Logistec Edicion 53

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AÑO 8 EDICION 53

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El que estemos viviendo en un mundo globalizado no es una novedad para nadie; que estemos cada vez más comunicados tampoco es un misterio. Sin embargo lo que sí está siendo un fenómeno, es que por todo esto, este surgiendo una masa crítica cada día más protagonista de lo que pasa en el mundo.

Desde hace algún tiempo han surgido herramientas que permiten que millones de personas interactúen a través del ciberespacio. Youtube, Myspace, Facebook, los blogs, están siendo fuertes indicadores de este cambio de paradigma en cuanto a la forma de relacionarnos con los demás a través de la web. Al mismo tiempo se abren nuevos modelos de negocios viendo en el fenómeno un nicho potencialmente fuerte y al que hay que llegar. Esto es lo que se conoce como web 2.0 todas “aquellas presencias o aplicaciones online que contienen herramientas o

PUNTO DE VISTA Neil Taylor

ANÁLISISAllan PelizerRodrigo GarridoSergio Flores

UN DIA CONKaren Demestri

ACTUALIDADCeva Logistics

CLTIndustria del Transporte

ESTRATEGIA EMPRESARIALCertificando la Calidad

ALOG CHILEInfraestructura del País

RRHHFuturos Logísticos

INTERNACIONALRSE y la Logística

4

162022

32

46

58

60

64

66

70

P8 ALMACENAMIENTOProductos en Manos ExpertasAvances Ranking CD

P26FREIGHT FORWARDERSTransporte de Carga Marítimo

P34 SCMLa Compleja Tarea de FidelizarQué Pagan Realmente los Consumidores?

P48 EN RUTATransportándose Hacia el Cielo

P52TECNOLOGIAPicking por Voz

CONTENIDO EDITORIAL

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servicios que permiten a individuos relacionarse con otros usuarios sobre la base de objetivos comunes u tópicos afines, sean éstos sociales o económicos, que a su vez generan comunidades que se caracterizan por tener un sentido de identidad y pertenencia”.

En esta definición, los individuos son los responsables de generar, agregar, modificar y difundir sus propios contenidos, siendo éstos una parte de la esencia del intercambio y la interacción con otros, en donde miles de personas pueden opinar, crear consciencia de lo que está pasando con su entorno. Es por esto que REVISTA LOGISTEC no puede verse ajeno a este cambio de mirada. En nuestra industria se hace trascendente estar al tanto de las necesidades de todos los participantes, fidelizando y entregando valor agregado a los servicios desde sus propios requerimientos, utilizando este concepto, en donde

la interacción constante nos permite mantener fluidez e inmediatez en la comunicación, podremos lograr uno de nuestros principales objetivos: ser entes críticos del mercado, regulándolo con argumentos de primera fuente.

Sin duda, estamos entrando en una nueva etapa de comunicación y queremos ser parte de ella teniendo un soporte de información de primer nivel, realizando análisis de contenido y generando discusión en beneficio del mercado. Para esto su participación es vital. Los invitamos a ser parte de lo que se viene, un nuevo proyecto en el que nos queremos aventurar, queremos una REVISTA LOGISTEC 2.0 en donde ustedes serán los principales protagonistas, generando un dialogó permanente entre nosotros. Todo esto, para seguir siendo los referentes, que gracias a ustedes, hemos sido hasta hoy.


Estrevista a Neil TaylorPunto de Vista

Su nombramiento como presidente de la Asociación Logística de Chile (Alog), ha traído nuevos desafíos para el CEO de Pacific Anchor Line. Una adecuada regulación en torno al transporte de carga intermodal y el establecimiento de un sistema documental electrónico para aduanas en el área de importaciones y exportaciones, son los principales objetivos durante su mandato, junto al establecimiento de lazos que contribuyan a una participación en conjunto de todos los actores vinculados al comercio exterior.

Neil Taylor, Nuevo presidente de Alog Chile:

N eil Taylor, CEO de Pacific Anchor Line, uno de los NVOCC más impor-tantes de nuestro país, fue nombrado presi-dente de Alog Chile. Este nuevo cargo es

recibido con muchas ganas, con objeti-vos bien definidos y la conciencia de los

desafíos que quedan por delante. “Las ganas están y las ideas están claras. Sé exactamente lo que tengo y quiero hac-er”, señala.

Tres son los objetivos centrales de este empresario durante su periodo en la presidencia de Alog: la mejora en la reg-ulación vinculada al transporte de carga

“Tenemos que Trabajar Todos como Gremio y como Equipo”

intermodal, la estructuración electrónica de los procesos aduaneros de documen-tación de las cargas de comercio exterior y la organización de comités más efici-entes y un trabajo en conjunto con los distintos actores del comercio exterior que sea fluido y eficiente. Para alcanzar todos estos propósitos, Taylor destaca la necesidad de optimizar los tiempos y acotar los proyectos. “Que las reuniones y los objetivos sean cumplibles, se vayan acotando los temas de la agenda y los vayamos sacando adelante”, sentencia.

¿Cómo estás abordando este nuevo reto?

Es un tremendo desafío, más que nada por todo lo que está pendiente en cu-anto a transporte marítimo, aéreo y la logística en Chile, lo cual va a requerir, por lo menos con los objetivos que tengo, una buena cantidad de tiempo. Lo estoy tomando de la mejor manera y con grandes expectativas de poder avanzar de la mejor manera en el desar-rollo de la logística en Chile.

¿Qué hará Alog en materia de imple-mentación de Sidemar en relación a las importaciones?, ya que esto es importante tanto para los embarca-dores, como para los clientes finales.

Lograr sacar adelante el SIDEMAR es una tarea fundamental. Creo que Chile necesita ubicar su tema marítimo ad-uanero a nivel electrónico. No podemos seguir con el tema documental como está hoy día. Nos han tomado ventaja


prácticamente todos los demás países de la región, siendo que Chile tiene una operación aduanera mucho más efici-ente y expedita. Por lo tanto, es injus-tificable que no tengamos el manifiesto electrónico y no se permita hacer todos los procesos aduaneros de esa forma. Por lo tanto, es algo que definitivamente espero podamos sacar adelante pronto.

¿Y qué se necesita para eso?

Básicamente que aduana libere los siste-mas. Ya se han hecho todos los estudios. Durante años, yo mismo he participado realizando los análisis con respecto a la información que debe manejarse y los tiempos que deben estar involucrados. Aduana ya tiene toda la información. Falta plasmar eso en un sistema que sea compatible y simple de manejar para todos los operadores. Nosotros hemos funcionado con marcha blanca prácti-camente ocho meses con aduana y es tema de que las compañías navieras in-gresen el encabezado del B/L Master a través de SIDEMAR y liberen para que los Freight Forwarders puedan también aperturar directamente sus B/L’s Hijos al SNA. El sistema ya está implementado y

aprobado. Es cosa de que se libere y se oficialice por parte de aduana, de mane-ra que se tenga que operar a través del sistema.

Un tema preocupante para el ru-bro ha sido la recopilación de datos del mercado de los embarcadores. ¿Cómo esperas dar solución a esto? La creación de estadísticas requi-ere información de las empresas, pero éstas son muy reticentes a en-tregarla. ¿Podría idearse un sistema de manera de buscar esos datos sin atentar contra la confidencialidad de cada empresa?

Ese es uno de mis principales objetivos: desarrollar un mecanismo que permita manejar la información estadística del gremio y poder usarla de manera que las compañías miembro puedan sacar provecho de esas estadísticas. Esto ya lo plantee al directorio y es un tema en el que hay consenso de que como aso-ciación tenemos que lograr tener un buen análisis de los números del gre-mio y de hecho estamos trabajando en este minuto entrevistando a compañías consultoras que puedan hacernos una

propuesta con respecto a la forma de manejar esas cifras, sin comprometer a cada uno de los integrantes de la aso-ciación, que puedan ingresar los datos de aduana, de la Cámara de Comercio, del Banco Central, etc. La idea es mirar hacia los grandes números y sacar las conclusiones que corresponden para en-tregárselas a todos los miembros.

¿Se avanzará en las conversaciones iniciadas en periodos anteriores con el Ministerio de Transporte para poder crear un registro de XXX mul-timodales y crear un marco legal?

Ese también es un gran objetivo, pero no es solamente es el registro, sino poder realmente implementar un eficiente fun-cionamiento de operadores multimodal en forma real, lo que significa poder operar con distintas vías de transporte y con un solo documento de transporte internacional. Hoy día está en tramite un proyecto donde se define la forma de establecer el registro de operadores, pero hay problemas legales de por me-dio porque Chile no contempló esa po-sibilidad dentro de los Tratados de Libre Comercio y eso genera una situación en

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la cual ese registro de operadores no pu-ede estar regulado internacionalmente. Entonces, hay trabajo que hacer.

¿Y qué debería hacerse?

Debería ser un solo registro de los Freight Forwarders equivalente ante la aduana, donde se ponen garantías y se individualiza exactamente al operador quien está autorizado para operar con sus documentos de transporte a través de las distintas vías. Hoy día lo que está en carpeta es generar un registro que no requiere de garantías y eso no va en línea con lo que debe ser un buen con-trol de los operadores.

Ese es un tema que no va a ser fácil de solucionar. Creo que en un principio va a tener que manejarse con dos listas: una que es el registro de operador multi-modal y otra de las compañías que están autorizadas y que tienen sus registros al día con la dirección nacional de aduanas que les permita funcionar legalmente en el transporte multimodal. En el futuro habrá que ver cómo unificar eso, pero te diría que el objetivo principal ahora es poder lograr que el operador multi-modal funcione en forma expedita en la operación.

¿En tu administración será impor-tante la profesionalización de la in-dustria, como ha sido la tónica de ALOG? Fundamental. La capacitación es el ob-jetivo número uno como asociación. Se mantienen los cursos de cargas básicas y cargas peligrosas. Ahora se incorporaron cursos de manejo XX, pero hay mucho más que desarrollar. En el tema Freight Forwarding hay que capacitar, por ejem-plo, a los customer service, en lo que es realmente el servicio a cliente, atención de los embarques, capacitar con las nor-mas de Hamburgo, que son las que reg-ulan nuestra industria. Es fundamental seguir fomentando la capacitación.

En cuanto a la escasa participación de los miembros en los comités, ¿qué llamado harías para que se in-volucren activamente?

Creo que la forma de lograr eso es buscar los intereses comunes. Cuando tú haces una encuesta, de pronto vas viendo que hay muchos que no están motivados tal

vez por ciertos temas que uno pensaría que son los intereses del gremio. Creo que la clave está en buscar los intereses comunes que motiven a los gerentes de las compañías a participar activamente.

También creo que lograr resultados es fundamental, porque es tremenda-mente desmotivante dedicar una tre-menda cantidad de tiempo a un comité para que después los resultados no lleg-uen, en los temas tributarios operativos o legales, no vayan por buen camino o no den frutos. Tampoco generar comités porque sí, sino que fijar objetivos de más corto plazo que vayan logrando los fru-tos, trayendo resultados. Ir avanzando de a poco. Pretender solucionar todos los problemas en unos cuantos meses o en un año no va a funcionar.

¿Qué te dejaría satisfecho al término de tu administración?, ¿cuáles son los objetivos y las proyecciones que tienes?

Poder sacar adelante un sistema de op-eración multimodal en Chile sería para mí un gran objetivo. Dejarlo realmente bien implementado significa que los documentos sean reconocidos a nivel nacional e internacional, que las dis-tintas situaciones y conflictos que se pro-ducen a nivel aduanero y tributario sean reconocidos y entendidos por el Servicio de Impuestos Internos y que sean cor-rectamente asignados los costos de las operaciones multimodal según corre-sponda. Otro gran objetivo es poder proporcionarle claridad a la industria con respecto a dónde estamos, qué es lo que representamos en el mercado, para poder integrar nuestro desarrollo en conjunto con las otras ramas, por ejemplo, la cámara marítima, la cámara aduanera y la CNC.

En este sentido, ¿cómo podrían tra-bajar en conjunto con los distintos actores del comercio exterior?

Todos tenemos que apuntar hacia la misma dirección. Poder representar claramente nuestra posición en el mer-cado nos va a permitir una mejor rep-resentación, nos permitirá integrarnos como grupo dentro de un gran me-dio que es el transporte internacional: aéreo, marítimo, terrestre, almacenaje y distribución. Estamos ligados unos con otros y tenemos que asegurarnos de

generar un reglamento limpio, que nos permita funcionar de forma fluida, esto es fundamental. Logrando eso, podem-os pensar en salir a competir internacio-nalmente. Si Chile no es capaz, como estructura, de tener una operación flu-ida, muy difícilmente va a poder com-petir contra Brasil, México o Argentina, países que tal vez no tienen tan avan-zados sus temas aduaneros, pero los volúmenes que manejan les hacen muy fácil crecer y penetrar en otros merca-dos. Nuestro mercado es más pequeños, por lo tanto si no somos eficientes, si no somos ágiles, no podemos compe-tir contra grandes mercados como los ya mencionados. Lo fundamental es lograr esa agilidad y fluidez, lograr que cada compañía pueda funcionar en una forma eficiente y de ahí que cada uno salga a competir con sus herramientas al mercado internacional.

¿Tienes planes para generar acuer-dos de cooperación con los distintos estamentos con los que se trabaja directamente?

Definitivamente. Ya hemos estado en conversaciones con la Cámara Maríti-ma con el objeto de lograr una agenda común, de manera que podamos ir en-frentando los temas con los ministerios porque aquí no está claro quién es el responsable de lograr esta legislación. El Ministerio de Transporte enfrenta el tema de transporte de pasajeros, no el tema de carga, entonces necesari-amente tenemos que ir juntos como instituciones de transporte de carga aérea, marítima y terrestre. Ya estoy en contacto con los distintos gremios para lograr tener una agenda común y empe-zar a abordar nuestros temas de forma conjunta.

Ese es el objetivo de todos nosotros: que cada uno de los gremios, cada una de las asociaciones vaya logrando los obje-tivos que tiene impuestos para su asoci-ación. En este sentido, es fundamental el apoyo y la participación de los miem-bros. Yo puedo de alguna manera leer, por estar inmerso en el mismo rubro, cuáles son nuestras necesidades, pero necesariamente tenemos que participar todos para lograr los objetivos, esto no es algo donde uno pueda tomar una bandera y correr solo. Tenemos que tra-bajar todos como un solo gremio y como un solo equipo. LGT

Estrevista a Neil TaylorPunto de Vista


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Decidir entre comprar, arrendar o construir una bodega propia es un gran paso para cualquier empresa. Esto implica una gran inversión y por lo mismo, se deben considerar todos los facto-res y no tomar decisión a la ligera.

BODEGAJE: SUS PRODUCTOS EN MANOS DE EXPERTOS

Almacenamiento

Se estima que actualmente existe un millón de metros cuadrados de superficie de bo-degas como oferta de arriendo en Chile, correspondiente sólo

al de las grandes empresas de alma-cenaje. ¿La razón? El gran crecimiento que ha experimentado el bodegaje en Chile los últimos años, especialmente por la demanda de los sectores de retail, importaciones, grandes multitiendas, cadenas de supermercados, y los secto-res industrial y de servicios.

Pero así como la demanda, la exigencia de los clientes también ha ido aumentan-do, por lo que los condominios de bo-degas, además del arriendo, deben ser capaces de ofrecer una amplia gama de servicios complementarios. Una fuerte seguridad, alta tecnología, flexibilidad para ir tomando o dejando superficie de manera de atender las necesidades de la empresas en períodos peak o de creci-miento, y bajos costos de operación son sólo algunas de estas exigencias.

Antes, una bodega era un producto bastante indiferenciado y con poca tec-nología, un lugar cerrado que no se ll-ovía, con un piso adecuado y una altura relativamente baja, donde se guardaba mercadería. Hoy, estos centros de dis-tribución funcionan como verdaderos centros de operaciones de las empre-sas, con edificios de 8, 9, 10 y hasta 12 metros de altura al hombro, construidos con andenes a 1.20 metros sobre el piso, para facilitar la carga y descarga, están hechos para mover la mercadería. Cuen-

tan también con servicios de aliment-ación, arriendo de grúas, atención de emergencias y primeros auxilios, arrien-do de oficinas, lugares de esparcimiento y deportes, servicios de aseo, despacho y cajeros automáticos, entre otros.

MÁS PREPARACIÓN QUE REACCIÓN

Con la actual crisis económica, la efi-ciencia de las empresas está en riesgo, ya que muchas de ellas contaban con una cierta cantidad de inventario y, para cuando empezó la crisis, seguían reci-biendo los pedidos realizados, lo cual produjo una expansión de sus niveles de inventario.

Patricio Berstein Gerente General de AISL, compañía que desde 1990 entrega soluciones logísticas a empresas que la necesitan para aumentar su eficiencia operacional, afirma que a muchos la crisis los tomó por sorpresa. “Los más astutos vieron los signos de alerta tem-prano y lograron reaccionar a tiempo, o tenían unas cadenas de suministro muy eficientes y pudieron ir bajando las com-pras de acuerdo al consumo. Los otros,

más desprevenidos, tuvieron un gran crecimiento de inventario y empezaron a buscar dónde colocar los productos para guardarlos”.

Bodegas San Francisco (BSF), creada en 1985, se ha convertido en la empresa de bodegaje de mayor trayectoria y tamaño del país. Pero, con más de 340 clientes a la fecha y una capacidad instalada total de 750.000 m2 de bodegas construidas, distribuidos en 9 Centros de Bodegas, también se han visto afectados por la crisis.

“Después de la crisis asiática, a media-dos del 2002, y hasta fines del 2008 el porcentaje de ocupación siempre fue de 98%, no inferior a eso y con un ritmo de construcción muy fuerte, de 5.000 m2 mensuales primero y de 10.000 m2 mensuales en los últimos 3 años y me-dio. Hoy día, con la crisis, ha bajado la ocupación variando entre 90 y 92%, con un 8 o 10% de desocupación”, señala Alberto Fluxá, Gerente de Desarrollo de BSF.

El ejecutivo aclara que no todo ha re-sultado ser tan negativo. “La crisis nos afecta igual que a todos porque ha ba-jado las importaciones en un buen por-centaje y el comercio exterior en general. Nos afecta también que el retail grande se ha visto bastante afectado, porque son una porción importante de nuestra cartera de clientes, lo que hace que suba un poco la desocupación. Pero, por otro lado también surgen oportunidades, por ejemplo, muchos proyectos de in-

Patricio BersteinGerente General AISL


fraestructura de bodegas que estaban desarrollando algunas empresas, como centros de distribución y bodegas pro-pias, se han visto frenados por falta de financiamiento, por lo que prefieren ar-rendar, ya que buscan flexibilidad ante la incertidumbre y se ha complicado el financiamiento”.

Por eso BSF no solo ofrece infraestruc-tura, sino también variabilidad y flexibili-dad. “Puedes tener una base, por ejem-plo, de 400 m2 de bodega de manera estable y para los periodos peak que son a fin de año, cerca de navidad, to-mar bodegas adicionales por dos o tres meses y después devolverlas. Esa flexi-bilidad es algo que nosotros ofrecemos regularmente y que en periodos de crisis se agradece. Otra ventaja de los condo-minios de bodegas es que compartes gastos de seguridad, aseo, patio e ilumi-nación, entre otros”, añade Fluxá.

Cargo Park, empresa creada en 1995, cuenta con 9 edificios y un total de 81.000m2 construidos, donde los cli-entes pueden tener oficinas y bodegas. Con una tasa de ocupación de un 95%, del año 2000 a la fecha, Eduardo Con-cha, gerente comercial de Cargo Park afirma que, sean tiempos normales o de crisis, siempre hay ventajas claras del ar-riendo sobre la construcción y esto, las multinacionales lo tienen claro.

“En general, las empresas multinaciona-les no construyen porque eso significa además inmovilizar una gran cantidad de dinero, con un retorno que no siem-pre es el mejor.

Por lo mismo, todo lo que no amarre en tiempos de crisis favorece y si yo tengo un edificio propio a lo mejor después voy a querer deshacerme de él y, en tiem-pos de crisis, probablemente no voy a encontrar compradores al precio que a mi me gustaría venderlo, en cambio el arriendo da mucha más libertad. Un edificio genera gastos, necesidad de

cuidarlo, de mantenerlo, en cambio en este esquema me desentiendo de todo esto”, señala Eduardo Concha.

Ya a meses de la crisis, las empresas fuer-on ajustando el inventario a la demanda real actual, logrando paliar los efectos. Pero, para evitar este tipo de problemas lo ideal es tener una cadena de sumin-istro ágil que les permita reaccionar rá-pidamente al cambio de la demanda. “Para mi una cadena de suministro real debiera funcionar prácticamente sin in-ventarios”, afirma Berstein.

Esto, principalmente por la presión que están experimentando el mercado y las cadenas de suministro para hacerse mucho más responsivos. “Si yo voy a un supermercado y saco un producto de la

góndola, eso se siente en el punto de producción prácticamente de inmediato, para poder reponer eficientemente”, añade el especialista.

Tradicionalmente en las tiendas se re-ponía por caja de productos, que iban desocupando a medida que vendían, pero hoy muchos de estos quedan rá-pidamente obsoletos, como sucede con los teléfonos celulares, cuyos modelos pasan de moda muy rápido. Por esta razón, no es recomendable tener un stock muy grande, ya probablemente no logren venderlos, siendo la tendencia a reponer por unidades, es decir, reposi-ciones más pequeñas pero más frecuen-tes.

Lo que debiera hacer una empresa en tiempos de crisis, en vez de pensar en el almacenaje, es ver cómo pueden lograr que sus centros de distribución puedan atender pedidos unitarios y hacer el picking con mayor agilidad, bajo costo y precisión, porque una falla en la entrega significa perder la venta al día siguiente.

Lo ideal es no quedarse con el inven-tario, sino pasarlo inmediatamente.

Alberto FluxáGerente de Desarrollo BSF

Eduardo ConchaGerente ComercialCargo Park


“Entonces, la verdadera solución no es si se debe construir, comprar o arrendar más bodegas, sino que la empresa logre una real operación de distribución, con el nivel de mecanización apropiado a los volúmenes que hay que mover para poder hacer el pickeo unitario”, senten-cia Berstein.

¿CONSTRUIR, COMPRAR O ARRENDAR?

Para construir edificios de alta tec-nología, como los que se construyen hoy, es muy importante considerar la inversión económica que implica un edi-ficio de ciertas dimensiones y categoría técnica. Por eso, las multinacionales generalmente prefieren arrendar o tener un operador que arriende las instalacio-

nes y les preste servicio. Otro punto relevante son los plazos. A menudo, las construcciones toman más tiempo del previsto, ocasionando prob-lemas con la recepción y almacenamien-to de la mercancía de la empresa. Pero el gran dilema que enfrentan las empresas al construir sus propios centros de dis-tribución, es dimensionar el espacio que necesitarán para su operación, ya que el diseño puede corresponder a la situ-ación actual de la empresa o a su cre-cimiento estimado para uno, dos, tres o más años, corriendo el riesgo de que el espacio les quede chico.

Eduardo Concha recuerda que hace al-gún tiempo llegó hasta ellos un opera-dor logístico que estaba construyendo su propio centro de distribución. “Les habían prometido que estaría listo para una fecha pero al final se atrasaron 3 o 4 meses, entonces estaban desesperados buscando espacios”, señala. Además, al construir una bodega propia el retorno de la inversión es muy lento y se ocupa el terreno de la industria, lo que tiene un valor más alto que el propio arriendo. Comprar una bodega o centro de distri-bución también implica un alto gasto y resulta, por motivos similares a los an-

teriores, poco conveniente. Además, in-dependientemente de si se construye o se compra, tener una instalación propia significa asumir el costo de mantención y de seguridad asociados, entre muchos otros aspectos.

Otros tienen bodegas para mantener productos ya obsoletos que no pueden mover. “Nosotros recomendaríamos que se deshagan de estos y no estén pagan-do bodegas para productos que no van a vender”, asegura Patricio Berstein. Si se debe elegir entre construir, comprar o arrendar, esta última opción es lo re-comendable, especialmente en tiempos de crisis. Por la flexibilidad, ya que los espacios arrendados pueden ajustarse a las necesidades variables en el tiempo (aumentando o disminuyendo la can-

tidad de espacio arrendado), por q u e al dejar las cosas en manos de especialis-tas la empresa puede dedicarse de lleno a su negocio, ya que los condominios de bodegas permiten dividir los gastos comunes entre varios arrendatarios, y porque el arriendo permite elegir libre-mente la ubicación óptima de recepción y distribución de mercaderías, sin que éstas tengan que realizarse desde la casa matriz de la empresa; esta es la me-jor opción.

Berstein aclara que “en caso que las em-presas tengan problemas de inventario puntuales, debido a la crisis debieran arrendar, ni pensar en comprar porque es algo transitorio. Siempre tienen que planificar arrendar algo de bodega para los stock estacionales, porque nunca re-comendaríamos que alguien tenga bo-degas para los peaks”. Otras ventajas son la disponibilidad inmediata, ya que a diferencia de la construcción de una bodega propia no hay que esperar; se cuenta con una calidad probada, evita errores de diseño, y entrega movilidad, y en caso que quieran cambiarse a otro lugar no deben preocuparse de venderla y luego construir otra. Además las bode-gas son activos muy difíciles de liquidar

y generalmente, no tienen valor por sí mismas sino por el terreno donde están, especialmente porque la tecnología de los edificios ha cambiado mucho los últi-mos 15 a 20 años.

Además, muchas veces los proveedores no tienen los volúmenes suficientes para justificar inversiones en construcción o compra de bodegas. Un ejemplo de esto son los negocios con grandes estaciona-lidades, como los juguetes que se ven-den básicamente en Navidad y para el Día del Niño, pero cuyas ventas son más bien parejas y bajas durante el resto del año. No es recomendable que ellos con-struyan o compren bodegas si sólo las van a emplear para sus épocas peak o de crecimiento, lo mismo sucede con las empresas importadoras, que necesitan

tener un stock. Lo ideal es que tengan bodega para el promedio y que los picks los manejan externamente, arrendando espacios”, añade Berstein.

MUCHO MÁS QUE ARRIENDO DE BODEGAS

Cuando se habla de bodega la gente tiende a imaginarse un lugar donde se deja algo y ahí se queda, pero los actu-ales centros de distribución buscan ex-actamente lo opuesto. Lo ideal es que en ellos nada esté mucho tiempo, sino que las cosas entren y salgan.

Al arrendar bodegas hay varios aspectos que deben considerarse. Debe ser una empresa con experiencia, trayectoria en el rubro y permanente crecimiento en el mercado; las instalaciones deben ser asísmicas, incombustibles y estar ubica-das en sectores donde no puedan sufrir inundaciones; si se encuentra en Santia-go, lo ideal es que esté fuera del círculo de Américo Vespucio por las restriccio-nes existentes para el tránsito de vehícu-los de carga mayor. Además, los accesos y áreas de estacionamientos deben ser amplios, los sistemas de seguridad, vigi-lancia y controles de accesos de última

Cuando se habla de bodega la gente tiende a imaginarse un lugar donde se deja algo y ahí se queda, pero los actuales centros de distribución buscan exactamente lo opuesto. Lo ideal es que en ellos nada esté mucho tiempo, sino que las cosas entren y salgan.


generación; la empresa que presta los servicios debe poder responder con so-luciones a la medida de cada cliente; y, en caso que su red de distribución sea a nivel nacional, hay que buscar la em-presa de bodegas con el mayor número de centros posibles a lo largo del país. Es importante también que la empresa pu-eda responder a las demandas de super-ficies de bodegas mayores, en caso que el cliente lo requiera, y que cuente con la mayor cantidad de servicios comple-mentarios al bodegaje posible.

Alberto Fluxá, afirma que “esto es lo mismo que ser dueños de un departa-mento. En nuestros condominios de bo-degas el arrendatario paga una mensual-idad por el arriendo y además los gastos comunes, pagando así, entre todos los usuarios del centro o condominio, los servicios de la administración: manten-ción, aseo, iluminación de los espacios comunes, y seguridad”. Pero construir buenas bodegas no es algo que, por sí solo, distinga. La diferencia está en el servicio que se entrega y, como la logísti-ca tiende a darse en las periferias de las ciudades, a medida en que se alejan del centro los clientes piden servicios y eso

es lo que BSF trata de incorporar. “En este centro de bodegas entran todos los días unas 7 mil personas de las cuales 3.500 a 3.800 trabajan al interior, por lo que tienes que tener soluciones tanto para las empresas como para las perso-nas. Existen opciones de alimentación variadas, y además edificios de oficinas para el arriendo, centro deportivo, salas de capacitación, cajeros automáticos, servipag y otros servicios que buscan solucionar la vida de las empresas y per-sonas que trabajan aquí”, señala Fluxá.

Entre las ventajas de Cargo Park, el es-pecialista destaca la calidad y la admin-istración. Cuentan con un equipo profe-sional de ocho personas que trabajan en las instalaciones tiempo completo, per-sonal de seguridad subcontratado y per-sonal de mantención propio, entregando a sus clientes un servicio de excelencia acorde con la calidad de las instalacio-nes. “Tenemos varios clientes que están con nosotros desde el comienzo y otros que llevan 12 o 10 años o sea que, en general, hay una permanencia y eso no sólo por los edificios, sino también por el servicio. Aparte de factores como nues-tra ubicación, estamos frente a la Ruta

5, tenemos un trébol de vehículos a 400 m, una pasarela peatonal al frente, im-posible tener un mejor acceso, las fac-ilidades que existen, restaurantes, etc.”, añade Eduardo Concha.

Este es el momento para que las empre-sas se preocupen de mejorar, analizando cómo pueden mostrar lo que tienen sin invertir mucho. De manera que, cuando la economía se reactive, ya sepan cómo proceder porque entonces probable-mente habrá una sobredemanda y el que parta más rápido capturará un may-or porcentaje del mercado. Por esa razón Berstein afirma que “hoy, con la crisis, no podría pedirle a nadie que invierta grandes sumas de dinero, pero sí es al-tamente recomendable que inviertan en asesoría para sus operaciones y logren hacerlas lo más eficientes posible”.

Sea la opción que se tome, construir, comprar o arrendar bodegas, se debe tener en cuenta que cada empresa es diferente, por lo que hay que analizar la situación particular y evaluar las posibles soluciones de modo de elegir la que me-jor le acomode a la organización, tanto a corto como a largo plazo. LGT

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La encuesta realizada en conjunto por Revista Logistec y Consultora 4uattro, bajo el concepto de “Lo que no se mide no se puede mejorar”, para evaluar las buenas prácticas dentro de em-presas de diversos rubros, ya entrega resultados.

“LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE MEJORAR”

Ranking de Centros de Distribución

El “Ranking de Distribución, impulsado en conjunto por Revista Logistec y Consultora 4uattro, estuvo a cargo de un comité compuesto por

once expertos en las áreas de Logística, RR.HH. y Transporte, quienes definieron variables y establecieron categorías de evaluación para medir cuáles son los centros de distribución más integrales en cada segmento identificado en la in-dustria.

Esta es la primera vez que un estudio de este tipo se realiza en Chile, por lo que los resultados obtenidos respecto a las buenas prácticas de los centros de distri-bución permiten tener una visión global de lo que está funcionando bien y lo que se podría mejorar dentro de estas em-presas.

Los centros de distribución en Chile no cuentan actualmente con herramientas para evaluar su competitividad, es decir, no tienen sistemas de medición que les permitan buscar ventajas para posicio-narse y compararse con otros centros de distribución. Esta necesidad de parámet-ros fue impulsó la creación del “Rank-ing de Buenas Prácticas”, un ranking periódico, sistemático, objetivo e impar-cial que permitiría conocer en qué lugar se encuentra un centro de distribución respecto a su competencia.

Para lograr el objetivo se estableció una serie de indicadores logísticos: niveles de servicio, productividad, precisión de inventarios, aplicación de tecnologías,

manejo de cargas, infraestructura, ambi-ente laboral, calidad de trabajo y Buenas Practicas; permitiendo, de acuerdo a los resultados obtenidos, que las empresas sepan cuál es su nivel de desempeño. De esta forma el estudio pretende con-tribuir a la eficiencia de los procesos e incentivar una sana competencia.

Francisco Irarrázabal, Socio/Gerente de Consultora 4uattro, señala que “en esta primera etapa hemos querido adelantar los resultados referentes a Buenas Prácti-cas de las empresas estudiadas para que otras empresas se sumen y respondan el ranking, de modo que el resultado sea más valioso y más comparable. No ob-stante, esperamos entregar los índices de productividad y ambiente laboral en la próxima edición de la revista, por lo que todavía están a tiempo de participar para esta segunda entrega de resulta-dos”.

Las empresas mejor evaluadas recibirán reconocimiento de la industria, pero el objetivo principal del estudio es mostrar la realidad de los centros de distribución en Chile y orientar a las empresas en el desarrollo de buenas prácticas.

Los centros de distribución están pensa-dos para el almacenamiento, recepción, preparación, envío y distribución de mer-cadería. Por eso, a la hora de diseñarlos y equiparlos son muchos y variados los factores a considerar (ubicación, infrae-structura y tecnología, son sólo algunos de ellos), ya que deben ser capaces de responder, efectivamente y en todo

momento, a las estrategias de negocio de las empresas a las que atienden. La elección del equipamiento correcto re-percute además a lo largo de todo el proceso de distribución, por eso es im-portante recordar que cada empresa es diferente y, por lo tanto, también lo son sus requerimientos.

Respecto a la acogida del ranking por parte de las empresas el ejecutivo afirma que “la mayoría de las empresas no tuvo problemas en participar porque tuvieron plena confianza en la confidencialidad de la encuesta; se abrieron a entregar-nos sus números y respondieron las 150 preguntas que se les hicieron. Lo que sí llama la atención fue la dificultad que algunos tuvieron al responder esas preguntas, lo que nos dice que muchos centros de distribución en Chile no están

RESULTADOSPRELIMINARBUENAS PRACTICAS

Para el estudio se registraron 40 em-presas de las cuales solo 15 respondi-eron todas las preguntas relacionadas al item “Buenas Prácticas”, estas son las cinco primeras:

APL LogisticsRipley ChileFriofort S.A.Bodelog S.A.Empresas Tucapel S.A.

Nuestro próximo resultado será refer-ente a Productividad y Medio Ambien-te. Esperamos Particpen todos.


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midiendo variables críticas para un buen desempeño y el sólo hecho de contestar estas preguntas puede ser muy benefi-cioso para ellos”.

El estudio entregó datos relevantes so-bre las buenas prácticas, permitiendo clasificar a las empresas según el tipo de actividades que realizan. Por ejemplo, se puede desprender que la mayor parte de las empresas participantes en el es-tudio (92% de ellas) cuenta con planes de evacuación de emergencia, lo que si bien es una cifra relevante, deja un mar-gen de 8% que no tiene este estableci-dos este tipo de procedimientos tan im-portantes para enfrentar incidentes que pueden incluso resultar mortales.

Le sigue de cerca (con un 90%) el in-tercambio electrónico de datos con los proveedores y clientes. El mundo actu-al se caracteriza por la inmediatez y la masificación de las tecnologías, por lo tanto, una empresa que no está a la van-guardia en tecnología o que no es capaz de utilizarla a su favor, corre el riesgo de perder terreno frente a su competencia.

Otro punto importante dentro de los centros de distribución es el control de calidad de los procesos (87%), ya que cada paso debe realizarse de forma cor-recta y minuciosa. Pero siempre existe la posibilidad de que haya errores, por lo que es vital contar con un exhaustivo monitoreo del proceso. Una ventaja con que cuenta el 81% de las empresas encuestadas, es que tienen visibilidad de la carga de trabajo al interior del centro de distribución. Es importante contar con visibilidad de in-ventarios, recepciones, despachos y pro-cesos de valor agregado, porque esto permite una mejor integración con los demás eslabones de la cadena de abas-tecimiento. Además, de esta forma se puede reducir el inventario total en la cadena sin perjudicar el nivel de servicio.

Pero si contar con las tecnologías ad-ecuadas es importante, la capacitación constante de los recursos humanos lo es aún más. De los encuestados, el 79% cuenta con capacitaciones de más del 2% de las horas totales trabajadas; es decir hay un 21% de las empresas es-tudiadas que no se ocupa de este tema como debería. Es esencial asignar tareas a los recursos humanos, de manera que

trabajen coordinadamente y logren el mejor desempeño posible.

La programación de la carga de trabajo obtuvo resultados similares al punto an-terior, con un 78%. La importancia de planificar, programar y controlar la carga es importante porque, entre otras co-sas, permite programar las bajadas de cajas más eficientemente, programar los horarios de atención a tiendas y hacer más expedito el proceso el general.

Entre las buenas prácticas se encuentra además el reciclaje de papeles, cartones, plásticos u otros (69%), lo que no sólo contribuye a que las empresas proyec-ten una buena imagen, sino también a la conservación del medio ambiente y la economía del país.

Finalmente, entre las buenas prácticas realizadas por las empresas se encuen-tran aquellas que realizan Cross Docking (65%), es decir que descargan mercan-cía desde un trailer o contenedor de gran capacidad para cargarla en camiones de reparto de menor volumen, esto sig-nifica transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías prove-nientes de diferentes orígenes sin alma-cenaje intermedio. Este sistema es uti-lizado principalmente para acordar con los proveedores un reparto diario y así reducir costes de recepción, almacenaje y preparación. Entre las falencias que se encontraron, respecto a las buenas prácticas, llama la atención que menos de la mitad de las empresas encuesta-das almacenan los productos según su

velocidad (sólo el 42% de ellas lo hace), sólo un 38% utiliza factura electrónica y apenas un 18% realiza ciclos dobles en el almacenamiento y picking.

Son esas ineficiencias o errores los que, por pequeños e insignificantes que pu-edan parecer, se traducen en altos costo para las empresas. Pero, que existan falencias también significa que hay co-sas que se pueden mejorar. Contar con tecnología de vanguardia acorde a las necesidades de cada empresa, tener una buena implementación de la bodega (lo que influye directamente en la produc-ción), políticas de distribución integrales, una buena red de seguridad, constante capacitación a los recursos humanos, buena predisposición, medidas que per-mitan cuidar el medioambiente, estan-darización de pedidos a proveedores, certificaciones necesarias y exigentes regularizaciones, permitiría alcanzar altos niveles de calidad y, por lo tanto, un proceso más completo e integral que permita entregar soluciones que se ajusten a las necesidades de los clientes .

El ejecutivo agrega que una de las prin-cipales dificultades al responder las pre-guntas del ranking fue que “muchas empresas que no sabían cómo medir sus niveles de servicio, sus productividades ni su nivel de cumplimiento con los cli-entes. Pero nosotros estamos convenci-dos de que en la medida en que la em-presas se midan van a mejorar, y esta es una invitación a medirse y compararse dentro de la industria”. LGT

RANKING DE BUENAS PRACTICAS

Realizan Ciclos dobles en el almacenamiento y Picking 18%Capacitan a los trabajadores más del 2% de las horas totales trabajadas 79%Cuentan con planes de evacuación de emergencia 92%Visibilidad de la carga de trabajo al interior del centro de distribución 81%Almacenan los productos según su velocidad 42%Realizan control de Calidad de los procesos 87%Realizan Cross Docking 65%Realizan Intercambio electrónico de datos con los proveedores y clientes 90%Realizan programación de la carga de trabajo 78%Reciclan los papeles, cartones, plásticos u otros 69%Utilizan factura electrónica 38%


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ANALISIS

Durante una situación económica adversa, las empresas intentan ahorrar dinero, reducir sus inventarios y expandir sus negocios lo más rápido posible. La externalización de sus complejos logísticos es una manera eficiente de reducir costos internos, así como también de apoyar a los departamentos de finanzas en relación a días de existencia, es decir, inventarios. Las empresas que requieran inventario debido a la naturaleza de su rubro, se han empezado a dar cuenta de la importancia de externalizar durante una situación económica. Sus inventarios son importantes, ya que se necesitan abastecer el consumo del mercado con productos específicos, como en el rubro farmacéutico, automotriz, de tiendas al por menor relacionadas con comida, etc. El objetivo de este artículo es ilustrar los servicios, metas y ventajas de 3PL durante una situación económica adversa.

Por Allan Pelizer, National

Sales Manager Kuehne+Nagel

La Importancia y el Impacto de 3pl para el Mejoramiento de los Negocios

RESUMEN DE UN 3PL Por lo general, una empresa esencial que provee servicios o productos se considera la 1PL; el cli-ente (o clientes) es el 2PL. Entonces, se contrata a una tercera parte para que haga lo que ni la primera ni la segunda quiere hacer. Una empresa de logística de tercera parte es una empresa que ofrece servicios de logística externalizados o de “tercera parte” a empresas para una parte o to-das sus funciones de gestión de cadena de abas-tecimiento.

Por lo común, 3PL se especializa en servicios de almacenamiento y transporte integrados, que se pueden adaptar y personalizar de acuerdo con las necesidades del cliente, en base a las condiciones de mercado y los requisitos de servicio de entrega y demanda de sus productos y materiales. CARACTERÍSTICAS DE 3PL

Algunas de las características de 3PL son que abarcan diversos temas de logística externalizada, que ofrece servicios personalizados y que maneja múltiples actividades, las cuales pueden incluir transporte, distribución, almacenamiento, mane-jo de materiales, control de inventarios, embalaje e inspección. Evidentemente, existe la posibilidad de contratar a una tercera parte para externali-

zar parte de la función de la cadena de abastec-imiento. La reducción, obviamente significa una pérdida del control cuando se confían segmentos claves del negocio a terceros. En contraste, una empresa se puede beneficiar del conocimiento y experiencia de empresas especializadas con acti-vos y contactos que de otra forma no estarían disponibles.

La externalización con proveedores de logística de tercera parte tiene las siguientes ventajas:

Concentración en la actividad básica (competencia esencial). La empresa concentra los recursos y la atención en su negocio competitivo básico. La plana ejecutiva se puede concentrar en tareas estratégicas más importantes (planifi-cación estratégica, elaboración de la estrategia competitiva, etc.) y dejar la ejecución de las tar-eas diarias de rutina a una organización externa.

Uso de los mejores métodos y experi-encia. La externalización permite la aplicación de los mejores métodos de gestión. Para vencer en el campo de la competencia, la organización que provee la externalización mejora de manera constante sus servicios y busca oportunidades para usar las mejores tecnologías y soluciones. Esto ayuda a la empresa-cliente a alcanzar de


forma rápida un proceso de negocios productivo, eficaz y más económico.

Aumento de la competividad. La organización puede reaccionar de manera más rápida y eficaz a las necesidades cambiantes de los clientes. La externalización hace que los ne-gocios sean más flexibles y permite responder a las preferen-cias de los clientes.

Reducción de costos y aplicación de altas tecnologías. Muchas organizaciones, si no es la mayoría, tienden a utilizar sus reservas internas, en vez de invertir en la implementación de nuevas tecnologías. Sin embargo, los proveedores de exter-nalización implementan nuevas tecnologías; simplemente no tienen alternativa si es que quieren mantenerse en el mercado.

En este sentido, el uso de la externalización permite a las or-ganizaciones aplicar nuevas y altas tecnologías. Como el prov-eedor de externalización es una empresa especializada, la em-presa que recibe el servicio tiene la oportunidad de disminuir su capital de inversión y de mejorar la calidad de la producción que fabrica. La empresa que provee los servicios de exter-nalización también puede alcanzar economías de escala. Esto contribuye a la disminución de los costos totales en el sistema, ya que permite a las empresas aumentar sus utilidades. Tam-bién, las empresas que utilizan la externalización pueden ben-eficiarse de sus innovaciones y de la flexibilidad del proveedor.

La elección de un proveedor de 3PL – desde el lado de la em-presas (importadoras, empresas de venta al por menor, etc.)

Por lo general, las relaciones 3PL se basan en una contrato con un compromiso a largo plazo. La clave para una relación de externalización exitosa es tener un proceso organizado de selección y comunicación con posibles proveedores de 3PL. Un enfoque sistemático puede aclarar las necesidades y alterna-tivas y puede tener un gran impacto en la decisión final. Ex-isten al menos 9 pasos que se deben seguir para seleccionar de manera exitosa a un proveedor de 3PL. A continuación se describen estos pasos, con algunas variaciones:

FORMAR UN EQUIPO MULTIFUNCIONAL

La elección de un proveedor de 3PL debe ser un esfuerzo en colaboración entre diversos departamentos dentro de la em-presa (como fabricación, ventas, marketing, finanzas, control de calidad, logística, etc.). Juntar estos distintos departamen-tos permite a la empresa seleccionar un proveedor de 3PL que satisfaga las necesidades de todos los departamentos dentro de la empresa. Establecer los objetivos – Los objetivos pueden incluir la reducción de costos, la llegada a nuevos mercados, el deseo de concentrarse en las competencias esenciales o la capacidad de competir en un rubro en particular.

Una vez que la empresa define sus necesidades y deseos, está en mejor pie para elegir un proveedor de 3 PL que se ajuste de mejor forma a estas necesidades. Determinar los requisitos de Servicio al Cliente – Debido a que los clientes son la razón básica de la existencia de la empresa, sus necesidades deben ser primordiales a la hora de tomar una decisión importante. Se deben delinear los requisitos de Servicio al Cliente para que

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se puedan cumplir de manera eficiente y eficaz. Identificar estas necesidades también puede resultar útil en la proyec-ción de servicios de logística futuros. Desarrollar una lista de candidatos – Se puede investigar en línea para ubicar proveedores de 3PL que puedan cumplir con la necesidades de logística de la em-presa.

SOLICITAR PETICIONES DE PROPUESTAS

Después de confirmar el interés de dis-tintos proveedores de 3PL, la empresa puede enviar peticiones de propuesta en ingles es RFQ (Request for Proposal).

Estos deben entregar un resumen de-tallado de los servicios de logística que la empresa busca. Los requisitos que se deben abordar incluyen distribución, almacenamiento, transporte y el grado de servicios de valor agregado que la empresa desea. Es importante incluir los detalles suficientes como para que los proveedores de 3PL sepan exactamente el tipo de servicios logísticos que la em-presa busca.

VISITAR LAS INSTALACIONES DEL POSIBLE CANDIDATO

Una vez que se la lista de proveedores de 3PL se acorta a cuatro o cinco, el equipo multifuncional debe visitar las instalacio-nes de cada uno de los candidatos. El equipo puede hacer estudios respecto a cada una de las instalaciones y evaluarlas sobre la base de diversos criterios. Al visi-tar las instalaciones, además de analizar el lugar de negocios de los proveedores de 3PL, el equipo multifuncional tiene la oportunidad de interactuar con la plana ejecutivo y con los empleados y lograr un mayor conocimiento de la ética de trabajo y de los procedimientos de los servicios de logística 3PL.

REVISAR LAS CALIFICACIONES

Algunos de los datos que se deben re-visar son las PDP y todos los aspectos de cada uno de los negocios de los proveedores de 3PL. Esto incluye infor-mación financiera, ajuste estratégico, filosofía de la gerencia general y su registro de satisfacciones del cliente en relaciones de trabajo actuales y pasa-das. Elegir al mejor candidato – Una vez que el equipo multifuncional ha revisa-

do todos los datos, es hora de elegir al proveedor de 3PL que satisfaga de me-jor forma las necesidades logísticas de la empresa. Esto es el inicio de la tarea del equipo multifuncional de evaluar de manera constante la eficacia del prov-eedor de 3PL elegido para asegurar el éxito y ajuste estratégico futuro con la empresa.

El desarrollo del mercado de external-ización logística depende de cuatro fac-tores principales:

Globalización de las cadenas de abastecimiento y distribución y de la comercialización. La cooper-ación con proveedores locales abre el paso para la cooperación interregional e internacional y para que las cadenas de distribución se expandan a diversos países. Estas alteraciones hacen que las cadenas de logística sean más complica-das. La decisión de elegir un proveedor de logística es de vital importancia para la gestión eficaz de la logística interna-cional y es más importante aún para las empresas que carecen de experiencia.

Gestión de las cadenas de logística. La logística afecta el reabas-tecimiento de stock rápido, el ciclo de vida útil del producto y la facturación rápida de capital. Para poder llevarla a cabo con la calidad necesaria, las em-

presas deben aumentar su dotación de personal, medios de transporte, etc. Esto significa costos adicionales por con-cepto de sueltos, mantención de autos, bodegas, etc.

El socio externo de 3PL puede superar la rapidez interior de la organización, lo que puede ser un desincentivo para el mejoramiento de los procesos de logísti-ca de la empresa dentro de su propio poder de alcance. El uso de un prov-eedor de 3PL significa prácticamente la obtención de recursos logísticos sin que la empresa tenga que realizar ninguna inversión adicional. El beneficio adicio-nal del uso de un proveedor de 3PL es que puede seguir las fluctuaciones del mercado y mantener los requisitos nec-esarios para el proceso de integración.

Situación económica adver-sa / Presión de mercado. El éxito de la gestión de la cadena de logística se debe a la satisfacción de lo requisitos creci-entes de los clientes por tener los me-jores tiempos y entregas, por mejorar el reabastecimiento de stock, por gestionar las complicadas cadenas de entrega na-cionales e internacionales, por mantener el equilibrio entre los costos y la calidad del servicio.

Todos los indicadores mencionados an-teriormente definen las condiciones ob-ligatorias para la subsistencia de las em-presas en el campo de la competencia y para alcanzar nuevos niveles de eficacia. Un proveedor 3PL se puede considerar como un medio, que puede ayudar a reducir los costos de la misma logística, que puede ofrecer los niveles de tec-nologías de información necesarios, etc. Las empresas, por sobre todo, no solo invierten en su desarrollo, sin mencionar que el uso de servicios 3PL intensifica y mejora el proceso de logística.

El uso de la externalización como un modelo de negocio de la organización. La externalización es un medio aceptable para el desarrollo, la re-alización y la gestión de un modelo de negocio de una empresa. Permite a la empresa concentrar sus esfuerzos y re-cursos en la competencia esencial. Mu-chas empresas han comprendido que la gestión eficaz de las cadenas de logística es primordial para el éxito general de la empresa. LGT

El uso de un proveedor de 3PL significa prácticamente la obtención de recursos logísticos sin que la empresa tenga que realizar ninguna inversión adicional. El beneficio adicional es que puede seguir las fluctuaciones del mercado y mantener los requisitos necesarios para el proceso de integración.


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Hace una semana estaba dando una clase y en un momento un alumno levanta la mano y pregunta: “Profesor, el otro día vi un aviso del diario que anunciaba un seminario en un hotel de Santiago, que se llamaba Tres Recetas para Sortear la Crisis ¿usted podría decirnos algo al respecto?” Contesté lo primero que se me vino a la mente, que no siempre es lo más recomendable. Le dije: ahí está la clave pues! y me miró con cara de vacío total.

Por Rodrigo Garrido Hidalgo

Tres Recetas para Sortear la Crísis

Sí, le dije, lo primero que hay que hacer es cazar varios incautos que te paguen buenas lucas para ir a escuchar como solucionar problemas que tú ya sabes cómo resolver y así esos incautos te re-suelven a ti el problema de la crisis…ahí me miró con más cara de sorpresa aún. Incluso el flaco del Ipod que se sienta atrás levantó la vista y cerró el diario.

La presidenta del centro de alumnos, que viene a mi clase de vez en cuando, preguntó: “Profesor, o sea ¿lo que usted nos está diciendo es que no hay forma de paliar la crisis y hay que quedarse de brazos cruzados y todo lo demás es puro cuen-to?” Ahí recién se logró silencio total en la sala… No señorita, lo que yo estoy diciendo es parecido a eso pero no igual. Continué: es equivalente a que a usted le dijeran que existe una dieta mara-villosa, en que se come el doble de lo normal, se chatea por Internet todo el día y a última hora se bebe un agua de hierba amazónica y la grasa se consume solita durante la noche…de inmedi-ato me di cuenta de que el ejemplo, si bien era ilustrativo, era políticamente incorrecto, en espe-cial dicho a una mujer y más encima una mujer política pero ya era demasiado tarde… al menos aseguré atención total del quórum de la sala.

Trataré de contarles, dije, lo mejor que pueda, lo que yo creo que podría ayudar a orientar una empresa de hoy en la dirección correcta desde la perspectiva de la logística, pero sin garantía al-guna de tener éxito en el corto plazo, pues eso nadie serio lo puede asegurar. Yo no creo que exista realmente una receta para inmunizarse de depresiones económicas a través de cambios operacionales (es decir lo que podemos hacer el común de los mortales en la empresa privada), pero sí creo que hay cosas que podemos hacer para no ayudar a hundirnos. Me explico, si yo

estuviera en los zapatos de un Gerente de Op-eraciones trataría de encontrar la mejor manera de patalear en el barro sin hundirme. Para ello, partiría haciéndome la pregunta: ¿cuándo fueron diseñados los procesos que hoy se llevan a cabo? Esta pregunta cobra gran relevancia ahora, pues-to que nos permite darnos cuenta de las variables relevantes que tuvieron a la vista nuestros pre-decesores a la hora de establecer la forma como planeaban cumplir con las exigencias del plan de negocios, teniendo en cuenta las restricciones presupuestarias, tecnológicas y políticas de aquel entonces y qué lógica impera hoy día para seguir utilizando ese mismo diseño.

Resulta sorprendente que cada vez que visito alguna empresa de manufacturas encuentro el mismo cuadro: una serie de maquinarias y tec-nología que se revisa periódicamente y se esta-blecen calendarios de mantenimiento y actual-ización, pero muy rara vez se ve que se haga lo mismo con la ingeniería de procesos. Es decir, no parece razonable “parar la máquina” para revisar procesos, actualizarlos, cambiar la forma de re-alizar tareas logísticas o de mantenimiento de información.

Eso está sólo reservado para el sector “fierros” y se asume tácitamente que los procesos se re-visan, mantienen y actualizan solos y sobre la marcha. Por ejemplo, la jerarquía organizacional establecida para hacer adquisiciones y gestionar proveedores no se cree que necesite manten-imiento ni mucho menos cambio cada cierto tiempo. Es decir, en las reuniones de planificación estratégica no se revisa acuciosamente si las tar-eas necesarias para llevar a cabo alguna parte de la producción son susceptibles de cambiar en beneficio de la organización completa en lugar del resultado específico de cada unidad. Digo

ANALISIS


esto porque muchas veces la solución está lejos de encontrarse con mejoras tecnológicas y mejor mantenimiento de activos sino más bien con un calen-dario de mantenimiento de procesos, que incluye preguntarse regularmente si estoy midiendo correctamente los datos (oops! ¿Había que medir datos de pro-cesos?) y si la información recolectada se está usando correctamente para ob-tener KPI que se revisen continuamente. Por ejemplo, ningún operador de calde-ras concebiría que no se dispusiera de un indicador de presión y temperatura, incluso integrado con un sistema de control automático que arme alharaca si alguno de estos parámetros se acerca a su rango crítico. Pero ¿cuántos sistemas de control automático has visto tú para seguir la evolución de KPI de logística y operaciones?

La segunda pregunta que yo me haría es ¿Por qué insistimos en avanzar mirán-donos el ombligo? Esto es así en un alto porcentaje de empresas chilenas. Insisten en autocompararse porque no hay suficientes datos de benchmark dis-ponibles. Por supuesto que no los hay si buscas un informe que se llame “Las

Mejores Prácticas de la Distribución y Comercialización de Sandalias de Cuero en Países sin Tren” (y más encima gratis) porque acá somos desconfiados y celo-sos de nuestra información así es que no nos gusta compartirla con otros, menos si son de la competencia.

Por lo tanto ese tipo de informes simple-mente no existe. Pero lo que sí existe, es la posibilidad de conversar con gente de industrias aparentemente no afines a tu rubro, con los que se puede alcanzar acuerdos de mostrarse procesos logísti-cos mutuamente y tratar de aprender de gente que hace lo mismo pero en indus-trias muy diferentes. Ese truco lo venimos explotando los consultores desde hace ya muchísimo tiempo. Dado que uno ve procesos en tantas industrias diferentes, puede aplicar soluciones que resultaron exitosas por ejemplo en la agroindustria, a la industria metalmecánica.

La tercera y última pregunta que me haría es ¿quién se atreve a apostar por el nivel de inventario que mi sistema (ERP, WMS o la sigla en inglés que tú quieras) muestra en pantalla? Por ejem-plo, escojamos aleatoriamente cinco

SKU y preguntémosle al sistema cuánto hay de cada uno y dónde está ubicado y luego vamos a la bodega y lo verifi-camos. Esto es relevante no solamente para tener una sensación en “terreno” de cómo evoluciona el control de inven-tario real, sino que a mi me ha servido a veces para detectar que en terreno hay más procesos que los que fueron origi-nalmente diseñados y que son los que los gerentes creen que se llevan a cabo. Es decir, con el tiempo se han ido gener-ando procesos “parásito“ que nunca es-tuvieron en el diseño de procesos y que sirven exclusivamente a un fin local (por ejemplo para no quedarse sin pallets, el encargado guarda un montoncito de és-tos “porsiaca”).

Estas tres simples preguntas, que equiva-len a pisar la pelota y levantar la vista an-tes de hacer el centro, pueden ayudar-nos a acumular “grasa“ en nuestros procesos; grasa que indefectiblemente nos tira para abajo cuando caemos al barro. A todo esto, el único alumno que seguía despierto en la sala me dice: “Ah! Profesor, veo que usted era el experto del seminario del diario…” No, pero me acabas de dar una muy buena idea. LGT

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Durante los últimos años, se ha difundido una gran variedad de enfoques, metodologías y conceptos aplicables a la gestión de las cadenas logísticas. Para empresas específicas, esto incluye aspectos de gestión relativos a abastecimiento, producción o distribución.

Por Sergio Flores, Profesor

Ingeniería Industrial

Universidad Católica de Valparaíso Gerente de

Neogistica S.A.

Empuje y Tiraje:¿Estrategias Contrapuestas?

Un par de conceptos que se analizarán en este artículo son el empuje y el tiraje ( push – pull ). Tradicionalmente, al enfoque de tiraje se le ha asignado el carácter de una práctica eficiente y por lo tanto deseable, mientras que al enfoque de empuje se le ha atribuido el carácter de un enfoque obsoleto. En las líneas siguientes in-tentaremos identificar la aplicabilidad de ambas prácticas.

En la referencia (1) se establece el siguiente criterio de clasificación:

“En una cadena logística basada en empuje las decisiones de producción están fundadas en pronósticos de largo plazo. Sin embargo, en ca-denas logísticas basadas en el enfoque de tiraje, la producción es guiada por la demanda en lugar de estar basada en los pronósticos.”

En la definición anterior, es posible substituir las palabras “abastecimiento” y “distribución” por “producción”, de manera que esta definición tenga un carácter más general.

Así, es posible plantear la diferencia entre empuje y tiraje de la siguiente forma:

En un sistema de tiraje, las ordenes de abastecimiento, producción o distribución están basadas en el consumo de un producto en una etapa “aguas abajo” (2). Así por ejemplo, en un ambiente manufacturero, la producción de un componente es activada por el consumo de ese componente en una planta de ensamblado. En un ámbito distinto, la distribución de una caja de bebida es activada por el consumo de bebida en la sala de ventas de un supermercado. Estas políticas están basadas en niveles mínimos de in-ventario, y una vez que ellos son alcanzados, las

etapas “aguas arriba” empiezan a comprar, pro-ducir o distribuir los productos.

En un sistema de empuje, el abastec-imiento, la producción y la distribución, están basados en un plan, el cual a su vez está basado en una proyección de la demanda futura. Por ejemplo, en el ámbito de manufactura, se podría decidir producir un componente porque el plan de armado para la próxima semana pronostica la necesidad de ese componente. En otro caso, se podría activar la distribución de un producto porque se pronostica un crecimiento de la de-manda debido a una promoción.

Para ser precisos deberíamos decir que el en-foque pull también está basado en un pronóstico. Concretamente, cuando el consumo de materia-les activa una orden de abastecimiento, produc-ción o distribución, esta activación, está siempre determinada por un parámetro que está basado en un pronóstico.

Consideremos el caso simple de un producto en un local de un supermercado cuyo inventario es administrado bajo una política de revisión conti-nua, en la que se genera una orden de reabastec-imiento al Centro de Distribución (CD), cuando la posición de inventario en la sala de venta llega al punto de reorden. ¿Corresponde este a un en-foque de tiraje? Sí, porque la sala de venta trae productos desde el CD, cuando su inventario llega al punto de reorden. Sin embargo algún procedimiento de pronóstico es utilizado en la fi-jación de los parámetros ( tamaño de lote y pun-to de reorden ). En el caso del punto de reorden, se genera un pronóstico de la media y desviación estándar de la demanda durante el lead time. De esta forma, vemos que un enfoque de tiraje sim-ple, está basado en una mezcla de pronóstico de

ANALISIS


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demanda y consumo real. Los parámet-ros están basados en pronósticos, mien-tras que las órdenes de reabastecimiento son activadas por la demanda real.

Un sistema de control de producción basado en el sistema Kanban, es buen ejemplo de un sistema de tiraje. Los kan-bans son básicamente un permiso para iniciar la producción. Estos permisos para producir son emitidos sólo cuando los componentes son realmente con-sumidos. De esta manera son un medio efectivo para controlar el inventario. Si sólo existe permiso para 50 unidades, nunca habrá más de 50 unidades en inventario. De esta forma, cuando una unidad es consumida en la etapa de ensamblaje, se otorga permiso para producir una unidad. El procedimiento permite asegurar que el inventario de componentes no quede fuera de con-trol, dado que la etapa de manufactura puede producir una unidad, si y sólo si se ha consumido una unidad.

Uno podría preguntarse porqué se de-cidió tener 50 kanbans en lugar de sólo 30. Una pregunta alternativa sería ¿son suficientes 50 kanbans? Existen modelos

analíticos y de simulación para contestar este tipo de preguntas. Sin embargo, uno puede intuitivamente darse cuenta que el número de kanbans depende de la tasa de consumo del componente, la cual a su vez depende de la demanda es-perada futura. Otro factor relevante es la incerteza del pronóstico de demanda, lo cual genera un incentivo para incremen-tar el número de kanbans con el objeto de agregar un inventario de seguridad. En la realidad no existen estrategias pu-ras, más bien se dan situaciones híbri-das, por lo tanto los términos empuje y tiraje deberían entenderse como car-acterísticas de un enfoque de solución, más que a una elección específica. De esta forma, la clave no es elegir entre una opción o la otra. Se trata de en-contrar la mezcla adecuada de ellas en los diferentes niveles de decisión, tal co como se puede deducir de los dos ejem-plos siguientes.

Consideremos una empresa que fab-rica aceite comestible que basada en un pronóstico de consumo, firma un con-trato para el abastecimiento de 1000 botellas mensuales de aceite a una ca-

dena de supermercados para los próxi-mos seis meses. Sin embargo, los des-pachos reales de aceite podrían estar basados en los consumos reales de ese aceite en los locales de venta de la cade-na de supermercados. Así por ejemplo, los locales podrían reordenar un pallet de aceite, cada vez que el inventario de aceite caiga bajo un punto de reorden determinado para cada local. De esta forma, para el mediano plazo estaría-mos implementando una estrategia de empuje, basados en un pronóstico de la demanda futura.

Por otra parte, el proceso de reabastec-imiento de cada local en el corto plazo de cada local está determinado por la venta real de aceite y en consecuencia puede ser considerado como un en-foque de tiraje. Como podemos ver, el empuje y el tiraje constituyen caracter-ísticas de una solución, y no alternativas contrapuestas.

En el ámbito de manufactura, podría-mos tener un Plan Maestro de Produc-ción (plan de producción de productos terminados) donde se planifica las canti-dades a producir en las semanas futuras, dependiendo de los niveles actuales de inventario, la proyección de demanda futura, costos de setup, costos de in-ventario, disponibilidad y rendimiento de los equipos, etc. Este es realmente un plan de producción al nivel de productos terminados.

Así, uno podría estar tentado a plantear que las empresas que elaboran Planes maestros de Producción, usan el enfoque de empuje. No obstante, a nivel de pro-ductos en proceso, el reabastecimiento de componentes para ser ensamblados podría estar basado en su consumo, y por lo tanto caer bajo el “paraguas de tiraje”. El ensamblaje de productos ter-minados está basado en un programa, mientras que los componentes son rea-bastecidos a medida que son consumi-dos por las operaciones de ensamblaje. Lo anterior también muestra que las lógicas de tiraje y empuje pueden coex-istir dentro de una misma empresa.

Otro tema recurrente en gestión de op-eraciones es el dilema de Fabricación contra Pedido versus Fabricación contra Stock. Comúnmente se tiende a aso-ciar la Fabricación contra Pedido con el enfoque de tiraje y la Fabricación con-


tra Stock con el enfoque de empuje. El siguiente ejemplo permitirá aclarar este aspecto.

En la industria automotriz, tanto en Es-tados Unidos como en Europa, el rea-bastecimiento y producción de compo-nentes está basado en el enfoque de tiraje. Sin embargo, en Estados Unidos la mayoría de los automóviles son fab-ricados contra Stock, mientras que en Europa son fabricados contra pedido. Elo anterior muestra que el empuje y el tiraje pueden coexistir con la Fabricación contra Pedido o con la fabricación con-tra Stock.

Si se piensa cuidadosamente, el prob-lema es relativamente simple. El flujo de componentes a la línea de montaje puede estar basado en una estrategia de empuje o de tiraje, no obstante el hecho es que ninguna de esas estrategias con-sidera si existe un cliente específico espe-rando por el auto con asientos de cuero y aire acondicionado, o el auto ha sido ordenado por un distribuidor que se lo venderá después a un cliente genérico.La fabricación a Pedido y contra Stock no son necesariamente excluyentes. El-

las deberían considerarse como opcio-nes que pueden coexistir aún dentro de una empresa. Así por ejemplo, en la mayoría de los buenos restaurantes los platos son preparados a pedido, mien-tras que los ingredientes son comprados contra stock.

Una situación interesante de analizar es la que se produce cuando el tiempo que los clientes están dispuestos a es-perar por el producto que adquieren, es menor que el lead time total requerido para fabricar el producto y además es muy difícil mantener stock de productos terminados, debido a que la gran varie-dad de configuraciones requerida obli-garía a incurrir en costos de mantención extremadamente altos.

En este tipo de situaciones, una estrate-gia de Armado contra Orden puede ser la más apropiada. Esto implica que los componentes son producidos o com-prados en base a una proyección de de-manda, pero el armado final de un pro-ducto específico se efectúa, sólo cuando se recibe una orden de un cliente. Esta estrategia es uno de los factores inciden-tes en el reconocido éxito de la marca

de computadores Dell. Finalmente cabe señalar que una empresa puede adoptar diferentes enfoques dependiendo de los productos (en términos de su perecibili-dad, valor, etc.) o del tipo de cliente.

Por ejemplo podría ser el caso de una empresa fabricante de relojes que tiene dos líneas de productos. Una línea con-formada por productos básicos que pu-eden costar unos pocos miles de pesos que están disponibles en las tiendas del ramo.

Otra línea compuesta de relojes muy so-fisticados comprados por coleccionistas que están dispuestos a pagar un alto costo y a esperar un tiempo largo por la fabricación del producto que adquieren, tiempo que constituye una prueba de que el proceso de fabricación es com-plejo y altamente especializado. Esta se-gunda línea de productos, obviamente debería fabricarse a pedido, dada la magnitud de su demanda y la dificultad de predecir exactamente las característi-cas del producto que demandará cada cliente. LGT

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En el sistema de transporte de carga marítimo existen tres actores que trabajan en conjunto en el tratamiento de la carga: Freight Forwarders, Nvocc o consolidadores y las empresas na-vieras. Los embarcadores se encargan de las operaciones logísticas, los Nvocc consolidan la carga en los contenedores y las navieras otorgan el transporte indispensable. Sin embargo, el advenimiento de éstas últimas como agentes de carga, ha introducido en la cadena un factor esencial: el valor agregado. Hoy, la plusvalía de cada uno de estos actores de la cadena se encuentra en la capacidad de introducir valor dentro de la misma, para que los clientes sean capaces de tomar decisiones acertadas que les permitan disminuir costos y optimizar su ne-gocio, algo esencial en estos tiempos económicos inciertos.

LA IMPORTANCIA DE AGREGAR VALOR

Transporte de Carga Marítimo

Lglobalización de los mercados ha generado una necesidad creciente y ha manifestado la importancia de la adopción de una logística individualizada en

las diversas etapas del proceso produc-tivo, así como de comercialización de dichos productos.

En nuestro país se está generando cada vez más una conciencia –a la par con el funcionamiento del mercado mundial- de la importancia de aplicar logística a las operaciones de transporte de carga, dada la diversificación de los puntos desde donde se importa o hacia donde se exporta, lo que hace imprescindible la incorporación de un trabajo más per-sonalizado de NVOCC, embarcadores y navieras.

Concientes de esta realidad, las más grandes empresas navieras alrededor del mundo han dado vida a sus propios agentes de carga, comenzando a ofrec-er servicios conjuntos. La irrupción cre-ciente de éstas como embarcadores ha provocado un remezón en el sistema del transporte de carga marítimo, debido a

que esas labores estaban antes sólo en manos de Freight Forwarder y NVOCC.

Este cambio en el escenario logra instalar la discusión en el valor agregado como un potencial diferenciador y una urgente necesidad de un mercado cada vez más específico, diversificado y globalizado, ya sea a través de un agente de carga o un NVOCC independiente o con las na-vieras a través de sus propias empresas embarcadoras. Restarle importancia a una adecuada estrategia de manejo de la carga puede conllevar consecuencias negativas para el negocio de los clientes.

CONOCIENDO LAS LABORES DE CADA ACTOR

Partiendo, entonces, de la indiscutible y absoluta necesidad de las operaciones logísticas en el transporte de comercio exterior, observaremos primero las la-bores que cumple cada uno de los ac-tores de la cadena. Primero, el servicio de operación logística, ya sea a través de una naviera y su embarcador o un agente de carga independiente. Según Carlos Maturana, Supply Chain Solutions Manager de Damco, agente de carga

que forma parte del grupo A.P Moller-Maersk, un embarcador debe manejar tres factores: el flujo físico, el flujo de información y el flujo documental. En cuanto al flujo físico sería el transporte, tanto terrestre como marítimo o aéreo. El flujo documental, porque tanto las ex-portaciones como las importaciones de-penden de una gran cantidad de pape-leo que debe estar a tiempo en el lugar indicado, sino se producen retrasos que tienen costos económicos y comerciales: BL, factura comercial, certificados, etc. Y finalmente, el flujo de información con respecto al seguimiento de la carga, “ser los ojos y oídos de nuestro cliente donde no están”, asegura Maturana. Un buen embarcador mantiene constantemente informado al cliente de los problemas e inconvenientes que sucedan durante el traslado de su carga -retrasos en el em-barque, condición de la carga, ubicación, etc.-, con el propósito de que éste sea capaz de tomar decisiones oportunas y acertadas.

Las labores que realizan los Forwarders alcanzan la cadena logística del trans-porte de carga de inicio a fin, dependi-endo de las necesidades de los clientes,


Las labores que realizan los Forwarders alcanzan la cadena logística del transporte de carga de inicio a fin, dependiendo de las necesidades de los clientes, ofreciendo servicios como almacenaje, agenciamiento de aduana, distribución y logística, transporte marítimo, aéreo y terrestre, entregando cobertura y tratamiento a la carga de principio a fin, cumpliendo también algunas veces las funciones de consolidación de la carga.

ofreciendo servicios como almacenaje, agenciamiento de aduana, distribución y logística, transporte marítimo, aéreo y terrestre, entregando cobertura y tratamiento a la carga de principio a fin, cumpliendo también algunas veces las funciones de consolidación de la carga.

“Si quieren servicios y visibilidad puer-ta a puerta, eso se lo da un operador logístico”, asevera Diego Estrin, Direc-tor Regional de Expeditors. Dentro de

esa cadena, pueden encargarse desde el transporte puerto a puerto -es decir, poner la carga en los buques y verificar su llegada al puerto de destino-, o desde el puerto hasta los centros de distribu-ción; hasta elaborar estrategias para el traslado de la carga puerta a puerta -es decir, desde el chequeo de la orden de compra emitida por el cliente al prov-eedor, hasta la llegada de la carga a los centros de distribución del cliente- “Nosotros tenemos un cliente que tiene necesidades de transporte. Tengo que ver cómo satisfago esa necesidad de la mejor forma posible. A veces va a ser con buques, a veces con aviones o con camiones, con almacenaje y otras veces no”, afirma Maturana.

En cada situación, el embarcador se en-carga de entregar cobertura, asistencia

y consistencia alrededor del mundo, a través de sus plataformas de sistemas y red de oficinas global, que permiten a los clientes que no tienen la capacidad de estar presentes en todo el mundo –por ejemplo, Pymes- una mayor movili-dad de su negocio.

Aparte de los conocimientos específicos de normativas y reglamentos nacionales e internacionales, los agentes de carga se preocupan de estudiar las alternativas posibles para cada cliente, dependiendo de sus necesidades particulares, coordi-nando con proveedores, transporte ter-restre, navieras, agentes de aduana, tan-to en origen como en destino, teniendo siempre en observancia la economía -a través de la cotización de los fletes con distintas navieras-, la rapidez, calidad de los contenedores y servicios ofrecidos por cada naviera: tiempos de tránsito,

equipos disponibles con o sin atmósfera controlada, capacidad, entre otros.

En este sentido, el agente de carga es cliente de las navieras, quienes consti-tuyen sólo una parte de la cadena: el flete, aún cuando hoy ejercen labores logísticas a través de empresas embarca-doras que han creado con ese propósito (como es el caso de Maersk con su em-barcador Damco; o CCNI con Agunsa -que funciona como agente embarcador y NVOCC a través de Modaltrade-, am-bos pertenecientes al holding Empresas Navieras) Sus productos intrínsecos es-tán vinculados al transporte de carga puerto a puerto, siendo posible para los clientes contratar directamente con ellos este servicio y negociar las tarifas de flete. Los factores a considerar son los corredores marítimos que tienen, es

decir, las rutas para el transporte de con-tenedores, horarios de zarpe, opciones de tiempo de tránsito e infraestructura y capacidad. Los beneficios de trabajar además con los embarcadores de las em-presas navieras apuntan a que “siempre la carga está en una sola mano (nosotros somos los dueños de los contenedores, somos dueños de los camiones, somos dueños de las naves, de los servicios) y eso tiene una muy buena aceptación por parte de los clientes, sin duda”, señala Patrick Walbaum, Senior Manager Reef-er Division de CCNI.

En tanto los NVOCC, como consolida-dores, se encargan de proveer trata-miento específico a la carga en contene-dores, dependiendo de las necesidades particulares de cada mercancía, vendi-endo en algunas ocasiones sus servicios a Freight Forwarders. Sus beneficios tienen que ver con la oferta de servicios especializados en esa área, como desta-ca Timo Friederichs, Comercial Manager de Craft Multimodal.

OPTIMIZAR AÑADIENDO VALOR

Tanto para navieras, embarcadores y NVOCC, resulta de vital importancia el valor que cada uno sea capaz de agregar a esos servicios básicos mencionados. Y es ahí donde los clientes deben poner su atención al momento de contratar un servicio o producto.

En este sentido, para Carlos Maturana “en la medida en que yo agregue valor y haga sugerencias al cliente sobre cómo ahorrar dinero en su cadena logística, va a estar más contento conmigo. Ése es el valor agregado que deberíamos darle a los clientes como Freight Forwarder”, afirma.

Para las navieras, la incorporación de servicios de operación logística les per-mite agregar valor a la cadena logística, apoyando su gestión puerto a puerto en: administración, gestión de información,

Carlos MaturanaSC Solutions ManagerDamco

Patrick WalbaumSenior Manager Reefer Division CCNI


coordinación de transporte no marítimo, apoyo en origen y destino, etc., fun-ciones que la naviera por sí sola no re-aliza, según indica Maturana. “Nosotros aportamos el valor agregado: el soporte, el customer service directo e individual, la visibilidad de su carga y el resto de las partes de la operación logística que no es sólo transporte”, asegura Diego Es-trin.

En este sentido, las empresas que aún hoy negocian el flete directamente con navieras, y que pueden hacerlo, son em-presas grandes o que manejan grandes volúmenes –como las ligadas a la min-ería-, porque ellos les dan la carga base a las navieras. Estas empresas poseen sus propios departamentos de logística que se encargan de hacer las labores estra-tégicas para el transporte de la carga o contratan servicios logísticos por sepa-rado. Y aquí encontramos cifras intere-santes.

Según Patrick Walbaum, un sector rel-evante de las importaciones de nuestro país están controladas por los agentes embarcadores, quienes pasan a ser cli-entes de las compañías navieras. En el caso de las exportaciones chilenas, y por tratarse de un mercado “pequeño”, aún hay una preferencia de negociar directamente con las navieras. Esto, en-tre otras cosas, está ligado a la cercanía geográfica de las zonas productivas y los puertos de embarque, a diferencia de lo que se observa en otros mercados donde las cargas provienen desde diversos pun-tos al interior, como pueden ser los casos de Europa o Asia, que por lo mismo, es-tando muy alejados de los puertos, hace que resulte indispensable la labor de co-ordinación de un embarcador.

Para los NVOCC, señala Timo Fried-erichs, el valor agregado es esencial e indispensable, dada la competitividad del mercado, siendo muy importante que los clientes se informen respecto del proceso de transporte y los deberes

de cada actor dentro de la cadena. “Los clientes hoy día están aprendiendo cada vez más, entonces sus preguntas son más razonables. El cliente sabe lo quiere y por ende exige”, acota.

LOS FACTORES DE UNA ELECCIÓN ADECUADA

Al momento de contratar servicios para el transporte de la carga lo primero que se debe tener en cuenta son las nece-sidades de su negocio: los tiempos en que quiere recibir -en el caso de la im-portación- o que el otro debe recibir -en el caso de la exportación- los pro-ductos; el lugar de origen y destino de la carga; cuánto dinero está dispuesto a invertir en la operación, como señala Friederichs; la infraestructura que posea su empresa también será un factor es-encial, dado que si cuenta con camiones o los elementos necesarios para realizar las maniobras de transporte dentro del territorio nacional, podrá eliminar esos costos del presupuesto, entre otros el-ementos.

En este sentido, quienes se dedican al negocio concuerdan en que por lo gen-

eral son las empresas pequeñas quienes contratan un operador logístico, puesto que no cuentan con los recursos necesa-rios para implementar un departamento de comercio exterior, debiendo exter-nalizar esas operaciones, ya sea el pro-ceso completo o de partes de la cadena, en un intermediario –embarcador o NVOCC-, que es uno de los servicios que ofrecen gran parte de estas empresas.

Carlos Maturana aclara que “todavía es-tamos muy lejos de llegar a una cultura de que hay ciertas funciones que sí se pueden externalizar” y de la importancia de hacerlo. Los beneficios apuntan prin-cipalmente al ahorro de costos; delegar la responsabilidad en expertos cuyo ne-gocio es dedicarse a realizar labores de logística y consolidación, y la posibilidad

Diego EstrinDirector Regional Expeditors

Timo FriedrichsCommercial Manager Craft Multimodal


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de optimizar la productividad de su em-presa, dedicándose por completo a ella, sin tener a su cargo áreas que no corre-sponden a sus objetivos esenciales. Esta externalización se sustenta en un flujo constante y permanente de información desde el embarcador hacia el cliente, no solamente con respecto al funcio-namiento del proceso, sino que también indicadores de desempeño, tanto del agente de carga como de los distintos actores en el proceso.

En tanto, si la empresa maneja grandes volúmenes, podría negociar directa-mente con la naviera el flete por un tema de reducción de costos, como “los grandes retailers, las mineras, los salmoneros, los que exportan vinos”, afirma Diego Estrin. Sin embargo, aún pueden hacer uso de ciertos servicios que un Forwarder puede ofrecer. “Lo que pueden comprar a un operador logístico como nosotros es información, visibilidad”, asegura.

Una vez establecidas las necesidades de su negocio, debe buscar un agente de carga o NVOCC que pueda responder de la mejor forma a dichos requerimien-tos. Aquí adquiere particular importan-cia los servicios adicionales que sean ca-paces de ofrecer estas empresas. En este sentido, las tecnologías van abriendo nuevos campos y posibilitando el desar-rollo de nuevos valores y servicios. Es así como hoy los grandes Freight Forward-ers pueden ofrecer visibilidad durante

toda la cadena del transporte de carga. En el caso de las importaciones, por ejemplo, desde que la orden de compra es despachada del centro de distribución del proveedor en China, por ejemplo, el cliente tiene acceso a información con respecto al día y hora en que la carga se embarcó, el día y hora en que zarpó el barco, dónde viene el barco en su trayecto a nuestro país, cuándo debería llegar a acá, si es que hubo retrasos en estos puntos, etc., manteniendo al clien-te completamente al tanto de los mov-imientos de su carga. En el caso de las exportaciones es lo mismo.

En este sentido, los grandes opera-dores logísticos ofrecen información diversa con respecto a la carga. El Re-tail, por ejemplo, que por ser carga de ‘poco valor’ se maneja generalmente vía marítima -a excepción de electrónicos y computadores, que se transportan vía aérea- es una de las industrias más emblemáticas en cuanto a necesidad de trabajo logístico, dado el detalle y espe-cificidad de su rubro. Por lo general, sus cargamentos son de diversos productos, de variada índole.

Aquí los embarcadores o NVOCC -de-pende de quien realice la operación-, pueden organizar la disposición de las prendas de manera separada, en diver-sos contenedores si es que el cliente im-portador señala que su destino son dis-tintos centros de distribución en Chile;

ofrecer información con respecto a qué tipo de prendas o productos se encuen-tran en qué contenedor numerado, dónde está almacenado, etc.

LA IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN CONJUNTO

Los agentes de carga funcionan muchas veces como “extensión de la fuerza de venta de las navieras, porque las grandes navieras no pueden ir a todos y cada

uno de los miles de clientes que hay en el mercado, entonces para eso existen otras empresas, como nosotros, que lo que hacen es juntar esos clientes y en-tregárselos a la naviera”, afirma Mat-urana.

En la actualidad, la introducción de las navieras como operadores logísticos, ha servido para demarcar la importancia del trabajo en conjunto de navieras, embar-cadores y NVOCC. Dado el estado del mercado actual, resulta imposible ofrec-er solamente un servicio de transporte. La importancia, en realidad, está en la logística, en la estrategia para el trans-porte de las cargas y en ofrecer servicios específicos y personalizados. Desde este punto de vista y dada la competitividad del mercado, la plusvalía está puesta en la capacidad de cada agente de carga, consolidador y naviera de agregar valor.

Es un consenso que Freight Forwarder, NVOCC y navieras son absolutamente complementarios, resultando de vital im-portancia su trabajo en conjunto. Dada la relevancia de las operaciones logísti-cas y servicios personalizados, resulta in-distinto trabajar con Freight Forwarder, NVOCC o con navieras a través de sus departamentos de logística, pues para el cliente debiera ser esencial la capacidad que tiene uno u otro para responder a los requerimientos específicos de su ne-gocio. LGT

Dada la importancia de las operaciones logísticas y servicios personalizados, resulta indistinto trabajar con Freight Forwarder, Nvocc o con navieras a través de sus departamentos de logística, pues para el cliente debiera ser esencial la capacidad que tiene uno u otro para responder a los requerimientos específicos de su negocio.


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UN DIA CON...

Hiperquinética, extrovertida, alegre, versátil y hasta extrema son las cualidades que mejor definen a Karen Demestri, Sales & Marketing Manager de Newport Cargo, esta joven argentina, amante de su trabajo nos abrió las puertas de su oficina y nos mostró que hace en uno de sus agitados días.

Karen Demestri: Sales & Marketing Manager de Newport Cargo

7:00 A.M: Se levanta ya revisando sus mail, desde su móvil va chequeando todos los correos provenientes de Asia (que son alrededor de 200 correos por día) si no tiene reuniones con clientes de alguna naviera, o línea aérea, viaja di-rectamente desde Chicureo a su oficina en el edificio Centro Aeropuerto, en la comuna de Pudahuel.

9:00 A.M: Llega a su oficina. Continúa chequeando mails y siguiendo paso a paso los embarques más urgentes “si tengo algo muy urgente le doy prioridad y lo sigo durante toda mi jornada” Aún no se desliga de su trabajo en ventas y confiesa que a sus clientes los tiene de-masiado “regalones” por lo que trata de monitorear a través del equipo de oper-aciones todo lo que tenga relación con ellos. “Estoy constantemente cheque-ando embarques de mis clientes minuto a minuto de todo lo que los chicos me

van copiando, entonces estoy al tanto de todo lo que está pasando con ellos” no tiene un cronograma de su día a día siempre está coordinando y priorizando sus actividades “yo hago lo que tenga prioridad, si un embarque tiene una urgencia me dedico a ese embarque, todo esto para entregar el mejor servi-cio a nuestros clientes de acuerdo a sus urgencias y necesidades” Preocupada 100% de todo lo que está pasando… asesorando y aconsejando a los que llama cariñosamente sus “malcriados clientes”.

Mientras comienza a contarnos como empezó en la industria, interrumpe la entrevista un llamado telefónico; es un cliente quien quiere modificar una carga ya en curso, al otro lado se escucha su compañero de equipo que le informa todo lo que está pasando con este em-barque.

En Argentina pudo haber tenido una brillante carrera como abogada, sin em-bargo, el comercio exterior la conquistó. Comenzando como junior administrati-vo nos cuenta que le apasionó el ritmo que tiene este negocio “me empezó a apasionar el tema de no estar en la monotonía , todos los días en este ne-gocio hay algo nuevo, algo que hacer, me encantó el interactuar con gente de otros países, es más, he hecho excelen-tes amigos y los he mantenido desde que partí en este negocio hace mas de 10 años, los desafíos que se presentan son fascinantes, entregar soluciones es algo que me apasiona, cerrar un buen negocio, que tus clientes confíen en ti, en tus capacidades, el estar pendiente de todas las cosas que pasan es fasci-nante, todo en este negocio es a mil por hora y me encanta”. Todo eso es lo que define a Karen Demestri, desde niña fue muy inquieta e independiente,


es amante de los animales, su oficina está llena de fotos de “TOTO” su Bichón Habanero de cinco años que parece un peluche, que junto a su marido chileno son sus dos más grandes amores, le fas-cinan los deportes extremos, el riesgo es algo que confiesa la mueve y la man-tiene viva. “Me encantan los desafíos yo me vine a Chile sola y partí acá sin saber nada acerca del mercado chileno, todo lo fui aprendiendo, fue un gran desafío, pero, al entender que en la empresa es-taban confiando en mí para esta tarea, fue lo que me ayudo a arrancar con to-das las ganas” Agrega.

Nos cuenta anecdóticamente que al lle-gar a Chile tuvo que enfrentarse a un mundo nuevo en donde la picardía del chileno la llevo a aprender rápidamente como funcionaba todo y que el len-guaje fue una de las tareas más comple-jas; que más de una vez la llevaron a sonrojándose por alguna situación “mu-chas veces dije cosas que no debía decir y soltaba más de alguna risotada, era bastante vergonzoso, pero fui aprendi-endo de a poco y ya me fui cuidando de lo que debía o no decir al momento de interactuar con los chilenos (ríe)”.

10:15 A.M: Después dejar todo bajo un control nos presenta a todo su equi-po de trabajo compuesto aproximada-mente por nueve personas, habla de ellos con un gran cariño y admiración “Para mi es importantísimo contar con el equipo de trabajo que cuento y no solo laboralmente, creo que es este factor el que hace de nosotros lo que somos, esto sin duda se debe en gran medida que contamos con un líder muy humano y a pesar de toda la carga que podamos tener, la presión de manejar un nego-cio como este, cada miembro del equipo sabe que tenemos a alguien quien nos escuche y eso se transmite” señala con un dejo de emoción.

11:30 A.M: Volvemos a su oficina para chequear algunos mails y la interrumpe el teléfono nuevamente; al otro lado está el diseñador que le manda unas pruebas del avisaje próximo a publicarse, con mucha atención le hace algunas obser-vaciones, cerciora los colores, el tamaño de las letras, entre otras cosas, Karen Demestri nada lo deja al azar.

12:30 A.M: Nos anuncia que tiene una reunión con un cliente, junto a su

compañera Claudia Rodríguez, Ejecutiva de Ventas de Newport, nos dirigimos a Quilicura, ahí Carla Schuermann, Jefe de Abastecimiento y Logística de Rahue S.A nos estaba esperando. Ya dentro de su auto camino a la cita escuchamos todo tipo de música, desde Roxette hasta Reggaetón, no nos extraña para nada, la gran versatilidad de esta Argentina le permite pasearse por todos los gustos y encantarse con todo lo que la rodea.

13:00 P.M: llegamos a destino y nos recibe Carla, el trato con su cliente es relajado, afable, coloquial, nos presenta y nos retiramos para que ella pueda tra-bajar. 13:30 P.M: Nos cuenta que su reunión fue un éxito. Volvemos a Newport y lle-ga la hora de despedirnos. Entran apre-suradas, ya que la larga mesa de todo el equipo las espera para almorzar… todos juntos… como todos los días en New-port Cargo. LGT

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Gran parte de los Retailers ofrece hoy un sistema de acumulación de puntos con el propósito de premiar a los clientes por su fidelidad y preferencia. Si bien esa es su intención primera, muchas veces encuentran obstáculos que dificultan la efectiva satisfacción de los clientes. Quisimos indagar en la logística detrás del Sistema de Canje de Puntos de dos importantes Retailers na-cionales: Cencosud, a través del sistema ‘Círculo Más’; y Ripley, a través de sus ‘Ripleypuntos’, con el objetivo de conocer y entender las dificultades, beneficios y desafíos que conllevan sus operaciones logísticas.

LA COMPLEJA LABOR DE FIDELIZAR

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Los programas de fidelización son un elemento fundamental de la relación de las empresas con sus clientes. Con el propósi-to de retenerlos a largo plazo,

éstas desarrollan programas que con-tribuyen en gran parte a la supervivencia del negocio, debido a los altos costos que implica atraer nuevos clientes versus

mantener los actuales. En consecuencia, la idea de premiar a los clientes se sus-tenta en esto.

Dentro de estos programas, el Canje de Puntos es uno de los más reconocidos por los clientes y las empresas en nuestro país, dado que es sabido que quienes canjean, compran más y con mayor fre-

cuencia. Sin embargo, este sistema no se encuentra exento de problemas. Rec-lamos en torno a la falta de stock son los más recurrentes, relativos a los pro-gramas por catálogo principalmente.

Con el objetivo de entender este sistema y sus problemáticas, indagamos en la logística detrás del Canje de Puntos de dos grandes Retailers de nuestro país. Por una parte, ‘Ripleypuntos’, cuyo can-je es libre, en cualquier tienda. Y ‘Cír-culo Más’, de Cencosud, que funciona conjuntamente con catálogo y canje en tienda a través de Gift Card.

En cuanto a Ripley, hace algunos años cambió el sistema conjunto que tenía, que mezclaba catálogo y canje en tien-da, optando por este último, debido a la apreciación que sus clientes tenían por este sistema. “Lo que valoran es la lib-ertad a la hora de canjear. No solamente restringirlo a un catálogo”, asegura Eduardo Astudillo, Subgerente de Fidel-ización y CRM de Ripley.

En tanto, el sistema ‘Círculo Más’, de Cencosud, destaca la importancia de su sistema desde que son “el único

Eduardo AstudilloSubgerente de Fidelización


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programa de coalición en Chile con empresas de distintas industrias, como la de Telecomunicaciones, Supermerca-dos, tiendas por departamentos, Retail financiero, Home Improvements, que indistinto del medio de pago del cliente, le entrega beneficios y acumulación de puntos”, señala José Tomás Prieto, Ge-rente de Programa Fidelidad de Cenco-sud.

En cuanto a tendencia de venta y con-sumo, el Canje de Puntos se comporta de manera similar al sistema del Retail en general, tanto para Ripley como para Cencosud. Debido a esto, los periodos peak de canje obedecen a las fechas tradicionales: celebraciones temáticas como el día de la madre o día del niño. Navidad sigue siendo una de las fechas centrales del año, siendo diciembre uno de los meses donde más se canjea. Tam-bién a fines de mes, cuando las personas reciben sus sueldos. En las tardes tam-bién se generan más canjes que en la mañana, siendo los días lunes, viernes y sábado los más concurridos. Estas mismas razones son las que generan problemas de abastecimiento en los pro-gramas por catálogo, especialmente. En éstos, también se producen atochamien-tos del sistema dos o tres días antes de las fechas de vencimiento de los puntos, lo que genera problemas que derivan en reclamos de clientes.

‘CÍRCULO MÁS’: TANGIBILIZAR EL ESFUERZO Y LA FIDELIDAD

Este es un programa transversal a to-dos los negocios vinculados a Cenco-sud: Jumbo, Santa Isabel, Easy, Paris y las tarjetas Más, con la participación de Entel PCS como compañía externa. Se define como un programa de clientes y no de tarjetas, dado que la acumulación de puntos se realiza sin la necesidad de utilizarlas, a diferencia del resto de los programas de Canje. El sistema por ca-tálogo mantiene una logística compleja, donde diversos elementos se deben con-

jugar para lograr mantener el stock que permita que cada cliente pueda canjear el producto deseado.

La lógica de abastecimiento del sistema ‘Círculo Más’ responde a las necesidades específicas del programa, con una orden de compra separada, trabajando por su-puesto con los mismos proveedores de Cencosud. Funcionar como entidad in-dependiente les permite, como cuenta Pablo Gaete, Sub-Gerente de Canales y Operaciones de ‘Círculo Más’, “con-trolar nuestro propio stock y no que un mismo hervidor que se vende en Jumbo y se canjea en el centro de canje, por ejemplo, se puedan mezclar inventari-os”, acota.

La orden de compra se hace semanal-mente, a partir del catálogo de la tem-porada: otoño/invierno o primavera/verano, teniendo una duración de seis meses cada uno. Es distribuida a través del sistema cross-docking que se realiza en el Centro de Distribución de Jumbo para ser repartidos en los Centros de Canje a lo largo del país. Este sistema implica el traslado de la mercancía des-de un contenedor o transporte de gran capacidad a sistemas de transporte de menor volumen para su reparto, sin al-macenaje de por medio, lo que permite disminuir costos asociados a ese pro-ceso.

En el caso de ‘Círculo Más’, el tipo, la cantidad y las categorías de productos que utiliza Cencosud para elaborar su catálogo están determinados por diver-sos factores. Aparte de la experiencia de 12 años del programa de fidelización, que comenzó con Jumbo, los ejecuti-vos del programa ‘Círculo Más’ utilizan análisis de mercado que hablan de los productos de vanguardia para cada cat-egoría, en cada temporada, así como es-tudios de mercado elaborados a sus cli-entes, que buscan establecer los gustos y preferencias de éstos para el catálogo. Además de esto, la distribución de los

clientes en intervalos de puntos permite entender su comportamiento de canje, medido en cuanto a la cantidad de cli-entes que pueden acceder a determi-nado producto, pudiendo establecerse no sólo la cantidad, sino que el tipo y los tramos de precios en que deberían estar los productos del catálogo. La mez-cla de todos estos elementos resulta en la elaboración de un catálogo que busca el reconocimiento a la preferencia de los clientes.

A partir de estos datos se segmentan los clientes en grupos y comienzan a ver cómo se pueden satisfacer las necesidades de cada segmento, en-tregando diversas alternativas de canje, comenzando en esta etapa a decidir los productos a canjear y los canales donde se ofrecerán.

En la determinación de los productos se enfrentan, según relata Prieto, a un problema del mercado que tiene que ver con los compromisos del proveedor. En este sentido, a veces se debe sacrificar la inclusión de determinado producto en el catálogo porque no existe en el mercado un proveedor capaz de asegurar el abas-tecimiento del producto durante los seis meses de duración del catálogo. “Como nosotros tenemos un catálogo físico, impreso, es muy difícil mantener esa promesa de que el producto que está ahí va a estar siempre”, acota Prieto.

‘Círculo Más’ logra determinar el stock a través de dos sistemas, según explica Pablo Gaete. Por una parte está el siste-ma de Canje, que es por donde se des-cuentan los puntos, y por otra, se cuenta con un sistema de inventario. Ambos sistemas se cruzan para lograr determi-nar lo canjeado que salió de stock. “Esa rotación de productos es la que te de-termina cuál es la cantidad que necesi-tas comprar semanalmente”, asegura Gaete.

Debido a que la cadena de abastecimien-to es muy larga, los quiebres de stock se pueden producir en cualquier punto, en cualquier instante. Si el quiebre se pro-duce en alguna parte de la cadena de distribución, las empresas por lo general no exceden las 48 horas en entregar una solución. Si el quiebre se produce a nivel del proveedor, que es el escenario más común, los problemas son mayores, de-biendo entrar en negociaciones con ese

José Tomás PrietoGerente Programa Fidelidad Cencosud

Pablo GaeteSubgerente de Canales y Operaciones Círculo Más


proveedor u otros que sean capaces de ofrecer el mismo producto o similar. Es-tos problemas, aclara Prieto, se deben a que existen excesos de demanda de cier-tos productos y dado que ellos son un cliente más entre muchos otros, en esos casos no se les puede asegurar el stock.

Otro problema al que se enfrentan, en este sentido, es el límite de espacio de los Centros de Canje, lo que impide un almacenaje masivo de productos que pudiera disminuir el quiebre de stock. En este sentido, los problemas de los catálogos, “por el compromiso de man-tener un producto seis meses con la tasa de obsolescencia que hay de los mismos, con los embarques y las fluctuaciones que hay en el dólar, muchas veces no dependen de nosotros”, asegura Prieto.

Aquí entran en juego diversas alterna-tivas que buscan satisfacer inmediata-mente al cliente. Primero, se le pregunta si desea otro producto de los presentes en el momento. Si el cliente no está sat-isfecho con esta opción, puede dejar reservado el producto de manera que cuando se encuentre en stock, pueda ir a retirarlo. Una tercera alternativa es que

los ejecutivos de atención del Centro de Canje consulten en línea el stock de las otras tiendas para poder direccionar al cliente. De todas formas, a veces se pro-duce que, aunque se haga la reserva, una vez que se consulta al proveedor se observa que el producto ya quebró, co-menzando la búsqueda de un producto alternativo que muchas veces no sat-isface al cliente, cuenta Prieto. En este programa los productos más valorados son las recargas de Entel PCS. Sin em-bargo, si observamos por segmentos de clientes, encontramos diversos produc-tos o servicios, como los viajes, descuen-to de puntos en farmacias y productos de electro-tecnología.

Según los ejecutivos de ‘Círculo Más’, el desafío de este sistema es lograr una continuidad del producto ofrecido de-bido al tiempo de duración -seis meses, en este caso-, dado que pueden ocurrir diversos problemas, como obsolescen-cia de los productos, fluctuaciones del precio, del propio mercado. El alza del dólar, por ejemplo, genera problemas debido a que el sistema cuenta con un presupuesto que, dadas estas fluctuacio-nes propias del mercado, imposibilita la

mantención permanente y constante de los mismos productos y la misma can-tidad durante un periodo extenso como son 6 meses.

Pese a estos inconvenientes, en Cen-cosud están orgullosos de su decisión. “Con este sistema el concepto de la fidelidad y el que te premien se tangi-biliza en un producto en sí. Entonces, ¿qué pasa cuándo uno ve un producto en un catálogo y lo elijes?, la persona queda con la sensación de que ese pro-ducto se le entregó por ser fiel a esa marca e ir acumulado puntos”, asegura Prieto. Desde esta perspectiva, cuenta el ejecutivo, “cuando de repente uno abre mucho las alas, pasa a ser un descuento y no necesariamente se tangibiliza el producto de una fidelidad”, sentencia. La idea es que el cliente pueda palpar su esfuerzo en un premio, que se ilusione, aspire a algún producto y finalmente lo escoja.

‘RIPLEYPUNTOS’: LA LIBERTAD DE ELEGIR

A problemas similares se enfrentó Ripley cuando manejaba un sistema por catálo-

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go, razones por las cuales -entre algu-nas otras-, optaron por cambiarlo hacia fines de 2007. Eduardo Astudillo, Sub-gerente de Fidelización y CRM de Ripley, asegura que nunca tuvieron demasiados inconvenientes por tener una oferta no muy extensa -30 productos eran aproxi-madamente los que se manejaban ín-tegramente por el área de Fidelización, productos que correspondían al primer tramo de canje ‘3000 Ripleypuntos’- El resto de los productos ofrecidos en el ca-tálogo se tomaban del mix de productos ofrecidos por Ripley.

Cuando algún producto se agotaba, se reemplazaba por alguno de similares características de la tienda. No se gener-aban problemas ya que los artículos re-emplazados eran canjeados con códigos de producto propio de ‘Ripleypuntos’.

Luego, para efectos contables, lo que se hacía era un rebate, es decir, el pro-grama debía pagarle al dueño del de-partamento de donde fue sacado el producto la diferencia pagada con pun-tos con el fin de no afectar los markups de cada departamento de retail, señala Astudillo, lo que sin duda implicaba un costo para el programa. Para el caso de los tramos menores, eran parte de la cadena logística de Ripley, aún cuando

funcionaban independientemente, con órdenes de compra manejadas por el área de fidelización.

El sistema de ‘Ripleypuntos’ que fun-ciona actualmente, contempla el canje directo dentro de toda la tienda. Fun-ciona apoyado por el área comercial que organiza la logística de la empresa, no en forma separada como el sistema por catálogo. Los beneficios de este pro-grama apuntan de cara al cliente, a la libertad de optar, de elegir en que usar sus puntos, sumado a que no hay colas dado que se puede canjear en cualquier

caja de cualquier tienda. En términos logísticos, no hay problemas de stock. “Lo que valoran los clientes es la libertad de poder canjear sus puntos por lo que quieran de la tienda, ser un medio de pago más, es decir, el cliente utiliza sus puntos como utiliza su dinero o su Tar-jeta Ripley. Es fácil, es rápido”, asegura Astudillo. En este sentido, tampoco hay restricciones de tramos de puntos para canje. Es decir, un cliente puede usar, si lo desea, 10000, 2000 o 500 puntos, excepto el primer canje que debe ser sobre 3.000 ‘Ripleypuntos’. “Le damos al cliente la posibilidad de elegir lo que quiera y eso es una forma de premiar-los. Yo le estoy dando la oportunidad de llevarse como ‘premio’ determinado producto con lo que ha acumulado en compras anteriores.

Es una forma de demostrar reciproci-dad hacia ellos. Nos han preferido largo tiempo, lo mínimo es retribuirle esa con-fianza”, acota Astudillo.

Debido a que el sistema funciona como una ‘compra’ normal, se puede elaborar un ranking de los productos más can-jeados observando el comportamiento del ‘monedero’ de ‘Ripleypuntos’ de la tarjeta de los clientes y hacer un catastro que permite obtener distintos indicado-

res: productos, departamentos, divisio-nes más canjeados, tiendas en que más se canjea; y hacer CRM o Gestión de la cartera ‘Ripleypuntos’ mes a mes.

Otra ventaja de este sistema es la po-sibilidad de realizar canje combinado. Es decir, los clientes pueden utilizar los puntos de manera complementaria, cancelando la diferencia con Tarjeta Rip-ley. Los productos más canjeados se rela-cionan con los ‘departamentos blandos’, señala Astudillo, como vestuario. Dadas las múltiples posibilidades de canje, los clientes no acumulan demasiados pun-

tos, sino que los usan frecuentemente, lo que genera más compra. Los clientes que canjean compran mucho más.

Según el ejecutivo, las ventajas de su sistema son que se puede canjear lo que quiera, dónde sea y también de manera combinada, no existiendo un mínimo de puntos de canje. Si bien el sistema por catálogo es aspiracional, resulta muchas veces frustrante, señala Astudillo. “Aquí tus puntos, que ganaste con tu propio esfuerzo y de acuerdo a tu presupuesto, tienes la posibilidad de canjearlos cuan-do lo desees en un catálogo tridimen-sional inmenso con miles de productos que se renuevan día a día”, sentencia.

En consecuencia, cada una de las logísti-cas detrás de estos sistemas de Canje de Puntos tiene sus beneficios y sus incon-venientes. Mientras el catálogo premia a sus clientes con elementos tangibles, escogidos especialmente pensando en ellos, sus dificultades se concentran en la capacidad de mantener la oferta por un periodo extenso de tiempo.

En tanto, el sistema de canje abierto en tienda, que otorga mayor libertad, po-dría no responder directamente a pre-miar la preferencia de lo clientes, dada la apertura de su oferta. Sin embargo,

dado que el objetivo final es premiar por su preferencia a los clientes, serán éstos los encargados de decidir si alguno de estos programas logra satisfacer sus necesidades, constituyendo un recono-cimiento verdadero a su esfuerzo y com-promiso que debiera ser el propósito fi-nal y la razón central de la existencia de los programas de fidelización. LGT

Debido a que el sistema funciona como una ‘compra’ normal, se puede elaborar un ranking de los productos más canjeados observando el comportamiento del ‘monedero’ de ‘Ripleypuntos’ de la tarjeta de los clientes y hacer un catastro que permite obtener distintos indicadores: productos, departamentos, divisiones más canjeados, tiendas en que más se canjea; y hacer CRM o Gestión de la cartera ‘Ripleypuntos’ mes a mes.


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Ofrecer a los clientes los productos que quieren, en el momento y lugar que desean es el de-safío de las empresas de retail. Pero, en mucho de los casos, ese reto implica un alto costo que terminan pagando los propios consumidores.

¿QUE ESTAN PAGANDO REALMENTE LOS CONSUMIDORES?

SCM

Cuando se habla de retail se habla de grandes tien-das como Falabella, Ripley, Almacenes París, La Polar, Johnson’s y Supermercados

Jumbo y Líder, entre los más impor-tantes. Siendo un sector que se destaca por un alto nivel de concentración y una gran competencia. El fenómeno de los

retail en Chile nació en los años 90 y con el tiempo se convirtió en uno de los sectores más dinámicos de la economía. Provee a los clientes de vestuario, elec-trodomésticos, alimentación, remedios, seguros, libros, créditos de consumo, vi-ajes, gasfitería e incluso convenios para salud. Se estima que hoy aproximada-mente uno de cada cuatro pesos que los

chilenos ganan, lo gastan en una tienda del sector. En Cencosud, por ejemplo, se estima que los clientes los visitan un promedio de 6 veces al mes, que repre-senta el 8% del gasto en consumo de la población nacional, lo que no es extraño si se considera que las grandes tiendas ofrecen básicamente una solución para todo y para casi todos.

Pero, como todas las empresas, los re-tail también tienen gastos que deben equilibrar y la mejor manera de hacerlo es, para ellos, traspasarlo directa o indi-rectamente al consumidor.

CONOCIENDO EL MERCADO RETAIL

Chile tiene la industria de retail más de-sarrollada de Latinoamérica, en términos de eficiencia, permanencia de inventari-os y márgenes operacionales. Pero aún así hay ciertos temas en que están fal-lando y que podrían mejorar.

Existe una gran variedad de importado-res que pueden estar diversificados en diferentes áreas o tipos de producto, o bien focalizados en sectores especí-ficos o especializados. En cuanto a las grandes cadenas de supermercados, estas cubren hoy todo el territorio na-cional, ofreciendo una extensa gama de productos y servicios.

Actualmente, D&S (recientemente ad-quirida por la cadena norteamericana Wal-Mart), y CENCOSUD concentran las ventas de retail en Chile. Según cifras

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de La Asociación Chilena de Supermer-cados (ASACH), el 70% de las compras de productos alimenticios se realizan en supermercados, principalmente en Jumbo, Líder y UNIMARC; con cifras que superan los 9.200 millones de dólares en ventas totales por año.

Como una forma de proteger a los proveedores de los supermercados y las grandes tiendas, y de evitar que estas se valgan del sacrificio económico de sus proveedores para ofrecer mejores precios y condiciones al público final; el 2007 se tramitó una iniciativa legal que pretendía regular la situación.

La propuesta definió a los proveedores y creó la categoría de proveedor de menor tamaño, otorgándole ciertas ga-rantías como el pago de las mercaderías o prestaciones en un plazo máximo de 30 días y la prohibición, a las empresas de retail, de cobrarles por concepto de entrada, exhibición y otros. También es-tableció como obligación de la empresa retail elaborar un reglamento general de aprovisionamiento, que especificara las condiciones que deben cumplir los prov-eedores y que obligue a ambas partes a respetar las relaciones comerciales.

La competencia entre los retail, para captar clientes y vender más, no ha per-mitido establecer las normas necesarias para regular ciertos aspectos que re-percuten en el costo final del producto, afectando a los consumidores.

Los problemas que experimenta el op-erador en cuanto al transporte, etiqu-etado, sistema B2B y paletizado, impli-can altos costos para las empresas y se ven reflejados en el precio final de los productos.

De esta manera cuando se compra un paquete de galletas, por ejemplo, no sólo se paga por el producto sino tam-bién por los gastos extras que se hayan producido entre los proveedores, los

operadores logísticos y el retail. ¿La so-lución? Estandarizar las exigencias para proveedores y designar a un organismo neutral que vele por el cumplimiento de estas.

TRANSPORTE:

El transporte prestado por los opera-dores logísticos no se ve utilizado en su máxima capacidad. Por ejemplo, si en un camión alcanzan 100 pallet, pero la empresa que lo contrató sólo encargó 60, el camión tendrá un espacio cor-respondiente al 40% de su capacidad sin emplear. Este podría fácilmente em-plearse para llevar mercancía de otro re-tail, permitiendo a ambos compartir los costos a la vez que se da un uso efici-ente al transporte; pero la competencia entre los retail no lo permite. Prefieren pagar el precio por el camión completo y perder el espacio que no emplean. Es decir, al costo de 100% se ocupa el 60% y se pierde 40%. Los operadores logísti-cos no pierden dinero, pero sí lo pierden los retails, que lo reflejarán luego en el costo del producto.

Para asegurarse de que no lleven pedi-dos centralizados en el camión, ya que

esto significaría que el operador logísti-co o su cliente podrían despachar a un segundo retail, se exige que luego de realizada la entrega los camiones salgan vacíos de los supermercados. Esto sig-nifica que el vehículo debe volver donde el operador logístico o bodega, cargar y salir nuevamente para proveer a otro re-tail, lo que implica desaprovechar la ruta y perder tiempo.

ETIQUETADO:

Existe una gran variedad de formatos de etiquetas de rótulos, incluso dentro de un mismo retail, la cantidad de da-tos puede variar, especificando el color, la fecha, orden de compra y número de factura; o bien ser etiquetado de rótulo,

de precio, para etiquetado de caja o de pallet, si fuera completo de un solo có-digo. Tanta diversidad, desde el punto de vista informática, causa problemas a los proveedores porque no todos ellos tienen buenos sistemas de información.

A veces tienen que cuadrar una simple etiqueta, mientras que otras deben sacar información de la base de datos e incluso confirmar que el pedido esté facturado antes de generar los rótulos, porque necesitan el número de factura o la orden de compra. Por eso, cuando el proveedor cambia su forma de hacer los rótulos debe capacitar a sus trabajadores que, en el mejor de los casos encontrarán una serie de cambios y los ingresarán al sistema para que éste los procese, dejan-do la información lista para el rótulo; o bien tendrán que partir de cero y armar los rótulos uno por uno. El problema es que, cuando se deben despachar 600 cajas en un pedido, hay que hacer 600 rótulos, lo que implica costos por mano de obra, materiales, etc.

SISTEMA B2B:

Es el comercio electrónico realizado en-tre dos o más empresas, busca la eficien-cia y ha logrado ordenar en cierto grado la logística, organizando los despachos. Pero aún hay ciertos aspectos que po-dría mejorar, como agendar que algunos procesos se realicen de mañana o tarde, según convenga al mejor rendimiento de las empresas. Al igual que el etiqu-etado, también requiere de cierta estan-darización.

PALETIZADO:

Cada empresa tiene su manera de tra-bajar, por lo que han implementado sus propios sistemas, procesos e incluso cier-tas particularidades para los paletizados, como el número de códigos y la altura máxima, entre otras. Un ejemplo de esto son los productos atomizados, como cosméticos y confites, que son cargas que no pueden llevar mucho peso en-cima. Salvo que estén ordenados por el mismo código, no se puede colocar un pallet sobre otro por lo que hay que enviar ramplas donde caben todos los pallet pero a una altura de no más de un metro, perdiendo el resto de capaci-dad volumétrica del camión hacia arriba. El transporte se puede cobrar por kilo o volúmen, pero no hay mayor diferencia


en el costo total, la diferencia está en lo que se paga por cada kilo y esto va a depender en gran parte de la capacidad negociadora que tenga el proveedor con el retail, y de la distorsión del tamaño relativo que tenga uno u otro. Es muy diferente para un supermercado negoci-ar con Nestlé, Soprole, Procter & Gamble o Coca Cola, que son marcas muy rel-evantes para una cadena, que tratar con una marca más desconocida o pequeña, a la que le puede pagar menos.

Es la suma de todos estos sobrecostos, generados en el proceso entre prov-eedores y empresas retail, los que son reflejados en el producto final y que pagará el cliente.

CONSUMIDORES ¿QUÉ PAGAN Y POR QUÉ?

Más conveniencia, calidad y formatos, mejor alimentación, mayor variedad en productos y precios bajos. El consumidor chileno es exigente y está acostumbrado a una variada y amplia oferta de pro-ductos y servicios. Habituado a comprar en grandes cadenas de supermercados, que cubren todo el territorio nacional,

el cliente indica el precio como el factor más importante al elegir dónde comprar. En este sentido, una de las ventajas que ofrecen las grandes tiendas, son las tar-jetas de crédito y la posibilidad de pagar en cómodas cuotas, tendencia que ha aumentado el último tiempo. Los retail llegan hoy a todos los segmentos de la población y las tarjetas de estas empre-sas acumulan una presencia superior al 90%, produciendo una tendencia a comprar y endeudarse cada vez más.

Pero cuando se estudia el funcionamien-to de los retail es necesario considerar a cada empresa como un universo dis-tinto, cada uno con sus propios siste-mas. Por eso resulta tan necesaria la estandarización de las exigencias para proveedores y la creación o denomi-nación de un organismo que genere

cambios, supervise y motive verdaderas mejoras en la cadena. La gran prob-lemática de los sobrecostos es que en el proceso parecen invisibles. Porque, como los proveedores están preocupa-dos de mantener la rentabilidad de sus negocios, van traspasando los costos extras, directa e indirectamente, al pro-ducto final. Lo peor es que, la mayoría de estos problemas, se dan por el afán de competencia entre los retails que, muchas veces, ni siquiera los benefician. Por ejemplo, ellos piensan que si pagan por el camión completo y evitan así que este entregue a otro retail, los beneficia, cuando en realidad ellos ya experimen-taron un alza indirecta en los precios, asumieron ese costo, lo internalizaron y subieron el monto de sus productos para lograr el equilibrio que necesitan.

A esto se suma la compra de pallet usa-dos, que no siempre son de la mejor calidad. Porque, mientras en Europa y EE.UU. son parte del embalaje y, por lo mismo, están implícitos en el costo; en Chile se reutilizan. La falta de incentivo para comprar pallet nuevos fomenta el robo de estos para revenderlos en el mercado informal y la falta de control permite que se puedan emplear pallet muy deteriorados o en malas condicio-nes, lo que implica un alto grado de ac-cidentabilidad, afectando directamente a los operadores logísticos y centros de distribución.

Son justamente estas ineficiencias gene-rales en el sistema, las que hacen que los sobrecostos se traspasen al consumidor, y si se considera que en algunos merca-dos sobre el 80% de la venta se gen-era en retail, el problema no es menor.

Oportunidades de ahorro existen, lo difícil es que los retail lleguen a un acu-erdo respecto a los cambios que deben realizar. Mientras, sólo queda apelar al consumidor para que tome las debidas precauciones, evaluando los precios, lugares de compra, calidad y variedad de productos, antes de pagar de más. LGT

Según el Informe de Estabilidad Financiera (IEF), realizado por el Banco Central en 2008, el 61% de los hogares chilenos se encuentran con algún tipo de deuda.


http://www.tnt.com/express/es_cl/site/home.html

EDICION 53 www.revistalogistec.com44http://www.dys.cl/http://www2.dys.cl/pdf/tcga.pdfhttp://www.cencosud.cl/ http://www.jumbointernet.cl/cond_abastecimiento.pdf


http://www.wisetrack.cl/


ACTUALIDAD

El ser líder dentro del mercado es la visión-misión que CEVA LOGISTICS se ha planteado desde siempre. Y como no lograrlo, si para ello ha estado trabajando; con exitosos resultados, en la mejora continua de todos sus procesos, transformándose en la primera multinacional en aplicar una metodología nunca antes utilizada en nuestro país: LA CULTURA LEAN.

PENSAR EN LOGISTICA SERA PENSAR EN CEVA LOGISTICS

Si bien CEVA LOGISTICS se ha preocu-pado constantemente de mejorar sus estándares de calidad a través de certi-ficaciones, tanto a nivel global como lo-cal bajo normas internacionales, desde el año 2005 ha venido implementando paralelamente uno de los métodos de producción más avanzados que existe en el mundo, que se concentra en eliminar

Cultura Lean:

procesos innecesarios, incrementando transversalmente la productividad de todos los componentes dentro de la or-ganización.

CEVA LOGISTICS es el primer operador en la industria en tomar una conscien-cia de cambio de cultura en su forma de trabajar como parte de su manejo

de gestión con el objetivo de tener una operación productiva y de alto nivel “El implementar LEAN como una filosofía de trabajo, ha sido para nosotros des-cubrir que cada uno de los miembros de nuestro equipo es un aporte relevante en la mejora continua de nuestros pro-cesos, internalizando esta cultura de for-ma permanente y logrando que la met-odología LEAN, más que una forma de trabajar, sea una forma de vida” señala, Mauricio Galindo, Country Manager de la compañía.

Cuatro áreas de mejora: Para esto se contempló.

Un sistema de gestión de desempeño con incentivos, KPIs, con la realización diaria de reuniones en el lugar de trabajo

CAMINANDOHACIA LEANTres meses de duración fue el periodo de implementación LEAN, donde la organización desde su área gerencial hasta sus operarios recibieron todas las herramientas con las que LEAN cuenta, tales como:

Eliminación de desperdicios: Definiendo ocho tipos

1. Talento: No usar completo el tal-ento de los empleados - 2. Sobre-producción: Producir más rápido o mayor cantidad de lo necesario - 3. Transporte: Movimiento entre pro-cesos - 4. Inventario: Todo que ex-ceda el mínimo necesario para realizar una tarea - 5. Espera: Esperar hasta que alguien más complete su ciclo para empezar a funcionar - 6. Sobre-proceso: Más pasos en el proceso que los necesarios - 7. Retrabajo: Reparación de baja calidad o errores - 8. Movimiento: Todo movimiento que no agrega valor.


para analizar y mejorar el desempeño de cada una de las áreas entendiendo que son parte de un todo integral.

Organización de Recursos: que es la relación entre volumen de trabajo y re-cursos disponibles en base horaria.

Diseño de Procesos y Bodega: crear diseños que permitan un mínimo de desperdicios de recurso. Desarrollar Comprensión Preliminar del Problema.

Eficiencia de Line Management: Op-timiza la organización y control efectivo para line management.

Para lograr toda esta operatividad y lle-gar a la identificación de cada una de los problemáticas existentes se realizó un trabajo de nueve semanas en donde todo el equipo CEVA realizo distintas ac-tividades:

Equipo en el lugar: Diagnóstico.

Realizando actividades para comprender procesos existentes usando MIFA (Mate-rial and Information Flow Analysis); ha-ciendo completos diagnósticos de des-perdicios, a través de la organización de horarios, realizando diseño de procesos y bodega; line management; gestionan-do el desempeño, identificando las ra-zones originales de las principales fuente de desperdicios; reuniendo información adicional, como información financiera, de personal, cuentas existentes en un formato estándar.

Implementación: Diseño.

Definiendo estado ideal basado en los principios LEAN - Desarrollando ideas de mejora - Estimando poten-cial - Implementando gestión de de-sempeño - Definiendo nuevos pro-cesos de gestión de recursos.

Estabilización: Comienzo de Imple-mentación.

Detallando y probando ideas de primera prioridad - Comenzando la implementación de las ideas - Escribi-endo un completo plan de imple-mentación - Preparando herramien-tas de monitoreo para el rastreo de implementación y resultados.

Si bien todos estos procesos son cam-bios que representan una cierta reticen-cia, Alexandre Tikhonov, Lean Change Agent, señala que la cultura LEAN logró traspasar las barreras que por naturaleza los miembros de una organización pu-eden tener frente a nuevas formas de operar, “Estamos muy satisfechos por los resultados obtenidos durante to-dos los procesos, el equipo con el que cuenta CEVA en todos sus servicios tan-to en CONTRACT LOGISTICS como en

FREIGHT MANAGEMENT lograron cap-tar claramente esta nueva cultura, obte-niendo resultados inmediatos, logrando un aumento de nuestra productividad en un 33% a los pocos meses de imple-mentación de LEAN” resultados que les han permitido convertirse en una de las empresas más competitivas de la indu-stria.

A partir de estos resultados CEVA LO-GISTICS, espera para el año 2010, con-vertirse en un referente para la industria, lográndolo a través del trabajo codo a codo no solo desde sus operaciones in-ternas, sino que también llegando a sus clientes “nuestro objetivo es que nues-tra cultura se traspase a todos nuestros clientes logrando entrar también en sus procesos y demostrando que este tipo de cambios son esenciales para lograr la competitividad que toda empresa re-quiere” señala Mauricio Galindo, agre-gando que para el año 2010 “pensar en Logística, será pensar en CEVA LOGIS-TICS” . LGT

Mauricio GalindoCountry ManagerCeva Logistics

Alexandre TikhonovLean Change Agent


E n ALMA saben muy bien como trabajar en equipo. Y cómo no, si para lograr este gran co-metido, de observar el universo como nunca antes, países como

Estados Unidos, Canadá Japón, Taiwán y varios países de la Unión Europea, han decidido unir todos sus esfuerzos eligien-do uno de los escenarios más inhóspitos del globo: nuestro Desierto de Atacama. “La búsqueda de un lugar para llevar a cabo el proyecto demoró más de 15 años, desde los años 80’ los tres grandes socios necesitaban encontrar un lugar dentro del planeta que cumpliera con ciertas condiciones como: un terreno lo más seco posible, a una altura consider-able en donde la capa de la atmósfera fuera muy delgada. El lugar que cumplía con todas estas características era en el llano Chajnantor a mas de 5000 metros sobre el nivel del mar en las alturas de San Pedro de Atacama” señala William Garnier, Jefe de Difusión y Proyectos de Educación de ALMA.

Y todas estas características tienen una razón: ALMA pertenecerá a una nueva generación de observatorios en donde las ondas de radio emitidas por los cuer-pos (que el ojo humano no puede captar) serán observadas por los astrónomos, que traerán al mundo descubrimientos del universo jamás antes vistos ya que a través del principio de la interferometría (técnica que consiste en combinar la luz proveniente de diferentes antenas, para obtener una imagen de mayor resolu-ción) se logrará crear un telescopio de hasta 16 kilómetros de diámetro en su

configuración más extendida, escenario impensado para un telescopio conven-cional. “Uno de los objetivos princi-pales de ALMA es observar planetas en formación fuera del sistema solar. Con ALMA podremos observar mayoritari-amente formaciones pequeñas, que es-tán muy cercanas a sus estrellas y al mis-mo tiempo otros planetas. A través de

ALMA podremos verlos perfectamente, con una excelente resolución, debido a la gran distancia que se puede alcanzar entre las dos antenas mas alejadas”, afirma Garnier.

Y para llevar a cabo esta maravilla as-tronómica se ha unido un gran equipo cuya columna vertebral es ALMA, que

TRANSPORTANDOSE HACIA EL CIELO

Proyecto Alma

Es uno de los proyectos astronómicos más grandes del mundo. El objetivo de ALMA (Atacama Large Millimeter/submillimeter Array) es crear un observatorio del tercer milenio, en donde la logística juega un rol protagónico. Trasladar 66 antenas, y 2 gigantes transporters, únicos en su clase, desde distintos puntos del globo a más de 5.000 metros de altura en pleno desierto de Atacama, es una tarea solo para los mejores.


están coordinando con los distintos so-cios una compleja red, donde la planifi-cación, organización y la logística juegan roles trascendentales.

La logística de ALMA es sumamente compleja, ya que todo el equipo debe estar conectado. “Toda la logística ha sido una tarea titánica, en donde se deben aunar esfuerzos de un especial-izado grupo que recibe equipos de todo el mundo; por lo que la tarea de coor-dinación debe poseer una operatividad a toda prueba ya que todos los países poseen formas distintas de trabajar. Sin embargo, una de las ventajas de la logística ALMA es que tenemos una visión de todo lo que está pasando, es decir, estamos al tanto de todas las op-eraciones, comunicándonos constante-mente con todos los ingenieros de cada actividad que se está realizando, así como su término y su traslado”, señala Charlotte Hermant, Jefa de Logística de ALMA

Es así como cada uno de los socios par-ticipantes del proyecto son responsables de las antenas y su transporte, es decir, todas las operaciones se realizan desde el país de origen bajo la modalidad door to door , delegando a ALMA la coordi-nación aduanera y el ingreso de los equi-pos a la base de operaciones (OSF, Op-erations Support Facility) a 2.900 metros de altura, que alberga a astrónomos, talleres de mantención, oficinas para los trabajos científicos y el campamento de las faenas contando con la participación de hasta de 500 personas para todas es-tas tareas.

Para el equipo ALMA es fundamental que se trabaje como equipo. Si bien hay distintos actores trabajando en las distintas áreas, todos tienen la misma trascendencia y prioridad. En ALMA ningún socio es más importante que el otro, así como también los servicios que se contratan para todos los movimien-tos dentro del proyecto. “Hemos tenido

muy buena experiencia con todos los operadores logísticos que han participa-do del proyecto ya que todos saben las dimensiones del proyecto y que se está trabajando con carga que es invaluable ya que cada pieza transportada es única en su clase; todo esto, con la transparen-cia que se requiere para cada uno de los servicios contratados. Trabajamos solo con los que sabemos nos darán el mejor servicio” Acota la profesional.

Es por eso que para todo el proceso de transportación de equipos desde el exte-rior se han trabajado con más de cinco embarcadores. Y a su vez, para los mov-imientos desde el puerto hasta la base de operaciones han sido dos las empre-sas encargadas para esta gran tarea: Ja-vier Cortés e Ingeniería y Montajes Fer-rovial S.A.

CAMINO AL CIELO

Una de las grandes operaciones fue el movimiento de los dos transportadores bautizados como “Lore y Otto”, cuya misión es trasladar las 66 antenas den-tro de ALMA. Los colosos de 20 mts. de largo, 10 mts. de ancho y 70 ton., constan de 28 ruedas y poseen una po-tencia de dos motores fórmula 1. Únicos en su clase, son capaces de mover una antena de 115 toneladas de peso e in-stalarla sobre una base de concreto con precisión milimétrica, siendo construidos exclusivamente para ALMA por la em-presa Alemana Scheuerle Fahrzeugfab-rik GmbH, especialista en vehículos de gran envergadura.

Para esta compleja misión la empresa Ingeniería y Montajes Ferrovial S.A., especialistas en transporte de carga sobredimensionada, con más de 30 años de experiencia, movilizó todo un equipo para llevar a cabo la delicada tarea. “Para nosotros fue un orgullo participar en este gran proyecto, ya que se desplegó un gran equipo para la transportación de los colosos siguiendo las normas estrictas de ALMA para esta operación”, señala Ismael Molina Laury, Gerente General de Ingeniería y Mon-tajes Ferrovial S.A.

Para esta operación, la empresa trans-portadora siguió paso a paso la logística utilizada en el puerto de Bélgica, país donde se estivaron los colosos, repro-duciendo a cabalidad el procedimiento.

“Nosotros trabajamos en base al packing list que ALMA nos envío para reproducir la operación, trabajando primeramente en la construcción de bases de apoyo para esta carga (pinochos), estructuras metálicas que eran la base para trans-portar los vehículos, ya que por las di-mensiones de la carga así se requería”, señala Molina.

Para llevar a cabo el movimiento desde el puerto de Mejillones se utilizaron seis equipos modulares con una configura-ción de 14 líneas de ejes, 4 tracto cami-ones con una potencia de 520 HP cada uno, con convertidores de torque, un camión-pluma y 4 vehículos de apoyo en ruta, equipadas con luces de emergen-cia y señalización. Para operar todos los equipos y realizar las maniobras de carga y descarga, se contó con un equipo de 12 personas altamente capacitadas y con experiencia en operaciones tanto en el Norte y Centro del país, principal-mente en la minería; y también en el Sur, en instalación de plantas Hidroeléctricas y Termoeléctricas, entre otras.

Todo el movimiento demoró 10 días bajo estrictas normas de seguridad, cumpliendo además con toda la regla-mentación existente como los permisos de viales y escolta policial desde la salida del puerto de Mejillones hasta la entra-da de ALMA y supervisión constante del equipo, embarcadores y transportistas.

Así mismo, se han realizado movimien-tos de componentes de antena sobre-dimensionados más delicados como ca-binas de recepción y parábolas, ya que ninguna antena llega armada. También fueron movilizadas partes del sistema, como el megacomputador, llamado Correlacionador, que será el cerebro de ALMA. Todo esto con el mismo rigu-roso sistema de traslado señalado ante-riormente, en cualquiera de las vías de transporte (marítimo, aéreo y terrestre) y con las mismas rutas de acceso. Suman-do a todos los sistemas de seguridad, se estableció un constante monitoreo con receptores de movimientos que se in-stalan en los mismos equipos y que son controlados por un software, para ga-rantizar que la carga llegue en optimas condiciones.

De esta forma llegaron tres de las 66 an-tenas desarmadas de 95 ton. cada una, desde el puerto de Tamashima Japón

Charlotte HermantJefa de Logística ALMA


hasta Mejillones, siendo necesaria la uti-lización de treinta camiones, llevando la carga más voluminosa (los pedestales) en tres móviles. El resto de los camiones trasladó contenedores estándar que contenían los paneles reflectores de las antenas y todos los materiales para el montaje de estas tres unidades y las otras antenas por entregar. En este traslado se coordinó el corte del tendido eléctrico con distintas empresas de telecomunica-ciones que al paso de ALMA realizaban el trabajo de reponer los cables que iban cortando debido a la altura de los pedes-tales, que llegaba a los 8,4 metros.

Las variables que también se cuentan para este tipo de piezas más delicadas son el mayor tiempo de transito utilizado a pesar de la poca distancia del recorrido (son 15 km la distancia entre la garita de ALMA hasta el lugar de montaje en el centro de operaciones (OSF)), ya que la velocidad del transporte no puede su-perar los 20 km/h en trayectos donde los caminos están asfaltados y 10km/h donde el camino presenta dificultades, realizando los traslados solo con luz de día. “Ningún transporte en ALMA pu-ede realizarse durante la noche, ya que

se correrían muchos riesgos. Es por esto que no escatimamos en tiempo, debe-mos hacer esto rigurosamente por la complejidad de la operación”, señala Charlotte Hertmant.

El despliegue técnico y humano para el traslado y recepción es de dimensiones pocas veces vistas. “En promedio esta-mos recibiendo una antena cada mes y medio, pero ya entraremos en una eta-pa donde recibiremos una antena cada tres semanas. Para esto, el equipo está siempre preparado para recibir los ma-teriales sin mayores problemas”, afirma Hermant.

A todos estos grandes movimientos se suma la constante ida y venida de com-ponentes menos voluminosos incluyen-do materiales de testeo específico que deben ser transportadas desde los dis-tintos centros de Integración de ALMA ubicados en Europa Norte América o Asia del Este y que son indispensables para los estudios y funcionamiento de los equipos en Chile.

Una de las grandes preocupaciones de ALMA es no afectar la zona donde es-

tará ubicado el proyecto. Es por eso que las rutas están muy bien pensadas, con-struyendo caminos espaciosos que no impacten el paisaje, ya que en ALMA es-tán conscientes que es una zona turísti-ca del país.

“Desde el primer momento de nuestro arribo a Chile entendimos que ALMA iba a tener que adaptarse a la naturaleza y no al contrario. El compromiso con el medio ambiente y el patrimonio local es fundamental para nuestro equipo, es por esto que, se hicieron estudios de impacto ambiental e investigaciones arqueológicas. Produjimos libros que distribuimos a los profesores de las es-cuelas de la Región, para que lo usen como herramienta educativa”, señala Hermant.

Es así como en ALMA nada se ha hecho al azar, trabajando solo con los mejo-res para que a finales de 2011, ya con 16 antenas arribadas en el desierto, se comience a hacer ciencia, que sin duda alguna, revolucionará al mundo con sus descubrimientos. Mientras tanto, ALMA seguirá transportándose hacia el cielo. LGT

http://www.paulsenseguridad.cl/


TECNOLOGIA

El Picking por voz es una tecnología que está tomando cada día más fuerza en nuestro país, aportando múltiples beneficios en los almacenes, principalmente en bodegas donde hay gran movimiento de productos.

Para las empresas fabricantes o distri-buidoras, la gestión de almacenes y centros de distribución es uno de los aspectos fundamentales en sus cadenas de suministro. Planificar, controlar y me-

jorar las operaciones logísticas en sus almacenes de forma fiable y eficiente está al alcance de las empresas que incorporan y confían en un sistema de gestión de almacenes y flujo de materiales.

Para realizar esto de manera aún más eficiente, Tecsidel y Binaria crearon soluciones de voz que, entre otros beneficios, permiten que empresas de todo el mundo logren una mayor productividad, eficiencia y precisión. En general, aún existe algún grado de resistencia a incorporar tecnologías, porque las empresas ven el proceso como algo complejo, cuando en realidad es bastante simple. El picking por voz requiere un mínimo de entre-namiento, que apunta fundamentalmente a ca-pacitar a los operarios tanto en el uso del sistema como en la operación.

Al momento de elegir la solución, Carlos González, Gerente de Tecsidel en Chile, afirma: “en el rol de un cliente, me fijaría primero que la solución y el soporte estén disponibles en idi-oma español. Segundo, es importante determi-nar la infraestructura que se requiere, ya que esto puede variar sustancialmente entre las diferentes

Picking por Voz

RESULTADOS QUE SE PUEDEN VER Y ESCUCHAR

soluciones. Tercero, evaluar si la tecnología que estoy comprando es escalable y si la puedo apli-car en otras áreas y operaciones de mi centro de distribución. Y cuarto, conocer el grado de flexi-bilidad de la tecnología en el reconocimiento, es decir, cómo gestiona los cambios en la voz del operario (que podría variar por disfunciones fi-siológicas, enfermedad o estados de ánimo) o los cambios de personal en el equipo de trabajo, siendo esta una de las principales ventajas de las soluciones con reconocimiento de voz indepen-diente del hablante”.

SOLUCIONES MÓVILES

Binaria, empresa perteneciente al grupo CGE y con más de 30 años de experiencia, ofrece la tec-nología de Psion Teklogix, que brinda soluciones de computación móvil a una amplia gama de industrias y sectores, con tecnología de voz de primer nivel y un amplio conjunto de funciones y herramientas a medida de las necesidades espe-cíficas de los clientes. Ofreciendo, por ejemplo, equipos que soportan temperaturas de hasta -50º, para aquellas empresas que trabajan en condiciones de frío extremo.

Enrique Rezzio Consultor Jefe Área de Proyectos de Binaria señala que la cantidad de años que llevan en el rubro de las tecnologías, les permite


http://www.umayor.cl/diplomado_logistica/


reconocer lo que una empresa real-mente necesita en esta área. “Todas las empresas son distintas al igual que sus procesos, no se las puede medir con la misma vara, por lo tanto, es necesario utilizar el juicio experto sumado a medi-ciones específicas para entender cuál es el equipamiento que mejor se adapta a su operación. Obviamente siempre to-mando en cuenta la posible existencia de restricciones en el presupuesto con el que se cuenta para la adquisición de equipamiento”.

La principal ventaja de estas soluciones es que, al llevar una computadora de voz portátil y guiarse a través de su tra-bajo mediante una serie de tareas con comandos verbales y claros, permite a los trabajadores realizar las tareas de preparación de pedidos, guardado, rea-bastecimiento y conteo de ciclos, mien-tras mantienen sus ojos y manos libres. Para que cada industria y sector pueda elegir la que más se adecue a sus nece-sidades, Binaria entrega tres alternativas de soluciones de voz integrada por Psion Teklogix:

WORKABOUT PRO Speech:

Psion Teklogix lo llevó al siguiente nivel al ofrecer la tecnología Vocollet Voice y un Módulo de Voz Integrado (ISM) como una solución multimedial, brin-dando rendimiento sin necesidad de utilizar las manos en el depósito o cen-tro de distribución. Este terminal de voz multifuncional, permite a los usuarios acopiar y guardar mediante la voz, con un nivel de flexibilidad que, en un entor-no de recolección de datos, proporciona completa versatilidad.

Entre sus beneficios se encuentran:

Mayor productividad: Permite reali-zar acciones simultáneas (el usuario pu-ede escuchar y hablar mientras camina y maneja mercaderías), no se pierde tiempo manipulando etiquetas, papeles y dispositivos; ROI demostrable medido con el Analizador de Proceso de Voz.

Más precisión y calidad mejorada: Reducción de errores mediante confir-maciones verbales diseñadas dentro del proceso, el contacto visual continuo con las ubicaciones y los productos reduce los errores, y la mayor concentración en el trabajo elimina los errores.

Ergonomía superior y fácil empleo: Operaciones sin utilizar las manos o la vista, equipo liviano y ergonómico, co-municación natural entre el usuario y el sistema, tiempo de capacitación corto y mayor seguridad dado que las manos y la vista están siempre libres.

Flexibilidad: Amplia gama de tec-nologías (RFID, lectoras de imágenes, etc.) y dispositivos adecuados que com-plementan las soluciones de voz.

Completa integración de funciona-lidades con los sistemas back-end, inte-gración en tiempo real con los sistemas de gestión de depósitos, y existe un co-nector desacopable industrial patentado para mayor seguridad.

Permite administrar procesos logísti-cos como acopio, control de inven-tarios, cross-clocking, descarte y re-posición. Con niveles de precisión que alcanzan el 99,98%, aumentos en la productividad de hasta un 35% y una disminución en el tiempo de capacit-ación de empleados del 50%, las em-presas pueden ver el retorno sobre la inversión tras sólo 12 meses.

TALKMAN T5 & T2x:

Ambas soluciones entregan altos niveles de rendimiento, aún en condiciones ex-tremas, ideales para ser utilizados en al-macenamiento y distribución.

Talkman T5: Es una de las computado-ras portátiles de calidad industrial más pequeñas que se fabrican. Ligero y de diseño ergonómico, dispone de una bat-ería de larga duración, altas prestaciones y está provisto de una radio compatible con Bluetooth para conectar scanners de códigos de barras e impresoras.

Talkman T2x: Es un terminal de voz resistente que se puede llevar puesto y que funciona de manera confiable en entornos sucios, ruidosos y fríos. Se pu-ede conectar al dispositivo con un auric-ular de reconocimiento de voz, así como a impresoras y scanners de códigos de barras móviles.

Binaria, ofrece además, una amplia gama de auriculares industriales con micrófono bidireccional y reducción de ruido, que brindan un alto grado de cali-dad y mejores resultados en el recono-cimiento de voz. “Tiene un micrófono que mide el ruido externo y uno que oye tu voz, entonces, al que mide el ruido externo le baja el volumen y al que mide la voz le sube el volumen, hace una es-pecie de control. Y si al sistema en al-gún momento le afecta el ruido externo, vuelve a solicitar la orden”, señala En-rique Rezzio.

TEKSPEECH:

Es una solución basada en órdenes habladas que permite la interacción con voz natural entre el trabajador móvil y el WMS, el ERP o el servidor de la em-presa. Puede consistir en terminales de voz, terminales manuales multimodales, software, redes inalámbricas, servicios profesionales y asistencia técnica. Ideal para entornos duros que requieren movimientos rápidos o contacto con productos refrigerados o congelados, como depósitos, centros de distribución y otros entornos de logística de cadenas de suministro con elevados volúmenes de movimientos de artículos y cajas. Tek-Speech se integra en cualquier sistema de administración, permitiendo contro-lar por voz aplicaciones de gestión de almacenes o ERP.

La principal ventaja de estas soluciones es que, al llevar una computadora de voz portátil y guiarse a través de su trabajo mediante una serie

de tareas con comandos verbales y claros, permite a los

trabajadores realizar las tareas de preparación de pedidos, guardado,

reabastecimiento y conteo de ciclos,

mientras mantienen sus ojos y manos libres.

TECNOLOGIA


http://www.tecsidel.es/tecsidel/index.php?id=392&L=2


Entre sus beneficios destacan:

Aplicaciones a medida: Permiten apr-ovechar las ventajas de operaciones por voz, el ROI suele ser menor a un año, analizador de proceso de voz, se integra con cualquier sistema de administración, capacidad de ampliación a configuracio-nes de RFID, imágenes y códigos de bar-ras; soporta múltiples configuraciones de conectividad.

Integración: Proporciona el ajuste per-fecto para su WMS/ERP y arquitectura con múltiples configuraciones de conex-ión y opciones de transferencia de datos.

Hardware: Terminales de reconocimien-to de voz alimentadas por Vocollect Voice, inclusive el WORKABOUT PRO Speech multimodal, el Talkman T5 y T2x.

Software & Analizador de Proceso de Voz: maneja el entorno de voz con una poderosa consola de administración que incluye monitoreo y análisis de pro-ceso, informes de productividad y visu-alización de eventos en tiempo real. Es completamente configurable.

Estudio de Desarrollo: Proporciona emuladores host y cliente que ayudan en el desarrollo, la validación y las pruebas de esfuerzo para garantizar implemen-taciones exitosas.

Servicios Profesionales: Respaldados por expertos de la industria en la recolec-ción de datos automatizada, sistemas de reconocimiento de voz e integración de RF.

Servicio y Asistencia: Con planes de servicio de hardware y software de alta calidad, asistencia técnica mediante un Help Desk y un Teknet, servicio en línea y portal de asistencia técnica.

TECSIDEL

Es una compañía de origen español, con 30 años de experiencia que la avalan como suministrador de soluciones y es-pecialista en la aplicación de tecnología en el área de logística, a través de la fa-milia de productos SEGA para la gestión integral de redes de almacenes y centros logísticos con entornos convencionales y automatizados. Carlos González se-ñala que tanto la experiencia en logística como la flexibilidad de las herramien-

tas son factores clave para entregar un suministro adecuado a las necesidades de los clientes: “El suministro de solu-ciones personalizadas en cada caso y el traspaso de experiencia al cliente duran-te la definición y la implementación del proyecto, ciertamente colaboran para una implementación exitosa y un retor-no de inversión dentro de lo esperado”.

SEGA PTV es la solución que ofrece Tecsidel para la gestión de operaciones por voz. Permite la ejecución guiada de operaciones y soporta interacción mul-timodal con escáner, pantalla, teclado y displays luminosos (PTL) de manera combinada. El suministro se compone de software y hardware certificado por Tecsidel calibrados para la operación, servicios de consultoría e implantación y soporte post-venta.

Una de las principales características de la solución es que no necesita tener grabados los patrones de voz y es capaz de reconocer indistintamente del género (mujer, hombre), ya que el perfil del usuario es idiomático y parametrizable (español Chile, español Argentina, portugués Brasil, inglés USA, etc.). Un avanzado sintetizador de voz entrega in-strucciones claras a los operarios, repro-duciendo cualquier texto que se requiera sin necesidad de grabar previamente las palabras para su reproducción. La inde-pendencia de la voz del operario y de las palabras que hay que reproducir, apor-

tan una enorme flexibilidad en la gestión de los equipos de trabajo y eliminan los costos de setup, ya que no hay entre-namiento de voz por cada operario, ni mantenimiento de sus perfiles ni de la biblioteca de palabras para reproduc-ción.

Los diálogos operacionales se person-alizan de acuerdo a la realidad de cada caso. “El mejor ROI se suele conseguir en las operaciones de picking, aunque cualquier operación que hoy día esté siendo realizada por radiofrecuencia o papel puede ser mejorada por nues-tra solución. Además, es posible la eje-cución en paralelo con la operación estándar de pantalla. No se trata de con-vertir en voz lo que ocurre en la pantalla, son procesos paralelos y distintos; esto por una parte permite aprovechar los beneficios de la tecnología de voz y por otra alternar entre los procesos de voz y el uso de escáner, pantalla y teclado si las condiciones lo requieren, como por ejemplo contingencias operacionales u operaciones combinadas”, afirma Car-los González.

SEGA PTV es una solución que se puede integrar con cualquier ERP, con sistemas de gestión de almacén o con sistemas in-house en distintas modalidades. En el caso particular de SAP existe integración con los módulos WM y TRM.

En ciertos escenarios de suministro, SEGA PTV no requiere ningún tipo plata-forma adicional para su utilización. To-das las tareas se planifican, gestionan y controlan en un único tablero de mando; las operaciones por voz son un elemento más en el monitoreo de las operaciones del almacén y no hay necesidad de inter-actuar o cambiar a otro subsistema para monitorizar las operaciones u obtener reportes de gestión.

Las familias de equipos certificadas y suministradas por Tecsidel son las líneas 700, CN3 y CK3 de Intermec con sus ac-cesorios, y auriculares (alámbricos e ina-lámbricos) específicos para operaciones por voz, diseñados para entornos indus-triales con conexión segura.

Algunos de sus beneficios son:

Mejor productividad y exactitud combinada: Manos y vista libres para el operario, la atención se centra en los

TECNOLOGIA


productos. La interacción por voz ocurre durante la manipulación o el desplaza-miento, liberando el tiempo utilizado en la lectura de pantallas o papeles para las tareas productivas.

Aporta en seguridad: El operario no necesita desviar su atención de las condi-ciones del entorno para leer instruccio-nes en una pantalla, contribuyendo a la seguridad de las operaciones.

Protección de la inversión: Los mismos terminales pueden ser utilizados en op-eración convencional de radiofrecuencia y por voz. Los equipos están disponibles para otras tareas que se pueden efectuar en ventanas horarias diferentes a su uso normal, mejorando la rentabilidad de la inversión.

Mecanismos de contingencia on-line: La capacidad de combinar voz con escáner, pantalla, teclado, pick to light o put to light y los procesos paralelos de voz y pantalla, garantizan la continuidad a la operación por contingencias.

Innovación: Capacidad para reconocer sin necesidad de “entrenar” al sistema

con la voz de los operarios. Esta inde-pendencia del operario y de las variacio-nes de la voz, elimina costos de setup y mantenimiento.

Mayor flexibilidad: Soporta un alto grado de personalización de manera simple. Para cambios en los diálogos por ajustes en las estrategias operacionales o la implementación de operaciones com-binadas no es necesario “re-entrenar” al sistema.

Alta usabilidad: De fácil implemen-tación, es asimilado por los operarios en un tiempo muy reducido. Aplicable además a todas las operaciones del almacén incluyendo recepción, cross-docking, almacenamiento, picking, cla-sificación, reposición, inventarios y des-pacho en cualquier entorno del trabajo.

Mejor gestión: Con apoyo de herra-mientas de planificación, monitorización y estadística. En algunos casos, las oper-aciones por voz y sus incidencias estarán integradas y on-line con el resto de las operaciones del almacén, permitiendo una monitorización conjunta y un análi-sis histórico-estadístico combinado para

trazabilidad y reportes de productividad por tipo de operación, con una rápida recuperación de la inversión.

Menor TCO: En algunos escenarios de suministro, se evita la necesidad adicio-nal de hardware, integración, instalación y mantenimiento de un subsistema inde-pendiente.

La inversión en tecnología permite que las empresas sean más productivas y obtengan mejores resultados. Pero para que esa inversión se recupere, lo primero y lo más importante al elegir tecnología, es tener claridad en los procesos de la empresa.

Deben evaluar si lo están haciendo bien, qué cosas podrían optimizar, y las po-sibles alternativas para mejorar la capa-cidad operativa, nivel de servicio y pro-ductividad. Al optar por la introducción de tecnología, es necesario evaluar las diferentes opciones en el mercado, para elegir correctamente la que implemen-tarán. LGT

http://www.ilt.cl/taller_02.htm


CLT

El Centro Logístico Tecnológico (CLT) se encuentra desarrollando un Plan estratégico para la modernización del transporte de mercancías por carretera el cual constituye un marco de referencia en el que se debieran organizar las actuaciones conjuntas de todo el sector para los próximos años con el fin último de alcanzar su modernización y, con ello, un posicionamiento competitivo.

E l CLT con la participación de sus socios estratégicos, los cuales en su perman-ente labor para mejorar las condiciones básicas del transporte de mercancías por carretera, promoverán la preparación de

este Plan y ha coordinado a los distintos organis-mos y agentes del sector (empresas generadoras de carga, transportistas, operadores logísticos, organizaciones sindicales, asociaciones, y enti-dades gubernamentales) en la ejecución de este Plan estratégico. En la elaboración del Plan los auténticos protago-nistas han sido precisamente los actores del sec-tor. Son ellos los llamados a llevar a cabo la mayor parte de los proyectos y medidas de actuación que se consideran en el Plan.

Los principales pasos que se han seguido en la preparación del Plan se pueden resumir en los tres siguientes:

Identificar los factores críticos que afectan al sector del transporte de mercancías por carretera - Definir las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan al sector - En función de los dos pun-tos anteriores, establecer un programa de medidas que se concretan en el Plan estraté-gico para el sector.

El éxito del Plan y, en concreto, de las medidas de actuación que se proponen, dependerá del grado de compromiso que los agentes asuman en su im-plantación. Para ello contarán con el permanente apoyo del CLT, quien asumirá el seguimiento y la coordinación de la implantación del programa de medidas. Los pilares básicos en los que se apoya el programa de medidas que se propone para el sector de mercancías por carretera, y que deben

MODERNIZACION DE LA INDUSTRIA DEL TRANSPORTE DE CARGAS POR CARRETERA

Juan Pablo Fuentes, Director General

Instituo de Logística y Transporte de

Chile, Presidente Aprolog Chile, Vicepresidente

Consorcio Logístico, Director

Profesional de Empresas.

considerarse los principios generales del Plan, son los siguientes:

La seguridad como objetivo explícito en to-das las redes y servicios del transporte de mercancías por carretera - La apuesta por la calidad, como compromiso para mejorar la satisfacción de las necesidades de todos los sectores de la economía que se apoyan en el transporte - La protección del entorno natu-ral (medio ambiente) en el que se desarrolla la actividad del sector - La visión integral del transporte, donde el sector de mercancías por carretera es un elemento integrador de la máxima importancia.

Inicialmente, éste planteamiento general se tra-duce, en la práctica, en seis líneas estratégicas de actuación, que resultaron del diagnóstico que del sector se realizó y a partir de las cuales se estruc-turan todos los proyectos del Plan.

1. Estructura Empresarial2. Formación3. Innovación y Nuevas Tecnologías4. Imagen y Buenas Prácticas5. Logística y Comercialización6. Eficiencia Energética y Medio Ambiente

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Según un estudio realizado por el Departamento de Estudios del Instituto de Logística y Trans-porte de Chile (ILT), en relación con “Las nece-sidades de las empresas generadores de carga y la respuesta de los transportistas de mercancías por carretera”, más del 90% de los generador-es considera que, en un futuro próximo, saber sacar beneficio de las tecnologías de la infor-


mación será requisito para la selección del transportista.Es necesaria una mayor inversión en tecnología de los vehícu-los: equipos de comunicación eficientes, computadores a bordo, servicios de tele-fonía móvil, sistemas GPS y GSM para la localización y optimización de flotas, etcétera. Conocer e implantar las nuevas tecnologías permite aumentar los servi-cios adicionales y mejorar el costo y la calidad de dichos servicios. El sector del transporte y la logística aportará la clave para el comercio electrónico, diferenci-ando tres segmentos complementarios del sector:

El operador Global, cuya cobertura tendrá capacidad internacional in-cluído el almacenamiento y distri-bución - Operador Capilar, con capa-

cidad para atender una red nacional de recogidas y entregas - Operador de Gestión del Servicio, encargado de realizar operaciones de valor aña-dido en la manipulación y tratamien-to de producto y/o servicio comercio electrónico.

Los operadores logísticos en estos tres niveles anteriormente escritos están ob-ligados a describir su negocio principal en torno a un servicio que integre las necesidades de la empresa virtual y del cliente final, y la clave serán las alianzas (la creación de la Red de Valor) y el ser-vicio integral y “a medida” (alto valor añadido en el servicio).

El transporte de mercancías que genera el comercio electrónico, así como la ca-pacidad para ofrecer servicios logísticos para el comercio electrónico, supone una “revolución” para los operadores logísticos y de transporte. Éstos deben ser capaces de ofrecer un servicio fiable y completo, que consiste en ser capaz de ofrecer todas las actividades necesarias para que, desde que el cliente realiza el pedido se asegure la recepción, o en su caso, la devolución de la compra. LGT

PROGRAMA DE MEDIDAS E INICIATIVAS

En el ámbito de la innovación y tecnología, el siguiente grupo de iniciativas resultan fundamentales para el desarrollo y la modernización del transporte de carga por carretera:

1. Adquisición de sistemas de gestión de flotas - 2. Integración de los sistemas de información de los clientes y los operadores logísticos en búsqueda de la calidad - 3. Desarrollo de plataformas de comercio electrónico que permitan realizar transacciones a través de Internet - 4. Diseño de páginas web atractivas y que aporten servicios de alta calidad y valor añadido para el cliente - 5. Participación en proyectos tecnológicos - 6. Desarrollar localizadores de bolsas de carga en Internet.

http://www.empretec.cl/web/index.asp?5427918518


Dentro de las estrategias de negocios de una empresa están sin duda la búsqueda del mejo-ramiento continúo en sus procesos para entregar un servicio de excelencia. Esto conlleva a un cambio de cultura y mentalidad que muchas veces pocos quieren asumir, ya que ven en este tipo de implementaciones gastos de tiempo y de dinero. Aquí presentamos un panorama de lo que los sistemas de gestión como la implementación de la norma ISO 9001-2008 pueden hacer dentro de una organización y el porqué estas son una inversión que las empresas no deben dejar pasar.

CERTIFICANDO LA CALIDAD

El ser humano por naturaleza posee una gran resistencia a los cambios. Asimismo ocurre con las personas al interior de las empresas que al poseer un

sistema que funciona, el implementar nuevas formas de controlar sus procesos es algo que para ellas se hace, muchas veces, innecesario. “La implementación de sistemas de gestión parten por una necesidad del mercado para intentar unificar criterios de validación entre sus distintos actores. En la medida que las organizaciones van aumentando la com-plejidad en sus procesos se deben ir pre-ocupando cada vez mas de relacionarlos con el producto o servicio que entregan al cliente” señala José Miguel Iriarte, di-rector de programas de capacitación de EMPRETEC Chile.

Y por esta necesidad nacen las normas ISO 9000, uno de los principios funda-mentales es el mejoramiento continuo, que está basado en los procesos, en la satisfacción del cliente, en la cadena de valor que tiene la empresa, entre otras. Todas las empresas tienen un área com-ercial, un área de operaciones y un ser-vicio de post venta; estas normas dicen

que si se controlan las formas de operar dentro de estás y en todas las áreas de la organización, desde que el cliente so-licitó un requerimiento hasta su entrega, el servicio será de calidad con márgenes de error casi nulos “es muy importante tener la claridad que estas normas no son de calidad final; sino preventivas, que si se monitorea el servicio desde el principio las probabilidades de error son muy bajas, es decir, estas normas ven-drían a prever posibles fallas dentro de las cadenas y por ende aumentan la pro-ductividad” señala Iriarte.

De un tiempo a esta parte los consul-tores han observado que el cambio de mirada con respecto a certificarse se ha ido transformando y que cada día son más las empresas que ven en esta acredi-tación un plus para estar dentro del mer-cado. A su vez, han ido recomendando y exigiendo a sus proveedores que tam-bién lo hagan. “en Chile aquellas em-presas que se certificaban eran aquellas grandes exportadoras, con el correr de los años nos fuimos dando cuenta que las pequeñas y medianas empresas tam-bién fueron buscando mecanismos para controlar sus procesos y mejorar sus ser-vicios. Al mismo tiempo, las empresas que son proveedoras de estas empresas ya certificadas o que participan en al-guna parte del servicio que promueven son miradas con buenos ojos y obvia-mente tienen más participación dentro del mercado“, afirma.

Iriarte agrega que es un hecho que a las empresas que posean una acredit-

ación internacional serán vistas como empresas más competitivas “si tienes un sistema de gestión documentado que funciona; que está avalado, entregas más confianza a quien está buscando un producto o servicio” Señala.ISO 9001:2008: La norma más recono-cida

La ISO 9001:2008 es una norma in-ternacional basada en procesos que proporciona los lineamientos mínimos requeridos por una empresa que desea gestionar y mejorar la calidad en sus pro-cesos de negocio, aplicable a cualquier empresa, auditable y certificada con acreditación y reconocimiento interna-cional.

REQUISITOS DE IMPLEMENTACION DE ESTA NORMA SON

1. La empresa debe tener una buena estructura organizativa - 2. Debe tener una política de calidad (al menos implícitamente) - 3. Deber tener una situación estable en su personal y de trabajo - 4. Debe tener documentos y procesos estandarizados - 5. La organización debe estar saneada financieramente - 6. Debe disponer de una persona calificada para coordinar la implantación y seguimiento de la norma - 7. Debe contar con el compromiso y recursos de los dueños.

José Miguel IriarteDirector de Programas de Cpacitación


http://www.mindugar.cl/


Con todos estos requisitos cuenta GOLD-ENFROST, operador logístico Integral, que ha venido desde hace cinco años experimentando sistemas de gestión de calidad, primeramente con un proceso de certificación en aseguramiento de la inocuidad bajo la norma H.A.C.C.P. y hoy es una de las primeras empresas en implementar el sistema de gestión de calidad a través de la norma ISO 9001:2008 “Como GOLDENFROST ya poseíamos una cultura de mejoramien-tos en los procesos. Sin embargo, lo que estábamos buscando era un sistema de gestión que abarcara todos nuestra glo-balidad, es por esto que seremos una de las primeras empresas en implementar esta nueva versión de la norma” señala Juan Carlos Salgado, Jefe de Asegura-miento de Calidad y Jefe de proyecto de la certificación.

En una primera fase realizaron una pl-anificación de seis meses en las que la empresa fue quemando distintas etapas como la reestructuración de los procesos operacionales que ya existían traspasándolos todos bajo formato ISO 9001:2008, posteriormente se creó el manual de calidad, las políticas de cali-dad y paralelamente a todos estos pro-cesos se han hecho capacitaciones a la gente desde nivel de gerencia hasta op-erarios.

Salgado señala que uno de los puntos relevantes es, sin duda, el cambio de mi-rada “debemos lograr que este cambio de cultura se dimensione. En la parte de gerencia hay una participación consid-erable y esto lo queremos lograr para toda la organización, a través del trabajo en equipo, de las capacitaciones con-stantes, con visitas en terreno; con au-ditorías, así traspasando a los colabora-dores está nueva mentalidad y dejando claramente que esta metodología de trabajo es una oportunidad de mejora en los procesos que harán más eficiente el sistema y beneficiarán obviamente a toda la empresa”.

Para GOLDENFROST es sumamente rel-evante que toda la organización cuente con una gestión de calidad “la certifi-cación es una herramienta fuertísima

para comprobar que las empresas están haciendo las cosas bien y nos da un plus en comparación a otras empresas. En nuestro caso estamos trabajando con la norma de calidad ISO 9001:2008, porque es una norma reconocida inter-nacionalmente. Avalar que somos una empresa de clase mundial con este tipo de preocupación como es el mejora-miento continuo en nuestros servicios, nos permite lograr nuestro objetivo prin-cipal, que es la excelencia en el servicio y de esta manera abrir nuestro mercado al mundo” señala el profesional.

Es por esto, que asumir los cambios den-tro de las organizaciones se hace fun-damental para este tipo de mejoras, el llamado está hecho, si se tienen claro los objetivos que se quieren lograr, una de las formas adecuadas es contar con pro-cesos ordenados y estandarizados que permitan llegar sin miedos a las metas establecidas para así lograr lo que toda empresa desea, que es hacer LA DIFE-RENCIA. LGT

Para GOLDENFROST es sumamente relevante que toda la organización cuente con una gestión de calidad “la certificación es una herramienta fuertísima para comprobar que las empresas están haciendo las cosas bien y nos da un plus en comparación a otras empresas.

¿COMO Y CON QUIEN IMPLEMENTAR?

Para implementar cualquier cambio dentro de los procesos de una organización Iriarte señala que primeramente se deben identificar ciertos factores básicos como: Actores relevantes de toda empresa: Dueño y gerente; Proveedores; Colaboradores (proceso productivo de la empresa); Clientes

¿Cuáles son las demandas de estos actores relevantes? Los dueños quieren:

- Crecer en el mercado- Obtener utilidades - Proyección futura

Para esto debe:

- Controlar y mejorar los procesos claves- Reducir costos y desperdicios - Preocuparse por la calidad- Involucrar a sus colaboradores- Satisfacer a sus clientes

El personal o colaboradores quieren:

- Responsabilidades y tareas claras- Objetivos conocidos por todos - Oportunidades de desarrollo personal- Sistema de incentivos acordados

El cliente quiere:

- Buen precio y calidad esperada- Recibir el producto que se le ofreció- Entrega oportuna- Servicios de post venta- Que atiendan sus sugerencias y /o reclamos

¿Cómo lograr satisfacer los intereses de estos actores?

SISTEMA DE GESTIÓN: que no son más que un conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una empresa. Para esto es la directriz de la organización es quien debe:

- Evaluar su potencial emprendedor- Entrenar sus habilidades- Poner a prueba sus capacidades

Después de estos análisis la empresa ya está preparada para continuar con la implementación de un sistema aprovechando los beneficios del estado, instalando un sistema de gestión reconocido y aprendiendo del mercado.


http://www.tattersall-maquinarias.cl/


ALOG CHILE

Chile es uno de los países con mayor número de acuerdos comerciales en el mundo, junto con el acuerdo firmado recientemente con Colombia. La mag-nitud de exportaciones e importaciones que estos tratados han generado de-mostrarán que Chile será, por excelencia, la plataforma comercial de América Latina, por lo que las empresas de logística se están preparando fuertemente para este futuro cercano y de esta forma contar con la fuerza y la coordinación necesaria que permita enfrentar este futuro crecimiento del comercio.

Infraestructura del País: y las Necesidades que Chile tiene en este Ambito

Esto nos exigirá como país tener excelen-tes carreteras, modernos puertos y aero-puertos, modernización en la gestión de las instituciones relacionadas y en cada una de las instancias que requieren que

la logística funcione bien. Es por ello, que como asociación gremial, ALOG Chile está propulsando la generación de Plataformas Logísticas, donde se concentren actividades logísticas que agregan valor, minimizan costos totales y agilizan el flujo de productos dentro de las cadenas globales de abastecimiento.

Cabe destacar la propuesta realizada por Chile en orden a implementar un sistema de integración del mercado del transporte internacional que permita la participación de los operadores sin dis-tinción de nacionalidad, lo que beneficiaría tanto a los transportistas como a los productores y a los consumidores finales. Esto ha producido modern-izaciones en la infraestructura del país. Gracias a la sólida y competitiva economía chilena y a la claridad legal de los marcos regulatorios.

A nivel aéreo, el éxito alcanzado en la alianza pú-blico-privado para la concreción de obras de in-fraestructura aeroportuaria, son inversiones que han permitido generar movimiento y crecimiento para el país. En relación al transporte terrestre, Chile ya cuenta con más de 2.200 Km. de dobles calzadas, estructuradas a partir de la Ruta 5, que es el eje de conexión del país.

Éste se ve complementado por caminos interur-banos y autopistas, que facilitan la circulación y el transporte entre cada localidad chilena así como el acceso a las fronteras. Asimismo, se han creado o modificado los reglamentos que regu-lan los medios de transporte y el transporte de carga, para perfeccionar los sistemas de seguri-

Imagenes Cortesía

Alog Chile

dad vial. Sin lugar a dudas que con más de 4 mil kilómetros de costa sobre el Pacífico el transporte marítimo es de vital importancia para el comercio exterior, por esto, para un país situado al sur del Océano Pacífico, y con grandes distancias que lo separan de los mercados mundiales, la calidad y la eficiencia de los servicios portuarios son un tema clave para el desarrollo nacional.

Ahora bien, es importante identificar los po-sibles “cuellos de botella” o barreras en el transporte de los diversos productos. A nivel aéreo podríamos identificar lo siguiente:

Espacio físico, infraestructura y tecnología en los distintos estamentos, en especial los que atienden público - Infraestructura de atención y revisión en el SAG / USDA es-pecialmente en temporada alta y falta un sistema de turno, falta tecnología aplicada - Agilización de documentación por parte de los organismos gubernamentales, en relación a los certificados de origen - SAG Aeropuer-to sin autonomía propia (por ejemplo en la perdida o cambios de documentos), puesto que las copias y o cambios son solamente au-torizadas por el SAG Central, quienes envían directamente una autorización a SAG Aero-puerto. Siempre y cuando estén dentro del horario establecido (09:00 a 17:00hrs) - Actu-alización solicitud de horarios de revisión de mercadería y cumplimiento a las horas toma-das - Falta de inspectores en los sitios de res-guardo, para sellados de pallets y contene-dores de exportación de fruta. (Temporada alta). - Falta de conocimiento y actualización de respuesta por parte del SAG a las con-sultas de los exportadores /Agentes de Carga en relación a las disposiciones del extranjero para el ingreso de cargas especificas - Falta


computadores para emisión de docu-mentos (PPQ, Fitosanitarios, etc.) en este punto los agentes de carga han tenido que implementar sus propios terminales para acceder a emisiones de documentos mas expeditas.

A nivel marítimo, el proceso de mod-ernización portuaria ha alcanzados altos niveles y estándares de calidad, no ob-stante existen también problemas para el desarrollo portuario chileno, como son: una geografía que encarece las ob-ras portuarias, los puertos suelen estar situados en zonas urbanas con áreas adyacentes escasas y están obligados a incorporar tecnología diseñada para otros niveles de carga, lo cual es caro.

Aumentar la capacidad en cuanto a si-tios de atraque y áreas de respaldo, así como mejorar aún más la eficiencia de la cadena logística. Básicamente hay que mejorar el aspecto documental, y que es un aspecto mucho menos costoso de mejorar, que la infraestructura portuaria.

En relación con el transporte ter-restre el principal objetivo de los dis-tintos entes reguladores al momento de establecer restricciones al trans-porte de carga es el minimizar las externalidades generadas por dicha actividad. Dentro de estas externali-dades se encuentran:

Congestión vehicular - Contami-nación atmosférica - Deterioro de pavimentos - Seguridad de los vehículos y peatones.

En este contexto, las regulaciones ac-tualmente vigentes limitan el acceso a determinadas vías y sectores de la región, regulan las emisiones, restringen el peso y dimensión del vehículo, y es-tablecen diversas normas de seguridad dependiendo de la carga transportada. Tomando lo anterior en consideración, la regulación vigente restringe el trans-porte de carga urbana en la RM bajo 5 categorías:

Restricciones a la Circulación - Restricciones de Dimensión y Peso - Restricciones de Antigüedad - Re-stricción de Emisiones - Condiciones para el Transporte de Carga.

En Chile nos hemos desarrollado de una manera inevitable e inigualable en com-paración a otros países de Latinoamérica

y en vías de desarrollo, sin duda, presen-ta un desafío permanente para que el Gobierno permita que el sector privado invierta en aquellas áreas donde pueda enfocarse no sólo en temas de logística, sino también, en mejorar la calidad del servicio entregado a los usuarios. Para cumplir con este desafío, es obligatorio generar infraestructura aeroportuaria integral, oportuna, efectiva y eficiente para los usuarios del sistema. Con re-

specto a la infraestructura aeroportuar-ia, debe capaz de satisfacer las deman-das del sistema de transporte aéreo para contribuir al desarrollo económico sus-tentable, la conectividad, la integración territorial y un mejor bienestar para los usuarios. ALOG Chile se mantiene al tanto de las últimas tecnologías logísti-cas para aplicarlas en el país, mientras

que aúna criterios para que todos los en-tes involucrados en el intercambio com-ercial lleven a Chile a posicionarse defini-tivamente como la Plataforma Logística de América Latina. LGT

Los desafíos a futuro en la materia de infraestructura obligarán a que el Estado mantenga la inversión en aquellas áreas que potencien las actividades productivas de las zonas más aisladas del país e incentiven la inversión privada para un mayor crecimiento económico nacional.


Bajo la premisa de beneficiar a jóvenes pertenecientes a las planas menores del Ejército de Chile durante sus años de servicio, Universidad Bernardo O’Higgins diseñó un proyecto que apunta a capacitar a jóvenes en áreas como Seguridad, Prevención de Riesgos, Geomensura y Logística operacional.

INICIANDO FUTUROS LOGISTICOS

RRHH

Dentro del marco de su visión como entidad sin fines de lucro Universidad Bernardo O’Higgins a través de su área de Capacitación, ha

presentado un proyecto que apunta a la Formación basada en Competencias Laborales, entregando a los jóvenes un campo ocupacional a lo largo de los cin-

co años de su carrera militar. “Ellos per-manecen, por lo general, en el Ejército durante cinco años pero existe un cierto rango de deserción, ya que al tercer año muchos emigran tanto a la Escuela de Suboficiales o bien se retiran por even-tualidades, por esto no terminan en el tiempo estipulado” señala Patricia González, Directora de Capacitación,

agregando que con esta iniciativa los jóvenes tendrán una mayor motivación y permanencia dentro de las filas.

El programa favorecerá a jóvenes desde Arica al Polo Sur, en donde en conjunta participación con el Ejercito de Chile se coordinarán las visitas de los relatores a cada uno de los puntos a lo largo del país, completando las 170 horas cro-nológicas de duración de cada una de las capacitaciones “El propósito es in-tegrar a cada uno de estos jóvenes a lo largo de Chile para que al término de su periodo posean herramientas que les permitan desenvolverse en algún oficio, ya que muchos son el sustento de sus familias” señala Patricia González.

El Ejercito de Chile será el encargado de ofrecer a los jóvenes la posibilidad de capacitación en las áreas de Prevención de Riesgos, Geomensura, Seguridad Privada y Logística Operacional en donde cada uno elegirá el ámbito que prefiera “nuestro idea es que los jóvenes elijan dentro de que áreas quieren desempe-ñarse sin limitación de cupos, con un piso de cinco alumnos por competencia escogida. Si dentro de una capacitación tenemos a cinco jóvenes ya estamos en condiciones de impartir y realizar las visitas, todo esto en coordinación con el Ejército que nos dará aviso de cada una de las inscripciones” señala la profesion-al, aunque aclara que ningún joven se quedará sin la oportunidad de incorpo-rarse en caso de no existir la cantidad de alumnos requeridos “aunque hayan tres jóvenes que quieran inscribirse no


http://www.mecalux.cl/


quedarán exentos de las capacitaciones y se buscarán igualmente las formas de integrarlos”, agrega. El proyecto tiene por objetivo llegar a la capacitación de más de doscientos jóvenes quienes al té-rmino de cada una de ellas recibirán un certificado que acreditará su formación en las distintas áreas, además la Insti-tución les permitirá a los participantes continuidad en los estudios que ellos hayan elegido ya que podrán convalidar materias y obtener así un título técnico.

El programa en el área de Logística Op-eracional consta de los siguientes módu-los:

AÑO 1: MATEMÁTICAS APLICADAS A LAS OPERACIONES LOGÍSTICAS:

Módulo que pretende entregar los conocimientos básicos de matemáticas aplicadas a las operaciones logísticas, permitiendo a los asistentes, realizar cál-culos necesarios para sus operaciones del día a día.

1.1 Sistemas de Unidades - 1.2 Cubicación y Palletización - 1.3 C a -pacidades y Rendimientos.

Los participantes recibirán un diploma en “Formación de Aprendices en Opera-ciones Logísticas”

AÑO 2: OPERACIONES DE BODEGA I

Se entregarán los conocimientos bási-cos y fundamentales de la función op-erativa de una bodega, de manera que los participantes entiendan su rol, carac-terísticas, responsabilidades y forma de operar.

2.1 Bodega: Actividades, Funciones y Organización - 2.2 Operación de Grúas Horquillas - 2.3 Cubicación y Zonifi-cación.

Los participantes recibirán un diploma “Formación de Operativo de Bodegas”

AÑO 3: OPERACIONES DE BODEGA II

Este módulo entregará los conocimien-tos avanzados para la gestión de bo-degas, tomando en cuenta la función más administrativa, de manipulación de información y programación de activi-dades.

3.1 Almacenamiento y Ubicaciones - 3.2 Documentación y Registros de Infor-mación - 3.3 Seguridad y Prevención de Riesgos en Bodega.

Terminado el módulo, los participantes recibirán un diploma en “Formación de Asistente de Bodegas”

AÑO 4: OPERACIONES PARA EL TRANSPORTE Y LA DISTRIBUCIÓN

Administrar actividades básicas de una flota son hoy elementos claves para me-jorar los rendimientos de la misma, de manera de considerar aspectos de man-tenimiento y gestión de la propia flota.

4.1 Cubicación de Cargas, Palletizado y Embalajes para el Transporte - 4.2 Orga-nización y Programación de Cargas y Ru-tas - 4.3 Aspectos de Control de Flotas.

Los participantes recibirán un diploma en “Formación de Asistentes en Gestión de Flotas”

AÑO 5: GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

Entender los stocks, su funcionamiento y sobre todo establecer controles de manera de disminuir las pérdidas y mer-mas, son responsabilidad fundamental de una adecuada operación logística, producto de lo cual, este módulo en-tregará los conocimientos para lograrlo.

5.1 La Función de Abastecer en la Or-ganización - 5.2 La Gestión de Stocks: Organización y Control - 5.3 El Control de Gestión Aplicado a las Operaciones Logísticas.

Si bien la iniciativa está en periodo de estudio para su aprobación la profe-sional espera con mucho optimismo que sea aprobado, por parte del Ejército de Chile, para comenzar con el proceso. LGT

Patricia GonzálezDirectora de Capacitación

La Universidad Bernardo O’Higgins, vela por mantener la formación académica que permita el desarrollo de profesionales que contribuyan al crecimiento del entorno al cual pertenecen, capaces de asimilar las innovaciones en sus áreas y con un fuerte sentido de servicio.

De la Universidad Bernardo O’Higgins (UBO) se han titulado más de 1.400 alumnos de diferentes áreas. Cuenta con más de 3.300 estudiantes e imparte 15 carreras de pre-grado, dictadas en jornadas diurna y vespertina, a través de sus tres Facultades: Derecho y Comunicación Social, Ciencias Humanas y Educación e Ingeniería. Es una institución de educación superior que sirve a la sociedad mediante una formación integral que valora el sentido de libertad, la dignidad de las personas, el mérito, la preservación de la identidad nacional, los valores y tradiciones patrias.

Se distingue por su especial compromiso con el estudiante, inspirada en el Pensamiento O’Higginiano que privilegia el orden, la constancia, el espíritu de servicio y el sentido ético.

La Universidad Bernardo O’Higgins aspira a ser reconocida como un referente en la formación de profesionales caracterizados por su espíritu de servicio, que privilegien el mérito y la ética y que signifiquen un aporte al mejoramiento de la sociedad.

PRINCIPIOS

Respeto de la dignidad de la persona Reconocimiento al mérito Preservación de la Identidad Nacional Respeto por los valores y tradiciones patrias

VALORES

Constancia Espíritu de servicio Orden Sentido de libertad Sentido ético


http://www.multitecnica.cl/


INTERNACIONAL

Mucho se ha hablado en los últimos tiempos de la RSE, ó RSC, Responsabilidad Social Empresaria ó Corporativa, pero: ¿Qué es y para qué sirve? O bien ¿Qué beneficios trae y si se aplica en empresas de la actividad logística?, son los motivos de este artículo.

La Responsabilidad Social Empresarial y la Logística

Como referencia inicial extraje algunos conceptos de Wiki-pedia, acerca del tema.

La contribución activa y vol-untaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el ob-jetivo de mejorar su situación competi-tiva y valorativa y su valor añadido.La RSE va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supues-to su respeto y su estricto cumplimiento.Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legis-lación de referencia para su actividad.

Lo que más me llamó la atención es el último ítem, y es claro yo no puedo decir que realizo actividades de RSE por que dono alimentos a personas carenciadas si, por otro lado, arrojo desechos tóxicos a un río. Entonces mi primera reflexión es preguntarme si todas las empresas están aptas para la calificar como que ejercen RSE.

Para aclarar más este punto, y si Ud. qui-ere saber si su empresa está apta para hablar RSE le acerco lo siguiente, tam-bién extractado de Wikipedia:

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:

Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas - Crear riqueza de la manera más eficaz po-sible - Respetar los derechos huma-

nos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo hu-mano y profesional de los traba-jadores - Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable - Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contami-

nación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energé-ticos - Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos - Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.

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legas, las empresas del sector logístico, están interesadas en este tema?

Bueno en realidad no mucho, o posible-mente no lo dan a conocer, por que cuando me puse a investigar, en varias sitios web, encontré que todas apoyan a la RSE, sólo algunas toman las accio-nes tradicionales ya mencionadas, pero ninguna habla de proyectos concretos relacionados con la logística.

Por suerte, para no decepcionarme con mi búsqueda, encontré una empresa Colombiana, pionera en el tema ya que data del año 2004, su gacetilla de pren-sa, que les transcribo a continuación:

El Grupo Empresarial Bavaria, GEB, gana premio a excelencia logística 2004 con proyecto de responsabilidad social

El GEB participó con su proyecto de Uni-dades Productivas Eficientes sostenibles, UPES, que son una modalidad de tra-bajo asociado, mediante la cual ex tra-bajadores de Bavaria son empresarios independientes y apoyan el proceso de distribución y ventas del GEB. Las UPES hacen parte de su programa de respon-sabilidad social. Hasta la fecha han gen-erado 739 empleos directos e indirectos.

Bogotá D.C., agosto 14 de 2004.- El Instituto de Automatización y Codifi-cación IAC – Colombia, asociación em-presarial que brinda herramientas que contribuyen a mejorar la competitividad de la cadena de valor, otorgó al Grupo Empresarial Bavaria el premio Excelencia Logística 2004 en la categoría Proyectos Sobresalientes en Logística, reconoci-endo el esfuerzo y la dedicación de la empresa por su pensamiento estratégico y liderazgo en la eficiencia de la cadena de abastecimiento.

El GEB, consciente de su responsabilidad social, diseñó para los ex trabajadores oportunidades de trabajo en varios fren-tes y en especial en la distribución de sus productos, de tal forma que se genere valor para todas las partes y se preste un servicio eficiente y oportuno.

El GEB ha brindado apoyo logístico y capacitación para estas unidades de ne-gocio que son las que hacen el enlace entre los centros de producción de la empresa y los contratistas distribuidores y, a su vez, administran, facturan y ven-

den el producto terminado. En la actu-alidad operan 11 UPES como centros de distribución, 15 UPES de servicio de ventas y cinco franquicias de Agua Brisa, las cuales generan 739 empleos directos e indirectos en el país.

Pero Ud. lector y profesional logístico, no se preocupe, por que existe un dife-rencial, hay algo en lo que creo que las empresas del sector tienen como desafío único a la hora de comenzar a practicar la RSE.

Y ESE ES EL CASO DE LOS BANCOS DE ALIMENTOS.

Son organizaciones sin fines de lucro que solicitan donaciones de alimentos y los entregan a entidades que atienden a personas en situación de pobreza. Con-tribuyen a reducir el hambre solicitando la donación de alimentos aptos para el consumo, almacenándolos y distribuyé-ndolos juiciosamente a entidades de asistencia directa a personas con ham-bre. Educan acerca de la naturaleza del problema de hambre y sus soluciones.

Para estas organizaciones, lograr que las empresas alimenticias donen alimentos es relativamente sencillo por varias ra-zones:

Dado que entregan el detalle pormeno-rizado de los destinatarios de esas dona-ciones, las empresas toman como serias sus acciones y se establece de manera fácil un vinculo de confianza en el tra-bajo que realizan.

Muchos productos con vencimiento no pueden ser ingresados en el mercado del retail, pero sí son aptos para el consumo.Para muchas empresas es menos costo-so donar esos productos que armar una logística inversa.

¿Y que es lo difícil?: La logística de dis-tribución de esos alimentos. Y es ahí donde las empresas del sector pueden aportar un grado alto de colaboración.

Varios especialistas, y diversos estudios académicos han demostrado que muchos son los beneficios, y hacen una larga lista, pero casi todos coinciden en el siguiente resumen:

1. Ambiente de trabajo óptimo para albergar a los mejores empleados, con alta pertenencia y motivación.

2. Una verdadera imagen positiva de la empresa, no sólo para los consumidores sino también para los proveedores, accionistas y entidades relacionadas.

3. Generación de valor, ventajas competitivas, diferenciación con la competencia.

4. Desempeño financiero positivo

5. Altas tazas de crecimiento

6. Fortalecimiento en las oportunidades así como en el desempeño de los negocios.

7. Reducción de Costos Operativos

Como primera conclusión rescato que, si yo quiero comenzar a aplicar políticas de RSE en mi compañía, primero debo revisar internamente si las acciones so-ciales de la misma son éticas y acordes a los que mi sociedad me demanda.

Ahora bien, ¿y cuáles son los beneficios de aplicar políticas de RSE en mi orga-nización?

Así como múltiples son los beneficios, innumerables y con denominadores co-munes son los ejemplos de RSE.

Internamente, pueden enumerarse: ayuda financiera para sus empleados, horarios flexibles para empleadas con hijos, capacitación y educación en temas ajenos al sector de la empresa. Y exter-nos, todos los relacionados con la ayuda a la comunidad, apoyo y donaciones a las escuelas, universidades y a sus alum-nos, reinserción laboral de la ciudadanía a través de financiamiento de empren-dimientos, etc.

Ahora Ud., lector, se preguntará: ¿qué tienen de novedosos estos ejemplos?. En realidad, no mucho, y Ud. puede comen-zar a aplicarlos desde mañana mismo. Y seguro también se preguntará, mis co-

http://www.webpicking.com/notas/lopez.htm


Centros de Logística y Distribución de Finning Chile S.A. El ingreso al país de la canadiense Finning, se remonta a principios de la década del noventa cuando adquiere una compañía que hasta ese momento mantenía la representación de Caterpillar Inc. para Chile y, en Octubre del año 1997 la razón social fue cambiada definitivamente a Finning Chile S.A..

MAXIMO SERVICIO A LA GRAN MINERIA CON LOS SISTEMAS DE ALMACENAJE DE MINDUGAR S.A.

Finning Chile S.A. cuenta con más de 5.000 funcionarios en Sudamérica, lo conforman 24 sucursales, un Centro de Repa-ración de Componentes (CRC),

dos Centros de Distribución de Repues-tos (CDR) y un gran Centro Logístico en la ciudad de Antofagasta. En la actuali-dad, mantiene contratos mineros por la provisión y servicio técnico de equipos Caterpillar Inc. para la gran minería en Chile, Bolivia y Argentina.

Con centros logísticos y de distribución en Antofagasta, Santiago y un tercero en la ciudad de Buenos Aires en Argentina, Finning presta servicios principalmente a los rubros de Minería, Construcción Pesada, Construcción General, Forestal, Motores Marinos y Sistemas de Potencia y Energía.

En la ultima década estos Centros de Distribución se han desarrollado a pa-sos agigantados, esto ha provocado la necesidad de optimizar los espacios destinados para el almacenamiento, es ahí donde la alianza por más de 14 años con Mindugar S.A. ha mostrado sus frutos, incorporando sistemas de alma-cenamiento para pallet tipo Stock Rack, Drive In, Push Back, Cantilever; y para el almacenaje de repuestos menores

con sistemas de Estanterías de Ángulo Ranurado de uno y dos pisos, y Mini Rack para el almacenaje específico de correos, poleas, cañerías y flexibles.

En la actualidad se estudia en conjunto la incorporación a sus operaciones de manejo de materiales de sistemas de última tecnología que ya incorpora el movimiento en el traslado de materiales.

CALIDAD GARANTIZADA

En la decisión para incorporar práctica-mente toda la gama de sistemas de al-macenamiento en sus centros de distri-bución, Finning Chile S.A ha mantenido constante vigilancia sobre los estándares y normas de calidad y en particular las normas sísmicas vigentes, esto es por los altos pesos que maneja, así como tam-bién los altos costos de los equipos y repuestos que almacena en altura.

Entrevistamos al Gerente de Logística de Salida de Finning S.A, el Sr. Piero Campodonico y al Jefe del Centro Logístico en Antofagasta el Sr. Juan Carlos Rojas, ambos señalan que “in-dudablemente la importancia de la cali-dad de los productos y el cumplimiento de los plazos de entrega acordados son fundamentales, para decidir nuestros proveedores por esa razón operamos hace tantos años con Mindugar S.A”.

Finning es una empresa que abarca cuatro países de Sudamérica, por esta razón es muy importante disponer de los mejores servicios en sistemas de al-macenaje del mercado y con la mejor tecnología. “Los equipos de almacenaje Mindugar nos permiten aumentar la ve-locidad del flujo de productos (encasil-

lamiento y pickeo) al interior del Centro Logístico, lo que se traduce en ser una empresa a la vanguardia en equipos para el almacenaje” destacó Rojas.

En la automatización de los sistemas para el manejo de los inventarios Finning ha incorporado sistema WMS y captura de datos por medio de radiofrecuen-cia. Lo anterior, ha permitido lograr una mayor productividad y exactitud en los procesos operacionales de la empresa.Finning y la relación que ha mantenido durante el tiempo con Mindugar S.A es un vínculo que espera seguir mante-niendo con “un buen servicio de post- venta, asistencia técnica, investigación que a futuro puedan desarrollar, como lo ha sido hasta ahora un mejoramiento continuo en la incorporación de nuevo equipamiento de almacenaje, concluye Piero Campodonico B. LGT


EVENTOS

Los cambios en el sistema internacional, imponen al transporte aéreo desafíos cada vez mayores. La carga aérea no es la excepción. Hoy día, el incremento del intercambio comercial entre los países hace que los clientes demanden una mayor agilidad y eficiencia en los procesos de envío, a través de sistemas más confiables y al menor costo posible, mientras que los organismos encargados de regular la actividad, buscan una mayor seguridad y acceso a la información de los procesos de envío.

E-FREIGHT EN CHILE

La industria de carga aérea mundial, como parte esencial de la cadena de transporte todavía depende de los pro-cesos de papel en su actividad del día a día, ralentizando el comercio interna-cional, lo que se traduce en menores in-gresos para las economías de los países. En respuesta a las nuevas necesidades que impone el sistema internacional, el

transporte aéreo de carga está reaccio-nado, con la puesta en marcha de políti-cas innovadoras, orientadas a entregar las herramientas adecuadas a los clien-tes y organismos estatales para hacer frente a las nuevas realidades del com-ercio mundial. En este sentido, E-Freight de IATA es una de las iniciativas orienta-das a ese objetivo, consistente en elimi-

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nar la necesidad de transportar docu-mentación en papel en los embarques aéreos, reemplazándola por información electrónica, lo que permitirá agilizar los tiempos de tránsito y tener una mayor información sobre las mercancías trans-portadas y sobre el seguimiento de la carga. Desde su lanzamiento en 2007, el E-Freight ya se ha implementado en varios países alrededor del mundo como Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Emirato de Dubai y Singapur, entre otros.

Este año, Chile ha decidido sumarse a esta iniciativa, con el lanzamiento en el día de ayer del proyecto E-Freight, con-virtiéndose en el tercer país en Latinoa-mérica que adhiere al programa de IATA. El lanzamiento se realizó en las oficinas de IATA en Santiago de Chile y reunió a los principales representantes de la industria aérea de carga en Chile, rep-resentados por el Servicio Nacional de Aduanas; las líneas aéreas como LAN Cargo e Iberia Cargo como principales exponentes; Agencias de Carga como Schenker, DHL Global Fowarding y Kue-hne & Nagel; y Terminales Aéreos, en-tre los cuales estaban Aerosan, Teisa y Depocargo, donde la gran variedad de actores refleja un grupo de trabajo inte-grador de todas las etapas que influyen el transporte de carga.

Al evento de lanzamiento, asistió el secretario (s) de la Junta Aeronáutica Civil, Guillermo Novoa, quien detalló los avances de Chile en temas políticos y de acuerdos internacionales, que influyen para la puesta en marcha del proyecto. Con el lanzamiento del proyecto E-Freight, se inicia una nueva etapa de-nominada Detailed Location Assesment, donde los actores que conforman el grupo de trabajo serán los encargados de realizar la evaluación diagnóstico de la situación país, con miras a establecer aquellos puntos que necesitan ser re-sueltos con mayor urgencia. De acuerdo a las metas, se espera que en el 2010 Chile pueda convertirse en un país E-Freight. Durante el evento, los asistentes mostraron un gran interés en avanzar en todo lo que E-Freight concierne, aunque también manifestaron sus principales


inquietudes y preocupaciones sobre el tema, entre las cuales estuvieron las problemática relacionadas en la falta de homo-geneidad en la documentación de origen y con la seguridad en los procesos de trasmisión de datos.

En ese sentido, Francisco Javier Cristi, subdirector de informáti-ca del Servicio Nacional de Aduanas, indicó que actualmente la falta en la homogeneidad en la documentación de origen es una problemática mundial, que obliga a los organismos traba-jar caso a caso, pues corresponde a asuntos bilaterales entre los países, tal como ocurre en los casos que Chile lleva con la ALADI o con China en relación al TLC que Chile firmó con ese país. Sin embargo, destacó que conscientes de la realidad internacional, Chile está trabajando con Colombia en un “Plan Piloto de Certificación Mutua”, bajo el auspicio del Banco Inte-ramericano de Desarrollo, lo que permitirá conseguir avances significativos en la materia.

Pese a los problemas que presenta la emisión del certificado de origen, Heather McDonald, Country Manager de IATA Chile, precisó que actualmente existen países que están trabajando electrónicamente en el certificado de origen a pesar de que poseen la misma realidad de Chile, como es la bilateralidad, encontrando así soluciones a pesar del cuerpo legislativo que rige el trabajo. En ese sentido, indicó que una de las primeras laborales como grupo es realizar el levantamiento y presentar cuáles son los obstáculos que vemos al día de hoy, basándonos además en la experiencia de aquellos países donde ya está im-plementado E-Freight y como han solucionado sus problemas, pues existen soluciones verdaderamente interesantes a algu-nos problemas comunes que van a presentarse en Chile.

Como se mencionó en el lanzamiento, E-Freight consiste en el reemplazo de los documentos en papel por mensajes elec-

trónicos, reduciendo costos y mejorando los tiempos de trán-sito, la exactitud y la competitividad del transporte de carga aérea. Para fines de 2009, se reemplazarán 16 documentos físicos por mensajes electrónicos.

Cuatro documentos adicionales serán reemplazados para 2010; sumando un total de 20 documentos. El resto de ellos no se incluyen dentro del alcance del proyecto por no cumplir actualmente estándares internacionales.

Con E-Freight, la industria aérea espera generar beneficios netos entre USD 3,1M y USD 4,9M - en función del nivel de adopción, agilizando además los tiempos de tránsito en la cadena de suministros, pues permite realizar envíos de docu-mentación antes que la carga en sí, reduciendo así el tiempo de ciclo en un promedio de 24 horas. Al ser los documentos electrónicos se reduce la probabilidad de error en el ingreso de la data y en el extravío de la documentación, por lo que los cargamentos no se verán demorados por documentación ex-traviada. De esta forma IATA e-Freight eliminará más de 7,800 toneladas de documentos de papel, equivalente a 80 Boeing 747 cargueros.

Actualmente Perú, Brasil y Chile constituyen los primeros países en Latinoamérica que están trabajando en E-Freight.

En ese sentido, indicó que una de las primeras tareas laborales como grupo es realizar el levantamiento y presentar cuáles son los obstáculos que vemos al día de hoy, basándonos además en la experiencia de aquellos países donde ya está implementado E-Freight y como han solucionado sus problemas, pues existen soluciones verdaderamente interesantes a algunos problemas comunes que van a presentarse en Chile.


MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

TNT LIT CARGO

MINCOM

NETPROVIDER

D-LINK

Felipe Barriga fue nombrado como Director de Operaciones de TNT Lit Cargo, donde estará a cargo de consolidar las operaciones de la nueva empresa generando operaciones eficientes y rentables, además de incrementar el nivel de servicio y cumplir con los objetivos que ha planteado la dirección en cuanto a rentabilidad, KPI´s y volumen de negocios.

Barriga es Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de Chile, MBA Universidad Adolfo Ibáñez y anteriormente se desempeñó como Gerente Comercial de la empresa Lit Cargo.

Mincom, compañía australiana orientada a la entrega de soluciones de negocios para industrias intensivas en activos como la minería, petroquímica, defensa, transporte y servicios públicos; designó como su nueva Gerente de Marketing para Latinoamérica a Lorena Baquedano. La Relacionadora Pública de DuocUC Chile, cuenta con más de 12 años de experiencia en Marketing, Comunicaciones Estratégicas y Relaciones Públicas. Ha trabajado en compañías de prestigio vinculadas a la industria TI, como Oracle, Sun Microsystems, SAP, Ericsson y NCR Chile, entre otras, y ahora asume en Mincom el cargo de Gerente de Marketing para Latinoamérica.

El ejecutivo es ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez y analista de sistemas de la escuela de negocios e informática de NCR-Chile S.A., Valparaíso. Previamente se desempeñó como gerente de Cuentas del área de Asset Management en Celfín Capital; director de Ventas y Marketing Hotel Radisson; gerente comercial y de área en Xerox; y empresas del rubro informático.Max Kreimerman, gerente general de Netprovider, expresó “la compañía se encuentra comprometida a cumplir con un crecimiento de 60% de ventas en este año.

Como parte de su fortalecimiento regional, el líder mundial en networking anunció la creación de la división Pan América, que comprenderá a Norteamérica y Latinoamérica. El encargado de liderar esta nueva estructura será Carlos Casassus Fontecilla, quien se desempeñó como Presidente y Managing Director para Latinoamérica de D-Link durante 10 años.

772009 REVISTA LOGISTEC

SEMINARIO DE LANZAMIENTO NODO LOGISTICO

III TORNEO DE GOLF COPA ALOG 2009

Con éxito se realizó el esperado lanzamiento del centro logísti-co tecnológico CLT organizado por el Instituto de logística y transporte de Chile en conjunta coordinación con Revista Lo-gistec, que contó con los más relevantes actores de la in-dustria quienes expusieron de manera magistral temas de contingencia y de interés para todo el mercado logístico. “Es muy importante que en este tipo de iniciativas se trabaje proactivamente y en conjunto generando un compromiso para lograr beneficios que van a favor de toda la industria” señaló Eduardo Silva, Coordinador del Centro de Innovación y Em-prendimiento de la universidad de Viña del Mar.

“La Eficiencia energética en el transporte” “Las nuevas Com-petencias en el Retail” entre otros fueron los temas que se trataron en el encuentro donde los asistentes participaron in-teractivamente con cada uno de los expositores aclarando sus dudas. Por su parte Juan Pablo Fuentes, director del centro logístico de innovación y transferencia agradeció el quórum obtenido señalando que “la misión del Nodo logístico es llegar a la mayor cantidad de empresas para así lograr la misión de esta institución que es fomentar, difundir transferir tec-nologías logísticas y de transporte a las pequeñas y medianas empresas asociadas al CLT” es por esto que también realizó un llamado a la participación en este tipo de iniciativas.

Con una excelente convocatoria se realizó en Hacienda Chi-cureo – Club de Golf, el pasado lunes 27 de abril la tercera versión de la “Copa ALOG”. A tal encuentro asistieron más

de 50 jugadores que disfrutaron de una entretenida y cordial jornada; posteriormente se realizó una cena de premiación la cual contó con la presencia de más de 90 personas. La modalidad del juego fue Scramble - neto 100% handicap y los premios por equipo fueron otorgados a las siguientes

personas:

El III Torneo – Copa ALOG 2009, contó con el gentil auspicio de Abertis Logística, Copa Airlines, Lan Cargo, TSMP Lo-

gistics, Logística Andina, Family Estates – Corpora Group y Academia de Golf Hugo Contreras, junto con la colaboración

de Revista Logistec.

1ER. LUGAR NETO

Sr. Thomas OterserSr. Mark ThiermannSr. Eric HartmannSr. Claus Henning

3ER. LUGAR NETO

Sr. Carlos ValenzuelaSr. James NewboldSr. Arturo RiveraSr. Raúl Hidalgo

2º LUGAR NETO

Sr. Ronald ChaytorSr. Lance EachSr. Diego RamírezSr. Eugenio Díaz

BEST APPROACHSr. Dieter Olivares

LONG DRIVE HOYOSr. Felipe Bertin


LOGISNEWS

TENDENCIAS LOGÍSTICAS GLOBALESFrankfurt. El resultado del estudio “Tendencias Logísticas Globales”, organizado y desarrollado en forma mundial a través de las 17 oficinas de Miebach Consulting en cooperación con la Federación de Industrias Alemanas (BDI), el Centro Español de Logística (CEL) y la asociación Polaca de Gerentes Logísticos (PSML), ha sido presentado el pasado 12 de Mayo del 2009 en la Feria de Logística y Transporte de Munich.

http://www.revistalogistec.com/?p=1925

Nuestro grupo de consultoría recibió los datos de más de 350 empresas participantes y tras el procesamiento e interpretación de la información ha llegado a las conclusiones que se exponen en el siguiente informe.Es un placer para nosotros compartir esta información con usted. Sin embargo, no todos los datos y cifras se muestran en detalle en este documento. Dependiendo del punto de vista, pueden surgir diferentes explicaciones a estos números. Nos interesa conocer su opinión y recibir sus comentarios.

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WISETRACK CHILE Y CLARO SE UNEN EN PRO DE LA SEGURIDAD DE CONDUCTORESWisetrack Chile S.A., empresa de gestión y control de flota, y Claro, la empresa de telecomunicaciones más grande de Latinoamérica, se unen para ofrecer a sus clientes “El GPS de Claro”, servicio que promete revolucionará el mercado de GPS.

Con el objetivo de introducir un producto de localización vehicular para particulares y PYMES, y un concepto asociado fuertemente a la seguridad de las personas, en caso de robo y accidentes, las dos empresas líderes se unen en para masificar el uso de esta tecnología.

Wisetrack Chile proveerá la plataforma tecnológica que integrará el servicio GPS de Claro apoyando además el soporte e instalación del dispositivo donde Claro Chile se encargará de la comercialización del producto y dar soporte a través de la red tecnológica más avanzada de Latinoamérica. Adicionalmente a las soluciones para el mercado Corporativo, donde Wisetrack se ha destacado siempre, la alianza con Claro Chile pretende comercializar un nuevo producto de localización satelital (provisto y desarrollado 100% por Wisetrack), orientado al mercado de personas y Pymes, producto que será comercializado con precios y condiciones de venta sumamente agresivos.

NEWPORT CARGO AMPLIA SU RED GLOBAL

DHL Global Forwarding: “FORMANDO UNA CULTURA VERDE”

El operador Logístico Integral Newport Cargo Chile, muy orgulloso de su gran paso, anuncia la apertura de su nueva oficina propia en la cuidad de Bogotá, Colombia. Con la entrada en vigor del nuevo TLC Chile - Colombia, se abren importantes posibilidades de crecimiento de intercambio comercial y el desarrollo de nuevas áreas entre estos dos países.

Su principal objetivo es ampliar la cobertura y presencia de la compañía en toda Latinoamérica, potenciando aún más los negocios existentes y entregando excelencia de servicios bajo un mismo estándar que éste lidere su gestión en cada uno de los diferentes países.

La mayoría de sus oficinas se encuentran en países del continente Latinoamericano; pero a través de una representación exclusiva, firmada el pasado 16 de Febrero del 2009, con la reconocida y prestigiosa empresa PHOENIX INTERNATIONAL extendió su red por todo el continente Norteamericano, Asiático y Europeo; entregando una cobertura mundial de primera línea.

Durante el mes de mayo tras la visita del Presidente de Phoenix International Stephane Rambaurd y el Vicepresidente de Overseas Tom Sweet, fortalecieron lazos y establecieron nuevas estrategias que, sin duda, beneficiaran a ambas compañías. De esta manera aseguran que el servicio que entrega hoy Newport Cargo es aún más globalizado, llegando a más y nuevos lugares. LGT

“Mi Día Verde” es el nombre de la jornada con la cual DHL Global Forwarding ratifica en Chile y el mundo su compromiso con el medio ambiente. Esta iniciativa hace parte del programa de protección del medio ambiente GoGreen, que busca reducir la emisión de CO2 en los vehículos de propiedad de la compañía, propende por ofrecer servicios de transporte de carga libres de CO2 e identifica la gestión ambiental al interior de la misma.

DHL Global Forwarding Chile anunció que hoy 5 de junio, fecha en la que se conmemora el Día Mundial del Medio Ambiente, se unirá a la jornada que lidera el Deutsche Post DHL en todo el mundo que busca aumentar la conciencia ambiental de todos sus colaboradores.

La Jornada denominada “Mi Día Verde” apoya la conmemoración del Día Mundial del Medio Ambiente, una iniciativa de las Naciones Unidas para crear conciencia acerca de los problemas ambientales.

Por una hora, a partir de las 1:00 de la tarde, en todas las oficinas de Chile (Iquique, Antofagasta, Valparaíso y Concepción), se apagarán las luces este viernes 5 de junio como un gesto simbólico de nuestro compromiso ambiental, señaló Cindy Haring, Gerente General para Chile de DHL Global Forwarding.

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LOGISNEWS

MAPCITY LANZA BUSCADOR DE COMERCIOUna herramienta capaz de informar los comercios aledaños a una dirección dada en Santiago, anunció hoy Mapcity.

La aplicación gratuita, que se encuentra desde hoy en www.mapcity.com, permite buscar por nombre o rubro locales comerciales en toda la Region Metropolitana, los que además pueden ser filtrados por cercanía a una dirección o zona de interés, con listado y mapa.

Los datos, más de 108.000 comercios de la Región Metropolitana, son producto de un levantamiento propio georreferenciado realizado hasta enero de 2009 con personal propio, el que está detallado y puede ser adquirido a través de WebPay en www.censodecomercio.cl. Allí está disponible toda la información de cada local, incluyendo Rut, teléfono, antigüedad, el nombre del dueño y medios de pago aceptados, entre otros datos de interés.

Según Roberto Camhi, gerente general de Mapcity, el principal beneficio que percibirá el usuario es que la búsqueda y los resultados serán georreferenciados, es decir, están circunscritos al área geográfica consultada. Ello es un cambio sustancial a las demás posibilidades actuales, pues sólo permiten búsqueda por nombres. LGT

GEODIS WILSON PARTICIPÓ EN LA FERIA TRANSPORT LOGISTIC - MUNICH

CRISIS FINANCIERA LLEVA A UN CRECIMIENTO DE UN 4,3% EN CUSTODIA Y 26% EN CONSULTA DE INFORMACIÓN

Con 90.000 m2 dedicados a la Logística del Transporte, la versión 2009 de esta feria contó con más de 1.700 expositores provenientes de más de 55 países.

Entre las más importantes ferias de su tipo, Transport Logistics reune productos y soluciones innovadoras para toda la cadena de valor agregado en los sectores del transporte, logística y telemática.

El Grupo SNCF Geodis se mostró por primera vez con la totalidad de sus divisiones en 220 m2, con una sala de conferencias, en dos niveles. Por el lado de SNCF Transport & Logistics participaron las divisiones Gestión de Activos, Gestión de Transporte Ferroviario, el Grupo STVA y France Wagon (en el área exterior); Geodis estuvo presente con su División de Consolidados (Geodis Calberson), su División de Transporte Terrestre (Geodis BM), su División de Logística (Geodis Logistics) y su División de Gestión de Transporte Internacional (Geodis Wilson), incluyendo la División Gestión de Flujos Globales (Geodis Global Solutions).

Las empresas están siendo cada día más rigurosas en la seguridad de sus documentos, archivos valorados, respaldo de cintas magnéticas y otros que son vitales en la coyuntura actual. De faltar uno, el caos es total y se corre el riesgo de no poder hacer valer las garantías constadas en los contratos con proveedores, deudores y clientes.

Por otra parte, la necesidad de reducir presupuestos ha llevado a las empresas a incrementar este outsourcing que libera productivos y costosos metros cuadrados, y por otro parte transforma un costo fijo alto en uno variable menor.

Por esta vía las empresas –grandes, medianas y pequeñas- han visto reducir hasta en un 30% sus costos en infraestructura y capital humano por este ítem.

Estas dos coyunturas han significado para Storbox un incrementado de un 4,3% en los primeros meses del año en la custodia de información (documentos guardados en procesos validados por la Superintendencia de Bancos y de la Superintendencia de Valores y Seguros), comparada con igual periodo del 2008 (enero-abril), como también el alto riesgo de impagos ha incrementado en lo que va del año en un 26% el nivel de consultas de documentación relacionada con la cobranza por parte de los clientes. Incluso una misma carpeta hiperactiva ha sido requerida sin problemas en reiteradas ocasiones durante un corto período de tiempo.


http://www.agilitylogistics.com/EN/Pages/Landing.aspx

http://www.transmolina.cl/

http://www.aisl.cl/

Logistec Edicion 53

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