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LO SVILUPPO DI UNA START UP DI SERVIZI: IL CASO

FRAGRANCE DESIGNER

1. L’AVVIO DI UNA START UP: DALL’IDEA ALLA

REALIZZAZIONE

1.1 Introduzione ..................................................................................................................... 3  

1.2 Diventare imprenditore .................................................................................................... 4  

1.3 L’analisi e la valutazione di una business idea ................................................................ 9  

1.3.1 Il segmento di mercato .......................................................................................... 9  

1.3.2 Il sistema prodotto ............................................................................................... 10  

1.3.3 Il sistema competitivo .......................................................................................... 10  

1.3.4 La struttura organizzativa .................................................................................... 11  

1.4 Il business plan .............................................................................................................. 11  

1.5 L’acquisizione delle risorse finanziarie ......................................................................... 15  

1.5.1 I Business Angels ................................................................................................ 16  

1.5.2 I Venture Capitalists ............................................................................................ 19  

1.5.3 Gli incubatori ....................................................................................................... 20  

1.5.4 Uno sguardo all’imprenditoria femminile ........................................................... 23  

1.5.5 Autoimprenditorialità .......................................................................................... 23  

1.6 Il lancio del prodotto: le politiche di marketing ............................................................ 27  

 

2. IL CASO FRAGRANCE DESIGNER

2.1 Introduzione ................................................................................................................... 29  

2.2 Il profilo aziendale ......................................................................................................... 29  

2

2.3 La nascita dell’azienda .................................................................................................. 30  

2.4 Mettersi in proprio ......................................................................................................... 31  

2.5 Prodotti/servizi, concorrenza e target ............................................................................ 32  

2.6 La nascita di una fragranza ............................................................................................ 35  

2.7 Principali scelte strategiche di marketing ...................................................................... 36  

2.8 Pubblicità e promozione ................................................................................................ 37  

2.9 Considerazioni sui rapporti con le piccole e le grandi imprese ..................................... 41  

2.10 Progetti e obiettivi futuri .............................................................................................. 42  

2.11 Analisi sull’andamento del fatturato ............................................................................ 43  

2.12 Portfolio dei successi aziendali .................................................................................... 45  

2.13 Foto .............................................................................................................................. 55  

 

3. CONCLUSIONI

3.1 Conclusioni generali ...................................................................................................... 60  

3.2 La parola all’imprenditrice Claudia Scattolini .............................................................. 64  

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 66  

SITOGRAFIA ................................................................................................................. 68  

3

1. L’AVVIO DI UNA START UP: DALL’IDEA ALLA

REALIZZAZIONE

Sommario: 1.1 Introduzione; 1.2 Diventare imprenditore; 1.3 L’analisi e valutazione di una

business idea; 1.3.1 Il segmento di mercato; 1.3.2 Il sistema prodotto; 1.3.3 Il sistema

competitivo; 1.3.4 La struttura organizzativa; 1.4 Il business plan; 1.5 L’acquisizione delle

risorse finanziarie; 1.5.1 I Business Angels; 1.5.2 I Venture Capitalists; 1.5.3 Gli

incubatori; 1.5.4 Uno sguardo all’imprenditoria femminile; 1.5.5 Autoimprenditorialità; 1.6

Il lancio sul mercato: le politiche di marketing

1.1 Introduzione

Con la parola “start up” si identifica un’azienda giovane, solitamente appena costituita,

nella quale i processi organizzativi sono ancora in corso. Il periodo iniziale corrisponde per

queste nuove aziende ad un elevata criticità nella gestione: le scelte che un imprenditore si

ritrova a dover affrontare alla “partenza” sono veramente tante e di importanza peculiare

per la riuscita del business.

C’è chi ritiene che proprio il superamento di questa fase “sia garanzia della perdurabilità

futura del progetto imprenditoriale”1. Avere una bella idea e decidere di portarla sul

mercato non è sufficiente. “ La nascita di una nuova impresa costituisce, infatti, un

momento critico nello svolgimento dell’attività economica, rappresentando, invero, il passo

decisivo di una fase lungo la quale si progetta e si realizza, con prospettive di medio- lungo

termine, una nuova attività organizzata”2.

La realtà dimostra come una buon parte delle nuove imprese non riesca a sopravvivere e

superare i primi anni di vita. Le cause di questo elevato tasso di mortalità possono essere

riscontrate in diversi fattori: la superficiale o addirittura assente pianificazione, la mancanza

1 DE BLASIO F. (2005), Profili gestionali strategici caratteristici delle PMI, Economia, Azienda e Sviluppo, Bari, CACUCCI EDITORE , anno III, n°1 2 PRETI P. (1991), L’organizzazione della piccola impresa, Milano, Egea

4

del business plan, la poca attenzione nelle ricerche e nello studio del mercato e da ultima la

mancanza di una giusta valutazione delle risorse finanziare necessarie all’investimento.

Conseguentemente a tutte le problematiche esposte precedentemente le decisioni che

riguardano la fase di avvio devono essere prese con la massima attenzione e pensate in

maniera profonda. Già dall’inizio dell’analisi infatti possono emergere alcuni dei problemi

chiave a cui si dovrà andare poi incontro in seguito.

Se in passato un’azienda poteva essere gestita sulla base dell’intuizione e delle attitudini

dell’imprenditore, oggi invece la complessità che governa i mercati e la rapidità con sui si

susseguono i cambiamenti e le innovazioni rendono insufficienti queste doti. Ecco perché è

fondamentale che prima di lanciare un nuovo prodotto o servizio ci sia un buon lavoro di

progettazione dietro, perché alla fine ne varrà la riuscita di tutto il progetto.

1.2 Diventare imprenditore

Decidere un giorno di diventare imprenditori non è certamente una decisione da prendere

improvvisamente. Prima di intraprendere una scelta di questo tipo bisogna riflettere a

lungo; va ponderata bene. I mesi che seguiranno non saranno per niente rosei anzi, ci sarà

un percorso di organizzazione e preparazione che porterà via tempo e comporterà sforzi

notevoli e consistenti, nella speranza che possano nell’arco di un breve periodo essere

ripagati. Purtroppo c’è la possibilità che l’idea non si realizzi causando per “l’imprenditore”

instabilità finanziaria, perdita di denaro e di fiducia che potranno sfociare negativamente

anche nell’ambito dei rapporti personali e familiari.

Detto ciò, è giusto ribadire, in ogni caso, che non tutti sono fatti per poter diventare

imprenditori di successo. Si tratta di una questione che racchiude in se molti fattori: è

l’insieme di motivazioni, atteggiamenti, capacità e attitudini. Indubbiamente un’adeguata

formazione scolastica è un buon trampolino di partenza per risvegliare gli “spiriti

imprenditoriali”. Tra le caratteristiche e i motivi principali che spingono una persona ad

intraprendere questa carriera le più rilevanti si possono riassumere con i seguenti:

5

• Il desiderio di realizzare qualcosa con le proprie forze e di ottenere in questo modo dei

risultati tangibili. L’imprenditore quando si mette in proprio lo fa come una sorta di

autorealizzazione di se stesso, è la voglia di dimostrare che è riuscito a realizzare un’idea

senza dipendere da nessun altro, solo dalle proprie forze, con la propria personalità e il

proprio io (Parolini, 1991 e Formaper, 2001).

• Anche il desiderio di autonomia innesca la voglia di intraprendere questo percorso,

infatti è sicuramente una soluzione per deviare dalla stanchezza quotidiana di essere dei

lavoratori dipendenti o un modo per evadere dalla rigidità e dalla chiusura dei propri datori

di lavoro (Parolini, 1991 e Azzariti, 2001).

• Un altro fattore fondamentale è la propensione al rischio (Parolini, 1991). Gli

imprenditori consapevoli di quello che scelgono di fare, sanno bene che in futuro molto

probabilmente i trend e i comportamenti di consumo potranno cambiare ed evolveranno, e

perciò questi soggetto dovranno essere in grado di affrontare stress e preoccupazioni che ne

deriveranno. Ciò nonostante gli imprenditori non sono degli sprovveduti, solitamente

fissano degli obiettivi stimolanti ma non irraggiungibili, fissano traguardi che siano per loro

stimolanti ma fattibili in quanto “non amano il gioco d’azzardo e accettano solo rischi

calcolati e situazioni nelle quali sono in grado di influenzare il risultato”3.

• Anche la capacità di relazionarsi è un punto cardine per questo tipo di lavoro. Gestire

un’impresa significa entrare in contatto continuamente con clienti, con fornitori, con le

banche e con gli enti pubblici. Saper comportarsi con ognuna di queste figure è essenziale

affinché il business prenda piede e si sviluppi con un discreto successo. L’imprenditore

deve avere tra le sue caratteristiche proprio la capacità di leadership, deve essere in grado di

creare un ambiente di lavoro stimolante, un buon clima, deve saper spronare e motivare le

persone che lavorano con lui (Parolini, 1991).

• Altri fattori importanti sono l’innovatività e l’apertura al cambiamento: l’imprenditore

deve avere la capacità di intravedere il futuro cercando di leggere i segnali di possibili

evoluzioni dell’ambiente (tecnologico, di mercato, sociologico, politico) e dare, di

3 PAROLINI P. (1991), Diventare imprenditori. Dal business plan all’avvio di una nuova impresa, Milano, Le Guide, Il sole 24 ore

6

conseguenza una risposta anticipata in termini di prodotto, processo e sistema organizzativo

(www.ilnuovoimprenditore.com, Maggio 2011).

• Infine non possono mancare la fiducia in se stessi, l’autostima e la motivazione: queste

tre caratteristiche racchiudono tutte le convinzioni, i valori, le leve psicologiche e i motivi

reali che spingono un individuo a cominciare un percorso e a voler raggiungere risultati

sempre migliori. Realizzare un’impresa è un percorso arduo che richiede senza dubbio

molti sacrifici e anche grandi cambiamenti. Per superare queste difficoltà servono

determinazione e perseveranza, doti che nascono appunto da un forte desiderio di

raggiungere un determinato obiettivo (Parolini, 1991 e Formaper, 2001).

Oltre a questa serie di fattori esistono poi delle considerazioni più generali che spingono

allo sviluppo dell’imprenditoria, e sono da ricercarsi non più in ambito personale o

caratteriale ma riguardano la società e il momento storico che si sta vivendo.

Con la crisi che ormai incombe da qualche anno e l’elevato tasso di disoccupazione italiano

(che secondo i dati ISTAT4 è dell’8%, quello totale, e del 27.6% quello che riguarda i

giovani) il decidere di mettersi in proprio è diventata una soluzione di self-employment,

l’unica molte volte che soddisfi la necessità di recuperare reddito.

4 Occupati e Disoccupati (30 Settembre 2011), www.istat.it

7

Andamento del tasso di disoccupazione totale secondo le indagini ISTAT fino ad Agosto

2011 5

L’incapacità del sistema di produrre occupazione si sta diffondendo e con essa la creazione

appunto dell’auto-impiego: dove “ si sfruttano in modo imprenditoriale le occasioni che il

mercato offre, spesso occupando gli spazi interstiziali lasciati liberi dall’attività delle

imprese più grandi, se da un lato è l’unica soluzione al problema disoccupazione, dall’altro

costituisce sicuramente una opportunità di sbocco e di espressione delle potenzialità

personali”6.

Come accennato all’inizio la decisione di diventare imprenditore e di lanciare la propria

start up sul mercato comporta anche una serie di caratteristiche meno positive. Prima di

5 Tasso di disoccupazione (1 Ottobre 2011), www.istat.it 6 FORMAPER (2003) , Donne creano impresa, Milano, Sperling & Kupfer Editori

8

tutto non si ha uno stipendio fisso, anzi, soprattutto in fase iniziale, gli esborsi che

dovranno essere fatti - costi burocratici, costi di produzione, costi di promozione,ecc -

saranno molto elevati e consistenti.

Un imprenditore non ha orari regolari, il tempo libero per dedicarsi ad altro, o quello

riservato alla famiglia verrà diminuito, perché è lui il diretto responsabile nei confronti del

cliente per quel che riguarda la consegna del prodotto o l’erogazione del servizio. Nella sua

nuova attività tutto dipende da lui ,tutto è nelle sue mani. In questo periodo si ritroverà a

ricoprire ogni sorta di ruolo e mestiere: dal magazziniere al fattorino, dall’autista al

centralinista.

Una volta valutati i pro e i contro, le possibilità di successo o di insuccesso dipenderanno

da diverse ragioni tra cui il settore in cui si andrà a competere, la formula imprenditoriale,

la validità e la meticolosità della propria progettazione, l’impegno.

Fondamentale però affinché l’impresa abbia il vantaggio sperato è il concetto di

“allineamento”7: si deve scegliere un’attività in linea con i proprio valori, con le proprie

passioni, con le proprie aspirazioni. Bisogna scegliere un progetto in sintonia con i propri

gusti. Gli obiettivi personali non possono essere discordi dalle priorità dell’azienda. Se

molte aziende non superano i primi anni di vita è anche per questo, si deve scegliere

qualcosa in cui si crede pienamente, perché su di esso si dovrà spendere molto tempo e di

solito fare quello che non piace, non porta a nulla di soddisfacente.

Di liste che elencano le qualità dell’ “imprenditore tipo” ce ne sono molte, sicuramente tra i

requisiti più importanti che emergono ci sono: lo spirito d’iniziativa, la voglia di fare e

l’intraprendenza e la fantasia. Ma anche ottimismo e realismo allo stesso tempo.

L’imprenditore poi deve essere un soggetto con una buona abilità e capacitò organizzativa.

Infine deve essere una persona determinata che decide di impegnarsi seriamente per

raggiungere qualcosa che gli sta a cuore. È possibile, o meglio probabile, che una persona

non abbia al momento di scegliere tutte queste caratteristiche ed è proprio per questo che

l’autovalutazione è molto importante, affinché ognuno si renda conto delle qualità che già

possiede, quelle da migliorare e su cui lavorare e quelle da acquisire completamente.

7 ARDENGHI G. (30 Luglio 2009), Creare una start up di successo: da dove iniziare, www.businesscoachingefficace.com

9

Il primo passo dunque per l’avvio di una start up è il prendere consapevolezza se si è portati

o meno per avanzare lungo la strada dell’imprenditoria, con tutti i lati ad essa connessi,

positivi o negativi che siano.

Valutare l’idea, redigere il business plan, trovare le risorse finanziarie opportune, lanciare il

prodotto sono solo i passi successi di questa importante decisione.

1.3 L’analisi e la valutazione di una business idea

Per poter avere successo nell’intraprendere un nuovo business si deve avere una buona

idea. Nel contesto economico su cui ci si affaccia oggi avere una semplice brillante

illuminazione non è più sufficiente ma è necessario che idea e impresa vengano

appositamente pianificate. Ciò permette di “acquisire sicurezza in ciò che si andrà a fare, e

la sicurezza aumenta di molto le possibilità di riuscita dell’iniziativa”8.

La prima fase fondamentale dunque, nel processo di avvio di una start up, è l’analisi della

business idea. Quest’ultima “è data dall’insieme delle scelte strategiche fondamentali che

descrivono un progetto imprenditoriale”9.

Essa è l’espressione di una superiorità in qualcosa (nelle conoscenze, nelle competenze,

nelle persone, ecc; o ancora meglio, in una combinazione tra questi e altri elementi) che

genera per l’impresa vantaggi sul mercato.

Le principali aree da valutare quando si analizza una business idea sono (Norman, 1983): il

segmento di mercato, il sistema prodotto offerto, il sistema competitivo e la struttura

organizzativa. Una qualsiasi dissonanza all’interno di queste aree deteriora l’efficienza e

l’efficacia della business idea.

1.3.1 Il segmento di mercato

8 FORMAPER (2003), Donne creano impresa, Milano, Sperling & Kupfer Editori 9 PRANDINA D. (2001), Start up. Il manuale di riferimento per iniziare un nuovo business, Milano, Il sole 24 ore

10

È bene sottolineare che un’impresa non può soddisfare tutto il mercato, “voler essere tutto

per tutti spesso porta a un’offerta che non è l’ideale per nessuno e a un basso livello di

soddisfazione della clientela”10. Perciò si deve identificare con estrema chiarezza il tipo di

clienti ai quali rivolgersi e quali dei loro bisogni soddisfare. A tal fine si dovrà valutare una

serie di fattori come l’evoluzione del comportamento del consumatore e dei suoi gusti; il

profilo tipo dell’acquirente (quanto, dove, come e perché acquista); nonché alcuni elementi

che influenzano le dimensioni del mercato.

Alla fine sarà opportuno fare la stima dei volumi complessivi di vendita del bene/servizio

che si intende lanciare.

1.3.2 Il sistema prodotto

Questo “descrive l’offerta che l’azienda propone al mercato obiettivo prescelto. Un sistema

prodotto ben configurato presenta dei vantaggi competitivi che spingono i consumatori a

privilegiare l’offerta dell’azienda rispetto a quella degli altri concorrenti presenti sul

mercato”11. Gli elementi che fanno parte di questo sistema sono riconducibili a quattro

categorie: elementi materiali (che riguardano le qualità intrinseche del prodotto, l’aspetto

estetico, la disponibilità di prodotti accessori e la possibilità di avere gadget o omaggi),

elementi immateriali (connessi al prestigio nell’uso del prodotto), i servizi (di base,

complementari e accessori) e infine gli elementi economici (prezzo, modalità e termini di

pagamento, garanzie, costi).

1.3.3 Il sistema competitivo

Quando si fa un’analisi sulla concorrenza è rilevante stabilire che bisogna tenere conto di

tutte le possibili forze competitive che possono influenzare il livello di redditività del

10 PRANDINA D. (2001), Start up. Il manuale di riferimento per iniziare un nuovo business, Milano, Il sole 24 ore 11 PRANDINA P. (2001), Start up: il manuale di riferimento per iniziare un nuovo business, Il sole 24 ore

11

settore scelto, non solo i diretti concorrenti ma anche fornitori, clienti con elevato potere

contrattuale e produttori di prodotti sostitutivi.

1.3.4 La struttura organizzativa

Le decisioni in merito a questo aspetto sono forse le più difficili da prendere all’avvio di

una nuova impresa. Se gli aspetti precedenti con intelligenza e fantasia possono essere

scaltramente risolti dall’imprenditore, il problema della struttura aziendale risulta peculiare

e spesso irreversibile. Saper scegliere la giusta struttura aziendale significa saper prendere

decisioni relative alla localizzazione, alla configurazione delle strutture di

approvvigionamento, a quelle di risorse e sviluppo, ma anche quella produttiva e

commerciale, nonché di tutte le questioni riguardanti l’assetto organizzativo e i contatti con

le altre aziende.

Una volta analizzata, in questo modo, l’idea imprenditoriale si può procedere e passare alla

valutazione della sua validità. Questa può essere effettuata da un finanziatore, da un

potenziale partner ma anche dall’imprenditore stesso. Il soggetto designato dovrà passare in

rassegna tutte le informazioni riguardanti le tendenze di sviluppo del mercato su cui si

andrà a lavorare, il sistema prodotto e la capacità di gestire la complessa struttura aziendale.

L’esito dell’analisi sarà il frutto di un giudizio complessivo dei tre ambiti elencati: solo se

c’è simbiosi tra le diverse sfere la valutazione potrà essere favorevole e si potrà procede

alla redazione del business plan.

1.4 Il business plan

Effettuata l’analisi sulla fattibilità della business idea e consci che questa ha avuto esito

positivo occorrerà poi realizzare un progetto ben articolato detto business plan. Spesso in

questa operazione l’imprenditore, non avendo le conoscenze necessarie relative a tutti i

settori da prendere in considerazione si fa affiancare da persone qualificate e competenti

12

che si mettono a disposizione per dargli la giusta consulenza. L’importanza di questo

documento è da molti sottovalutata, andando a compromettere così la riuscita del progetto.

Tra i motivi principali per redigere un business plan forse il più importante è che questo

scritto “aiuta nella realizzazione stessa dell’impresa perché, in un certo senso obbliga a

seguire un percorso predeterminato che consente di porsi tutta una serie di domande e

quindi di chiarirsi le idee su molti aspetti che probabilmente non sarebbero stati presi in

considerazione”.12

Il business plan è un’analisi dettagliata che prende in esame tutte le aree di attività di

un’impresa, è una mappa che spiega che cos’è e a che cosa va incontro la nascente attività.

È il documento che in primis deve evidenziare la visione (che cosa si vuole essere) e la

missione (ciò che si vorrà realizzare) dell’impresa. Una sorta di bussola direzionale. Tra le

altre valenze è uno strumento di verifica che permette la valutazione dei risultati che si sono

ottenuti una volta trascorso un po’ di tempo e, uno “strumento di comunicazione” dell’idea:

tutte le imprese quando nascono necessitano di fondi o finanziamenti almeno per la fase di

avvio, il piano di attività è il metodo più professionale per presentare l’idea a potenziali

finanziatori, a banche e agli istituti di credito.

Affinché le informazioni trasmesse dal business plan siano efficaci devono essere chiare,

credibili e comprensibili. “Tutti gli aspetti devono essere strutturati in maniera organica e

coerente, senza dimenticare nessuna delle informazioni necessarie.”13

Strutturalmente il business plan è formato da due parti: una descrittiva, concernente le

informazioni sul tipo di impresa, sui soci, sulla iniziativa che si intende intraprendere,

sull’unità produttiva, sul ciclo produttivo, sul mercato di riferimento e sulle politiche di

marketing; e una numerica che, con riferimento all’impresa nel suo complesso sviluppi i

prospetti relativi agli stati patrimoniali, ai conti economici ed ai flussi finanziari, per

ciascuno degli esercizi ipotizzati.

Nella realtà non esiste uno schema fisso da seguire per la stesura del piano, quello che

segue è uno delle possibili tracce utilizzate. Ciò nonostante “l’elaborazione di un business

plan in fase di start up generalmente presenta caratteristiche diverse (…) perché in fase

12 FORMAPER (2003) , Donne Creano Impresa, Milano, Sperling & Kupfer Editori 13 FORMAPER (2003), Donne Creano Impresa, Milano, Sperling & Kupfer Editori

13

iniziale la predisposizione del business plan di breve- medio- lungo periodo si concretizza

in un’operazione complessa proprio in considerazione del fatto che non esistono dati storici

a supporto”.14

Analiticamente il business plan è cosi strutturato:

a. Indice. Il business plan deve avere il suo indice come se si trattasse di un libro vero e

proprio . Questo consente di condurre il lettore nei diversi punti di trattazione e di

approfondimento.

b. Executive summary. È l’essenza del documento, è una sorta di “anteprima” che contiene

gli argomenti che saranno poi analizzati in dettaglio nelle varie sezioni in cui è composto il

documento. Affinché la sintesi sia efficace l’executive summary dovrebbe essere scritto

solo dopo aver completato il plan, poiché solo dopo che si ha una visione ampia e nitida su

quello che si andrà a fare si potrà parlarne in modo eloquente ed esaustivo.

c. Profilo organizzativo aziendale. È la sezione in cui si deve riportare la denominazione

dell’azienda, la sua sede legale, il settore di attività e la forma giuridica assunta. È

necessario descrivere in breve la collocazione geografica degli stabilimenti produttivi, le

sedi secondarie, le unità all’estero e la tipologia di attività svolta. Per ciò che attiene invece

ai promotori del progetto ne potranno essere illustrate le esperienze professionali e i ruoli

rivestiti.

d. Mercato e competitors. Qui si dovrà definire la domanda del prodotto o del servizio e le

opportunità per l’imprenditore di collocarsi su questo mercato. Sarà utile inserire un’analisi

sul mercato con uno sguardo al settore in generale, con la relativa sintesi dell’andamento di

mercato e la descrizione delle fonti della domanda e del modo in cui essa viene soddisfatta.

Una volta fatto questo bisognerà individuare i segmenti o target definendone la natura e

l’importanza. Infine dovrà essere fatta un’analisi della concorrenza considerando

concorrenti attuali e potenziali, valutando di ognuno punti di forza e di debolezza.

e. Prodotto e servizi. In questo paragrafo si farà il quadro dell’intera offerta aziendale.

Specificati i bisogni che si andranno a soddisfare verrà descritta la gamma dei prodotti

offerti, senza entrare però in un livello di dettaglio troppo elevato, evitando quindi di

scivolare nello specifico e nel tecnico. Le cose principali che devono essere indicate sono le 14 SIMONE M. (2004), Un piano per le start up, Milano, Largo Consumo, vol. 24,fasc. 7-8, pagg. 138-139

14

caratteristiche fisiche dei prodotti/servizi, le possibilità d’uso e di impiego, lo stato di

sviluppo del prodotto e in che cosa prodotti e servizi si differenziano dalla concorrenza.

f. Piano operativo. Si riferisce alle modalità con cui l’azienda intende realizzare i propri

prodotti e erogare i propri servizi. In questa sezione si parlerà dei problemi relativi

all’organizzazione del lavoro, del capitale, al modo in cui procurarsi le materie prime, ai

comportamenti da adottare con i fornitori e alle tecniche di produzione da usare. Il piano

operativo dovrà contenere spiegazioni riguardo a come si intende sviluppare il prodotto, a

quale sarà l’assistenza post-vendita, quali servizi verranno offerti al cliente nel momento

successivo all’acquisto e infine dovranno essere menzionati tutti quei fattori di influenza

esterni con i relativi rischi e opportunità.

g. Piani di marketing. Rappresenta la parte più ricca del business plan. Mostra l’insieme

delle scelte strategiche e delle azioni che l’azienda ha intenzione di seguire per raggiungere

gli obiettivi che si è prefissata. Solitamente le decisioni più importanti a riguardo sono

quelle che concernono il marketing mix: prodotto, prezzo, distribuzione, promozione.

h. Prospetti economico-finanziari. Si sostanzia nella redazione di bilanci previsionali,

composti da conto economico, rendiconto finanziario e stato patrimoniale, riferiti ad un

orizzonte temporale di durata variabile. È l’ultimo aspetto da valutare e forse il più

importante. Consiste nel quantificare i costi da sostenere per mandare avanti l’azienda e

prevedere, in base alle stime relative alle potenzialità del mercato su quanto potranno

attestarsi i ricavi per riuscire così a prevedere se l’impresa sarà in grado di produrre un utile

e quanto sarà il suo ammontare.

i. Allegati. Il documento di pianificazione può contenere alla fine una documentazione di

supporto. Questa sarà utile al fine di rendere valide le informazioni contenute nel piano o ad

aggiungerne ancora di più importanti. Gli allegati posso essere di vario tipo: articoli di

giornale, ricerche o documenti relativi al settore, indagini di mercato trovate in internet o su

giornali specializzati, e glossario.

Ma quando si parla del connubio impresa start up e business plan emergono alcune

problematiche alle quali si può andare incontro in sede di impostazione del piano, tra

queste, quelle che richiedono un’attenzione maggiore sono quelle “inerenti la scelta

15

dell’orizzonte prospettico da utilizzare e alla stima delle variabili economico-

patrimoniali.”15 Per quel che concerne il primo punto, pur non esistendo uno standard di

riferimento, in caso di start up si utilizza un orizzonte temporale di medio–lungo periodo,

che in genere si aggira sui 10 anni. Se si scegliesse un periodo più breve non si potrebbe

dire nulla di certo riguardo l’esito dell’andamento degli investimenti iniziali. Per quanto

riguarda il secondo punto, l’obiettivo non è di ottenere e prevedere valori determinati con

estrema esattezza ma si cerca di “analizzare l’andamento globale della struttura aziendale

nel corso del tempo e di verificarne in particolare se, come e quando, l’azienda sia nelle

condizioni di reagire di fronti a determinati accadimenti che possano manifestarsi nel corso

della gestione”16

1.5 L’acquisizione delle risorse finanziarie

Uno dei problemi fondamentali che scoraggia i futuri imprenditori è sicuramente la

necessità di trovare il denaro e i capitali necessari per sostenere e sviluppare il proprio

business. Aziende, progetti, iniziative per nascere o per crescere hanno bisogno di

investimenti. Due sono le opportunità che si presentano dinnanzi a questi soggetti: o fare

ricorso al capitale di rischio o al capitale di debito.

Il capitale di debito è quello che una banca eroga per il suo utilizzo, attraverso la

concezione di un fido o di un affidamento di conto corrente al soggetto che ne ha fatto

domanda. “ Per i neo o potenziali imprenditori reperire risorse finanziarie per realizzare i

propri investimenti è particolarmente difficile, a causa del fatto che essi non si trovano a

gestire aziende già consolidate sul mercato, ma bensì realtà che presentano semplicemente

un’idea, il loro know-how, e che operano per lo più legati alle nuove tecnologie.”17

Le banche sono per questo serie di motivazioni molto diffidenti nel dare loro il credito

necessario, esigendo una serie di garanzie che questi soggetti ancora non hanno e non

possono dare. Uno spiraglio lo si ha però nel settore del finanziamento alle imprese in fase 15 SIMONE M. (2004), Un piano per le start up, Milano, Largo Consumo, vol. 24, fasc. 7-8, pagg. 138-139 16 SIMONE M. (2004), Un piano per le start up, Milano, Largo Consumo, vol. 24, fasc. 7-8, pagg. 138-139 17 CECE E. (24 Marzo 2010), Venture Capital: finanziamenti per start up innovative, www.pmi.it

16

di avvio che, se pur in un momento di crisi generale, è quello che sicuramente rallentando

meno rispetto agli altri e quello su cui i giovani imprenditori stanno maggiormente optando.

Business Angel, Venture Capitalists e Incubatori sono la speranza per le imprese al fine di

reperire il capitale necessario per il loro sviluppo.

1.5.1 I Business Angels

I Business Angels o meglio conosciuti come “investitori informali” sono manager,

imprenditori, consulenti, ex titolari di impresa che apportano capitali propri, capacità

imprenditoriali, esperienze manageriali e una fitta rete di relazioni per favorire l’avvio di

impresa. Sono soggetti che decidono di investire parte delle proprie risorse in business in

cui vedono buone prospettive di successo da realizzare in un arco di tempo limitato

Aiutano la start up prescelta in modo da guadagnare dalla vendita parziale o totale della

stessa, non limitandosi a dare però solo un apporto monetario ma anche un servizio di

consulenza e di sostegno.

Due sono le caratteristiche principali emerse dall’analisi di questi soggetti: la prima è che

preferiscono investire o nella propria regione e nel territorio locale limitrofo, oppure

direttamente all’estero piuttosto che in altre regioni italiane; la seconda è che prediligono

investire in imprese ad alto contenuto tecnologico (come elettronica, High-tech ed energie

rinnovabili).

Quello dei Business Angels è un settore che pur non essendo presente da molto tempo in

Italia ha ormai superato la sua fase pionieristica. Infatti come dimostra il grafico l’entità

degli investimenti è decisamente aumentata.

17

Indagine IBAN sull’ammontare degli investimenti “seed” e early stage” in Italia dal 2000

al 200918

Le motivazioni che spingono “gli angeli” a soccorrere le start up sono svariate: dalle più

economiche, come conseguire un elevato ritorno sul’investimento o contribuire allo

sviluppo economico della propria comunità e delle nuove generazioni di imprenditori, a

quelle più personali come la sensazione di sentirsi ancora attivi. Sono soggetti che

“privilegiano il rapporto personale e fiduciario e mostrano un complesso di interessi che

non sono solo quelli meramente economici. Spesso la loro attività è parte di una strategia,

che non sempre vede il capital gain come prioritario.19”

Farsi affiancare dai Business Angels dà alle start up una serie di vantaggi che in assenza

non avrebbero. Tra questi:

- il rafforzamento patrimoniale;

- il miglioramento dei rapporti con il sistema degli istituti di credito; 18 CENNAMO D. (12 maggio 2010), L’Angel Investing italiano supera la fase pionieristica, www.workingcapital.telecomitalia.it 19 GIOLI G, MODER P. & DOLCI M. (2000), Internet start up: come si avvia un'impresa su Internet: l'idea, il business plan, la ricerca dei finanziatori, il management!, Milano, Apogeo

18

- l’aumento delle credibilità degli imprenditori;

- lo sviluppo di una rete di relazioni più ampia;

- la possibilità di avere consulenza finanziaria e servizi strategici di marketing e contabili.

I gruppi principali di Business Angels italiani sono due: l’IBAN (Italian Business Angels

Network) e l’IAG (Italian Angels for Growth). Entrambi aderiscono all’EBAN, il network

europeo dei Business Angels. Il primo, l’IBAN, è una associazione italiana che rappresenta

gli investitori informali nel capitale di rischio. Si tratta di un ente no-profit che non svolge

attività di tipo operativo. È strutturata in modo che ogni zona si organizzi in una B.A.N

(rete locale) ossia una struttura che permette ai Business Angels di sviluppare i contatti, i

rapporti e le conoscenze con gli imprenditori alla ricerca di denaro e di competenze di

management.

Il secondo gruppo, l’IAG, nasce nel 2007 come associazione senza scopo di lucro frutto

della collaborazione di nove soci fondatori. I valori dello IAG sono l’internazionalità, il

profitto, la compartecipazione, l’imprenditorialità, l’innovazione e il merito. È

un’associazione che ha l’obiettivo di finanziare progetti ad alto contenuto di innovazione e

di successo nella speranza che in un periodo di cinque anni i Business Angels possano

ricevere un feedback, anche monetario positivo. Il presidente di questo gruppo, Francesco

Marini Clarelli, è stato eletto a Varsavia a Maggio 2011, dall’EBAN come “the best Angel

of the year”.

Dall’indagine IBAN del 200920 emerge quella che è la figura tipo del Business Angels

italiano (sempre più in linea con quello anglosassone). Si tratta di un soggetto maschile, con

un’età media sui 49 anni, residente nel Nord Italia, con un elevato titolo di studio e una

notevole esperienza in campo imprenditoriale. Il Business Angels tipo ha un patrimonio

liquido personale attorno a 1.000.000 €, se ha già fatto degli investimenti non intende

fermarsi anzi ne farà degli altri, oltre ai soldi si concentra nell’apporto di strategia aziendale

e nei contatti, entrando attivamente nel management team dell’impresa. È una persona alla

ricerca dell’autorealizzazione personale più che caratterizzata dalla sete di guadagno ed

anche per questo non pone particolare attenzione agli aspetti fiscali del suo investimento.

Infine è interessato soprattutto a settori quali l’ICT, le biotecnologie ed il Med- Tech; prima 20 Sintesi Survey 2009, www.iban.it

19

di scegliere esamina in media 5 progetti e per quanto riguarda la durata dell’investimento

questa si aggira attorno ai 4 anni (anche se ultimamente la percentuale dei disinvestimenti

dopo 2 o 3 anni è aumentata).

1.5.2 I Venture Capitalists

Fino agli anni ’80, il Venture Capital era un apporto di capitale azionario da parte di

soggetti specializzati, in una prospettiva temporale di medio-lungo termine realizzato nei

confronti di aziende non quotate e con un elevato potenziale di sviluppo e di crescita in

termini di nuovi prodotti, servizi e di nuove tecnologie. Il Venture Capitalist, a differenza

delle altre tipologie di finanziatori, ha una partecipazione in genere temporanea, in quanto il

suo obiettivo non è quello di assumere il controllo dell’impresa ne tantomeno quello di una

persona che mira ad aumentare le sue quote di partecipazione. Questo soggetto spera

invece, con il suo aiuto finanziario e di conoscenze utile allo sviluppo dell’impresa, di

aumentarne il valore e in sede di dismissione di ottenere un consistente guadagno. Con il

passare degli anni, le caratteristiche del Venture Capital sono cambiate differenziandosi sia

per quanto riguarda il sistema imprenditoriale di riferimento sia a seconda del grado di

evoluzione dei mercati. In ogni caso l’obiettivo “rimane l'acquisizione di partecipazioni

significative in imprese, in ottica di medio lungo-termine, e il conseguente obiettivo di

sviluppo finalizzato al raggiungimento di una plusvalenza sulla vendita delle azioni, ma la

presenza delle ulteriori caratteristiche ha assunto connotati molto variabili.21”

Il capitale di rischio permette alle imprese che ne usufruiscono di avere un appoggio in più

come sostenimento nella fase di avvio, ma può essere utilizzato anche per lo sviluppo di

piani economici, di nuove strategie e di nuove acquisizioni finanziarie. Inoltre il supporto

dell’investitore può comprendere anche un consistente apporto di know-how manageriale

che aiuta nella crescita aziendale esterna attraverso contratti, investimenti e collaborazioni.

L’intervento di un investitore in capitale di rischio si può inserire in una o più fasi del

processo di sviluppo di un progetto. Due sono i tipi di operazioni:

- early stage financing (o partecipazione allo stadio iniziale del progetto) 21 Il capitale di rischio, Venture capital & Private Equity, www.aifi.it

20

- expansion financing ( o partecipazione allo sviluppo)

Trattandosi di una start up quello su cui è importante soffermarsi è il primo stadio.

L’attività di investimento in early stage financing è suddivisa in tre tipologie di intervento:

- Seed financing. È la fase di sperimentazione, dove l’efficacia dell’idea non è stata ancora

dimostrata, e tanto meno la variabilità tecnica del prodotto/servizio. L’imprenditore qui

spesso è un singolo inventore, una famiglia o un gruppo di amici. Il rischio è ancora molto

elevato e di conseguenza l’apporto finanziario è abbastanza contenuto.

- Start up financing. È la fase di avvio al progetto. Lo stadio in cui si finanzia l’inizio

dell’attività produttiva oggetto dell’idea di business. Qui si è già superata la fase di

sperimentazione, il prodotto ha già un prototipo solitamente e la sua brevettazione e

l’ingegnerizzazione sono state concluse. Per quanto riguarda il ritorno commerciale invece,

questo è ancora sospeso e rimane ancora da valutare. Sia l’investimento che il tasso di

rischio sono elevati.

- First stage financing. È la fase in cui il progetto è già avviato ma sono da verificare i

concreti risultati del progetto. Il tasso di rischio in questa fase comincia ad abbassarsi anche

se l’apporto finanziario è ancora elevato.

1.5.3 Gli incubatori

Gli incubatori sono un altro metodo che le start up, in fase iniziale hanno per reperire il

capitale di rischio. O meglio, questi, a differenza dei Venture Capitalists o dei Business

Angel però non apportano capitali ma si occupano di dare l’aiuto necessario ad un progetto

di impresa affinché questo si realizzi. Sono delle società, delle divisioni aziendali che

hanno una serie di competenze di finanza, di strategia, di marketing che si impegnano a

seguire le giovani imprese fin dall’inizio monitorando il loro progresso e aiutandole a

sviluppare il loro business, lanciandole in qualche caso anche in Borsa.

Il loro scopo principale dunque è di “fornire alle nuove iniziative imprenditoriali tutto ciò

che possa aiutarle a nascere e crescere, offrendo spazi fisici dove poter muovere i primi

21

passi, servizi amministrativi e organizzativi, reclutando il personale più qualificato,

fornendo assistenza nella redazione di un business plan”22.

Gli incubatori solitamente sono i soggetti che se ci si riferisce ad un arco temporale

intervengono prima dei Venture Capitalists, i quali invece rappresentano una tipologia di

finanziamento decisamente più elevato. Ad ogni modo si può vedere in entrambi questi

soggetti una sorta di complementarietà.

Velocità di sviluppo di un business con e senza l’uso di incubatori23

Tra gli aspetti più interessanti che si possono attribuire agli incubatori c’è la rapidità con

essi riescono a trasformare una business idea. Infatti (si veda il grafico) il supporto che

22 PRANDINA D. (2001), Start up. Il manuale di riferimento per iniziare un nuovo business, Milano, Il sole 24 ore 23 TRECATE M. (20 Giugno 2011), Gli incubatori: creare un’impresa partendo da un’idea, www.blueberrypie.it

22

danno allo sviluppo aziendale e al livello di redditività conseguita da un’impresa sono

nettamente superiori a confronto di tutte le altre imprese che a differenza non ne fanno uso.

Riassumendo la funzione degli incubatori, tra cui possono essere distinte tre categorie, no

profit, universitari e profit-oriented, è quella di supportare con risorse, assistenza e un

miglior accesso ai canali di finanziamento, l’impresa, nella sua fase di avvio, fase che

rappresenta lo scoglio maggiore, con il più alto tasso di criticità e di vulnerabilità.

È giusto concludere affermando che a prescindere da qualunque tipo di finanziamento “da

un investitore non è importante ottenere “solo” soldi, ma la cooperazione per un percorso di

crescita qualitativo e quantitativo dell’idea di business, dalla fase embrionale in poi”24.

Oltre ai supporti finanziari appena visti esistono oggi una serie di leggi che hanno la finalità

di incentivare l’autoimprenditorialità. Queste possono essere sia leggi a livello regionale

che a livello nazionale. In entrambi i casi è giusto sottolineare tre aspetti essenziali: il primo

è che in ogni caso nessuna legge darà il supporto necessario a coprire tutte le spese, il

secondo è, come è stato più volte ribadito, di redigere un valido business plan perché

rappresenta il biglietto da visita con il quale l’impresa si presenta all’ente istruttore e sul

quale questo prenderà la decisione di investire o meno nell’azienda, infine quando

un’impresa cerca di scegliere l’agevolazione ad essa più consona non deve farlo basandosi

sulla quantità di denaro messo a disposizione. Molte volte a queste imprese quello che

serve forse non sono tanto i contributi monetari ma più una serie di servizi di supporto e di

monitoraggio.

Chiarito questo, oggi in Italia, chi desidera avviare un business ha a sua disposizione una

scelta ampia di agevolazioni, diversificate tra loro in base al settore o al territorio di

riferimento ma non solo, esistono anche una serie di aiuti per il rilancio sia

dell’imprenditoria femminile che di quella giovanile.

24 GIOLI G, MODER P & DOLCI M. ( 2000), Internet start up:come si avvia un'impresa su Internet : l'idea, il business plan, la ricerca dei finanziatori, il management!, Milano, Apogeo

23

1.5.4 Uno sguardo all’imprenditoria femminile

“La crescita è donna”25. La decisione di dare maggiori possibilità al settore

dell’imprenditoria femminile sta riscuotendo decisamente un buon successo, infatti la

presenza delle “imprese in rosa” ha rappresentato negli ultimi decenni uno dei cambiamenti

più profondi della società occidentale. “ Alla fine di Marzo ai registri delle Camere di

commercio si sono contate 14.688 imprese femminili in più rispetto alla stessa data del

2010, un aumento che corrisponde ad una crescita relativa dell’1% su base annua. Nel

complesso le imprese femminili a fine marzo rivelate dall’osservatorio sull’imprenditoria

femminile di Unioncamere risultano essere 1.422.605, il 23,4% del totale delle imprese

esistenti”26.

Questa espansione è stata possibile grazie alla legge 215 del 1992 che mette a disposizione

delle donne che decidono di diventare imprenditrici una serie di risorse sotto forma di

contributi a fondo perduto e di finanziamenti a tasso agevolato. In generale la legge si

riferisce ai soggetti-ditte individuali, cooperative, società di piccole dimensioni e di

gestione prevalentemente femminile che operano nel settore manifatturiero, nel commercio,

nei servizi, nel turismo o nell’agricoltura, tutto ciò comunque nell’ambito del territorio

nazionale. Questo programma di finanziamento prevede l’avvio di una nuova attività,

l’acquisto di attività precedenti, l’ampliamento e lo sviluppo di realtà già avviate.

1.5.5 Autoimprenditorialità

I soggetti beneficiari di questa legge sono i giovani al di sotto dei 35 anni residenti nei

territori previsti dalla norma in vigore. La creazione di imprese giovanili è favorita da

agevolazioni finanziarie per l’investimento e per la gestione che corrispondono ad una serie

25 Crf. Fondazione Nord Est,documento del 21 aprile 2001, leggibile e scaricabile dal sito www.fondazionenordest.net. 26 Osservatorio sull’Imprenditoria Femminile (3 Giugno 2011), Imprese: è più “rosa” il tessuto dell’Italia produttiva, www.unioncamere.gov.it

24

di contributi a fondo perduto e di mutui a tasso agevolato. Sono erogati inoltre una serie di

servizi che vanno dall’accompagnamento alla progettazione, dalla formazione

imprenditoriale all’assistenza tecnica attraverso l’affiancamento di consulenti e tutor. Le

agevolazioni riguardano iniziative in quattro settori differenti: la produzione di beni e

servizi alle imprese, l’agricoltura, i servizi e le cooperative sociali. Da quanto emerge dal

primo studio dell’Osservatorio di Unioncamere sull’Imprenditoria giovanile pare che le

imprese capitanate dagli under 35 siano circa 720.000. Di queste la maggior parte si

concentrano nei settori più tradizionali, principalmente il commercio mentre per quel che

riguarda le aree maggiormente interessate sono il Sud e le Isole.

25

Tabella della distribuzione settoriale delle imprese giovanili al 31.12.2011 (Valori

assoluti e confronti % con il totale delle imprese registrate).

 

Fonte: Unioncamere, Osservatorio sull’Imprenditoria Giovanile, (31.12.2011)

Settore

Totale

imprese

giovanili

Distr. %

imprese

giovanili

Totale imprese

Registrate

Distr. %

totale

imprese

Inc. %

imprese

giovanili/

imprese

registrate

G Commercio all'ingrosso e al dettaglio;

riparazione di aut... 199.697 27,6%

1.552.198 25,4%

12,9%

F Costruzioni 144.327 19,9% 906.717 14,8% 15,9%

A Agricoltura, silvicoltura pesca 65.073 9,0% 859.808 14,1% 7,6%

I Attività dei servizi alloggio e ristorazione 58.388 8,1% 383.549 6,3% 15,2%

C Attività manifatturiere 50.766 7,0% 627.546 10,3% 8,1%

S Altre attività di servizi 37.252 5,1% 229.424 3,8% 16,2%

N Noleggio, agenzie di viaggio, servizi di

supporto alle imprese 22.410 3,1%

152.308 2,5%

14,7%

M Attività professionali, scientifiche e

tecniche 18.735 2,6%

189.151 3,1%

9,9%

K Attività finanziarie e assicurative 16.626 2,3% 116.878 1,9% 14,2%

L Attività immobiliari 15.326 2,1% 278.554 4,6% 5,5%

H Trasporto e magazzinaggio 15.279 2,1% 181.187 3,0% 8,4%

J Servizi di informazione e comunicazione 14.808 2,0% 123.639 2,0% 12,0%

R Attività artistiche, sportive, di

intrattenimento e divertimento 8.726 1,2%

64.689 1,1%

13,5%

Q Sanità e assistenza sociale 3.174 0,4% 32.452 0,5% 9,8%

P Istruzione 2.077 0,3% 24.799 0,4% 8,4%

E Fornitura di acqua; reti fognarie, attività di

gestione d... 703 0,1%

10.671 0,2%

6,6%

D Fornitura di energia elettrica, gas, vapore e

aria condizionata 293 0,0%

4.953 0,1%

5,9%

B Estrazione di minerali da cave e miniere 135 0,0% 5.035 0,1% 2,7%

O Amministrazione pubblica e difesa;

assicurazione sociale ... 2 0,0%

162 0,0%

1,2%

T Attività di famiglie e convivenze come

datori di lavoro p... 0 0,0%

12 0,0%

0,0%

U Organizzazioni ed organismi

extraterritoriali 0 0,0%

9 0,0%

0,0%

X Imprese non classificate 49.734 6,9% 365.476 6,0% 13,6%

Totale 723.531 100,0%

6.109.217 100,0%

11,8%

26

Tabella della distribuzione geografica delle imprese giovanili al 31.12.2010

Valori assoluti e confronti % con il totale delle imprese registrate

AREE

GEOGRAFICHE

Totale

imprese

giovanili

Totale

imprese

registrate

incidenza

% imprese

giovanili /

imprese

registrate

Distribuzione

% imprese

giovanili

Distribuzione

% totale

imprese

Nord-Ovest 176.528 1.654.210 10,7% 24,4% 27,1%

Nord-Est 110.300 1.154.282 9,6% 15,2% 18,9%

Centro 141.922 1.291.662 11,0% 19,6% 21,1%

Sud e Isole 294.781 2.009.063 14,7% 40,7% 32,9%

Totale 723.531 6.109.217 11,8% 100,0% 100,0%

Fonte: Unioncamere, Osservatorio sull’Imprenditoria Giovanile, (31.12.2010).

27

1.6 Il lancio del prodotto: le politiche di marketing

Arrivati a questo punto del percorso, stabilito che l’idea è valida, che i mezzi economici per

finanziarla sono stati ricercati e che il business plan è stato ampiamente realizzato restano

altre due categorie di decisioni da prendere.

Una serie di decisioni riguardano la costituzione vera e propria dell’azienda. Si dovrà

scegliere la struttura giuridica che meglio si concilia e si adatta con il proprio business

nonché si dovrà valutare la volontà del soggetto-imprenditore di collaborare con altre

persone. Bisognerà poi provvedere, se necessario, a proteggere la propria idea con la tutela

del brevetto o del diritto d’autore. Sempre in questa fase decisionale si dovrà selezionare il

proprio team di lavoro, poiché l’imprenditore non può prendersi il carico di sopportare dà

se tutti i compiti e tutti i vari ruoli che solitamente sono da ricoprire in una azienda;

rischierebbe di comprometterne l’avvio e a lungo andare il successo. Infine si dovrà

decidere dove localizzare la propria impresa e quali interventi comuni (attrezzature e

impianti) andranno effettuati.

L’altra serie di disposizione da predisporre queste sono inerenti alle strategie che

un’azienda deve sviluppare. Solitamente il piano di marketing e le politiche ad esso annesse

per il lancio di un nuovo prodotto/servizio girano tutt’attorno allo sviluppo del marketing

mix (prodotto, prezzo, distribuzione e promozione). A questo punto è importante stabilire

con cura quali saranno le strategie aziendali in termini di prezzo, dei canali di vendita, dei

rapporti con i clienti e con i fornitori e infine, impostare le varie campagne pubblicitarie e

promozionali per lanciare al meglio la propria offerta sul mercato.

La strategia di marketing è dunque l’insieme di azioni coordinate che l’impresa attua per

raggiungere degli obiettivi. Naturalmente questa non è fissa ma cambia con il tempo in

quanto trend, bisogni e desideri dei consumatori non sono costanti ma variano a loro volta.

Una strategia di marketing ben sviluppata dovrebbe rispondere ad una serie di domande

attinenti all’analisi attuale dell’impresa, all’individuazione delle strategie possibili e a

quella poi da adottare. Una volta che le principali tattiche sono state adottate è necessario

un feedback, per capire se gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti, se ci sono stati degli

scostamenti tra quanto programmato e quanto effettivamente attuato, nonché di tutte le

28

motivazioni che hanno portato a questi deficit. Il controllo strategico dunque è lo strumento

che permette all’imprenditore di segnalare alcune falle del suo progetto e di poter però

migliorarsi.

Nella realtà esistono una serie di errori comuni che vengono commessi dalle imprese e che

sono causa dell’incapacità di determinati prodotti o servizi di trasformarsi in successi.

Trattandosi di imprese start up, ancora “immature” solitamente possono permettersi un

margine d’errore molto ristretto per via del basso capitale e scarsa mano d’opera a

disposizione. Alla base di questo lo sbaglio per eccellenza si può riassumere nel non

rispettare gli assunti principali del marketing: la segmentazione del mercato, lo studio del

target e la definizione del posizionamento ideale.

Concentrarsi solo sulla promozione può dimostrarsi un fattore altamente negativo.

Pubblicità, eventi, fiere, public relation, campagne stampa sono tutte essenziali al fine di

sorprendere la concorrenza ma molte volte i nuovi imprenditori non tengono conto che il

prodotto già c’è. Per questo dovrebbero “risalire” il processo decisionale, collaborare con il

reparto di R&S o con l’ufficio tecnico per segmentare il mercato, identificare il target e

costruire con esso un prodotto o servizio che realmente risponda alle sue esigenze. Il

marketing decide di iniziare a pianificare il lancio quando il prodotto è già sugli scaffali ( o

lo sarà nell’arco di poco tempo) o il servizio sarà a breve erogato. La progettazione del

lancio dell’offerta non può essere pensata all’ultimo affinché abbia un buon esito: questa

deve essere iniziata nel momento in cui viene avviata la produzione.

Sono problemi però, facilmente risolvibili con una maggiore collaborazione e un dialogo

più ampio tra le diverse aree e reparti aziendali.

Alla fine l’obiettivo è comune, tutti vogliono la stessa cosa: aumentare le vendite e imporsi

sul mercato ottenendo un buon guadagno. In questo caso l’aiuto reciproco frutto di una

eccellente organizzazione interna è uno dei fattori che fanno la differenza.

29

2. IL CASO FRAGRANCE DESIGNER

Sommario: 2.1 Introduzione; 2.2 Il profilo aziendale; 2.3 La nascita dell’azienda; 2.4

Mettersi in proprio; 2.5 Prodotti/servizi, concorrenza e target; 2.6 La nascita di una nuova

fragranza; 2.7 Principali scelte strategiche di marketing; 2.8 Pubblicità e promozione; 2.9

Considerazioni sui rapporti con le piccole e le grandi imprese; 2.10 Progetti e obiettivi

futuri; 2.11 Analisi sull’andamento del fatturato; 2.12 Portfolio dei successi aziendali; 2.13

Foto

2.1 Introduzione

Con il lavoro che segue si vuole analizzare come FRAGRANCE DESIGNER, giovane

azienda italiana, sia riuscita con la sua speciale idea ad affermarsi in poco tempo in modo

competitivo sul mercato. Tramite l’analisi delle sue principali scelte strategiche si parlerà di

quali opportunità, problemi, errori e progetti futuri l’azienda ha avuto, ha e dovrà affrontare

per sopravvivere, ampliare il suo successo e di conseguenza incrementare il suo fatturato.

2.2 Il profilo aziendale

FRAGRANCE DESIGNER è un’azienda di servizi che in pochi anni è riuscita a diventare

uno dei leader italiani nel mercato del marketing olfattivo. L’azienda è specializzata nella

progettazione, nella produzione e nella distribuzione di profumi personalizzati e

nell’allestimento olfattivo. Il suo lavoro parte dall’osservazione di un pubblico “evoluto”

che nelle scelte di stile e nelle opzioni di marketing non si accontenta più di prodotti o

soluzioni in serie, per quanto prestigiosi o efficaci, ma ricerca una qualità ricamata sul

proprio carattere e sulle proprie esigenze.

30

2.3 La nascita dell’azienda

FRAGRANCE DESIGNER S.A.S è un’azienda che nasce nel 2007 frutto dell’idea di una

giovane donna che ha saputo usare la sua passione, i profumi, per dare un nuovo carattere

alla sua proposta di marketing e alla comunicazione aziendale. Laureata in farmacia, la

giovane imprenditrice decide ad un certo punto della sua carriera di cambiare

completamente strada e di provare ad esaudire un suo desiderio. La sua azienda è il risultato

che essa ha ottenuto amalgamando uno dei suoi più grandi hobby, la profumeria appunto, e

il suo personale interesse nello studio del marketing.

Per avere le competenze e le conoscenze necessaria da poter applicare nel suo nuovo lavoro

frequenta a Parigi, l’Isipca (Institut Supérieur International du Parfum, de la Cosmétique et

de l’Aromatique Alimetaire) la scuola di riferimento mondiale per l’industria della

profumeria fondata da Jean-Jacques Guerlain, che le permette di prendere il diploma di

EFCM (European Fragrance and Cosmetic Master) . Partecipa inoltre ad alcuni corsi e

seminari di marketing e di gestione delle imprese: “arrivando da tutt’altro ambiente, prima

di intraprendere un nuovo ed impegnativo cammino, soprattutto in un settore nuovo e

vergine come quello del marketing olfattivo, ho sentito la responsabilità e il dovere di

studiare, di conoscere e di apprendere le basi e le nozioni più importanti del marketing e

delle strategie di impresa”.

La visione di FRAGRANCE DESIGNER è quella di dare ai suoi clienti la possibilità di

“sentire il loro mondo” ricordando loro di prestare una maggiore attenzione alle proprietà e

alle possibilità che si nascondono nel senso dell’olfatto. Consapevole che la realtà, e ancor

di più il modo di comunicare di oggi sta cambiando, l’azienda crede vivamente nell’aspetto

multisensoriale, oramai all’ordine del giorno, e cerca di esaltarne tramite l’olfatto le sue

opportunità. Con la sua offerta FRAGRANCE DESIGNER cerca di rendere migliori le vite

dei propri clienti e le loro aziende proponendo dei prodotti adeguati alle loro esigenze,

pratici da usare e che permettano loro di raggiungere gli obiettivi sperati.

I valori su cui si basa l’azienda: innovazione, collaborazione, impegno e amore per quel che

si fa, sono la base di quello che è stato il successo dei suoi primi anni di vita.

31

2.4 Mettersi in proprio

L’azienda FRAGRANCE DESIGNER nasce come società in accomandita semplice, dove

Claudia Scattolini è socio accomandatario con la maggioranza delle partecipazioni e suo

padre, il socio accomandante. La decisione su quale tipo di forma legale scegliere per

l’impresa ha rappresentato da subito uno dei primi problemi che l’imprenditrice ha dovuto

risolvere. FRAGRANCE DESIGNER è un’azienda che mette assieme artigianato,

commercio e consulenza. Per ognuna di queste categorie sono previste dalla legge diverse

forme, modalità e agevolazioni. Alla fine, ritrovatasi di fronte a queste tre possibilità dopo

un periodo di riflessione, su consiglio anche del suo commercialista, la Sign. Scattolini ha

optato per la S.A.S. come miglior risposta alle sue esigenze.

Questo le ha permesso di partire con un investimento di capitale iniziale molto basso (il

minimo previsto per questo tipo di società) non dovendo così richiedere a banche,

finanziamenti o mutui. Ciò nonostante ha comunque dovuto scegliere un istituto di credito

a cui appoggiarsi per svolgere tutte le operazioni e le transazioni economiche che una

società deve comunque affrontare. Anche in questo caso la selezione non è stata casuale,

infatti una volta conclusasi la sua ricerca la decisione è ricaduta su una banca di piccole

dimensioni per una serie di motivi:

- la maggiore disponibilità di liquidità;

- la possibilità di avere un rapporto più diretto con chi ti segue, instaurando rapporti più

personali;

- la sensazione di essere trattati con più attenzione e disponibilità;

- la possibilità di ottenere costi agevolati;

Sfortunatamente pur essendo un’imprenditrice donna non ha potuto usufruire della legge

215 92 con la quale il Ministero dello Sviluppo Economico mette a disposizione a favore

delle donne una serie di risorse sotto forma di contributi a fondo perduto e di finanziamenti

a tasso agevolato. La presenza maschile del padre come altro componente della società,

comporta per legge l’irregolarità delle norme previste dal regolamento per avere

l’agevolazione. L’imprenditrice ha ammesso che non inserire una donna in società è stato

uno dei suoi primi errori, ma riconosce che il cambiamento “in corsa” le sarebbe costato

32

troppo: “una volta scelta e definita la società cambiare rotta avrebbe potuto essere troppo

dispendioso. Se anche l’avessi fatto non avrei avuto la certezza di essere scelta come

destinataria del finanziamento e di aver così potuto usufruire della legge. La quale a mio

avviso mette a disposizione capitali ancora troppo bassi nonostante il sostegno che

l’imprenditoria femminile sta dando all’economia in un momento di crisi e di turbolenza

come quello che si vive ora”.

Un’altra delle prime questioni legali e burocratiche che l’impresa ha affrontato è stata la

registrazione del marchio. Non solo l’azienda in se ma la scritta e il suo significato sono

frutto della fantasia di Claudia, la prima fragrance designer italiana. È stata proprio lei che

ha dato vita a questa professione. Sebbene prima esistessero profumieri e marketing che

lavoravano assieme ad un progetto, mancava una figura, un lavoro riconosciuto che riunisse

in un tutt’uno: abilità tecniche, sensibilità olfattiva e conoscenze di marketing.

2.5 Prodotti/servizi, concorrenza e target

Quando FRAGRANCE DESIGNER ha scelto di immettere i suoi prodotti e servizi sul

mercato, ha deciso di adottare una politica di alta qualità e alto prezzo in modo da dare

l’idea del lusso e dell’unicità dell’offerta, posizionandola all’interno del mercato di nicchia.

Non sono molte le imprese che possono fare da dirette concorrenti a FRAGRANCE

DESIGNER in quanto solo negli ultimi anni, a seguito dei nuovi e recenti studi che sono

stati fatti, il marketing esperienziale e nello specifico quello olfattivo hanno iniziato a

prendere piede. Si tratta quindi di un mercato non saturo che permette di avere delle buone

opportunità di lavoro e di guadagno.

I concorrenti principali sono Oikos Fragrances, Olfattiva, Via del profumo e Quelli del

naso, ma nessuno di questi rappresenta una minaccia così grande per l’azienda. L’unica

considerazione che può essere fatta, e che sicuramente è un punto di svantaggio a cui

FRAGRANCE DESIGNER deve correre al riparo, è la presenza nei siti web dei suoi

concorrenti del negozio on line, che permette l’aumento delle vendite e il contatto diretto

con il cliente finale.

33

Quello che FRAGRANCE DESIGNER dà ai suoi clienti sono due opportunità di offerta: da

una parte la creazione di profumi personali fatti su misura, dall’altra, lo sviluppo

dell’arredamento olfattivo e della creazione di loghi olfattivi per le aziende.

Mentre il primo campo non ha richiesto particolari ricerche di mercato in quanto

l’imprenditrice aveva già tutte le conoscenze e il know-how necessario per procedere con la

sua realizzazione (la gamma di prodotti e di fragranze che può offrire alla sua clientela è

estremamente variegata e differenziata), il secondo campo, invece, è stato il risultato di una

lunga e meticolosa ricerca. Il prodotto sul quale si è deciso di puntare maggiormente è stato

lo sviluppo del progetto del diffusore di fragranze da inserire negli ambienti per creare

allestimento olfattivo. Per lanciare sul mercato il macchinario l’imprenditrice ha viaggiato

in giro per il mondo, dal Giappone all’India, per poter studiare a fondo i prodotti dei suoi

principali concorrenti europei e mondiali, arrivando dopo una serie di constatazioni a capire

che ognuno di questi per svariati motivi (la grandezza, le sostanze usate, il funzionamento)

aveva dei lati negativi, che avrebbero potuto però essere migliorati. Assieme al suo socio,

mente tecnica del progetto, arriva a Gennaio 2010, alla creazione del loro FRAGRANCE

DIFFUSER un diffusore di fragranze ad ultrasuoni che si differenzia dalla concorrenza per

diversi motivi: innanzitutto la diffusione è generata da un dispositivo brevettato

appositamente dall’azienda affinché le caratteristiche degli oli essenziali naturali che

compongono le fragranze non vengano alterati; è piccolo e di conseguenza facilmente

adattabile anche all’interno di mobili, è regolabile permettendo una profumazione a ritmi e

intensità alterni e infine non viene usato al suo interno nessun tipo di alcool o di solventi.

L’insieme di tutte queste caratteristiche fanno di questo apparecchio uno dei migliori che si

possa trovare al mondo in questo momento.

Per ciò che riguarda il target a cui FRAGRANCE DESIGNER ha deciso di puntare è molto

vario, quelli che seguono sono le tipologie più importanti di clienti:

- gli hotel, le Spa, i centri benessere;

- i negozi, gli showroom;

- le sale di attesa, gli ospedali;

- gli eventi, le fiere e le sfilate.

34

Ma la profumazione dell’ambiente è un concetto che investe spazi e possibilità molto più

ampie poiché le applicazioni di una fragranza solo limitate sono alla creatività del suo

ideatore.

Il Fragrance Diffuser. È il prodotto di punta della FD e la base per la diffusione

difragranze per creare l’allestimento olfattivo. Generalmente lo studio completo di un

concept su misura con abbinato il diffusore e le ricariche ha un prezzo medio che si aggira

sui 3000 euro.

35

2.6 La nascita di una fragranza

Quando un cliente contatta FRAGRANCE DESIGNER per la creazione di una fragranza su

misura, non sempre, ha un’idea precisa su quello che sta cercando. FRAGRANCE

DESIGNER cerca quindi di stimolarlo, di capirlo, di andare in fondo alle sue esigenze,

anche con una serie di domande, cercando qualcosa che gli somigli e che lo identifichi,

mettendogli a disposizione diversi “concept”, ossia campioni di fragranze, tra i quali potrà

poi scegliere. Naturalmente la scelta non può essere basata solo su gusti prettamente

personali, la decisione va presa anche, secondo le capacità che le diverse essenze hanno di

adattarsi alle situazioni e di evocare emozioni. Inoltre profumo non deve saturare o

sovrastare l’aria circostante ma, creare un impatto accogliente e delicato. La scelta di un

concept è il frutto di collaborazione, di cooperazione, di un venire incontro di

FRAGRANCE DESIGNER verso il suo cliente. Questa creazione può essere vista come

una sorta di continui esperimenti, dove si ricerca la formula risolutiva più adatta per

rispondere al quesito che è stato sottoposto.

Concept di alcune delle fragranze create da FRAGRANCE DESIGNER per i suoi clienti.

36

2.7 Principali scelte strategiche di marketing

È stato essenziale per raggiungere il successo lo sviluppo per l’impresa di un buon piano di

marketing che ha permesso di analizzare passo per passo le scelte e le decisioni che si

sarebbero dovute affrontare. Avere le idee chiare su quello che si sarebbe andato a fare e su

come lo si sarebbe fatto ha messo in rilievo anche quelli che sono i problemi e gli errori

principali potendo così in alcuni casi addirittura anticiparli ed evitarli.

Deciso su quali prodotti si sarebbe focalizzata con il suo business la prima cosa

fondamentale che per l’impresa andava fatta è stata la costruzione del sito internet. “ Al

giorno d’oggi la visibilità tramite la rete è indispensabile, è il primo modo che le aziende

hanno di questi tempi per farsi conoscere e di attirare la clientela, non esiste nulla di così

efficace per mettersi in mostra e per questo dovrebbe essere una delle prime esigenze da

soddisfare per qualsiasi imprenditore che tenta l’ingresso nel mercato”.

La seconda tra le scelte strategiche principali di FRAGRANCE DESIGNER che deve

essere sottolineata è stata la decisione di non produrre nulla internamente ma di circondarsi,

almeno per questo primo momento, di una serie di fornitori e collaboratori. Ciò di cui

l’imprenditrice solitamente si occupa è di trovare il cliente, con lui decidere e mettere a

punto la progettazione dell’offerta, delegandola poi ai suoi fornitori che provvedono alla

realizzazione delle varie parti del progetto.

FRAGRANCE DESIGNER ha così instaurato una fitta rete di relazioni di vario genere:

profumieri, produttori di flaconi, produttori di cartoncini, quelli che fanno etichette, ecc.

Forse questa una delle scelte migliori eseguite, poiché la possibilità di lavorare

separatamente ma comunque in una squadra si è rivelata per una serie di motivi di grande

vantaggio. Soprattutto in un momento di crisi come quello che si respira oggi, con le

difficoltà che tutte le aziende hanno, è capitato a FRAGRANCE DESIGNER di veder

fallire più di qualche fornitore. Decidere di non appoggiarsi solo ad un’azienda le ha

permesso di non rimetterci economicamente. Oltre a questo la possibilità di avere una rete

dissociata di relazioni le permette di avere produzioni estremamente eterogenee e la

possibilità di avere buone proposte inerenti la quantità di merce che può essere richiesta.

Naturalmente raggiungere fornitori dislocati in varie parti dell’Italia Settentrionale le porta

37

via più tempo e la costringe ad avere costi leggermente più alti. Per quanto riguarda il

confezionamento dei prodotti (mettere i profumi nelle scatole, applicare le etichette, ecc)

questo avviene nelle sedi di FRAGRANCE DESIGNER . Come garanzia di serietà e

impegno da trasmettere al cliente: l’imprenditrice vuole essere presente e controllare

personalmente gli articoli prima che arrivino a destinazione, vuole essere sicura e vagliare

sul lavoro fatto in maniera tale da non avere sorprese sgradevoli una volta che i beni sono

stati consegnati al consumatore finale.

Riguardo la politica dei prezzi FRAGRANCE DESIGNER ha deciso di mantenere

comunque un profilo medio- alto. I prodotti che offre e il tipo di target da cui sono richiesti

sono destinati ad un mercato di nicchia, che le ha appunto permesso di avere dei prezzi

abbastanza elevati ma complessivamente buoni per la tipologia di consulenza offerta al

cliente. Una necessità di questo tipo è dovuta all’elevato grado di personalizzazione offerto:

è risaputo come il più delle volte ad un alto grado di personalizzazione e differenziazione

corrispondano costi maggiori.

2.8 Pubblicità e promozione

FRAGRANCE DESIGNER pur essendo un’azienda nuova, ancora in fase iniziale ha

potuto scrivere sul suo portfolio clienti, molte aziende, alcune anche di calibro importante

non solo a livello nazionale, ma anche a livello mondiale come GEOX e DIESEL.

Oltre alla già annunciata creazione del sito web, come mezzo per farsi pubblicità l’azienda

lavora a stretto contatto con architetti, arredatori e interior design. È presente sul net su

Archi portale.com e ha partecipato fin da subito a fiere e saloni di importanza

internazionale come il Fuori Salone del Mobile a Milano e il SiaGuest a Rimini.

La maggior parte dei rapporti lavorativi e dei contatti che è riuscita ad avere nei suoi anni 4

anni di attività arrivano appunto dalle conoscenze e amicizie fatte in contesti di questo tipo.

Allo stesso modo, la creazione di una mailing-list con tutti gli agganci presi (architetti,

designer, stilisti, spa, hotel) a cui FRAGRANCE DESIGNER invia costantemente

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newsletter per informarli su quello che sta realizzando, si è rivelato estremamente proficuo.

Ad ogni invio l’azienda riceve mediamente la richiesta di 3 o 4 preventivi da preparare.

Infine l’azienda è riuscita a farsi conoscere dal pubblico grazie anche alla fortuna di essere

inserita e menzionata in note riviste di design come EM/ME e nel libro di Giugiaro

Architettura.

Pubblicazione sul libro di GIUGIARO ARCHITETTURA 2010 (pagina 119). Il tema del

libro è "Design for Architecture": si vuole evidenziare il modo in cui i processi tipici

dell'industrial design, come lo studio dei dettagli, dei materiali, stiano influenzando sempre

più l'architettura. Claudia Scattolini viene citata come prima Fragrance Designer italiana.

39

FRAGRANCE DESIGNER su AN

40

Articolo pubblicato sulla rivista di design EM/ME

41

2.9 Considerazioni sui rapporti con le piccole e le grandi imprese

FRAGRANCE DESIGNER annovera tra i suoi clienti imprese piccole come MISIS e

SPORTLAND ma anche realtà rilevanti come GEOX e DIESEL. Tutti questi rapporti di

lavoro sono il frutto di conoscenze avute o tramite il sito web o tramite la partecipazione a

fiere e conferenze. Potendo lavorare con entrambi questi tipi di realtà l’imprenditrice ha

notato alcune sostanziali differenze su come viene svolto il lavoro nei vari casi. Si è accorta

di come concludere l’affare con imprese minori preveda un procedimento molto più snello

mentre in una grande impresa ci vuole decisamente molto più tempo perché la decisione in

questi ambienti deve essere presa in concomitanza da una serie di professionisti come i

visual merchandising, il marketing, gli architetti, la proprietà e alla fine anche dai

responsabili degli acquisti.

Soggetti coinvolti nella conclusione dell’affare nella grande impresa

PROPRIETARI AZIENDA

VISUAL

MERCHANDISING

RESPONSABILI ACQUISTI

UFFICIO

MARKETING

INTERIOR

DESIGNER, ARREDATORI

FRAGRANCE

DESIGNER

42

Questo passaggio di testimone da un settore all’altro dell’azienda comporta una perdita di

tempo rilevante. Il “dover essere tutti d’accordo” nel momento in cui ci si occupa di

questioni più urgenti crea non pochi problemi e di conseguenza molte volte si tenderebbe

quasi a preferire la collaborazione con imprese minori.

Un altro grande fattore che differenzia queste due categorie è sicuramente quello

riguardante il prezzo e i pagamenti. Dalla sua esperienza l’imprenditrice ha potuto

osservare che le grandi aziende pur non mancando mai il pagamento, hanno dei termini e

dei tempi molto più lunghi rispetto alle altre dove casomai l’interrogativo si può spostare

direttamente sul fatto che il pagamento avvenga o meno.

Infine le realtà più modeste tendono a voler contrattare maggiormente, tentano di ottenere

costi più bassi e accessibili, essendo la loro disponibilità più limitata. Per le grandi imprese

mondiali invece il denaro non è sicuramente un problema tanto più quando credono

fortemente nell’idea e nel servizio in cui stanno investendo. Ad ogni modo quando

un’azienda decide di impegnarsi in un progetto così innovativo e di tendenza come la

creazione di un logo o di un allestimento olfattivo accetta che le vengano proposti prezzi un

po’ più alti lasciandosi in egual modo convincere. Per chi decide di investire in questo tipo

di business è fondamentale credere in quello che si fa sia in veste di venditori che di clienti,

affinché il progetto si realizzi nella maniera più opportuna, accettando dei margini di

trattazione più elevati.

2.10 Progetti e obiettivi futuri

Quando è stata realizzata la progettazione di FRAGRANCE DESIGNER si sono lasciati in

sospeso in vista del futuro un paio di investimenti che sarebbero stati fatti nel momento in

cui il fatturato sarebbe incrementato e nell’azienda si fosse respirato un clima più stabile e

di maggior equilibrio, che avrebbe evidenziato la fine della prima fase iniziale. Di questi

uno riguarda l’e-commerce e l’altro, la decisione di spostare e di puntare sugli uffici come

nuovo target.

43

La prima scelta sta particolarmente a cuore all’imprenditrice, la quale afferma che l’e-

commerce è la direzione verso il quale proiettarsi, perché permette di avere un rapporto

diretto ed immediato con i clienti, di avere meno costi e dei margini di guadagno più

elevati, soprattutto nel settore dei profumi su misura. Ovviamente perciò che concerne

l’allestimento e la creazione di loghi olfattivi i contatti umani e personali resteranno sempre

la soluzione migliore per riuscire a concludere un contratto.

La seconda strategia, invece, il target degli uffici come nuova frontiera (l’impresa si sta già

comunque cimentando) deriva sia dai recenti studi fatti, sia dall’esempio che arriva dal

mondo giapponese (in particolare dall’azienda edile Shimizu) secondo i quali la

profumazione dell’ambiente con l’utilizzo di determinati aromi nell’ambito del lavoro

migliora produttività e vendite, influendo positivamente sia sui lavoratori che sui clienti.

2.11 Analisi sull’andamento del fatturato

FRAGRANCE DESIGNER è un’azienda operativa dal 2007 a oggi. È una start up giovane,

ancora in fase di avviamento ma l’opinione che si può esprimere sull’andamento del

fatturato può essere complessivamente positiva. Analizzando anno in anno si può dire che

sicuramente il primo è stato (ovviamente) caratterizzato da un ingente investimento iniziale

previsto, come in tutte le imprese, per via di tutta quella serie di spese che devono essere

effettuate quando si apre un business: l’affitto dei locali, l’arredamento, i computer, la

merce iniziale, le attrezzature, il sito internet, le spese legali e notarili, ecc. Il secondo anno

invece è stato segnato dall’esborso di una cospicua somma di denaro destinata

all’investimento per la produzione del diffusore di fragranze. Nonostante questa serie di

investimenti il fatturato di FRAGRANCE DESIGNER è nel tempo costantemente

raddoppiato. Solo nell’ultimo anno, quello ancora in corso, l’impresa sta affrontando un

periodo leggermente più difficile. Questa nota dolente è il risultato di un paio di

avvenimenti, non previsti che l’impresa si è trovata a dover contrastare: da un lato, un

progetto andato male (una fornitura arrivata al cliente con dei difetti di produzione)

dall’altro, il frutto di un rapporto di collaborazione sbagliato. Entrambi questi episodi hanno

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causato prima di tutto una perdita di denaro per FRAGRANCE DESIGNER e per la sua

imprenditrice, ma anche, una perdita di tempo, perché questo è stato destinato a rimediare e

a tamponare l’accaduto, non permettendo di creare nuove e importanti opportunità

lavorative e di dedicarsi, con l’attenzione dovuta, ad altri clienti.

45

2.12 Portfolio dei successi aziendali

Quelli che seguono sono alcuni dei principali lavori che sono stati commissionati a

FRAGRANCE DESIGNER e che ha potuto orgogliosamente realizzare da quando è nata ad

oggi.

• “Parfum de Chatrian”: è una linea di profumi di nicchia, una creazione maturata da “una

sapiente e ricercata selezione di oli essenziali naturali, nelle loro sincere e armoniose note

accostate con elegante maestria per un effetto sofisticato e unico”. Lo spunto di questo

profumo deriva dalla storia della contessa De Chatrian e della sua amicizia con uno noto

profumiere francese dalla quale nacquero appunto due essenze d’elite, una femminile e una

maschile (www.parfumdechatrian.it, Maggio 2011).

46

• “Fragranza del Garda”: è la composizione di una nuova essenza per far rivivere

l’atmosfera da sogno che rimane nel cuore di chi ha soggiornato per qualche giorno al Lago

di Garda. Si tratta di un nuovo profumo che può essere venduto (come souvenir, per

esempio) da chi ha un’attività o un hotel sul lago (Maggio 2011).

• WUNDERGARDEN: il giardino ideale dove lavorare e vivere. Milano fashion show

2011. (www.wundergarden.it) FRAGRANCE DESIGNER ha partecipato all’evento

creando fragranze che stimolino l’attenzione, per l’ufficio o, rilassanti per l’area relax

(Aprile 2011).

47

• FALKENSTEINER HOTEL, Palazzo Sitano, (Croazia). FRAGRANCE DESIGNER è

stata partner di un trofeo esclusivo, organizzato ogni anno da questa importante catena di

hotel, dove 12 equipaggi in Lamborghini si sfidano in gare di fotografia, arte e poesia. Per

aiutare nell’ispirazione sono state organizzate conferenze, degustazioni e momenti di

confronto su temi legati ai sensi. E proprio in rappresentanza dell’olfatto è stata invitata

l’imprenditrice Claudia Scattolini, una delle persone più esperte di profumi in Italia (Marzo

2011).

• SFILATA DIESEL c/o Diesel Village, Breganze (VI): creazione di una scenografia

olfattiva per una sfilata all’interno dell’azienda. FRAGRANCE DESIGNER ha progettato

una fragranza che accompagnasse nel migliore dei modi il tema dell’evento, e in

particolare, il video di un aereo in fase di decollo: è nata così l’essenza dal sentore di

“gomma bruciata” e di “pneumatici sull’asfalto” sprigionata fin da subito dai Fragrance

Diffuser posizionati sotto il palco (Giugno 2010).

48

• Giugiaro Annual 2010: FRAGRANCE DESIGNER, e in particolare la sua imprenditrice,

hanno partecipato al libro come presentazione della nascita di una nuova professione

originale nel campo dell'architettura: il Fragrance Designer (lancio c/o EIRE, fiera Milano,

Maggio 2010).

49

• SMELL FESTIVAL: FRAGRANCE DESIGNER ha curato per il Museo Civico della

Musica di Bologna l’allestimento olfattivo delle sale: ognuna di esse è stata sapientemente

profumata sulla base del tema che essa rappresentava e degli oggetti in essa contenuti

(Maggio 2010, www.smellfestival.it). (vedi 2.13)

• RAFFAELLA DI MONTALBAN: FRAGRANCE DESIGNER ha profumato

l’esposizione di occhiali da sole-gioiello della stilista alla Fiera dell’Oro di Vicenza.

L’aroma prescelto per inebriare l’aria aveva note di limone, pompelmo e bergamotto

mescolato all’odore di salvia e al mix di muschio, ambra grigia e chiodi di garofano

(Maggio 2010).

50

• Fuori salone Milano Design Week 2010: FRAGRANCE DESIGNER ha studiato la

scenografia olfattiva de “IL POMO D’ORO” c/o SiØ2 Lab Showroom Stone Italiana

(Aprile 2010). (vedi 2.13)

• Fuori salone Milano Design Week 2010: SUPERSTUDIO 13 Profumato da

FRAGRANCE DESIGNER per “SPA Design 2010” (Aprile 2010).

51

• “Asparagus officinalis”: l’azienda ha creato il primo profumo all’asparago DOP di

Bassano per un’iniziativa che prevedeva un percorso sensoriale alla scoperta dell’asparago

bassanese (Aprile 2010, http://notizie.bassanonet.it/attualita/5737.html).

• SPORTLAND: FRAGRANDE DESIGNER ha profumato i negozi monomarca di questo

brand di abbigliamento con una fragranza al cocco e ha inoltre creato un range di fragranze

da vendere al loro interno (Maggio 2010).

52

• Creazione del Profumo “MISIS”: l’azienda ha creato, a seguito di uno stretto rapporto di

collaborazione con quest’azienda, un eau de parfum che si adattasse perfettamente ai clienti

amanti dei gioielli di MISIS. Ne ha inoltre curato la scenografia olfattiva per i vari punti

vendita del negozio (Aprile 2010). (vedi 2.13)

• DIESEL: FRAGRANCE DESIGNER ha allestito con una fragranza dalle note di erba

tagliata, di piante, di muschi l’ingresso della nuova seda di quest’azienda. (Aprile 2010)

(vedi 2.13)

• SPA Armonie di Roma è stata profumata da FRAGRANCE DESIGNER con fresche note

di menta e bamboo, legno di cedro e cashmere, gelsomino, vetiver e l’avvolgente muschio

bianco (Gennaio 2010).

• “Profumo di casa”: Sartori Costruzioni srl e FRAGRANCE DESIGNER si sono unite per

creare un profumo per ambiente da offrire come gadget ad amici e clienti dell’azienda edile

(Dicembre 2009).

53

• “Profumo di Yacht”: una nota azienda nautica di Aprilia Marittima (UD) ha

commissionato a FRAGRANCE DESIGNER una serie di profumi per i proprietari di yacht

loro clienti (Dicembre 2009).

• FRAGRANCE DESIGNER ha curato la scenografia olfattiva per “I love my wellness” al

Sia Guest 2009 (Design hospitality contract) a Rimini (Novembre 2009).

• FRAGRANCE DESIGNER ha creato la scenografia olfattiva per “Spa Design ospitare il

benessere 2009” al HOST (wellness spa & beauty exibition) in Fiera Milano Rho (Ottobre

2009).

• FRAGRANCE DESIGNER crea il Logo Olfattivo per l’azienda Geox. La fragranza

prescelta è un accordo che mischia l’odore di alghe e di sali marini, con il mughetto e il

fiore di loto, accompagnati nel profondo dal sentore del legno di quercia. (Luglio 2009)

Qualche mese più tardi, a Milano, è stato inaugurato il primo superstore profumato con il

logo creato appositamente da FRAGRANCE DESIGNER (Febbraio 2010).

54

• D-EVA: la cellula spa da giardino dell’arch. Alessandro Campesato che in collaborazione

con EILAND ha presentato la sua cellula abitativa dalle straordinarie potenzialità in

versione spa da giardino. All’interno sauna, bagno turco, doccia emozionale, area relax con

letto estraibile e tutta una tecnologia domotica che comanda un Mac Book, tv, satellite,

Internet, un potente impianto auto, cromoterapia. Profumata da FRAGRANCE DESIGNER

con il suo Fragrance Diffuser, al Fuori salone di Milano durante il Design Week, per creare

la giusta coreografia olfattiva ad hoc per ogni occasione (Aprile 2009).

• Profumo opera d’arte “Vita nella Bambagia”: è la vita che nasce pura e fresca come gli

agrumi, ne contiene i fiori, ma anche le note legnose e termina con la dolcezza della

vaniglia. Un profumo creato per il “Noneart”, una mostra d’arte itinerante c/o Barchessa

Rambaldi a Bardolino (VR) (Luglio 2008).

55

2.13 Foto

DIESEL

Ingresso del quartier generale di DIESEL nella nuova sede di Breganze (Vi).

FRAGRANCE DESIGNER ha creato una fragranza da abbinare al lavoro dell’architetto che ha progettato la

parete creata con piccole piante provenienti da tutto il mondo. Quando si entra in questo spazio si avverte

l’essenza che FD ha creato appositamente per DIESEL: sentori di erba appena tagliata, di fiori da campo, di

verde, che suggestionano i presenti donando loro una sensazione di serenità, di freschezza e di pulito.

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MISIS

MISIS. Il lavoro che è stato fatto per quest’azienda è duplice: da una parte la creazione di un eau de parfum

su misura da abbinare ai gioielli che essa stessa produce e dall’altra, la creazione della scenografia

olfattiva per i negozi monomarca del brand con l’uso della stessa fragranza. Nell’immagine in alto i prodotti

dell’azienda vicentina Misis.

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STONE ITALIANA per il Fuori Salone di Milano 2010

FRAGRANCE DESIGNER dona naturali note di mela gialla a “il Pomo d'oro”, evento di Stone Italiana per

il fuori salone di Milano 2010

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MUSEO DELLA MUSICA

Profumazione del Museo della Musica di Bologna. Questa è la sala 5 ~ I LEGNI DEGLI ANTICHI

STRUMENTI ~ “Violini, viole, violoncelli, contrabbassi, liuti, flauti, strumenti ad ancia e da tasto. Dalla sala

l’aroma che si sprigiona è il sentore caldo e armonico del legno antico che accomuna strumenti dalle forme

insolite con cui si suonavano danze, canti d'intrattenimento, composizioni d'arte e celebrazioni liturgiche.

Legno è natura, materiale sacro, è forza, robustezza; legno è fonte di calore, di riparo, plasmato in opere

d'arte e strumenti musicali, dalle note rotonde ed eleganti, avvolgenti ed equilibrate”.

Il lavoro che è stato messo in pratica qui da FD è stato quello di associare ad ogni stanza del museo una

fragranza sulla base di ciò che rappresentava, in base ai personaggi descritti, agli strumenti presenti e agli

affreschi dipinti.

Il concept di fragranza della figura qui sotto “ Vaniglia e Cioccolato” è l’aroma usato per descrivere la sala

di Rossini. L’idea nasce dalla descrizione che lui stesso si dava: "Pianista di terza classe, ma primo

gastronomo dell'universo" (pare infatti che fosse una persona molto golosa).

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GIUGIARO ARCHITETTURA 2010

FRAGRANCE DESIGNER era presente alla presentazione del libro annuale 2010 di Giugiaro Architettura

non solo come ospite dell’evento (la sua imprenditrice è menzionata all’interno) ma anche perché ne ha

curato l’allestimento olfattivo con un concept “verde”: bamboo, muschio bianco e gelsomino alla base della

composizione. Dalle foto emerge anche una delle caratteristiche principali del Fragrance Diffuser ossia la

possibilità di essere inserito all’interno di una parete e di conseguenza facilmente mimetizzabile.

60

3. CONCLUSIONI

3.1 Conclusioni generali

Con questo lavoro si è cercato di spiegare, nel primo capitolo attingendo alle principali

teorie economiche e, nel secondo, con l’analisi di un caso specifico come è possibile al

giorno d’oggi, creare e sviluppare, un’azienda start up, riuscendo ad ottenere un buon

risultato. Si è descritta la necessità non solo di avere una buona idea ma di come sia

indispensabile sulla carta progettare ciò a cui si andrà incontro nei mesi futuri. Il business

plan per esempio, permette alle imprese di vedere per iscritto tutte le componenti di un

progetto: dall’analisi del mercato a quella finanziaria, dalle strategie di marketing alla

gestione delle risorse umane, nonché di correggere e anticipare gli errori che si stanno per

commettere. Si sono citate poi, alcune delle possibilità più diffuse oggi per ottenere le

risorse finanziarie necessarie per sviluppare il proprio business: non solo del capitale di

rischio (Business Angel, Venture capitalist e Incubatori) ma si è parlato anche di come le

regioni e più in generale lo Stato cerchino, tramite una serie di leggi e di decreti di

sostenere e incentivare lo sviluppo imprenditoriale. Infine stabilita l’idea, recuperato il

denaro e redatto il business plan, si è parlato di tutte le scelte strategiche e le politiche di

marketing più valide che l’impresa deve mettere a punto e che permettano il lancio di un

business cercando di offrire un prodotto o un servizio da posizionare in modo competitivo

sul mercato rendendolo in poco tempo di successo.

In questo periodo di crisi i dati che emergono dalle ricerche della Camera di Commercio

dimostrano che la situazione vissuta oggi dalle imprese italiane non è né stabile né

semplice. Il saldo del secondo trimestre del 201127 segna un rimbalzo negativo per quanto

riguarda le cessazioni di impresa mantenendo fortunatamente abbastanza stabile quello

delle iscrizioni.

27 Comunicato stampa MOVIMPRESE (19 Luglio 2011), Imprese: +39mila tra aprile e giugno, 1 su 3 al Sud, www.unioncamere.it

61

Decidere di avviare un business è come iniziare un viaggio verso qualche luogo di cui,

malgrado qualche informazione, di chi c’è già stato o su di cui si è letto, si sa molto poco.

Solitamente una volta che si è decisa una meta si cominciano tutti i preparativi, dalle

prenotazioni alle valigie, fino alla preparazione dei documenti obbligatori per partire. In

una nuova impresa serve scrivere un “disegno” da poter mostrare a investitori fornitori e

partner per dare loro modo di capire che cosa si sta per affrontare. Il business plan altro non

è che uno di dei modi per prepararsi in questo viaggio aziendale. Ecco perché molti esperti

insistono fortemente sulla sua realizzazione. Se si partisse allo sbaraglio, senza una

direzione, senza supporti, senza bagagli, senza denaro a sufficienza per sopravvivere ben

presto si comincerebbe a risentire di questa situazione e ci si fermerebbe. Anche in una

impresa non avere le idee chiare su quello che si vuole fare, sul modo in cui lo si vuole fare,

sul perché, senza una motivazione valida a giustificare gli sforzi compiuti quasi

sicuramente, in poco tempo, causerebbe la distruzione del nostro business.

FD ha saputo racchiudere nella sua formula imprenditoriale tutti questi consigli

dimostrando come in un periodo cosi turbolento ci sono realtà positive che riescono

comunque ad imporsi.

Come ha sostenuto il Presidente di Unioncamere Ferruccio Dardanello: “ il cammino del

Paese per ritornare a crescere passa per le imprese e i dati di questi primi mesi dell’anno

dicono che le forze imprenditoriali vogliono fare la loro parte. Non si spiega diversamente

questa lenta ma continua ripresa delle nascite di nuove imprese e la contemporanea voglia

di non mollare di quelle che ci sono già”28. Dunque gli imprenditori con le loro giovani

aziende sono la “boccata di ossigeno” di cui si ha bisogno. Il primo passo è credere in ciò

che si fa e lottare per farlo affinché si avveri. Solo certe imprese però riescono a non

chiudere e a sopravvivere oltre i primi 3 o 4 anni di vita.

Le motivazioni che distinguono chi ce la fa da chi no sono di vario tipo; ma esistono dei

consigli, dei punti basilari che le imprese di successo oggi hanno sicuramente tenuto in

considerazione e hanno permesso loro di posizionarsi uno scalino sopra le altre. Tra questi

in primis, il fatto che non si può voler fare tutto da soli, infatti un soggetto non può pensare,

28 Comunicato stampa MOVIMPRESE (27 Aprile 2011), Imprese: nel I Trimestre +1,8% le aperture -3,1% le chiusure, www.unioncamere.it

62

per quante competenze e conoscenze abbia, di fare tutto autonomamente. Ogni fase dello

sviluppo di una start up prevede informazioni, capacità e esperienze differenti. Una persona

difficilmente è brava in tutto quello che le si propone di fare ma avrà delle attitudini

specifiche. È fondamentale allora circondarsi di collaboratori che aiutino l’imprenditore in

ambiti in cui questo è maggiormente sprovveduto. La creazione di una squadra ben

amalgamata è un punto a favore per l’impresa che si sta creando. Nel fare questo è

importante però che “il capo” abbia il carisma e la propensione giusta per gestire tutte le

personalità presenti all’interno del team.

Un altro elemento fondamentale che ha permesso ad alcune imprese di sopravvivere è

sicuramente la preparazione con cui hanno affrontato il loro percorso e in particolare

l’analisi del mercato e la concorrenza. Questa non deve essere mai sottovalutata ma studiata

profondamente e continuamente. Un occhio di riguardo bisogna averlo non tanto per coloro

che offrono gli stessi prodotti e servizi ma soprattutto per coloro che pur non proponendo la

stessa offerta rispondono comunque alle esigenze dello stesso segmento di mercato,

togliendo una significativa quota alla “nostra” impresa.

Bisogna poi essere estremamente motivati: questo fa la differenza. È inutile iniziare

qualcosa se non si crede veramente di potercela fare. Sarebbe il primo passo per iniziare

una sconfitta. Per affermarsi invece è necessario avere entusiasmo e non perdere mai di

vista gli obiettivi che si sono prefissati, mantenendo sempre la propria rotta, senza aver

fretta e smania di arrivare velocemente al traguardo.

Anche sull’idea che si vuole portare a termine è giusto spendere qualche parola. Non è

detto, tantomeno necessario che per avviare una start up di successo, serva avere

un’intuizione geniale o ricercatissima, quello che conta è dare al cliente ciò di cui ha

bisogno in quel momento e in quel luogo, cioè che risponda in maniera esatta alle sue

esigenze. Il trucco per vendere il prodotto o il servizio è dargli ciò che gli serve o fargli

credere che quello che l’azienda vende o produce sia proprio ciò che gli manca innescando

in lui la voglia di acquistare. Non è quindi opportuno esagerare o creare business

particolarmente stravaganti, piccole idee ma con un valore concreto possono dare risultati

maggiori che non quelli di eccentrici grandi business.

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Anche l’immagine aziendale e quella del suo imprenditore sono fattori che fanno la

differenza per lo sviluppo di una giovane impresa. Devono essere trasmessi valori di onestà

e di lealtà, ma devono essere sottolineate anche la voglia di fare e di mettersi in gioco. I

consumatori e anche chi collabora devono percepire che prima del guadagno economico si

sta lavorando per passione, perché si crede nella bellezza della propria idea, e ciò che si

crea lo si fa con l’anima. La scalata sociale e l’arricchimento egoistico non sono fattori che

solitamente attraggono positivamente la clientela.

FRAGRANCE DESIGNER e la sua imprenditrice hanno la base del loro successo nella

grinta che mettono in ciò che creano. Ci vuole un impegno costante perché diventare

imprenditori e lanciare la propria start up metterà di fronte ad una miriade di scelte, di

sacrifici e di problemi. FRAGRANCE DESIGNER si può sicuramente ritenere soddisfatta

del lavoro che fino ad oggi ha realizzato. Sono stati quattro anni intensi con momenti di

gioia, di gratificazione e altri più difficili ma pare proprio che ce la stia facendo. Quelli

appena elencati sono solo alcuni delle principali caratteristiche che le hanno permesso di

resistere e di farsi strada nel mercato del marketing esperienziale.

Riepilogando, per lo sviluppo di una start up sono necessari, un’idea, molta passione,

denaro, preparazione, dedizione e soprattutto tanto tanto lavoro. Secondo Tara Hunt-

autrice e fondatrice di start up - un’idea fenomenale è una condizione necessaria ma non

sufficiente, da sola non basta. Bisogna fare di questa qualcosa di più, bisogna saperla usare

e mettere in pratica al momento più opportuno, né troppo presto né troppo tardi. Quella dei

nuovi imprenditori non è certamente una condizione comoda da sopportare ma “without us

crazy delusional entrepreneurs the world would be a boring stagnat place”29.

29 Hunt T. (2009), The whuffie factor, USA, CROWN BUSINESS

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3.2 La parola all’imprenditrice Claudia Scattolini

Le domande finali della mia intervista all’imprenditrice di FRAGRANCE DESIGNER le

chiedevano di descrivere secondo il suo parere perché la sua azienda ha avuto successo

rispetto alle altre, in che cosa lei si sia differenziata rispetto agli altri manager e infine di

dare un’opinione generale del suo lavoro fatto fino ad oggi.

“ Cominciare una attività oggi è un’impresa molto articolata e dura. Il mercato infatti è

saturo di ogni tipo di proposta, sembra che tutto sia già stato inventato. Il sistema del nostro

paese inoltre, a differenza di quello che documenti, leggi, e finanziamenti dicono, non aiuta

molto gli imprenditori, soprattutto per chi vorrebbe cominciare da zero: ogni giorno ci sono

tasse e impedimenti burocratici a cui far fronte e le sovvenzioni (donne, giovani, ...) spesso

sono solo lontani miraggi. Premesso ciò, credo che, nella nostra era si apprezzi comunque

molto chi cerca di differenziarsi, chi offre non solo un articolo in vendita ma anche un

servizio, una coccola, un qualcosa che dia benessere. Tornata da Parigi e dopo aver lavorato

presso alcune aziende di cosmetici e laboratori di profumeria, mi sono chiesta cosa avrei

potuto dare, quale fosse l’esigenza che non era ancora stata colmata. Ci sono migliaia di

profumi sul mercato, sia per la persona sia per ambiente, ma solo una strettissima elite può

permettersi davvero di farne progettare uno apposta per la propria esigenza. Ecco, volevo

dare la possibilità, a chi ne è sensibile, di poter chiudere gli occhi e sentire la fragranza di

cui ha bisogno in quel momento: rilassante, sensuale, effervescente... dare modo alle

persone di poter arredare i propri spazi o semplicemente l’aria intorno a sé con un profumo

personale da abbracciare per tutto il giorno o con, un profumo per ambienti: stimolante per

lo spazio lavoro, rilassante per la zona relax, passionale per i momenti intimi, fanciullesco

per un momento di tenerezza... Nasce così la figura del Fragrance Designer: colui che

trasforma l’esigenza di suscitare quella emozione e la trasforma in un profumo. Da questa

idea sono nate tantissime fragranze e moltissimi progetti entusiasmanti (sfilate profumate,

uffici giardino,...). È nato inoltre il Fragrance Designer Diffuser, diffusore di fragranze ad

ultrasuoni che ci dà la possibilità di “arredare” con il profumo. I miei concorrenti in realtà,

non lo sono, perché sul mercato esistono: profumieri ricercatissimi che formulano una

fragranza su misura solo per pochi danarosi, aziende che si occupano di profumi per

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ambiente oppure tantissimi profumi personali lanciati da brand, attori, cantanti, oltre che

dalle case profumiere vere e proprie. Si tratta quindi di un mercato abbastanza vergine se lo

si considera come l’ho impostato io.

Nonostante ciò mi sono dovuta scontrare con il sistema fiscale italiano, con i professionisti

che si è costretti ad assumere (commercialisti in primis), con l'approvvigionamento delle

attrezzature… Non è stato facile e non lo è tuttora anche se sono passati ormai i primi 4

anni. Credo ce ne vorranno almeno altri 4 anni per iniziare a guadagnare veramente una

somma che faccia la differenza!”

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BIBLIOGRAFIA

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