LJUDSKI RESURSI

OPTI DEO

1. POJAM I ZNAAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA

U poslovnom okruenju osnovni resurs svake organizacije ine ljudi i njihove sposobnosti,

kojima doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva. Njihova kreativnost, inovativnost,

motivisanost, informisanost, osobine su koje ih ine drugaijim od ostalih resursa u preduzeu.

Prema tome,zaposleni predstavljaju najvaniji resurs u kreiranju dodatnih vredosti preduzea.

Nemogue je jednom definicijom obuhvatiti ceo pojam upravljana ljudskim resursima, ali

moemo istai da bi se pod tim podrazumevala briga o ljudima unutar organizacije. To se

odnosi na pronalaenje pravih i iskusnih ljudi za organizaciju, ime bi se uticalo na obuavanje

i razvoj zaposlenih i podsticanje putem motivacije, da bi se uspeo zadrati takav kadar. Tako

da bi se moglo rei da se upravljanje ljudskim resursima sastoji od funkcije staffinga, razvoja,

motivacije i zadravanja zaposlenih.

Svaka organizacija je uspena onoliko koliko poseduje kvalitetnih ljudskih resursa.

Postizanje maksimuma zaposlenih, njihova motivacija i uspenost u radu od presudnog su

znaaja, prema tome svaka organizacija, ma koliko ona bila velika, formirae odeljenje za

ljudske resurse. Moglo bi se rei da je svrha upravljanja ljudskih resursa, upravo u poboljanju

rada zaposlenih, na svaki mogui nain.

Danas je konkurencija ogromna i namee potrebu za to kvalifikovanijim resursima, tako

da je neophodno da se eksperti za ljudske resurse obrazuju i specijalizuju u mnogim naunim

disciplinama (psihologija, pravo, sociologija...). Kompanije moraju da utiu na obrazovanje i

stalno usavravanje svojih zaposlenih, kao i da ih podstie na bolji rad i doprinos u organizaciji.

Zadovoljstvo zaposlenih uticati e njihov uspeh i na lojalnost organizaciji.

Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management - HRM), je posebna

nauna disciplina menadmenta, koja ukljuuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj

upravljanje ljudskim resursima neke organizacije.1

Upravo sveobuhvatan, sistemski pristup odnosima sa zaposlenima omoguuje najvei

stepen poboljanja performansi neke organizacije. Vanost ljudskog kapitala raste, tako da ljudi

poseduju sve vie znanja i informacija pa je i upravljanje ljudkim resursima sve tee. Potrebno

1 Bogievi, 2003, str. 136.

je znanje kako uspeno upravljati ljudskim kapitalom, kako pridobiti, razviti, zadrati i

nagraditi prave ljude koji e postii postavljene ciljeve i slediti strategiju preduzea.Kvalitetno

upravljanje ljudskim resursima je najznaajnija poslovna aktivnost svake oragnizacije.

Znaaj menadmenta ljudskih resursa polazi od injenice da su ljudi osnovni faktor koji

je zajedniki u svakoj organizaciji, pa su na osnovu toga oni kreatori organizacionih strategija

preduzea. Na osnovu toga, svaki menader bie ukljuen u aktivnosti vezane za ljudske resurse

i nastojati e da olaka saradnju meu ljudima, kako bi se uspenije ostvarila strategija i

realizovali planovi oranizacije. Ljudski resursi doprinose na razliite naine uspehu

organizacije, ali se moraju pridravati strategiji kompanije.

Globalna konkurencija podstie organizacije na stalni razvoj i napredak, kako bi uspele

da opstanu pred novim zahtevima koje postavlja globalizacija. Ukoliko posedujemo dobar

ljudski potencijal, tj. kvalitetne i obrazovane ljudske resurse, mogue je odgovoriti na izazove

i zahteve pred kojima sa kojima se stalno suoavamo. Obrazovanje ljudskih resursa u

organizacije od velikog je znaaja za njen razvoj i napredak

2. CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Kako bi postigli odreene ciljeve u organizaciji, menadment ljudskih resursa mora da

ispuni odreene zahteve, koji e uticati na poboljanje rada zaposlenih a samim tim i njihovu

veu produktivnost u organizaciji. Kroz to zadovoljenje i ispunjenje zahteva osnovnog i

najvrednijeg resursa u preduzeu, dolazimo do ispunjenja ciljeva, kojima se tei. Ukoliko

menadment ljudskih resursa nije u stanju da upravlja ljudskim resursima to moe da utie na

poslovanje, kao i profit i u najgorem sluaju opstanak te organizacije.

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarivanje sledeih ciljeva:

1. Funkcionalni cilj - funkcija upravljanja ljudskim resursima jeste da doprinosi

organizaciji onoliko koliko je potrebno da bi ona ostvarila svoje ciljeve i realizovala

organizacionu strategiju. To bi znailo da resursi treba to racionalnije i efikasnije da se

koriste, u ostvarenju organizacionih ciljeva.

2. Organizacioni cilj - kao to smo ve istakli, za organizaciju najbitniji faktor je ljudski

resurs, prema tome treba da poboljamo efikasnost i da motiviemo zaposlene na to

bolji nain i time emo ispuniti ciljeve organizacije.

3. Drutveni cilj - u svakodnevnim ljudskim odnosima drutvene norme i sistemi vrednosti

su veoma vani u ostvarivanju dobre komunikacije.Biti etiki i drutveno odgovoran

prema potrebama i izazovima drutva i minimizirati negativne uticaje tih zahteva na

poslovne organizacije je takoe jedan od znaajnih ciljeva, ne samo za upravljanja

ljudskim resursima, ve menadmenta u celini.

4. Lini cilj zadovoljenje zaposlenih je najznaajnije za svaku organizaciju, ali nije

dovoljno zadovoljiti zaposlene samo u poslovnom smisli, neophodno je pomagati im u

ostavrenju njihovih linih ciljeva. Samo na taj nain moe se zadobiti njihovo

poverenje, a zaposleni e biti zadovoljni i potivisani za napredak i lini doprinos

organizaciji.

Svaki od navedenih ciljeva bitno utie na upravljanje ljudskim resursima ime se

poboljava uspenost organizacije.

3. AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima je sloen menaderski posao koji obuhvata set

aktivnosti sa ciljem da se povea njihova efikasnost imajui u vidu ciljeve organizacije. Ove

aktivnosti moraju biti u skladu sa strategijom organizacije i treba da doprinesu njenom

poslovnom uspehu. Domeni delovanja upravljanja ljudskim resursima su: poboljanje radnih

uslova, zadovoljstva zaposlenih, unapredjenje strune osposobljenosti zaposlenih, prihvatanje

promena.

Generalno,osnovne aktivnosti vezane za menadment ljudskih resursa, svojstvene

gotovo svim organizacijama, su :2

Planiranje (predvianje potrebne radne snage)

Analiza radnih mesta (obuhvata opis posla, formiranje plata, obrazovanje uz rad

i sl.)

Regrutovanje (sagledavanje mogunosti i izvora regrutovanja potrebnog

osoblja)

Selekcija (odabir najboljih kandidata)

Socijalizacija zaposlenih ( integrisanje selektovanih pojedinaca u organizaciju)

2 Jovanovi-Boinov, Kuli, Cvetkovski, 2004, str. 221.

Nagraivanje ( razvijanje adekvatnog sistema nagraivanja)

Osiguranje (zatita) zaposlenih

Motivacija za rad

Ocenjivanje uspenosti

Upravljanje karijerom

Otkrivanje rukovodnih potencijala

Otputanje zaposlenih i dr.

Svaka od navedenih aktivnosti ima u formiranju politike ljudskih resursa jednaku

vanost, ali i svoje posebno mesto , ulogu i znaaj. U tekstu koji sledi prikazaemo neke od

aktivnosti menadment ljudskih resursa.

3.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa predstavlja proces u kojem se na osnovu anticipiranih

promena u internom i eksternom okruenju predviaju potrebe za ljudskim resursima u

odreenoj kompaniji. U tom procesu se organizacioni ciljevi koji su sadrani u misiji i biznis

planovima prevode u odgovarajue ciljeve upravljanja ljudskim resursima. Uloga planiranja

ljudskih resursa u organizaciji prvenstveno se ogleda u smanjivanju trokova kroz predvianje

i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima i optimiziraju upotrebe raspoloivih

vetina i znanja.

Proces planiranja ljudskih resursa se odvija kroz etiri faze:3

1) Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju u ovoj fazi procesa

planiranja preduzee identifikuje kljune faktore u eksternom i internom okruenju koji bi

mogli

imati odreene uticaje na ljudske resurse.Faktori eksternog okruenja o kojima se prikupljaju

informacije su:

a. Postojei i oekivani uslovi poslovanjam kako u celoj privredi tako i u konkretnoj

grani u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu delatnost,

b. Relevantne tehnologije,

c. Karakteristike konkurencije,

3 Petkovi, Janievi, Bogievi-Mileki, 2005, str. 221.

d. Stanje na tritu rada, kao to su informacije o stopi nezaposlenosti, raspoloivost

specifinih zanimanja, struktura ponude radne snage prema starosti i polu

e. Zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa.

Meu faktore internog okruenja spadaju:

a. Strateki i biznis planovi kompanije,

b. Raspoloiva zaposlenost i

c. Stopa fluktuacije zaposlenih.

2) Predvianje ponude i tranje za ljudskim resursima nakon to se prikupe podaci o

faktorima eksternog i internog okruenja predviaju se tranja i ponuda, odnosno koliko ljudi i

kojih zanimanja e biti potrebno kompaniji da bi ostvarila svoj biznis plan i da li organizacija

ima te resurse ili ih mora pribaviti na internom ili eksternom tritu rada. Za predvianje ponude

i tranje koriste se dve grupe metoda:

a. Kvalitativni metodi oni su po svojoj prirodi subjektivnog karaktera s obzirom da se

predvianja prvenstveno oslanjaju na subjektivnu intuiciju i procene onih koji vre predvianja,

tako da su pogodni za male organizacije ili za one koje tek uvode aktivnost planiranja, pa

nemaju potrebne podatke i ekspertizu za korienje kompleksnijih matematikih metoda;

b. Kvantitativni metodi su objektivnog karaktera s obzirom da se predvianja

baziraju na podacima i primeni raznovrsnih matematikih metoda i modela.

3) Usklaivanje ponude i tranje kada se projektuju ponuda i tranja za ljudskim

resursima potrebno je analizirati njihov odnos kako bi se videlo da li su uravnoteene.

Neravnotea ponude i tranje moe imati dva rezultata, suficit, kada je ponuda vea od tranje

I obrnuto, deficit, kada je tranja vea od ponude. Kako bi organizacija balansirala ponudu I

tranju za ljudskim resursima u praksi se koriste dve vrste programa aktivnosti:

a. Programi za reavanje deficita se koriste u situaciji kada je potrebno nadomestiti

nedostatak ponude i uobiajeno obuhvataju: regrutovanje novih ljudi sa punim radnim

vremenom, nuenje stimulacija za neodlazak u penziju, ponovno zapoljavanje penzionisanih

sa pola radnog vremena, smanjivanje stope naputanja organizacije, prekovremeni rad

postojeih zaposlenih, ugovaranje delova posla sa drugim preduzeem, zapoljavanje ljudi na

odreeno vreme, prekvalifikacija zaposlenih, unapreenje zaposlenih na deficitarne pozicije,

pri emu izbor konkretne mere zavisi od trokova i procene vremena trajanja deficit zaposlenih

na odreenim radnim mestima (na primer, ukoliko je procena organizacije da e tranja za

zaposlenima odreenog profila samo malo vea od ponude i da e neravnotea trajati kratko

onda je isplativije platiti prekovremeni rad nego zapoljavati nove ljude ime bi se poveali

trokovi obuke i plaanja zakonom garantovanih definicija).

b. Programi za reavanje suficita primenjju se u sluaju kada je procena da e postojati

viak zaposlenih, a mere koje se koriste za predvienu neravnoteu su: ne zamenjivati

zaposlene koji odlaze, ponuditi stimulacije za ranije penzionisanje, transfer ili redizajniranje

radnih mesta sa vikovima zaposlenih, korienje vika vremena za trening zaposlenih i

odravanje opreme, smanjenje plata, smanjenje broja radnih sati, davanje otkaza i slino.

4) Praenje, evalucija i korigovanje plana koliko god da organizacija vodi rauna da

proces planiranja izvede paljivo i kvalitetno, nemogue je prilikom izrade planova predvideti

ba sve okolnosti zbog ega dobro i kvalitetno planiranje podrazumeva I stalno praenje i ocenu

uinjenih projekcija, kao i eventualne korekcije ukoliko doe do nepredvienih okolnosti. To

nam govori da je proces planiranja u stvari proces koji kontinuirano traje.

3.2. ANALIZA POSLA

Analiza posla se moe definisati kao proces prikupljanja relevantnih informacija o

poslovima i specificiranja znanja, sposobnosti, vetina i drugih zahteva neophodnih za

obavljanje

konkretnog posla. Analiza posla ima vie vie uloga u organizaciji, kao na primer: pomae

rukovodiocima i zaposlenima u definisanju dunosti i aktivnosti svakog zaposlenog, slui kao

podloga za korekciju ponaanja zaposlenih, obezbeuje kandidatima za odreeno radno mesto

sve informacije o tome ta se od njih oekuje na tom radnom mestu, definie odnose

nadreenosti i podreenosti, definie relativnu vrednost posla da bi se odrala interna i eksterna

pravednost sistema nagraivanja, slui kao osnova za kreiranje programa razvoja karijere

zaposlenih, pomae rukovodiocima da sastave preporuke za zaposlene u sluaju njihovog

naputanja preduzea i slino. Osnovni rezultati procesa analize posla su:

- Opis posla, odnosno radnog mesta to je pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti

se obavljaju na konkretnom radnom mestu, a takoe sadri i informacije o opremi ili

instrumentima koje je potrebno koristiti na odreenom radnom mestu, kao i radne uslove u

kojima se dati posao obavlja;

- Specifikacija posla, odnosno radnog mesta sadri potrebna znanja, vetine,

sposobnosti i druge line karakteristike neophodne za obavljanje konkretnog posla.

Proces analize posla obuhvata sledee etiri faze:

1) Definisanje obuhvata analize posla u ovoj fazi neophodno je definisati svrhu u koju

se analiza posla vri i odrediti poslove koji e biti predmet analize. Za utvrivanje poslova koji

e biti predmet analize treba odrediti sledee: raspon poslova (pojedinani posao, familija

srodnih poslova, poslovi u okviru odreene struke ili poslove u nekoliko struka), geografsku

lokaciju poslova (u jednom gradu, vie gradova, jednoj zemlji ili vie njih) i broj preduzea u

kojima e se poslovi analizirati;

2) Izbor metoda analize posla kako bi se izabrao odgovarajui metod analize poslova

neophodno je najpre definisati tip podataka koje treba prikupiti. Na raspolaganju mogu biti

sledei tipovi podataka:

a. Opisi ponaanja ovi podaci specificiraju ta treba da bude obavljeno na odreenom

radnom mestu i ta zaposleni koji taj posao obavlja treba konkretno da uradi, odnosno kakve

fizike pokrete i mentalne procese treba da obavi;

b. Potrebne sposobnosti kao to su sposobnost komunikacije, sposobnost da se radi

pod stresom, inteligencija, fizike sposobnosti i slino;

c. Karakteristike posla ove informacije obuhvataju identit posla, njegov znaaj,

samostalnost, povratnu informaciju, stepen razliitosti potrebnih vetina da bi se posao obavio

i slino;

d. Informacije o opremi koja se koristi na radnom mestu.

Svi ovi podaci se mogu prikupiti u kvalitativnoj i kvantitativnoj formi. Nakon to se

definiu neophodni podaci i forme u kojoj e se prikupljati neophodno je definisati izvore

podataka, a na raspolaganju stoje viestruki izvori podataka, kao to su postojei opisi poslova,

izvetaji o premi, dokumenti o obavljenim treninzima, razgovori sa zaposlenima, njihovim

rukovodiocima ili ekspertima za konkretan posao.

Sledei korak je definisanje metoda analize podataka, a za njene potrebe razvijen je

veliki broj tehnika koji su grupisani u tri osnovne grupe: metodi analize komponenti posla,

strukturirani podaci i metodi za analizu menaderskih poslova, pri emu izbor konkretnog

metoda zavisi od svrhe analize posla.

3) Prikupljanje i analiza podataka u ovoj fazi neophodno je da se odrede svi uesnici

u

procesu analize posla, da se obezbedi podrka kako top menadmenta tako I zaposlenih i da svi

uesnici analize posla dobiju svoje relevantne informacije. Pored ovoga, neophodno je voditi

rauna i o moguim grekama iji je osnovni izvor nain definisanja uzorka poslova koji su

predmet analize, a najei izvor razlike u podacima o istom poslu nastaju usled vremenskih

razlika snimanja konkretnog posla, razlika u obavljanju jednog posla od strane veeg broja

zaposlenih i situaciono odreenih razlika u obavljanju jednog posla.

Za prikupljanje podataka koriste se razliiti metodi kao to su:

a. Posmatranje,

b. Intervjuisanje zaposlenih,

c. Razgovor sa ekspertima,

d. Observacije od strane analitiara,

e. Voenje dnevnika od strane zaposlenih,

f. Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih ili njihovih rukovodilaca ili onih koji

vre analizu posla,

g. Mehanika sredstva, kao to su filmovi, brojai i slino.

4) Evaluacija metoda analize posla za evaluaciju se koristi vie kriterijuma: svrha

upotrebe rezultata analize, standardizacija, stepen prihvaenosti od strane korisnika, stepen

zahtevanog treninga, veliina uzorka, pouzdanost, potrebno vreme, trokovi I slino.

4. SISTEMSKI PRISTUP UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA

Pod ljudskim resursima mnogi prosto podrazumevaju zaposlene u preduzeu, odnosno

pripadnike organizacija uopte. Neki rukovodioci personalnih slubi re ,,resurs koriste kao

sinonim za re ,,radnik, ,,zaposleni ili izvrilac na radnom mestu". Govorei, na primer o

premetanju radnika sa jednog na drugo radno mesto, oni kau "premetanje jednog resursa".

Imajui u vidu da se radi o ljudima koji su edukovani u oblasti upravljanja ljudskim resursima,

oni ovako govorei ele da naglase kako, premetajui jednog oveka, drugaije angauju

resurse koje on sobom nosi.

Veina autora upotrebljava izraz ,,ljudski resursi sa znaenjem vrste kapitala kojim

raspolae neko preduzee, organizacija ili zajednica. Ova vrsta kapitala se odnosi na ono to

ljudi svojim znanjem, vetinama i angaovanjem daju svojoj radnoj organizaciji. U skladu sa

tim je i znaenje rei ,,resurs koja se u standardnim renicima prevodi kao ,,pomono

sredstvo, ,,izvor i ,,bogatstvo, pa i kao "snalaljivost". Kapital koji firmi donose ljudi svojim

odlikama i svojim angaovanjem, mnogi autori nazivaju ,,ljudski kapital.

U tom smislu ljudski kapital je jedan od tri elementa intelektualnog kapitala preduzea,

pored socijalnog kapitala koji se oblikuje interakcijom ljudi iz preduzea i onih van nje, i

poredorganizacijskog ili strukturalnog intelektualnog kapitala, koji organizacija uva u svojoj

dokumentaciji, bazama podataka, ili ih dobija pratei spoljanje tokove znanja i informacija.

Intelektualni kapital, odnosno ljudski kapital, za razliku od opipljivih finansijskih sredstava i

fizike

imovine, spada u neopipljive resurse. Opipljivi i neopipljivi resursi firme, zajedno ine njenu

trinu

ili ukupnu vrednost.4

Menadment ljudskih resursa moe se definisati kao strategijski pristup upravljanju

najvrednijim resursima jednog preduzea, a to su zaposleni koji rade u njemu i pojedinano ili

kolektivno doprinose ostvarenju njegovih ciljeva. Funkciju upravljanja ljudskim resursima

opredeljuje niz meusobno povezanih aktivnosti od kojih su najznaajnije: planiranje ponude i

tranje za ljudskim resursima, analiza posla, regrutovanje potencijalnih kandidata, selekcija

prijavljenih kandidata, socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivacija,

zdravstvena zatita, potovanje zakonskih propisa, ocenjivanje performansi, nagraivanje10.

Ove aktivnosti menadment preduzea sprovodi u cilju obezbeivanja zaposlenih vrhunskih

sposobnosti, kvaliteta i potencijala radi njihove potpunije spoznaje i njihovog unapreenja i

prilagoavanja savremenim uslovima poslovanja, a u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka

i planova i interesa preduzea.

Osnovni princip menadmenta ljudskih resursa treba da bude: pravi ovek, u pravo

vreme, na pravom mestu. Savremeni menadment ljudskih resursa definitivno tome tei.

Naime, savremene tendencije u menadmentu ljudskih resursa idu u pravcu odnosa saradnje i

kreativnog reavanjapostavljenih ciljeva u preduzeu. Povratno, takav odnos unapreuje i

podie nivo linosti, integritet i inicijativu svakog zaposlenog.

U savremenim uslovima, menadment preduzea nastoji da se negativne osobine

pojedinaca neutraliu ili smanje, a pozitivne vrednosti i kvaliteti prepoznaju i usmere na pravi

nain. Pritom, tei se tome da se ne zapostave i individualni ciljevi zaposlenih, jer se efikasnost

4 Bogievi, 2003. str. 102..

i efektivnost poslovanja ne moe poveavati ako se istovremeno smanjuje zadovoljstvo na

poslu. Cilj je da se zaposleni to vie poistovete sa preduzeem. Meutim, s obzirom na to da

je svaki ovek linost za sebe, sa zasebnim individualnim performansama, menadment

ljudskih resursa ima prilino teak zadatak da sagleda sve razliitosti i posebnosti zaposlenih,

pravilno ih motivie i usmeri ka ostvarenju zajednikih ciljeva. Iz tog razloga moe se zakljuiti

da je savremeni menadment ljudskih resursa definitivno najosetljiviji deo ukupnog

menadmenta preduzea i kao takvom, uloga upravljanja ljudskim resursima poverena je top

menaderima u cilju realizacije postavljenih ciljeva.

5. ZNAAJ MENADEMNTA LJUDSKIH RESURSA

Znaaj menadmenta ljudskih resursa nije jednostavno odrediti. Naime, njegova uloga

u preduzeu, a time i njegov znaaj, vremenom su se se menjali pod uticajem internih inilaca

preduzea i njegovog okruenja. Tokom sprovoenja dostignua nauno-tehnoloke i

komunikacione revolucije, znaaj menadmenta ljudskih resursa za poslovanje preduzea i

njegov razvoj, a posebno za ostvarivanje konkurentske prednosti, viestruko je povean. Velike

i sveobuhvatne promene u drutvu dovele su ljudske resurse u samo sredite vanosti ukupnih

inioca poslovanja i razvoja preduzea. Samim tim, promene su dovele i do potrebe za

promenama u menadmentu ljudskih resursa i njegovom prilagoavanju novim, turbulentnim

uslovima privreivanja. Te promene su tako duboke i dalekosene da ne postoje jo svi

odgovori i jednostavna objanjenja koja se tiu prirode rada i uloge ljudskih resursa u 21.veku.

Savremeno poslovanje na turbulentnom tritu, dakle, ne moe se zamisliti bez

odgovarajuih proizvodnih resursa, a ljudi, sa svim svojim sposobnostima, predstavljaju jedan

od tih resursa. Vanost ljudskih resursa ogleda se u tome to oni direktno utiu na efikasnost

preduzea, a time i na konkurentsku prednost. Oni kreiraju i proizvode robu i usluge, kontroliu

kvalitet, plasiraju proizvode, upravljaju finansijskim sredstvima i na taj nain utvruju optu

strategiju i ciljeve preduzea. Bez efektivnih ljudi, preduzee ne moe da ostvari svoje strateke

ciljeve. Ljudski resursi raspolau znanjem, imaju inovatorske kvalitete, intelektualne, bioloke

i fizioloke potencijale neophodne preduzeu u odravanju konkurentske prednosti na tritu.

Zbog toga se i itav koncept tretiranja zaposlenih u preduzeu kao ljudskog resursa, razvio u

okviru menadmenta i to u onoj fazi njegovog razvoja kada je nadlenost za obavljanje

znaajnog dela aktivnosti vezanih za zaposlene preneta sa kadrovskog menadera na ostale

menadere u preduzeu.