
de producción de las joyas.
NUNCA 0%
CASI NUNCA
10%
A VECES35%CASI SIEMPRE
39%
SIEMPRE16%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
101
Tabla 33: La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas ambientales.
Frecuencia Suma Total Porcentaje Siempre 5 9% Casi Siempre 32 58% A veces 9 16% Casi Nunca 6 11% Nunca 3 5%
55 100%
Fuente: Elaboración propia
Figura 37: La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas ambientales.
Aunque más de la mitad de encuestados afirma haber participado o recibido
información sobre temas ambientales, no supieron reconocer el nombre de alguna o la
última vez que participaron en una.
Esto nos lleva a concluir que, aunque tienen conocimiento que hay un proceso para
los desechos tóxicos y conocen la importancia del cuidado del medio ambiente desde el
rubro en el que se encuentran, no aplican los procedimientos correctos.
NUNCA 6%
CASI NUNCA
11%
A VECES16%
CASI SIEMPRE58%
SIEMPRE9%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
102
Tabla 34: La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje.
Fuente: Elaboración propia
Figura 38: La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje.
A pesar de tener más del 50% de respuestas afirmativas, ninguna empresa pudo
demostrar el proceso o sistema de administración de desechos.
NUNCA 0%
CASI NUNCA3%
A VECES21%
CASI SIEMPRE40%
SIEMPRE36%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 25 36% Casi Siempre 28 40% A veces 15 21% Casi Nunca 2 3% Nunca 0 0%
70 100%
103
4.2. Validación
4.2.1. Alfa de Cronbach
El coeficiente de Alfa de Cronbach permite estimar la fiabilidad del instrumento de
medida utilizado en la investigación a través de un grupo de ítems que se espera midan el
constructo o dimensión teórica y que estén altamente correlacionados. (Welch & Comer,
1988).
Nunnally (1978) menciona que en las primeras etapas de la investigación, un valor
de fiabilidad de 0.5 o 0.6 puede ser aceptable, y que en un análisis exploratorio un valor
de fiabilidad alrededor de 0.7 es adecuado.
Para Huh, Delorme & Reid (2006), en una investigación exploratoria el valor de
la fiabilidad debe de ser mayor o igual a 0.6, un valor más bajo que el propuesto por
Nunnally; y en el caso de estudios confirmatorios el valor debe de estar entre 0.7 y 0.8.
Tabla 35 Alfa de Cronbach Global
Alfa de Cronbach
N de elementos
0.780 9 Fuente: Elaboración propia
En la tabla 35 el indicador da como resultado una fiabilidad global de ambos
constructos un valor de 0.780, que de acuerdo a lo propuesto por Nunnally (1978) es
adecuado en un análisis exploratorio.
104
Tabla 36 Alfa de Cronbach del constructo Innovación
Alfa de Cronbach
N de elementos
0.625 4 Fuente: Elaboración propia
En la tabla 36 el indicador da como resultado una fiabilidad para el constructo de
innovación un valor de 0.625, que de acuerdo a lo propuesto por Nunnally (1978) es
adecuado en un análisis exploratorio, y para Huh, Delorme & Reid (2006) en una
investigación exploratoria el valor de fiabilidad debe ser mayor o igual a 0.6.
Tabla 37 Alfa de Cronbach del constructo Competitividad
Alfa de Cronbach
N de elementos
0.721 5 Fuente: Elaboración propia
En la tabla 37 el indicador da como resultado una fiabilidad para el constructo de
competitividad un valor de 0.721, que de acuerdo a lo propuesto por Nunnally (1978) es
adecuado en un análisis exploratorio, y para Huh, Delorme & Reid (2006) en una
investigación exploratoria el valor de fiabilidad debe ser mayor o igual a 0.6.
105
Tabla 38: Coeficientes de Alfa de Cronbach por dimensiones
Alfa de
Cronbach sin supresión
Alfa de Cronbach con
supresión
Innovación
Políticas y Gobierno 0.483 0.667 Financiamiento 0.504 0.647 Recursos Humanos 0.783 0.783 Facilidades 0.624 0.659
Competitividad
Producción y Operaciones, Aprovisionamiento, Logística
0.442 0.64
Comercialización 0.655 0.655 Contabilidad y Finanzas 0.48 0.64 Recursos Humanos 0.764 0.764 Gestión Ambiental 0.729 0.729
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 38 se puede observar que existen coeficientes de alfa de Cronbach
analizando cada dimensión de los dos constructos. Se puede apreciar dos columnas en las
que se diferencia el coeficiente, siendo el alfa de Cronbach con supresión el valor final
tomado tras el análisis luego de la supresión de aquellas variables que obtenían un valor no
aceptable y que a su vez, aumentaban el coeficiente de Cronbach de cada dimensión.
Finalmente se observa que cada coeficiente supera el valor de 0.6, que según Huth,
Delorme & Reid (2006), es un valor fiable.
106
Tabla 39 Número final de variables
Dimensiones Número de Preguntas iniciales
Número de Preguntas
finales Políticas y Gobierno 3 2 Financiamiento 3 2 Recursos Humanos 3 3 Facilidades 5 4 Producción Y Operaciones, Aprovisionamiento, Logística 7 4
Aseguramiento De Calidad 2 0 Comercialización 4 4 Contabilidad Y Finanzas 3 2 Recursos Humanos 4 4 Gestión Ambiental 4 4 38 29
Fuente: Elaboración propia
Como se puede ver en la tabla 39, luego del análisis de fiabilidad, las preguntas son
reducidas a 29.
4.2.2. Correlación Canónica
Este método de análisis es el más generalizado de la familia de las técnicas
estadísticas multivariantes, y tiene como objetivo cuantificar la validez de la relación entre
dos conjuntos de variables: dependiente e independiente.
Variable dependiente: Competitividad
Variable Independiente: Innovación
107
En la tabla 40 podemos ver que el grado de correlación es de 0.86 y el grado de
significancia de 0.02, y la teoría indica que para que las variables sean significante, este
valor debe de ser menor a 5% de significancia. Lo que significa que la relación entre estas
variables (constructos) es alta y significativa. Se está tomando como referencia la primera
correlación debido a que es la que obtiene un valor más significativo, y además la que
tiene una mayor autovalor.
Tabla 40 Cuadro de Correlación Canónica
Correlación Autovalor Estadístico de Wilks F Número D.F Denominador
D.F. Sig.
1 0.886 3.646 0.049 2.273 20.000 30.799 0.020 2 0.726 1.114 0.230 1.658 12.000 26.749 0.134 3 0.622 0.631 0.486 1.596 6.000 22.000 0.196 4 0.456 0.262 0.792
Fuente: Elaboración propia
Tabla 41 Cuadro de Correlación Canónica por Dimensiones
Producción y Operaciones,
Aprovisionamiento, Logística
Comercialización Contabilidad y Finanzas
Recursos Humanos
Gestión Ambiental
Correlación de Pearson
0.010 0.176 0.113 ,510* 0.359
Sig. (bilateral) 0.967 0.485 0.656 0.031 0.144N 18 18 18 18 18Correlación de Pearson
0.273 ,484* ,656** 0.157 0.106
Sig. (bilateral) 0.274 0.042 0.003 0.533 0.676N 18 18 18 18 18Correlación de Pearson
-0.006 0.140 0.306 ,591** -0.211
Sig. (bilateral) 0.982 0.580 0.218 0.010 0.401N 18 18 18 18 18Correlación de Pearson
,681** ,723** ,566* 0.244 0.214
Sig. (bilateral) 0.002 0.001 0.014 0.330 0.393N 18 18 18 18 18
Políticas y Gobierno
Recursos Humanos
Financiamiento
Facilidades
108
En la tabla 41se puede ver las correlaciones que hay por cada dimensión, siendo las resaltadas
en amarillos aquellas que tienen un alto valor de significancia, es decir aquellos valores que
son menor al 5% de significancia.
4.3. Prueba de Hipótesis
En el modelo de ecuaciones estructurales se identifican dos componentes
principales:
1. Un modelo de medida que representa las relaciones de los constructos latentes
con las variables o indicadores
2. El modelo estructural donde la interrelación es descrita por la interrelación de
los dos constructos
Weston y Gore (2009) indican que el modelo permite usar múltiples variables para
una variable dependiente. El objetivo fundamental de este modelo es corroborar que las
variables seleccionadas son los correctos para la medición de la correlación de los
constructos.
Para el caso que las variables se relacionen de una manera débil, este se omite en el
instrumento de medición como se puede observar en la tabla de Alfa de Cronbach para la
variable de "Aseguramiento de Calidad", el cual obtuvo un coeficiente de 0.078.
Para Kerlinger & Lee (2002) este modelo aporta principalmente a las
investigaciones, el poder evaluar o testear modelos teóricos, convirtiéndose en una de las
herramientas con mayor potencial en los estudios de relaciones causales de datos no
109
experimentales cuando estas relaciones son de tipo lineal. Ayuda solo a seleccionar
aquellas hipótesis que son causales relevantes y a eliminar aquellas que no están
sustentadas por la evidencia empírica.
De acuerdo a los resultados del análisis realizado a nuestro modelo propuesto, se
puede observar que cada una de las dimensiones del constructo de innovación, influye en
las dimensiones de competitividad. (Ver figura 46). Por esto se puede indicar que nuestra
hipótesis general y las tres hipótesis específicas si son válidas.
Figura 39. Influencia del constructo innovación sobre el constructo competitividad Fuente: Elaboración propia
110
Tabla 42 Gráfico pesos SEM
Dimensiones Estimación S.E. C.R. Peso Producción y Operaciones, Aprovisionamiento, Logística
<--- Políticas y Gobierno -0.053 0.081 -0.653 0.514
Comercialización <--- Políticas y Gobierno 0.011 0.109 0.104 0.917
Contabilidad y Finanzas <--- Políticas y Gobierno -0.106 0.147 -0.723 0.469
Recursos Humanos <--- Políticas y Gobierno 0.115 0.115 0.997 0.319
Gestión Ambiental <--- Políticas y Gobierno 0.337 0.107 3.161 0.002
Producción y Operaciones, Aprovisionamiento, Logística
<--- Financiamiento -0.076 0.115 -0.661 0.509
Comercialización <--- Financiamiento 0.114 0.154 0.739 0.46 Contabilidad y Finanzas <--- Financiamiento 0.497 0.207 2.394 0.017 Recursos Humanos <--- Financiamiento 0.033 0.163 0.204 0.838 Gestión Ambiental <--- Financiamiento 0.056 0.151 0.371 0.711 Producción y Operaciones, Aprovisionamiento, Logística
<--- Recursos Humanos -0.066 0.109 -0.603 0.546
Comercialización <--- Recursos Humanos -0.056 0.146 -0.384 0.701 Contabilidad y Finanzas <--- Recursos Humanos 0.219 0.196 1.12 0.263 Recursos Humanos <--- Recursos Humanos 0.278 0.154 1.806 0.071 Gestión Ambiental <--- Recursos Humanos -0.438 0.143 -3.074 0.002 Recursos Humanos <--- Facilidades 0.033 0.241 0.138 0.89 Contabilidad y Finanzas <--- Facilidades 0.442 0.307 1.438 0.15 Comercialización <--- Facilidades 0.748 0.229 3.266 0.001
Producción y Operaciones, Aprovisionamiento, Logística
<--- Facilidades 0.684 0.171 4.007 ***
Gestión Ambiental <--- Facilidades 0.159 0.224 0.708 0.479 Fuente: Elaboración propia
111
Este método SEM es recomendado para investigaciones con muestras grandes. A
pesar de esto en la tabla 41, donde se muestra los pesos que hay entre las dimensiones de
cada una de los constructos, se visualizó valores que logran ser significativos, como son el
caso de la dimensión Políticas y Gobierno con la dimensión de Gestión Ambiental. Además
se observó que cada una de las 4 dimensiones del constructos Innovación tiene una relación
significante en una de las dimensiones del constructo Competitividad.
Hipótesis General
Los factores básicos en el proceso de innovación, aumentan la competitividad de
las empresas artesanales de joyería de plata.
De acuerdo al análisis correlacional, el constructo de innovación tiene una relación
alta de 0.86 con el constructo de competitividad. Es decir que la aplicación de los factores
básicos en el proceso básico de la innovación tiene influencia en la competitividad de las
empresas artesanales de joyería de plata aumentándola.
Hipótesis Específicas
- Establecer políticas relacionadas al proceso de innovación, aumenta el nivel de
competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
- La integración de los recursos humanos dentro del proceso de innovación, aumenta el
nivel de competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
- El financiamiento en el proceso de innovación aumenta el nivel de competitividad de
las empresas artesanales de joyería de plata.
En el caso de las hipótesis específicas estas pueden validarse con el análisis SEM,
el cual ya es de manera más detallada, y como se puede ver en la tabla 41, si hay
relaciones significativas entre las dimensiones de la innovación y las dimensiones de la
competitividad.
112
CAPÍTULO V: Cronograma de las Actividades
5.1. Diagrama de Gant
Secuencia de la elaboración de la investigación
Figura 40. Influencia del constructo innovación sobre el constructo competitividad Fuente: Elaboración propia
N°Act
ividade
s1
23
41
23
41
23
41
23
41
23
41
23
41
23
41
23
41
23
4
1Bús
queda y
elecció
n del t
ema
2Ide
ntificac
ión de
proble
mática
, pregu
ntas e
hipóte
sis
3Bús
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queda y
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JUNIO
JULIO
AGOST
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IEMBRE
113
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
1. La dimensión de políticas y gobierno tiene poca influencia en la competitividad
de las empresas artesanales de joyería de plata. Existe relación entre la políticas y
gobierno en una empresa y la gestión ambiental que esa empresa promueve.
2. La dimensión de Recursos Humanos perteneciente al constructo de Innovación
está directamente relacionada con la dimensión de Recursos Humanos del constructo de
Competitividad. En ambos se vela por el bienestar del empleado, programas de incentivos
y capacitaciones, siente este último un factor con resultados deficientes.
Así también tiene una alta relación con la dimensión de Gestión Ambiental lo que
demuestra que este factor está netamente influenciado por el equipo que conforma cada
empresa y su factor humano.
3. Existe falta de capacitación tanto a las empresas artesanales como a su propio
personal acerca de temas afines a la industria de joyas de plata. Y esta falta se hace más
evidente en temas como la innovación y su aplicación en los procesos de diseño,
producción, comercialización, distribución, etc. Uno de los factores de esta falta de
capacitación es el poco número de especialistas e instituciones que se centren en temas
propios de la industria de joyas de plata.
114
4. Las dimensiones de Facilidades y Financiamiento tienen una alta relación con
las dimensiones de Comercialización y Contabilidad y Finanzas. Ambas dimensiones con
un índice bajo de aplicación en las empresas artesanales. Áreas pilares para mejorar la
competitividad desde la innovación.
5. La percepción que tienen las empresas artesanales en cuestión a las facilidades
financieras que las instituciones les brindan es en muchos casos errada; y cuyo origen es
la falta de información, lo que su vez origina que acudan como última instancia a estas
instituciones obteniendo financiamiento de otros agentes como personas naturales y a
menor escala.
6. La base de datos del Registro Nacional del Artesanos no se encuentra
actualizada lo que no permite tener un marco muestral más grande, mayor información de
la industria artesanal de joyas, originando una menor visibilidad de esta.
7. La informalidad cuenta con una gran presencia en el rubro, siendo las posibles
causas la evasión de impuestos y la falta de conciencia e información.
8. Las empresas registradas en el Registro Nacional de artesanos en su mayoría
ejercen únicamente la comercialización de joyas artesanalmente, contratando a los
artesanos productores como un tercero. Estos últimos no se encuentran registrados en
ninguna base de datos del Estado, por lo que es de difícil acceso.
115
9. Tras las relaciones de cada dimensión, se concluye que la influencia de la
innovación se ve positivamente relacionada a la competitividad de las empresas
artesanales, lo que significa que a mayor grado de innovación, habrá un mayor nivel de
competitividad.
6.2. Recomendaciones
1. Con respecto a la dimensión de Políticas y Gobierno, así como la de Recursos
Humanos, la promoción y difusión de actividades que contribuyan a la mejora de las
técnicas y procesos relacionados a la fabricación y comercialización de joyas, fomentando
la inclusión de la innovación en cada uno de los procesos y productos a comercializar.
2. Sobre la dimensión de Recursos Humanos, incentivar un plan de incentivos y
bienestar de los empleados de cada empresa, promoviendo así la mayor productividad en
cuanto a calidad y cantidad en la producción.
3. Actualizar la base de datos del Registro Nacional de Artesanos para una
identificación para con temas empresariales, sociales y de investigación y formación de la
industria joyera.
4. Con respecto a las dimensiones de Facilidades, promover la formalización e
institución de sus empresas, iniciando con la facilitación de información a cada uno de
ellos y asesorándolos en el proceso.
5. Además, difundir las opciones de acceso crediticio de entidades privadas y
públicas para obtener financiamiento que les permitan invertir en proyectos como mejora
de procesos, tener economía de escala, ampliación y mejora de equipos y herramientas;
contribuyendo así al proceso de formalización de los artesanos.
116
6. Crear una zona industrial joyera en la cual se vean beneficiado el demandante al
encontrar mayor oferta en un solo punto físico, como los artesanos al tener un punto de
referencia donde puedan ser solicitados sus trabajos. Además de contribuir al cuidado de
medio ambiente estableciendo un sistema de administración de desechos.
117
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134
APÉNDICE
Apéndice A: Matriz de Consistencia
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGÍA
Pregunta General Objetivo General Hipótesis General Tipo de Investigación - Cualitativa - Cuantitativa Diseño de Investigación: - Correlacional - Explicativo Proceso de muestreo - Censo Población - 29 artesanos Muestra - 18 artesanos encuestados Recolección de Datos - Entrevista a Profundidad - Encuestas
¿Cómo los factores básicos en el proceso de innovación, influyen en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?
Determinar la influencia de los factores básicos en el proceso de innovación, en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
Los factores básicos en el proceso de innovación, aumentan la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
Preguntas Específicas Objetivos Específicos Hipótesis Específicas ¿Cómo la gestión y políticas en el proceso de innovación, influye en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?
1. Determinar la influencia de establecer un gobierno y políticas relacionadas a la innovación, en la competitividad para las empresas artesanales de joyería de plata.
Establecer políticas relacionadas al proceso de innovación, aumenta el nivel de competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
¿Cómo la gestión de los recursos humanos en el proceso de innovación, influye en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?
2. Determinar la influencia de los recursos humanos dentro del proceso de innovación, en la competitividad para las empresas artesanales de joyería de plata.
La integración de los recursos humanos dentro del proceso de innovación, aumenta el nivel de competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
¿Cómo el financiamiento y facilidades en el proceso de innovación, influye en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?
3. Determinar la relación existente entre la innovación en financiamiento y facilidades con la competitividad para las empresas artesanales de joyería de plata.
El financiamiento y facilidades en el proceso de innovación aumenta el nivel de competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.
135
Apéndice B: Árbol De causas y consecuencias
136
Apéndice C: Instrumento de Entrevista de profundidad
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
Entrevistado:
Entrevistador:
Somos alumnas egresadas de la Universidad San Ignacio de Loyola, de la carrera
de Negocios Internacionales.
El presente cuestionario forma parte de nuestra investigación sobre Los factores
básicos de la innovación y su influencia en la competitividad de las empresas artesanales
con visión a la exportación. La información obtenida será utilizada solo con fines de
estudios, y es de carácter confidencial y reservado. Agradecemos con anticipación su
valiosa colaboración.
1. Pregunta: ¿Qué entiende usted sobre innovación?
2. Cree usted que es importante incentivar e involucrar a su personal en métodos de
innovación que puedan aplicar en la empresa?
3. ¿Cree usted que es importante tener un presupuesto dedicado a algún proyecto?
4. ¿Considera fundamental un apoyo de alguna entidad financiera?
5. ¿Qué entiende usted por competitividad?
6. ¿Cree usted que es importante la protección de medio ambiente?
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Apéndice D: Instrumento de Encuesta
ENCUESTA
Tenga Usted buen día, somos alumnas egresadas de la Universidad San Ignacio de Loyola
de la carrera de Negocios Internacionales.
El presente cuestionario forma parte de nuestra investigación sobre la importancia de los
factores básicos en el proceso de innovación y su influencia en la competitividad, de las empresas
artesanales de joyería de plata.
La información obtenida será utilizada solo con fines de estudios, y es de carácter
confidencial y reservado. Agradecemos con anticipación su valiosa colaboración.
Datos de la Empresa
Nombre de la Empresa: __________________________________________________________
Tiempo de funcionamiento: _______________________________________________________
Ubicación de la empresa: _________________________________________________________
A continuación se le presentarán enunciados, a los que deberá de responder marcando con
un aspa (X), de acuerdo al nivel de frecuencia, siendo:
1 – Nunca 2 – Casi Nunca 3 – Algunas Veces 4 – Casi Siempre 5 – Siempre
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INNOVACIÓN 1 2 3 4 5
POLÍTICAS Y GOBIERNO
1 La empresa cuenta con una misión y
visión por escrito que es promovida a sus
empleados.
2 La empresa tiene patentada su marca y/o
diseños.
3 La empresa cuenta con un proceso que
promueve la innovación y protege los derechos
de propiedad intelectual propios y ajenos.
FINANCIAMIENTO
4 La empresa cuenta con un presupuesto
asignado para cada actividad desarrollada.
5 La empresa cuenta con un financiamiento
por una entidad bancaria
6 La empresa cuenta con la capacidad de
inversión en maquinaria que ayudaría al proceso
de innovación.
RECURSOS HUMANOS
7 La empresa tiene implementado
un programa de incentivos a su personal con
especial enfoque en su desempeño en el proceso
de innovación.
8 La empresa tiene Políticas de
Capacitación que promueven la constante
Gestión del Conocimiento y Entrenamiento.
139
9 El capital humano de la empresa cuenta
con capacidades y competencias en las que la
innovación está presente.
FACILIDADES
1
0
La empresa cuenta con infraestructura,
maquinaria y equipo e instalaciones para el
desarrollo mediante tecnologías de información
(Sistemas operativos, máquinas, espacios)
1
1
La empresa cuenta con un equipo que
desarrolla el proceso de comercialización,
promoción de productos y servicio de post-venta
1
2
La empresa cuenta con un proceso de
identificación y organización de requerimientos
técnicos para desarrollar el diseño del producto.
1
3
La empresa cuenta con un control de
calidad previo al lanzamiento al público.
1
4
La empresa cuenta con un proceso y
equipos para la producción en grandes
cantidades.
COMPETITIVIDAD 1 2 3 4 5
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES,
APROVISIONAMIENTO, LOGÍSTICA
1
5
La empresa planifica y desarrolla todos
sus procesos de producción.
1
6
La empresa utiliza su capacidad de
producción de manera eficiente.
140
1
7
La empresa realiza mantenimiento
preventivo de las máquinas utilizadas en el
proceso de producción.
1
8
La empresa realiza investigación de
mercado para obtener información de su mercado
objetivo.
1 2 3 4 5
1
9
La empresa desarrolla planes de
aprovisionamiento previo a la adquisición de
materiales e insumos.
2
0
La empresa realiza control de inventarios
de los materiales e insumos utilizados en el
proceso de producción.
2
1
La empresa realiza sus procesos de
fabricación y comercialización en una ubicación e
infraestructura conveniente.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
2
2
La empresa cuenta con estándares de
calidad dentro de su proceso de producción
2
3
La empresa cuenta con un sistema de
calidad en su proceso de producción.
COMERCIALIZACIÓN
2
4
La empresa vende las joyas a través de
distintos canales de comercialización.
2 La empresa desarrolla un plan exportador
141
5 de los productos con los que cuenta.
2
6
El producto de la empresa tiene mejores
características que los de la competencia.
2
7
La empresa participa en ferias, rondas de
negocios o misiones dentro o fuera del país.
CONTABILIDAD Y FINANZAS
2
8
La empresa realiza monitoreo de los
costos.
2
9
La empresa desarrolla sus reportes
financieros de acuerdo a las NIIF.
3
0
La empresa paga sus impuestos y cumple
en la normativa vigente.
RECURSOS HUMANOS
3
1
La empresa cuenta con un área que vela
por el bienestar de su personal.
3
2
La empresa realiza capacitaciones
constantes a su personal.
3
3
La empresa organiza actividades para
mejorar la cultura organizacional de su personal.
3
4
La empresa capacita a su personal sobre
la salud y seguridad industrial.
GESTIÓN AMBIENTAL
3
5
La empresa cuenta con una política
ambiental.
3
6
La empresa realiza actividades para
proteger el medio ambiente.
142
3
7
La empresa realiza o participa de charlas
o capacitaciones de concientización sobre temas
ambientales.
3
8
La empresa cuenta con un sistema de
administración de desechos o política de reciclaje.
143
Apéndice E: Instrumento de Entrevista de profundidad
ENTREVISTA 1
El presente cuestionario será realizado al Sr. José Luis Pariona Cervantes, a
quien en adelante se le denominará como ENTREVISTADO.
Entrevistador: ¿Qué es lo que usted puede entender por innovación dentro de su
empresa?
Entrevistado: Introducir nuevas tecnologías, nuevos métodos, nuevas formas de
hacer joyas.
Entrevistador: Y usted cree que es importante tener un presupuesto asignado
para cierto proyecto, para las campañas. Tener presupuestos separados
Entrevistado: Sí, es bueno, porque a veces en las campañas que hacemos en la
navidad, necesitamos vender, necesitamos bastante stock, y necesitamos invertir. Y
están los pequeños préstamos a pequeños bancos.
Entrevistador: Usted cree que es fundamental que algún banco, entidad financiera
o el estado le preste algún tipo de ayuda.
Entrevistado: Claro siempre y cuando los intereses sean bajos
Entrevistador: Actualmente de cuanto son los intereses.
Entrevistado: La ultima ves que pedí un prestamos, fue (los intereses) entre un
18 – 20 %
Entrevistador: Y usted cree que es importante involucrar a su personal en este
proceso de innovación.
Entrevistado: Es bueno delegar responsabilidades
Entrevistador: ¿Qué es lo que usted entiende por competitividad?
Entrevistado: En la joyería la competitividad es bien relativa, porque el precio del
material es estándar. Los commodities en la bolsa del valor, fijan el precio. Si vamos a
llegar a competir, la joyería va a desaparecer.
144
Entrevistador: ¿Qué otra manera ve usted de sobresalir frente a su competencia?
Entrevistado: Exportar, crear mercado en el exterior.
Entrevistador: ¿Usted cree que es importante la protección del medio ambiente
en su empresa?
Entrevistado: Sí, si no lo cuidamos vamos a desaparecer.
Entrevistador: ¿Cómo usted protege el medio ambiente?
Entrevistado: Yo he dejado de purificar el material, desde que veo que es dañino
para mí, ya he dejado de purificar. Ahora ya no uso ácido. Se necesita un poco de ácido
en circunstancias necesarias, como blanquear la plata.
Entrevistador: ¿Hay algo más que le gustaría añadir, que considere importante?
Entrevistado: Crear mercado, traer tecnologías. Si yo tuviera plata y trajera una
máquina que hace cadenas, lo haría en un día, lo que los joyeros acá demoran hacer en
una semana.
Por eso debe de haber…, el gobierno, ya pedir al estado es una tontería, es como
pedir a Dios, y como tú sabes que Dios no existe
Entrevistador: ¿Y cómo hace usted para diferenciar su producto, además de
diferenciarse por el precio?
Entrevistado: Mejor dicho hay dos formas, la primera es la calidad, que significa
calidad, significa darle a la plata su verdadera ley que es 950.
Entrevistador: Y otro además de la calidad.
Entrevistado: La honestidad, en el Perú como todas las personas, también hay
gente deshonesta. Esa gente deshonesta en vez de hacer las combinaciones necesarias,
para adquirir la ley de la plata ponen otros materiales, que reemplazan a la plata, pero
que no son plata, entonces en vez de vender la plata al precio real, lo venden a un precio
irreal porque no es plata. Entonces qué necesitamos, que fiscalicen. Tenemos un estado
que nunca fiscaliza. Quien nos fiscaliza? Nadie. No hay fiscalizadores del estado.
145
Entrevistador: ¿Y qué piensa usted de los diseños de las joyas, cree que es
importante?
Entrevistado: Sí es importante depende del mercado. Si tú haces un mercado
para los turistas, no hay necesidad de buscar innovación, hay que buscar nuestra cultura
antigua. Cuando competimos con el mercado de exportación, quizá podemos competir
con las joyas que hacen de Italia, o como las famosas joyas de metal que están haciendo
los chinos, a precios irrisorios, que no podemos competir.
Entre nosotros si podemos, luego hay otro mercado el de Miraflores, el precio de
los pitucos, que son modelos diferentes. Pero acá no se puede competir, por la sencilla
razón de que estamos en el Centro de Lima, los costos en el centro de Lima, son
diferentes a los de Miraflores, en Miraflores está 6 – 10 $ el costo de la mano de obra de
la plata, nosotros cobramos S/. 4 - 5 soles hasta 3.5, cuanta diferencia hay entre 10 $ a
S/. 4.00 soles, me entiendes? Hay mucha diferencia y eso se debe al mercado.
146
ENTREVISTA 2
El presente cuestionario será realizado al Sra. Hermelinda Condori Chipana, a
quien en adelante se le denominará como ENTREVISTADO.
Entrevistador: ¿Qué es lo que usted entendería por innovación?
Entrevistado: En innovación, ¿Qué quiere decir eso? Este, yo quisiera levantar
mi taller, tener muebles más bonitos, más presentables, pero tanta competencia hay que
lo que se puede, se hace.
Por ejemplo hacemos un préstamo y el banco nos da con interés muy alto y a
veces no hay venta y nosotros sobrevivimos con lo que se puede y que sabemos hacer,
pedidos. Si alguien me pide un par de aros lo preparo… Así no más vivimos…
Entrevistador: Entonces usted cree que es muy importante que el banco de un
apoyo financiero
Entrevistado: Claro, pero con un interés más bajo. Ahora cobra 8% - 100% y así
no se puede. Por no endeudarse tanto a veces no hacemos préstamos.
Entrevistador: ¿Para qué usted saca un préstamo?
Entrevistado: Para ampliar, comprar material para poder sobrevivir así. Nosotros
tenemos clientes fijos que nos confían y lo preparamos y con garantía.
Entrevistador: ¿Ud hace modelos que les traen o diseña sus propios modelos?
Entrevistado: Podemos diseñar también y ahora en la computadora vemos
muchos modelos, diseñamos, invertimos otros modelos.
Entrevistador: Ud. cree que es importante involucrar a todo su personal en este
proceso de hacer nuevos diseños o que su personal esté entrado que han recibido cierto
financiamiento para su campaña de por ejemplo navidad ¿Es importante que su personal
sepa o prefiere que no lo sepan?
Entrevistado: Es importante que sepan para que haya más cliente, para que
haya un poco más de pedido. Por ejemplo por promoción nos dejan 50-80 esclavas, alto
relieve, con dedicación.
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Entrevistador: ¿Cómo cree que puede sobresalir sobre lo demás talleres? Qué
haría para tener más sobre los demás talleres que al igual que ustedes tienen poco
financiamiento, les dan diseño para elaborar.
Entrevistado: Cada quien puede sobrevivir. Diseñando los modelos, nuevos
diseños. Como cualquier negocio.
Entrevistador: Y ya como para finalizar, usted cree que es importante proteger
dentro de su negocio el medio ambiente? Por ejemplo algunos desechos, usted usar
ciertos ácidos
Entrevistado: Ah sí, los líquidos
Entrevistador: ¿Dónde los desechan? ¿Qué hacen?
Entrevistado: El material consume y hay unos puchitos que lo dejan, los
embolsan y los botamos a la basura.
Per o sí considera dentro de su empresa tener un método o un nuevo proceso?
Sí, tener actualizado el tema de los químicos, pero no estoy al tanto de esa cosa
hasta ahora como artesano peruano.
148
Apéndice F: Validación de Expertos
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