LIDERAZGO 1. Definicin: Que es liderazgo Proceso de mostrar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dnde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. En pocas palabras, liderazgo en influencia, como bien dice John Maxwell. Puesto que si una persona no tiene a quien influenciar entonces no es un lder. Sin el liderazgo una organizacin ser solamente una confusin de personas y mquinas, de la misma manera que una orquesta sin director, sera solo msicos e instrumentos. Liderazgo Empresarial: Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas. Es una relacin bidireccional entre el lder y su grupo, su objetivo es satisfacer las necesidades del grupo, aqul que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la bsqueda de sus satisfactores ser lder. El lder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino el que es escogido en una accin bidireccional de necesidades y expectativas de solucin; a veces el liderazgo no es motivo de eleccin, sino fundamentalmente una necesidad del grupo. 2. FUNCIONES. Las funciones del liderazgo depende a que est orientado, tenemos por ejemplo: a) El liderazgo concentrado en las personas. Tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. b) El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha

dado ms importancia al comportamiento, habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades. I Habilidad tcnicas: Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. II. Habilidad humana. Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo. III. Habilidad conceptual. Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo. Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: Funciones relacionadas con tareas o de resolucin de problemas y Funciones de mantenimiento del grupo o funciones sociales. La primeras pueden incluir solucines indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona. 3. NATURALEZA DEL LIDERAZGO. El liderazgo en la administracin, no lo es todo; los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un lder dbil y de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder:

Poder para recompensar. Poder coercitivo. Poder legitimo. Poder de referencia. Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder, ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del liderazgo, se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio. 1. El liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos. 2. Trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo. 3. Estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas pueden llegar a ser lderes. Aunque en tercera posicin se incluyen aquellos que tienen ambos enfoques en su liderazgo. 4. AMBIENTE Y LIDERAZGO. La persona bsica que subyace en la fijacin de metas, hace que el comportamiento humano est dirigido a ellas; los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus lderes. El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales que influyen en su eficiencia: 1. Relaciones entre lder-miembro. 2. Estructura de la tarea. 3. Y poder de posicin. Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para determinar el poder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitar el lder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posicin. 5. ACTITUDES CULTIVADAS DE LOS LIDERES. El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la determinacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas aventurando y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones, disposicin para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar, frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la vista. Las actitudes que presentan los lderes de grupos llevan como rasgos caractersticos la inteligencia, la confianza en si mismo, etc. Estos rasgos se manifiestan en caractersticas y actitudes que presentan algunos individuos que se perfilan como lderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes

representativas de los lderes consisten en que estos individuos al presentarse ante diferentes rasgos, stos logran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser habilidades, habilidad social, motivacin y desempeo en el trabajo, habilidad mental, personalidad; etc. 6. TCNICAS DE LIDERAZGO. Los lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de las habilidades que posee, como inteligencia, confianza en s mismo y fuerza de voluntad, esta tcnica se complementa con las caractersticas propias del lder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecucin de metas, aventurndose originalmente a la solucin de problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal. Orientado a personas: Democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado. Ejemplo: Estoy seguro que podemos resolver cualquier diferencia que surja. Orientado a las tareas: Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo, inclinado a la estructuracin por ejemplo : Ajstate al presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del ao... No me digas cuales deben ser las metas. Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es dbil y depende de la voluntad de otros. 7. NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO. Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de dirigir a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse que la tarea sea ejecutada a su entera satisfaccin, se debe preocupar ms por la realizacin del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para facilitar el proceso de las tareas que deben efectuar.

TEORIAS DE LIDERAZGO A) Teora X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. B) Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas

deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. C) EL GRID ADMINISTRATIVO Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El grid Administrativos.

El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores

dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados.

El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de

estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro.

El GRID identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos

intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y

supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y

las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls

como "GRID".

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores

dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un

estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

D) TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT

Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus

extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan

poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen

recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las

decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son

condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte,

con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan

algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de

la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos

tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar

constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los

flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de

poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas

en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una

confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y

opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan

econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la

fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan

en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven

la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un

grupo entre ellos y con sus subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el

sistema ms eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una

parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos,

pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en

momentos de prosperidad.

E) TEORA DE CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder

o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede

conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.

Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora

General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una

serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de

estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias.

Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las

organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los

supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control,

la jerarqua de autoridad, etc.

Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de

organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son

dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay

una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no

hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa.

Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una

relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas

apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el

contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es

un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto

hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna

sobre lo que ocurre en la organizacin. Como el ambiente es vasto y complejo,

pues incluye todo lo dems adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo

en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las

organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables

dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras

que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos

externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles

organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a

saber:

Nivel institucional o nivel estratgico Nivel intermedio Nivel operacional

F) LIDERAZGO SITUACIONAL: Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: a) cantidad de direccin (conducta de tarea) y b) cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:

1. Decir (Alta Tarea - Baja Relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.

2. Vender (Alta Tarea - Alta Relacin): El lder muestra tanto comportamiento

directivo como comportamiento de apoyo.

3. Participar (Baja Tarea - Alta Relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar.

4. Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin): El lder proporciona poca direccin y

apoyo.

Grafica: Liderazgo Situacional El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etap

as de la disposicin del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

G) INTERCAMBIO DE GRAEN En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera. En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro: 1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. 2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. 3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes

H) MODELO CAMINO --- META La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. I) EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta.

Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:

1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas.

2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento

personal, desarrollo y logro.

3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

J) LIDERAZGO TRANSACCIONAL En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado. Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.