LİDERDEN LİDEREIII. KISIM- YENİ ENFORMASYON

EKONOMİSİNDE LİDERLİK

EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE LİDERLİK Danışman: Doç.Dr. ERKAN YAMANHazırlayanlar: Mikail KULANTAŞ, Tekin BAYER, Orhan SULAK

Bu bölümde iş dünyasında, toplumda ve örgütlerde nelerin değiştiği ve nelerin değişmediği konusunda Paul COHEN ve Peter F. Drucker arasında yapılan konuşma yer almıştır.

GELECEKTE İŞLERİN ALACAĞI ŞEKİL

Mikail KULANTAŞ

-Emeklilik yaşı yükseltilmeli midir, yükseltilmemeli midir?-Yükseltilirse; İş gücünde yer alan yetişkin oranını kaldırabilecek durumda mıyız?-Yükseltilmezse; gelişmiş ülkelerin nüfus yapısı dikkate alınırsa, çalışan nüfus ihtiyacı nasıl karşılanacak?- Kişiler emekliliğin getireceği güzel şeyleri bırakıp neden çalışsınlar?-Ben merkezci bir yapıya ulaşan yaşlılara ne vaat edilmeli de işini ön planda tutabilsin?

Ufukta çalışma hayatında en fazla etkili olacak değişiklikler nelerdir? Emeklilik yaşı;

Mikail KULANTAŞ

Genç nüfusa sahip ülkelerde henüz sıkıntı olmasa da özellikle gelişmiş (yaşlanan) ülkelerde geleceğin en büyük problemi olarak emeklilik yaşı görülüyor. İyi ücretli işlerde çalışan insanların bile gittikçe daha erken emekliliği tercih etmelerini de düşünecek olursak, emeklilik yaşının yükseltilmesi hem şirketler hem de kişiler açısından sıkıntılı olacaktır.

Emeklilik yaşının yükselmesinin kaçınılmaz olduğunu düşünürsek şu sorulara da cevap aramak gerekir?

Mikail KULANTAŞ

İş gücünün yaşlanması nasıl bir yönetim meselesini gündeme getirir?İş gücünde yer alan daha yaşlı, profesyonel kişilerden yararlanmaya nasıl devam ederiz?Cevap: Terfi?Cevap: Daha fazla ücret?Cevap: Daha fazla tatil ya da seyahat?Cevap: Sizin gibi tecrübeli insanlara çok ihtiyacımız var.

Terfi ye tanım yapacak olursak; her on kişiden birine nasip olan şey.(oran daha fazlada olabilir.) bu nedenle bir çok insan hayal kırıklığına uğrayacaktır.

Şimdiye kadar yapılan hata terfiye gereğinden fazla ağırlık verirken, insanları mücadeleye yöneltmemektir.

Böyle bir durumda yöneticinin görevi sadece çalışmanın yapılmasını sağlamak değil, aynı zamanda çalışmayı uğraşılmaya değer kılmanın yolunu bulmaktır.

Örneğin kişilere çalışma seçenekleri sunulabilir. Hatta insanları işin içinde tutarken aynı zamanda durağanlıktan kurtulabilmesi için, bu fırsatları çok daha erken sağlamamız gerekir.

Mikail KULANTAŞ

Örgütlerin işgören toplumu değişim sürecindedir. Önceleri örgütler her işi tek bir çatı altında, tek bir kişi tarafından ve o kişinin yönlendirmesiyle çalışırken, şimdilerde bir çok şirkette işlerin büyük bir bölümü ittifaklar, ortak girişimler, azınlık katılımı şeklinde çalışıyor.

Gelecekte bir işi yürütmekten çok kurmayı öğrenmek gerekecek. Yani işgörenlerin sayısı çok azalacak. Bu nedenle yöneticilerden söz etmeyi bırakıp yürütücülerden söz etmeye başlamanın yararı var.

Geleceğin örgütleri ve yöneticileri nasıl olacak acaba?

Mikail KULANTAŞ

Eskiden otorite anlamına gelen rütbe günümüzde sorumluluk anlamına gelmeye başlamıştır. Bu yapılarda görev artık kumanda etmek değil, ikna etmektir.

Örgütlerde kişinin otoritenin üstünlüğünü kabul etme becerisine değil, uzmanlığına ve buna eşlik eden saygınlığına dikkat etme sorumluluğuna sahip olunması gerekir.

Bir örgüt açısından yeni ilişkileri yönetmek işin bazı yönlerini kendisinden daha iyi bilen insanlarla birlikte çalışmayı gerektiriyor. Bu durumda kendimizi bir patron değil orkestra şefi olarak görmeliyiz.

Yönetmeyi öğrenmenin yolu nedir?

Mikail KULANTAŞ

Bir örgütte güven çok önemlidir. Güven orkestra şefinin, koordinatörün ya da yürütücünün bir partnerlik yarattığı inancı üzerine inşa edilmelidir. O zaman güven elde edebilirsiniz. Güven büyük ölçüde sürprizlerin yokluğu anlamına gelir.

Bilgi insanlarını gönüllü çalışıyorlarmış gibi yönetmek gerekir. Herkese bir gönüllüymüş gibi davranmamız gerekir.

Gönüllüleri çekmek ve elde tutmak için;- Berrak bir misyon; insanların kendi örgütlerinin neyi temsil ettiğini

ve neyi gerçekleştirmeye çalıştığını bilmek ister.- Sonuçlara ilişkin sorumluluk; bu da değerlendirme ve yoklama

demektir.- Sürekli öğrenme gereklidir.Gelecekte bildiğimiz sınırlı şeylerin çoğu geçerli olacaktır. Sorun bunu

uygulayacak bir noktaya varıp varmayacağımızdır. Yönetim işinde değişmez doğrular vardır.

- İlk doğru insan gücüne işlerlik kazandırmak ve insan zayıflığını bertaraf etmektir.

- İkinci değişmez doğru, yöneticilerin kesinkes sonuçlardan sorumlu olmasıdır. Yönetim bir felsefe dalı değil, bir uygulamadır.

- Son olarak gelişmiş toplumlarda insanların bir örgüte erişmeye gittikçe daha bağımlı hale geleceğidir. Bu insanlar uzman olmaları nedeniyle, bir işi yapmak için başkalarının uzmanlık bilgilerine erişmek zorundadır.

Mikail KULANTAŞ

Şu an yaptığımız şeyi yapmıyor olsak, bu işe başlamayı ister miydik?

Eğer cevap “Muhtemelen hayır” ise, belki de bu işi artık yapmamız doğru değildir. Çok zor olmayan bu yaklaşım, bir beceriden çok alışkanlık meselesidir. Ama alıştırma yaparak kazanmamız gereken bir alışkanlıktır bu.

Her birkaç yılda bir şunu kendinize sorun;

Mikail KULANTAŞ

Bu bölümde toplumun ve kurumların geçirdiği değişim konusunda yirmi yıl ilerisine bakma yeteneğine sahip, örgütlerde büyük ölçekli küçülmeleri ve serbest çalışan profesyonellerin ortaya çıkışını ilk kez öngörmüş kişiler arasında yer alan Charles HANDY ile Paul COHEN arasında yapılan konuşma yer almıştır.

ANLAM ARAYIŞI

Mikail KULANTAŞ

Geçmişte cevap kolaydı. Yaşamak için paraya gerek duyduğumuzdan çalışırdık.

Şimdi ise para bir çoğu için sembolik bir şeydir. Para başarı için epeyce kaba bir ölçü. Artık başka bir şey arıyoruz.

Hepimizin – kişiler kadar kurumların da- bu dünyaya katabileceği bir şey vardır. Anlam arayışı ölmeden önce bunu ortaya çıkarmak demektir. O zamana kadar ancak gelip geçici cevaplar verebiliriz.

İnsan hayatının ilk yarısı varlığını sürdürebileceğini ve günün birinde belirli bir özel konuma ulaşabileceğini kanıtlama mücadelesiyle geçer. Ama işin ilginç tarafı, ayakta kaldıktan ve başarılı olduktan sonra, insanın katkı olarak verebileceği şeydir.

Bu durumda paranın ölçü almadığını bir kez daha görebiliriz. Ulaşılan yetkinlik düzeyi, başkalarına saygı gösterme anlayışı ya da mutlu etme becerisidir kişileri veya kurumları uzun ömürlü kılan. Kimileri bunu ruh olarak nitelendirir.

Hepimiz yapmakta olduğumuz işi niçin yaparız?

Mikail KULANTAŞ

bireylerin günün birinde ölmeleri, kuruluşların ebediyyen yaşayabilmesidir. Ama bunu başarabilenler çok azdır.

Ölümsüz kalmanın sırrı kendinizdeki benzersiz yani keşfetmiş olmanızdır. Bir çok kuruluşun uğraşı varlığını sürdürebilmek üzerine kuruludur. Hiç kimseye yararınız olmasa hayatta kalamazsınız.

Dünyaya özel bir şey veremeyen bir kuruluşta yer almakta temel amaç para kazanma ya da işten zevk almaktır. Bunları elde ettiğimizde o kuruluşla işimiz biter ve muhtemelen ayrılırız.

Bireyler ile kuruluşlar arasındaki önemli bir fark,

Mikail KULANTAŞ

Her çocuğun erken yaşta kendi zeka profilini anlaması gerekir.Gardner’in çoklu zeka kuramında bahsettiği gibi insanların farklı istidatları taşıdığı ortada.

Buna yönelik olarak bireysel temelde bir ders programı tasarlanabilir. Örneğin okul süresinin bir kısmında öğretim ana temelinden bağımsız olarak zeka alanlarını geliştirmeye yönelik yoğunlaşılabilir.

Bu durumda öğrenim günü ikiye ayırmalıdır. İlk yarıda okulların öğrettiği zorunlu ve ortak ders programı. İkinci yarıda ise dışarıdan – iş dünyasından, sosyal çevreden- birçok kuruluşun katılacağı bireysel bir ders programı. Bu tür uğraşlarda okul sadece aracı konumunda yer alabilir.

Okul sistemlerimizin geleceği nasıl olacak?

Mikail KULANTAŞ

Bu konuda liderin ilk görevi bir misyoner olmak, insanlara kendileri ve kurumları açısından özel olanı hatırlatmaktır. İkinci görevi ise bunun için gerekli alt yapıyı kurmaktır, üst yapıyı değil; yani fiili kararların kendisini almak yerine destek sistemlerini, insanları doğru yere oturtmaktır. Ne kadar müthiş insanlara, yapıya yada stratejiye sahip olsakta nasıl varılacağını bilmeksizin gelecekte işlerin ne kadar harika olacağını söyleyerek etrafta dolanmak bizi pek fazla ileriye götürmez.

İnsanlara gelecek konusunda umut vermenin ötesinde liderlerin her parçayı yerli yerine oturtması gerekir.

Mikail KULANTAŞ

Tutku, seçkin liderleri başarı kılan vasıflardandır. Liderlerin yaptıkları işe gerçekten inanmaları gerekir. Tutkularını ortaya koymak açısından epeyce katı olmaları gerekir. Bir yandan bu tutkularını başkalarına da bulaştırmayı bilmeli, bir yandan da büyük riskler alabilmelidirler. Bunlar varsa insanların size bağlılığı ortaya çıkar. Lideri en etkili kılan şey bu bağlılığı kazanmaktır.

Lider her şeyin çözümünün elinde olmadığını kabul etmeye yatkın olmalıdır. Hırslı, çok direşken ve üstelik şüpheye açık olmalıdır.

Lider olunur mu, doğulur mu?

Mikail KULANTAŞ

Beceriler öğretilebilecek ya da başkalarından öğrenilebilecek bir şey değildir. Ama asıl mesele kendimizi doğru yerde bulmamızdır.

Hayatta yapabileceğimiz şeylerden biri doğru koşulları kollamaktır. Hayat bir elma gibidir. Bir bakarsınız avucunuza düşüverir. Ama ağacın altında durmadığınız sürece böyle bir şey olmaz. Önce bahçeye girip ağacı bulun; o zaman belki bir şeyler olabilir.

Mikail KULANTAŞ

SALLY HELGESENSally Helgesen örgütsel buluşçuluk ve çalışanla rın katılımı alanlarında uzmanlaşmış bir ya zar, konuşmacı ve danışmandır. The Female Advantage: Women's Ways of Leadership, The Web of Inclusion: A New Architecture for Building Great Organizations ve Everyday Revolutionaries: Working Woman and the Transformation of American Life gibi çok sa tan kitapları vardır.

SAKARYA ÜNİVERSİTESİEĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ TEZSİZ YÜSEK LİSANS

2014

TEKİN BAYERDANIŞMAN : Doç. Dr. Erkan YAMAN

KADINLAR VE YENİ EKONOMİ Kültürümüz neredeyse bir kuşak içinde art arda

çok önemli iki de ğişim geçirmiş bulunuyor. Yaklaşık 150 yıldır görece istikrar ve refah

sağlayan katı iş yapılarının yerini, yeni teknolojinin ve küresel re kabetin yön verdiği daha akışkan bir sanayi sonrası ekonomisi almış durumda.

Yeni ekonomi günümüzde bilgi, uzmanlık ve insan yeteneği unsur larını da kapsayan üretim araçlarında merkezilikten uzaklaşan şirketleri ödüllendiriyor

Tekin BAYER

Dolayısıyla bu belirli anda kadınların hayatlarım incelemek, bize sosyal ve ekonomik devrimlerin kamu hayatının en az üç alanındaki et kilerini değerlendirme fırsatını verecektir: Kariyer gelişimi ve eğitimi; ticari ve sosyal girişimcilik; Amerikan kültürünü yeniden şekillendir mekte olan yeni fiziksel, sosyal ve manevi topluluklar.

Tekin BAYER

Kariyerlerin Yeni Anlamı

. Kadınların çocuk yetiştirmek, yarım gün çalışmak ya da toplumsal kuruluşlara gönüllü katkıda bu lunmak üzere işlerinden ayrılmaları üç-beş yılı ve hatta bazen on yılı bulabiliyor; ama büyük bölümü eninde sonunda tam gün çalışmaya dönüyor. İnsanın eğitim gördüğü, otuz beş yıl çalıştığı ve ardından emekliye ayrıldığı katı bir sanayi sisteminde, birkaç yılı dışarıda geçir mek iş hayatı açısından yıkıcı bir durumdur. Oysa günümüzde kariyer basamaklarında ilerlerken, tam gün çalışmadan zaman çalmayı gerek tirsin ya da gerektirmesin, ek eğitime ve kurslara ihtiyaç duymaktayız.

Erkeklerin ve kadınların kariyer değiştirmeleri ve işyerleri arasında gidip gelmeleri karşısında, kurumlarımız kariyer gelişiminin anlamına yeniden kafa yormaya başlıyor.

Tekin BAYER

Kadınlar işyerine geri döndükleri zaman, kim oldukları ve ne yapmak istedikleri konusunda daha iyi bir kavrayış edinmiş durumda olurlar. Ve de daha kadınlar ve hayatlarında yer alan erkekler için genellikle bir model işlevini görürler; çünkü bunlar işyerindeki güvensizlik nedeniyle profesyonel açıdan kendilerini yeni bir kalıba dökmek zorundadır.

Yetişkin Eğitimi Piyasası

Daha önce iyi eğitim görmüş yetişkinlerin geliştirici eğitim programlarına devam etme talebi hızla büyüyor.

Yetişkin eğitimindeki devrim birçok eğitimciyi ve politika belirleyicisini dört yıllık yüksekokulların ve üniversitelerin geleceğini sorgular durumunda bırakıyor.

Çalışma Bakanlığı'nın verilerine göre, şirket kurslarına harcanan pa raların büyük bölümünden erkekler yararlanırken, halka açık seminer ler, yüksekokul kursları ya da kişisel geliştirme programları aracılığıyla dışarıdaki eğitim olanaklarını en çok kullanan kesimi kadınlar oluştu ruyor.

Kadınlar bu tarz kendini yetiştirme fırsatlarını daha aktif şekilde arıyor ve bu çabalar için kendi ceplerinden para harcamaya daha istek li davranıyorlar. Böylece kendilerini yetiştirme sorumluluğunu da üst lenmiş oluyorlar.

Tekin BAYER

Kenar Kentler

Yaşama ve çalışma biçimimizdeki köklü değişiklikler yaşadığımız ve ça lıştığımız yere sıkı sıkıya bağlıdır.

Geleneksel kentsel yerleşmelerin tersine, bugünün kapalı banliyö alanları komşuluktan çok insanların özdeşleştiği sosyal ya da dinsel bağlılıklar etrafında örgütleniyor. Bu durum kenar kent banliyölerinin fişler üzerine kurulu niteliğini, genel olarak teknolojimizin ayırıcı bir özelliğini yansıtıyor. Teknoloji devriminin önemli sonuçlarından biri, mekânın ve toplu yaşamanın önemini azaltması ve böylece daha da atomize topluluklar yaratmasıdır. Ne var ki, Amerikalılar her zaman bir araya gelmenin yollarını bulmuşlardır. Bunun bir örneği mezhep lere bağlı olmayan Mega kiliselerin ortaya çıkışıdır; bu kiliseler çok sa yıda insanın ilgi alanlarına ve ibadet biçimine dayalı topluluklar kur masına olanak veriyor. Barrington adlı yakın bir kentte bulunan ve ül kedeki en büyük itikat kurumlarından biri olan Willow Creek, Naper ville çevresindeki bölgeden büyük ilgi görüyor. Kurumun mezhepler dışı olması, değişik etnik köken, ırk ve sınıflardan gelme ve tarihsel din gelenekleriyle bağlantısı zayıf çok geniş bir kesime çekici geliyor. Cemaat mensupları özel durumlara göre, sözgelimi yirmili yaşlardaki bekârlar, yeni babalar ve "yuvası boş olanlar" temelinde daha küçük gruplara ayrılıyor. Sosyal kovuklar oluşturmaya dönük bu ilgi, Star-bucks'ın ya da Gap'in piyasa stratejisine benzemiyor. Her ikisi de sa nayi sonrası ortamımızın ayırıcı özellikleri olan kişisel tercihe ve özel duruma ağırlık veriyor.

Tekin BAYER

Yeni Bağlılık Biçimleri

İnsanların yeni çalışma biçimleri geliştirmesiyle birlikte, toplum gittik çe genişleyen yetenek ve perspektif tabanlarından yararlanma gereğini duruyor. Yönelmekte olduğumuz geleceğin toplumunda, örgütlerde e topluluklarda liderlik işlevini mutlaka iktidar konumunda olması ge rekmeyen insanlar görecek. Bununla birlikte örgüt liderleri daha kapsayıcı olma yönünde uğraş verirken, çoğu zaman bir kişinin hayatın her evresinde bulunması gereken yere ilişkin katı modellerin engeline takılıyor. Özellikle Partnerlik firmalarının birçoğunda insanlara başka yol ardan katkıda bulunma fırsatını vermeyen ve firmayı üstün yetenekler den yoksun bırakan "yüksel ya da çekil" zihniyeti hâlâ belirleyici özelliği oluşturuyor. Yaş ile mevki arasında bağlantı kurmak giderek anlamsızlaşıyor

Tekin BAYER

Bütün bunlar geleneksel kariyer edinme anlayışlarını artık geçersiz kı lıyor. Önümüzdeki yıllarda örgütler hem yön verebilecekleri hem de tasarlayabilecekleri akışkan kariyerlere ulaşmak isteyen insanlara ayak uydurmak zorunda kalacak, insanlar kendi iş hayatlarında dizginleri daha fazla ellerine aldıkça, kendi profesyonel kimliklerini yaratıp kalı ba dökmede örgütleri neredeyse bir araç gibi kullanacaklar. Birçok ki şi daha şimdiden mevcut işini ikinci ya da üçüncü kariyere zemin ha zırlamak için bir fırsat olarak gören bir yaklaşımla hareket ediyor. Övünç duymak, keyif almak ve başına buyruk davranmak için yaptık ları işe dayanan insanlar yetmişine geldiğinde işten elini eteğini çek mek istemeyeceklerdir.

Tekin BAYER

Günümüzde küçük işletmelerin üçte birinden fazlasının başında kadınlar var. (Ve de küçük işletmelerin çalışma tarzında, hayatın belirli bir noktasında insanların yapması gereken şeye ilişkin peşin hükümlerin pek geçerli olmaması hiç de tesadüfi değil.) Yeni girişilen bu tür işler—sözgelimi bilgisayar programcılığı, grafik tasarımı, muha sebe, sağlık hizmetleri, mesleki eğitim—tipik olarak bilgiye dayalıdır ve en büyük buluşçuluk ve iş geliştirme kaynağımızdır.

Tekin BAYER

Sosyal Çevre ve Sosyal Hizmet

Görev olarak üstlenilen birçok iş gibi gönüllü çalışma da daha profesyonel bir karaktere bürünmeye başlıyor. Bu gelişme sözgelimi bir çocuğun ya da bir aile mensubunun sağlık sorunlarıyla uğraşan kadın arasında son derece belirgindir.

Hiç kuşkusuz örgütlerin üzerinde durması gereken nokta bu dü zeydeki insanların gönlünü ve aklım çelmek, gönüllü faaliyetlerde gös terdikleri bağlılık ve gayretin aynısını elde etmektir

İş insan kimliğinin bir parçasıdır; ama bu kimlik ömür boyu sürer ve değişime uğrar, eskiye oranla belirli bir kuruluşa daha az bağlıdır.

Tekin BAYER

Amaca Dönük Topluluklar

İşin garip tarafı, hareketliliğin ve oynaklığın giderek arttığı bir ortam da bile, insanların uzun vadeli ihtiyaçlarına hizmet ettiğine inandıkları topluluktan ayrılmaya daha az gönüllü hale gelmesidir. Kendi şirket bölümleri taşınma planlan yaptığında dahi, insanlar bulundukları yer de yeni fırsatlar aramaya daha fazla eğilimli oluyor.

Sonuç olarak kadınların değişmekte olan dünyamı zı belki de en büyük katkısı kalıplara ayak uydurmaktan çok kalıpları çımada diretmiş olmalarıdır. Böyle bir yol izlemeleri dünyamıza yeniden şekil veren yeni stratejiler ve doğaçlama çözümler geliştirmelerini sağlamıştır.

Tekin BAYER

ESTHER DYSON

Danışman, gelecekçi, riskli sermaye yatırımları uzmanı ve sosyal girişimci olan Esther Dyson, Release 1.0 adlı ileri teknoloji bültenini yayım layan ve teknoloji üzerine iki önemli konferan sın sponsoru olan EDventure Holdingsin sahibi ve başkanıdır. Release 2.0 adlı bir kitabı vardır. Ayrıca Rusya ve Doğu Avrupa'da yazılım ve enformasyon alanında yeni girişimlere yatırım yapan bir risk sermayesi fonunun yöneticisi, kâr amacı gütmeyen birkaç kuruluşun yöneticisi, dünyanın çeşitli yerlerindeki sektör ve ekonomi forumlarına sıklıkla çağrılan bir konuşmacıdır.

Tekin BAYER

PAUL COHEN: Sizce internetin ve diğer enformasyon teknolojisi araç larının başlıca örgütsel ve kültürel etkisi ne?

ESTHER DYSON: Teknolojinin otomatik olarak kültürümüzü değişti receğine inanmak bir yanılgıdır. Bazı şirketler çok az işe yarayan tekno lojiye korkunç paralar yatırıp boşa zaman harcarken, bazıları da etkili ola cak sosyal ve kültürel değişiklikleri gerçekten sağlıyor. Enformasyon ça ğı teknolojisi, ayağında sanayi çağına özgü örgütsel kültürlerin kösteğiyle uçamaz. Teknoloji hali hazırda süren değişimi öne çıkarır ve örgütle rin yassılaşmasını kesinlikle sağlar. Ama bunu kendi başına yapmaz.

Örgüt liderlerinde kültürel değişiklikleri yapma iradesi olmalıdır; o zaman teknoloji işleri kolaylaştırır. Sözgelimi, ilk iş olarak hiyerarşik engelleri azaltmasanız, daha esnek ve daha duyarlı bir örgüt yapısı ya ratma şansımız pek olmaz. Ve de bilgiyi paylaşma kültürü yoksa ,daha iyi bir bilgisayar ağı size arımda birlikte çalışma ortamım getirmez, in sanlar güçlerinin ellerindeki bilgileri istiflemeye dayandığına inanıyor sa, bu bilgileri birdenbire elden çıkarmaya yanaşmayacaklardır. Üst dü zey yönetim, insanları teknolojinin yararlı kapasitelerini kullanmaya teşvik edecek önlemler almaya özen göstermelidir.

Tekin BAYER

PC: Teknolojiden pekiyi anlamayan üst düzey yöneticiler için iyi bir ha ber sayılır mı bul Sırf örgütsel becerilerine güvenebilirler mil

ED: Aslında değil. Olaya şöyle bakalım: Örgütünüz erişilebilirliği ve ile tişimi daha yüksek düzeye çıkarmak için e-posta yöntemini kullanma yoluna giderse, bunu bizzat yapmayan başkan bir sürü şeyi kaçıracaktır. Sağa sola "Yoğun iletişim içinde bir yassı örgüt olmak istiyoruz" diye cek, ama kendisine gelen e-posta mesajlarını sekreterine okutmak duru munda kalacaktır. Etkili liderliğe uygun bir reçete değildir bu. Ama böylelerini çok görüyorum, hatta birkaç ileri teknoloji şirketinde bile.

Tekin BAYER

PC: Kuruluşlar değişime daha iyi ayak uydurmak için neler yapabiliri ED: Şirketler hangi iş alanında olurlarsa olsunlar, ileride daha enformasyon-yoğun

bir yapıya geçeceklerini anlamak zorundadır. Piyasa bugünkünden de daha akışkan hale gelecek ve daha hızlı işleyecektir. Bir rekabet üstünlüğünü korumak çok daha zorlaşacaktır. Eğer nasıl -.izli hareket edileceğini bilmezseniz, sektördeki başka birileri sizi alt geçektir. Tepede bulunan kişilerin piyasaya ve piyasayla daha yakın içindeki çalışanlara kulak vermesi gerekir. Belki ironik gelecek merkezilikten uzaklaşma yönünde değişimin aşağıdan gelişmesini özendirmesi gereken de tepedeki kişilerdir. İşin güç tarafı budur. Yanınızda çalışanlara kulak vermeniz, kendilerini ifade etmelerini sağlamanız gerekir. Genel müdür bunu yapacak iradeye sahip olmalıdır, aksi takdirde yönetim kurulu yeni bir genel müdür bulmalıdır.

Burada da açıldığı ve işbirliğini ödüllendiren bir kültür söz konusudur. İleri teknoloji bülteni enformasyon elde etmeyi çok ucuz ve kolay hale getirir, ama gene de belirli bir zaman alır bu. Ve de ilk aşamada birilerinin enformasyonu işlemesi ya da kayda geçirmesi gerekir. Söz gelimi satış elemanları bu yönde pek fazla teşvik edilmez—ancak satış ıraklarında ödül alırlar. Oysa bir şirketin teknolojiyi etkin bir şekilde çullanması için, satış elemanlarının diyelim ki müşteriyle temaslarını kayda geçirmeleri veya dışarıda satış işini kovalarken öğrendikleri şeyleri birbirleriyle yarışırcasına paylaşmaları gerekir. Böyle bir davranışın örgüt açısından değerli sayılması ve ödüllendirilmesi gerekir; bundan dolayı kimsenin cebine bir komisyon girmese bile.Tekin

BAYER

PC: Örgütler insanların öğrenmeye ve birlikte çalışmaya açık olduğu bir ortamı nasıl yaratabilir?

ED: Doğrusu, nasıl kilo verileceğine benzer bir soru—cevap da daha az yemek ve daha fazla egzersizdir. Esas itibariyle bütün yapmanız gereken şey bu. Bazı insanların, ve şirketlerin böyle bir şeyi neredeyse olanaksız kılan bir metabolizmaya ya da kültüre sahip olduğunu da doğru. Ancak insanlar ve şirketler farklı şekilde davranmaya başlamak zorun dadır. İnsanları iyileştirecek sihirli bir teknoloji yok. Yatağa girerken atığınızın altına bir Kitabı Mukaddes koyarak, ertesi sabah iyi bir insan olarak uyanmanız mümkün değil.

Tekin BAYER

PC: Teknolojik değişimin özünden gelen bir sürü sinir bozucu unsur var—yeni sistemleri öğrenme, yeni standartlar benimseme, ister isten: iz kısa sürede kullanışlı olmaktan çıkacak en son zımbırtıya yatırım yapma gereği gibi.

ED: Hedefiniz en son zımbırtıyı edinmek değil, elinizdeki zımbırtı*- en iyi şekilde kullanmak olmalı. Kendi örgütünüzü daha üretken ve er kin hale getirmek olmalı hedefiniz. Kimi zaman teknoloji bir-iki yıl es ki olabilir, ama çok iyi de iş görür. Değerli olan sistemin kendisi değil, sisteme kattığınız enformasyon ve sistemi kullanma biçiminizdir.

Tekin BAYER

PC: Bir yerde elektronik dağıtımın ve internetin bir sonucu olarak, fik ri mülkiyetin daha az parasal değer taşıyacağını söylemiştiniz. Bu du rum enformasyon ekonomimizi nasıl etkileyecek?

ED: Fikri mülkiyet kopyalar anlamında daha az değer taşıyacak. Bir marka adı olarak veya dikkat çekmenin ve reklam satmanın bir aracı olarak son derece değerli olmaya devam edecek. Ama bunu son kulla nıcıya kopyalar halinde sattığınızda muhtemelen elinize daha az para geçecek. Yayımcılar, danışmanlar, bütün enformasyon sağlayıcıları per formansa daha yüksek, ürüne ise daha düşük prim verecek demektir bu. İçeriği sunan kesimlerin içeriğe kafa yorması ve değer katması ge rekecek. Bir şirketin Metodolojisi kendi başına hiç değer taşımaz; ama belirli bir müşteri için Metodolojiyi uygulayan bir danışman perfor mansı epey değer taşır. Şirketler enformasyonu tescilli mal olarak elde tutmak yerine paylaşmanın ve reklam ya da Promosyon aracı olarak kullanmanın daha iyi para getirdiğini öğrenmelidir. Bir kez daha belir teyim, önemli olan fikri mülkiyet değil, fikri süreçtir.

Tekin BAYER

PC: Yani, ek sunular için bir pazar yaratmak üzere ürünü bedava ver meye dayanan Netscape modelini mi tavsiye ediyorsunuz?

ED: Nedenlerden biri de bu. Şu anda sizinle bu yüzden konuşuyo rum—bilgeliğimden dolayı bana para ödediğiniz için değil. "Yoo, bildiğim şeyler o Kadar değerli ki hepsini size anlatamam" demek yerine, adamın bir kitapta çıkmasının, böylece bir bilgelik kaynağı olarak bana daha çok yarar getireceğini hesaplıyorum. Bildiklerimi kendime saklasam pek bir değerleri olmaz.

Fikri mülkiyetin değerindeki azalma, bilgi işçilerinin ücret alma ve ı Hamini nasıl değiştirecek? Bu ve başka, değişiklikler iş bağlantılarının, daha esnek hale gelece- ı gelir; çünkü esas olarak

verdikleri hizmetlere yönelik piyasa çok açık yapı kazanacak. Bilgi işçileri daha fazla göz önünde olacak. Değer biçilirken kendi başına statik içeriğe—Metodoloji- l, marka adlarına—performans değeri katma becerileri- iyi muamele görmedikleri zaman, yeni iş bulmaları çok kolay olacak. Bu nedenle en iyi insanlar en iyi şirketlere gidecek; en iyilerin gerisinde kalan şirketlerin yetenekli elemanlar için yarışması gittikçe daha da zorlaşacak.

Bilgi elemanları genelde iyi ücret alılar ve birlikte çalışacakları insanları niteliğine gerçekten önem verirler. Şirketlerin heyecan verici çalışma arkadaşlarıyla, şöhret yakalama şanslarıyla ve ilginç işlerle onla- - çekmeleri gerekecek—çoğu durumda sırf verilen para yeterli olma yacak. Her iki taraf açısından da uzun süreli bağlılıklar herhalde daha iz görülecek. Ama çoğu insan tamamen serbest bir aktör olmaktan hoşlanmaz; bir topluluğun parçası olmak ister. Bilgi işçileri bir müşte ri için bazı işleri yapmak, danışmanlık hizmeti vermek ya da reklama remel olacak bir şey üretmek üzere işe alınacak. Ücretleri performansa göre belirlenecek.

Tekin BAYER

PC: Yeni enformasyon ekonomisinin milyonlarca insanı geride bırak ması sizde bir endişe yaratıyor mu?

ED: Evet. Bu bakımdan dünyanın her tarafında devletlerin toplumu eğitme konusunda epey bir çaba göstermesi çok önemlidir; çünkü kü resel rekabet artık varlıkların dağılımıyla ya da vergi yapısıyla sınırlı değil. Asıl mesele eğitimdir. Toplumunuzdaki insanların ekonomide bil gi işçileri olmalarını sağlayacak becerileri var mı? Bu teknoloji her ül kede elit tabakanın aynı küresel ekonominin bir parçası olmasını daha da kolaylaştıracak—ve korkarım ki daha az eğitimli insanları geride bı rakacak. Bunun da bütün dünyada sosyal istikrar açısından hayra ala met olduğu söylenemez.

Tekin BAYER

PC: Doğu Avrupa'da £f ir işim işlerinin yanı sıra birçok hayır işi de yapı yorsunuz. Bu tecrübenin size öğrettiği şeyler ne?

ED: Birincisi dar görüşlü olmamak. Dünyada herkes İngilizce konuş muyor. ABD'nin dışında çok geniş bir pazar var; mal satmanın yanı sı ra bu pazarı anlamanız da gerekir. Birçok Amerikalı ABD dışındaki fırsatlar konusunda kör.

İkinci nokta, en fazla silkelenmesi gereken insanlar Batı Avrupalılar. Bir genelleme olacak ama, Amerikalıların değişime ve yeni teknolojiye açık olduğu söylenebilir. Doğu Avrupa'da aklı başında ve okumuş bir çok insan var; bunlar dünya ekonomisine katılmanın bir aracı olarak yeni teknolojiye kucak açıyor. Oysa Batı Avrupalılar iyi yolda oldukla rını düşünerek kibarca kendi işinize bakın diyorlar ve bütün bu yeni zımbırtılara gerek duymuyorlar.

Tekin BAYER

PC: Kendi tecrübenize dayanarak, kâr amacı gütmeyen kuruluşların ya da sivil toplum kuruluşlarının, yani STK'ların değişime ayak uydur mada belirli üstünlüklere sahip olduğunu söyleyebilir misiniz?

ED: Genellikle ayak uydurmaya daha yatkınlar, bunun asıl nedeni de daha küçük olmaları. Çalışma tarzlarında kabuklaşmış yaklaşımlar daha az var. Kâr amacı gütmemenin mutlaka değişime daha açık olmayı sağ ladığını söyleyemem, ama daha küçük olmak çoğunlukla bunu sağlar. Diğer bir üstünlük enformasyon teknolojisinin etkin maliyetli olması ve STK camiası buna balıklamasına dalıyor. STK'ların yaptığı işlerin bü yük bölümü birçok bakımdan esasen enformasyon yönelimlidir. İnsan ların birbirleriyle temasa girmesini sağlamaktan ibarettir. Çoğu zaman büyük mesafelerle ayrılmış çıkar gruplarının bir araya gelmesine yardımcı olmaktır. Dolayısıyla bu kuruluşlar için enformasyon teknolojisi biçilmiş kaftandır.

TEŞEKKÜRLER

Tekin BAYER