Lorganisation apprenante: un tour dhorizon Jean lorrain, professeur Département des sciences de la...
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L’organisation apprenante:L’organisation apprenante:un tour d’horizonun tour d’horizon
Jean lorrain, professeurJean lorrain, professeur
Département des sciences de la gestion et de l’économieDépartement des sciences de la gestion et de l’économie
Université du Québec à Trois-RivièresUniversité du Québec à Trois-Rivières
DBA-6830DBA-6830Fondements organisationnelsFondements organisationnels
et humains de la gestionet humains de la gestion
Jean Lorrain, UQTR
Objectifs de la présentation
• Faire connaître ce qu’est le phénomène de Faire connaître ce qu’est le phénomène de l’apprentissage organisationnell’apprentissage organisationnel
• Sensibiliser à l’importance de remettre en Sensibiliser à l’importance de remettre en question nos paradigmes à l’égard du question nos paradigmes à l’égard du management de nos entreprises et du rôle de management de nos entreprises et du rôle de gestionnairegestionnaire
Jean Lorrain, UQTR
DiagnosticDiagnostic
On prend du retard par rapport aux On prend du retard par rapport aux compétiteurscompétiteurs
On répète les mêmes erreursOn répète les mêmes erreursOn réinvente régulièrement la roueOn réinvente régulièrement la roueOn a de la difficulté à partagerOn a de la difficulté à partagerOn mise sur quelques individus clés pour On mise sur quelques individus clés pour
assurer l’avenir de l’entrepriseassurer l’avenir de l’entreprise
Tiré de T.A. Stewart. Why dumb things happen to smart companies. Fortune
Jean Lorrain, UQTR
DynamiqueDynamiqueRareté de Rareté de ressourcesressources
StabilitéStabilitéAbondance deAbondance de
ressourcesressources
OFFREOFFRE
Homogénéité Homogénéité SimplicitéSimplicité
Hétérogénéité Hétérogénéité ComplexitéComplexitéDEMANDEDEMANDE
Dictature de Dictature de
l l ’OFFRE:’OFFRE:quantité, contrôle,quantité, contrôle,standardisationstandardisation
Démocratie de la Démocratie de la
DEMANDEDEMANDE: : coût, qualité, temps,VA, coût, qualité, temps,VA,
personnalisation personnalisation
Jean Lorrain, UQTR
Des tendances émergentesDes tendances émergentes
• De l'organisation services à l'organisation CLIENTCLIENT
• De l'organisation château à l'organisation RÉSEAURÉSEAU
• De l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLEVIRTUELLE
• De l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉECOMPARÉE
• De l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTEAPPRENANTE
Jean Lorrain, UQTR
DynamiqueDynamiqueRareté de Rareté de ressourcesressources
StabilitéStabilitéAbondance deAbondance de
ressourcesressources
OFFREOFFRE
Homogénéité Homogénéité SimplicitéSimplicité
Hétérogénéité Hétérogénéité ComplexitéComplexitéDEMANDEDEMANDE
L'organisation L'organisation SUFFISANTESUFFISANTE
Vers l'organisationVers l'organisation
APPRENANTEAPPRENANTE
Jean Lorrain, UQTR
Avantage compétitif, savoirs et apprentissageAvantage compétitif, savoirs et apprentissage• PerspectivePerspective: avantage concurrentiel = création et valorisation
des savoirs à la base de l ’innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» (ex: travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence).
• ProcessusProcessus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi)
• ActionAction: Leviers à la base de l ’organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency).
Jean Lorrain, UQTR
Les processusinformationnels
de gestion desconnaissances
Les processustransformationnels
de gestion desconnaissances
«Knowledge«Knowledge management»management»«Knowledge«Knowledge
management»management»
«Organizational learning»«Organizational learning»«Learning organization»«Learning organization»
«Organizational learning»«Organizational learning»«Learning organization»«Learning organization»
Jean Lorrain, UQTR
Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-SmithEasterby-Smith
ViséeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViséePRESCRIPTIVE
Organisationapprenante
Organisation Individu/Groupe
Perspectives
PsychologiqueSociologique
Culture
Perspectives
ManagementStratégiqueProduction
Jean Lorrain, UQTR
De la donnée à l'intelligence de décisionDe la donnée à l'intelligence de décision
DonnéeDonnée
InformationInformation
ConnaissanceConnaissance
IntelligenceIntelligence
Source: BROUARD, F. “Trop de données, pas assez d'intelligence”. Idé, novembre 1999.Www.ide-mag.com/veilleur.htm
Jean Lorrain, UQTR
Un échantillon de définitionsUn échantillon de définitions Knowledge management involves recognizing, documenting and
distributing explicit and tacit knowledge in order to improve organizational performance” (Rossett, 1999)
KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals” (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999)
KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to their customers” (Davenport, 1998)
Jean Lorrain, UQTR
KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, email and the internet (Bassi, 1997)
Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings (Malhotra, 1997)
Jean Lorrain, UQTR
Évolution de l’explication de l’organisation apprenante
Argyris et SchönArgyris et SchönApprentissageApprentissage
à double boucleà double boucle
SengeSengeCinquième Cinquième disciplinediscipline(pensée (pensée
systémique)systémique)
NonakaNonakaProcessus deProcessus decréation descréation des
connaissancesconnaissances
Jean Lorrain, UQTR
Argyris et SchönArgyris et SchönApprentissageApprentissage
à double boucleà double boucle
PARADIGMEPARADIGMESTRATÉGIQUESTRATÉGIQUE
NORMESNORMESDEDE
FONCTION-FONCTION-NEMENTNEMENT
RÉSULTATSRÉSULTATS
Changement incrémental – type 1Changement incrémental – type 1
Changement stratégique – Type 2Changement stratégique – Type 2
Changement radical – Type 3Changement radical – Type 3
PPAARRAADDIIGGMMEE
MM
ÉÉ
TT
II
EE
RR
Jean Lorrain, UQTR
SengeSengeLa cinquième La cinquième
disciplinediscipline(pensée (pensée
systémique)systémique)Inaptitude à Inaptitude à
l’apprentissagel’apprentissage
•Je suis en positionJe suis en position•L’ennemi es là – il est naturel de blâmerL’ennemi es là – il est naturel de blâmer•L’illusion de prendre en chargeL’illusion de prendre en charge•La fixation sur l’événementLa fixation sur l’événement•La parabole de la grenouille bouillieLa parabole de la grenouille bouillie•L’illusion de l’apprentissage basée sur l’expérienceL’illusion de l’apprentissage basée sur l’expérience•Le mythe de l’équipe de gestionLe mythe de l’équipe de gestion
Jean Lorrain, UQTR
Les cinq disciplines de Senge
Adopter une pensée systémiqueAdopter une pensée systémique
Encourager une maîtriseEncourager une maîtrisepersonnelle de sa propre destinépersonnelle de sa propre destiné
Construire une vision partagéConstruire une vision partagé
Faciliter l’apprentissage Faciliter l’apprentissage en équipeen équipe
Amener à la surface les modèles Amener à la surface les modèles mentaux pour les remettre en questionmentaux pour les remettre en question
Jean Lorrain, UQTR
Les processustransformationnels
de gestion desconnaissancesUn regard à partir
des travaux de Nonaka, Takeuchi, et Choo notamment
Un regard à partir des travaux
de Nonaka, Takeuchi, et Choo notamment
Jean Lorrain, UQTR
Savoirs individuels
Explicites*Tacites
Savoirs individuels
Explicites*Tacites
Processus de créationdes connaissances (visée descriptive)
Processus de créationdes connaissances (visée descriptive)
Nouveaux savoirs
collectifs
ExplicitesTacites
Nouveaux savoirs
collectifs
ExplicitesTacites
Une synthèse des travaux de NonakaUne synthèse des travaux de Nonaka
Avantages Avantages concurrentielsconcurrentiels
Jean Lorrain, UQTR
Définition des connaissances(Dimension épistémologique)
•Connaissances tacites: subjective, basées sur Connaissances tacites: subjective, basées sur l’expérience holistique, contextualisées, difficilement l’expérience holistique, contextualisées, difficilement communicable (modèles mentaux, savoir-faire communicable (modèles mentaux, savoir-faire concrets)concrets)
•Connaissances explicites: objective, basées sur le Connaissances explicites: objective, basées sur le raisonnement, codifiées, transmissible dans un raisonnement, codifiées, transmissible dans un langage formel (modèle scientifique)langage formel (modèle scientifique)
Jean Lorrain, UQTR
IV
Connaissance tacite
(non structuré)
I
III
Connaissance explicite
(structuré)
II
Environnement
Focus
Com
ple
xité
Faible
Élevée
Opérationel Stratégique
Statique Dynamique
Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999
Jean Lorrain, UQTR
Une synthèse des travaux de NonakaUne synthèse des travaux de Nonaka
Savoirs individuels
ExplicitesTacites
Processus Processus
Nouveaux savoirs
collectifs
ExplicitesTacites
Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive)
Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi• dialogue continue entre l ’explicite et l ’implicite via quatre modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison,intériorisation, extériorisation• processus de création de savoirs organisationnels collectifs• conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention,autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise• le management milieu-haut-bas• l ’organisation «hypertexte»
Jean Lorrain, UQTR
Processus de création de la connaissanceProcessus de création de la connaissance
SocialisationSocialisation ExternalisationExternalisation
CombinaisonCombinaisonInternalisationInternalisation
II
GGOO
I I I I
I
GG
I
I
I
I
II
I
OOGG
GGGG
GGCTCT
CTCT
CTCT CTCT
CECE
CECE
CECE CECE(I) Individu (G) groupe (O) organisation
Jean Lorrain, UQTR
Processus de création des Processus de création des connaissances organisationnellesconnaissances organisationnelles
Partager lesPartager lesConnaissancesConnaissances
tacitestacites
Partager lesPartager lesConnaissancesConnaissances
tacitestacites
Créer des Créer des conceptsconceptsCréer des Créer des conceptsconcepts
Justifier leJustifier le conceptconcept
Justifier leJustifier le conceptconcept
ConstruireConstruireun un
archétypearchétype
ConstruireConstruireun un
archétypearchétype
ÉtendreÉtendrelala
connaissanceconnaissance
ÉtendreÉtendrelala
connaissanceconnaissance
ConditionsConditionsIntentionIntention
AutonomieAutonomieFluctuation/chaos créatifFluctuation/chaos créatif
RedondanceRedondanceVariété requiseVariété requise
ConditionsConditionsIntentionIntention
AutonomieAutonomieFluctuation/chaos créatifFluctuation/chaos créatif
RedondanceRedondanceVariété requiseVariété requiseConnaissanceConnaissance
tacitetaciteConnaissanceConnaissance
expliciteexplicite
SocialisationSocialisationSocialisationSocialisation ExtériorisationExtériorisationExtériorisationExtériorisation IntériorisationIntériorisationIntériorisationIntériorisation CombinaisonCombinaisonCombinaisonCombinaison
Jean Lorrain, UQTR
Implications pratiques• Créer une vision de connaissances (Domaines stratégiques de (Domaines stratégiques de
connaissances (Direction))connaissances (Direction))
• Développer un équipage de connaissances (praticiens (personnel au (praticiens (personnel au front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances)front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances)
• Créer un champ d’interaction à haute densité sur la ligne de front (espaces psychologiques et physiques d’interaction (dialogue face à face))(espaces psychologiques et physiques d’interaction (dialogue face à face))
• S’appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits
• Adopter un management milieu-haut-bas (rôle clé des cadres (rôle clé des cadres intermédiaires comme leader d’équipe)intermédiaires comme leader d’équipe)
• Passer à une organisation hypertexte (système entreprise, équipes de (système entreprise, équipes de projet, base de connaissances)projet, base de connaissances)
• Construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur ( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))