LO SCENARIO DEL SISTEMA MODA: nuove esigenze formative e prospettive economiche Clemente Tartaglione...
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LO SCENARIO DEL SISTEMA MODA: nuove esigenze formative e prospettive
economiche
Clemente Tartaglione
24 MARZO 2009
I primi segnali della crisi: i dati congiunturali dell’ultimo trimestre 2008
Fatturato; -9,4%
Fatturato; -7,7%
Ordinativi; -13,2%
Ordinativi; -10,4%
Produzione; -4,8%
Produzione; -13,0%
Export; -7,0%
Export; -5,7%
Tessi
le-a
bbigl
imen
toPe
lle-c
uoio
e calz
.
Andamento della Cassa integrazioneL’andamento della cassa integrazione: la variazione tendenziale primo bimestre 2009 sullo stessi
periodo del 2008 (Fonte:Inps)
44% 42% 43%
83%
130%
104%
-10%
111%
25%54%
103%
73%
Stra
ordi
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Stra
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naria
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SUD NORD CENTRO ITALIA
Il rapporto con le banche: una condizione per lo sviluppo
Le cifre sul rapporto con il sistema bancario
Quota prestiti bancari al settore moda all’interno del manifatturiero
Livello di sofferenza: credito bancario non esigibile/ totale credito bancario
Andamento del volume dei presti
5,5%
6,0%
6,8%
8,2%
7,7%
7,9%
7,5%
7,9%
4,4%
4,5%
5,9%
6,4%
5,2%
5,1%
4,8%
4,6%
dic.2001
dic.2002
dic.2003
dic.2004
dic.2005
dic.2006
dic.2007
giu. 2008
Totale manifatturiero Sistema moda
Sistema moda
Totale manifatturiero
85
90
95
100
105
110
115
120
125d
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2
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6
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.200
7
giu
. 200
8
14,3%14,0%
13,7%
13,0% 12,9%12,5%
12,2%11,9%
dic.2001 dic.2002 dic.2003 dic.2004 dic.2005 dic.2006 dic.2007 giu. 2008
Totale prestiti al sistema moda al giugno 2008
29,9 miliardi di €
Trasformazioni del mercato e nuove sfide
L’accelerazione dei processi di globalizzazione, il forte avanzamento tecnologico e il crescente
ruolo dei paesi di nuova industrializzazione hanno imposto una ridefinizione dei driver dello sviluppo
Nuovo posizionamento sul mercato: rafforzando la presenza nelle fasce di prodotto di segmento medio alto
Nuovo paradigma dell’innovazione: agendo su tutti i fattori che contribuiscono a costruire il valore del prodotto da quelli tecnici e tecnologici a quelli creativi, della comunicazione e retail
Nuova mappa dell’internazionalizzazione: allargando il perimetro geografico su cui opera l’impresa verso i nuovi mercati al consumo delle aree di nuova industrializzazione
Nuovo paradigma del network: spostando il baricentro organizzativo dal distretto alle reti lunghe; dal settore alla filiera, dai rapporti commerciali alle relazioni strutturali tra le unità di rete, per realizzare una piattaforma di integrazione allargando il perimetro a tutti gli attori che contribuiscono alla formazione del valore del prodotto moda
Alcune elementi chiave per interpretare il cambiamento
SISTEMA MODA: una costellazione tra industria e servizi
SISTEMA MODA: una costellazione tra industria e servizi
SISTEMA MODA: una costellazione tra industria e servizi
Il ruolo del Sistema Moda in Italia e nel mondo
Quota occupazione moda sul totale industria manifatturiera in Italia 14%
Quota occupazione femminile moda sul totale donne occcupate nell'industria manifatturiera
34%
Quota fatturato moda sul totale industria manifatturiera in Italia 11%
Quota export moda sul totale vendite all'estero dell'Italia di prodotti trasformati e manufatti
12%
Quota acquisti dall'industria chimica e gomma plastica sul totale vendite 17%
Quota acquisto servizi (non utilities) sul totale mercato dell'industria manifatturiera
13%
Quota dell'Italia su export mondiale di prodotti moda 7%
Quota fatturato moda dell'Italia sul totale UE27 38%
Quota occupazione moda in Italia sul totale UE27 21%
Il ruolo della filiera TAC meridionale all'interno del sistema moda nazionale prima della crisi finanziaria
Valore aggiunto (in mil.€)
Quota %Occupati (ULA in
migliaia)Quota % Export (in mil.€) Quota %
ITALIA 23.283 100 697 100 41.240 100
Nord 14.034 60,3 378 54,3 27.216 66,0
Centro 6.279 27,0 199 28,5 11.102 26,9
Sud (di cui:) 2.971 12,8 120 17,3 2.922 7,1
Abruzzo 661 2,8 24 3,4 715 1,7
Campania 939 4,0 37 5,3 890 2,2
Puglia 992 4,3 44 6,3 874 2,1
Altre regio 380 1,6 16 2,3 442 1,1
Il sistema moda nel manifatturiero: un confronto geografico
Nor
d; 9 Nor
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2
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2
ITA
LIA
; 11
ITA
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; 15
ITA
LIA
; 13
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2
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6
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13
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18
Sud;
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Abr
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Abr
uzzo
; 11
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5
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Pugl
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4Cent
ro; 1
8 Cent
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4
Cent
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2
0
5
10
15
20
25
Incidenza % TAC su valore aggiunto manifatturiero
Incidenza % TAC su occupazione nel manifatturiero
Incidenza % TAC su Export manifatturiero
Una crescita trainata dalla competitività internazionale
anche in una fase di euro forte
Competitività internazionale secondo l’indice Trade Performance NCTAD/WTO: 189 paesi a confronto
Tessili
Abbigliamento
Cuoio, pelletteria e calzature
Meccanica non elettronica
Prodotti manufatti di base
Prodotti diversi
Meccanica elettrica ed elettrodomestici
1° posizione nel mondo
2° posizione nel mondo
Il Trade Performance Index (TPI) è un indice composito basato su 5 sottoindicatori:
Saldo commerciale; Export pro capite; Quota nell’export mondiale; Diversificazione di prodotto; Diversificazione dei mercati.
Un’internazionalizzazione che si sposta verso i paesi di nuova industrializzazione e che si realizza anche
attraverso l’acquisizione di imprese all’estero
Fonte: Banca dati Reprint, Politecnico di Milano – ICE, ISTAT
La componente multinazionale realizzata attraverso investimenti equity ha raggiunto una dimensione relativa pari al 18% del fatturato della filiera industriale moda e il 17% dell’occupazione nazionale
Imprese estere a partecipazione italiana
Totale manifatturiero
Totale filiera moda
2005 5.863 1.141
Quota % 100,0 19%
in valore 706 104
in % 14% 10%
2005 851.635 132.593
Quota % 100,0 15,6%
in valore 62.968 10.218
in % 8% 8,3%
2005 152.209 12.330
Quota % 100,0 8,1%
in valore 16.083 2.760
in % 12% 29%
addetti 145 116
fatturato 26 10,8
Dimensione media delle imprese partecipate
Imprese
Var.2005/2001
Addetti
Var.2005/2001
Fatturato (mil.€)
Var.2005/2001
Economie avanzate;
82%Economie avanzate;
70%
Resto del mondo;
18%Resto del mondo;
30%
1997 2007
Composizione geografica per livello di sviluppo
I principali mercati di sbocco dei prodotti moda
Francia 11%
Germania 10%
Stati Uniti 8%
Svizzera 7%
Spagna 6%
Regno Unito 6%Russia
6%Cina-Hong Kong
4%
Giappone 4%
Romania 3%
Paesi Bassi 3%
Grecia 3%
Belgio 2%
Tunisia 2%
Austria 2%
Turchia 2%
Polonia 2%
Portogallo 1%
Corea del Sud 1%
Ucraina 1%
Altri paesi 18%
La crisi e il riassetto organizzativo del settore ha inciso
pesantemente sull’occupazione
I numeri sull’occupazione
Tessile VestiarioPelle-
calzatureSISTEMA
MODA
2001 319 343 214 876
2003 317 344 209 870
2005 285 318 181 784
2006 277 308 177 761
2007 268 310 178 757
2003/01 -2 0 -5 -7
2005/03 -32 -25 -29 -85
2006/05 -8 -11 -4 -23
2007/06 -9,2 2,6 1,8 -4,8
2007/2001 -51 -33 -36 -120
2003/01 -0,7% 0,1% -2,2% -0,8%
2005/03 -10,0% -7,3% -13,6% -9,8%
2006/05 -2,7% -3,4% -2,4% -2,9%
2007/06 -3,3% 0,8% 1,0% -0,6%
2007/2001 -15,9% -9,6% -16,6% -13,6%
Variazione tendenziale anno su anno (in %)
Valore assoluto (in migliaia)
Variazione tendenziale anno su anno (in migliaia)
L’innovazione un fattore chiave per lo sviluppo e la
crescita occupazionale
Sono le imprese innovative quelle che assumono e vanno all’estero
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
33%
63%
18%
39%
Quota di imprese che assumono Quota di imprese che vanno all'estero
% sul totale delle Innovative % sul totale delle non innovative
Livelli di innovazione nel sistema modaun confronto nell’ambito dell’industria manifatturiera
SISTEMA MODA
Industria in senso stretto
Imprese che hanno investito in innovazione tecnologica sul totale delle imprese
22% 37%
Addetti nelle imprese innovatrici 32% 55%
Fatturato nelle imprese innovatrici 39% 63%
Imprese che hanno apportato innovazioni all'assetto organizzativo
19% 31%
Imprese che hanno investito in innovazioni di marketing 18% 19%
Effetti dell’innovazione graduatoria delle voci per % di imprese innovative che gli attribuiscono importanza medio alta
83,5
67,9 67,5 63,3
48,5 44,7 44,139,1
23,5
86,880,3
67,8
44,2
Mig
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INNOVAZIONE TECNOLOGICA INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
I principali ostacoli all'innovazione: graduatoria delle voci per % di imprese che gli attribuiscono importanza medio alta
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Imprese innovative
Imprese non innovative
Costi di innovazione troppo elevati 63,5 64,9
Mancanza di risorse finanziarie interne 51,7 56,8
Mancanza di fonti di finanziamento 49,5 45,5
Mancanza di personale qualificato 31,7 36,3
Mercati dominati da imprese consolidate 31,7 47,2
Mancanza di informazioni sulle tecnologie 29,6 33,7
Domanda insufficiente dei prodotti o servizi innovativi 28,5 52,6
Difficoltà di individuare partner con cui cooperare 22,5 36,1
Mancanza di informazioni sul mercato 20,9 30,6
La formazione come fattore di innovazione per intercettare il
cambiamento
Il mismatch sul capitale umano è diventato il principale ostacolo all’assunzione
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Motiviazione della difficoltà all'assunzione per quelle
imprese che vogliono incrementare le risorse umane (Fonte: Elab. su Unioncamere - Min.Lav, Excelsior, 2006)
Altre motivazione
4%
Mancanza strutture formative
3%
Previsti turni, notti e festivi
4%
Insufficienti motivazioni economiche
22%
Difficoltà a trovare i
profili richiesti
67%
Fonte: Elaborazione su dati Ministero del Lavoro, Excelsior
La formazione resta un investimento marginale nella strategia di sviluppo delle imprese
Lavoratori che hanno partecipato ad attività formativa
4,77,0
12,8
30,4
37,6
16,0
1,83,2
5,1 4,7
13,211,2
0
5
10
15
20
25
30
35
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Totale
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Industria in senso stretto
Tessile-abbigliamento e calzature
Imprese che hanno effettuato attività formativa
10,3
22,4
43,8
73,5
80,7
16,1
5,1
11,1
25,1
53,8
62,4
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0
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20
30
40
50
60
70
80
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Totale
Qu
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tota
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rese
Industria in senso stretto
Tessile-abbigliamento e calzature
Diffusione dell'attività formativa nel settore moda (Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, Sistema Informativo Excelsior, 2006)
Piccole imprese e subfornitura: attualità ed evoluzione per
rimanere protagoniste
Struttura e competitività del sistema delle imprese: assetto produttivo e differenziali di performance delle micro e piccole imprese
rispetto alla media di settore
Quota di occupati nelle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti) 48%
Quota di fatturato realizzato nelle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti) 28%
Differenziali di produttività del lavoro delle micro e piccole imprese rispetto alla media di settore
-42%
Quota di micro e priccole imprese che supera i 4/5 del fatturato in subfornitura 85%
Quota di imprese che dichiara di operare come subfornitore tradizionele 32%
Quota di micro e piccole imprese che concentra più del 50% del fatturato con il primo committente
31%
Quota di export delle micro e piccole imprese 14%
Propensione all'export (media di settore 34%) 18%
Differenziale di costo del lavoro rispetto alla media di settore -24%
Differenzili di investimenti pro-capite -45%
Nor
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9%
Nor
d; 3
5%
Abr
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; 91%
Abruzzo; 39%
ITA
LIA
; 92%
ITA
LIA
; 43%
Cent
ro; 9
3%
Cent
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0%
Sud;
95%
Sud;
52%
Pugl
ia; 9
4%
Pugl
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3%
Cam
pani
a; 9
6%
Cam
pani
a; 6
2%
Imprese Dipendenti
Il ruolo delle piccole imprese e dell’artigianato: un’analisi quantitativa
Quota micro imprese e addetti (industria a artigianto) con meno di 15 addetti sul tot.settore
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese
La crescente concorrenza internazionale se da un lato ha determinato una riduzione degli spazi per le imprese italiane, dall’altro lato ha offerto nuove opportunità di sviluppo che discendono dalla crescita dei mercati emergenti.
A questo si aggiunge un cambiamento dei comportamenti al consumo più maturi ed esigenti, che stanno contribuendo ad una moltiplicazione degli spazi di mercato
La domanda chiave diventa dunque: a quali condizioni le imprese della moda hanno un futuro in Italia?
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)
Elemento generale è che in questo nuovo scenario l’offerta di un’impresa è di successo se assieme al prodotto si possono offrire servizi come la velocità e l’affidabilità, personalizzazione dei prodotti e dei servizi in relazione alle necessità del cliente e alle particolarità del suo mercato, soluzioni comode ai problemi gestionali dei clienti.
Naturalmente all’interno del settore coesistono una molteplicità di ruoli diversi per le imprese (façonista, Terzista evoluto, Coordinatore di rete, impresa piattaforma, produttore con marchio proprio, fashion company…) ciascuno dei quali richiede competenze, formule organizzative e dimensioni diverse.
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)
Spostandoci su un piano più specifico gli esempi che si possono fare sono almeno due:
fast-fashion
1. La richiesta di continui cambiamenti e novità ha avuto l’effetto di frantumare il tradizionale modello stagionale (due stagione, due collezioni l’anno) per imporre strategie operative veloci. Questo nuovo mercato definito in letteratura fast-fashion ha imposto un nuovo orientamento alla velocità che include la produzione ma anche la progettazione, la logistica e la distribuzione su piccoli lotti. Imponendo in questo modo una capacità di flessibilità, puntualità, collaborazione all’interno della filiera.
In questo quadro, per le PMI diventa cruciale la scelta della propria offerta in termini di capacità di coordinamento e collaborazione, di combinazione di prodotti e servizi, di progettazione, modellistica, e logistica sui punti vendita, di servizi accessori alla produzione, come ad esempio controlli di qualità o condizionamento ecc.
Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)Spostandoci su un piano più specifico gli esempi che si possono fare sono almeno due:
Imprese leader (marchi, griffes)
Le imprese leader (marchi, griffes) hanno ormai intrapreso con decisione l’integrazione a valle nella distribuzione, spostando ulteriormente le proprie competenze dalla produzione all’ambito delle attività immateriali (progettazione, comunicazione, negoziante). Con questo passaggio queste grandi imprese stanno assumendo un ruolo di coordinatori generali della filiera (una sorta di general contractor del consumatore).
Il risultato è un’industria nettamente divisa in cui cresce il mercato per quel subfornitore che sa dare risposte adeguate alle motivazioni che sono alla base dell’esternalizzazione. In questo senso, tutte le indagini compresa quella svolta sulle imprese in Abruzzo ci dicono che i fattori chiave del successo sono il rispetto dei tempi, la qualità e la rapidità e solo al quarto posto il fattore prezzo.
Ovviamente la composizione delle motivazioni presenta forti differenze in relazione alla fascia di mercato in cui operano le imprese: la motivazione della ricerca di costi inferiori (che si associa ad una forte presenza di subfornitori esteri) è largamente prevalente nella fascia di mercato medio basso; mentre crescono i fattori di velocità, puntualità, flessibilità, qualità nella fascia medio fine e fine
Si può quindi affermare che siamo in presenza di uno scenario dove non mancano spazi per quella subfornitura nazionale in grado di attrezzarsi in modo coerente da un punto di vista strategico organizzativo e delle competenze.
Questo significa un impresa in grado di dare una risposta concreta all’aumento delle gamma di competenze richieste, competenze che non si possono esaurire nell’esercizio manifatturiero, competenze che ruotano attorno ad un modello di rete sempre più integrato e cooperativo che presenta differenze sostanziali con quello tradizionale dei distretti industriali
9.2
8.8
8.5
8.0
6.9
6.8
6.2
6.1
5.5
5.1
2.5
Consegne (rispetto dei termini)
Rispetto qualità del prodotto
Consegne (rapidità)
Prezzo
Solidità economico – finanziaria
Elasticità nel variare i volumi di fornitura
Rapidità nelle modifiche al prodotto
Tecnologie avanzate di produzione
Realizzazione di prodotti complessi
Capacità di progettazione
Dilazioni di pagamento
I fattori chiave nella selezione dei subfornitori, media dei voti (da 1 a 10) attribuiti ai fattori dalle imprese intervistate
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Struttura e competitività del sistema delle imprese: assetto produttivo e differenziali di performance tra piccole e medio-grandi imprese
Tessile - vestiario
Pelle-calzature
Tototale trasfromazione industriale
per addetti 47,0 50,0 40,8
per fatturato 33,0 29,9 21,8
Redditività operativa (margine operativo lordo/valore aggiunto)
86,6 93,4 76,5
Produttività del lavoro (Valore aggiunto/addetti)
74,2 74,6 65,2
Incidenza del fatturato esportato sul fatturato totale
65,4 57,1 40,7
Intensità degli investimenti (investimenti/addetti)
71,1 85,5 62,7
Costo del lavoro per dipendente 77,3 76,1 71,0
Retribuzione lorda per dipendente 79,5 77,8 73,1
Risultati di performance delle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti) rispettto alla media di settore (Indice media settore =100)
Quota % di micro e piccole imprese (fino a 19 addetti)
Costo del fattore lavoro delle micro e piccole imprese rispettto alla media di settore (Indice media settore =100)
Livelli di efficienza e competitività delle piccole imprese rispetto alla
media di settore
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Profilo strutturale dell’apparato produttivo e divari di competitività (media Italia = 100)
ProduttivitàCosto lavoro per
addettoIntensità investimenti (inv fissi per addetto)
Volume export per addetto
Abruzzo 81,6 82,2 94,6 51
Campamia 73,0 76,7 98,8 41
Puglia 70,1 77,0 109,1 34
Sud 72,6 76,7 99,7 41
Centro 97,3 97,0 72,7 94
Nord 111,7 115,5 115,1 122
Italia 100,0 100,0 100,0 100
Le piccole imprese della subfornitura: i principali fattori di criticità del sistema attraverso i risultati dell’osservatorio subforn
(elaborazioni su dati hermeslab)
Permanere una separazione netta tra mercato del conto proprio e quello della subfornitura
Prevale una forte dipendenza dal principale committente
Il mercato di riferimento del subfornitura continua ad essere quello locale di insediamento della stessa impresa
Ancora un terzo delle imprese opera come subfornitore tradizionale svolgendo una sola fase del processo
manifatturiero o un servizio complementare (imbusto, stiro, rifinitura)
La metà delle imprese dichiara di svolgere una funzione solo esecutiva nel rapporto con il committente
85%
31%
50%
76%
32%
La quota di imprese che superano l'85% del fatturatoin subfornitura
La quota di imprese che concentrano più del 50% delfatturato con il primo committente
La quota di imprese che dichiarano di svolgere unafunzione solo esecutiva nel rapporto con il
committente
La quota di fatturato realizzata nell'ambito dellastessa regione di insedimento del subfornitore
La quota di impree che operano come subfornitoritradizionali (specializzate su una fase del processo
manifatturiero o su servizi complementari)
Quale strategia: le priorità delle imprese (elaborazioni su dati hermeslab)
giudizio da 1 a 10 sull'importanza del
provvedimentoAzioni strategiche e policy
marchio proprio
crescita per linee interne e/o aggregazioni strutturali
aumento produttività
specializzazione su poche lavorazioni
aumento contenuto moda
ampliamento gamma lavorazioni
rapidità e puntualità delle consegne
ampliamento dei servizi offerti
innalzamento della fascia di prezzo
aumento del numero committenti
La priorità (8) norme su etichette (made in..)
importanza alta (6,5 - 7)
importanza medio alta (6)
importanza medio bassa (fino a 5)
La strategia proposta dalle imprese per
fronteggiare la nuova concorrenza
si conferma una bassa propensione verso strategie di crescita dimensionale anche attraverso processi di aggregazione strutturale
Prevale un quadro strategico orientato all’allargamento dei committenti, spostamento su segmenti di mercato medio alti, accorciamento dei tempi di risposta al mercato, e integrazione della specializzazione manifatturiera con un ampliamento dei servizi offerti
Per tutte la priorità di policy è l’introduzione di norme più stringenti nell’etichettatura sull’origine dei prodotti
Quali politiche per il futuro del settore?
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Le contraddizione nello sviluppo meridionale
55,2
107,2
60,5
79,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
Differenziale crescita valore aggiunto nel Sud rispetto al resto
del paese periodo 2000-2006 (centro nord = 100)
Differenziale Intensità investimenti fissi (Invest/val. aggiunto) nel Sud rispetto al
resto del paese (Media Centro Nord 2000-2006 = 100)
Differenziale crescita occupazione nel Sud rispetto al resto del paese periodo 2000-
2006 (centro nord = 100)
Differenziale Produttività media (Val. aggiunto per addetto)nel Sud rispetto al resto del paese
(Media Centro Nord 2000-2006 = 100)
La trasformazione del settore, un impegno che deve coinvolgere imprese, istituzioni e parti sociali: alcune
priorità di policy
migliorare il contesto infrastrutturale, istituzionale e finanziario in cui le piccole e gradi imprese operano
Sviluppare una piattaforma di integrazione allargando il perimetro a tutti gli attori che contribuiscono alla formazione del valore del prodotto moda
allargare l’area di adesione a questo nuovo scenario di sviluppo per superare un approccio difensivo alle prospettive del settore
favorire un processo di consolidamento del network su basi strutturali (consorzi, fusioni, formazione di gruppi)
Rafforzare la presenza del sistema moda sui nuovo mercati
Sostenere le imprese nel processo di adattamento culturale e acquisizione delle nuove competenze attraverso l’attività formativa
Favorire l’innovazione su tutte le componenti che contribuiscono a costruire il valore del prodotto moda: fattori tecnici e tecnologici; fattori creativi e socio culturali, comunicazione e distribuzione
Fonte: elaborazioni su dati ISTAT
Abruzzo ModaLa situazione competitiva dell’industria locale
Lo studio dei dati, gli incontri con i principali stakeholder del territorio e l’analisi della letteratura esistente mostrano:
-un settore che ancora oggi detiene una posizione di primo piano nella struttura economica della regione
-Un settore fatto prevalentemente da micro e piccole imprese che operano in una funzione di subfornitura (solo il 20% delle imprese lavora con un marchio proprio e raggiunge direttamente il mercato finale).
-Un sistema industriale in cui il posizionamento prevalente è quello medio alto (circa il 60% dei contoterzisti) e la committenza principale è quella dei Marchi noti industriali (70%).
- Un settore che però nonostante questo posizionamento che certamente rappresenta un punto di forza non sembra essere riuscito a cogliere pienamente la sfida competitiva della globalizzazione.
Abruzzo ModaQuali politiche
Su questi presupposti, la riqualificazione passa inevitabilmente attraverso un intervento che sia in grado di estrarre valore dall’essere collocati come piccola impresa della subfornitura fuori dal segmento basico a forte concorrenza di prezzo.
Per far questo diventa imprescindibile superare le molte disfunzioni e ritardi che oggi si registrano sul piano della strategia e delle competenze per aumentare la capacità di queste imprese di dare quelle risposte che cercano le imprese committenti di marchi noti che si collocano su segmento di prodotto medio alto.
A questo schema di sviluppo hanno aderito anche gli imprenditori. Nell’opinione dei subfornitori, così come delle imprese in conto proprio e in quelle miste con solo lievi differenze, il fattore prezzo ha infatti stabilmente ceduto il posto, a qualità, puntualità e rapidità.
Abruzzo ModaQuesta strategia non si presenta sgombra da ostacoli.
1. la precarietà del bacino di competenze a cui attingere per continuare a presidiare le fasce alte di prodotto. A questo si associa una scarsa attività di formazione: solo ¼ delle imprese del campione ha svolto attività di formazione negli ultimi tre anni. Situazione che dipende anche dalla carenza del sistema locale della formazione che non riesce ad allinearsi alle esigenze delle imprese.
2. una marcata carenza di cultura della cooperazione, che in un sistema di micro e piccole imprese si riflette sulla capacità di comporre l’offerta al committente con un pacchetto di attività adeguato alle sue esigenze.
3. Il sistema della piccole imprese della subfornitura si dichiara in condizioni di scarsità di risorse finanziari. Va però precisato che l’analisi dei bilanci fa emergere un livello di indebitamento abbastanza allineato alla media del settore
4. La presenza sui mercati esteri delle imprese di subfornitura del campione è virtualmente nulla, limitata a casi molto particolari di specializzazioni produttive su prodotti di alta qualità.
5. Debole appare anche la capacità di innovazione e deboli, infine, sono i meccanismi di generazione di nuova conoscenza. Questo è imputabile alla mancanza di strutture di ricerca, alla scarsità di risorse finanziarie, alla minore capacità di far circolare informazioni, creando un circolo virtuoso tra apprendimento, innovazione ed efficienza. Anche la scelta degli investimenti conferma questa fragilità rispetto all’innovazione che la colloca ad un livello di importanza 3 rispetto ad un livello 5 al miglioramento della qualità dei prodotti.
6. C’è inoltre un processo di depauperamento del know haw trascinato da una scarsa capacità di governo dei processi di cambiamento. A questo va anche associata la difficoltà del ricambio generazionale nelle imprese e un ritardo manageriale nella gestione del riposizionamento. Questo quadro di fragilità della classe imprenditoriale/manageriale emerge in modo evidente anche dalla diffusa presenza di situazioni che palesano una indefinita strategia di riposizionamento. Basti pensare che ancora oggi quasi il 30% delle imprese di subfornitura dipende per oltre il 50% del suo fatturato da un solo committente e più del 50% dei subfornitori continua ad avere un rapporto strettamente esecutivo con il cliente
Proposte e strumentiLezioni dal passato e indicazioni per il futuro
I principali elementi di scenario utili alla definizione dell’assetto di policy possono essere sintetizzati su 3 punti:
• la gamma delle opportunità di mercato si sta ampliando in relazione alla maggiore complessità e dimensione del mercato finale e dei comportamenti del consumatore;
• I mutamenti nell’approccio al consumo hanno fatto crescere l’importanza delle caratteristiche immateriali dei prodotti (estetica, etica, fattori identitari).
• La richiesta di continui cambiamenti e novità ha avuto l’effetto di rafforzare l’esigenza di una impresa sempre più rapida e precisa nei tempi di consegna;
Su questi presupposti diventa punto critico per l’impresa la capacità di selezionare il mercato e maturare quelle competenze che gli consentono di diventare protagonista all’interno di una filiera che deve essere capace di integrare fattori materiali con quelli immateriali e di accorciare i tempi al mercato.
Questo significa che nessuna impresa, pena l’uscita dal mercato, può sottrarsi: 1. dalla necessità di sviluppare una maggiore capacità di interazione con il resto della filiera che tende ad agire in tempo reale, 2. dalla necessita di sviluppare una maggior capacità di fornire quei servizi aggiuntivi che possono contribuire alla formazione del valore finale del prodotto, che nello specifico della subfornitura diventa la capacità di inserirsi in piattaforme in grado offre un servizio integrato manifatturiero che solleva il committente da qualsiasi problematiche di tipo produttivo per concentrarsi sulla progettazione, la comunicazione, la distribuzione
Questa esigenza non richiede necessariamente una crescita dimensionale di tutte le imprese, ma una maggiore compattezza della filiera, che si può realizzare anche attraverso formule operative non equity (ad esempio le Joint Venture, di scopo)