Presentación reestructura en el Ministerio de Relaciones Laborales
London consulting reestructura organizacional
-
Upload
amcham-guayaquil -
Category
Education
-
view
1.732 -
download
5
description
Transcript of London consulting reestructura organizacional
1
Reestructuración Organizacional
Metodología LCG Quito, Junio de 2012
2
Índice
Quienes somos?
Nuestra experiencia
Objetivos
Macro Estructura
Micro Estructura
Áreas Administrativas
Áreas Operativas
Comercial
Logística
Producción
Conclusiones
3
Quienes somos?
Get More from Your Business
4
Quienes somos?
Llevamos desde 1991 trabajando con clientes en América Latina.
En esos años hemos trabajado con arriba de 500 empresas de todos
giros y tamaños y con ellos hemos hecho más de 1,000 proyectos.
Hoy estamos con clientes en 15 países.
London logra que sus clientes
obtengan más de su negocio.
Oficinas: Monterrey (sede corporativo), México D.F.
Miami, San José, Caracas, Medellín, Lima, Santiago.
5
Quienes somos?
London logra que sus clientes obtengan más de su negocio.
Implementamos los cambios integrales y aseguramos resultados
financieros sostenibles.
En los proyectos realizados para nuestros clientes en los últimos 3 años,
logramos un retorno promedio sobre la inversión de
En nuestra experiencia un enfoque práctico
produce los mejores resultados.
Estrategia Procesos
Estructura Mediciones
Compensa-
ción
Perfiles /
Personas
5.5 : 1 TOTAL
6
Nuestra experiencia
Get More from Your Business
7
Nuestra Experiencia Multinacionales
Kimberly-ClarkKimberlyKimberly--ClarkClarkKimberly-ClarkKimberlyKimberly--ClarkClark
14 proyectos en
7 países
10 proyectos en
5 países
6 proyectos
4 proyectos 5 proyectos 2 proyectos en
2 países
2 proyectos
1 proyecto
2 proyectos
3 proyectos en
7 países
6 proyectos 4 proyectos
6 proyectos 2 proyectos 2 proyectos
8 proyectos en
3 países
8
Nuestra Experiencia Ecuador
1 Proyecto
2 Proyectos
1 Proyecto
1 Proyecto
1 Proyecto
1 Proyecto 1 Proyecto
1 Proyecto
1 Proyecto
1 Proyecto 1 Proyecto
1 Proyecto
1 Proyecto
9
Nuestra Experiencia Seguros y Fondos de Pensiones
MAPFRE 4:1 Puerto Rico 2006 Modelo Comercial
Modelo de Renovación
Modelo de Call Center
Modelo de Cobranza
Modelo de Servicio al Cliente
PACIFICO SEGUROS 16:1 Perú 2006 Reestructuración Organizacional
Modelo de Control del Gasto
Implementación Tableros de Control
SEGUROS CENTRALIZADOS 2:1 Panamá 2006 Modelo Comercial Salud y Autos
Modelo de Retención
Modelo de Cobranza
GRUPO ING 5:1 Chile 2007 Reestructuración Organizacional
Modelo de Control del Gasto
Modelo Control de Gestión
Modelo de Servicio Integral
Reingeniería de Procesos
ASSA 3:1 Panamá 2009 Reingeniería de Procesos (Backoffice)
Modelo Control de Gestión
ARS PALIC SALUD 2:1 República Dominicana 2011 Proyecto 1
Modelo Comercial
Proyecto 2
Reestructuración Organizacional
Proyecto 3
Reestructuración Organizacional
(Macro-Estructura)
10
Nuestra Experiencia Bancos
CMAC AREQUIPA 2.5:1 Perú 2011 Modelo Comercial (Front Office).
Modelo Operaciones (Back office).
Modelo de Gobierno.
Desarrollo de Habilidades de
Gestión.
Gestión del Talento.
SUPER EFECTIVO 8.6:1 Colombia 2010 Modelo Comercial
Gestión del Talento
Modelo de Auditorias
BANCO REFORMADOR Guatemala 2010 Desarrollo del Plan Estratégico
Modelo de Gobierno
Balance Score Card
GIROS Y FINANZAS 9.12:1 Colombia 2011 Modelo de Nomina
Modelo Comercial
Modelo de Créditos y Cobranzas
Modelo de Back Office
Contact Center
Control del Gasto
BANCO AGRICOLA –
BANCOLOMBIA 3.2:1 El Salvador 2011 Modelo Comercial
Arquitectura Organizacional
Modelo de Gestión
Modelo de Compensaciones
Contact Center
BANVIVIENDA 8:1 Panamá 2012 Modelo de Banca de Consumo
Modelo de Banca Corporativa
Modelo de control y reducción del
Gasto
Modelo de Backoffice (Operaciones)
11
Nuestra Experiencia Telecomunicaciones
BELIZE TELEMEDIA LIMITED 2:1 Belice 2009 Modelo Comercial
Modelo Operaciones
Modelo de Inventarios
Modelo de Compras
Modelo de manejo de Proyectos
CONECTION 4.58:1 Guatemala 2009 Modelo Comercial
Modelo Logístico
Modelo de Finanzas
FRANCE TELECOM El Salvador 2000 Modelo de Servicio (instalación
Líneas)
Modelo de Inventarios
Modelo Comercial
Modelo de Control del Gasto
TELEFONICA MOVILES 3.1:1 Ecuador 2012 Definición de la nueva Arquitectura
Organizacional
Modelo de Despliegue de Red
Modelo de Mantenimiento de Red
Modelo de Abastecimiento de
Terminales
Desarrollo de Habilidades de Gestión
TELEFONICA FIJA 4:1 Perú 2010, 2011 y 2012 Proyecto 1: Servicio Técnico al Cliente
Proyecto 2: Aseguramiento de Conformidad
con Clientes
Proyecto 3: Gestión de Redes
Proyecto 4: Ingeniería de Redes
Proyecto 5: VP Finanzas y Control
Proyecto 6: VP Segmento Empresas
Proyecto 7: Servicio al Cliente Móviles
• Reestructuración Organizacional
• Insourcing de actividades estratégicas .
• Desarrollo de Habilidades de Gestión.
NAVEGA-MILLICOM
INTERNATIONAL 4.1:1 Guatemala 2010 Reestructuración Organizacional
Modelo Comercial y Mercadeo
Modelo Servicio al cliente
Modelo de Compensación
Modelo de RRHH
12
Nuestra Experiencia Medios de Comunicación
PRENSA LIBRE 4.5:1 Guatemala 2008 Modelo Comercial (Ventas,
Mercadeo y Circulación)
Reestructuración Organizacional
Modelo de Servicio al Cliente
Rediseño Imagen y Contenido de
productos
GUATEVISION 3.65:1 Guatemala 2008 Modelo Comercial
Restructuración Organizacional
Modelo de Cobranza
Modelo atención clientes y
agencias
EMISORAS UNIDAS Guatemala 2008 Desarrollo de Objetivos estratégicos
(modelo BSC)
Modelo Comercial (CRM)
Sistema de Programación (Trafico)
Sistema de Compensación (SMS)
Diseño Organizacional
Modelo de Mantenimiento
PANAMERICANA 2.3:1 Perú 2002 Modelo de Presupuesto
Modelo de Control de Gastos
Reestructuración Organizacional
UNITEL Bolivia 2011 Modelo Comercial
Modelo de Proyectos
Modelo de Programación y Producción
Reestructuración Organizacional
TV CABLE Ecuador 2006 Modelo Comercial
Modelo Atención al Cliente
Modelo de Atención Agencias
Modelo de Operación
Reestructuración Organizacional
13
Nuestra Experiencia Sector Textil
TEXTILES POPULARES 6.6:1 Perú 2006- 2009 Proyecto 1. Modelo de Productividad y
Control en Planta de Tejido y
Confecciones.
Modelo de Planeamiento Logístico
Reestructuración Organizacional
Proyecto 2. Productividad y Eficiencia
de las áreas Administrativas
Proyecto 3. Apoyo en Implementación
de ERP
DEVANLAY – LACOSTE 3.5:1 Perú 2007 Modelo de Productividad y Control en
Planta (propia)
Modelo de Productividad y Control en
Planta (terceros)
Modelo de Planeamiento Logístico
Reestructuración Organizacional
Control del Gasto
TEXTIL DEL VALLE 3:1
Perú 2008 Modelo de Programación de la
Producción
Modelo de Control de Piso en Textiles
Modelo de Control de Piso en
Manufactura
Modelo de Logística
Desarrollo de Habilidades Gerenciales
CANNON 8.3:1 y 2.4:1 Colombia 2004 y 2008 Modelo de Productividad y Control
en Planta de Tejido y Confecciones.
Modelo de Costura
Modelo de Planeamiento Logístico
TEXTUFIL 11:1 El Salvador 2008 Modelo de Productividad y Control
en Planta de Tejido y
Confecciones.
Modelo de Planeamiento Logístico
BECKTEL S.A. 4.12:1 México 2012 Modelo de Tejido
Modelo de Tintorería
Modelo de Acabado
Modelo de Mantenimiento
Modelo de Embarques
14
Nuestra Experiencia Distribución / Logístico
QUIMICA SUIZA 2.8:1 Perú/Ecuador 2010 Modelo Comercial
Modelo de Almacenes
Modelo de Distribución
Habilidades Gerenciales
Planificación de la demanda
MENDEZ & COMPANY
4.35:1 Puerto Rico 2009 Modelo de Compras
Modelo Comercial
Modelo Almacenes
GRUPO CROPA1.5:1 Guatemala 2011 Modelo de centro de distribución
Modelo de Importaciones y
Exportaciones
Modelo de Aduanas
Modelos de Centro de Distribución y
Menajes
ABLE SALES 1.94:1 Puerto Rico 2009 Modelo de Compras
Modelo de Almacenes
Modelo Comercialización
Habilidades Gerenciales
Planificación de la demanda
PUERTO RICO SUPPLIES –
GLAMOUR CORP. 8:1 Puerto Rico 2011 Modelo Comercial
Modelo de Almacenes
Modelo de Distribución
CASA CHAPA 3.6:1 México 2011 Modelo de Compras
Modelo de Inventario
Reducción de Nómina
Reducción de Mermas
15
Nuestra Experiencia Tiendas de Conveniencia y Supermercados
TIENDAS DONATO 12.8:1 Puerto Rico 2011 Modelo de Compras
Modelo de Logística
Modelo de Ventas y Mercadeo
Modelo de Finanzas
TIENDAS LADY LEE Honduras 2009 Control del Gasto
Operación de tiendas
Category Management
Modelo de Logística
GRUPO MONGE 7.9:1 Costa Rica, Nicaragua, El
Salvador, Honduras y
Guatemala 2009 Modelo Logístico
Modelo Comercial
Modelo de Backoffice
Control del Gasto
Modelo de Crédito y Cobranza
SUPERMERCADOS PEREZ
HERMANOS Puerto Rico 2011 Modelo de Almacenes
Modelo de Tiendas
Modelo de Almacenes
Modelo de Compras
7ELEVEN 3.8:1 México 2011 Implementación de ERP Oracle
Modelo de Pagos
Relación con Proveedores
SUPERMERCADOS LA
ANTORCHA 1.8:1 Honduras 2008 Modelo de Compras y Mercadeo
Modelo Logístico
Modelo de Operaciones
Módulo de Control de Gastos
Estructura Organizacional
16
Nuestra Experiencia Educación
SECRETARIA DE
EDUCACION 3:1 Colombia 2002 Instalación de Software Integral
Administrativo/Financiero
Planeación Estratégica
Optimización de Procesos
Administrativos
Optimización de Procesos
Financieros
FUNDACION UNIVERSIDAD
DE BOGOTA 5:1 Colombia 1999 Reestructuración Organizacional
Control Presupuestario
Reducción de Gastos Operativos
Optimización Proceso de
Inscripciones y Matrículas
UNIVERSIDAD CATOLICA – LA
PAZ 3:1 Bolivia 2003 Optimización Procesos en el Area
Académica:
Método para Seguimientos
Sistema de Gestión
Documentación de Respaldo
Optimización Procesos en el Area
Administrativa-Financiera
Análisis ABC Financiero
Incremento en Productividad
UNIVERSIDAD RAFAEL
LANDIVAR 4:1 Guatemala 2005 Promoción y Fidelización de
Estudiantes
Productividad Administrativa
Racionalización del Gasto
UNIVERSIDAD LA SABANA
4:1 Colombia 2002 Reestructuración Organizacional
Desarrollo de Habilidades
Gerenciales
Reducción de Gastos Operativos
Optimización Proceso de
Inscripciones
Optimización Proceso de Compras
UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DE
HONDURAS 5.1:1 Honduras 2011 Reducción de Gastos Operativos
Optimización Proceso de Inscripciones
Reducción horas extras
Desarrollo de Habilidades Gerenciales
19
Nuestra Experiencia Automotriz
GRUPO SURMAN 3:1 México 2011 Modelo de Servicio
Modelo Venta y Post Venta
Estructura Organizacional
GRUPO CRUCES México 2011 y 2012 Plan Estratégico
Estructura Organizacional
Modelo de Remuneraciones
Modelo Comercial
SUPER ACCESORIOS 4.2:1 Costa Rica 2011 Modelo Comercial
Modelo Operativo
Purdy Accesorios
Cuentas Claves
Teller MIDAS
AGUINACO 3.8:1 México 2011 y 2012 Plan Estratégico
Estructura Organizacional
Modelo de Remuneraciones
Modelo Comercial
Modelo de Control de Gastos Adm.
AUTONORTE 4:1 Colombia 2012 Modelo Comercial
Modelo de Servicios
Modelo de Repuestos
Modelo de Auditoría
FASA 3.2:1 Panamá 2009 Dealers BMW, NISSAN
Reestructuración Organizacional
Modelo Venta y Post Venta
Modelo de BackOffice
21
Nuestra Experiencia Bebidas / Lácteos
PEPSICO – BEVARAGES Puerto Rico 2011 Mapa estratégico Comercial
Forecast Comercial
PARMALAT 2008 8.6:1 REP. DOMINICANA
Sistema de Producción
Sistema de Mantenimiento
Sistema Comercial Up Trade
Sistema de Recolección de Leche
Sistema de Compras
FARMDALE 2.2:1 USA 2011 Modelo Producción
Modelo de Ventas
Estructura Organizacional
Reducción de mermas
MENDOCINA Bolivia 2010 Modelo de Ventas
Modelo de Distribución
Modelo Producción
Modelo de Calidad
Habilidades Gerenciales
INLACSA 5:1 Guatemala 2006-2007 2 Proyectos
Definición Precios y Márgenes
Sistema de Producción y Mantenimiento
Supply Chain Management
Presupuesto y Control de Margenes
Cuentas por Cobrar
Sistema Comercial y Distribución
Mercadeo y Telemarketing
GRUPO GLORIA 3.36:1 Perú 2002-2003 2 Proyectos
Modelo de Producción
Sistema de Mantenimiento
Cuentas por Cobrar
Estructura Organizacional
Sistema Comercial y de Distribución
Supply Chain Management
22
Nuestra Experiencia Alimentos
TECNOLOGÍA Y ALIMENTOS S.A. 6:1 Chile 2007 Planeación y Programación de la
Producción
Cadena de Abastecimiento (Nivel de
Servicio)
Modelo de Producción y Control de Piso
Sistema de Mantención
Desarrollo de Habilidades de Gestión
KELLOGG´S Puerto Rico 2010 Modelo Comercial
Modelo de Promociones
Modelo de Devoluciones
Modelo de Créditos
NESTLE Puerto Rico 2009 Estructura Organizacional
Modelo de Promociones
Modelo Comercial
Capacitación en Habilidades de
Gestión de Ventas
KPI´s
PRODUCTOS ALIMENTICIOS DIANA 5.56:1 El Slavador2009 Modelo de Ventas y Mercadeo
Modelos de Planificación,
Producción, Control de Planta y
Mantenimiento
Modelos de Compras, Almacenes y
Despacho
INDUVECA República Dominicana 2008 Modelo de Atención al Cliente
Estructura Organizacional
Modelo de Flujo de Pedido
MERCASID República Dominicana 2008 Modelo de Mesa de Compras
Modelo de Abastecimiento
KPI´s
23
Nuestra Experiencia Laboratorios
FELTREX S.A. 3.7:1 República Dominicana 2011
Modelo de Planeación
Modelo de Compras
Modelo Comercial
Sistema de Control Gerencial
CALOX 12:1 Venezuela 2010
Modelo Mantenimiento
Modelo Planificación de la
Producción
Modelo de Inventarios
Modelo de Compra y Logística
Modelo de Gobierno Corporativo
FISCHEL 24.5:1 Costa Rica 2009
Modelo de Inventarios
Modelo de Category Management
Modelo de Inventarios
Reestructuración Organizacional
Sistema de Control Gerencial
CEFA 10.74:1 Costa Rica 2009
Modelo Comercial Farma
Modelo Comercial Consumo
Control del Gasto
Modelo de Cobranza
Modelo de Compra y Logística
JOHNSON & JOHNSON Puerto Rico 2008
Modelo de Estructura Comercial y
Cobertura de Ventas
Entrenamiento y Coaching de la Fuerza
de Ventas
Diseño e Implementacion de procesos
estándar para mejorar la eficiencia y la
productividad del equipo Comercial.
LABORATORIO CHILE 1.6:1 Chile 2012
Modelo de Programación de Planta
Modelo de Control de Piso en las
plantas de sólidos y de líquidos
Modelo de Mantenimiento
Modelo de Abastecimiento
Modelo de Gestión de Bodegas y
Despacho al Cliente
Sistema de Control Gerencial
24
Nuestra Experiencia Agrícolas
AGRICOLA VIRÚ 2:1 Perú 2008 Modelo de Campo
Modelo de Planta
Modelo de Planeamiento
Modelo de Logística
Modelo Comercial
Reestructuración Organizacional
ECOACUICOLA 8:1 Perú 2008 Modelo de Campo
Modelo de Planta
Modelo de Logística
Reestructuración Organizacional
CARTAVIO Y CASA GRANDE
8.2:1 Perú 2008 Modelo de Campo
Modelo de Servicios Agrícolas
Modelo de Planta Azúcar y Alcohol
Modelo de Mantenimiento
Modelo de Logística
Modelo de Control de Proyectos
Reestructuración Organizacional
CONSORCIO AZUCARERO DE
EMPRESAS INDUSTRIALES
9.8:1 República Dominicana 2010 Modelo de Cosecha-Alce-Transporte
Modelo de Mantenimiento Talleres
Modelo de Mantenimiento Fábrica
Modelo de Mantenimiento
Modelo de Campo
Control del Gasto
Reestructuración Organizacional
República Dominicana 2012 Arquitectura Organizacional
Modelo de Manejo de Proveedores
Modelo de Proyección Financiera
Modelo Operativo en campo
25
Nuestra Experiencia Hospitales
ASHFORD HOSPITAL 5:1 Puerto Rico 2007 Mejora en el Flujo de Paciente
Mejora en Servicios (Lab, Imágenes,
Nuclear, Farmacia, Terapias y Serv.
Nutricionales)
Mejora en Compras y Almacenes
Mejora facturación y Utilización
HOSPITAL MENONITA 3:1 Puerto Rico 2005 y 2006 Implementación en sede Cayey y
replica en sede Aibonito:
Flujo del Paciente (ER, Enfermería,
Admisiones y Utilización)
Mejora en Area de Servicios (Lab,
Radiología, Farmacia, lavandería,
Terapia, Ambulatorio, Nutrición e
Ingeniería)
Mejora en Compras y Almacenes
Reducción Días Facturación en 31%
HOSPITAL LA VICTORIA 7:1 Colombia 1999 Incremento Facturación 13%
Recuperación Cartera Incobrable 43%
Incremento Capacidad Consultas
Externas 28%
Incremento Capacidad Sala de Partos
en 4%
MEDICA 4:1 Perú 2002 Reducción Costos en Administración
Reducción Costos Médicos
Reducción Costos de Farmacias
Incremento Productividad de
Servicios
Incremento Calidad de Atención
Mejora Acuerdo con Proveedores
FUNDACION CARDIOINFANTIL 6:1 Colombia 1998 Rediseño Area de Contabilidad
Rediseño Area de Tesorería
Rediseño Area de Admisiones
Rediseño de Facturación y Cartera
Rediseño Compras y Almacenes
CLINICA DAVILA 1.9:1 Chile 2011 Modelo Producción.
Modelo de Administración.
Modelo de Gobierno.
Control de Costos y Gastos.
Desarrollo de Habilidades de
Gestión.
28
Objetivos
Get More from Your Business
29
Objetivos
Reestructuración Organizacional - Objetivos:
Alinear la Estructura con los lineamientos estratégicos de la institución.
Asegurar que la carga de trabajo del personal responda al “deber ser” de la
misión de la empresa.
Identificar actividades y puestos que no generan valor a la empresa.
Facilitar y optimizar la gestión de la empresa y la de su personal de primera
y segunda línea de reporte con una clara definición de funciones.
Favorecer la interrelación entre áreas, eliminando
islas de trabajo
Establecer la planta óptima de funcionarios, que se
requiere para brindar el soporte necesario a los
procesos de la organización, en el corto y en el largo
plazo.
30
Macro Estructura
Get More from Your Business
31
Macro Estructura
Metodología:
Analizar Sinergias
entre áreas
Análisis FODA de
la Estructura
actual
Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Comunicación
Horizontal y vertical
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
Definir Premisas
que debe tener la
nueva estructura
Macro
Definición
Misión y Visión
Definición de
Macro Estructura
32
Macro Estructura
Desalineamiento de la estructura con la estrategia.
Realizar el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) para obtener información que permita tomar decisiones acertadas
con respecto a la Estructura.
Span de Control (relación Jefe-Subordinado)
Inter-relación entre áreas (problemas en la comunicación horizontal
y vertical)
Definir Factores clave a considerar en el diseño (Funcional,
Orientación al Cliente, Accountability, etc)
Analizar Sinergias
entre áreas
Análisis FODA de
la Estructura
actual
Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Comunicación
Horizontal y vertical
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
Definir Premisas
que debe tener la
nueva estructura
Macro
Definición
Misión y Visión
Metodología:
33
Macro Estructura
Esquema de definición de políticas y estrategias a
nivel nacional.
Claridad en líneas de reporte jerárquico
Aprovechamiento de Sinergias en la agrupación de
áreas.
Identificar la estructura organizacional a implantar.
Diseño detallado de la nueva estructura
Divulgar e Implementar soluciones.
Analizar Sinergias
entre áreas
Análisis FODA de
la Estructura
actual
Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Comunicación
Horizontal y vertical
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
Definir Premisas
que debe tener la
nueva estructura
Macro
Definición
Misión y Visión
Metodología:
Definición de
Macro Estructura
34
Macro Estructura
Metodología:
Analizar Sinergias
entre áreas
Análisis FODA de
la Estructura
actual
Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Comunicación
Horizontal y vertical
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
Definir Premisas
que debe tener la
nueva estructura
Macro
Definición
Misión y Visión
Definición de
Macro Estructura
Ma
cro
Estr
uctu
ra
Mic
ro
Estr
uctu
ra
VP’s
Gerentes
Jefes
35
Micro Estructura
Áreas Administrativas
Get More from Your Business
36
Balanceo
de
Cargas
Micro Estructura Áreas Administrativas
Plan Maestro
Planta Óptima
Perfiles
Capacitación
nuevas funciones
Implementación
Hombro / hombro
Procesos
Implementación
Estructura
“Draft” Personal
Manuales de
Procedimientos
Detectar
actividades
sin valor
Depurar
Listas de
actividades
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Modelos
Conceptuales
“deber ser”
Elaborar
MCES con
responsables
Determinar
Áreas de
Oportunidad
Análisis de
Procesos
clave
Selección
procesos
clave
Inventario de
Procesos
I
II
37
Micro Estructura Áreas Administrativas
Modelos
Conceptuales
“deber ser”
Elaborar
MCES con
responsables
Determinar
Áreas de
Oportunidad
Análisis de
Procesos
clave
Selección
procesos
clave
Inventario de
Procesos
Realizar un inventario de los procesos
Detectar oportunidades de mejora.
Realizar la Matriz Causa-Efecto-Solución para los procesos analizados.
Establecer “Mejores Prácticas”:
Planeación
Asignación
Seguimiento
Ejecución
Retroalimentación
I
38
Balanceo
de
Cargas
Micro Estructura Áreas Administrativas
Detectar
actividades
sin valor
Depurar
Listas de
actividades
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
II
39
Micro Estructura Áreas Administrativas
Metodología:
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Levantar el Organigrama Actual
(funcional)
Inventariar el total de puestos de
trabajo involucrados en el proceso.
Por Área
Por Jerarquía
Por Zona Geográfica
Validar con RRHH y con la Gerencia
40
Micro Estructura Áreas Administrativas
Metodología:
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Analizar las Listas de Actividades, para detectar:
Actividades que no generan valor agregado
Actividades trasladables (Balanceo de Cargas)
Posibilidades de automatización
41
Micro Estructura Áreas Administrativas
Metodología:
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Actividades a detalle
Frecuencia
(Diario, Semanal, Mensual,
Trimestral, Bimensual, etc.).
Volumen por actividad
Tiempo de ejecución de la actividad
Unidad de Medida
42
Micro Estructura Áreas Administrativas
Metodología:
Depurar
Listas de
actividades
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Se realiza el levantamiento de las principales actividades de los funcionarios
con el objeto de dimensionar la carga administrativa-operativa.
Definir elementos a identificar en cada lista:
• Nombre de la actividad
• Unidad de Medida
• Frecuencia de realización
• Automatizable o no
• Código de actividad
Se codifican las actividades para que puedan ser agrupadas entre
funcionarios.
Se validan los tiempos ingresados con los responsables de las áreas.
0
20
40
60
80
100
% U
TIL
IZA
CIO
N
Aux1 Aux2 Aux3 Aux4
PUESTOS
43
Micro Estructura Áreas Administrativas
Metodología:
Detectar
actividades
sin valor
Depurar
Listas de
actividades
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
0
20
40
60
80
100
% U
TIL
IZA
CIO
N
Aux1 Aux2 Aux3 Aux4
PUESTOS
De las actividades que no agregan valor, se define cuales pueden ser
eliminadas, sistematizadas o reasignadas a otros funcionarios.
NO GENERA
VALOR
44
Balanceo
de
Cargas
Micro Estructura Áreas Administrativas
Metodología:
Detectar
actividades
sin valor
Depurar
Listas de
actividades
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Balanceo de cargas (Sinceramiento de Estructura):
Definir las vacantes generadas por sincerar la Estructura.
0
20
40
60
80
100
% U
TIL
IZA
CIO
N
Aux1 Aux2 Aux3
PUESTOS
45
Balanceo
de
Cargas
Micro Estructura Áreas Administrativas
Metodología:
Plan Maestro
Planta Óptima
Detectar
actividades
sin valor
Depurar
Listas de
actividades
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Modelos
Conceptuales
“deber ser”
Herramienta que permite establecer la planta óptima de
funcionarios que se requiere para brindar el soporte
necesario a los procesos de la organización.
Se considera un volumen de operación dado por
diferentes Variables de Negocio como:
Ventas
N° de Clientes
Facturación, etc.
La definición de la planta óptima se obtiene de los
tiempos levantados en las Listas de Actividades.
46
Balanceo
de
Cargas
Micro Estructura Áreas Administrativas
Plan Maestro
Planta Óptima
Perfiles
Capacitación
nuevas funciones
Implementación
Hombro / hombro
Procesos
Implementación
Estructura
“Draft” Personal
Manuales de
Procedimientos
Detectar
actividades
sin valor
Depurar
Listas de
actividades
Levantar
Lista de
Actividades
Inventario
de cargos
Definir
Organigrama
Actual
Modelos
Conceptuales
“deber ser”
Elaborar
MCES con
responsables
Determinar
Áreas de
Oportunidad
Análisis de
Procesos
clave
Selección
procesos
clave
Inventario de
Procesos
47
Micro Estructura
Áreas Operativas
Get More from Your Business
48
Micro Estructura Áreas Operativas
Que se busca en una Reestructuración Organizacional?
EFICIENCIA
Hacer con
Hacer con
Hacer con
49
Micro Estructura Área Comercial
Mercado Cartera de
Clientes
Ubicación
Geográfica
N° de Clientes a
visitar x día
x vendedor
N° de Vendedores
Necesarios
Diseño del “Deber Ser”
Ruteo
Frecuencia de Visita
Tiempo de Visita
Tiempo de Traslado
Horario de Visita
Ruta óptima
Metas y Objetivos por Vendedor
Ejecución de la Visita
Preparación Previa
Pre-acercamiento
Acercamiento
Labor de Venta
Presentación del Producto
Manejo de Objeciones
Cierre de la Venta
Cobranza
“Deber Ser”
Incremento de Venta
Venta Nueva
Venta Cruzada
Reestructuración
Organizacional
50
Micro Estructura Área Comercial
Mercado Cartera de
Clientes
Ubicación
Geográfica
N° de Clientes a
visitar x día
x vendedor
N° de Vendedores
Necesarios Ruteo
Es el número
óptimo
de vendedores?
Reestructuración
Organizacional
Seguimiento
Son los tiempos de Desplazamiento adecuados?
Los tiempos en labores administrativas son adecuados?
Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos?
Esta generando valor agregado el Proceso de Venta?
①
②
③
④
INDICADORES
51
Micro Estructura Área de Logística
Almacén Tamaño de
Almacén
Administración de
Inventario
N° de Operarios
de Almacén
Definición de LayOut
Rotación y Ubicación de Inventario
Control de Kardex (Entradas y Salidas)
Recepción y Despacho (MP y PD)
Diseño del “Deber Ser” Reestructuración
Organizacional
52
Micro Estructura Área de Logística
Almacén Tamaño de
Almacén
Administración de
Inventario
N° de Operarios
de Almacén
Reestructuración
Organizacional
Es el número
óptimo
de almaceneros?
Seguimiento
Son los tiempos de Desplazamiento adecuados?
Los tiempos en labores administrativas son
adecuados?
Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos?
①
②
③
INDICADORES
53
Micro Estructura Área de Producción
Plan de
Producción
Anual
Programa de
Producción
Semanal
Ordenes de
Producción
Asignación de OP
Ejecución de OP
Control de Piso
Diseño del “Deber Ser”
TVC Se busca la eficiencia a
través del control de TVC
(Tiempo, Velocidad, Calidad)
N° de Operarios
Reestructuración
Organizacional en
Proceso Manuales
54
Micro Estructura Área de Producción
Plan de
Producción
Anual
Programa de
Producción
Semanal
Ordenes de
Producción
TVC Se busca la eficiencia a
través del control de TVC
(Tiempo, Velocidad, Calidad)
N° de Operarios
Reestructuración
Organizacional en
Proceso Manuales
Es el número
óptimo
de operarios?
INDICADORES
55
Conclusiones
Get More from Your Business
56
Conclusiones
Áreas de Oportunidad más comunes
Falta de mecanismo para accionar la estrategias de expansión o
contracción organizacional.
Baja Productividad en el Span de Control
Las área establecen sus necesidades de personal de diferente manera (sin
un procedimiento especifico) con base en la experiencia y percepciones.
No existe una herramienta que permita determinar la plantilla Optima
de Personal.
Estructura sobredimensionada y con debilidades en cuanto a la
definición de funciones.
Existe duplicidad de funciones y actividades que no generan valor.
57
Conclusiones
Áreas de Oportunidad más comunes
Falta de sinergias entre funciones y áreas que trabajan como islas
preocupadas por su propio desempeño.
Cargas de Trabajo desbalanceadas entre puesto comunes dentro de la
organización.
Rapido crecimiento de la organización y descontrol en los gastos
administrativos y de personal.
58
Conclusiones
Reestructuración Organizacional - Conclusiones:
No todas las empresas se encuentran estructuradas de la misma forma,
incluso aunque sean semejantes en tamaño y rubro, su estructura
dependerá de varios factores que son evaluados en esta metodología.
Por medio de la reestructuración organizacional se puede lograr mayor
ventaja competitiva ya que permite al personal trabajar con más
eficiencia.
La reestructuración organizacional trae consigo la identificación del
propósito de cada puesto dentro de la organización creando personal más
efectivo y con mayor motivación.
Como consecuencia de la reestructuración se logra mas eficiencia en los
procesos dando como resultado una mejor desempeño de la organización.
59
Reestructuración Organizacional
Metodología LCG Quito, Junio de 2012
60
Información de Contacto
Iván Leonardo Martínez G. (Managing Partner)
Christian Novoa Cain (Director Comercial)
Celular: +593 83873766