LỜI MỞ ĐẦU -...

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa

SVTH: Lê Duẩn Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi

Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thƣơng mại thế giới WTO, các

doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc các cơ hội phát triển và những thách thức

mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải

không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với

tình hình mới đã nâng cao đƣợc hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng nhƣ củng cố

vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trƣờng đầy cạnh

tranh. Nhƣng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản

ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy đƣợc những thế

mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn

khắc nghiệt của nền kinh tế thị trƣờng.

Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong

những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan

trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh

nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu

đi yếu tố con ngƣời. Con ngƣời sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có

hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con ngƣời trong một tổ

chức không phải là một con ngƣời chung chung mà là nói tới số lƣợng và chất lƣợng

hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Tất

cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của

con ngƣời, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn

so với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng.

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai

thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để

nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lƣợng trong



công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn

nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải đƣợc đặt lên hàng đầu.

Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng

nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trƣờng công

ty em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH

Thiên Thiên Nhân” để có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và đóng

góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lƣợng tuyển dụng cho công ty

TNHH Thiên Thiên Nhân.

2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân

sự tại công ty trong thời kỳ hiện tại và kế hoạch trong tƣơng lai.

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng

nhân sự của công ty, phát hiện ra những ƣu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất

một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp

cho doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ lao động chất lƣợng cao.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài, các phƣơng pháp đƣợc nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếu

là: Phƣơng pháp quan sát, phƣơng pháp phỏng vấn và phƣơng pháp thu thập thông tin

thực tế từ công ty.

Phƣơng pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động của

các năm trƣớc còn lƣu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hƣớng dẫn trực tiếp và giúp

đỡ của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học đƣợc từ các bài giảng, sách giáo khoa,

tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trƣờng, thông tin trên internet, các bài

luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trƣớc.



Phƣơng pháp quan sát

Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực

sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những ngƣời ra quyết

định và các thành viên khác của tổ chức

5. Bố cục của đề tài

Bố cục của đề tài đƣợc chia làm 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

Chƣơng 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên

Nhân.

Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH

Thiên Thiên Nhân.



CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác

nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực

lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều phải

có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc

các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá

trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng họ không

đƣợc tuyển chọn vì họ không đƣợc biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có các cơ

hội nộp đơn xin việc.

1.2 Nguyên tắc tuyển dụng

Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh

nghiệp và xã hội.

Phải dựa vào khối lƣợng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để

tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất, năng

lực cá nhân nhân viên.

1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có

tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác

động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến ngƣời lao động và xa hơn còn tác động đến sự

phát triển kinh tế- xã hội của đất nƣớc.



1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành

nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả

nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt

động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp

doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân

sách của doanh nghiệp.

1.3.2 Đối với ngƣời lao động

Tuyển dụng nhân sự giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về

triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hƣớng cho họ theo những quan

điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh

tranh trong nội bộ những ngƣời lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả

kinh doanh.

1.3.3 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu

kinh tế - xã hội nhƣ: Ngƣời lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã

hội nhƣ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của

doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

1.4 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lƣợng

bên trong doanh nghiệp và lực lƣợng bên ngoài doanh nghiệp.

1.4.1 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

Nguồn bên trong đƣợc giới hạn ở ngƣời lao động đang làm việc ở bên trong doanh

nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang

có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm đƣợc những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp

cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau nhƣ: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và

hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên đƣợc thu thập, cập nhật dƣới



các bản tóm tắt và lƣu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học

vấn, sở thích nghề nghiệp cũng nhƣ các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cá năng

lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dƣỡng đã qua. Những thông tin này sẽ đƣợc cá nhà

quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị

trí công tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thƣờng đƣợc trình bày dƣới dạng sơ đồ

sắp xếp loại nhân lực. Nó cho phép thấy đƣợc khả năng thăng tiến đối với những ngƣời

sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp.

Ƣu điểm:

Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thƣờng đƣợc ƣu tiên hàng

đầu do các ƣu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:

Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng

với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có

thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó. Bên cạnh đó còn

có bộ phận nhân sự dƣ thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp

hơn.

Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội

thăng tiến cho mọi ngƣời. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi ngƣời đều mong có cơ

hội thăng tiến. Đƣợc thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình đƣợc

các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình

độ và tài năng ở cƣơng vị công tác mới, môi trƣờng và cuộc sống đƣợc cải thiện. Vì vậy

nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi ngƣời sẽ làm cho họ nhiệt tình và

yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,

những ngƣời đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh

nghiệp, thích ứng với môi trƣờng làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân

viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái đọ làm việc, tinh

thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận

lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, mau



chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt đƣợc

mục tiêu đó.

Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.

Nhƣợc điểm

Một là: hạn chế về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng ứng viên.

Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu

ngƣời do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn

nữa nó có thể gây ra hiện tƣợng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với

nhau để vào đƣợc vị trí mới, ảnh hƣởng đến bầu không khí của doanh nghiệp.

Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tƣợng xơ cứng

do các nhân viên này đã quen với công việc ở cƣơng vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.

Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dƣợc bầu không khí thi đua mới

trong doanh nghiệp.

Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”

họ là những ngƣời ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhƣng không đƣợc tuyển

chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hƣởng tới chất

lƣợng công việc của doanh nghiệp.

Phƣơng pháp

Phƣơng pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về

các vị trí công việc cần tuyển ngƣời.

Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ

chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có năng lực

phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà

các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao động, lƣu trữ trong phần mềm nhân

sự của các công ty. Trong bảng này thƣờng bao gồm các thông tin nhƣ: các kỹ năng

hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề

nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân ngƣời lao động cần tuyển

dụng.



1.4.2 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trƣờng lao động. một doanh nghiệp thu hút

lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố nhƣ thị

trƣờng sức lao động, công việc cần tuyển ngƣời, vị thế của doanh nghiệp, chính sách

nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phƣơng nơi doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lƣợng và chất

lƣợng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

Ƣu điểm:

Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lƣợng và chất lƣợng. Đây là

những ngƣời đƣợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

Thứ hai: môi trƣờng làm việc và công việc mới giúp ngƣời lao động thích thú,

hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nũa những

ngƣời này thƣờng có cách nhìn mới đối với tổ chức.

Thứ ba: Ngƣời sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tack làm

việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.

Thứ tư: Thông thƣờng ngƣời lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trƣờng

doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và ngƣời

quản lý của doanh nghiệp.

Thứ năm: Đƣợc thay đổi môi trƣờng làm việc giúp cho ngƣời lao động có sinh khí

mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công

việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trƣờng làm việc

mới.

Thứ sáu: Không bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của

doanh nghiệp nên ngƣời lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có khả

năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời khác trong tổ chức

phản ứng.



Nhƣợc điểm

Thứ nhất: Môi trƣờng làm việc mới gây không ít khó khăn cho ngƣời lao động và

ngƣời sử dụng lao động nhƣ chƣa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí

tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện

hài hòa mục tiêu của ngƣời lao động và của doanh nghiệp.

Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi

phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân

viên. Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác đƣợc nguồn lực có

sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc

điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và

mang lại hiệu quả kinh tế cao.

Phƣơng pháp

Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

Phƣơng pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền

thông nhƣ: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và

các ấn phẩm khác.

Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu

việc làm. Đây là phƣơng pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nƣớc ta nhất là đối với

các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.

Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phƣơng

pháp mới đang đƣợc nhiều các tổ chức áp dụng. Phƣơng pháp thu hút này cho phép các

ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn

rộng hơn với quy mô lớn hơn.

Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới

tuyển mộ trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề.

1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng

1.5.1 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động

của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị



đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lƣợc của doanh nghiệp, mỗi doanh

nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều đƣợc tiến

hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lƣợc đó các bộ phận lại

căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác

tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đƣa ra kế

hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.

Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: ngƣời lao động luôn muốn đƣợc làm việc ở

một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài

năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên

giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lƣợng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty

đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và

năng lực.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công ty

đòi hỏi một nguồn tài chình lớn, chi phí liên quan đến chất lƣợng công tác tuyển dụng.

chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì

hiệu quả của tuyển dụng càng cao. ở một số công ty nhỏ năng lực tài chính thấp đã thực

hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lƣợng của công tác này là rất thấp.

Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hƣởng rất

nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc, tùy từng

giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà

có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.

Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hƣởng rất lớn đến chất

lƣợng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. đây là yếu tố quyết định

thắng lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ đƣợc vai trò của công tác tuyển

dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ dúng đắn trong tuyển dụng lao động,

tránh hiện tƣợng thiên vị.

1.5.2 Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp

Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định

thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của ngƣời dân lao động



đƣợc cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng đƣợc nâng cao cả về vật chất

lẫn tinh thần. đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở

rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.

Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng

nhƣ công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ

giúp phẩm chất và ý thức con ngƣời đƣợc nâng cao. vì thế sẽ nâng cao đƣợc chất lƣợng

của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển

dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nƣớc cũng ảnh hƣởng tới công tác

tuyển dụng. các doanh nghiệp có các phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau, nhƣng áp

dụng phƣơng pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh

nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tƣợng chính sách, đối tƣợng ƣu tiên

trong công tác tuyển dụng.

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hƣởng tới

việc tiến hành tuyển dụng và chất lƣợng công tác tuyển dụng. khi môi trƣờng cạnh

tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút đƣợc nhiều

lao động trên thị trƣờng và ngƣợc lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ

gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh

nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp tuyển dụng.

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến

doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trƣờng lao động đang dƣ thừa lạo lao

động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác

tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng đƣợc lao động có trình độ cao và khá dễ dàng.

Thông thƣờng tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên còn

nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.

Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công

nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến

trang thiết bị. sự thay đổi này cũng ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhận sự của tổ



chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những

ngƣời này không phải là dễ dàng.

1.6 Quy trình tuyển dụng

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trƣớc hết phải có một quy trình

tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy

trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuy nhiên quy

trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các

bƣớc cơ bản nhƣ sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Hoạch định các chính sách

tuyển dụng

Các giải pháp thay thế

Tuyển dụng nhân lực

Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài

Các phƣơng pháp

nguồn bên trong

Các phƣơng pháp

nguồn bên ngoài

Tuyển dụng

lao động



1.6.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng

Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu

công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các nhu

cầu đó. Để hoạch định đƣợc các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung và cầu lao

động của danh nghiệp.

Cầu lao động

Là số lƣợng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lƣợng sản phẩm, dịch

vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó.

Các phƣơng pháp xác định cầu nhân lực:

Phƣơng pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.

Theo phƣơng pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch)

dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lƣợng lao động hao phí để hoàn thành số lƣợng sản

phẩm, hoặc khối lƣợng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc

bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm

kế hoạch.

mn

n

i

ii

KT

SLt

D 1

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (ngƣời).

ti: Lƣợng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/ngƣời).

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.

Để xác định lƣợng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức

lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề.



Phƣơng pháp tính theo năng suất lao động.

Nội dung cơ bản của phƣơng pháp này là lấy tổng sản lƣợng năm kế hoạch (hiện

vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một ngƣời lao động năm kế hoạch sẽ

đƣợc cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

W

QD

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch.

Q: Tổng sản lƣợng năm kế hoạch.

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.

Theo phƣơng pháp này cần chú ý tổng sản lƣợng năm kế hoạch và năng suất lao động

của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lƣợng tính

bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lƣợng tính

bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế

hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.

Phƣơng pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.

Tiêu chuẩn định biên là khối lƣợng công việc/ nhiệm vụ mà một ngƣời phải đảm

nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giƣờng bệnh mà một hộ lý

phải phục vụ.

Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phƣơng pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ

cần hoàn thành năm kế hoạch nhƣ: Tổng số học sinh nhập trƣờng theo từng loại lớp học

(lớp 1; lớp 2…) của trƣờng; hoặc tổng số giƣờng bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của

bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế

hoạch.

Phƣơng pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm

kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…



Phƣơng pháp ƣớc lƣợng trung bình.

Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân

hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trƣớc.

Theo phƣơng pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập

nhƣng phƣơng pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết

những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hƣởng đến cầu nhân lực của

tổ chức.

Phƣơng pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.

Theo phƣơng pháp này, ngƣời quản lý ở từng đơn vị (phân xƣởng, phòng, ban)

dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lƣợng công việc cần phải hoàn thành cho

thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lƣợng công việc

đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ đƣợc tổng hợp từ cầu nhân lực

của từng đơn vị.

Ƣu điểm cơ bản của phƣơng pháp này là ngƣời quản lý ở từng bộ phận, đơn vị ở

trong tổ chức thƣờng có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lƣợng, khối lƣợng

công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán

đƣợc số nhân lực cần thiết kể cả những ngƣời lao động mới dự kiến cần đƣợc thu hút và

bổ sung.

Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi

phải có sự hợp tác của nhiều ngƣời trong đơn vị. Hơn nữa mỗi ngƣời quản lý ở từng bộ

phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình

trong tƣơng lai để dự báo cầu nhân lực. Để khắc phục nhƣợc điểm này ngƣời đứng đầu

tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đƣa ra

những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó ngƣời quản lý từng đơn vị

dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình.

Phƣơng pháp phân tích hồi qui.

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số

nhƣ: doanh số bán ra; sản lƣợng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học



sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trƣờng thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của

tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phƣơng pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu

nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.

Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…)

Chuỗi thời gian thu thập đƣợc số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời

kỳ kế hoạch càng chính xác.

Có thể áp dụng phƣơng pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa

vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phƣơng pháp này thƣờng thích

hợp khi thu thập đƣợc số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ

hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phƣơng pháp này chỉ thích hợp trong trƣờng hợp môi

trƣờng của tổ chức rất ổn định.

Phƣơng pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

Nội dung cơ bản của phƣơng pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản

xuất ra một đơn vị sản lƣợng (1.000.000 đồng giá trị sản lƣợng; hoặc là một đơn vị sản

phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lƣợng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ

thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta đƣợc cầu lao động năm

kế hoạch.

D = (Q x t) / T

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.

Q: Tổng sản lƣợng cần phải sản xuất năm kế hoạch.

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lƣợng năm kế hoạch.

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.

Phƣơng pháp chuyên gia.

Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm

trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá

nhân nhƣ giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các



chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tƣơng lai, điều kiện kinh

tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy đƣợc sẽ đƣa ra phƣơng

án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để đạt đƣợc kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ƣớc

lƣợng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh

nghiệm cho thấy có 03 phƣơng pháp sau :

Phƣơng pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tƣờng trình về ƣớc tính cầu

nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân

lực của tổ chức theo ƣớc tính của các chuyên gia.

Phƣơng pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo

luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ƣớc tính cầu

nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Phƣơng pháp 3: Để thực hiện phƣơng pháp này, một ngƣời có trách nhiệm dự báo

cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực

thực hiện các công việc sau :

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh

nghiệm dự báo cầu nhân lực.

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi,

mục tiêu và chiến lƣợc phát triển tổ chức trong tƣơng lai.

Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và

gửi đến từng chuyên gia.

Các chuyên gia ƣớc tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm

của mình, chuyển đến cho ngƣời có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo cầu nhân lực

đƣợc gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phƣơng pháp lựa chọn. Nếu một

chuyên gia nào đó chƣa đồng tình về phƣơng án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn

thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi nhƣ thế nào và

chuyển bản góp ý đó đến ngƣời có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phƣơng án cuối

cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.



Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng.

Nội dung của phƣơng pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và

mục tiêu cần đạt đƣợc của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch nhƣ: số lƣợng sản phẩm hoặc

dịch vụ; doanh số bán ra; ƣớc tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hƣởng đến quá trình

sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ƣớc tính cầu nhân lực cần

thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

Áp dụng phƣơng pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực đƣợc thực hiện một

cách dễ dàng nhƣng ƣớc lƣợng thƣờng ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời

kỳ trƣớc đó.

Cung lao động

Cung nội bộ:

Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao động

hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không. Phân tích đánh giá

trình độ của ngƣời lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động trong tƣơng lai.

Từ việc phân tích sẽ đƣa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng tuyển chọn lao

động.

Cung bên ngoài:

Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện

đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những ngƣời hết tuổi lao động có mong muốn

và khả năng lao động, lao động trên thị trƣờng vv…

1.6.2 Các giải pháp thay thế

Để thƣc hiện đƣợc chƣơng trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tƣơng đối lớn và tốn

nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện

thực sự cần thiết. Trƣớc khi đi đến quyết định mở một chƣơng trình tuyển dụng thì các

tổ chức thƣờng xem xét các giải pháp thay thế.

a. Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao

động không thể tuyển mộ đƣợc thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công

viêc dƣới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả

thì phải phân tích kỹ lƣỡng các mặt nhƣ chất lƣợng công việc chi phí và lợi ích các bên.



b. Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó

khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp

ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc nhƣ thế tổ chức không thể tuyển mộ lao

động đƣợc ngay thì có một giải pháp thƣờng xuyên đƣợc các tổ chức lựa chọn đó là làm

thêm giờ. Phƣơng pháp này cho phép tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển thêm ngƣời và tăng

năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.

c. Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp đƣợc nhiều

tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.

d. Thuê lao động từ công ty cho thuê:

Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các

giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự.

1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai nguồn chính đó là: Nguồn bên trong và

nguồn bên ngoài.

Nguồn và các giải pháp nguồn bên trong

Nhƣ đã phân tích ở trên thì doanh nghiệp có thể tìm hiểu và vận dụng tốt vào việc

tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình nhằm tìm đƣợc nguồn nhân lƣc có trình độ,

chuyên môn cao.

Nguồn và các giải pháp nguồn bên ngoài

Đã phân tích ở phần trên nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên ngoài doanh

nghiệp thì doanh nghiệp có thể lựa chọn cho doanh nghiệp của minh một phƣơng pháp

tuyển dụng hiệu quả.

1.6.4 Tuyển dụng lao động

Sau khi doanh nghiệp tìm ra đƣợc các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh

nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp thì

doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty. tuyển dụng các nguôn

lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp còn thiếu.



CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH THIÊN THIÊN NHÂN

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

2.1.1.1 Giới thiệu về công ty

Tên công ty : Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

Tên giao dịch : Thiên Thiên Nhân co., Ltd

Trụ sở chính : Số 22, Đƣờng 5, tổ 1, Khu phố 6, KDC Gia Hòa, P. Phƣớc

Long B, Quận 9, TP Hồ Chí Minh.

Nhà máy sản xuất : Đƣờng số 3, Khu công nghiệp Biên Hòa 1, TP Biên Hòa,

Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại : 84.837283670 – 84.837283671

Fax : 84.837283672

Mã số thuế : 0304601700

Email : [email protected]

Website : www.gfrc.com.vn

Hình thành trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

không ngừng cung cấp sản phẩm - dịch vụ trang trí nội - ngoại thất, sân vƣờn mà còn

mang đến khách hàng dấu ấn của những tác phẩm nghệ thuật độc đáo.

Với đội ngũ nghệ nhân, kiến trúc sƣ, họa sĩ thiết kế sáng tạo, đội ngũ điêu khắc -

tạo mẫu - tạo dáng sản phẩm lành nghề, dày dặn kinh nghiệm. Đội ngũ quản lý đƣợc

đào tạo chính quy, có kinh nghiệm trong nghề. Công ty không ngừng đổi mới và hoàn

thiện mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khẳng định thƣơng hiệu.

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân đƣợc thành lập và ngày 04/10/2006 theo nghị

định số 410204355 của sở kế hoạch và đầu tƣ TP. Hồ chí Minh.

mailto:[email protected]

http://www.gfrc.com.vn/



Khi mới thành lập Công ty có 15 thành viên, trụ sở đƣợc đặt tại 107 đƣờng 11,

phƣờng Phƣớc Bình, quận 9, TP. Hồ Chí Minh. Đến tháng 10/2007 công ty đƣợc

chuyển đến địa chỉ mới: Số 22 đƣờng 5, tổ 1, khu phố 6, khu dân cƣ Gia Hòa, phƣờng

Phƣớc Long B, Quận 9, TP. Hồ CHí Minh.

Tầm nhìn

Phát triển bền vững, đột phá trong công nghệ vật liệu trang trí xây dựng. Trở thành

một doanh nghiệp dẫn đầu trong nƣớc trong sản xuất vật liệu trang trí xây dựng không

nung bằng vật liệu GFRC.

Sứ mệnh

Thấu hiểu, đồng hành cùng thiên nhiên, tái tạo môi trƣờng thiên nhiên đẹp hơn là

ngƣời bạn thân thiết của thiên nhiên, Thiên Nhiên – Con Ngƣời, nhƣ tên gọi của nó:

Thiên Thiên Nhân.

Chiến lƣợc

Phát triển sâu vật liệu GFRC, đa ứng dụng từ vật liệu trang trí hoàn thiện, vật liệu

trang trí sân vƣờn đến vật liệu xây dựng cơ bản không nung.

Định hƣớng đến đối tƣợng khách hàng dự án, các đơn vị tƣ vấn, chuyên gia, kiến

trúc sƣ về ứng dụng công nghệ vật liệu GFRC trong vật liệu trang trí đúc sẵn và các sản

phẩm sân vƣờn khác.

2.1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

Chức năng

- Sản xuất sản phẩm giả đá, giả gỗ, giả gạch cổ bằng vật liệu bê tông.

- Sản xuất sản phẩm trang trí bằng vật liệu mới GFRC nhƣ: Chỉ, phù điêu, hao văn,

đầu cột…

- Sản xuất sản phẩm sân vƣờn, thác nƣớc, đế dù, chậu bằng vật liệu GFRC.

- Sản xuất sản phẩm điêu khắc, thủ công mỹ nghệ.

- Thiết kế thi công sân vƣờn, công viên, tƣợng đài, khu du lịch, tiểu cảnh, chỉ trần

thạch cao, chỉ trang trí, đầu cột, phù điêu, khu nghỉ dƣỡng cao cấp.



Nhiệm vụ

Căn cứ vào nhu cầu phát triển của ngành thủ công mỹ nghệ, dịch vụ trang trí nội,

ngoại thất hiện tại và tƣơng lai. Mục tiêu của công ty là phấn đấu mở rộng quy mô hoạt

động sản xuất kinh doanh để tốc độ tăng trƣởng hằng năm đạt 30%.

Bên cạnh đó, đội ngũ thiết kế, thi công, công nhân viên xƣởng sản xuất cùng với

ban lãnh đạo công ty là những ngƣời trẻ tuổi, có kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết đã

không ngừng tìm tòi, sáng tạo mẫu mã, nghiên cứu chất lƣợng sản phẩm đến khách

hàng với sự hài lòng cao nhất.

Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nƣớc trên cơ sở xác định yêu cầu của

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên, nâng cao thu

nhập bằng các hợp đồng kinh tế với kế hoạch thực hiện tốt chế độ tiền lƣơng.

Quyền hạn

Công ty có quyền hoạch toán độc lập và quyền chủ động sáng tạo. Đƣợc quyền sử

dụng con dấu riêng và có đầy đủ tƣ cách pháp nhân để ký hợp đồng kinh tế.

Đƣợc vay vốn ngân hàng, có quyền chủ động sử dụng các nguồn vốn để thực hiện

sản xuất kinh doanh có lãi, có quyền đƣợc chọn ngân hàng để mở tài khoản và giao

dịch.

Đƣợc chủ động tuyển dụng và sử dụng lao động.

Đƣợc quyền đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các thành phần

kinh tế khác ở trong và ngoài nƣớc.

2.1.2 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động

Thiên Thiên Nhân chuyên sản xuất các sản phẩm đá tấm GFRC, đá tảng GFRC ốp

tƣờng, lát sân vƣờn giả đá, giả gỗ, bồn hoa trang trí với hàng trăm mẫu mã đa dạng,

phong phú.

Thiên Thiên Nhân đƣợc biết đến là nhà sản xuất hàng đầu về các vật liệu GFRC

theo công nghệ Nhật Bản, đƣợc sản xuất bằng thiết bị máy phun chuyên dùng ứng dụng

cho các chỉ, khung cửa, hoa văn trang trí thực hiện theo đơn đặt hàng. Nhà máy sản

xuất đƣợc đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, Tp.Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.



Thiên Thiên Nhân còn cung cấp dịch vụ trọn gói thiết kế thi công trang trí.

- Thác nƣớc nhân tạo GFRC, núi nhân tạo GFRC.

- Cảnh quan công viên, resort, khu vui chơi giải trí, biệt thự.

- Chỉ trang trí, khung cửa, đầu cột, hoa văn trang trí ngoại thất bằng vật liệu

GFRC.

- Điêu khắc các tác phẩm nghệ thuật tƣợng đài, tƣợng mỹ thuật.

2.1.2.2 Lĩnh vực liên kết

Ngoài các nguồn lực có sẵn, công ty còn hƣớng đến phục vụ trọn gói cho khách

hàng với những dịch vụ chuyên nghiệp. Hiện công ty đang liên kết với các công ty

chuyên về nhiều lĩnh vực nhƣ tƣ vấn thiết kế, thi công cơ sở hạ tầng, thi công điện công

nghiệp, cung cấp và thi công hệ thống vách ngăn, bồn tắm bằng vật liệu nhập khẩu cao

cấp, dịch vụ cung cấp và thi công cây xanh.

Các công ty mà Thiên Thiên Nhân đang liên kết:

Công ty TNHH kiến trúc xây dựng Kiến Tân

Công ty TNHH thiết bị điện Nam Việt

Tập đoàn A12 – Singapore

Công ty TNHH trang trí nội thất Không Gian Xanh

Công ty TNHH Đại Trƣờng Thành

Công ty tƣ vấn kiến tạo cảnh quan Đài Sen

Công ty Hoa Của Đất

2.1.2.3 Năng lực sản xuất

Với nhà máy sản xuất đƣợc đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, Tp. Biên Hòa,

Tỉnh Đồng Nai.

Năng lực sản xuất đáp ứng đơn đạt hàng 300-500 container hàng năm, cụ thể cho

từng nhóm mặt hàng:

- Sản phẩm đá tảng, đá tấm bằng vật liệu GFRC : 5000m2/ tháng.

- Sản phẩm chỉ, khung cửa, hoa văn trang trí bằng vật liệu GFRC 10.000 sp/tháng.

- Sản phẩm núi, hồ trang trí bằng vật liệu GFRC: 1000sp/tháng.



- Sản phẩm ốp tƣờng bằng bê tông: 3000m2/tháng.

- Sản phẩm lát sân vƣờn bằng vật liệu bê tông: 50002/tháng

- Sản phẩm đá ghép tự nhiên (Walling đá): 2000m2/tháng.

Sản phẩm trang trí GFRC, đá tảng GFRC, đá lát sân vƣờn đƣợc tiêu thụ chủ yếu ở

Nhật Bản. Ngoài ra, sản phẩm cũng đƣợc chấp nhận ở thị trƣờng Mỹ, Úc và các nƣớc

châu Á khác nhƣ Singapore, Đài Loan, Mianma.

Thiên Thiên Nhân đang từng bƣớc khẳng định vị thế của mình ở trong nƣớc với

ứng dụng vật liệu GFRC cho các sản phẩm trang trí ngoại thất đúc sẵn với những ƣu

điểm vƣợc trội về mỹ thuật - chất lƣợng và chi phí giá thành.

2.1.2.4 Quy trình sản xuất sản phẩm

Với các sản phẩm chủ yếu là nghệ thuật nhƣ: Đá tấm GFRC, đá tảng GFRC ốp

tƣờng, chậu GFRC, lót sân vƣờn giả đá, giả gỗ, bồn hoa trang trí… Nên công nghệ sản

xuất cũng tƣơng đối phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn khác nhau và có mối liên hệ

mật thiết với nhau. Do đó sự phối hợp giữa các bộ phận luôn có sự phối hợp nhịp nhàng

và chính xác. Sản phẩm của công ty đƣợc sản xuất theo quy trình sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình sản xuất sản phẩm của công ty.

NVL

Khuôn

Phối Trộn Hồ Mặt

Vệ Sinh

Khuôn Hồ Lƣng

Rùng Sản

Phẩm

Chờ Khô

Lƣu Kho

Đóng Gói KCS

Gỡ Sản Phẩm

DECO



2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.

Nguồn: Phòng nhân sự của công ty.

BAN

GIÁM ĐỐC

Ban

Dự

Án

P.

Kinh

Doanh

XNK

Phòng

Nhân

Sự

Phòng

Kỹ

Thuật

Phòng

Công

Trình

Phòng

Kế

Toán

Tổng

hợp

Nhà

Máy

Sản

Xuất

Tuyển

Dụng

Đào

Tạo

ATLĐ

Đội thi

công

GFRC

Đội

thi

công

sân

vƣờn

Quản lý

vật tƣ

thiết bị

Đội

thi

công

nội

thât

Thiết

kế

R & D

Kỹ

thuật

sản

xuất

Khuôn

mẫu

Quản

lý

chất

lƣợng

Dự

toán

Mar

ket

ing

Kinh

doanh

nội địa

Kinh

doanh

xuất

khẩu

Ban

quản

đốc

Quản

lý

chất

lƣợng

Bảo

trì

sửa

chữa

Tổ

sản

xuất

Kế toán

Mua

hàng



2.1.3.2 Chức năng của các bộ phận

Ban giám đốc: Ngƣời đứng đầu công ty là giám đốc, giám đốc là ngƣời đều hành

cao nhất của công ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn công ty, từ

việc xây dựng chiến lƣợc, tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và

lựa chọn các phƣơng án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Giám đốc

chịu trách nhiệm về hoạt dộng quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm. Giám

độc là đại diện cao nhất về pháp nhân cho công ty, là ngƣời đại diện chủ sở hữu, chủ tài

khoản và chịu trách nhiệm toàn bộ trƣớc Nhà nƣớc và toàn bộ công ty.

Ban dự án: Trực tiếp nghiên cứu thị trƣờng, nguồn hàng, khách hàng để xúc tiến

thƣơng mại, trực tiếp quản lý và theo dõi việc sử dụng thƣơng hiệu của công ty, theo

dõi và báo cáo ban giám đốc về công tác xúc tiến thƣơng mại, quảng bá thƣơng hiệu.

Chịu trách nhiệm dự thảo, lập các hợp đồng thƣơng mại, điều kiện và phƣơng thức

thanh toán. Thực hiện chức năng quản lý thƣơng hiêu của công ty. tăng cƣờng công tác

tiếp thị, nghiên cứu thị trƣờng để đầu tƣ dẩy mạnh kinh doanh. Đề xuất ban giám đốc

công ty có các chủ trƣơng, chính sách phù hợp với tình hình thực tế trong lĩnh vực kinh

doanh. Xây dựng các kênh thông tin về thƣơng mại, đồng thời quản lý các thông tin liên

quan đến các hợp đồng kinh doanh của công ty thông qua các hệ thống thông tin. Giúp

ban giám đốc công ty thực hiện hoặc tổ chức thực hiện các công việc về quản lý các dự

án. Ban dự án có nhiệm vụ thực hiện hoặc tổ chức việc lập, thẩm định dự án đầu tƣ xây

dựng công trình phù hợp với năng lực của phòng và chức năng hoạt động của công ty.

Phòng nhân sự: Có nhiệm vụ tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên cho công ty,

nâng cao trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mƣu cho ban giám

đốc trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực sắp xếp họ vào

những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của công ty, quản lý tình hình nhân sự

toàn công ty và chăm lo đời sống cho toàn bộ công nhân viên theo quy định của Nhà

nƣớc và của công ty.

Phòng công trình: Có nhiệm vụ nhận và giao nhiệm vụ cho các đội thi công, thi

công các công trình mà khách hàng đã đặt đơn hàng với công ty. Ngoài ra còn Chịu



trách nhiệm kiểm tra, theo dõi, đôn đốc và tham mƣu giúp Giám đốc về lĩnh vực quản

lý, sử dụng phƣơng tiện, máy móc, thiết bị, vật tƣ trong toàn Công ty.

Phòng kỹ thuật: Tham mƣu cho ban giám đốc về công tác quản lý và giám sát về

kỹ thuật, chất lƣợng, công tác lập, trình duyệt, thiết kế mỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi

công kiểm định chất lƣợng thi công, chất lƣợng công trình. Tham mƣu cho Giám đốc

hồ sơ thiết kế thi công các công trình phù hợp với năng lực của công ty. Giám sát, theo

dõi kiểm tra phát hiện kịp thời những sự cố kỹ thuật trong quá trình thi công và đề xuất

các phƣơng án xử lý trình giám đốc phê duyệt cho các đơn vị thực hiện.

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển,

mạng lƣới phân phối, từng bƣớc mở rộng thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Nghiên cứu

và tham mƣu cho Ban Giám đốc trong công tác định hƣớng kinh doanh và xuất nhập

khẩu.

Thực hiện công tác marketing, nghiên cứu thị trƣờng; chọn lựa sản phẩm chủ lực

và xây dựng chiến lƣợc phát triển, thúc đẩy hoạt động xúc tiến thƣơng mại, tham gia

hội thảo, hội chợ, tìm kiếm đối tác; thực hiện liên doanh, liên kết, mở rộng mạng lƣới

kinh doanh trên thị trƣờng nội địa và phát triển kinh doanh xuất, nhập khẩu. Chủ động

giao dịch, đàm phán trong và ngoài nƣớc, ký các thƣ từ, đơn chào hàng, trao đổi thông

tin với khách hàng trong nƣớc và nƣớc ngoài trong quá trình giao dịch khi đi đến ký kết

hợp đồng kinh doanh của Công ty.

Chủ động soạn thảo các hợp đồng kinh tế có liên quan đến hoạt động kinh doanh

của Công ty; Tổ chức thực hiện đúng quy định các hợp đồng kinh doanh đã đƣợc ký

kết; Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu của

Công ty nhƣ: chuẩn bị nguồn cung ứng xuất khẩu, tiêu thụ hàng nhập khẩu, các khâu

giám định, kiểm dịch, hải quan, giao nhận, bảo hiểm, khiếu nại đòi bồi thƣờng,... và đối

ngoại nhƣ: tìm kiếm giao dịch giữa những ngƣời bán và ngƣời mua, giải quyết tranh

chấp khiếu nại với khách hàng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh của Công ty.

Phối hợp với Phòng kế toán tổng hợp của công ty trong các nghiệp vụ thu tiền bán

hàng hóa, thanh toán tiền mua hàng hóa - dịch vụ có liên quan đến hoạt động kinh

doanh trên cơ sở các cam kết và quy định của pháp luật hiện hành.



Phối hợp với các phòng nghiệp vụ và các đơn vị kinh doanh trực thuộc quản lý

theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế cho đến khi hoàn thành việc thanh lý hợp đồng

đã ký kết theo đúng quy định của pháp luật hiện hành.

Xây dựng và triển khai thực hiện phƣơng án kinh doanh sau khi đƣợc Ban Giám

đốc công ty phê duyệt. Thống kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiến độ và

quy định. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trƣớc Ban Giám đốc Công

ty.

Nhà máy sản xuất: là đơn vị trực tiếp thực hiện công tác sản xuất sản phẩm theo

chỉ tiêu kế hoạch công ty giao cho. Thực hiện công tác quản lý, chỉ đạo sản xuất, quản

lý thiết bị, quản lý lao động. thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động.

Phòng kế toán tổng hợp: Theo dõi và báo cáo kịp thời các số liệu phản ánh tình

hình hoạt động kinh doanh, phân tích hoạt động tài chính, lập báo cáo thống kê. Theo

dõi, xử lý các việc về lĩnh vực tài chính, công nợ số vốn vay… Thanh toán các khoản

tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản thu nhập khác cho nhân viên trong công ty. Thực

hiện chế độ báo cáo thống kê theo quy định của Nhà nƣớc và theo yêu cầu của ban

giám đốc công ty.

2.1.4 Đặc điểm về lao động của công ty

2.1.4.1 Cơ cấu tình hình lao động theo giới

Bảng 2.1: Số liệu lao động theo giới tính của công ty trong 3 năm

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ %

Nam 418 88.7 436 84.7 561 86.6

Nữ 53 11.3 79 15.3 87 13.4

Tổng số 471 100 515 100 648 100

Nguồn: phòng nhân sự công ty.

Qua bảng trên ta thấy số lƣợng lao động của công ty qua 3 năm đều tăng lên:

Tổng số lao động của năm 2010 tăng 9.3% so với năm 2009 là 44 ngƣời, năm 2011

tăng 25.8% so với năm 2010 là 133 ngƣời. Sự thay đổi lao động theo giới đƣợc thể hiện

rõ hơn qua biểu đồ dƣới đây:



0

100

200

300

400

500

600

700

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Nữ

Nam

Tổng số

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới của công ty

Trong đó số lƣợng lao động nam chiếm đa số, năm 2009 tỷ lệ lao động nam là

88.7%, năm 2010 tỷ lệ là 84.7%, năm 2011 tỷ lệ là 86.6%. Đặc điểm này là do công ty

kinh doanh sản phẩm đặc thù đòi hỏi lực lƣợng lao động nam là chủ yếu, điều này tạo

điều kiện cho công tác quản lý của công ty trở nên dễ dàng, ít ảnh hƣởng đến quá trình

sản xuất của công ty. Với tổng số lƣợng lao động đƣợc tăng lên hằng năm nhƣ vậy cho

ta thấy công ty tuyển dụng lao động nhiều và ít nhất là bằng số tăng lên hằng năm, do

công ty càng nhận đƣợc sự tin cậy của các đối tác làm ăn do đó đơn đặt hàng nhiều hơn.

Vì thế càng cho ta thấy vai trò của công tác tuyển dụng đƣợc nâng lên.

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.2: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %

Đại Học 17 3.61 17 3.3 19 2.93

Cao Đẳng – Trung Cấp 15 3.18 20 3.9 22 3.40

Phổ Thông 439 93.21 478 92.8 607 93.67

Nguồn: Phòng nhân sự công ty.

Qua bảng trên có thể nhận thấy số lao động có trình độ đại học của công ty là rất

ít, năm 2011 có tăng thêm 02 ngƣời so với năm 2009 và năm 2010, tuy nhiên, tỷ lệ vẫn



ổn định qua các năm vào khoảng 3.3%. Trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh

ngày càng gay gắt việc tăng cƣờng lao động có trình độ ngày càng trở nên cần thiết, tỷ

lệ lao động của Công ty không có sự gia tăng là vấn đề đáng lo ngại đòi hỏi có sự điều

chình ngay lao động có trình độ chuyên môn là nhiệm vụ hàng đầu của cán bộ quản lý

nhân sự của Công ty. Số liệu trên đƣợc thể hiện qua biểu đồ sau:

0

100

200

300

400

500

600

700

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

ĐH

CĐ - TC

LĐPT

Biêu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Số lƣợng lao động trình độ cao đẳng, trung cấp tăng tƣơng đối hơn so với trình độ

đại học, năm 2010 số lƣợng lao động tăng lên 5 ngƣời so với năm 2009, năm 2011 tăng

lên 2 ngƣời so với năm 2010, do đó tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng – trung học tăng

trung bình qua các năm là 3.4%. Tỷ lệ này cũng cần điều chỉnh cho phù hợp với xu thế

thời đại và sự phát triển của nền kinh tế nƣớc nhà.

Số lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động của Công ty,

điều này cũng dễ dàng giải thích là do đặc thù sản phẩm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh

của Công ty. Nếu xét tỷ lệ lao động phổ thông qua các năm, tỷ lệ này cũng có sự tăng

lên, nếu nhƣ kết quả kinh doanh tăng qua các năm thì việc tăng lao động là điều hiển

nhiên của sự mở rộng sản xuất của Công ty.



2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 2.3: Số liệu lao động theo tính chất lao động

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %

TRỰC TIẾP 389 82.6 432 83.88 567 87.5

GIÁN TIẾP 82 17.4 83 16.12 81 12.5

Nguồn: Phòng nhân sự công ty.

Sự biến động của tổng số lao động trong Công ty chủ yếu là do số lƣợng lao động

trực tiếp qua 3 năm đều tăng lên, năm 2010 tăng thêm 43 ngƣời so với năm 2009 và

năm 2011 tăng thêm 135 ngƣời so với năm 2010. Số lƣợng lao động gián tiếp qua 3

năm tƣơng đối tƣơng đối ổn định, năm 2010 tăng 1 ngƣời so với năm 2009 và năm

2011 giảm xuống 2 ngƣời so với năm 2010. Đƣợc thể hiện qua biểu đồ biểu diễn cơ cấu

lao động theo tính chất lao động nhƣ sau:

0

100

200

300

400

500

600

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Trực Tiếp

Gián Tiếp

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Nhƣ vậy, bộ máy quản lý của Công ty đã đƣợc tinh giản gọn nhẹ, góp phần nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả về mặt quản lý. Số lƣợng lao động trực

tiếp của Công ty qua các năm chiếm tới hơn 80% - đây là đặc điểm nổi bật do hoạt

động chủ yếu của Công ty là sản xuất. Và tỷ lệ lao động gián tiếp cao hơn 10% là tỷ lệ



hợp lý. Giúp công ty có chính sách hợp lý hơn trong hoạt đông sản xuất kinh doanh của

mình.

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Thiên Thiên Nhân

2.1.5.1 Cơ cấu thị trƣờng

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngƣời dân càng đƣợc nâng cao, nhu cầu

thể hiện ở mỗi cá nhân ngày càng đƣợc chú trọng, đặc biệt thể hiện rõ nhất ở nhu cầu về

trang trí nơi ở, nơi làm việc, không chỉ bó gọn trong đó mà còn thể hiện ở nhiều nơi

khác nhau nhƣ: Khu giải trí, khu nghỉ dƣỡng, resort,… Một nơi ở sang trạng, một nơi

làm việc lịch sự, một quán cà phê thanh lịch, một khu nghỉ dƣỡng thoáng mát, đƣợc thể

hiện ở cách bố trí cảnh quan, thiết kế, trang trí nội, ngoại thất.

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân chuyên thi công, cung cấp các sản phẩm, dịch

vụ phục vụ cho trang trí nội, ngoại thất, cảnh quan, khuôn viên. Không chỉ hoạt động

trong nƣớc mà công ty còn xuất khẩu sản phẩm GFRC sang nƣớc ngoài.

Trong xu thế hội nhập quốc tế, bên cạnh cơ hội có đƣợc là những thách thức

không thể tránh khỏi. Thị trƣờng hiện nay mang tính toàn cầu, các rào cản bảo hộ mậu

dịch đang dần bị tháo bỏ. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải giữ

vững đƣợc thị trƣờng trong nƣớc và phát triển ra thị trƣờng nƣớc ngoài là một vấn đề

đang đƣợc nhiều ngành quan tâm, và chính điều này cũng là một nội dung cốt lõi trong

chiến lƣợc phát triển kinh tế của doanh nghiệp.

Trong những năm 2007 -2008 tình hình kinh tế có nhiều biến động do sự khủng

hoảng kinh tế toàn cầu bắt nguồn từ mỹ. Sự khủng hoảng này đã làm cho nền kinh tế

không những ở Việt Nam mà hầu hết các nƣớc trên thế giới lâm vào tình trạng khó

khăn, nhiều doanh nghiệp phải lâm vào tình trạng đóng cửa. Trong thời gian này Thiên

Thiên Nhân chỉ mới đƣợc thành lập kinh nghiệm còn thiếu thốn, dù bị sự tác động của

cuộc khủng hoảng kinh tế thế nhƣng Thiên Thiên Nhân đã vững chải bƣớc qua mọi khó

khăn để thể hiện khả năng và khẳng định mình trên nền kinh tế đâng dần dần đƣợc phục

hồi. Điều đó thể hiện Thiên Thiên Nhân có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân

viên là những ngƣời đầy nhiệt huyết, năng động và sáng tạo trong mọi tình huống.



Thiên Thiên Nhân không chỉ hoạt động trong nƣớc, thị trƣờng xuất khẩu của công

ty còn là những nƣớc có nền kinh tế phát triển nhƣ: Nhật, Úc, Mỹ, Singapore, Đài

Loan.

Trong xu thế phát triển kinh tế nhƣ hiện nay, những khu dân cƣ, những công trình

xây dựng đang mọc lên ngày càng nhiều bên cạnh đó cũng xuất hiện không ít các đối

thủ cạnh tranh. Chính vì vậy để đứng vững trên thị trƣờng, công ty cần có một tầm nhìn

rộng, đồng thời ban lãnh đạo cần linh hoạt hơn nữa trong việc giải quyết nghiên cứu thị

trƣờng, phải có những chiến lƣợc, sách lƣợc cụ thể cho từng mốc thời gian, địa điểm.

2.1.5.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các giai đoạn

M

S

CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 6 tháng đầu

năm 2011

01 Doanh thu thuần bán hàng và cung

cấp dịch vụ

7.596.916.535 9.826.441.996 8.694.337.665

02 Giá vốn hàng bán 6.077.294.794 8.125.637.009 7.496.087.995

03 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung

cấp dịch vụ

1.519.621.741 1.700.804.987 1.198.249.670

04 Doanh thu hoạt động tài chính 14.826.433 18.516.908 13.516.943

05 Chi phí tài chính 92.872.300 53.740.760 60.709.470

06 Chi phí bán hàng 429.201.005 645.782.149 303.752.749

07 Chi phí quản lý doanh nghiệp 579.713.568 529.337.416 430.357.416

08 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 432.661.301 490.461.570 375.293.127

09 Thu nhập khác

10 Lợi nhuận khác

11 Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế 432.661.301 490.461.570 375.293.127

12 Thuế TNDN phải nộp 108.165.325 122.615.392 93.823.282

13 Lợi nhuận sau thuế 324.495.976 367.846.178 281.469.845

Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp



Bảng 2.4: Doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các giai đoạn

Giai đoạn Tổng doanh

thu

Tổng chi phí Tổng lợi

nhuận

Thuế TNDN

(25%)

Năm 2009 7.611.742.968 7.179.081.667 432.661.301 108.165.325

Năm 2010 9.844.958.904 9.354.497.334 490.461.570 122.615.392

Năm 2011 8.694.337.665 8.319.044.538 375.293.127 93.823.282

Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp.

Nhận xét: Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và bảng doanh thu,

chi phí và lợi nhuận của công ty cho chúng ta thấy qua các giai đoạn luôn đạt hiệu quả.

Ta thấy rằng, qua các giai đoạn tổng các chi phí cho công ty hoạt động là khá cao

nhƣ: Năm 2009 là 7.179.081.667 VNĐ, năm 2010 là 9.354.497.334 VNĐ và Năm 2011

là 8.319.044.538 VNĐ. Trong khi đó doanh thu thu về là chƣa cao nên tổng lợi nhuận

còn ở mức độ thấp. Để thấy đƣợc lợi nhuận của của công ty qua các năm đƣợc biểu

hiện thông qua biểu đồ sau đây:

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

350000000

400000000

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Lợi Nhuận

Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận qua các năm của công ty



2.1.6 Đặc điểm hoạt động của phòng nhân sự công ty Thiên Thiên Nhân

2.1.6.1 Công tác tuyển dụng của công ty

Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ vì vậy công

tác tuyển dụng của công ty bao gồm tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng từ bên ngoài

đƣợc tiến hành tƣơng đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao. Công

tác tuyển dụng do phòng nhân sự của Công ty đảm nhiệm.

Khi Công ty xuất hiện nhu cầu lao động thì Công ty không tiến hành tuyển dụng

ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác nhƣ: tăng thêm giờ làm, sử dụng lao

động mùa vụ....Nếu các giải pháp tạm thời này vẫn không đáp ứng đƣợc nhu cầu về

nhân lực thì Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng.

Công tác tuyển dụng của Công ty bao gồm tuyển dụng cán bộ quản lý, tuyển dụng

công nhân sản xuất, tuyển dụng có qua đào tạo.

2.1.6.2 An toàn vệ sinh lao động

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là lĩnh vực

sản xuất vật liệu xây dựng, thi công công trình. Nhận thức rõ việc đảm bảo quyền lợi

cho ngƣời lao động, tạo môi trƣờng làm việc tốt đi đôi với năng suất và hiệu quả công

việc, cùng với việc đẩy mạnh hoạt động sản xuất, kinh doanh, công ty luôn chú trọng

đến công tác an toàn vệ sinh lao động - phòng, chống cháy nổ (ATVSLĐ - PCCN).

Riêng đối với dây chuyền sản xuất các sản phẩm về đá GFRC của doanh nghiệp có

khoảng gần 300 công nhân lao động luôn đƣợc trang bị đầy đủ các phƣơng tiện bảo hộ

lao động nhƣ: quần, áo, mũ, găng tay, giày.

Đối với tổ lò và tổ cơ khí, do môi trƣờng làm việc đặc thù nên số đồ dùng bảo hộ

lao động đƣợc cấp phát gấp đôi. Công tác phòng cháy, chữa cháy cũng luôn đƣợc coi là

nhiệm vụ trọng tâm. Ở các vị trí khác nhau trong nhà máy đều đƣợc trang bị các bình

khí, bình bột chữa cháy, đồng thời gắn biển nội quy phòng cháy, chữa cháy và các tiêu

lệnh chữa cháy.

2.1.6.3 Thù lao lao động

Tiền lƣơng: áp dụng đơn giá tiền lƣơng theo hệ số doanh thu; Trả lƣơng theo thời

gian đối với bộ phận quản lý, đồng thời cũng trả lƣơng theo thời gian đối với công nhân



sản xuất trực tiếp, lƣơng khoán đối với lao động thuê ngoài khi có nhu cầu gấp rút của

đơn hàng.

Tiền thƣởng: Chế độ thƣởng ở Công ty đƣợc áp dụng với nhiều hình thức nhƣ

thƣởng luỹ tiến, thƣởng năng suất, thƣởng trách nhiệm….

Phúc lợi tập thể, bảo hiểm: Công ty đóng bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ công nhân

viên khi kết thúc 03 tháng thử việc. Ngoài ra, Công ty cũng có các hoạt động về tinh

thần khuyến khích, động viên anh chị em cán bộ công nhân viên trong công ty hào

hứng trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty: đi du lịch, thăm quan nghỉ mát vào

các dịp lễ….

Phụ cấp, trợ cấp: Do đặc thù công việc nặng và độc hại nên các chế độ phụ cấp,

trợ cấp cho công nhân sản xuất cũng đƣợc công ty đặc biệt quan tâm, cụ thể nhƣ trợ cấp

tính chất công việc, mức độ độc hại.

2.1.6.4 Kỷ luật lao động

Lĩnh vực hoạt động của Công ty yêu cầu nhiều công nhân nam nên việc quản lý số

lƣợng lớn lao động nam trở nên khó khăn, việc đề cao kỷ luật lao động là công tác đƣợc

chú trọng ở Công ty.

2.1.6.5 Đào tạo nguồn nhân lực

Đối với lao động mới tuyển dụng, nếu chƣa biết và thạo nghề thì công ty luôn tổ

chức các lớp học ngắn hạn tại Công ty, Đối với những lao động đang làm việc tại công

ty, thì công ty liên tục tổ chức các cuộc thi nâng bậc, đồng thời tạo điều kiện cho những

cán bộ giỏi, lao động suất xắc đƣợc nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề ở các cơ sở

bên ngoài. Đặc biệt Công ty luôn tạo điều kiện và ƣu ái những lao động có tay nghề

cao, có thời gian làm việc gắn bó lâu dài với công ty đề bạt sang các vị trí quan trọng

hơn.



2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên Nhân

Công ty Thiên Thiên Nhân là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ và hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm trong ngành xây dựng nên công tác tuyển

dụng đƣợc tiến hành tƣơng đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao.

Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn, Công ty

có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lƣợng

lao động trong doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng đƣợc giao cho các bộ phận tự đề xuất nhu cầu và tiêu chuẩn

công việc lên phòng nhân sự xem xét và đề nghị lên lãnh đạo Công ty. Công tác tuyển

dụng của Công ty đƣợc phân thành hai cấp:

Ban giám đốc tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp quản lý. Đó là

các trƣởng và phó phòng ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở của công

ty. Quyết định tuyển dụng sẽ do ban giám đốc ra quyết định.

Phòng nhân sự tuyển dụng các đối tƣợng còn lại. Phòng nhân sự công ty có thể uỷ

quyền cho các bộ phận, Trƣởng các phòng ban, quản đốc các phân xƣởng tiến hành

tuyển dụng lao động cho các bộ phận của mình. Những đối tƣợng này sau khi đƣợc

tuyển dụng sẽ đƣợc Phòng nhân sự ký quyết định tuyển dụng và báo cáo ban giám đốc.

Hợp đồng lao động đƣợc sử dụng tại Công ty bao gồm:

- Hợp đồng thời vụ dƣới 12 tháng

- Hợp đồng có thời hạn từ 12 tháng đến 36 tháng

- Hợp đồng không xác định thời hạn.

Điều kiện để ký hợp đồng:

- Có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng đảm bảo hoàn thành

định mức lao động và khối lƣợng công việc đƣợc giao.

- ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm các nội quy, qui chế, các qui định của

Công ty.

- Có sức khoẻ tốt.



Quy trình tiếp nhận và bổ sung lao động cho công ty

Đối với tổ sản xuất, Phân xƣởng: Công ty định biên mỗi tổ sản xuất hiện nay khi

đủ công nhân là từ 45 lao động trở lên có mặt thƣờng xuyên (kể cả ban quản lý tổ nhƣ

tổ trƣởng, tổ phó.). Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tình hình trang thiết bị hiện có,

thực trạng của tổ nếu thấy thiếu lao động thì các tổ, các phân xƣởng, nhà máy xin bổ

sung lao động theo trình tự sau:

Tổ trƣởng sản xuất, quản đốc phân xƣởng lập phiếu xin bổ sung lao động, nói rõ lý

do, yêu cầu về số lƣợng lao động, khả năng chuyên môn cần bổ sung.

Trƣờng hợp có nguồn lao động các tổ sản xuất chƣa đủ định biên lao động thì

phòng nhân sự cân đối và bố trí lao động về phân xƣởng, quản đốc phân xƣởng sẽ bố trí

về các tổ sản xuất.

Đối với phòng chuyên môn: Căn cứ vào yêu cầu công việc và tình hình lao động

hiện có của đơn vị để lập phiếu xin bổ sung lao động, cần nói rõ lý do, yêu cầu bổ sung

về số lƣợng lao động, chất lƣợng lao động cũng nhƣ thời gian cần bổ sung lao động.

Đối với lao động phòng Nhân sự:

+ Nhận phiếu yêu cầu bổ sung của các bộ phận

+ Tổng hợp nhu cầu lao động của các bộ phận

+ Kiểm tra và cân đối nguồn lực lao động trong công ty.

+ Đề xuất phƣơng án bổ sung, điều động và báo cáo lãnh đạo Công ty quyết định.

+ Sau khi thống nhất, làm thủ tục điều động và ký hợp đồng lao động cho ngƣời

lao động hoặc cho thực hành tại phân xƣởng.

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân sự công ty

2.2.1.1 Chức năng

Tham mƣu cho Ban Giám đốc quản lý trong công tác tổ chức, công tác cán bộ,

công tác lao động, tiền lƣơng, công tác thanh tra, pháp chế, công tác an toàn lao động,

vệ sinh lao động, công tác quản trị hành chính, đời sống, y tế, công tác tuyên truyền, thi

đua, khen thƣởng, kỷ luật. Công tác quan hệ quốc tế, công tác văn thƣ, lƣu trữ. Công tác

lễ tân, tổng hợp thông tin và các văn phòng khác. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban

Giám đốc giao.



2.2.1.2 Nhiệm vụ

Lập kế hoạch xây dựng bộ máy, tổ chức trong công ty. Nghiên cứu tham mƣu cho

Ban giám đốc về cơ cấu mô hình sản xuất, chủ trì xây dựng phƣơng án tổ chức quản lý.

Lập kế hoạch tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ. Tham

mƣu cho Giám đốc trong công tác quản lý, sắp xếp bố trí cán bộ theo phân cấp.

Chủ trì lập quy hoạch đào tạo và bồi dƣỡng nghiệp vụ cán bộ để đáp ứng yêu cầu

sản xuất và quản lý.

Chủ trì lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo về kỹ thuật, kỹ năng

chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý cho CBCNV.

Quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên theo phân cấp. Tham mƣu Giám đốc hoặc

trình cấp trên quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật theo phân cấp.

Quản lý và lƣu trữ thông tin về hồ sơ lý lịch của ngƣời lao động nhƣ: hợp đồng lao

động, sổ bảo hiểm, lý lịch công tác và các thông tin cần thiết khác.

Chủ trì thực hiện việc ký kết hợp đồng lao động, thỏa ƣớc lao động, xây dựng nội quy,

quy chế và các chế độ về trả lƣơng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác

có liên quan.

Chủ trì xây dựng và trình duyệt cơ chế trả lƣơng và quỹ lƣơng, của Công ty và các

đơn vị trực thuộc Công ty.

Chủ trì xây dựng và thực hiện công tác thi đua khen thƣởng, kỷ luật đối với nhân

sự trong công ty. Đánh giá năng lực, thành tích CBCNV để phục vụ công tác tiền

lƣơng, công tác đào tạo, công tác quy hoạch phát triển nhân sự.

Chủ trì xây dựng và thực hiện kế hoạch vệ sinh, y tế, chăm lo sức khỏe cho ngƣời

lao động, công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ

trong toàn Công ty.

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty

2.2.2.1 Điều kiện tuyển dụng

Tiêu chuẩn về độ tuổi

Đối với lao động phổ thông vào làm các công việc phụ trợ, công nhân sản xuất thì

công ty tuyển dụng ở độ tuổi từ đủ 18 tuổi đến 30 tuổi



Đối với lao động biết nghề và đã qua đào tạo về ngành nghề sản xuất, thi công của

công ty thì tuyển dụng ở độ tuổi từ đủ 18 tuổi đến 35 tuổi.

Đối với nhân viên bảo vệ thì tuyển dụng ở độ tuổi từ 25 tuổi đến 35 tuổi.

Tiêu chuẩn về trình độ

Đối với lao động phổ thông, công nhân sản xuất: Trình độ 9/12 trở lên.

Đối với nhân viên bảo vệ: Trình độ văn hóa 12/12, có chứng chỉ vệ sỹ hoặc công

an, quân nhân xuất ngũ.

Đối với nhân viên nghiệp vụ: Trình độ cao đẳng, đại học.

Tiêu chuẩn sức khỏe

Ứng viên có đủ sức khỏe làm việc ( sức khỏe 1, 2 theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế )

Yêu cầu đối với hồ sơ tuyển dụng

- 1 đơn xin việc

- 1 bản phô tô công chứng chứng minh thƣ nhân dân

- 1 giấy khám sức khỏe

- 1 sơ yếu lý lịch

- 1 bản sao giấy khai sinh

- 1 giấy xác nhận đối tƣợng chính sách (nếu có)

- 1 bản phô tô công chứng sổ hộ khẩu

- Các văn bằng, chứng chỉ khác (nếu có)

2.2.2.2 Căn cứ của tuyển dụng

Việc tuyển dụng ngƣời vào các xí nghiệp, cơ quan tổ chức phải căn cứ vào các yếu

tố sau:

- Nhu cầu sản xuất và công tác của cơ quan, đơn vị.

- Việc tuyển dụng cán bộ, công nhân viên trong công ty phải căn cứ vào yêu cầu,

nhiệm vụ và vị trí việc làm, chỉ tiêu biên chế của công ty.

- Công ty sử dụng lao động có trách nhiện xác định, mô tả vị trí việc làm, báo cáo

cơ quan quản lý lao động phê duyệt để làm căn cứ tuyển dụng lao động.

- Hăng năm công ty sử dụng lao động xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động và

tổ chức tuyển dụng lao động theo quy định của Bộ luật lao động.



2.2.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng

Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty.

Căn cứ vào khối lƣợng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai

đoạn, thời kỳ của Công ty.

Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.

Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí nào

đó thì trƣởng phòng hoặc quản đốc phân xƣởng sẽ xem xét, lựa chọn trong số các nhân

viên của mình ai có đủ khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo cáo với phòng

nhân sự và giám đốc Công ty. Trong trƣờng hợp ở bộ phận đó không có ai có thể đảm

nhận đƣợc vị trí đó thì trƣởng phòng hoặc quản đốc phân xƣởng sẽ gửi phiếu yêu cầu

lên phòng nhân sự, phòng nhân sự sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế

nhu cầu có đúng và cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chƣa cần thiết phải

thay đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì phòng nhân sự sẽ có giải thích cho bộ

phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó. Khi xác định yêu cầu nhân lực

đó là cần thiết thì trƣởng phòng nhân sự sẽ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu

nhân sự tại bộ phận đó cùng phƣơng án bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó. Phòng

nhân sự sẽ thông báo với các phân xƣởng, bộ phận, phòng ban xem xét những cá nhân

có khả năng để lập danh sách ứng cử viên để có thể lựa chọn ngƣời phù hợp nhất với vị

trí công việc đang yêu cầu.

2.2.2.4 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng ở Công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên

ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc Công ty tuyển dụng chính những lao động

trong Công ty cho các vị trí công việc khác nhau bằng sự luân chuyển lao động trong

Công ty từ vị trí hay bộ phận này sang vị trí hay bộ phận khác. Nguồn bên ngoài là

nguồn lao động ngoài thị trƣờng lao động tham gia ứng cử vào vị trí công việc cần

tuyển dụng ngƣời.

Nguồn nội bộ

Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trƣởng các bộ phận sẽ có báo cáo lên cán bộ nhân

sự, cán bộ nhân sự sẽ lên xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự.



Kế hoạch này sẽ đƣợc phòng tổ chức hành chính trình lên Giám đốc Công ty phê duyệt.

Quá trình tuyển mộ đƣợc bắt đầu từ đây. Dựa vào mục đích, nhiệm vụ của từng giai

đoạn, thời kỳ hoặc định hƣớng phát triển của Công ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của

hoạt động sản xuất mà Công ty sử dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự

kết hợp đồng thời cả hai nguồn nhân sự này.

Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong Công ty từ bộ phận này sang bộ

phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn nguồn nội bộ. Các

phƣơng pháp đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp này là phƣơng pháp thu hút thông qua sự

giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phƣơng pháp thu hút thông qua thông báo

tuyển dụng, cụ thể nhƣ sau:

Phƣơng pháp đầu tiên đƣợc sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là dựa trên

sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua sự đề bạt của chính những

cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có đƣợc danh

sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với thực tế yêu cầu của công việc và

từ đó ứng cử viên phù hợp nhất đƣợc lựa chọn một cách nhanh chóng.

Phƣơng pháp thứ hai trong tuyển dụng mà Công ty áp dụng là qua thông báo về

các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong Công ty. Thông báo của

Công ty đƣa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển ngƣời, nhiệm vụ công việc và yêu

cầu về trình độ cần tuyển dụng để mọi cá nhân trong Công ty đƣợc biết. Những cá nhân

qua thông báo này sẽ tự so sánh đƣợc khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển

dụng, từ đó đến phòng nhân sự đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có đƣợc danh sách các

ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa

chọn trong danh sách đó ngƣời đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.

Trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là thực hiện nội dung

tuyển dụng nhân sự, cán bộ nhân sự và lãnh đạo Công ty nhận thấy rõ những ƣu điểm

của nguồn tuyển dụng nội bộ. Những ƣu điểm đó là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tạo sự

tự tin và động lực cho chính những ngƣời lao động trong Công ty thử sức và ứn g cử

vào các vị trí mới. Góc độ kinh tế thì việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động là điều đƣợc

quan tâm đầu tiên của nhà sản xuất. Xét về góc độ tinh thần thì việc tạo cơ hội cho



ngƣời lao động trong Công ty là điểm mà không phải riêng Công ty mà tất cả các doanh

nghiệp, tổ chức đều nhận thấy và đang và sẽ cố gắng tạo dựng. Với nhận thức này,

Công ty luôn dành sự ƣu tiên hàng đầu cho nguồn nội bộ khi có nhu cầu tuyển mộ lao

động.

Nguồn bên ngoài

Mặt khác, cán bộ tuyển dụng cũng nhận ra khi mà sự bố trí và sắp xếp công việc là

hợp lý, cơ cấu nhân sự đang ổn định thì sự luân chuyển nhân sự lại gây nên sự xáo trộn

cơ cấu lao động của Công ty. Không những thế, cán bộ tuyển dụng còn thấy rõ đƣợc

không phải lúc nào việc luân chuyển nhân sự cũng đáp ứng đƣợc nhu cầu đặt ra và đôi

khi còn bị ảnh hƣởng bởi ý kiến chủ quan của cán bộ, nhân viên trong Công ty trong

việc đề bạt, giới thiệu cá nhân vào vị trí cần tuyển mộ. Xuất phát từ những điểm bất lợi

đó của nguồn tuyển mộ nội bộ, cán bộ tuyển dụng của Công ty lúc này lựa chọn nguồn

tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp.

Cũng nhƣ nguồn nội bộ, với nguồn bên ngoài doanh nghiệp Công ty ƣu tiên những

ứng viên ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên trong Công ty.

Trong trƣờng hợp từ sự giới thiệu của ngƣời trong Công ty chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu

nhân sự đề ra, Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phƣơng tiện truyền

thông nhƣ internet, đài phát thanh và truyền hình địa phƣơng hoặc gửi thông báo đến

các trung tâm giới thiệu việc làm của địa phƣơng. Phƣơng pháp này giúp cho thông báo

tuyển dụng nhanh chóng tới ngƣời lao động một cách rộng rãi. Ngoài ra, hàng năm hội

chợ việc làm thƣờng xuyên đƣợc tổ chức Công ty cũng nhƣ bao Công ty khác trên địa

bàn Thành phố tận dụng cơ hội quảng bá thƣơng hiệu, tìm thêm đối tác và tuyển dụng

lao động. Một phƣơng pháp nữa cũng đƣợc sử dụng tại Công ty là cán bộ tuyển dụng

trực tiếp đến các trƣờng nghề trên địa bàn thành phố để tuyển dụng trực tiếp lao động.

Nguồn bên ngoài thực sự chứng tỏ điểm mạnh khi quy mô sản xuất của Công ty đƣợc

mở rộng hoặc các đơn hàng với khối lƣợng công việc lớn thời gian ngắn mà nguồn lao

động hiện tại của Công ty không kịp đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất. Trong

trƣờng hợp tuyển nhân sự vào vị trí cán bộ hoặc nhân viên các phòng ban thì nguồn nội

bộ cũng bộc lộ rõ ƣu điểm của mình là khắc phục nhƣợc điểm của nguồn nội bộ.



Trong giai đoạn cụ thể Công ty linh hoạt sử dụng cả hai nguồn lao động, nhƣ theo

kế hoạch vào quý 3 năm 2012 Công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất bằng việc

xây thêm nhà xƣởng. Để thực hiện kế hoạch mở rộng quy mô này, Công ty tuyển thêm

nhân công lao động ở xƣởng mới và có sự luân chuyển một số công nhân có tay nghề

giỏi và một số cán bộ quản lý phân xƣởng sang xƣởng mới để xƣởng mới có thể nhanh

chóng đi vào sản xuất và tạo ra sản phẩm cho Công ty.

2.2.2.5 Quy trình tuyển dụng

Để có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu đòi hỏi đối với hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh

thì điều đó trƣớc tiên phụ thuộc vào công tác tuyển dụng. Cũng nhƣ bất kỳ một công ty

nào, công ty Thiên Thiên Nhân đặc biệt chú trọng đến công tác này.

Con ngƣời là nguồn lực qua trọng nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức nó quyết định đến

sự thành bại của tổ chức. Khi một nhân viên không đủ trình độ đƣợc tuyển dụng một

cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, thì ngƣời nhân viên ấy có thể trở thành một

gánh nặng cho doanh nghiệp. Nhƣ vậy nếu các hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

không đƣợc thực hiện tốt thì doanh nghiệp không có đủ ứng cử viên đảm bảo về số

lƣợng và chất lƣợng để tuyển chọn. Để đảm bảo cho việc tuyển dụng có cơ sở khoa học

và thực tiễn qua đó lựa chọn đƣợc những ngƣời có đủ phẩm chất cần thiết đáp ứng đƣợc

yêu cầu công việc, nên công ty TNHH Thiên Thiên Nhân thực hiện quy trình tuyển

dụng nhân sự theo 4 bƣớc sau:



Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty

Nguồn: Phòng nhân sự của công ty

Lập kế hoạch tuyển dụng

Bộ phận phòng nhân sự phụ trách, tiến hành tổ chức, bố trí, sắp xếp, thực hiện

công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả nhất.

Trƣớc hết, căn cứ vào hoạch định chính sách nhân sự đầu năm của công ty và theo

dõi các hoạt động của công ty, theo dõi bản phân tích công việc để có thể đánh giá công

việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên để

đáp ứng đƣợc mục tiêu của từng giai đoạn của công ty. Ngoài ra, bộ phận phòng nhân

sự cũng luôn thông qua các bộ phận, các phiếu yêu cầu của các bộ phận về việc cần

thuyên giảm hay điều động hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các bộ phận đó. Nhƣ vậy,

công việc này rất xác thực với yêu cầu của công việc vì các bộ phận đó trực tiếp điều

hành nên họ sẽ là những ngƣời hiểu rõ hơn ai hết cần tăng hay cần giảm nhân viên.

LẬP KẾ HOẠCH

TUYỂN DỤNG

XÁC ĐỊNH NGUỒN

TUYỂN DỤNG

XÁC ĐỊNH THỜI GIAN

VÀ NƠI TUYỂN DỤNG

THỰC HIỆN TUYỂN

DỤNG



Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của trƣởng các bộ phận, bộ phận

phòng nhân sự xem xét để đƣa ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh nghiệm, về đạo đức,

trình độ, vóc dáng, độ tuổi của các ứng viên cần tuyển dụng; chuẩn bị các nội dung

thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách của công việc, vị

trí của công việc mà bộ phận phòng nhân sự tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành

tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp nhất.

Một công việc cũng hết sức quan trọng khác đƣợc bộ phận phòng nhân sự tiến

hành trong bƣớc tiếp này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho công ty.

Xác định nguồn tuyển dụng

Để tìm kiếm các ứng viên có triển vọng cho công việc đang cần tuyển dụng thực

sự là một thách thức trên thị trƣơng lao động hiện nay. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm

năng, một số nguồn có chi phí cao hơn các nguồn khác. Điều quan trọng là phải xem

xét loại hình vị trí cần tuyển cũng nhƣ thời gian sẵn có để lựa chọn biện pháp tìm kiếm

hiệu quả. Xác định nguồn tuyển dụng nhân sự của công ty qua các nguồn sau:

Dựa vào nguồn nội bộ: Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ thì đối với công ty, công

tác tuyển dụng đƣợc rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự nhƣ qui trình tuyển dụng.

Nếu trong quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải có, hoặc

một số vị trí vẫn còn thiếu hay ngƣời cũ đã thuyên chuyển đi nơi khác hoặc đã xin nghỉ;

căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, trƣởng bộ phận đó tiến hành xem xét, sàng lọc

các nhân viên trong công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình có đƣợc ngƣời có đầy đủ

các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì trƣởng bộ phận đó sẽ có yêu cầu cất

nhắc trình bộ phận phòng nhân sự, bộ phận này sẽ lập phiếu tiếp nhận, điều động để

trình Tổng giám đốc ký duyệt. Trong trƣờng hợp, ở bộ phận này có nhu cầu giảm nhân

sự và đƣợc ký duyệt, bộ phận khác đang có nhu cầu tăng nhân sự và thấy nhân viên bị

thuyên giảm kia phù hợp với yêu cầu công việc bộ phận mình thì cũng sẽ đề xuất để bộ

phận phòng nhân sự lập phiếu tiếp nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận

của mình.



Dựa vào nguồn bên ngoài: Khi phiếu đề xuất tăng nhân sự đƣợc duyệt mà qua quá

trình xem xét, phân tích không lựa chọn đƣợc nhân viên thích hợp để điều động, bổ

nhiệm vào chức vụ đang khiếm khuyết trƣởng bộ phận nhân sự ra quyết định tiến hành

công việc tuyển dụng mới.

Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định đƣợc yêu cầu của công việc

trƣởng bộ phận nhân sự tiến hành lập kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển

dụng.

Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên phƣơng tiện

nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc công bố. Kế hoạch

công bố tƣyển dụng và kế hoạch tuyển dụng đƣợc trình lên ban giám đốc xem xét và ký

duyệt.

Xác định thời gian và nơi tuyển dụng

Doanh nghiệp cần phải lựa chọn các vùng, miền để tuyển dụng nhân sự, vì đây là

các yếu tố quyết định dự thành công của quá trình tuyển dụng. Vì ở nƣớc ta hiện nay thị

trƣờng lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu là lao động có trình độ rất thấp do

vậy khi tuyển dụng nhân sự lao động phổ thông với số lƣợng lớn ta nên chú ý vào thị

trƣờng này. Đối với các loại lao động cần chất lƣợng cao thì công ty đã tập trung vào

các địa chỉ sau:

- Thị trƣờng lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lƣợng

cao của tất cả các ngành nghề nhƣ kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

- Các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tƣ nƣớc

ngoài.

Khi xác định đƣợc các địa chỉ tuyển dụng nhân sự công ty đã chú ý tới một số vấn

đề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trƣờng lao động quan trọng nhất của mình, mà ở

đó có nhiều đối tƣợng thích hợp nhất cho công việc trong tƣơng lai.



- Phân tích lực lƣợng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những

ngƣời lao động tết nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhƣng sẽ có một

số trƣờng đại học cho ta những sinh viên thích ứng đƣợc với mọi công việc và luôn đạt

đƣợc hiệu quả cao.

- Nhƣng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển dụng nhân sự

thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của

nguồn tuyển dụng nhân sự.

Khi các địa chỉ tuyển dụng nhân sự đã đƣợc khẳng định thì vấn đề tiếp theo của

các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng nhân sự. Để xác định thời

gian và thời điểm trong chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự ta cần lập kế hoạch cho thời

gian trƣớc mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải

căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tƣơng ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ

tăng trƣởng, tính chất công nghệ).

Thực hiện tuyển dụng

Sau khi kế hoạch tuyển dụng đã đƣợc duyệt, Phòng Nhân sự tiến hành thông báo

tuyển dụng đến các ứng viên qua báo, đài, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trƣờng

đào tạo hoặc niêm yết thông báo, với các yêu cầu cụ thể nhƣ :

Các hồ sơ xin việc gồm: Lý lịch (2 bản), đơn xin việc (1), phiếu khám sức khỏe

(1), CMND: bản sao có công chứng (1), hộ khẩu, các bằng cấp (tùy theo từng công

việc), ảnh, địa chỉ liên lạc bằng điện thoại (nếu có).

Mức lƣơng khởi điểm;

Địa điểm làm việc;

Địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ.

2.2.3 Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng

Chất lƣợng nguồn nhân lực luôn đƣợc đề cao ở Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân,

do vậy Công tác tuyển dụng của Công ty luôn đƣợc quan tâm, đầu tƣ, các nội dung của

Công tác tuyển dụng luôn đƣợc thực hiện nghiêm túc, khoa học. Kết quả đó đƣợc thể

hiện ở chất lƣợng và số lƣợng đội ngũ lao động của Công ty, đội ngũ lao động của



Công ty đủ về số lƣợng với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cao. Khi có

những thay đổi Công ty đã kịp thời bổ sung và bố trí lao động một cách nhanh chóng,

đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và biến động của thị trƣờng.

Tạo điều kiện cho lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là phƣơng châm của

Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời, các chính sách khuyến khích

ngƣời lao động hăng say làm việc và sáng tạo trong sản xuất cũng đƣợc Công ty đặc

biệt chú trọng. Đặc biệt, với con em ngƣời lao động trong Công ty luôn đƣợc ƣu tiên và

có những chính sách đối với con em trong Công ty. Tất cả những chính sách đó của

Công ty giúp Công ty có một đội ngũ lao động nhiệt tình với công việc, gắn bó lâu dài

với Công ty, yên tâm và tin tƣởng vào Công ty. Công tác tuyển dụng từ nguồn bên

ngoài có kết quả đƣợc thể hiện qua một số năm nhƣ sau:

Bảng 2.5: Số lƣợng lao động đƣợc tuyển qua các năm

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Cán bộ chuyên môn 05 07 10

Công nhân 50 100 130

Tổng 55 107 140

Nguồn: Phòng nhân sự của công ty

Qua bảng kết quả tuyển dụng 3 năm gần đây, nhận thấy số lƣợng lao động cả về

lao động chuyên môn lẫn công nhân sản xuất trực tiếp đều tăng lên. Sự gia tăng số

lƣợng lao động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải thích đƣợc là nhu

cầu thực tế mở rộng quy mô sản xuất, định hƣớng phát triển của Công ty cả về hoạt

động sản xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng tỷ lệ lao động

quản lý phù hợp với tình hình thực tế đồng thời cân đối cơ cấu lao động theo tính chất

lao động của Công ty. Sự tăng lên của số lƣợng lao động sản xuất trực tiếp có thể do hai

nguyên nhân là do mở rộng qui mô sản xuất, số lƣợng đơn đặt hàng nhiều hoặc là do sự

biến động của lao động giữa lao động rời bỏ Công ty làm gây thiếu hụt lao động, vì vậy

để đáp ứng đƣợc nhu cầu của sản xuất buộc Công ty phải tuyển thêm công nhân.

Từ tình hình thực tế thì ở Công ty xuất phát từ cả hai nguyên nhân trên dẫn đến

sự biến động lớn trong số lƣợng tuyển dụng. Nguyên nhân là do công nhân rời bỏ Công



ty là rất không tốt với Công ty, gây thiệt hại cho sản xuất và tiến độ công việc của Công

ty rất nhiều.

2.3 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng

2.3.1 Các nhân tố chủ quan

Quá trình tuyển dụng của Công ty chịu sự ảnh hƣởng bởi các yếu tố tác động từ

bản thân doanh nghiệp nhƣ:

- Uy tín của Công ty trên thị trƣờng: Ngƣời lao động luôn mong muốn mình đƣợc

làm việc trong những doanh nghiệp có uy tín trên thị trƣờng, ở đó nguy cơ đe doạ

không có việc là rất ít và cơ hội đƣợc thăng tiến là rất cao. Công ty Thiên Thiên Nhân là

Công ty đã có mặt trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế không phải trong thời gian dài

nhƣng cũng không phải là vừa thành lập. Khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, càng

nhiều khó khăn gây cản trở đến sự phát triển của Công ty, để tồn tại là rất khó, để phát

triển đuợc còn khó khăn hơn. Sự phát triển đƣợc nhƣ ngày hôm nay khẳng định đƣợc sự

nỗ lực và cố gắng rất nhiều của tập thể cán bộ công nhân trong Công ty và cũng chính

từ đây Công ty đã gần khẳng định đƣợc vai trò của mình, tạo đƣợc hình ảnh của mình

không những trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, trong nƣớc mà còn cả thị trƣờng quốc tế.

Uy tín và hình ảnh mà Công ty đã tạo dựng đƣợc là một nhân tố ảnh hƣởng đến công

tác tuyển dụng của Công ty. Những hình ảnh đó là cơ sở để lao động trên địa bàn và các

lao động từ các tỉnh khác tìm đến thi tuyển và làm việc, gắn bó với Công ty.

- Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn: Chính sách nhân sự

nhƣ lƣơng bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác tạo điều kiện phát triển toàn diện

cho ngƣời lao động và hoạt động của tổ chức công đoàn giúp ngƣời bảo vệ lợi ích của

họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng. Chế độ lƣơng bổng không những

đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Công ty mà nó còn giúp tạo động lực lao động

cho mỗi cá nhân đó. Khi lợi ích của ngƣời lao động đƣợc đảm bảo tốt và khả năng phát

triển sản xuất là chắc chắn thì tuyển dụng thêm lao động mới là hoàn toàn đúng đắn.

Đào tạo giúp ngƣời lao động nắm chắc hơn công việc họ sẽ và đang làm, trình độ

chuyên môn, tay nghề đƣợc nâng cao và nhiều các cơ hội thăng tiến mở ra đối với

ngƣời lao động. Với những chính sách hợp lý và tổ chức công đoàn hiệu quả trong hoạt



động sẽ tạo thuận lợi cho ngƣời lao động trong Công ty khiến họ làm việc gắn bó lâu

dài và cũng là cơ sở để lao động khắp nơi tìm đến với Công ty mong muốn làm việc tại

công ty để đƣợc hƣởng chính sách nhân sự, những lợi ích có đƣợc từ tổ chức công đoàn

tốt hơn các Công ty khác. Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn

không hiệu quả sẽ là nguyên nhân gây nên sự bất bình, tinh thần chán nản trong công

nhân và quyết định rời bỏ Công ty của ngƣời lao động.

- Quảng cáo và các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp: Kết quả của quá trình tuyển

dụng phụ thuộc vào phƣơng pháp quảng cáo, các hình thức quảng cáo, các nỗ lực xã hội

của doanh nghiệp nhƣ thông báo kết quả tuyển dụng cho những ngƣời bị loại, tài trợ

cho các hoạt động từ thiện, hoạt động thể thao, chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho quá

trình tuyển dụng. Đối với những công việc cụ thể thực tế cho thấy các phƣơng pháp cổ

điển không đáp ứng thoả đáng đƣợc nhu cầu tuyển dụng, Công ty phải sử dụng biện

pháp quảng cáo và phƣơng pháp quảng cáo phù hợp để thông báo tuyển dụng đến ngƣời

lao động, Quảng cáo có hiệu quả khi thông báo tuyển đƣợc đến đúng ngƣời, đúng thời

điểm sẽ thu hút đƣợc nhiều lao động có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra. Do

vậy, nó làm ảnh hƣởng đến kết quả công tác tuyển dụng của Công ty...

- Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lƣơng

bổng, sự an toàn, tính chất lao động và chi phí tuyển chọn đều là những nhân tố ảnh

hƣởng đến công tác tuyển dụng ở Công ty.

2.3.2 Các nhân tố khách quan

- Các điều kiện của thị trƣờng lao động: Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động

trên thị trƣờng hiện nay. Nguồn lao động dồi dào, chi phí nhân công không cao trong

khi đó cầu lao động không phải là không ít, Song hiện nay đặc điểm chung của ngành

này là ngƣời không có việc rất nhiều nhƣng các công ty trong lĩnh vực này gặp phải khó

khăn lớn trong việc tìm ngƣời làm. Nhân tố này có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác

tuyển dụng của Công ty.

- Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình thức và

phƣơng pháp tuyển dụng.



- Sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội: Tình hình phát triển chung của

nền kinh tế, đời sống xã hội và xu thế phát triển của nó sẽ quyết định nhu cầu mở rộng

sản xuất hay thu hẹp sản xuất điều này cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển

dụng nhân sự tại Công ty.

- Chính sách quản lý của chính phủ: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lƣơng, tiền

công, chính sách bảo hiểm, sự hợp tác kinh tế với nƣớc ngoài có ảnh hƣởng rất nhiều

đến công tác tuyển dụng của Công ty.

2.4 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên thiên

Nhân

Phòng nhân sự kịp thời có kế hoạch tuyển dụng đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân sự

thực tế từng giai đoạn thời kỳ. Công ty đã phát huy nguồn nội lực của mình thông qua

công tác tuyển dụng, đặc biệt có phƣơng pháp tuyển dụng hợp lý là thông qua cán bộ

công nhân viên Công ty – là phƣơng pháp đƣợc Công ty sử dụng hiệu quả nhất trong

thời gian qua. Công ty cũng đã áp dụng các phƣơng pháp đăng trên internet, trên báo

địa phƣơng, gửi thông báo tuyển đến các cụm dân cƣ, các tổ chức đoàn thể trên địa

bàn…Nguồn nhân lực địa phƣơng và các tỉnh lân cận dồi dào giúp Công ty thuận lợi

trong việc lựa chọn ngƣời có đủ khả năng và phù hợp nhất với công việc đề ra.

Mặc dù kết quả đạt đƣợc từ công tác này là đáng kể song thực tế công tác này vẫn

chƣa đƣợc hoàn thiện. Nguồn tuyển dụng và phƣơng pháp tuyển dụng chƣa đƣợc mở

rộng: Vì chƣa có trƣờng hợp nào Công ty tận dụng những lao động cũ của Công ty, hầu

nhƣ nguồn tuyển dụng từ bên ngoài do nhận đƣợc thông tin tuyển ngƣời lao động trực

tiếp đến dự tuyển hoặc do ngƣời quen giới thiệu, trong khi đó trên địa bàn có rất nhiều

cơ sở đào tạo dạy nghề và trƣờng nghề là những nơi có thể cung cấp nguồn nhân sự

đƣợc đào tạo hệ thống giúp Công ty có nhiều cơ hội có đƣợc những lao động giỏi.

Việc tuyển dụng xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, nhƣ vậy Công ty vẫn

đang ở thế bị động trong việc tuyển dụng, vẫn chƣa có nghiên cứu, theo dõi biến động

nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt với sự

thay đổi của thị trƣờng từ đó có kế hoạch tuyển dụng khoa học và hiệu quả.



Trong quy trình tuyển dụng của Công ty tôi nhận thấy thấy rõ ràng sau một quá

trình tuyển dụng thì Công ty không có đánh giá quá trình tuyển dụng để thấy đƣợc

những điểm chƣa đƣợc thực hiện tốt hay thấy đƣợc những sai sót cần điều chỉnh và

hoàn thiện công tác này tốt hơn. Mặt khác, tôi cũng nhận ra cả quá trình tuyển dụng

Công ty không xây dựng đƣợc căn cứ hay cơ sở để tiến hành thực hiện tuyển dụng thể

hiện ở bản xác định yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện. Tất cả những điều

này là hạn chế của Công tác tuyển dụng của Công ty cần đƣợc khắc phục để hoàn thiện

công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty.

Nhƣng trong công tác tuyển dụng của Công ty, tôi cũng nhận thấy Công ty chƣa

có dự trù về kinh phí tuyển dụng để tạo thế chủ động trong tuyển dụng và nhằm hoàn

thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Trong xu thế biến động của nền

kinh tế hiện nay, Công ty cần có kinh phí phục vụ công tác tuyển dụng để nâng cao hiệu

quả công tác này.



CHƢƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG

TY TNHH THIÊN THIÊN NHÂN

3.1 Định hƣớng phát triển của công ty

3.1.1 Định hƣớng phát triển chung của công ty

Là một doanh nghiệp sản xuất mặt hàng trang trí GFRC là mặt hàng đòi hỏi cao về

chất lƣợng cũng nhƣ mẫu mã. Nhƣng hiện nay các sản phẩm của công ty đang bị cạnh

tranh mạnh mẽ trên thị trƣờng bởi các doanh nghiệp sản xuất GFRC trong nƣớc cũng

nhƣ ở ngoài nƣớc. Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân luôn đảm bảo chất lƣợng cũng

nhƣ số lƣợng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ

cạnh tranh. Do đó công ty đã ý thức đƣợc vai trò và vị trí quan trọng của công tác tuyển

dụng nguồn nhân lực cũng nhƣ đào tạo một lực lƣợng lao động, kỹ sƣ luôn năng động

sáng tạo có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu đòi hỏi của thị trƣờng về những mặt hàng của

công ty. Cũng nhƣ việc sử dụng thành thạo các thiết bị công nghệ tiên tiến cho ra các

sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.

Tiếp tục giữ vững và duy trì thị phần GFRC của công ty ở mức 60% trên toàn

quốc, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trƣờng nội địa. Mở

rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác; nâng cao hiệu quả chuyên kinh doanh và

phát triển thị trƣờng ngoài nƣớc.

Triển khai cho công ty với chƣơng trình nội dung cụ thể về sắp xếp tổ chức, đổi

mới tổ chức sản xuất kinh doanh; xúc tiến nhanh và mạnh.

Đẩy mạnh công tác đầu tƣ phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật phục

vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.

Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao

khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con ngƣời, tài

sản, tiền vốn. Ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho ngƣời lao động.



Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động; đổi mới cơ chế phân phối tiền

lƣơng, tiền thƣởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây

dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên

sâu.

3.1.2 Kế hoạch quản trị nhân sự của công ty

Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lƣợng lao

động. Phải có sự đổi mới tƣ duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ

công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến

thật sự về chất trong đội ngũ ngƣời lao động.

Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải

tiến chế độ phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất

chất lƣợng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn

chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho ngƣời

lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.

Xoá bỏ tƣ tƣởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu

trách nhiệm đối với công việc đƣợc giao.

Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây

dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp

và có tác phong công nghiệp cao.

Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng nhƣ các phòng ban

chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm

dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.

Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về

vật chất lẫn tinh thần.

Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện.

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH

Thiên Thiên nhân

Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân là doanh nghiệp sản xuất và hoạt động trong

ngành thiết kế, lắp đặt và xây dựng các công trình, vì vậy nhu cầu về số lƣợng cán bộ



quản lý rất ít, chủ yếu là nhu cầu tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp. Do quá trình

tuyển dụng công nhân sản xuất không phức tạp và yêu cầu, đòi hỏi đối với đối tƣợng

này không cao nên công tác tuyển dụng cũng tƣơng đối đơn giản.

Trong thời gian qua, Công ty đã tiến hành công tác tuyển dụng khá hiệu quả, đáp

ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, phù

hợp với tình hình thực tế của Công ty. Công ty đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của

công tác tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó công tác tuyển dụng

luôn đƣợc Công ty quan tâm và thực hiện một cách khoa học, chặt chẽ. Phòng nhân sự

tiến hành theo dõi danh sách công nhân viên thực hiện chế độ hƣu trí, kế hoạch về nhân

lực cũng đƣợc lập dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm của Công ty.

Mặc dù kết quả công tác tuyển dụng của Công ty hoàn toàn đáng ghi nhận và

công tác này đã thực sự đƣợc Công ty xác định đúng đắn vai trò của nó, thực hiện

tƣơng đối hiệu quả góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong

thời gian qua. Nhƣng bên cạnh những điểm mạnh đó, công tác tuyển dụng của Công ty

vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác

tuyển dụng và hoàn thiện công tác này tại Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân, dƣới đây

tôi xin đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty:

1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn, từng

thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động.

Hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình là xác định một cách có hiệu quả những

yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu của

các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.

Kế hoạch nhân sự phải dựa căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

của Công ty, định mức gia công chế tạo sản phẩm theo kế hoạch đƣợc duyệt và định

hƣớng chiến lƣợc của Công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân sự cũng

phải căn cứ vào dự báo về tình hình tăng trƣởng phát triển của ngành sản xuất, thi công

và xây dựng qua từng thời kỳ và vào dự báo biến động nhân sự trong nội bộ doanh

nghiệp, trên thị trƣờng lao động nói chung. Việc xác định đƣợc đúng căn cứ lập kế



hoạch sẽ giúp cho kế hoạch mà Công ty lập khoa học và hiệu quả hơn đồng thời linh

hoạt đáp ứng đƣợc sự thay đổi trong tuyển dụng nhân sự.

Kế hoạch nhân sự đảm bảo trên các căn cứ và thực hiện theo quy trình giúp Công

ty có đƣợc một kế hoạch nhân sự khoa học, linh hoạt. Khi đó Công ty không phải ở thế

bị động vì chỉ khi có nhu cầu nhân sự mới có kế hoạch tuyển dụng mà chuyển sang thế

chủ động. Từ nghiên cứu tình hình biến động thị trƣờng, hoạt động sản xuất kinh doanh

cùng các căn cứ kế hoạch từ đó kế hoạch nhân sự đƣợc đƣa ra có yếu tố dự phòng biến

động bên ngoài giúp Công ty chủ động trong công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng

không những ở thế chủ động, tăng hiệu quả tuyển dụng mà còn giúp Công ty giảm thiểu

chi phí tuyển dụng, nhƣ vậy hiệu quả hoạt động của Công ty đƣợc nâng cao và chi phí

hoạt động của Công ty đƣợc hạn chế một cách tốt nhất.

2. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công

tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.

Chất lƣợng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào

trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng nhƣ trình độ, chuyên

môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân sự. Khi cán bộ quản trị có trình độ chuyên môn

kịp thời nắm bắt đƣợc nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng

thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian và chi phí cho

công tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân sự vừa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất

kinh doanh cao.

Một đội ngũ cán bộ tuyển dụng làm việc hiệu quả, đội ngũ cán bộ phòng nhân sự

phải hiểu rõ đƣợc tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch tuyển dụng trong hoạt

động quản trị nhân sự, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng nó một

cách linh hoạt.

Là ngƣời đại diện cho Công ty quản lý về mặt nhân sự, cán bộ quản trị nhân sự

phải là ngƣời hiểu rõ và nắm bắt đƣợc định hƣớng phát triển của Công ty qua các thời

kỳ đồng thời cũng là ngƣời đại diện cho ngƣời lao động nói lên nhu cầu cá nhân nhƣ

nhu cầu đƣợc thăng tiến, đƣợc đào tạo và phát triển, nhu cầu về an toàn lao động, thù

lao lao động và quan hệ, môi trƣờng lao động. Ngƣời cán bộ nhân sự phải hiểu đƣợc



đặc điểm của cá nhân trong Công ty mình, năng động và sáng tạo trong công việc. Sự

phát triển toàn diện của đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự, tính chuyên nghiệp của đội ngũ

này sẽ là hình ảnh của Công ty với chính những ngƣời lao động bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp.

3. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và điểm hạn

chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân sự nào mà phải

căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc bấy giờ để có xác nhận nguồn lao động

cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Khi xác định đƣợc

nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra từ đó có lựa chọn phƣơng pháp tuyển

dụng thích hợp.

Công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng, phƣơng pháp tuyển dụng nhƣ: các nhân

viên cũ của Công ty, các trƣờng đào tạo – dạy nghề . Hiện nay có rất nhiều trƣờng dạy

nghề có thể tuyển dụng đƣợc những ngƣời có tay nghề cao có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu

công việc mà không phải tốn thêm chi phí cho việc quảng cáo, thông báo tuyển dụng.

Công ty cũng có thể sử dụng một số phƣơng pháp, cách thức khác để tuyển dụng nhƣ:

Công ty có thể liên hệ trực tiếp với uỷ ban nhân dân các xã, phƣơng trong địa bàn trong

việc tìm kiếm và thu hút lao động, Công ty cũng có thể thuê mƣớn lao động của các

doanh nghiệp kinh doanh khác khi Công ty có nhu cầu trong ngắn hạn với điều kiện

trong thời gian đó các doanh nghiệp khác có thể cho công ty thuê lao động.

Đối với công tác điều động nội bộ, khi có một vị trí nào đó còn trống cần bổ

nhiệm, Công ty nên tiến hành thông báo rộng rãi tới toàn bộ công nhân viên trong Công

ty để họ đƣợc biết nhƣ vậy những ngƣời nào có khả năng sẽ tự ứng cử. Điều này sẽ tạo

ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo ra tâm lý thoải mái cho cán bộ công nhân viên

trong công ty, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong công

việc, làm tăng năng suất lao động của Công ty.

4. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả

Nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động đồng thời đƣa ra chế độ tiền lƣơng, tiền

công, tiền thƣởng phù hợp với công sức mà ngƣời lao động bỏ ra đồng thời kích thích



họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với Công ty. Đồng thời các yếu

tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài về với Công ty xin việc nỗ lực làm

việc cho Công ty.

5. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp hoạt động giữa

các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty

Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc Công ty giúp cho mọi hoạt động đi đúng hƣớng

và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Công tác tuyển dụng cũng không nằm

ngoài các hoạt động đó, khi công tác chỉ đạo của Giám đốc và lãnh đạo Công ty đƣợc

tăng cƣờng nó sẽ kéo theo công tác tuyển dụng đƣợc hoàn thiện hơn và có hiệu quả

hơn.

Hoạt động quản trị nhân sự là một trong các hoạt động của Công ty và công tác

tuyển dụng là một trong số các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự. Vì vậy, có sự

liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động với nhau, giữa các công tác với nhau,

chúng tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Sự phối hợp hoạt động giữa bộ phận nhân

sự với các bộ phận phòng ban chức năng khác trong Công ty cũng là một giải pháp hữu

hiệu giúp công ty hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự của mình.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nƣớc

Qua nghiên cứu đề tài này em thấy rằng, sự can thiệp tích cực của Nhà nƣớc sẽ

giúp doanh nghiệp tốt hơn trong vấn đề tìm nguồn, tuyển và sử dụng lao động. Trƣớc

hết Nhà nƣớc nên hoàn thiện hơn luật lao động, chính sách về lƣơng bổng và thuế thu

nhập điểm đảm bảo công bằng, hiệu quả. Tránh để tình trạng giá cả thì tăng nhanh và

lƣơng thì không theo kịp. Nhƣ thế sẽ ảnh hƣởng đến đời sống ngƣời lao động nhất là

các lao động làm việc trong doanh nghiệp Nhà nƣớc. Các trƣờng đại học, cao đẳng

trƣờng dạy nghề là nơi cung cấp các lao động có chuyên môn nghiệp vụ cho doanh

nghiệp, vì thế Nhà nƣớc cần quan tâm hơn nữa trong vấn đề giáo dục và đào tạo. Hiện

nay học sinh, sinh viên học lý thuyết nhiều mà thiếu thực tế, thực hành. Mong rằng nhà

trƣờng và các cơ quan của Nhà nƣớc có liên quan tạo điều kiện cho học sinh, sinh viên

đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh. Có nhƣ thế mới hoàn thiện cả về lý



thuyết và thực hành công việc, ngƣời lao động mới không còn quá bỡ ngỡ và tiếp thu

công việc dễ dàng hơn.

Để giúp cho các doanh nghiệp có thể tìm đƣợc các nguồn lao động phù hợp từ các

trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan Nhà nƣớc nên xem xét lại độ tin cậy, chính

sách của các công ty giới thiệu việc làm. Hiện nay, các trung tâm này rất nhiều, có

nhiều trung tâm đáng tin cậy song lại có trung tâm ma lừa ngƣời lao động và doanh

nghiệp. Vậy nên, các cơ quan Nhà nƣớc cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này

trong quá trình cấp giấy phép và trong quá trình hoạt động của các trung tâm này.

3.3.2 Kiến nghị đối với công ty

Dự báo nhu cầu trong tƣơng lai là vấn đề bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan

tâm khi hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng. Mức độ dự báo càng chính xác thì

doanh nghiệp càng đƣa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh cũng nhƣ trong

tuyển dụng nhân sự.

Đối với doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm nhƣ Công ty TNHH Thiên Thiên

Nhân thì yếu tố ngƣời lao động lại càng quan trọng hơn đối với trình độ tay nghề của

công nhân liên quan đến chất lƣợng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp xây dựng các

mục tiêu lâu dài hiện tại và tƣơng lai. Để đạt đƣợc công ty phải đề ra và thực hiện tốt

các phƣơng hƣớng sau:

+ Chủ động xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trƣờng

+ Định hƣớng chiến lƣợc thị trƣờng đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh

nhằm tạo ra các sản phẩm mới tốt hơn.

+ ổn định tổ chức bộ máy quản lý

+ Tổ chức sắp xếp lực lƣợng lao động gắn với trách nhiệm về năng suất chất lƣợng

sản phẩm với ngƣời lao động.

Để đạt đƣợc các mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ nhân viên có

trình độ chuyên môn cao, có kiến thức tổng hợp.Công ty lại đang trong quá trình

chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý nhằm phù hợp với qui mô và phạm vi lĩnh vực hoạt

động của mình. Do vậy công ty không ngừng phát huy nhân tố con ngƣời đào tạo nâng

cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ kinh nghiệm đội ngũ công nhân viên.



Trong tuyển dụng lao động cần tuyển dụng các công nhân có trình độ có phẩm

chất đạo đức tốt. Công ty cần đào tạo, bổ sung kiến thức mới tổng hợp hơn nhằm tạo sự

ràng buộc. Nếu công ty có đƣợc một đội ngũ lao động lành nghề tận tuỵ với công việc,

chắc chắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy công tác tiêu thụ, sản xuất kinh doanh của

công ty.



KẾT LUẬN

Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng luôn

luôn phải đối mặt với rất nhiều những thách thức cũng nhƣ những khó khăn khi sự cạnh

tranh đang ngày một gay gắt và khốc liệt. Nhân sự - luôn là yếu tố quan trọng, sống còn

của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại đƣợc thì doanh nghiệp đó phải có

một đội ngũ nhân sự có chất lƣợng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao. Nhƣ vậy

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất cần thiết, là rất quan trọng vì nó là

"nền tảng" cho các hoạt động khác. Công tác tuyển dụng nhân sự chính là "đầu vào", là

nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lƣợng, tốt về chất lƣợng cho

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ một doanh

nghiệp nào cũng có thể làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự và nguồn lực con ngƣời

chƣa phát huy hết đƣợc khả năng vốn có của nó. Do vậy, doanh nghiệp phải có những

giải pháp để nâng cao chất lƣơng công tác tuyển dụng nhằm có đƣợc nguồn lực đó và

sử dụng có hiệu quả nhất.

Mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng nhƣ đặc thù

riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một các phù hợp nhƣng tựu

chung lại đều nhằm tuyển dụng đƣợc những nhân viên tốt nhất, thích hợp với công việc

nhất để có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Nói

nhƣ vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ cần làm tốt công tác tuyển dụng

mà cần phải phối kết hợp công tác tuyển dụng với các công tác khác trong doanh

nghiệp nhƣ phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân

lực…Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động có quan hệ mật thiết với nhau, tác động

lẫn nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác

tuyển dụng tuỳ theo từng thời điểm, từng hoản cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có nhƣ

vậy thì công tác tuyển dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung

mới đảm bảo hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh

nghiệp.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung, giáo trình quản trị nguồn nhân lưc – Nhà xuất bản thống kê, 2005.

2. Martin hilb, Quản trị nhân sự tổng thể - Nhà xuất bản thống kê, 2003.

3. Thân Tuấn, Bí quyết dùng người – Nhà xuất bản Thanh Hóa, 2002

4. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Nhà

xuất bản Lao động – Xã hội, 2004.

5. Bộ luật lao động và các văn bản pháp luật liên quan mới năm 2012.

6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Thiên Thiên Nhân năm

2009, 2010, 2011.

7. Báo cáo kết quả công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH Thiên Thiên

Nhân, năm 2009, 2010, 2011.

8. Báo cáo thống kê lao động của phòng nhân sự công ty.

LỜI MỞ ĐẦU -...

Documents

Transcript of LỜI MỞ ĐẦU -...