LO DDN 2005 - · PDF filePenyatuan kekuatan Loop Feedback. ... membantu membangkitkan ......

LO [email protected] 1

LEARNING ORGANISATION

Endang Wirjatmi TrilestariRumah: Jl. Dangdeur Indah No. 16 SuryasumantriTelp. 022-2002505 Fax. 022-2020731 HP. O811223566

Kantor: STIA-LAN Bandung, Jl. Cimandiri 34-38, BANDUNGTelp: 022-4237375, 4220921 Fax. 022-4207678E-mail: wirjatmi01@ yahoo.com dan [email protected]


Personnal MasteryMental ModelShared VisionTeam LearningSystems Thinking (Systems Thinking)

Learning Organization


KAPABILITAS INTI DARI LEARNING ORGANIZATION

ORGANISATIONALLEARNING

SYSTEMSPERSPECTIVE

GENERATIVECONVERSATION

CREATIVEORIENTATION

MENTALMODELS

SHAREDVISION

PERSONALMASTERY

TEAMLEARNING

SYSTEMSTHINKING

“Spiritual”foundation

Genuinecommitment

System from beliefs,assumptions, feelings


Hirarki:1. Sel2. Organ3. Organisme/individual4. Grup/Tim5. Organisasi6. Masyarakat7. Sistem supranasional

FokusDari Organisasi

Tingkat PemikiranMasalah yang diciptakan oleh tingkat pemikir saat ini tidak dapat dipecahkan dengan tingkat pemikiryang sama.

-Albert EinstenJika kita mengunakan pemikirananalitis, kita memerlukan sistempemikiran yang nyata untuk menyelesaikan masalah.

-Stephen G Haines

Konsep I: Tujuh Tingkat dari SistemKehidupan (Terbuka)


Enam Lingkaran dari Fokus dan Kesiapan3A. Organisasi-Lingkungan

3. Total Organisasi2.A Antar Departemen

2. Kerja Team1.A One to One

1. SendiriKesiapan Ring Tertinggi

Meningkatkan- Kompleksitas- Kemampuan

membaca-kemauan

- Peningkatan Skill


Evolusi OrganisasiAk

ibat

Pem

baru

anO

rgan

isas

iona

lda

n Ke

siap

anKo

mpe

titi

f

Tekanan pada Pertumbuhan dan PerkembanganKaryawan

(Rendah) (Tinggi)

Organisasi Tradisional

Organisasi Pembelajar

Organisasi Pengembang

(Tin

ggi)

Pentingnya SDM dalam meraih sasaran dan tujuan organisasi untuk berkompetisi



Sebuah organisasi yang memfasilitasi proses/kegiatan belajar dari seluruh anggotanya dan yang mentransformasikan dirinya sendiri secara kontinu.

• Kebutuhan akan pengembangan skill individu terkandung dalam konsep. (Pedler, Boydell & Burgoyne)

• Menciptakan lingkungan dimana sebagianbesar dari kita menjalani hidup. (Gibson, Ivancevich & Donnelly)

Tekanan pada


Seperti apa sebuah learning organization itu?Learning Organization adalah organisasi yang:

Memiliki iklim yang mendorong anggotanya untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh merekaMemperluas budaya belajar, tidak hanya di dalam organisasi, namun hingga mencakup pelanggan, pemasok dan pemegang saham penting lainnya.Menjadikan strategi pengembangan SDM sebagai pusat dari kebijakan bisnisnyaBerada dalam suatu proses transformasiorganisasional yang kontinu


Gambar 1 Model Konseptual

Lingkungan

HariIni

MasadepanSistem

Loop Feedback

E

C D A

B

Input Output

Feedback


Gambar 2. Pandangan Alternatif dari A-B-C-D Model Sistem

Dengan LingkunganE

Phasa C

Phasa B

Phasa DPhasa A

Input(State sekarang)

Output(State Masa depan)Throughput

(state transisi)Pemberian energi danPenyatuan kekuatan

Loop Feedback


A. Dimana keinginan kita akan berada? (apakah tujuan kita?)

B. Bagaimana kita mengetahui bahwa kita mencapainya? (bagaimana kita akan mengetahui kita telah mencapai tujuan kita?)

C. Dimana kita berada sekarang? (Apakah isu dan masalahsekarang?)

D. Bagaimana kita dapat mencapai dari sini sampaitempat yang kita inginkan? (bagaimana kita mendekaticelah antar C dan A dengan cara yang lengkap?)

E. Apakah perubahan dalam lingkungan yang kitaperlukan untuk diingat? (ini adalah pertanyaan yang terus menerus melalui semua phasa)

Sistem-Phasa Pertanyaan-Pertanyaan, dalam Urutan



1. Personal mastery: membantu mengklarifikasi dan memperdalam personal vision dan untuk mengatasi keinginan intrinsik (intrinsic desire)

2. Mental model: mengajarkan orang tentang cara proses kognitifnya membentuk apa yang mereka lihat dan mendefinisikan hubungan mereka dengan orang lain dengan dunianya


3. Shared vision: membantu membangkitkan kesadaran akan tujuan bersama dimana enerji mereka difokuskan dengan sebaik-baiknya

4. Team learning: membantu menyelaraskan pikiran dan enerji yang menggerakkan resonansi dan sinergi dalam proses learning.

5. Systemic thinking: memampukan orang untuk mulai mengapresiasi adanya interrelasi dari dunia dan menarik pengetahuan dari pengalaman.



Konsep 4. Perubahan sistem:Lingkaran Alami dari Kehidupan dan Perubahan

Rollercoaster dari Perubahan(Kunci untuk Perubahan Stategik)

1

23

4

State sekarang

Guncangan/Penolakan(kompleksitas)

Kehilangan-sebuah pemberian Led-Optional

Mencapai tujuan anda

Depresi &KemarahanDiatasi dengan-Mendengar-Empati-Penjelasan mengapa

Titik “Hang-in”

Harapan dan penerimaan(system)Pengaturan kembali melalui:-Belajar dan keikutsertaan-Partisipasi dalam pandanganyang baru

Throughout- Artikulasipandangan

- Menyediakanreward

- Menset perubahanstuktur

- Integrasi


Gambar 4. Jalan untuk Mencapai Puncak yang Kompetitif

87%

13%1.Isi

-Apa(kemampuan melihat)

2. Proses-Bagaimana(dibawah permukaan)

3. Struktur-Framework(Dasar yang dalam)


Seperti apa menjadi bagian dari learning organization itu?

Mudah dan menarik, bagi yang senang dengan kegiatan belajar dan pengembangan (aktif mengupayakanperubahan dan pertumbuhan), belajar kontinu itu menarik; Tidak menyenangkan, bagi yang condong pada kontinuitas dan rutinitas, ide perubahan dan tantanganitu membosankan

Namun

Tuntutan perubahan di lingkungan kita tidak dapat dihindari membutuhkan perubahan


Dampak Jangka Panjang pada apa yang di kerjakan Setiap Hari

= Garis Bawah

OrganisasiYang Belajar

Reinforcement

BentukPengembangan

Follow-Up/Improvement

Kompetensi, Motivasi, Arah(Ketrampilan) (Perilaku) (Pengetahuan)

Perilaku Pekerja

Keputusan Konsumen

Jumlah dan Keuntungan


Gambar 6. Segitiga Keefektifan Managerial

PertanyaanApakah masalah yang terbesardalam organisasi?

JawabanOrang-orang tidak tahu apa yang Mereka tidak tau

Pengetahuan

Kemampuan1. Konseptual -rencana strategi, strategi pengembangan, penyelesaian masalah, inovasi dan evaluasi

PerilakuKemauan untuk belajar, untuk menerima tanggung jawab, ide baru, kemampuan untuk menilai, untuk berubah, determinasi untuk sukses.

2.Human-Komunikasi, managemen konflik, motivasi, koordinasi, delegasi, pengambilan keputusan, penyelesaian masalah

3.Teknikal-engineering, akutansi, hukum, pengajaran, penjualan, penelitian, penjualan dll

Produk,konsumenDan servisIndustri PelayananManagemen/kepemimpinan


#1Ketidak sadaranTidak kompeten

Tangga dari Pembelajaran

Orang-orang tidak tahu apa yang mereka tidak tahu

Sebuah Lingkungan Belajar-adalah dimana setiap orang terdorong untuk:L-Let (membiarkan)E-Everyone (setiap Orang)A-Acquire (menempuh)R-Recurring (pengulangan)N-Newness (yang baru)

Kesadaran

Pengetahuan

Perilaku

Kemampuan

Penguasaan

Kamu tidak tahuApa yang kamutidak tahu

KesadaranTerbuka bagi feedback

PerilakuPengetahuanKemampuan dasarpengembangan

PraktekPraktekPraktek

KemampuanPerilaku yang baru dari performa

#2Sadar

Tidak kompeten

#3Sadar

Kompeten

#4Ketidak sadaran

kompeten

#5Level tinggi

Performa yang konsisten

Pembelajaran dalam waktu yang panjangmemerlukan peningkatan kemampuan kita secara kontinu


Beberapa Dimensi Dan KarakteristikOrganisasi Pembelajar

Pembelajaran yang dicapai sistem organisasi adalah keseluruhan, hampir sama dengan sebuah otak.Anggota organisasi mengenali pentingnya pembelajaran organisasi untuk kesuksesan organisasi sekarang dan masadepan.Pembelajaran dilakukan terus menerus, menggunakan proses strategis, terintegrasi dan bekerja paralel.Ada fokus dalam kreativitas dan pembelajaran generatif.Systems thinking sangatlah penting.Orang memiliki akses terus menerus pada informasi dan sumberdata yang penting untuk kesuksesan perusahaan.Iklim perusahaan mendorong, menghargai, dan mengakselerasikan pembelajaran individu dan kelompok.

• Jaringan pekerja dalam sikap yang inovatif di dalam dan diluarorganisasi.


Perubahan dilakukan secara bersama, dimana kejutan yang tidak diharapkan dan bahkan kegagalan dilihat sebagai kesempatan belajar.Organisasi pembelajaran itu fleksibel.Setiap orang diarahkan oleh keinginan untuk kualitas dan perbaikan terus menerus.Kegiatan dicirikan oleh aspirasi, refleksi, dan konseptualisasi.Kompetensi yang berkembang dengan baik melayani sebagai titik tinggal landasnya produk baru dan jasa.Organisasi dapat secara terus menerus beradaptasi, membarui, dan merevitalisasi dirinya sendiri sebagai respon dari lingkunganyang terus berubah.

Beberapa Dimensi Dan KarakteristikOrganisasi Pembelajar


Manfaat Organisasi Pembelajar

Lingkungan yang dinamis dan proaktifKaryawan berkualitasKomitmen karyawanSinergiSasaran dan tujuan yang diraihMeningkatkan produktivitas/ kinerja karyawanPertumbuhan yang tajam dan terusmenerusPerencanaan suksesi dan jenjangkarirMeningkatkan kemampuanorganisasionalKesiapan pengembangan

Lingkungan yang dinamis dan proaktifPembelajaran jangka panjang / pertumbuhan pribadi dan profesionalKepuasan tinggiPartisipasi/keterlibatan yang lebih besarKesamaan kesempatanSelf-esteemKompensasi dan penghargaan yang lebih besarMemperluas lingkungan dan semangat kewirausahaanPembaruan organisasional dan kesiapan kompetitifMenangani depresi karyawan

Bagi Organisasi Bagi Karyawan


Metoda Reinforcement

1.Tantangan

2.Pengenalan

3.Support

Pengulangan, Pengulangan, Pengulangan


Model Strategi Pendidikan

Impact terendah

Impact tertinggi

Individual

Team

Organisasi

Pengetahuan Perilaku Kemampuan Perubahanorganisasi


PERBANDINGAN ORGANISASI TRADISIONAL, PEMBELAJAR, PENGEMBANG

PembaruanOrganisasional dan Kesiapan Kompetitif

Pembelajaran TerusMenerus

SKA Yang TelahTeruji

Harapan dari Pertumbuhan dan Perkembangan

Pengembangan yang terus menerus adalah Kunci pada Kekompetitifan, KemampuanMenghasilkan Profit, dan Pembaruan

MembangunKemampuan untuk Mencipta lewatPembelajaran

Pelatihan akanMeningkatkanOrganisasi

Asumsi Pertumbuhandan Pengembangan

Sangat PentingPentingTidak PentingPentingnya SumberDaya Manusia

tinggicukuprendahKapasitas untuk PembaruanOrganisasional

PengembanganPembelajaranPelatihanOrientasi

Organisasi Pengembangan

Organisasi Pembelajaran


Ciri-Ciri


Perubahan dan Pertumbuhan dan pengembangan yang terus menerus

Ahli dan Self-Awareness

MenyeluruhOutcome Kegiatan Pengembangan

Perubahan dan Pertumbuhan dan Perkembangan yang terus menerus

Aplikasi dan RefleksiMencapai Pengetahuan

Fokus Kegiatan Pengembangan

Pembelajaran Pengembangan

Pembelajaran DeuteroPembelajaran Tindakan

Pembelajaran TakDisengajaPembelajaran melaluiPercakapanPembelajaran InsidentalPembelajaran Antisipatif

Tipe kegiatan Pengembangan




Ciri-Ciri


Pelatih KineraPartner PembelajarStatus QuoPeran Manajer

Pemikir Holistik dan Pengembangan

SinergisStatus QuoPeran Pemimpin

Pendekatan SistemOrganisasional

Torientasi pada Kelompok/Proyek, Mendorong dan MenghargaiPembelajaran Individu dan Kelompok

Departemental, Fromal Hierarkis, Tanpa Partisipasi Karyawan

Struktur dan IklimKerja

PengembangTransaksionalTransformasional

OtokratTipe Kepemimpinan

Meraih Sasaran dan Tujuan Bisnis lewatPertumbuhan dan PerkembanganKaryawan

Pembelajaran adalah Kunci MemperbaikiHasil Bisnis

Pembagian Pasar, Keuntungan, Produktivitas, Margin

PrioritasOrganisasional




Ciri-Ciri


Fokus pada Pengembangan

Fokus pada Pembelajaran

Tidak adaTindakan yang dibutuhkan untuk memajukanOrganisasi

Konsultan Kinerja dan Agen PerubahanOD

KaryawanStatus QuoPeran Profesional

HR

Peningkatan Pengembangan

Pembelajar TerarahStatus QuoPeran Karyawan




Ciri-Ciri


KEBIJAKAN &PROSEDUR

STRUKTUR IKLIM KERJA

PRAKTIK MANAJEMEN

PENGEMBANGANKEPEMIMPINAN

BUDAYAORGANISASIONAL

MISI DAN STRATEGI

KOMPENSASI&

PENGHARGAAN

KESIAPANORGANISASIONAL

PEMBARUANSUMBER DAYA

MANUSIA

PERENCANAAN,PEREKRUTAN,& SELEKSI HR

PEMBELAJARAN&

PERUBAHAN

PEMBELAJARAN&

PERUBAHAN

PERKEMBANGANKARIR

PERKEMBANGANKARIR

PEMBARUANORGANISASI

& KESIAPAN

KOMPETITIF

KINERJAMANAJEMEN

KINERJAMANAJEMEN

ORGANISASI PEMBELAJAR


Strategi NilaiKonsumen

Faktor kunciSukses

B. Feedback

C. Input A. Output

Proses perubahan strategis manajemen

D. Throughput

E Lingkungan

ScanStakeholdersProses pararel

Team

Kepemimpinan&`manajemen

Proses pengembangan

Komunikasistrategis

PraktekManajemen Human resource

strategis

Keikutsertaanpegawai

Alat bantuteknologi

AlokasiSumber daya

Desain organisasi

Batas dari proses pengiriman

Menyesuaikan diri dengan orang-orang

ReviewTahunanstrategis


C. Input D. Throughput A. Output

B. Feedback

Proses Pararel(dengan kunci stakeholders)

@setiap langkah

E.

Scan Lingkungan

Mulai disini

1.Rencana kerencana

NilaiKonsumen

2.pandangan masadepan Ideal

3.Faktor Kunci sukses

4. Assesmen statesekarang

5. Strategi pengembangan

6. 3th rencanabisnis

7. Rencana tahunan/Budget strategis

8. RencanaUntuk dikerjakan

State sekarangState Masa

depan9. Implementasi strategiDan perubahan

10. Review strategi Tahunan Dan update

.visi.misi

.nilai inti.positioning



B. Feedback

Proses Pararel(dengan kunci stakeholders)

@setiap langkah

E.

Scan Lingkungan

Mulai disini

1.Rencana kerencana

2.pandangan masadepan Ideal

3.Faktor Kunci sukses

4. Assesmen statesekarang

5. Strategi pengembangan

6. 3th rencanabisnis

7. Rencana tahunan/Budget strategis

State sekarang

State

9. Implementasi strategiDan perubahan

10. Review strategi Tahunan Dan update

.visi.misi


NilaiKonsumen

Masa depanYg dikehendaki

KONDISI PEGAWAI SAAT INI

PEGAWAI YG POTENSIAL

POTENSIPEGAWAI

TACIT



B. Feedback

9.Kultur kerja positif(hubungan pekerja)

Scan Lingkungan

1.Rencana kerencana

2. RencanaStrategis HR

3. Sistem FeedbackHRISPengukuran organisasiMengatur performa

State sekarang

StateMasaDepanideal

.visi.misi


Scan

Ling

kung

an

Stakeholders

(proses pararel)Stakeholders

(proses pararel)

4. Menarik orang-orang berbakatProfile pekerjaan strategis

5. MengembangkanTeam/orang-

orang

6. Meningkatkankinerja

7.Menghargaikinerja

8. RetainingTeam/orang-

orangPeserta-pelatih-fasilitator

Kepemimpinan dalam 9 HRM lingkungan untuk membangun “The People Edge”


Perencanaan Sumber Daya Manusia

Analisis Pekerjaan

Tekanan Kompetitif Kebutuhan Bisnis Persyaratan HR Masa Depan

Rencana Perekrutan

Pemeriksaan Awal

Proses Wawancara Seleksi

OrientasiPenempatan

Pencarian BakatAnalisis Internal/Eksternal

Kesiapan Kompetitif &Pembaruan Organisasional

yang telah teruji

Pedoman Output

Feedback

PengembanganKarir

Kompensasi &Penghargaan

Manajemen Kinerja

Pembelajaran/Perubahan

Sistem Organisasional

Karyawan


PenempatanKaryawan

8.0

RencanaPerekrutan

4.0

Feedback kepada FasePerencanaanSumber Daya

Manusia

10.0Kegiatan Pertumbuhan dan Pengembangan 9.0

Menganalisis Pengaruh 1.0

TekananKompetitif

1.1

KebutuhanBisnis

1.2

PersyaratanHR MasaDepan 1.3

KompensasiDan

Penghargaan9.4

ManajemenKinerja

9.3

PengembanganKarir9.2

PembelajaranDan

Perubahan9.1

OrientasiKaryawan

7.0

Seleksi

6.0

Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.0

AnalisisLingkungan

Internal2.1

AnalisisLingkungan

Eksternal2.2

PencarianBakat

2.3

Desain Pekerjaan 3.0

OutputKinerja

3.1

StandarKinerja

3.2

PetaKompetensi

3.4

KegiatanKinerja

3.3

Rencana Wawancara 5.0

PemeriksaanAwal5.1

PedomanOutput

Wawancara5.2

Wawancara5.3


1. Dari tacit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses sosialization2. Dari tacit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses externalization3. Dari explicit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses combination4. Dari explicit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses internalization

Sosialization

Internalization

Externalization

Combination

Tacit knowledge from explicit knowledge

Tacit knowledge to explicit knowledge

Linking explicit knowledge

Dialog

Sosialization

Internalization

Externalization

Combination

Field building

Learning by doing

Munculnya knowledge spiral


Explicit knowledge

Tacit knowledge

Individual Group Organization Inter-organizationalKnowledge Level

Epistemologi Dimension

Ontological dimension

Combination

Socialization Internalization

Tacit knowledge to explicit knowledge

Externalization

SosializationSymphatized knowledge

Internalization operational knowledge

ExternalizationConceptual knowledge

CombinationSystemic knowledge

Tacit knowledge

to

explicit knowledge

Isi dari knowledge yang terkreasi oleh 4 cara

Spiral pada Organizational knowledge creation


From collaborating organization

Explicit knowledge in organization

Sharing Tacit

knowledge

Cross-Levelingof Knowledge

Building anArchetype

JustifyingConcepts

Creating Concepts

Enabling ConditionsIntention

AutonomyFluctuation/Creative chaos

RedundancyRequisite varietyTacit knowledge in

organization

Socialization Externalization Combination

Internalization

Market

Tacit knowledge From user Internalization by users

Explicit knowledge as advertisements, patents, product and/or service

FIVE PHASE MODEL OF THE ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE-CREATION PROCESS


PROSES KNOWLEDGE CREATING DI HOME BAKERY MATSUSSITA

First cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-4)

Second cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-6)

Sharing tacit knowledge Ikuko Tanaka’s

apprenticing withthe head baker

Creatinga concept of

“Twisting Stratch”

Justification against“Easy & Rich”

Building a prototypewith special ribs

To the third cycle

Sharing tacit knowledge among

the pilot teammembers

Creatinga concept (I.e.basic product features)

Justification against“Easy & Rich”

Building a prototypethat baket bread

overcooked outsideand raw inside

To the second cycle

Third cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-8)

Sharing tacit knowledge among the

commercializationteam

Creatinga concept of “Chumen”

Justification against cost and quality

requirement

Building a prototypeHome Bekery

To the Cross-Leveling of knowledge

Mengakomodasi ide


KASUS HOME BAKERY MATSUSSITA

Three cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-9)

Justifying theconcept against

Building arcetypeCreatingconcepts

amongthe pilot team

members

Basic product features “Easy & Rich” An aborted

prototype

Sharing tacit knowledge

Ikuko Tanaka apprentices herself

with the baker“Twisting Stratch” “Easy & Rich” Prototype

with special ribs

amongthecommersialization

team member“Chuman” Cost & Quality

requirementsPerfected

Home Bakery

CROSS LEVELING OF KNOWLEDGE WITHIN MATSUSHITAHuman Electronics

Gambar. 4-10

TeamDevision

CompanyHome Bakery

Easy & Rich


Project Team Layer

Business System Layer

Knowledge Base layer

Corporate Vision, Organizationalstucture. Technology databases,etc

Dynamic knowledge cyclecontinuously creates,exploits and accumulatesorganizational knowledge

Team members from ahyper network acrossbusiness systems

Collaboration amongproject teams to promoteknowledge creation

High accessibilityknowledge base by individual members

Team are loosely coupled around organizational vision

Gambar: 6-3Sumber: Nonaka and Kanno (1993)


Organisasi hypertext

Organisasi hiperteks terdiri dari lapisan-lapisan (layers) atau konteks-konteks yang saling berhubungan : business system, project-team dan knowledge base.

business system : layer pusat dimana operasi rutin yang normal dilaksanakan dengan bentuk mirip piramid hierarkhis (mengikuti struktur birokratis yang efisien dalam melakukan pekerjaan rutin). project-team : layer atas dimana sejumlah project-team terlibat dalam

aktivitas knowledge creating, misal: pengembangan produk baru. Anggota tim terdiri dari unit berbeda yang ada dalam business system dan ditugaskan dalam suatu project-team secara eksklusif sampai proyeknya rampung (kelompok perumus). knowledge base : layer bawah dimana organizational knowledge yang dihasilkan dalam ke-2 layer tsb. di atas di-rekategorisasikan dan di-rekontekstualisasikan. Keberadaan layer ini bukan sebagai satu entitas organisasi yang nyata, melainkan terwujud didalam corporate vision (arah pengembangan teknologi/produk), organizational culture (Orientasi tindakan setiap pegawai). Keduanya menyediakan knowledge base untuk menyadap tacit knowledge dan menghasilkan teknologi.


Karakteristik utama dari organisasi hiperteks: kemampuan para anggotanya untuk beralih konteks; mereka berpindah-pindah diantara ke-3 konteks guna mengakomodasi tuntutan situasi yang berubah-ubah baik didalam maupun diluar organisasi. Proses organizational knowledge creation dikonseptualisasikan sebagai suatu siklus dinamis pengetahuan yang melintasi ke-3 layer dengan mudahnya. Organisasi hiperteks (sbg sistem terbuka) juga memiliki kapabilitas organisasional untuk mengkonversikan pengetahuan dari luar organisasi (pasar).

Organisasi hypertext


CROSS-DIVISIONAL PROJECT TEAMS

Creative

Media

Market Research

Creative

Creative

Division StrategyCommittee

Marketing InnovationCommittee

HRM Committee

Househo ld D

iv ision 1

Ho us eh o ld D

iv is ion 2

Sa ni tar y Divi sio n

Personal Core D

ivision 1

P er so n al Cor e D

iv isi on 2

Personal Core D

ivision 3

Cross-Divisional Project Team


Perbandingan penciptaan pengetahuanorganisasional antara gaya Jepang & gaya Barat

Organisasi JepangBerbasis grupBerorientasi pd pengetahuan tesitKuat dalam sosialisasi dan internalisasiMengutamakan pengalamanMemunculkan bahaya/sindrom “pola pikir grup” dan “overadaptation thd kesuksesan masa lalu”Tujuan organisasi bersifat ambiguOtonomi grup yang luasCreative chaos diciptakan melalui tumpang-tindih tugasFluktuasi kerap diciptakan oleh manajemen puncakAdanya redudansi informasiRequisite variety dikembangkan dalam tim-tim lintas-fungsional

Organisasi BaratBerbasis individuBerorientasi pd pengetahuan eksplisitKuat dalam eksternalisasi dan kombinasiMenekankan analisisMemunculkan bahaya/sindrom “lumpuh karena analisis”Tujuan organisasi jelasOtonomi individu yang luasCreative chaos diciptakan melalui perbedaan individualFluktuasi kurang diciptakan oleh manajemen puncakRedudansi informasi kurangRequisite variety dikembangkan melalui perbedaan individual


Perbandingan Pengembangan ProdukGaya Jepang dan Gaya Eropa

RESIKO KOMPROMI DI LEVEL BAWAH TIDAK KONDUSIF BAGI UPAYA PENUH MENGEJAR KEUNGGULAN KINERJA

LEAD TIME YANG LEBIH PANJANG (7-8 TAHUN), ONGKOS PENGEMBANGA YANG TINGGI

KELEMAHAN

LEAD TIME YANG LEBIH PENDEK (3-4) TAHUN, KUALITAS TINGGI SESUAI DENGAN KEBUTUHAN PASAR.

KONDUSIF UNTUK MENGEJAR PERFORMANSI YANG UNGGUL, FUNGSI DAN KUALITAS TINGGI

KEKUATAN

ORGANISASI MATRIK ATAU TIM PROYEK DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS YANG MENCAKUP SELURUH PROSES PERENCANAAN PRODUKSI SEHINGGA PENJUALAN

ORGANISASI SESUAI DENGAN FUNGSI SERINGKALI DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS TERBATAS

ORGANISASI

KERJASAMA YANG ERAT TARGET DISAIN YANG SPESIFIK YANG DICIPTAKAN PADA TAHAP AWAL DIKEJAR MELALUI PEMBAGIAN TUGAS YANG KETAT

PROSES YANG BERLANGSUNG

PENDEKATAN OVERLAPINGPENDEKATAN KONSEKUENSIALALIRAN AKTIVITAS

SAMAR-SAMAR DITAHAP AWAL, DIMOFIKASI DAN DIUBAH PADA TAHAP-TAHAP SELANJUTNYA SESUAI DENGAN PERUBAHAN KEBUTUHAN

KEPUTUSAN YANG JELAS PADA TAHAP AWAL, DIIKUTI SELURUH TAHAP-TAHAP YANG BERLANGSUNG

PENCIPTAAN KONSEP PRODUK

CITRA DAN KUALITASFUNGSI (MIS: PERFORMANSI KECEPATAN YG TINGGI

DAYA TARIK PRODUK

ADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN KEBUTUHAN

MENCAPAI KINERJA YANG UNGGULTUJUAN

GAYA JEPANGGAYA EROPA


T u ju a n D a y a ta r ik p r o d u k P e n c ip ta a n k o n s e p p r o d u k A lir a n a k tiv ita s P r o s e s y a n g b e r la n g s u n g O r g a n isa s i K e k u a ta n K e le m a h a n

G a y a E r o p a M e n c a p a i p e r fo r m a n s y a n g u n g g u l F u n g s i (m is . p e r fo r m a n s i k e c e p a ta n tin g g i) K e p u tu s a n y a n g je la s p a d a ta h a p a w a l, d iik u ti d is e lu r u h ta h a p -ta h a p y a n g b e r la n g s u n g P e n d e k a ta n se k u e n s ia l T a r g e t d isa in y g sp e s if ik y g d ite ta p k a n p d ta h a p a w a l d ik e ja r m e la lu i p e m b a g ia n tu g a s y a n g k e ta t O r g a n is a s i s e s u a i fu n g s i d a n s e r in g k a li d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o to r ita s te r b a ta s K o n d u s if u n tu k m e n g e ja r p e r fo r m a n s i y g u n g g u l, fu n g s i d a n k u a lita s t in g g i L e a d t im e y g le b ih p a n ja n g (7 -8 th n ), o n g k o s p e n g e m b a n g a n y a n g tin g g i

G a y a J e p a n g A d a p ta s i th d p e r u b a h a n k e b u tu h a n C itr a d a n k u a lita s S a m a r -s a m a r d ita h a p a w a l, d im o d if ik a s i d a n d iu b a h p a d a ta h a p -ta h a p s e la n ju tn y a s e s u a i d e n g a n p e r u b a h a n k e b u tu h a n P e n d e k a ta n o v e r la p p in g K e r ja s a m a y a n g e r a t d ia n ta r a s e m u a d e p a r te m e n d ip e r h a tik a n s e la m a p e n g e m b a n g a n O r g a n is a s i m a tr ik s a ta u tim -p r o y e k d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o to r ita s y a n g m e n c a k u p s e lu r u h p r o s e s d a r i p e r e n c a n a a n , p r o d u k s i h in g g a p e n ju a la n L e a d tim e y g le b ih p e n d e k (3 -4 th n ) , k u a lita s t in g g i d a n s e s u a i d e n g a n k e b u tu h a n p a s a r R e s ik o k o m p r o m i d ile v e l b a w a h tid a k k o n d u s if b a g i u p a y a p e n u h m e n g e ja r k e u n g g u la n p e r fo r m a n s i.

Perbandingan Pengembangan Produk AkhirMobil antara Gaya Jepang dan Gaya Eropa

LO DDN 2005 - · PDF filePenyatuan kekuatan Loop Feedback. ... membantu membangkitkan ......

Documents

Transcript of LO DDN 2005 - · PDF filePenyatuan kekuatan Loop Feedback. ... membantu membangkitkan ......