Liderando mudanças
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Transcript of Liderando mudanças
Engagement and Change Management
O fator que mais contribui com o Progresso É
Ainda,
HumanoO Fator
“O futuro não depende das ciências físicas.
Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações
entre os seres humanos.”
Importância da Empatia
Carl Ransom Rogers (8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).
I´sNa busca do Engajamento...
Evite o Caminho dos quatro I’s
O Caminho a ser Evitado
Ignorância
1º O Caminho a ser Evitado
na busca do Engajamento
Inflexibilidade
2º O Caminho a ser Evitado
na busca do Engajamento
Inconsistência
3º O Caminho a ser Evitado
na busca do Engajamento
Indiferença
4º O Caminho a ser Evitado
na busca do Engajamento
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DEVERO que fazer
Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis.
SERComo fazer
Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa.
QUERERObtendo Comprometimento
Despertar nas pessoas o desejo de crescer e CONTRIBUIR com os resultados da empresa.
A linguagem dos LíderesA linguagem dos LíderesA comunicação dos líderes
sem uma linguagem comum
A palavra de Grandes Empresários
“Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o
que se manda e as que só fazem o que se manda”
Henry Ford Industrial Americano 1863- 1947
Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM
Há quatro tipos de pessoas:
• As que fazem as coisas acontecerem,
• Aquelas para as quais as coisas acontecem,
• As que assistem as coisas acontecerem,
• E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...
A palavra de Grandes Empresários
1 Beginner’s mind
2 Simplicity
3 Visualization j
Áreas Críticas de Tomadas de
Decisão Pessoas
Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO.
Quem Trabalha para você?
Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e
INOVAÇÃO.
Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da
estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:
Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?
Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
Pessoas Melhores, Melhores Resultados.
“As pessoas das quais você
se cerca determinarão a sua prosperidade
e o seu sucesso. Quem está na sua
equipe?”
Qual o perfil do profissional classe “A”?
Classe C
Classe APró ativo
Classe B-“Babaca”
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO
FRA
CA
CO
NTR
IBU
IÇÃ
OFO
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ON
TR
IBU
IÇÃ
O
V ar iá
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ESU
LTAD
OS
Variável COMPORTAMENTO
Classe B+
Profissional Classe “A”
Asshole
The no Asshole Rule
O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
“when people leave companies,
they tend not to quit the company,
they are morelikely to have quit the
boss.”
Ken Blanchard
O Efeito Gerente(D)
“O talento pode ser atraído para umaempresa, por causa do carisma de seus
líderes, pelos benefícios generosos epelos programas de treinamentos, maso tempo que ele permanece produtivo,
criativo e comprometido édeterminado pela relação que ele tem
com seu superior imediato.”
Research from thousands of employeesMarcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak
89%of managers believe employees leave for more money.
11% ofmanagers believe employees leavefor other reasons.
88%of employees leave for reasons other than money.
12% ofemployees leave for more money.
Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:Unpublished Saratoga Institute research, 2008.
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Fazendo Diferença – método sanduíche
Elogio
Encorajamento
Crítica
Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado
It began with a potato chip!
Positive Discipline
Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association.
Change Management
Mudanças próxima saída
Principais Direcionadores das Mudanças
GLOBALIZAÇÃOFenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas
Friedman – O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADEO tripé Ambiente, Social e Econômico.Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas
necessidades sem diminuir as oportunidades das futuras Gerações de suprirem as suas.
BRICEmergentes – 3 bilhões de novos capitalistas.
REVOLUÇÃO TECNOLÓGICAO conhecimento se renova a cada dia – L3= Lifelong Learner.CRESCIMENTO DA POPULAÇÃOEnvelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social.
World Economic and Social Survey 2007
Amplitude de Alcance dos Temas
EmpresaEmpresa
PessoalPessoal
• Inovação
• Conteúdo comportamentalMudançasMudanças
• TendênciasMercadoMercado Gestão de Mudanças O conteúdo do tema de
Gestão de Mudanças alcança as três esferas mais importantes para o sucesso de um negócio: EMPRESA e necessidade de inovar, o MERCADO e suas tendências e as PESSOAS e suas atitudes.
TEMPO
DESEM
PEN
HO
ESTADO
ATUAL
ESTADO
DESEJADO
ESTADO DE TRANSIÇÃO
VALE DO DESESPERO
O Que Parece a Mudança?
10% ACEITAM DE IMEDIATO
20%ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO
40%ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO
30%SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA FOI BEM SUCEDIDA
According to Daryl R. Conner - Managing at the speed of Change
Receptividade Para Mudanças em Culturas Estáveis
EstabilidadeEstabilidade
Aceitação ou AbandonoAceitação ou Abandono
RaivaRaiva
NegaçãoNegação
ImobilizaçãoImobilização
BarganhaBarganha
TesteTeste
DepressãoDepressão
TEMPO
Ati
va
Pass
iva
RESPO
STA
EM
OC
ION
AL
Respostas Emocionais às Mudanças
Developed by Sharon M. Danes, Professor, University of Minnesota, Family Social Science Department, College of Human Ecology & Resource Management Specialist, Minnesota Extension Service, and illustrated by Jim Kiehne Graphics. From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.
Ansiedade
Estresse
Depressão
Tédio
Desinteresse
Depressão
Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”
Desa
fios
Habilidades
FLUIR DESAFIO
S
O Campo do fluir
1 2 3 4 5 6 7 8
Os Oitos passos para uma
mudança bem Sucedida
Kotter & RathgeberOur Iceberg Is Melting
Changing and Succeeding Under Any Conditions
Oito Passos para a Mudança
1. Criar um Senso Comum de Necessidade e Urgencia
2. Criar um Senso de Visão / Orientação para a Equipe
3. Definir os Impactos para Mudança
4. Comunicar para Comprometer
5. Plan/Organizar/Agir
6. Criar Indic. de Curto Prazo
7. Sustentar a Mudança
8. Faça isto Colar!
Based on Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press
Comprometa & Capacite toda Organização
Implemente & Sustente a Transformação
Crie um Clima para a Mudança