Libro Gestión del Conocimiento

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Modelo de gestión del conocimiento en la actividad piscícola en el Huila

Modelo de gestión delconocimiento en la actividad

piscícola en el Huila

Los procesos de transferencia tecnológica de lasempresas Agroindustrial y Comercial 3c y

Piscícola Nueva York

Los procesos de transferencia tecnológica delas empresas Agroindustrial y Comercial 3c y


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Juan Manuel Andrade Navia - Ana Derly Cubillos Ibatá - Cándido Herrera González

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Modelo de gestión del conocimientoen la actividad piscícola en el Huila

Los procesos de transferencia tecnológica de lasempresas Agroindustrial y Comercial 3c y


Juan Manuel Andrade NaviaAna Derly Cubillos Ibatá

Cándido Herrera González

Los procesos de transferencia tecnológicade las empresas Agroindustrial y Comercial

3c y Piscícola Nueva York

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© Juan Manuel Andrade Navia

[email protected]

Ana Derly Cubillos Ibatá

[email protected]

© de esta edición

Editorial Universidad Surcolombiana

Primera Edición

Diciembre 2012

ISBN 978-958-8682-59-4

Todos los derechos reservados.

Prohibida su reproducción total o parcial

por cualquier medio sin permiso de la Editorial.

Portada: Escultura Orígenes (1994)

Autor, Luis Hernando Rivera Salamanca

Diseño e Impresión

Multiformas del Huila

Impreso y hecho en Colombia

Editorial Universidad Surcolombiana

e-mail: [email protected]

Dirección: Avenida Pastrana Borrero Carrera 1a.

Neiva - Huila - Colombia

Cándido Herrera González

[email protected]

Planta de producción Piscícola New YorkPortada:

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Agradecimientos

El proceso de consolidación del presente libro merece que se des-taquen los aportes de múltiples personas que contribuyeron amplia-mente a que proyecto tomara forma en una publicación de esta mag-nitud.

Nos excusamos anticipadamente, si por algún motivo, dejásemosde mencionar a alguien en nuestros agradecimientos, de ser así, espreciso expresar que este logro es parte de ustedes, un nuevo triunfoen el que todos verán un reconocimiento, siéntanse coautores de estetrabajo.

Inicialmente agradecer a la Universidad Surcolombiana, en cabe-za del Dr. Eduardo Pastrana Bonilla, gestión en la que ineludiblementese deben destacar los avances en la política de investigaciones de lainstitución.

Reconocer el apoyo de la Vicerrectoría de Investigaciones y Pro-yección Social liderada por el Dr. Jairo Antonio Rodríguez Rodríguez,conocedor de la importancia del desarrollo de este tipo de procesos.Igualmente a todo el equipo de la VIPS, especialmente a Diana Mar-garita Navarro Gutiérrez, Yazmín Tovar Nuñez y Consuelito Córdo-ba Torres, quienes aportan inmensamente al desarrollo institucional.

Así mismo, destacar la labor de la Dr. Patricia Carrera Bernal, de-cana de la Facultad de Economía y Administración, promoviendo eldesarrollo de la investigación al interior de la facultad.

Agradecer las valiosas recomendaciones del Dr. Álvaro ZapataDomínguez quien orientó la consolidación de este documento. Fuegratificante contar con sus consejos, que en buen momento permitie-ron encausar por el rumbo correcto la investigación.

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De otra parte, expresar nuestra gratitud a los empresarios CarlosCabrera Villamil - gerente y propietario de Agroindustrial y Comer-cial 3C - y Eugenio Silva Ruiz - gerente y propietario de Piscícola NewYork - por la dedicación y el tiempo valioso que nos dedicaron. Alempeño y entusiasmo con que respondieron nuestras entrevistas ynos recibieron en sus empresas.

En general, a todos los integrantes de dichas compañías que siem-pre estuvieron dispuestos a atendernos y facilitaron información re-levante, con incalculable aprecio muchas gracias por su ayuda.

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Contenido

INTRODUCCIÓN 151. ANTECEDENTES 17

1.1 Antecedentes investigativos 171.2 Antecedentes de la actividad piscícola 22

2. MARCO TEORICO 252.1 Aproximación a la gestión del conocimiento: Concepto e

importancia 252.2 Modelo de gestión del conocimiento 282.2.1 Modelo de Gestión del Conocimiento KPMG Consulting

(Tejedor y Aguirre, 1998) 292.2.2 Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999) 312.2.3 Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) 312.2.4 Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) 322.2.5 Modelo de Gestión del Conocimiento de Rivero (2000) 332.2.6 Proceso de Gestión del conocimiento en la empresa (Benavides y

Quintana, 2003) 332.2.7 Ciclo de Generación, Uso y Aprovechamiento del Conocimiento,

GUA (Corporación Biotec, Sánchez M, 2005) 332.3 Modelos de transferencia 342.3.1 Dimensiones de la transferencia de tecnología 38

2.3.1.1 Transferencia de tecnología sustancial 392.3.2 Definición de tecnología dura y blanda 402.3.3 Formas de transferencia de tecnología 402.3.4 Tipos de Transferencia de tecnología 412.3.5 Modelos de Transferencia de Tecnología 44

2.3.5.1 Modelo Lineal 442.3.5.2 Modelo Dinámico 452.3.5.3 Modelo Triple Hélice I 472.3.5.4 Modelo Catch Up 49

2.4. La cultura organizacional: Acercamiento teórico 512.4.1 Modelo de Análisis Cultural 54

2.4.1.1 La Historia 542.4.1.2 El entorno y la sociedad 55

2.5 Toma de decisiones 55

3. ASPECTOS METODOLOGICOS 593.1 Tipo de investigación 593.2 Estudio de caso 60

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3.3 Población y muestra 613.4 Métodos de investigación 61

3.4.1 Análisis de contenido de documentos 613.5 Evaluación y validez de la investigación 65

3.5.1 Credibilidad 653.5.2 Transferibilidad 663.5.3 Fiabilidad 663.5.4 Confirmación 673.5.5 Integridad 673.5.6 Coherencia 68

4. PISCÍCOLA NEW YORK S.A 694.1 Historia 694.2 Diagnóstico organizacional 734.2.1 Prácticas administrativas 73

4.2.1.1 Del nivel gerencial 734.2.1.2 Del nivel contable y financiero 754.2.1.3 Del nivel de la gestión de calidad 78

4.2.2 Prácticas Productivas 804.2.2.1 Prácticas productivas de Alevinaje 804.2.2.2 Prácticas productivas de Levante 824.2.2.3 Prácticas productivas de Engorde 834.2.3 Prácticas Post-Productivas y de Comercialización 854.2.3.1 Prácticas de Embalaje y logística 554.2.3.2 Prácticas de Marketing 89

4.3 Contexto socio-económico, político y jurídico 984.3.1 Aspectos económicos 98

4.3.1.1 Nivel de ingresos 984.3.1.2 Modalidades de producción 984.3.1.3 Medios de producción 994.3.2 Aspectos Familiares 994.3.2.1 Composición familiar 994.3.2.2 Relaciones familiares 99

4.3.2 Aspectos legales 1004.3.2.1 Tipo de organización jurídica 100

4.4. Imaginarios e identidad 1014.4.1 Imaginarios e identidad personal 102

4.4.1.1 Costumbres 1034.4.1.2 Ritos y creencias 1064.4.1.3 Noción de desarrollo 1064.4.1.4 Educación 1084.4.1.5 Experiencia 1094.4.1.6 Patrimonio 109

4.5 Imaginarios e identidad productiva 1104.5.1 Alianzas productivas 111

5. COMPAÑÍA AGROINDUSTRIAL Y COMERCIAL 3C LTDA. 1155.1 Historia 1155.2 Diagnóstico organizacional 116

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5.2.1 Prácticas administrativas 1165.2.1.1 Del nivel gerencial 1165.2.1.2 Del nivel contable y financiero 1175.2.1.3 Del nivel de la gestión de calidad 120

5.2.2 Prácticas Productivas 1215.2.2.1 Prácticas productivas de Alevinaje 1215.2.2.2 Prácticas productivas de Levante 1235.2.2.3 Prácticas productivas de Engorde 124

5.2.3 Prácticas Post-Productivas y de Comercialización 1265.2.3.1 Prácticas de Embalaje y logística 1275.2.3.2 Prácticas de Marketing 128

5.3 Contexto socio-económico, político y jurídico 1305.3.1 Aspectos económicos 130

5.3.1.1 Nivel de ingresos 1305.3.1.2 Modalidades de producción 1315.3.1.3 Medios de producción 131

5.3.2 Aspectos Familiares 1325.3.2.1 Composición familiar 1335.3.2.2 Relaciones familiares 133

5.3.2 Aspectos legales 1335.3.2.1 Tipo de organización jurídica 134

5.4 Imaginarios e identidad 1345.4.1 Imaginarios e identidad personal 135

5.4.1.1 Costumbres 1365.4.1.2 Ritos y creencias 1375.4.1.3 Noción de desarrollo 1385.4.1.4 Educación 1395.4.1.5 Experiencia 1405.4.1.6 Patrimonio 140

5.5 Imaginarios e identidad productiva 1415.5.1 Alianzas productivas 142

6. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APOYADOEN LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA DE LA PISCÍCOLASNUEVA YORK Y AGROINDUSTRIAL 3C 1456.1 Generalidades 145

6.1.1 Características generales 1456.1.2 Prácticas de Transferencia de Tecnología 1466.1.3 La toma de decisiones frente a los procesos de

innovación, transferencia (adopción) y desarrollotecnológico 149

6.1.4 La influencia del entorno en la determinación de losprocesos de innovación, transferencia (adopción) ydesarrollo tecnológico 149

6.2 Desventajas del modelo 1506.2.1 Desventajas y limitantes 150

6.3 Conclusiones 151

BIBLIOGRAFIA 155

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Lista de imagenes

Imagen 1. Procesamiento en sus inicios 69Imagen 2. Recolección de peces 70Imagen 3. Peces muertos en la Represa de Betania (Huila) 71Imagen 4. Jaulón con peces muertos en Represa de Betania (Huila) 72Imagen 5. Organigrama funcional 72Imagen 6. Certificación de calidad 79Imagen 7. Estación de Garzón 80Imagen 8. Proceso de Reproducción 81Imagen 9. Sala de Incubación 81Imagen 10. Sala de Incubación 2 82Imagen 11. Etapa de pre-levante 83Imagen 12. Estación de engorde en Betania 83Imagen 13. Estación Betania 84Imagen 14. Tilapia para procesar 84Imagen 15. Pescado entero 85Imagen 16. Escamadora 85Imagen 17. Banda transportadora 86Imagen 18. Etapa de corte de filete 87Imagen 19. Etapa de despielado 87Imagen 20. Clasificadora automática 88Imagen 21. Empaque del producto 89Imagen 23. Marca Internacional 90Imagen 24. Producto de exportación empacado 90Imagen 25. Filete tipo exportación 90Imagen 26. Filete a granel 91Imagen 27. Filete Skin 91Imagen28. Filetebetania Spring 92Imagen 29. Filete Individual 92Imagen 30. Filete marcas propias 92Imagen 31. Tilapia nilótica fresca 93Imagen 32. Tilapia nilótica congelada 93Imagen 33. Tilapia roja fresca 94Imagen 34. Tilapia Congelada 94Imagen 35. Lomito de tilapia 95Imagen 36. Hamburguesa de tipalia 95Imagen 37. Salchicha de tilapia 95

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Imagen 38. Esqueleto de tilapia 96Imagen 39. Cabezas de tilapia 96Imagen 40. Carne de tilapia 97Imagen 41. Recortes de tilapia 97Imagen 42. Aceite de tilapia 97Imagen 43. V Congreso Colombiano de Acuicultura y Congreso SLA:María

Cristina Arbeláez, secretaria Técnica de la Cadena Piscícola;Eugenio Silva, director Ejecutivo de Fedeacua, categoríaSurcolombiana; Manuel Macías, secretario de Agriculturay Sara Patricia Bonilla, secretaria Nacional de la CadenaPiscícola. 113

Imagen 44. Organigrama funcional de la Compañía Agroindustrial yComercial 3C Ltda 117

Imagen 45. Estanques en tierra. 123Imagen 46. Alevinos 123Imagen 47. Equipo para trasladar peces. 124Imagen 48. Panorámica de la Represa de Betania 125Imagen 49. Jaulones de engorde. 125Imagen 50. Transporte de Pescado 126Imagen 51. Eviscerada de Tilapia 127Imagen 52. Marca 128Imagen 53. Vehículos de transporte del producto final 129

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Indice de tablas

Tabla 1. Modelo de Análisis 56Tabla 2. Documentos analizados 62Tabla 3. Personal entrevistado 63Tabla 4. Visitas de Observación 64Tabla 5. Evaluación de investigaciones 68Tabla 6. Contratos de Leasing efectuados 77Tabla 7. Porcentaje de ventas por ciudad 127Tabla 8. Productos 130Tabla 9. Distribución accionaria de 3C 134

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Introducción

n los últimos años, dentro de la creciente tendencia denominadaeconomía basada en el conocimiento, la gestión del conocimiento(GC) ha tomado importancia como tema de investigación y en elparadigma por excelencia; en el campo organizacional y la gestión

empresarial (Rodríguez Gómez, 2006:26).

El conocimiento en la actualidad se constituye en uno de los factoresrelevantes para la productividad tanto de los países, a nivel general,como de las organizaciones, a nivel particular. Este fenómeno es tansignificativo que incluso algunos teóricos lo consideran como el cuartofactor productivo, sumado al trabajo, tierra y capital.

Esto hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategiaspara su medición, creación y difusión se convierta en un imperativo delas organizaciones en las sociedades del conocimiento. Sin embargo, elanálisis puede denotar desde otra perspectiva, que precisamente eldesarrollo de metodologías y tecnologías, es lo que ha posicionado elconocimiento como elemento imprescindible para el desarrolloeconómico y social (Ibíd., pág. 27).

Por tal motivo, la gestión del conocimiento es entendida como elproceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentary usar la información por parte de los participantes de la organización,con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimientobasados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientadosa potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor(Pavez, 2000: 23), se torna importante en la actualidad de lasorganizaciones empresariales.

Para el caso particular se realiza un énfasis en la transferencia detecnología, abordando el término transferencia de tecnología como la"entrega" o intercambio (Amesse, 1996) de cualquier forma deconocimiento de un agente a otro, ya sea en forma de "paquetes"

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tecnológicos de conocimiento, procesos, productos, equipos y operación,en forma de contratos de prestación de servicios o de investigaciones; oparte de este conocimiento a través de ensayos, contratos específicos ocursos de educación continuada (Rodríguez y Cordero, 2002: 231).

En esta investigación, el objetivo consistió en determinar lascaracterísticas más relevantes del modelo de gestión del conocimientoen el marco de la transferencia de tecnología implementado por lasempresas piscícolas "Agroindustrial y comercial 3C Ltda." y "PiscícolaNueva York S.A." del departamento del Huila en el periodo 2006-2010.

Las características del presente estudio y su desarrollo se enmarcarondentro del tipo de investigación exploratorio-descriptivo. La escogenciaobedeció a que es un primer acercamiento de los investigadores al objetode estudio. Además, se aplicaron las técnicas de observación participante,entrevista en profundidad y análisis de fuentes documentales.

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1. Antecedentes

1.1 Antecedentes investigativos

continuación se referencian a algunos trabajos de investigaciónque consideran la Gestión del Conocimiento como variable deestudio, con el objeto de mostrar los alcances y resultados de losestudios revisados dentro del contexto de la investigación

realizada.

Portillo (2001) en su investigación Gestión del Conocimiento en laUniversidad del Zulia, tuvo como objetivo analizar la gestión delconocimiento en las unidades de investigación de la Facultad deHumanidades y Educación, con énfasis en la creación, codificación ytransferencia del conocimiento y de los elementos que intervienen eneste proceso, desarrollando una investigación de carácter descriptivoy de campo, transaccional, teniendo como bases teóricas, autores talescomo Nonaka y Takeuchi (1999), O'Dell (1998), Bueno (1998) y Drucker(1996), sobre gerencia del conocimiento. A través de una entrevista-cuestionario, obtuvo como resultado la inexistencia de una eficientegestión del conocimiento de las unidades de investigación, así comotambién una desvinculación entre estas unidades generadoras delconocimiento y el sector externo. El estudio presenta un aportesignificativo para la investigación en curso, pues permite identificarlas diferentes teorías que fueron utilizadas para saber con énfasis cómola gestión del conocimiento se encuentra inmersa en la investigación(González y Frassati, 2010: 22).

Así mismo, Simancas (2004), en su trabajo titulado Gestión delConocimiento en el Área de Investigación y Desarrollo de los Centrosde investigación de las Facultades de LUZ*, cuyo objetivo fue diseñar

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* Universidad del Zulia (LUZ), institución pública y autónoma en Maracaibo, Venezuela.

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un modelo de gestión del conocimiento en el área de I+D para loscentros de investigación de la Facultad de Ingeniería en la Universidaddel Zulia, teniendo como apoyo los postulados de autores comoDavenport (1992), Senge (1998),Tejedor y Aguirre (1998), Kogut,Zander (1992), Hedlund (1994), Nonaka y Takeuchi (1999), Bueno(1998) entre otros, desarrollando un estudio de tipo descriptivo, decampo y proyectivo, con diseño no experimental, transversal, cuyapoblación fue de 30 investigadores que laboraban en los centros deinvestigación objeto de estudio, para los que diseñó un cuestionariocon 123 items, obtuvo como resultados que la gestión del conocimientoes satisfactoria pero no óptima, por lo que se elaboró un modelo degestión del conocimiento, que permita llevar a cabo los procesos decreación, desarrollo y difusión del conocimiento, según parámetrosajustados en función de las necesidades reales del entorno social y lascapacidades de la institución, contribuyendo así a optimizar la prácticainvestigativa en los mismos. Este estudio evidencia cómo, no siemprese encuentran implantados modelos que permiten a la organizacióncrecer y mantener un clima organizacional óptimo (González yFrassati, 2010: 23).

De igual forma, Mendoza (2006) en su investigación Gestión delConocimiento en las Unidades de Investigación ambiental de LUZ,analizó el proceso de gestión del conocimiento que se produce en lasunidades de investigación ambiental de la Universidad del Zulia. Lasbases teóricas están referidas a la gestión del conocimiento, procesosgerenciales, inteligencia emocional y gestión por competencias, siendola investigación de tipo explicativa, recabándose la información através de un cuestionario. La población estuvo conformada por 51personas entre coordinadores y profesores investigadores de lasunidades de investigación ambiental (Ibíd., pág. 23).

Los resultados reflejaron que la generación de conocimientosambientales es exitosa en estas unidades de investigación, pero haydeficiencias en cuanto a la transferencia de los conocimientos alentorno. Se aportó un modelo de gestión del conocimientorepresentativo de la teoría que subyace en estas unidades y orientadoa superar debilidades encontradas. Se considera notable para estainvestigación, en vista de que además de permitir conocer cómo lagestión del conocimiento es relevante en el éxito de las organizaciones

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también es relevante llevar un modelo que acceda a ampliar losconocimientos para poder originar así la amplitud en la integración yfuncionamiento de una organización; además que presenta un modeloque servirá de apoyo para este estudio (Ibíd.).

De otra parte, Garrido (2006) realizó una investigación en laUniversidad Nacional Experimental de los Llanos OccidentalesEzequiel Zamora (Unellez) cuyo objetivo fundamental fue diseñar unmodelo de gestión del conocimiento que promoviera el desarrollo deventajas competitivas en el área de investigación. Apoyándose en unestudio de campo de carácter descriptivo y explicativo, partiendo deun análisis de la situación de la investigación en la Unellez yculminando con el diseño del mismo.

El análisis de la situación determinó que los procesos de creación,transferencia y aplicación del conocimiento están fuertementeestructurados e impulsados por mecanismos motivadores, arraigadosprincipalmente en requerimientos personales de carrera académica;de otro lado, los procesos de difusión son altamente limitados tantoen metas como alcances, y finalmente, la infraestructura de ciencia ytecnología aún es escasa, por tanto, el esfuerzo de difusión es pocosignificativo.

En el ámbito nacional, Galeano, Sánchez y Villareal (2008)realizaron una investigación que pretendía proponer un modelo degestión del conocimiento apoyado en la vigilancia tecnológica y lainteligencia competitiva para la cadena productiva de la uva Isabellaen la bioregión del Valle del Cauca. Tomando como base lasdeficiencias presentadas en el diagnóstico, necesidades evidenciadaspor entrevistas con personas vinculadas al desarrollo del proyecto deBPAs (Buenas Prácticas Agrícolas) en la región de la cadena productivapiloto y la composición de los modelos de gestión del conocimientoantes descritos, propusieron un modelo de GC replicable en cadenasproductivas de la región, que estubiese condicionado por el entorno(entendiendo este como las tendencias y exigencias del mercado quecontinuamente evoluciona) y que responda a dicho entorno mediantela gestión estratégica del conocimiento derivando las siguientes etapas:identificación y diagnóstico, captura y almacenaje, acceso yapropiación social del conocimiento.

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Otro estudio, realizado por Valencia Rodríguez (2009), pretendecontribuir a la consolidación teórica y práctica en la gestión delconocimiento en las PyMES del sector cárnicos de la ciudad de Cali.Esta investigación contribuye al "diseño de un modelo de generacióny transferencia de conocimiento para los procesos de dirección ygestión humana para la PyMES del sector cárnicos de la ciudad deCali para que alcancen niveles significativos de desarrollo ycompetitividad".

Esta experiencia permitió comprender que tener un modelo quedescriba el alcance de las posibilidades de la gestión del conocimientopuede ser una forma positiva de controlar y comunicar los límites desu enfoque. Igualmente, contribuye a que las empresas puedan realizarcon éxito la reproducción de su know how (saber cómo son losprocesos, realicen tramites, técnicas y herramientas que se empleanpara hacer algo), el obtener mecanismos que les permita compartircon rapidez y eficiencia su conocimiento y los motive a crear nuevosconocimientos porque así, tienen la oportunidad de aprender de laaplicación de estos conocimientos en el medio empresarial. Laoportunidad de aprender los motiva a autoformarse, a buscar nuevasmaneras para hacer las cosas en beneficio propio y de la organización,lo cual se refleja en la calidad de los productos o servicios y en elbeneficio que ésta ofrece a la comunidad usuaria o consumidora(Valencia Rodríguez, 2009: 13).

- La encuesta aplicada a un total de 20 directivos de las PyMES delsector Cárnicos, arrojó como resultado la necesidad de una culturaorganizacional que motive a los empleados a buscar nuevas formasde hacer las cosas y la interacción entre ello facilita esa búsqueda (Ibíd.,pág. 24).

Así mismo, la cultura organizacional debe ser abierta, permitiendoal director animar a los empleados a compartir su conocimiento yfacilitar la comunicación entre los miembros de la organización, y lanecesidad de formar a las personas; en este sentido, la experienciaque pueden obtener los empleados y la posibilidad de aplicar susconocimientos en las actividades de la organización los motiva aaprender nuevas herramientas y a crear nuevos procesos o formas derealizar la tarea.

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Los procesos de generación y transferencia del conocimiento nopueden observarse como actividades meramente secuenciales, debenconcebirse como actividades sistémicas (Bertalanfy, 1976; Johansen,1982; Kast & Rosenzweig, 1998;), es decir, cada una de ellas afecta a laotra como un todo; visualizarlas de forma aislada no tiene ningúnsignificado, pues la información obtenida no implica conocimiento; elconocimiento acumulado y no transferido no genera ventajascompetitivas, y la transferencia de conocimiento que no estimule denuevo los procesos de generación, da cuenta de la divulgación deconocimientos obsoletos que no traen consigo innovación y desarrollo(Ibíd.).

En un país como Colombia y, especialmente, en el departamentodel Huila, es de vital importancia trascender en la disponibilidad deuna forma directa o vía de difusión de la tecnología, normalmenterepresentada por la adquisición de las fábricas "llave en mano", o deuna forma indirecta de la transferencia de tecnología que incluye laconcesión de licencias, co-producción, empresas con riesgoscompartidos, y en todo o en parte propiedad de las filiales establecidasa través de la Inversión Extranjera Directa (IED) a una tercera faseque plantea Mansfield (1975), citado por Bernadette Andreosso - OCallaghan and WeiQian (1999), denominada como la "transferenciade capacidad" la cual presenta como de máxima importancia (Ibíd.,pág. 25).

En el ámbito local, no existen investigaciones conocidas acerca delos modelos de gestión del conocimiento apoyado en la transferenciade tecnología aplicado a las empresas del departamento del Huila y,particularmente, a la actividad piscícola.

Por tal motivo se pretendió auscultar acerca de las característicasmás relevantes del modelo de gestión del conocimiento con énfasisen transferencia de tecnología implementado por las empresaspiscícolas Agroindustrial y Comercial 3C Ltda y Piscícola New Yorkentre el 2006 y 2010.

En este sentido se identificaron las prácticas de transferencia detecnología de las empresas estudiadas, el desarrollo del proceso detoma de decisiones frente a los procesos de innovación, transferencia

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(adopción) y desarrollo tecnológico y se estableció la influencia delentorno en la determinación de los procesos de innovación,transferencia y desarrollo tecnológico en dichas empresas.

1.2 Antecedentes de la actividad piscícola

En el departamento del Huila existe un proceso de desarrollo quepara efectos de esta investigación se resume de la siguiente manera.En 1980 se creó la Estación Piscícola del Alto Magdalena en elmunicipio de Gigante; en 1983 se funda la piscícola CASTALIA,primera en la producción de tilapia.

En 1988, se pone en marcha el proyecto institucional CEIID,Desarrollo Acuícola en Colombia, en el que se evidenciaron paquetestécnicos de transferencia de tecnología y la parte de producción conel desarrollo de productos con valor agregado, como hamburguesas,embutidos, entre otros.

En 19901, se establece el Estatuto General de Pesca, a partir de laley 13 de 1990. Posteriormente se implementa el convenio EstaciónPiedra Pintada, localizado en el municipio de Yaguará2, queposteriormente desapareció. Tres años después, se instauró la primeraempresa de tilapia en la represa de Betania. Actualmente, en eldepartamento existen 81 empresas, la mayor se encuentra localizadaen Betania con una capacidad de producción o permiso máximo de22.000 toneladas. Cabe destacar que en el Huila, algunas empresas seespecializan en transporte, plantas de procesamiento, granjas dealevinos, transporte de productos vivos, plantas de procesospesqueros, plantas de concentrado de alimento, fabricación de equiposde acuicultura (mallas), transporte especializado, aireadores, y engeneral en el proceso de adopción de tecnología.

En la referencia que se presenta sobre la evolución de este sectoren el departamento del Huila, es importante mencionar que hace cincoaños se creó una cadena productiva piscícola; actualmente el sector

1 Sobre el tema del sector piscícola existe una normatividad que se encarga de regularlo;según el decreto 1334 de 1991 se aprueban los estatutos del Instituto Nacional de Pesca yAcuicultura --INPA--, adoptados mediante acuerdo número 001 del 11 de abril de 1991.

2 Actualmente se encuentra ubicada en el Municipio de Aipe.

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de producción tiene una central en Betania, la articulación de lasentidades como: el ICA (quien vigila la calidad sanitaria, los sistemasde manejo adecuado, etc.), CAM (quien vigila la reglamentación delagua), Comité pesquero, Asociaciones, FEDECUA (FederaciónNacional de Acuicultores), CENIACUA (Corporación Centro deInvestigación de la Acuicultura de Colombia) que tiene como fingenerar el conocimiento científico y tecnológico aplicable a laacuicultura, con el concurso de los recursos humanos, físicos yeconómicos de la nación y la participación de los empresarios delsector, para mejorar la productividad y el desarrollo sostenible de laacuicultura colombiana, FEPIDE e INCODER (quien otorga lospermisos de cultivo y de pesca).

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2. Marco teórico

2.1 Aproximación a la gestión del conocimiento: concepto eimportancia

n los últimos años, dentro de la creciente tendencia denominadaeconomía basada en el conocimiento, la gestión del conocimiento(GC) ha tomado seria importancia como tema de investigación

y en el paradigma por excelencia; en el campo organizacional y lagestión empresarial (Rodríguez Gómez, 2006:26).

"Entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro desdela organización basada en la autoridad y el control, la organizacióndividida en departamentos y divisiones, hasta la organizaciónbasada en la información, la organización de los especialistas delconocimiento" (Druker, 2003: 21)".

El conocimiento en la actualidad se constituye en uno de losfactores más relevantes para la productividad tanto de los países, anivel general, como de las organizaciones, a nivel particular. Estefenómeno es tan significativo que incluso algunos teóricos loconsideran como el cuarto factor productivo, sumado al trabajo, tierray capital.

Esto hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías yestrategias para su medición, creación y difusión se convierta en unimperativo de las organizaciones en las sociedades del conocimiento.Sin embargo, el análisis puede denotar desde otra perspectiva, queprecisamente este desarrollo de metodologías y tecnologías, es lo queposiciona el conocimiento como elemento imprescindible para eldesarrollo económico y social (Rodríguez Gómez, 2006: 27).

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"La evolución del conocimiento en las organizaciones estádefinida en tres fases, la primera con la revolución industrial (1760- 1880), con su aplicación al desarrollo de maquinaria y fuentes deenergía. La segunda fase (1880 - 1939), con la aplicación delconocimiento al trabajo, la denominada Revolución de laProductividad; y después de la segunda guerra mundial se inicia laRevolución Informática, que se va transformando hacia la Sociedaddel Conocimiento" (González y Contreras, 2004).

En este sentido, "El conocimiento se presenta como el factor ovariable clave en la generación de ventaja competitiva tanto para lasorganizaciones productivas como para las regiones y la sociedad engeneral" (Corporación Universitaria de Ibagué, 2004: 11).

No obstante, al momento de tratar de definir el término gestióndel conocimiento, se pone de manifiesto un caos conceptual, quepodría explicarse por la juventud en la que se encuentra la disciplina.

Recordemos que algunos autores identifican que la gestión delconocimiento surge en los años 90´s, desde ese momento tomó dosenfoques de desarrollo: "uno hacia la Operacionalización y uso delconocimiento en las organizaciones y otro en la concepción que conduzca auna elaboración conceptual y producción teórica" (Ibíd., pág.17).

Así mismo, resaltan la importancia que tiene la denominadaEscuela Japonesa, proponiendo que las organizaciones se estudiendesde sus propios procesos, con el propósito de identificar la forma yel sentido como se genera el conocimiento. La otra escuela, de corteestructuralista o de contenido, se centra en la estabilidad de la ventajacompetitiva, por lo cual la organización debe orientarse a identificarrecursos y competencias que le generen valor agregado ydiferenciación en el mercado, concluyendo que la teoría delconocimiento es una teoría en elaboración.

En esta lógica analítica, se puede definir por un lado lo que esconocimiento y posteriormente asociarlo a la gestión, para luego,adentrarnos en una conceptualización un poco más integral.

Continuando con el análisis, desde una perspectiva filosófica, laReal Academia de la Lengua (1993) define el conocimiento como

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"acción y efecto de conocer", donde conocer se define como "averiguar por elejercicio de las facultades intelectuales, la naturaleza, cualidades y relacionesde las cosas".

Desde el punto de vista occidental, se plantea que el conocimientoson las "creencias justificadas por la verdad", propuesto por Platón. Desdeesta lógica se entiende que conocimiento son las creencias, aunqueequivocadas, que son respaldadas por la verdad aparente (Pavez,2000:11).

En contraste, desde la perspectiva oriental, se establece lainseparabilidad entre el ente pensante (sujeto) y su hábitat (objeto),con lo que determina que el conocimiento refleja la percepción delobjeto en observación a través del medio que permite conocerlo (Ibíd.).

Se tiene entonces, que desde el punto de vista de las organizacionesel conocimiento se puede definir como

"la información que posee valor para ella, es decir aquella informaciónque permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas delmercado y apoyar las nuevas oportunidades a través de la explotación delas competencias centrales de la organización" (Ibíd., pág.12).

A pesar de las diferentes nociones de escuelas y tendenciasideológicas, se puede condensar la idea del conocimiento como lascreencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas delsujeto sobre el objeto, las cuales estarán supeditadas a la influenciadel entorno, y serán potenciadas y sistematizadas por las aptitudes ycapacidades del sujeto, las cuales se establecerán como base para laacción objetiva y la generación de valor agregado que conduzca aldesarrollo (Ibíd., pág.15).

Al referirse al término gestión, se obtiene que éste es el procesomediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad derecursos básicos para apoyar los objetivos de la organización (Koontzy Weihrich, 1995).

Comprendiendo un poco los elementos constitutivos de la ideacentral de GC, se abordarán algunos conceptos elaborados por variosautores, para intentar adoptar un concepto más integral y familiar a

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la investigación propuesta.

Se tiene entonces que

"Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentarinformación con el objetivo de mejorar la comprensión de laspersonas de una específica área de interés" Tomas Davenport,(Web-1).

En resumen, la gestión del conocimiento es el proceso sistemáticode detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar lainformación por parte de los participantes de la organización, con elobjeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimientobasados en el capital intelectual propio de las organizaciones,orientados a potenciar las competencias organizacionales y lageneración de valor (Pavez, 2000: 23).

2.2 Modelos de gestión del conocimiento

La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestión delconocimiento supone la existencia de diferentes perspectivas para eldesarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestión delconocimiento.

La existencia de incontables modelos para la gestión delconocimiento, la revisión de algunos de ellos y de la literaturaespecializada en este ámbito (Davenport y Prusak, 2001; Davenport,De Long y Brees, 1997; Wiig, 1997; Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999),permite que Rodríguez Gómez (2006) los agrupe en tres tipos segúnel núcleo, los objetivos, la metodología, los participantes, etc., alrededordel cual se desarrollan:

3 Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: Modelosque no suelen distinguir el conocimiento de la información y losdatos y que lo conciben como una entidad independiente de laspersonas que lo crean y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC secentran en el desarrollo de metodologías, estrategias y técnicaspara almacenar el "conocimiento" disponible en la organizaciónen depósitos de fácil acceso para propiciar su posteriortransferencia entre los miembros de la organización (por ejemplo:

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"páginas amarillas del conocimiento", archivos de información delas personas, etc.). Según Davenport y Prusak (1998), existen trestipos básicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo,conocimiento interno estructurado y conocimiento internoinformal.

3 Sociocultural: Modelos centrados en el desarrollo de una culturaorganizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestióndel conocimiento. Intentan promover cambios de actitudes,fomentar confianza, estimular la creatividad, concienciar sobre laimportancia y el valor del conocimiento, promover lacomunicación y la colaboración entre los miembros de laorganización, etc.

3 Tecnológicos: Modelos en los que destaca el desarrollo y lautilización de sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets,sistemas expertos, sistemas de información, web, etc.) yherramientas tecnológicas (por ejemplo: motores de búsqueda,herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la gestióndel conocimiento.

De otro parte, ante la cantidad de modelos de GC, se hanseleccionado los que se consideran más representativos, teniendo encuenta los intereses de los autores.

2.2.1 Modelo de gestión del conocimiento KPMG consulting(Tejedor y Aguirre, 1998)

Este modelo intenta desarrollar estrategias a partir del interroganteen torno a los factores que condicionan el aprendizaje de unaorganización y sobre los resultados que produce dicho aprendizaje.Esto implica realizar un esfuerzo para poder lograr una exposiciónclara y práctica de los factores que condicionan la capacidad deaprendizaje de una organización y finalmente como un punto clavemedir los resultados esperados del aprendizaje. Otra de lascaracterísticas claves en el modelo es la interacción de todos suselementos que se presentan como un sistema complejo en el que lasinfluencias se producen en todos los sentidos (González y Frassati,2010: 26).

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De allí, que parte de la premisa de que la estructura organizativa,la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudesde las personas y la capacidad del trabajo en equipo no sonindependientes sino que están conectadas entre sí. Los factores queconfiguran la capacidad de aprender de una empresa, los autores deeste modelo lo han estructurado en tres factores (Ibíd., 26-27):

1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especialde sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo y a todoslos niveles. El primer requisito para el éxito de una gestión delconocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje esun proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todotipo de recursos.

2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos losniveles. La organización como ente no humano sólo puedeaprender en la medida en que las personas y equipos que laconforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Para lograrque una organización aprenda es necesario desarrollarmecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisióne interpretación del conocimiento, permitiendo elaprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivelde las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes,habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizajeque el modelo considera son: La responsabilidad personal sobreel futuro (pro-actividad de las personas), la habilidad de cuestionarlo supuesto (modelos mentales), la visión sistémica (ser capaz deanalizar las interrelaciones existente dentro del sistema, entenderlos problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efectoa lo largo del tiempo), la generación de una memoriaorganizacional, desarrollo de mecanismos de aprendizaje de loserrores, mecanismos de captación de conocimiento exterior ymecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan elfuncionamiento de la empresa y el comportamiento de las personasy grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y cambiopermanente.

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Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje,el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje.La capacidad de la empresa para aprender se debía traducir en laposibilidad de evolucionar permanentemente, una mejora en la calidadde los resultados, la empresa se hace más consciente de su integraciónen sistemas más amplios y produce una implicación mayor con suentorno y el desarrollo de las personas que participan en el crecimientode la empresa (Ibíd., 27).

2.2.2 Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Este modelo reconoce la necesidad de acelerar el flujo deinformación que tiene valor desde los individuos a la organización yde vuelta a los individuos de modo que pueda ser utilizada por ellospara crear valor a los clientes. Lo que aporta este modelo se puederesumir en que es de suma responsabilidad personal compartir y hacerexplícito el conocimiento para beneficio de la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la posibilidad de crear lainfraestructura de soporte para que la perspectiva individual seaefectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemasque permiten capturar, analizar sintetizar, aplicar, valorar y distribuirel conocimiento (González y Frassati, 2010: 27-28).

2.2.3 Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

Es un modelo de evaluación y diagnóstico construido sobre la basedel modelo de administración del conocimiento organizacionaldesarrollado conjuntamente con Andersen y APQC. El modelopropone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición)que favorecen el proceso de administrar el conocimientoorganizacional (Ibíd., 28).

Liderazgo; comprende la estrategia y cómo la organización definesu negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competenciascríticas.

Cultura; refleja cómo la organización enfoca y favorece elaprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que

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refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevoconocimiento.

Tecnología, se analiza cómo la organización equipa a sus miembrospara que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición; incluye la medición del capital intelectual y la forma enque se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento quealimenta el crecimiento.

Procesos; incluyen los pasos mediante los cuales la empresaidentifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar ytransferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente ypotenciar los resultados.

2.2.4 P roceso de creación del conocimiento (Nonaka y Takeuchi,1995)

El proceso de creación del conocimiento de Nonaka & Takeuchi(1995), se expresa a través de la interacción entre conocimiento tácitoy explicito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye enuna espiral permanente de transformación ontológica interna deconocimiento, desarrollada siguiendo cuatro fases que son lasocialización que se define como el proceso de adquirir conocimientotácito a través de compartir experiencias por medio de exposicionesorales, documentos, manuales y tradiciones y que añade elconocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.En segundo lugar la exteriorización que es el proceso de convertirconocimientos tácitos en conceptos explícitos que supone hacertangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícilde comunicar, integrándolo en la cultura de la organización (Gonzálezy Frassati, 2010: 28).

En tercer lugar, la combinación que se define como el proceso decrear conocimiento explícito, al reunir conocimiento explicitoproveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio deconversaciones telefónicas, reuniones, correos, chats, foros, entre otros,y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar base dedatos que produzcan conocimiento explícito. Finalmente la fase deinteriorización que es el proceso de incorporación de conocimiento

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explícito en conocimiento tácito, analiza las experiencias adquiridasen la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que seincorpora en las bases del conocimiento tácito de los miembros de laorganización en la forma de modelos mentales compartidos o enprácticas de trabajo (Ibíd, 29).

Para Nonaka y Takeuchi es preciso lo expresado por Drucker enel sentido de que la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicarde la mejor forma posible un conocimiento existente para poder crearotro conocimiento nuevo o reciclado (Ibíd.).

2.2.5 Modelo de gestión del conocimiento de Rivero (2000)

El autor de este modelo presenta una visión práctica del modo enque las empresas pueden optimizar la aplicación del conocimientopara reforzar su posición competitiva. El modelo pasa primero porpresentar una discusión amplia acerca de información, conocimientoy representación del conocimiento incluyendo las diferencias yrelaciones entre ellos.

Igualmente sustenta los fundamentos de los principales procesoscognitivos y proporciona unas bases sólidas para entender la formaen que el conocimiento es empleado para el desarrollo de lasactividades empresariales. Así, en las técnicas y pautas de actuaciónpara implantar soluciones de gestión del conocimiento en lasorganizaciones considera aspectos claves tales como: cultural,organizativo, metodológico y tecnológico. La aplicación de estemodelo, señala el autor, orienta hacia modos de proceder y laconsecución de resultados tangibles (González y Frassati, 2010: 29).

2.2.6 Proceso de gestión del conocimiento en la empresa (Benavidesy Quintana, 2003)

Este proceso de gestión del conocimiento se compone de lassiguientes etapas:

1 Identificación y medición;1 Generación;1 Captura y almacenaje;1 Acceso y transferencia; y

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1 Aplicación e integración.

2.2.7 Ciclo de generación, uso y aprovechamiento del conocimiento,GUA (Corporación Biotec, Sánchez M, 2005)

A lo largo de los procesos en los que se ha desarrollado laCorporación Biotec siempre se ha encontrado el concepto deconocimiento relacionado como estrategia, ubicándolo en la tercerageneración tal como lo clasifica Carrillo.

Igualmente, se plantea la concepción de "la cadena de valor deinvestigación y desarrollo (I&D+IT)", que reconoce procesos continuos,complejos, no lineales, en la generación, uso y aprovechamiento delconocimiento, a través de los cuales es viable y se espera generar valorpara la sociedad. (Sánchez, 2007). Este modelo se aplica en los esquemasde trabajo de la Corporación Biotec y en el desarrollo de los proyectos,ejecutados siempre de manera asociativa, involucrando el conceptode Sistemas de Innovación que se fundamenta en la utilización delconocimiento para la generación de mejores productos, mejoresprocesos productivos y mejores formas de organización. Esteconocimiento no sólo procede del aprendizaje sistemático como lainvestigación tradicional, sino de las actividades más rutinarias deproducción, de interacción con los diferentes actores en una cadenaproductiva que son fuentes de aprendizaje haciendo, usando,interaccionando, etc. (Corporación Biotec, 2007).

2.3 Transferencia de tecnología

Usualmente se comprende el término transferencia de tecnologíacomo la "entrega" o intercambio (Amesse, 1996) de cualquier formade conocimiento de un agente a otro, ya sea en forma de "paquetes"tecnológicos de conocimiento, procesos, productos, equipos yoperación, en forma de contratos de prestación de servicios o deinvestigaciones; o parte de este conocimiento a través de ensayos,contratos específicos o cursos de educación continuada; con el fin deque una parte sea capaz de hacer algo (Rodríguez y Cordero, 2002:231).

En su sentido más amplio se entiende la transferencia tecnológicacomo el movimiento y difusión de una tecnología o producto desde el

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contexto de su invención original a un contexto económico y socialdiferente (Becerra, 2004). Esta definición implica que la transferenciatecnológica se da a través del comercio; de la inversión extranjeradirecta con utilización de mano de obra local; del licenciamiento queotorgan las empresas extranjeras a empresas domésticas, las cualesreciben entrenamiento y asistencia técnica y con el otorgamiento delicencias para explotar patentes, entre muchas otras modalidades(López, Mejía y Schmal, 2006: 71-72).

La transferencia de tecnología implica el proceso mediante el cualel conocimiento propiedad de una persona, grupo o entidad, escomunicado a otra persona, grupo o entidad, quien tiene una basecomún o conocimiento similar. La transferencia puede ser directacuando el conocimiento se transfiere por medio de interaccionesdirectas entre las personas. Es indirecta cuando el conocimientoespecializado es transformado en información que pueda sercomprendida por otros. El proceso clave es la intermediación delconocimiento a través de su captura en información presentada endocumentos, planos, instructivos y otros medios impresos o digitales(Dawson 2000, citado en Rodríguez, 2005). En consecuencia, latransferencia está íntimamente relacionada con el aprendizajeorganizativo, dado que es una de las manifestaciones prácticas máspredominantes y efectivas.

Una definición internacional de transferencia de tecnología es lacomunicación de conocimientos sistemáticos necesarios (CNUDED:Proyecto del Código Internacional de Conducta; Naciones Unidas,1979; Documento Td/Código Tot/ 20 de Noviembre de 1979) (Sireray de Rivas, 1993).

2 A la fabricación de un producto2 A la aplicación de un procedimiento2 A la prestación de un servicio

No se aplican a las transacciones comerciales de venta o sóloarrendamiento de bienes y sí al tipo de (Rodríguez y Cordero, 2002:231):

* Cesión, venta o concesión bajo licencia de todo tipo de propiedadindustrial con excepciones a marcas de fábrica, marcas de servicio

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y nombres comerciales, en estos casos se debe especificar en elcontrato comercial que se trata de excepciones.

* Las comunicaciones bajo las formas de saber hacer (Know-How).Son los conocimientos técnicos especializados, estudios defactibilidad, planos de detalle, gráficos de detalle, modelosindustriales, instrucciones detalladas, manuales detallados,fórmulas, especificaciones y planes de formación detallados,servicios suministrados por personal técnico, consultivo o degestión.

* De comunicación de informaciones tecnológicas necesarias a laadquisición, instalación, utilización de máquinas, material,equipos, bienes intermedios y/o materias primas, cuya adquisiciónse haya hecho por arrendamiento u otros medios.

Mansfield (1975) citado por Andreosso y Qian (1999, 124)proporciona una taxonomía temprana y global de las formas de la TT.De acuerdo a su trabajo, la TT busca ser concebida en diferentes niveles.Un primer nivel permite la distinción entre la TT vertical (refiriéndosea un flujo de información dado desde lo básico hasta los niveles deproducción) y la TT horizontal (cuando una tecnología usada en unlugar, organización o contexto es transferida y usada en otro lugar,organización y contexto.

Otra distinción es entre las diferentes fases del proceso de la TT,Una primera fase se refiere a lo que se ha llamado "transferencia dematerial" e involucra la transferencia de nuevos materiales o productosa un país. La segunda fase corresponde a la transferencia de diseñosy planos que facilitan el proceso de manufacturación del nuevoproducto o material. Finalmente, la última fase se refiere como la"transferencia de capacidad" e involucra la adaptación del nuevo ítema las condiciones específicas del país receptor; esto es mucho más difícilde lograr a causa de las diferencias en los mercados, calidad, gustos,etc. Adaptar la nueva tecnología implica esfuerzos de aprendizajeconstantes e inversiones grandes.

Las primeras dos fases de la TT como se han descrito en el trabajode Mansfield resalta la diferencia básica entre la TT tangible e

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intangible. La TT tangible se relaciona con la incorporación detecnologías extranjeras más modernas en una industria o proceso deproducción dado, mientras que la TT intangible puede reducirse a laintroducción del know-how, experticia, etc., en los niveles deproducción y gerencia.

Desde el punto de vista de un país en desarrollo, la tercera fasereferida por Mansfield como la "transferencia de capacidad" es de lamáxima importancia. En este artículo, la transferencia de tecnologíaasí pues se refieren ampliamente a la difusión espacial de la tecnologíaprocedente de países tecnológicamente avanzados y su integración yadaptación en los sistemas de producción de los países menosavanzados (los rezagados) (Ibíd.).

Por otra parte, el comercio de tecnología se refiere a los flujos deproductos tecnológicos de un país a otro. Lo que normalmente seentiende por exportaciones de tecnología son: (i) las exportaciones deequipo y maquinaria que se supone pertenecen a las industriastecnológicas (nivel de materiales), y (ii) diseño, patentes, acuerdos delicencias, know-how, los estudios de ingeniería y los métodos defabricación, con una considerable formación y servicios de consultoríaque se trate (nivel de intangibles) (Ibíd.).

Emmanuel (1982), referenciado por Andreosso y Qian (1999, 126),refiere que la difusión internacional de tecnología se había destacadocomo representante de un "atajo para el desarrollo" desde laperspectiva de un país en desarrollo. En una contribución más reciente,y la escritura desde una perspectiva diferente, Shin (1996) resume laesencia de la transferencia de tecnología como un proceso deaprendizaje que permite que el recién llegado reduzca la brechatecnológica de cambiar el énfasis hacia la innovación, y, finalmente,ponerse al día. Se espera que la transferencia de tecnología debainfundir nuevos métodos de fabricación en algún momento en eltiempo en el país en desarrollo.

Dos elementos importantes, por lo tanto cruciales para lacomprensión de la "tecnología de crecimiento de enlace" en el caso deun país en desarrollo: (i) en primer lugar, la tecnología transferidadebe ser adecuada, (ii) en segundo lugar, la tecnología debe producir

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externalidades positivas o aumentar devuelve (spin-off y los efectosdel crecimiento), a través de su difusión, adopción y mejora dentrode las fronteras del país receptor (Ibíd).

Así pues, ha quedado claro que la propensión de la naciónanfitriona a utilizar de manera eficiente, absorber, adaptar (y mejorar)la nueva tecnología depende de una serie de factores de apoyo que elconcepto de un nacional (o local), sistema de innovación encapsula(Ibíd.).

En el contexto de un país en desarrollo, el objetivo de este conceptoes explicar cómo un conjunto de instituciones nacionales, mecanismosde aprendizaje y las políticas puede facilitar la capacidad tecnológica.

Un intento de definir el NSI chino se puede hacer con un simplediagrama. Para un país en desarrollo como China, el NSI consta detres niveles principales: (i) La tecnología es de origen externo del restodel mundo,obtenida a través de importación eso TT, la transferenciade Tecnología sin embargo es la opción preferida para la mayoría delos países preferidos (ii) Actores socio - políticos centrales y locales,financieros y educativos, así como la comunidad empresarial, sonelementos importantes en el sistema, (iii) su interacción da lugar aldesarrollo de una capacidad tecnológica nacional.

La política industrial de China se articula en torno a tres elementosprincipales: (i) las exenciones laxa para las inversiones extranjerastecnológicamente avanzadas y zonas de alto desarrollo tecnológico,(ii) el establecimiento de un marco jurídico para fomentar, proteger yregular la inversión extranjera directa (sin embargo, la estructurajurídica Se sigue considerando insuficientemente desarrollados, unfactor que favorece el desarrollo de la corrupción y el fraude), (iii) lamejora de las habilidades técnicas.

En esta investigación la transferencia tecnológica es entendidacomo el proceso mediante el cual el sector privado obtiene el acceso alos avances tecnológicos desarrollados por los científicos, a través deltraslado de dichos desarrollos a las empresas productivas para sutransformación en bienes, procesos y servicios útiles, aprovechablescomercialmente. Este proceso implica el conjunto de actividades quellevan a la adopción de una nueva técnica, conocimiento y/o artefactos

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y que envuelve la diseminación, demostración, entrenamiento y otrasactividades que den como resultado la innovación (López et al, 2006:72).

2.3.1 Dimensiones de la transferencia de tecnología

La transferencia de tecnología envuelve dos dimensiones (Steele,1989), la primera, o sustancial, señala el problema de transferirinformación acerca de fenómenos físicos, equipos, técnicas analíticasy de manipulación, terminologías, etc., asociadas con la tecnología;La segunda es afectiva, concerniente a los sentimientos y actitudesrequeridos en ambas organizaciones con el fin de hacer que dos clasesde personas con diferentes habilidades, valores y prioridades tenganéxito en la transacción (Rodríguez y Cordero, 2002: 231).

2.3.1.1 Transferencia de tecnología sustancial

La incertidumbre asociada con el desarrollo de un producto oproceso tiene un gran componente de posibilidades. Lasincertidumbres técnicas están asociadas principalmente con el tiempoy costos, en las primeras etapas del desarrollo, asociadas con el esfuerzode investigación, el programa está cargado de elementos desconocidos(Ibíd.).

La naturaleza de la información requerida envuelve unatransformación cuando una transferencia de tecnología se mueve dela etapa de creación a la de demostración y utilización, frecuentementelos problemas de escala y el desarrollo del mercado, requierendiferente clase de información de la asociada con la invención (Ibíd.).

Aún cuando se ha puesto atención y cuidado, en asegurar unacomunicación efectiva y flexible relacionada con situaciones deincertidumbre en estados de cambio constante, permanece lanecesidad de transferir la información específica asociada con la nuevatecnología, esta meta se cita siempre como la mayor barrera para latransferencia de tecnología (Ibíd.).

Para que la transferencia de tecnología pueda ocurrir se necesitaalcanzar un número determinado de requerimientos (Ibíd.):

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1. La organización receptora debe ser capaz y debe estar interesadaen recibir la información.

2. Los miembros de las dos organizaciones deben de alguna manera,tener un entrecruzamiento en sus entrenamientos, habilidades yexperiencias, sin esta base común, aquellos que están en laorganización receptora, tendrán un vacío en la comprensión de loque está siendo transmitido.

3. La gente en la organización receptora no puede estar capacitadapara distinguir entre los cambios en el proceso o la técnica quepuede ser permitida de aquellos que debilitan la nueva tecnología.

Amesse (1996) expresa que existen cuatro problemasfundamentales con la transferencia de tecnología:

1. En evaluar la tecnología: Las empresas necesitan equilibrar el usode técnica con sus necesidades.

2. En evaluar la competencia tecnológica de la compañía y losrequerimientos para apoyarla. Esto es, la capacidad de absorciónde la tecnología.

3. En definir el grado requerido de capacidad tecnológica en el cortoy mediano plazo.

a. Capacidad de echar a andar la tecnologíab. Capacidad de mantenimiento y reparaciónc. Capacidad de modificar y adaptard. Capacidad de innovar

2.3.2 Definición de tecnología dura y blanda

Se entiende por tecnología dura (HardTechnology) la parte de losconocimientos que se refieren a equipos, productos, instalaciones,procesos, y materiales desarrollados por una organización (Rodríguezy Cordero; 2002: 231).

Tecnología blanda (SoftTechnology) son los conocimientos de tipoorganizacional, administrativo y comercial (Giral y González, 1980).

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3.3.3 Formas de transferencia de tecnología

Existen cuatro formas típicas en que se realiza un proceso detransferencia de tecnología (Amesse, 1996):

A. Desarrollo de nuevas tecnologías: Es un proceso en el que haypoca experiencia en el nuevo desarrollo. En el interior de lasorganizaciones se transfiere los resultados de desarrollostecnológicos, resultados de I y D de las divisiones o laboratorios aoperaciones y mercados.

B. Tecnologías probadas: La empresa ha desarrollado la tecnologíay ha probado su utilidad, ganando experiencias en su uso.

1. En el interior de las organizaciones: Se transfiere tecnologías deproductos o procesos de una planta a otra.

2. Entre organizaciones: Se transfiere las tecnologías de productoo proceso de una compañía a otra.

2.3.4 Tipos de transferencia de tecnología

Según Aguirre (1994), la transferencia de tecnología se clasificasegún el tipo de acuerdos:

1. Acuerdos de licencia para la transferencia de tecnologíaLicencia de patentesLicencia de uso de marcasContrato de "Know-How"Licencia de derechos de autorContratos de franquicia

2. Acuerdos que contienen formas incidentales de transferencia detecnología.

2.1 Acuerdos de inversión extranjera.Subsidiarias de propiedad completa"Joint ventures""Equity Joint ventures""Contractual Joint ventures"

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ConcesionalesProducción compartidaServicios de riesgoPrivatización

2.2 Acuerdos de consultoríaEstudios de prefactibilidad de ingeniería básicaConsultoría durante la construcción y la fase operacional de unplanta

2.3 Acuerdos de IngenieríaVenta y entrega de equiposVenta, entrega y construcciónSupervisión de construcciónInstalación de equiposAsistencia técnicaSubcontratación

2.4 Acuerdos comercialesGerencia (Construcción o negocios)Mercadeo (Venta o entrega de productos)Agencia por comisiónDistribución

2.5 Acuerdos de coproducción industrialSubcontrataciónCoproducciónEspecialización

2.6 Acuerdos de pagos especialesAlquilerTrueque"Buy back"Contra comercio

2.7 Cooperación técnica

En tecnología blanda: Cooperación en forma de asesoría,investigación y adiestramiento (actividades intelectuales); cooperación

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básicamente hecha a través del patrocinio de seminarios, viajestécnicos, asesorías de plazo limitado, promoción de cursos, asignaciónde becas y otras formas de actividades estrictamente intelectuales(Rodríguez y Cordero, 2002: 231).

En tecnología dura: Aquella en que también están involucradasalgunas inversiones de infraestructura, sin que tenga un caráctercomercial; en el caso de proyectos industriales hace la siguienteclasificación de transferencia dependiendo de (Ibid):

* Tipo de tecnología: Tecnología de producto, licencias de desarrollode manufacturas y franquicias, tecnología de equipo.

* Bienes de capital: Equipo y maquinaria estándar, equipo hecho amedida o paquete tecnológico, alquiler habilidades tecnológicas.

* Asistencia técnica: Expertos extranjeros, cursos y similares.Entrenamiento en planta, conocimiento técnico (Know-How)confidencial, licencias "Know-How" puro, "Know-How"combinado, "Know-How" auxiliary.

* Ingeniería de consulta: Ingeniería de detalle/Diseño. Servicio parapuesta en marcha.

* Ingeniería contratada: Construcción, servicios en planta,tecnología-producción, entrega.

* Servicios: Licencias, ingeniería de consulta, experiencia gerencial,asistencia técnica.

Otra clasificación de los tipos de transferencia de tecnología es larealizada por Giral y Gonzáles (1980):

a) Según los canales de flujo de los conocimientosb) La circulación de los libros, publicaciones periódicas y otra

información publicadac) El desplazamiento de personas de un país a otrod) La enseñanza y formación de profesionalese) El intercambio de información y personal dentro del marco de los

programas de cooperación técnica.f) El empleo de expertos y los acuerdos sobre asesoramientog) La importación de maquinaria y equipos y la documentación

conexa los acuerdos de concesión de licencias sobreprocedimientos de fabricación, uso de marcas comerciales y

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patentes, etc.h) Las inversiones extranjeras directas

De acuerdo a su tendencia:a) La orientada a la creación de nuevos productosb) La orientada a mejorar la calidad de productos ya existentes

De acuerdo a su procedencia:a) Transferencia de laboratorio a planta comercial. Son propiedad

de firmas en expansión y de las dedicadas a la comercializaciónde tecnología.

b) Transferencia de laboratorio a planta piloto. Agrupa a lastecnologías que nacen o empiezan su desarrollo y están en la fasede prueba y experimentación.

c) Transferencia de empresa a empresa. Agrupa a la gran mayoríade las tecnologías comerciales susceptibles de negociación a granescala.

d) Transferencia de planta a planta. Es principalmente el caso detransferencia interna en grandes firmas multinacionales.

2.3.5 Modelos de transferencia de tecnología

2.3.5.1 Modelo lineal

Bajo este modelo la transferencia tecnológica de una universidada una empresa, es entendida como un proceso conformado por unasecuencia lineal de etapas. El modelo comienza con un descubrimientode un científico en un laboratorio, que está trabajando con recursosde investigación públicos. En EE.UU., como lo estipula la ley Bayh-Dole, (esta ley, que rige en EE.UU. desde 1980, autoriza a lasuniversidades a cobrar derechos por los conocimientos susceptiblesde comercializarse que tuvieran financiamiento gubernamental(OHenderson et al., 1998) a los académicos se les solicita completarun documento de declaración de la invención ante la OTT, donde seanaliza la conveniencia o no de patentar dicha innovación. El interésen dicha tecnología de una empresa o sector productivo suele proveersuficiente justificación para solicitar la patente. En otros casos, la OTTdebe emitir un juicio concerniente a la comercialización potencial. Nose trata de una decisión trivial, porque las universidades tienen

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presupuestos limitados para el diligenciamiento de patentes, el cuales bastante oneroso, más aún si se desea hacer una protección depatente global.

Otorgada la patente, la OTT está en condiciones de comercializarla tecnología, algunas veces con el apoyo de las unidades académicas,particularmente de aquellas a las que pertenecen los investigadores ocientíficos, dado que son quienes se encuentran en condiciones deayudar a identificar potenciales interesados en sus licencias. Elsiguiente paso involucra la negociación con la empresa y laconstrucción del acuerdo de licencia; este acuerdo podrá incluirbeneficios tales como regalías o una participación en el patrimonio deuna empresa startup (empresa que ha sido creada para comercializaruna nueva tecnología). En la etapa final, la tecnología se convierte enun producto comercializado. La universidad puede continuar suparticipación con la empresa, por ejemplo a través de la asignación derecursos para el mantenimiento de los acuerdos de licencia. Incluso,en el caso de las empresas startups los investigadores pueden servircomo asesores técnicos. El modelo lineal concibe la innovaciónindustrial como un proceso que va desde la investigación básica(universitaria) a la investigación aplicada y de ahí continua eldesarrollo hasta llegar a la comercialización (Cohen et al., 2002).

Si bien el modelo lineal es una primera aproximación conceptualválida, no recoge la complejidad que encierra la dinámica realidadcientífico - tecnológica actual.

2.3.5.2 Modelo dinámico

Fruto de un detallado análisis del modelo lineal y el desarrollo deun estudio cualitativo con los diferentes actores de la transferencia deconocimiento en diversas universidades de EE.UU., Siegel et al. (2004)proponen una reformulación del modelo, sustentado en 10 propuestaso supuestos básicos:

P1. Las universidades que proveen mayores incentivos a laparticipación de los investigadores en transferencia tecnológicageneran más patentes y licencias.

P2. Las universidades que asignan más recursos para las OTTsgeneran más patentes y licencias.

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P3. Las universidades que asignan más recursos para las OTTs,dedican más esfuerzos a mercadear las tecnologías en la industria.

P4. Un bajo nivel de entendimiento cultural reduce la efectividadde los esfuerzos de la Universidad por comercializar los resultadosde sus investigaciones.

P5. Un bajo nivel de entendimiento cultural impide la negociaciónde los acuerdos de licenciamiento.

P6. Las OTTs administradas por personas con experiencia yhabilidades en mercadeo dedicarán mayores esfuerzos en estableceralianzas con las empresas.

P7. Las OTTs administradas por personas con experiencia yconocimiento en negociación son más exitosas en concretar losacuerdos de transferencia tecnológica con las empresas.

P8. Baja flexibilidad por parte de la universidad se deriva en unmenor número de acuerdos de transferencia con las empresas/empresarios.

P9. Cuando la inflexibilidad de la universidad es alta, losinvestigadores tienden a evadir el proceso formal de transferencia yrecurren a otros mecanismos informales.

P10. Las Universidades que se involucran en la transferencia deconocimiento científico tecnológico a las empresas, experimentan unincremento en la actividad investigativa básica o fundamental.

El modelo tiene como fin la transferencia tecnológica a través dela comercialización o la difusión, sean estas formales o informales.Ello requiere una organización que contemple recursos de personal ytecnológicos, destinados a dicha transferencia, así como sistemas decompensación, incentivos y programas de capacitación para eldesarrollo de habilidades para la comercialización. El recorrido querealiza el conocimiento incorporado en la invención hasta llegar a lasempresas es más o menos fluido y puede representar más o menosingresos para la Universidad, dependiendo de las políticas y recursosque la misma haya dispuesto para la transferencia tecnológica yrepresentados en los 10 supuestos básicos.

La interacción de todos estos elementos configura la capacidadpara patentar y comercializar la tecnología, así como de negociar laslicencias. Se puede observar que este modelo contempla tanto losprocesos formales como informales de transferencia, además de

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identificar los factores determinantes de éxito en el proceso detransferencia, que tienden a omitirse, tales como:

- El entendimiento intercultural,- La preparación, conocimiento y habilidades de negociación por

parte de las OTTs o de quienes desempeñen ese papel,- Los recursos que deben asignarse para la intermediación efectiva,- Los incentivos por parte de la universidad para la investigación.

En consecuencia, éste modelo concibe la transferencia como unproceso que toma en consideración el análisis de los factores internosque pueden afectar el proceso exitoso de transferencia de conocimientocientífico - tecnológico. A pesar de ser una propuesta más integralrespecto del modelo lineal, ella no contempla el análisis de los factoresexternos al proceso de transferencia, entre ellos el papel del Estado.

2.3.5.3 Modelo triple hélice I

Entre los actores participantes en el proceso de transferenciatecnológica bajo éste modelo, a nivel institucional, destaca la triadaUniversidad-Empresa-Estado. Bajo este esquema el Estado acompañael comportamiento de las universidades y empresas dirigiendo lasrelaciones entre ellas y puede asumirse que está influida por una visiónestatista, centralista, socialista de la sociedad en que se asigna un rolpreponderante al Estado. Esta versión del modelo se ha dado en llamarmodelo de triple hélice I.

Posteriormente surge una segunda versión del modelo,denominado de triple hélice II, en el que las instituciones se visualizancomo unidades con sus ámbitos de acción claramente delimitadosseparados, que se relacionan entre sí.

Así mismo surge una tercera versión, modelo triple hélice III, bajola cual las instituciones además de realizar las funciones que les sonpropias, también asumen funciones de las otras. Es el caso deuniversidades que crean empresas o que asumen roles comúnmenteasociados al gobierno, como organizar el desarrollo regional; tambiénes el caso de aquellas empresas que cuentan con laboratorios deinvestigación y desarrollo destinados a crear nuevos conocimientos.La aparición de instituciones intermedias o híbridas, como agencias,

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pequeñas empresas u oficinas de transferencia tecnológica que no sesitúan en ninguna de las 3 esferas mencionadas -Universidad, empresa,Estado- pero cumplen más de una de sus funciones específicas dancuenta de una nueva realidad.

Esta última versión del modelo triple hélice parece recoger todala complejidad subyacente en la inserción de la ciencia y la tecnologíaen el sector productivo y en el seno de la sociedad, dando cuenta detodo el entramado de relaciones entre los principales actores y comosus funciones se van solapando mutuamente. Las funciones que en elpasado eran específicas de unos y otros, en la actualidad se veninvadidas. Las universidades crean empresas, estas crean unidadesde investigación y desarrollo, el Estado crea instituciones públicas deinvestigación, etc.

Las universidades de Stanford, Berkeley y la U.C. de San Franciscoademás de generar empresas startup y spinoff, producen la oferta depersonal científico y ejecutivos altamente cualificados. Por otra parte,con su prestigio atraen patrocinios para su investigación y contratosde investigación colaborativa con la industria y no es menos valiosasu incidencia en el desarrollo técnico, vía publicaciones. Similar aSilicon Valley, Cambridge genera una concentración de pequeñasempresas de alta tecnología, en telecomunicaciones, software ybiotecnología, de las cuales muchas comenzaron como filiales de laUniversidad a cargo de personal académico o graduados. LaUniversidad realiza actividades de asesoría técnica y tecnológica quese ha ido expandiendo en la red local generando una cultura denegocios, de riesgo y de investigación. La región se caracteriza por unmercado laboral de alta tecnología y movilidad, dinámico en sucrecimiento y muy cualificado.

.Los países nórdicos y los asiáticos presentan en cambio un modelo

de mayor institucionalización, donde los gobiernos además de crearcondiciones para la innovación y la transferencia tecnológica, desdelo jurídico, emiten políticas públicas de gran envergadura para generarcambios estructurales en la producción, basados en elaprovechamiento de variables endógenas socioculturales, incidiendodirectamente en la formación de recursos humanos para el desarrollotecnológico, incrementando la inversión en I&D y creando estímulosfinancieros y fiscales para facilitar el intercambio de aprendizaje

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tecnológico.

2.3.5.4 Modelo catch up

Modelo de transferencia tecnológica basado en la imitación ycaptación de tecnología creada por un tercero, esquema que ha sidoempleado activamente en Corea y Japón, países que basaron sudesarrollo en la captación e imitación de tecnologías de terceros países.Kim (2000) explica el proceso dinámico del aprendizaje tecnológicoen la industrialización exponiendo el caso de Corea, que en cuarentaaños pasó de una economía de subsistencia agraria a competir en laindustria tecnológica de punta, tales como tecnologías de informacióny semiconductores, pasando por la industria de automóviles y laelectrónica.

Para este caso, se rescatan los dos estadios de creación delconocimiento y sus características de desarrollo. En el estadio deimitación por duplicación (ingeniería inversa), en los decenios 60 y70, Corea empleó cuatro mecanismos básicos: la educación dirigida aldesarrollo de los recursos humanos, orientando el aprendizaje ycreando una capacidad de absorción para la transferencia tecnológica;la transferencia de tecnología extranjera; la creación deliberada degrandes grupos industriales familiares (chaebols) y la movilidad depersonal técnico experimentado. En la creación de estos mecanismosel Gobierno jugó un papel crucial, restringiendo la inversión extranjeradirecta, creando y alimentando los chaebols, fomentando laexportación de los productos coreanos, impulsando la creaciónapresurada de industrias químicas y pesadas y estimulando lamovilidad de personal técnico, reclutando a los directivos e ingenierosmás experimentados de las industrias electrónicas más competitivas,con particular fuerza en los años 70. Las empresas por su parte sevieron obligadas a asimilar las nuevas tecnologías a marchas forzadase intensificaron el uso de las capacidades para aumentar los nivelesde competitividad.

En 1980 se da una pérdida de competitividad en las industriastecnológicas maduras (electrónicas principalmente) lo que llevó aCorea a realizar una readecuación acelerada de sus competencias ypasó de la imitación por duplicación al estadio de la imitación creativa.

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En este estadio se requería una base de conocimientossignificativamente superior a la anterior, por lo que el gobierno decideimpulsar profundas reformas universitarias para incrementar sucalidad, la que se encontraba rezagada tanto en la parte formativacomo en el desarrollo de la investigación. Para estos efectos aplicómedidas sistemáticas conducentes a repatriar a científicos e ingenieroscoreanos quienes jugaron un papel importantísimo en la creación ydesarrollo de los centros de I&D de las empresas y en los institutospúblicos de investigación. Otra característica destacable de este estadio(los años 80 y 90) es la apuesta decidida del empresariado a invertiren I&D, dando capacidad de negociación a las empresas en asuntosde transferencia formal de tecnologías, a la asimilación de lastecnologías importadas y a la creación de nuevos conocimientos. Asílos coreanos pasaron de imitar tecnologías maduras, a dominartecnologías intermedias hasta producir tecnologías emergentes conuna alta incidencia del gobierno en la creación de competenciaseducativas para la absorción y creación de nuevos conocimientos, perotambién con una apuesta decidida de los chaebolsen la inversión enI&D.

Como en el caso de Corea, Japón pone un énfasis en la movilizacióndel conocimiento tácito como medio para absorber las tecnologíasforáneas y desarrollar las propias. En su absorción exitosa de tecnologíaextranjera se destacan tres elementos: el carácter receptivo de lostrabajadores, la utilización del capital social general existente y elfomento de este capital promovido por el gobierno. Dos de lascondiciones más relevantes para la capacidad de absorción detecnologías en Japón fue, por un lado, la existencia de un conocimientogeneral que fue difundiéndose en un período bastante prolongado yque preparó a la población para adquirir herramientas que les permitíamanejar nuevos procesos y, por otro lado, la propensión a consumirnuevos productos, creando mercados y adoptando nuevas técnicaspara mejorar la productividad y acelerar los procesos de transferenciatecnológica (Becerra, 2004).

Según Scorsa (2002), la creación y comercialización de un productoen Japón pasa por cinco fases distinguibles. En la primera fase se hacela vigilancia tecnológica, haciendo un minucioso rastreo de lo que estánhaciendo sus competidores en el mundo, de las patentes que han

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generado en el campo de I&D o innovación a desarrollar, de laspublicaciones y como están comercializando las patentes y losproductos.

En la segunda fase se hace la apropiación de las tecnologías de lasempresas del país en cuestión. En la tercera fase se hace mejora delproducto o a la tecnología de producción. En la cuarta fase se creannuevos productos. En la quinta fase se comercializan dichos productosen los mercados mundiales produciendo innovación. Adicionalmenteel Estado influenció los procesos de selección, asimilación, operacióne innovación de una tecnología, pero con mayor participación en elproceso de asimilación, al dise.ar políticas e impulsar proyectos delsistema educativo que permitieron la formación de científicos eingenieros.

El fortalecimiento de Japón a finales del siglo XX, en sectores comoequipos de transporte, electrónica de consumo, componentes deequipos de informática y hardware de comunicaciones entre otros,tiene que ver con los sistemas de producción muy flexibles paraintegrar los conocimientos prácticos y la experiencia laboral en sistemasde innovación basados en el mejoramiento continuo y en la estrecharelación de la I&D con la producción y el marketing. El empleo a largoplazo fomenta la implicación de los trabajadores en la capacidadorganizativa, un sistema que fue muy efectivo y funcional hasta finalesde los 90 y que le permitió al Japón competir con ventajas en mercadosde productos estandarizados sujetos a mejoras. Sin embargo, lasempresas japonesas han tenido serias dificultades para integrarsistemas complejos, como la aeronáutica y las telecomunicaciones, altiempo que el predominio de grandes empresas japonesas se hanconvertido en un freno para la creación de pequeñas y versátilesempresas de base tecnológica (Lam, 2002).

Un aspecto de reconocimiento general distintivo en el desarrollodel Japón es la asimilación de las tecnologías occidentales unidas aunas legendarias tradiciones culturales. Pero adicionalmente sereconoce también la falta de integración y protagonismo de lasuniversidades en el proceso de despegue y avance de la I&D japonesa.En la actualidad el gobierno hace ingentes esfuerzos por colocar a lasuniversidades en equilibrio con el desarrollo industrial del Japón.

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2.4 La cultura organizacional: acercamiento teórico

La definición y el estudio de la cultura organizacional agotaronun proceso de evolución que viene desde hace aproximadamentecincuenta años (Zapata y Rodríguez, 2008: 228), por investigadorescomo Jaques (1952), Goffman (1961), Barnard (1968) y Selznik (1957).

En este orden de ideas, las distintas definiciones y perspectivassobre el concepto de cultura comparten elementos comunes quepermiten su comprensión e interpretación en el contexto de la culturaorganizacional.

Dentro de los diferentes conceptos predominan los símbolos,significados, ideologías, normas, valores, creencias, mitos, costumbres,etc. A continuación se mencionan aspectos comunes relevantes parasu comprensión (Méndez, 2000: 16, citado en Zapata et al, 2008; 233):

1. La cultura organizacional es un sistema de significadoscompartidos que se fundamenta en la conciencia colectiva de laorganización.

2. El sistema de significados compartidos determina el marco en elque se desarrolla la acción social, estableciendo el marco que regulalas relaciones sociales a través de comportamiento estandarizadose instituciones, aceptados por todos los individuos de laorganización.

3. La cultura organizacional es una construcción colectivadeterminada por la acción social. De esta manera, la identidad yla pertenencia a la organización implica al hombre de laorganización a creer y tener un comportamiento similar a comootros miembros creen y actúan y que los ha consolidado en eltiempo.

4. Este sistema de significados compartidos establece elementosdiferenciales que identifican y caracterizan a una organizaciónfrente a otras, así como a un grupo de otro dentro de la misma. Deesta forma da lugar a la aspiración simultánea de una cultura"mayor" que prevalece y de subculturas en la dinámica social dela organización.

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5. La cultura organizacional es aprendida. En este sentido, el procesode aprendizaje se logra por la socialización que tiene el individuoque forma parte de la organización. En este proceso de aprendizajeaparecen con un papel determinante la comunicación, la imitación,además de la formalización por acciones orientadas por la altadirección como la capacitación.

6. Este sistema de significados compartidos descansa en lo queParsons identifica como el "sistema cultural", esto es, el sistema deideologías, valores, creencias, mitos, ritos, normas, historias,símbolos, lenguajes y leyendas.

No obstante, existen muchas perspectivas teóricas para abordarel tema de la cultura organizacional, se adoptará la perspectivahumanista-radical, en oposición al enfoque de la "Cultura Corporativa"que le da una función utilitarista a la cultura. Por esta razón, siguiendolos aportes de Aktouf (1990) citado en Zapata et al (2008:254), seexpresa que la cultura organizacional reconoce las siguientesdimensiones:

- La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casitodo aquello que constituye la vida en común de los grupossociales. Aktouf cita la célebre definición de Taylor (1871), paraquien la cultura "ese todo complejo que incluye los conocimiento,las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y todaslas demás capacidades y costumbres adquiridas por el hombrecomo miembro de una sociedad".

- La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura,condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas. Aktoufconsidera que en todo estudio sobre cultura, es indispensable noseparar aquello que constituye la estructura (sistemas deposiciones, de reglas de interacción), de aquello que está en lahistoria, en el desarrollo, en el transcurrir de la vida de las personas.

- La cultura es un conjunto de elementos de relaciones dialécticasconstantes: concretas-económicas, sociales y simbólicas. Aktoufse apoya en Godelier (1969, 1973) y Vallée (1985), quienes explican,a partir de Marx, y particularmente en Engels, cómo toda sociedadhumana está sometida, en la construcción de ella misma como

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sociedad, a una dialéctica fundamental entre tres niveles osistemas: el sistema de producción de bienes materiales (economía,intercambio, bienes y mercancías, técnicas, ciencias, etc.), el sistemade producción de bienes sociales (reglas, costumbres, leyes,normas, etc.) y el sistema de producción de bienes inmateriales(magia, religiones, símbolos y creencias, etc.).

- La cultura es algo compleja y selectiva, constituida de"representaciones mentales" relacionando lo material y loinmaterial. Para ilustrarlo, Aktouf cita a Vallée (1985): "La únicaconcepción de lo existencial que es inteligible al hombre, es la suya;nada sorprendente entonces que para dar una significación, o unaexplicación, a este universo…"

- Finalmente, la cultura está organizada, sostenida y mantenida porelementos constitutivos indispensables y universales, entre ellos,en particular, el mito.

2.4.1 Modelo de análisis cultural

La importancia del estudio de la cultura organizacional y suscomponentes desde una perspectiva interdisciplinaria, es decir, desde elaporte de las diferentes perspectivas teóricas, es que permite un análisisy síntesis de manera integral que facilita la comprensión del fenómenoen las organizaciones modernas. En este sentido, Zapata y Rodríguez(2006), proponen un modelo, en sentido Weberiano, de análisis de lacultura organizacional. Este modelo parte de lo general a lo particular yestá dividido en grandes dimensiones: la dimensión histórica y social dela cultura; los grandes conjuntos simbólicos de la organización, lassubculturas y los elementos de cultura relacionados con la gestiónempresarial (Zapata et al, 2008: 264).

Este modelo analiza trece aspectos fundamentales dentro de lasorganizaciones como la historia, el entorno y la sociedad, el habla, lalengua y el lenguaje, proyecto de empresa, el sistema de producciónde bienes materiales, el sistema de producción de bienes inmateriales,el sistema de producción de bienes sociales, entre otros.

A continuación se ampliará sobre algunos de estos aspectos que seconsideran fundamentales para la investigación propuesta, ya que

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aportan en el análisis de los modelos de gestión del conocimientoarraigado en la cultura organizacional.

2.4.1.1 La historia

Esta se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida común delas personas. Como lo expresa Zapata et al (2008), permite comprenderla evolución de del contexto social en el que se efectúa el desarrollode la cultura organizacional. Trátese de una persona, un grupo o unaorganización, lo importante es estudiar los aspectos relacionados consu historia y su evolución para evidenciar cómo se deja huella en eltiempo y en el espacio.

La historia del fundador es una fuente de información muyimportante, Thevenet (1992; 55, citado por Zapata et al, 2008) destacatres aspectos a tener en cuenta: a) su papel en la cultura de la empresa,b) elementos de información que deben recogerse, y c) las diversasadaptaciones de este material según las organizaciones.

2.4.1.2 El entorno y la sociedad

Este aspecto es lo que se denomina como cultura externa, el entornocultural, el contexto del individuo y la organización. En el entorno seidentifican una serie de factores (económicos, sociales, políticos,tecnológicos, jurídicos, geográficos y ambientales) donde la gestiónempresarial debe desarrollarse de manera hermenéutica, holística yecléctica, con el propósito de alcanzar resultados que conviertan todaesa información en beneficios económicos y sociales para laorganización. El estudio del entorno o medio ambiente es uno de losprincipales roles en la implementación del direccionamientoestratégico. Según Pérez (1998; 21), "el análisis del entorno es el marcocontextual de la planeación estratégica".

2.5 Toma de decisiones

Las empresas deben asumir que sus acciones deben adaptarse aun entorno cambiante y comprende tres actividades principales degestión que implica: la atención a los cambios ambientales, lainterpretación de los estímulos y la adecuación de la percepción deproblemas con soluciones (Barr, Stimpert y Huff, 1992).

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7.6.

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3. Aspectos metodológicos

3.1 Tipo de investigación

as características del presente estudio lo enmarcan dentro deun tipo de investigación exploratorio-descriptivo. Dichacaracterización se explica al ser un primer acercamiento delinvestigador al objeto de estudio y pretender simplemente

describir y detallar las características de estas prácticas de gestión delconocimiento con énfasis en transferencia de tecnología.

Se define, en un primer momento, como exploratorio si se tieneen cuenta que los estudios de este tipo se efectúan, normalmente,cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigaciónpoco tratado. En este caso, el tema de la gestión del conocimiento noha sido puesto en estudio en la región, se manifiesta como un campoinexplorado en el ámbito regional (Hernández et al; 2010: 79-80). Losestudios exploratorios se realizan cuando el objetivo es examinar untema o problema de investigación poco estudiado, en esta medida,sirven para familiarizarnos con fenómenos relativamentedesconocidos, obtener información, estos estudios generalmentedeterminan tendencias, identifican áreas, ambientes, contextos ysituaciones.

De otra parte, se expresa que además es descriptivo puesto queen este tipo de estudios frecuentemente el propósito del investigadores describir situaciones y eventos. Esto es, decir cómo es y se manifiestadeterminado fenómeno. Los estudios descriptivos buscan especificarlas propiedades importantes de personas, grupos, -comunidades ocualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (Dankhe, 1986).Miden y evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes delfenómeno o fenómenos a investigar. Desde el punto de vista científico,

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describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se seleccionauna serie de cuestiones y se mide cada una de ellasindependientemente, para así -y valga la redundancia- describir loque se investiga (Ibíd., 99).

En resumen, esta investigación integró los tipos exploratorio ydescriptivo para darle un alcance más integral a la investigación y,así, obtener mejores resultados.

3.2 Estudio de caso

"Un estudio cualitativo es una descripción y un análisis intensivoy holístico de un fenómeno, por ejemplo una organización, una personao un proceso" (Merriam, 1988; Yin, 1994 citados por Zapata, 2008).Aún cuando la cantidad de características y la terminología varían deun autor a otro, Merriam (1988) estableció cuatro característicasesenciales en los estudios cualitativos de caso (Zapata et al, 2008: 477):

Los estudios de caso se interesan por una situación, unacontecimiento, un fenómeno particular.Brindan una descripción detallada a la que subyace unadescripción completa y literal del fenómeno objeto de estudio.Igualmente incluye el máximo de factores posibles, señalainteracción, muchas veces en un período de tiempo determinado.Los estudios de caso por lo consiguiente pueden ser longitudinales.

Los estudios de caso son heurísticos, es decir que "iluminan" lacomprensión del lector y pueden llevar al descubrimiento denuevos conocimientos, a ampliar la experiencia del lector, aconfirmar lo que ya es conocido.

Finalmente, los estudios de caso se basan en el razonamientoinductivo, las generalizaciones, los conceptos y o las hipótesissurgen del análisis de los datos en el propio contexto.

Por su parte, Yin (1994) propone cinco aspectos específicos quedeterminan la calidad de un estudio de caso: éste debe ser significativo,completo, debe considerar perspectivas alternativas, debe exponer elsuficiente número de hechos y estar escrito de manera comprometida.

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La fortaleza del estudio de caso consiste en su capacidad paramanejar una variedad de fuentes de información como documentos,archivos, artefactos, entrevistas, observaciones directas y participativas(Yin, 1984 citado por Zapata, 2007).Estos datos provenientes demúltiples fuentes (entrevista en profundidad, documentos, recortesde prensa, organigrama) permitirán construir una teoría explicativa(Merriam, 1988 citado por Zapata, 2007)", (Zapata, 2001).

3.3 Población y muestra

3.3.1 Población y muestra

La población objetivo estuvo constituida por la gerencia y los jefesde áreas de gestión de las empresas agroindustriales de la actividadpiscícola elegidas para la investigación. El personal que conforma lasempresas constituye una de las principales fuentes de informaciónpara la investigación.

3.4 Métodos de investigación

3.4.1 Análisis de contenido de documentos

Según Van der Brugghen (2002), el AD se puede definir comoaquello que sirve para identificar un documento y su contenido a finde facilitar la búsqueda de información publicada (Couceiro, 2005:3).

García Gutiérrez (1984) plantea que el AD es "aquella técnicadocumental que permite, mediante una operación intelectual objetiva,la identificación y la trasformación de los documentos en productosque faciliten la consulta de los originales en aras del control documentaly con el objetivo último de servicio a la comunidad científica" (Ibíd.).

Pinto Molina (1993) expone que el AD "está constituido por unconjunto de operaciones (unas de orden intelectual y otras mecánicasy repetitivas) que afectan al contenido y a la forma de los documentosoriginales, reelaborándolos y transformándolos en otros de carácterinstrumental o secundario que faciliten al usuario la identificaciónprecisa, la recuperación y la difusión de aquellos. No obstante, esatransformación es el resultado de un proceso general de carácter

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Tabla 2. Documentos analizados

Fuente: Autores

3.4.2 La Entrevista en profundidad

La entrevista en profundidad o, como algunos investigadores ladenominan, el estudio de caso (Stake, 1994: 236-247), es la entrevistaprofesional que se realiza entre un entrevistador y un informante conel objeto de obtener información sobre la vida, en general, o sobre untema, proceso o experiencia concreta de una persona. A través de laentrevista en profundidad, el entrevistador/a quiere conocer lo quees importante y significativo para el entrevistado/a; llegar acomprender como ve, clasifica e interpreta su mundo en general o

analítico, aunque con un momento final sintetizador, o creativo, quepermite la conformación definitiva del documento secundario" (Ibíd.,pág.4).

Los documentos constituyen las fuentes de información secundariacontenida en libros, revistas, actos de reuniones, reglamentos ymanuales propios de la empresa que contiene la información (Zapataet al, 2008: 479).

Para Krippendorff (1982) es una técnica para hacer inferenciasválidas y confiables de datos con respecto a su contexto. Puede seraplicado a cualquier forma de comunicación como programas detelevisión o de radio, artículos de prensa, libros, poemas,conversaciones, discursos, cartas, reglamentos, entre otros (Ibíd., pág.480).

Tabla 2. Documentos analizados

Fuente: Autores

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algún ámbito o tema que interesa para la investigación, en particular(Selltiz, Wrightsmany Cook; 1980, 151-153).

Es una conversación que se realiza entre dos, y sólo dos, personas.La intimidad y complicidad que exige la entrevista en profundidadse romperían si ésta se realizara con más de un entrevistador/a yaque tanto el nivel de dependencia-sumisión como el de inseguridadse acentuarían, siendo un obstáculo para crear un clima de confianzaque permita la obtención de respuestas válidas.

Este método de recolección de información es una forma decomunicación para obtener informaciones sobre los temas investigados.La entrevista en profundidad aplica un cuestionario detallado en latemáticaanalizada, respectoaunaomásvariablesamedir, al entrevistado(Zapata et al; 2008: 481).

Al respecto, se entrevistaron a los propietarios de las empresas,los gerentes de departamentos y algunos funcionarios técnicos en elárea de producción. Se realizaron tres visitas a cada una de lascompañías, con una duración de 5 horas (aproximadamente) por visita.En este sentido se presenta a continuación, la relación de personas,lugar y duración de las entrevistas.

A continuación se detallan los funcionarios que se constituyeronen la muestra del estudio (ver tabla 3).

Tabla 3. Personal entrevistado

Fuente: Autor

Tabla 3. Personal entrevistado

Fuente: Autores

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3.4.3 La observación participante

Puede ser considerada como una técnica entre las múltiples quepueden emplearse para describir grupos humanos (Oscar Guasch,1997). Por lo tanto la etnografía no es la observación participante sinosu resultado, pero la etnografía y la observación participante nopueden entenderse una sin la otra (Robledo, 2009: 2).

Sin embargo la inherente unión entre antropología y observaciónParticipante la han convertido no en una técnica sino en el métodopropio del conocimiento antropológico. Esta unión la reflejan Taylory Bogdan (1987) cuando señalan que para ellos toda investigaciónsocial se basa en la capacidad humana de realizar observaciónparticipante (Ibíd.).

De esta manera, el etnógrafo o la etnógrafa, debe participarabiertamente o de manera en cubierta, de la vida cotidiana de personasdurante un tiempo relativamente extenso, viendo lo que pasa,escuchando lo que se dice, preguntando; o sea, recogiendo todo tipode datos accesibles para poder arrojar luz sobre los temas que él o ellahan decidido estudiar (Ibíd.).

En síntesis, el método de la observación participante, según Bruyn(1966), citado por Aktouf (1986), en que el observador participantecomparte la vida, las actividades y los sentimientos de las personas,en una relación cara a cara; en este sentido, el observador participantees un elemento normal (Zapata et al, 2008: 480).

En la observación participante la clave es el contexto. Sin estecontexto difícilmente se comprenden las situaciones (Ibíd., pág. 481).

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Tabla 4. Visitas de Observación

Fuente: Autores

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3.5 Evaluación y validez de la investigación

Lincoln y Guba (1985) se inspiraron en criterios positivistas (validezinterna, validez externa, fidelidad, objetividad) y elaboraron criteriossemejantes pero adaptados a la praxeología, la axiología, laepistemología y la ontología del enfoque cualitativo. Estos criteriosson respectivamente: la credibilidad, la transferibilidad, la fiabilidady la confirmación. Los autores mencionados agregaron el quinto: laintegridad y Zapata (2002) propuso el sexto: la coherencia.

3.5.1 Credibilidad

Así como la validez interna, la credibilidad es la representaciónadecuada y digna de crédito de la construcción de la realidad estudiada(Wallendorf y Belk, 1989). En cambio, uno de los fundamentos de lainvestigación cualitativa es que la realidad es holística,multidimensional, en permanente cambio. La credibilidad es el enlaceentre la realidad captada por los informantes y lo que refiere elinvestigador (Merriam, 1988) (Zapata; 2002,46). Para Mertens (2005),citado en Hernández (2010, 475), es la correspondencia entre la formaen que el participante percibe los conceptos vinculados con elplanteamiento del problema.

Para alcanzar la credibilidad de la presente propuesta deinvestigación se adoptaron algunas estrategias (Zapata et al, 2008: 484):

- Combinación de varios métodos y fuentes de datos tales como laobservación participante, la observación directa, la observaciónno participante, las entrevistas y el análisis de documentos escritos.

- Los informantes "claves" participaron en todo el proceso deinvestigación para establecer la credibilidad del estudio.

- Se considera la triangulación de teorías y disciplinas, el uso demúltiples teorías, la triangulación de investigadores y tipos dedatos o fuentes de investigación (Hernández, 2010:476).

- La propuesta estuvo respaldada por las empresas en las cuales serealizará la investigación.

De otra parte, se atendieron las recomendaciones para incrementarla confiabilidad propuestas por Coleman y Unrau (2005), en el sentidoque:

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- Se evitó que las creencias y opiniones de los investigadoresafectaran la claridad de las interpretaciones de los datos.

- Se buscó la evidencia positiva y negativa por igual (a favor encontra de los postulados emergentes).

3.5.2 Transferibilidad

La validez externa tiene que ver con el grado con que los resultadosde un estudio se pueden aplicar a otras situaciones. La transferibilidaden la investigación cualitativa por consiguiente, es el nivel con que lasteorías elaboradas se pueden emplear en otros contextos, a partir deuna evaluación de similitudes entre los dos contextos (Wallendorf yBelk; 1989, citado en Zapata; 2002: 47). Para Williams, Unrau y Grinnell(2005) este criterio no se refiere a generalizar los resultados a unapoblación más amplia, ya que ésta no es la finalidad de un estudiocualitativo, sino que parte de estos o su esencia pueda aplicarse enotros contextos (Hernández; 2010: 478).

Para ayudar a que la posibilidad de transferencia sea mayor esnecesario que la muestra sea diversa, los resultados (temas,descripciones, hipótesis y teoría) van "ganando terreno" si emergenen muchos más casos (Ibíd.).

En este caso particular se puede asegurar la transferibilidad dedicho estudio a otras situaciones sucedidas en el país, ya que la riquezade los resultados ratificará la importancia que tendrá al extrapolar lasexperiencias a otros lugares.

Recordemos que no es de ninguna utilidad generalizar a partir delas síntesis e interpretaciones de los datos de un estudio cualitativode caso. Sin embargo, en ciertos contextos se puede hacer sobre lavalidez de los esquemas de análisis utilizados para la interpretaciónde los datos. Tal fue la situación en la presente investigación, en lacual se validaron los esquemas de análisis propuestos por RenéeBédard (1995; 2000 y 2002, citado en Zapata; 2002:47).

3.5.3 Fiabilidad

La fiabilidad hace referencia a la extensión con que el instrumento

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utilizado para la obtención de la información produce los mismosresultados cuando es utilizado en otro momento. Una medida fiabledebe dar lugar a resultados consistentes y estables.La noción defiabilidad es similar a la de fidelidad. En otras palabras, la fiabilidades el nivel en el que se construye la interpretación con el fin de evitarmás inestabilidad de la que proviene del fenómeno estudiado(Wallendorf y Belk; 1989, citado en Zapata; 2002:47). Sin embargo,más que solicitar a personas externas al estudio que logren los mismosresultados, lo que se desea más bien es que esas mismas personasestén de acuerdo en decir que teniendo en cuenta los datos recogidos,los resultados serían coherentes, consistentes y fiables (Lincoln y Guba,1985; Merrian, 1988, citados en Zapata; 2002: 47). Para lograr lafiabilidad en esta propuesta de investigación se pretende aplicar variosmecanismos propuestos por Merrian (1988) citado en Zapata et al(2008: 485).

- En capítulos anteriores se explicó el componente teórico quesustenta la propuesta de estudio. Además no existe compromisopersonal de los autores con las empresas estudiadas.

- Se hizo una triangulación, en especial en cuanto a métodos derecolección de datos.

3.5.4 Confirmación

Este criterio está vinculado a la credibilidad y se refiere a demostrarque se minimizaronn los sesgos y tendencias del investigador (Gubay Lincoln; 1989, Mertens; 2005).

La confirmación es la capacidad de relatar la construcción de lainterpretación del investigador a partir de los datos y los informesobtenidos (Wallendorf y Belk; 1989, citado en Zapata, 2002:48).

En coherencia con estos autores se realizará la triangulación demétodos y confrontación.

3.5.5 Integridad

La integridad es el grado en el que la interpretación no hadisminuido por las mentiras, las evasivas, las informacionesequivocadas y las malas representaciones de las fuentes (Wallendorf

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y Belk; 1989, citado en Zapata; 2002:48). Siguiendo esta lógica y parareducir este riesgo se establecieron relaciones de confianza con lasfuentes estando alerta a las exageraciones y distorsiones de las historiasnarradas

3.5.6 Coherencia

Como lo expresa Zapata (2002), una tesis, en el ámbito de lasciencias del comportamiento, debe ser producto de la coherencia encuatro dimensiones:

- El problema de investigación en sí y su comprensión ontológica.- El tema o marco teórico y su proceso epistemológico- La recolección de los datos y su tratamiento metodológico- El itinerario personal del investigador, su pasado y su posición

ética (Zapata; 2002:48).

En este orden de ideas, los autores de la esta investigaciónpretendieron agotar estos criterios antes de desarrollar cualquier etapade la misma.

A continuación se presenta una tabla que sintetiza la validez de lainvestigación en sus seis dimensiones cualitativas:

Tabla 5. Evaluación de investigaciones

Tomada y adaptada de: Zapata (2002, 2008)

Tabla 5. Evaluación de investigaciones

Tomada y adaptada de: Zapata (2002, 2008)

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4. Piscícola New York S.A.

4.1 Historia

a empresa piscícola New York S.A. fue creada hace 17 años. Naciócomo una empresa de carácter familiar, bajo la figura de sociedadlimitada, mediante escritura pública Nº 002 de la Notaria Cuartade Neiva del 06 de Enero de 1995, y se propuso con el fin de

desarrollar como objeto principal la producción, levante, engorde,proceso y comercialización de tilapia roja (oreochromissp),aprovechando los recursos hídricos del departamento del Huila3.

Imagen 1. Procesamiento en sus inicios.

Fuente:http://www.piscicolanewyork.com/empresa.html

Creada como sociedad limitada, se transformó en sociedadanónima en el año 2003, mediante escritura pública 2095 de la NotariaQuinta de Neiva del 20 de diciembre de 2002, con un capital autorizado3 Tomado de: http://www.piscicolanewyork.com/historia.html

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Imagen 1. Procesamiento en sus inicios.

Fuente:http://www.piscicolanewyork.com/empresa.html

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de 1.200 Millones de pesos, distribuidas en 1200 acciones con un valornominal de 1000 pesos, y compuesta por cinco socios, don EugenioSilva Ruiz, su esposa Cielo Ortiz Serrato, su padre Demetrio SilvaRamírez, su madre Nancy Ruiz de Silva y su hermano Mauricio SilvaRuiz. Actualmente don Eugenio Silva Ruiz es su gerente yrepresentante legal.

Imagen 2. Recolección de peces.

Fuente: http://www.piscicolanewyork.com/empresa.html

Durante este proceso se hicieron inversiones en infraestructura yes así como en el año 2006, la empresa contaba con 12 lagos dereproducción y piscinas de pre-levante de alevinos ubicados en Rivera(Huila) que permitían desde entonces a la compañía tener su propiomanejo genético y producir los alevinos que lleva posteriormente paralevante y engorde en el embalse de Betania donde cuenta con 43 jaulasflotantes en un área total de 18.000 M2, además una finca con plantade sacrificio, procesamiento y oficinas ubicada en Rivera (Huila) yoficinas de mercadeo y ventas ubicadas en Bogotá. Por último, cuentacon una flota y equipo de transporte acondicionados para eldesplazamiento de alevinos y pescado vivo, como para la distribuciónde su producto final a las diversas zonas del país para su venta.

Actualmente, la empresa se encuentra domiciliada en el municipiode Rivera (Huila) en el kilómetro 15 vía Neiva al sur, vereda Río Frío,donde se sitúa su planta de procesamiento. Sin embargo, su planta deproducción de alevinos está ubicada en el municipio de Garzón (Huila)

Imagen 2. Recolección de peces.

Fuente: http://www.piscicolanewyork.com/empresa.html

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y sus instalaciones de engorde de peces están en la represa de Betania,en el municipio de Yaguará.

A lo largo de su historia esta empresa ha tenido que sortear muchosinconvenientes sujetos a la actividad, entre los más destacados está lacatástrofe ecológica y económica sufrida en los jaulones que tiene laempresa en la Represa de Betania (Yaguará - Huila) para la etapa deengorde de los peces.

Al respecto la Revista Semana (2007) referenció "…cerca de 1.000toneladas de peces muertos flotan en el Embalse de Betania. Losalevinos llevan varios días sobre las aguas de la represa debido al bajonivel que presenta. Las autoridades ambientales empezaron con laremoción de los pescados que serán recolectados, transportados,encaletados y cubiertos cerca de la represa como medida que buscareducir el impacto ambiental sobre esta zona".

Imagen 3. Peces muertos en la Represa de Betania (Huila)

Fuente: Tomada de www.redlar.org

Imagen 3. Peces muertos en la Represa de Betania (Huila)

Fuente: Tomada de www.redlar.org

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Imagen 4. Jaulón con peces muertos en Represa de Betania (Huila)

Fuente:Tomada de www.redlar.org

Así mismo, el diario El Colombiano registró

"Con el saldo de mil toneladas de pescado muerto en el embalsede Betania, el Ministerio de Agricultura anunció créditos y ayudaspor más de 1.500 millones de pesos para aminorar el impactoeconómico en la región"

A continuación se presenta el organigrama de la empresa y seconsideran las prácticas más significativas y relevantes presentes enla organización.

Imagen 5. Organigrama funcional

Fuente: Documentos Piscícola New York S.A

Imagen 4. Jaulón con peces muertos en Represa de Betania (Huila)

Fuente:Tomada de www.redlar.org

Imagen 5. Organigrama funcional

Fuente: Documentos Piscícola New York S.A

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La estructura orgánica de piscícola es abiertamente vertical conuna importancia tendencia hacia la jerarquización, lo cual permitedenotar que es una empresa con una organización departamentalizadaen la cual imperan los ordenamientos de tipo piramidal en cada unade sus dependencias. Este tipo de estructuras le garantizan a lasorganizaciones la capacidad de ejercer control pleno sobre todas suscomponentes, permitiéndole orden directamente las acciones a seguirparalelamente al cumplimiento de lo establecido desde donde setoman las decisiones estratégicas.

Los departamentos permiten la integración de las actividades demanera tal que es en más fácil mantener un control detallado sobre laejecución de las tareas a realizar, adicionalmente, permite identificary asignar responsabilidades respecto a las funciones indispensablespara la supervivencia de la organización.

Contar con este tipo de estructura organizacional le facilita agrupara personal humano sobre una línea de base clave que permite eldesarrollo de las capacidades y fortalecimientos de las destrezas comogrupo en los campos específicos donde se desempeñan estas basesgarantizando el desarrollo de personal humano cada vez máscalificado.

Sin embargo, se anota que este tipo de estructura puede acarrearpara la piscícola una serie de problemas relacionados con la reducciónsignificativa de la capacidad de la organización ya que al mantener alos departamentos concentrados únicamente en la ejecución de sustareas se pierde la posibilidad de que los y las empleadas tengan unavisión amplia de su trabajo dentro de la misma organización.

4.2. Diagnóstico organizacional

4.2.1.1 Prácticas administrativas

Los procesos de toma de decisiones en la organización son, por logeneral, realizados de manera autónoma por el gerente general, elseñor Eugenio Silva Ruiz. No obstante, se realizan reuniones periódicaspara analizar temas de suma importancia y se socializan los posiblescaminos y acciones a realizar, se escuchan opiniones y alternativas,pero el derecho a tomar las decisiones en la empresa, quien decide

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qué decisiones son tomadas y que acciones se realizan es el gerente.

Existe una estructura funcional altamente jerarquizada, como sepuede apreciar en el organigrama de la organización, donde sevisualiza los responsables de área, y la presencia de una subgerenciacomo mediadora entre estos y el líder de la empresa.

Así mismo, las decisiones relacionadas con la adquisición detecnología dura o blanda, por lo general, son iniciativas de don EugenioSilva Ruiz, que comparte con la organización, a raíz de sus viajesanuales fuera del país. Fruto de dichas experiencias en el exterior, seplantean iniciativas de adquisiciones en la empresa, puesto que suobjetivo se concentra en conocer nuevos procesos y maquinaria quepueda utilizarse con el fin de optimizar procesos.

La dinámica de su visita a países extranjeros corresponde acontactos que por medio de organizaciones y entes del Estado se hangestado. Lo anterior con el fin de que grupos de empresarios localesconozcan otras lógicas productivas y realicen alianzas comerciales.

De otra parte, dentro de la dinámica de formulación de estrategias,la empresa las determina dentro un sistema abiertamente participativo,en el cual interactúa el gerente financiero y contable, el gerenteadministrativo y operativo, y el gerente comercial, además de los sociosde la compañía que hacen sugerencias y recomendaciones al respecto.

A pesar de lo anterior Piscícola New York S.A. no posee undocumento formal de orientación o de direccionamiento estratégico,lo cual no permite la continuidad de algunos procesos de gestión entérminos de planes diseñados y ejecutados.

Con respecto a los canales de comunicación es válido precisar quepredomina la informalidad en las relaciones de este tipo. Se destaca laoralidad en las relaciones, a pesar de la fuerte práctica de utilizaciónde herramientas de comunicación como las vías electrónicas, e-mailsy oficios. La información es transmitida entre las múltiples oficinaspor medio de sus sistemas electrónicos, intranet y vía telefónica. Deacuerdo a esta situación, es pertinente inferir que dada la estructuraorgánica presente en la organización, el tipo de comunicación informal

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permite regular y controlar la conducta de los subordinados de talmanera que permita el modelamiento de estos con respecto a lasnecesidades estratégicas de la organización. A partir de este manejode los canales de comunicación se puede deducir que existe entoncesun eficiente manejo de la información en cuanto a la ejecución de loordenado, sin embargo, se deteriora el tejido social al interior de laorganización en la medida en que no se permite una integracióngeneral más allá del área de trabajo determinado.

Los canales de comunicación, por la fuerte verticalidad de laestructura, en general son en una sola dirección, a pesar de lareceptividad del gerente, y pocas veces se presentan comunicacioneseficientes en las dos direcciones.

Frente a la delegación de autoridad, la gerencia general delegatareas muy puntuales a sus subordinados, el grado de delegación esbajo, hay bastante concentración de autoridad en la persona que liderala empresa, puesto que se encarga de ajustar hasta los mínimos detallesde las actividades y responsabilidades que le competen.

4.2.1.2 Del nivel contable y financiero

La oficina financiera y contable de la empresa es coordinada porMartha Luna Arenas, profesional en Contaduría Pública, egresada dela Universidad Surcolombiana, quien hace las veces de gerente ycuenta con un equipo conformado por cinco (5) personas: dos (2)auxiliares contables, un (1) auxiliar de tesorería, un (1) auxiliar denómina y un (1) aprendiz Sena. Esta oficina se apoya para la tarea deregistro y procesamiento de información en herramientassistematizadas.

El software utilizado por la empresa se denomina Informática yGestión SIIGO y tiene principalmente las funciones de registrar yprocesar las operaciones de la empresa. Esta herramienta fue adquiridaen el año 2004 y lleva siete (7) años prestando los servicios a estadependencia, lo que ha permitido, según la gerente de oficina, alcanzaraltos niveles de confianza y veracidad en el manejo de la información.

En el año 2008, Piscícola Nueva York S.A contaba con un activo

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de $10.280.271.460 representados en un disponible de $424.762.702,unas inversiones de 14.394.430 y una cartera de $3.147.678.027,inventarios representados en materia prima, peces en crecimiento,productos terminados por $2.996.332.806, la Propiedad Planta yEquipo después de la depreciación asciende a la suma de$3.648.263.820.

En el 2009, los activos ascendían a la suma de $14.432.983.2017representados en el disponible con $394.602.514, unas inversiones de$264.491.705 y una cartera de $3.159.707.928, unos inventarios de3.052.066.815, la propiedad Planta y Equipo luego de la depreciaciónasciende a la suma de $6.537.121.635.

En el 2010, los activos alcanzaron la suma de $19.136.656.460representados en el disponible con $643.344.917, unas inversiones de$424.534.109 y una cartera de $4.430.896.121, unos inventarios de$4.283.231.200, la propiedad Planta y Equipo luego de la depreciaciónasciende a la suma de $8.265.644.946.

De otra parte, es relevante anotar que la empresa ha utilizado ensu beneficio las oportunidades brindadas en términos tributarios porlas entidades del Estado, especialmente la DIAN. Entre estas sedestacan:

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4.2.1.3 Del nivel de la gestión de calidad

La calidad en la empresa se encuentra soportada en la oficina degestión de calidad, en cabeza de la ingeniera de Diana Pérez, quienlleva 5 años adelantando las labores de gerente de esta dependencia.

La oficina se encuentra apoyada por la gestión de 3 personas comoinspectores de calidad en las diferentes etapas del proceso productivo,así como 4 personas que hacen las veces de asistentes de sanitización.

Dentro de las labores adelantadas se destacan la estandarizaciónde los procesos de traslado, recepción, transformación y empaque delproducto en la planta de procesamiento. Procesos que descansan enlos manuales de procesos, debidamente elaborados, no obstante, sepercibe poco conocimiento por parte de la mayoría de empleados,máxime a nivel operativo, de los detalles y aspectos puntuales en losprocedimientos.

Como consecuencia de la gestión y motivados por lograr unproducto inocuo y de excelente calidad para los clientes a través delmejoramiento continuo, en el año 2004 la empresa alcanzó lacertificación HACCP otorgada por el Instituto Nacional de Vigilanciade Medicamentos y Alimentos -INVIMA. Esto permitió que suproducto, Filete de Tilapia, fuera puesto en los mercadosinternacionales, lográndose alianzas comerciales con distribuidoresubicados en Miami. En el año 2005, fueron pioneros en la exportaciónde filete de tilapia hacia Estados Unidos; exportaciones que seintensificaron en el año 2006 y el primer bimestre del año 20074.

Debe mencionarse que esta certificación implica el mejoramientoy la estandarización de muchos procedimientos dentro del procesoproductivo de la empresa.

En este sentido, HACCP se constituye "en un sistema de controlpro-activo de procesos por los cuales se garantiza la calidad de losalimentos. Los principios HACCP, desarrollados por el CodexAlimentarius de la Organización Mundial de la Salud, demandan quela eficacia de sistemas de seguridad alimentaria se establezcan a través

4 Tomado de: http://www.piscicolanewyork.com/historia.html

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de la aplicación de un enfoque sistemático para el análisis de peligrosy riesgos"5.

Los principios que guían el sistema HACCP son:* Descripción de productos* Descripción de procesos* Análisis de peligros: la identificación de los peligros potenciales

(es decir, físicos, químicos y biológicos)* Análisis de riesgo: la definición de "puntos críticos de control (PCC)

y otras áreas que requieren atención* Control de los puntos críticos de control* Control de cualquiera de los puntos de atención, por medidas

generales6

Imagen 6. Certificación de calidad

Fuente: Oficina Gestión de Calidad - Piscícola New York

5 Tomado de http://www.lrqa.com.co/normas-esquemas-directivas/esquemas/168068-haccprvaseguridadalimentaria.aspx

6 Ibíd.

Imagen 6. Certificación de calidad

Fuente: Oficina Gestión de Calidad - Piscícola New York

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4.2.2 Prácticas productivas

4.2.2.1 Prácticas productivas de alevinaje

La estación piscícola de reproducción y pre-cría se encuentraubicada en la finca Santa Elena del municipio de Garzón, propiedadde la compañía, está conformada por 38 lagos de 3-800 mt2 C/U, enpromedio, para un total de 14 Hectáreas, un hacher7 de reproduccióny una sala de incubación.

Cuenta además con operarios encargados de realizar la limpiezay adecuación de los lagos y del cuidado de las tilapias.

Imagen 7. Estación de Garzón

Fuente: http://www.piscicolanewyork.com/garzon.html

La etapa de reproducción de los peces se hace a partir de tresgrupos de reproductores de Tilapia Nilótica y tres de Tilapia Roja,que se desarrollan en las 14 piletas del hacher de reproducción e iniciacon el apareamiento de los peces. Ocho días después comienza eldesové, entonces se hace la pesca de la pileta, y uno a uno se clasificanlos fabrotes.

Posteriormente se examinan las hembras y se les extraen con lamano todos los huevos que tengan en la boca, estos huevos fertilizadosse recogen cuidadosamente y son llevados a la sala de incubación.

7 Este término se utiliza al referirse sobre las entradas de reproducción.

Imagen 7. Estación de Garzón


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Imagen 8. Proceso de Reproducción


La sala de incubación tiene 40 incubadoras con una capacidad de500 ml c/u, donde cada 1 ml corresponde a 180 huevos. La sala estáacondicionada con una cámara solar, que garantiza tanto en inviernocomo en verano, iniciar el proceso de incubación a una temperaturapromedio de 28 °C.

El uso de la cámara solar se hace teniendo en cuenta que a los32°C, las hormonas testosteronas son las mayores activadoras delsistema de reversión de los animales, en esas condiciones se garantizanque las larvas que nazcan en la sala de incubación tengan alrededordel 92% al 98% de reversión ofreciendo al mercado un productonatural, libre de hormonas.

Imagen 9. Sala de Incubación


Imagen 8. Proceso de Reproducción


Imagen 9. Sala de Incubación


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La sala de incubación cuenta con sistema cerrado de recirculacióndel agua. El agua que sale de las incubadoras cae al platón, va a unbiofiltro, y después a un tanque de oxigenación, de allí a los tanquesque la recogen, la calientan a unos 40 °C, y posteriormente a reposo.Cuando la temperatura del ambiente empieza a descender, se abre lallave y de nuevo la fuente de agua regresa a la sala de incubaciónmanteniendo estable la temperatura de las incubadoras.

Imagen 10. Sala de Incubación 2


4.2.2.2 Prácticas productivas de levante

Luego de cuatro a seis días en incubadoras tiene lugar el nacimientode las larvas, y se continúa la larvicultura en un lago adecuado conjapas8 este proceso dura unos 15 días. Posteriormente empieza la etapade Prelevante, los alevinos son llevados a estanques de Pre-cría y alcabo de 3 meses pueden alcanzar un peso promedio de 60 gramos, enese estado a los peces se les denomina juveniles, a partir de estemomento se recogen los juveniles, y son trasladados a la EstaciónGranja de Engorde en la represa de Betania.

Para el transporte de estos juveniles, la empresa posee tanquesadecuados, dotados con sistemas de oxigeno que garantizan su vida

8 Las estructuras cerradas de malla pueden ser usadas en todas las fases del cultivo de latilapia, desde la producción de alevines hasta la producción de peces para el mercado.La estructura de malla llamada "japa" es muy popular en el sureste asiático para produciralevines de Oreochromis niloticus. Las japas protegen a los alevines de depredadores,permitiendo una alta supervivencia. Los alevines producidos son transferidos aestanques, otras japas otanques para su posterior crecimiento

Imagen 10. Sala de Incubación 2


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hasta que se descargan en un jaulón, en la Estación Granja de Engorde.

Imagen 11. Etapa de pre-levante


4.2.2.3 Prácticas productivas de engorde

La Estación Granja de Engorde se encuentra ubicada en la represade Betania, allí se desarrolla el proceso de engorde de los juveniles,para ello Piscícola New York S.A. cuenta con una planta de personalconformada por 45 operarios, un coordinador de operarios y unsupervisor, en la estación granja de engorde hay 48 jaulones de 400mt2 C/U, que poseen doble malla y pueden albergar hasta 100.000animales en talla de cosecha.

Imagen 12. Estación de engorde en Betania

Fuente:http://www.piscicolanewyork.com/betania.html

Imagen 11. Etapa de pre-levante


Imagen 12. Estación de engorde en Betania

Fuente:http: //www.piscicolanewyork.com/betania.html

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La etapa de levante se inicia con la siembra de juveniles en el jaulón,los jaulones cuentan con aireador y se hacen mediciones diarias dePH, temperatura y oxigeno. Los peces se alimentan varias veces al díadurante la etapa de engorde, hasta que alcanzan las medidasrequeridas para su comercialización, en este momento se pesca.

Para realizar la pesca se utiliza una malla, se recogen los peces connasa, luego se pesan y se colocan en el bote distribuidos en tanquespreviamente alistados con agua corriente y oxígeno, el bote transportalos peces hasta el puerto, donde se encuentra el vehículo encargadode llevarlos hasta la Estación de Procesos, nuevamente se hace bajocondiciones de alta calidad y así garantizar que los peces lleguen vivos.

Imagen 13. Estación Betania

Fuente: http://www.piscicolanewyork.com/betania.html

El proceso en la granja de engorde termina con el transporte fluvialde las Tilapias, al llegar a esta fase han pasado aproximadamente seismeses y los animales que empezaron como larvas de Tilapia, se hanconvertido en peces de gran tamaño, ahora su peso es de 900 a 1200gramos en tilapia negra, y de 300 a 500 gramos en tilapia roja.

Imagen 14. Tilapia para procesar


Imagen 13. Estación Betania


Imagen 14. Tilapia para procesar

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4.2.3 Prácticas post-productivas y de comercialización

4.2.3.1 Prácticas de embalaje y logística

Son múltiples las prácticas que se presentan en la empresa a nivelpost-productivas y de comercialización.

La estación de proceso se encuentra ubicada en el municipio deRivera, junto a la sede Administrativa de la empresa, en esta estaciónla piscícola New York S.A. realiza la preparación de la tilapia para surespectiva comercialización, aquí se realizan dos procesos, proceso depescado entero y proceso de filete, en ambos procesos la tilapia, sedescarga del vehículo transportador a través de un bajante y se depositaen una alberca con cambio permanente de agua, posteriormente elpescado pasa a la sala de proceso a través de canales que llegan a laalberca de recolección.

Imagen 15. Pescado entero

Fuente: http://www.piscicolanewyork.com/rivera.html

En la primera etapa del proceso de pescado entero, este se cortapor la cavidad abdominal y posteriormente es eviscerado a mano, elpescado se lava con abundante agua, se retira el exceso de residuos ycuando está completamente limpio se pasa al canal bajante, luego latilapia entera se clasifica en canastas, de acuerdo con su peso.

Imagen 16. Escamadora


Imagen 16. Escamadora

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El proceso de pescado entero también se comercializa, escamadoy desgallado, de acuerdo con los requerimientos del comprador, paraeste proceso la cantidad de pescado solicitado, se lleva a la escamadoray luego se quitan las agallas a mano, finalmente el pescado entero esempacado y encanastado.

El proceso de empacado se hace de forma individual, cuando elpescado entero va a congelarse. El producto se comercializa fresco, seempaca en canasta en doble capa y por tallas, el pescado organizadoen canasta es pesado en una báscula y de allí se lleva al cuarto frio, alcliente final o a los compradores directos.

Imagen 17. Banda transportadora


Los filetes se obtienen de la tilapia nilótica, la cual se transportahacia la planta de procesamiento vía terrestre, en un tanque provistode oxígeno, el objetivo principal es mantenerlas vivas. En la albercade recolección las tilapias se extraen en canastas y se seleccionan porpeso, a continuación se colocan en una máquina que se encarga dequitar todas las escamas de los peces, ya sin escamas se reciben y secolocan en un tanque con hielo, se toma cada uno de los peces y serealiza el corte de cabezas y posteriormente es eviscerado a mano, lasvísceras se conducen por tuberías, hacia la trampa de vísceras.

Las postas de tilapia se lavan y se colocan en un tanque con hielo,con el fin de desinfectarlas e iniciar el descenso de temperaturarequerida para pasar a la sala de fileteado. El proceso de fileteadoconsiste en retirar las dos porciones laterales de carne magra del pez.Este procedimiento se realiza manualmente por operarios que han

Imagen 17. Banda transportadora


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desarrollado la destreza y rapidez del corte. al finalizar esteprocedimiento se pasan los filetes por la banda de fileteado, seclasifican por tamaño y se trasladan hacia el equipo de despielado,donde se les retira la piel.

Imagen 18. Etapa de corte de filete


Por anatomía del pez después del fileteado queda la spin bon enla carne la cual es retirada por el operario a través de un corte en laparte posterior del filete en forma de V.

El tamaño del corte varía de acuerdo con el animal, enseguida laporción de carne es transportada por la banda de alimentación haciael puesto de trabajo de las maquilladoras, donde se retiran la porcióngrasosa del filete se enjuaga, y se revisa que no haya quedado espinas,luego se colocan en la banda de salida, hacia el mesón de clasificación,allí los filetes son inspeccionados y clasificados en tipo de exportacióny calidad nacional, según la textura ancho de línea de sangre, y de loscortes.

Imagen 19. Etapa de despielado


Imagen 18. Etapa de corte de filete


Imagen 19. Etapa de despielado


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Los filetes tipo exportación son llevados hacia el equipo declasificación, que los separa por rango de peso, el operario de esteequipo agrega hielo para continuar el proceso de enfriamiento delproducto. Cuando el producto ha alcanzado una temperatura de 4°C, es llevado al tanque de enfriamiento y desinfección, dondepermanece hasta que descienda a 0 °C, que es la temperatura deempaque.

El producto se empaca en termo de Icopor, de 10 libras americanaspor caja, permanece en cuarto frio hasta el final de la jornada cuandose realiza su despacho a EE.UU, donde llega en menos de 36 horasdespués de realizar la pesca de la tilapia.

Imagen 20. Clasificadora automática


Los filetes de calidad nacional son empacados según lasespecificaciones del cliente, se empacan por peso a granel, al vacío, ytermo encogido. La mayoría de la producción está destinada, almercado de producto fresco, en almacenes de cadena y restaurantes,los filetes de esta calidad también pueden ser sometidos al proceso decongelación.

Imagen 20. Clasificadora automática


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Imagen 21. Empaque del producto


Con el fin de conservar la inocuidad del producto durante todoslos procesos de la planta, se mantiene la cadena de frío. La plantacuenta con cuartos fríos suficientes para llevar a cabo la refrigeración,congelación y sostenimiento de la cadena de frio del producto.

Adicionalmente dispone de vehículos con Termo King, quegarantizan el mantenimiento de la cadena de frío, desde la salida delproducto de la planta, hasta el cliente. Los controles de los parámetrosde la calidad del producto son realizados por personal del área decalidad, basados en buenas prácticas de manufactura, el sistema deanálisis de peligro y punto de control crítico, HACCP, los controlesincluyen pruebas de concentración de cloro en el agua.

4.2.3.2 Prácticas de marketing

La empresa posee una marca ampliamente reconocida yposicionada en la región, con la cual desde hace varios años vienerealizando sus tareas de comercialización.

Imagen 22. Marca de la Empresa

Fuente: Oficina Comercial - Piscícola New York

Imagen 21. Empaque del producto


Imagen 22. Marca de la Empresa

Fuente: Oficina Comercial - Piscícola New York

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No obstante, las ventas que se realizan en el exterior se efectúancon la utilización de otra marca. Dicha marca se denomina TropicalFish, con motivo de la alianza que se adelanta con una empresaestadounidense, que tiene influencia en la región suramericana,comprando en países como Ecuador y Perú, tilapia para exportar aEstados Unidos.

Además, la empresa cuenta con una amplia gama de productosentre los cuales sobresalen abiertamente los filetes, la tilapia entera ylos procesados cárnicos. A continuación se procederá a mostrar suportafolio de productos.

Imagen 23. Marca Internacional

Fuente: Comercial - Piscícola New York

Imagen 24. Producto de exportación empacado

Fuente: Autores

Filete tipo exportación

Imagen 25. Filete tipo exportación

Fuente: http://www.piscicolanewyork.com/productos.html

Imagen 23. Marca Internacional

Fuente: Comercial - Piscícola New York

Imagen 24. Producto de exportación empacado

Fuente: Autores

Imagen 25. Filete tipo exportación

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Filetes de tilapia clasificados por tamaño, empacados en termo depoliestireno expandido de acuerdo con las necesidades del cliente.

Filete a cranel con CO

Imagen 26. Filete a granel


Filetes de tilapia gaseados empacados en capas por tamaño, entermo de poliestireno expandido.

Filete skin

Imagen27.Filete Skin


Filetes de tilapia empacados en bandeja y sellados al vacío contecnología Skin (VSP).

Imagen 26. Filete a granel


Imagen 27. Filete Skin


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Filete betania spring

Imagen28. Filetebetania Spring


Filetes de tilapia empacados al vacío y termo encogidos, de tres acuatro unidades por bolsa, peso variable.

Filete bolsa individual

Imagen 29. Filete Individual


Filetes de tilapia empacados en bolsa individual, al vacío y termoencogido con peso variable entre 210 y 325 gramos.

Filete marcas propias

Imagen 30. Filete marcas propias


Imagen 28. Filetebetania Spring


Imagen 29. Filete Individual


Imagen 30. Filete marcas propias


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Filetes de tilapia empacados según los requerimientos del clientey su respectiva publicidad.

Tilapia nilótica fresca

Imagen 31. Tilapia nilótica fresca


Tilapia entera fresca, eviscerada, con escamas y agallas, empacadaa granel, clasificadas por peso de acuerdo con los requerimientos delcliente.

Tilapia nilótica congelada

Imagen 32. Tilapia nilótica congelada


Tilapia entera congelada, eviscerada, sin escamas, con agallas,empacadas en bulto, clasificadas por peso de acuerdo con losrequerimientos del cliente.

Imagen 31. Tilapia nilótica fresca


Imagen 32. Tilapia nilótica congelada


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Tilapia roja fresca

Imagen 33. Tilapia roja fresca


Tilapia entera fresca, eviscerada, con escamas y agallas, empacadaa granel, clasificadas por peso de acuerdo con los requerimientos delcliente.

Tilapia roja congelada

Imagen 34. Tilapia Congelada

Fuente:http://www.piscicolanewyork.com/productos.html

Tilapia entera congelada, eviscerada, escamas y agallas segúnsolicitud del cliente empacada en bulto o en cajas, clasificada por pesode acuerdo con los requerimientos del cliente.

Lomito de tilapia

Imagen 35. Lomito de tilapia


Imagen 33. Tilapia roja fresca


Imagen 34. Tilapia Congelada

Fuente:http://www.piscicolanewyork.com/productos.html

Imagen 35. Lomito de tilapia

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Producto elaborado con carne de tilapia de la mejor selección,enriquecido con parte grasa, embutido en tripa, pasa por un procesode cocción, Generalmente su presentación es empacada al vacío,paquete por 450 gramos, porciones en medallones o redondos, convida útil de 1 año.

Hamburguesa de tilapia

Imagen 36. Hamburguesa de tipalia


Es un producto obtenido de la carne de tilapia de la mejor selección,es una mezcla del sabor original de la tilapia con suaves toques deparrilla, su jugosidad y textura hacen de este producto algo especial.Empacada al vacío, paquete que contiene 400 gramos divididas en 4porciones, Vida útil de 1 año.

Salchicha de tilapia

Imagen 37. Salchicha de tilapia


Imagen 36. Hamburguesa de tipalia


Imagen 37. Salchicha de tilapia


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Producto elaborado con carne de tilapia de la mejor selección, conligeros toques picantes dados por el ajo y una pisca de especias, sutextura es única. Empacada al vacio, paquete por 200 gramos dividaen 5 porciones, vida útil de 1 año.

Esqueleto de tilapia

Imagen 38. Esqueleto de tilapia


Esqueletos de tilapia congelados, libre de residuos de vísceras.

Cabezas de tilapia

Imagen 39.Cabezas de tilapia


Cabezas de tilapia congeladas, libres de residuos de vísceras,utilizadas como materia prima en la elaboración de platos especiales,como la cazuela de mariscos, y otros con sabor a pescado.

Imagen 38. Esqueleto de tilapia


Imagen 39.Cabezas de tilapia


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Carne de tilapia

Imagen 40. Carne de tilapia


Carne molida de tilapia congelada en bloques empacada en sacos.

Recortes de tilapia

Imagen 41. Recortes de tilapia


Cortes de la región abdominal de la tilapia, congelados, aptos comomateria prima para la elaboración de productos cárnicos procesados.

Aceite de tilapia

Imagen 42. Aceite de tilapia


Imagen 40. Carne de tilapia


Imagen 41. Recortes de tilapia


Imagen 42. Aceite de tilapia

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Aceite de pescado extraído de las vísceras de la tilapia a través deun proceso de cocción.

4.3 Contexto socio-económico, político y jurídico

4.3.1 Aspectos económicos

Cada vez el panorama económico vislumbra un sector encrecimiento, generando unas utilidades considerables para laproyección de las empresas.

4.3.1.1 Nivel de ingresos

En el año 2008 los ingresos operacionales ascendieron a la sumade $21.262.654.709, para 2009 estos ascendieron a la suma de$27.963.381.671 de otra parte, para el 2008 y en el 2010 se obtuvieronunos ingresos de $21.462.123.139, los costos de ventas de$14.237.889.888.

En el 2009 unos costos de $19.633.117.191 y para el 2010$15.113.029.365 respectivamente, generando una utilidad bruta enventas en el 2008 de $7.024.764.821, en el 2009 de $8.330.264.480 y enel 2010 de $6.349.093.774.

4.3.1.2 Modalidades de producción

Los principales sistemas de cultivo son los semi-intensivos a nivelde los pequeños productores, con la utilización de fertilizantesorgánicos o inorgánicos y con el suministro de alimentos concentradoscomerciales y el uso de productos de la finca para la alimentación delos peces. Sistemas intensivos y superintensivos son practicados porlos productores industriales, en estanques en tierra o en balsas jaulasy con el empleo único de alimento concentrado. En los últimos añosse han implementado sistemas de recambios de agua, aireaciónartificial con aireadores de hélice o de paletas, empleo de blowers,que suministran aireación y en el caso de algunos cultivos de truchala utilización de oxígeno líquido para incrementar los rendimientospor unidad de área.

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Para los sistemas de cultivo de peces en las balsas jaulas, se hadesarrollado una tecnología propia con base en experienciasextranjeras y locales y que en el caso del cultivo de tilapia roja, ésta seencuentra constituida como una gran industria. En el caso de la tilapiaplateada su cultivo se realiza en embalses artificiales.

Los cultivos de trucha se realizan generalmente a nivel intensivo,utilizando pequeñas áreas y altos recambios de agua, con altascapacidades de carga por volumen, dependiente de la cantidad deagua que entre al sistema. También existen cultivos de trucha en jaulasflotantes en lagos y lagunas naturales.

4.3.1.3 Medios de producción

La empresa desde su origen ha tenido la férrea convicción dedesarrollo y optimización de los procesos, en este sentido, se inclinópor la adquisición de equipos de notable tecnología para su avanceen la actividad agroindustrial. Los medios de producción utilizadospor la empresa

4.3.2 Aspectos familiares

4.3.2.1 Composición familiar

La composición familiar de los Silva Ruiz, está ligada a la empresa.La familia Silva está compuesta por su hermano Mauricio Silva Ruiz,su madre Nancy Ruiz de Silva y su padre Demetrio Silva Ramírez,que a la vez son los accionistas mayoritarios. Cada uno de losmencionados se encuentra casado y tiene su respectiva unidad familiarconformada. Así mismo, son accionistas.

4.3.2.2 Relaciones familiares

Las relaciones familiares son de índole tradicional, con un altopoder de influencia por parte del padre de familia. Desde luego lafamilia se mantiene unida en el negocio ocupando diferentesposiciones dentro de la organización lo cual significa que existendiferentes responsabilidades a cumplir que deben estar orientadashacia el progreso de la organización. De esta manera, el padre de

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Eugenio Silva se encarga de todas las labores relacionadas al procesode engorde, el otro socio es el encargado del mercadeo y todas lasoperaciones de tipo gestión de marca y, finalmente, Eugenio Silva seencarga de la dirección general de la piscícola.

Evidentemente, los procesos de interrelaciones familiares dentrode la organización garantiza el fortalecimiento de la empresaproporcionando trabajo en grupo y la construcción de undireccionamiento centralizado que permite identificar con mayoroportunidad y destreza las ventajas estratégicas para la organización.

Contar en la organización con una fuerte incidencia familiar esuna gran ventaja de las empresas del sector piscícola según lo expresaEugenio Silva Ruiz. Es importante resaltar que todos estos años deexistencia permitieron que se fortalecieran los lazos y vínculosfamiliares en torno al avance progresivo y evolución de laorganización.

4.3.2 Aspectos legales

4.3.2.1 Tipo de organización jurídica

La empresa Piscícola New York pasó de ser una sociedad deresponsabilidad limitada, en sus inicios, a una sociedad anónima, conel objetivo de obtener algunas ventajas en términos de tasas impositivasfijadas por el Estado.

Así mismo, otra motivación de la organización para sutransformación jurídica fue la idea de incrementar su patrimonio,debido a que en algún momento, por necesidades financieras, se hizoimperativo el requerimiento financiero de la empresa.

Recuérdese que entre las ventajas de ser sociedad anónima seencuentran (tomados de Código de Comercio Colombiano):

* Participación en las deliberaciones de la asamblea general deaccionistas y la posibilidad de votar en ella.

* Percibir proporcionalmente los beneficios sociales establecidos porlos balances al final del ejercicio (teniendo en cuenta lo dispuesto

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en la ley o estatutos).* Inspección libre de libros y papeles sociales dentro de los 15 días

hábiles anteriores a las reuniones de asamblea general en dondese examinan los balances de fin de ejercicio.

* Recibir proporcionalmente los activos sociales al tiempo de laliquidación y una vez pagado el pasivo externo de la sociedad.

* Naturaleza de las acciones diferenciadas (ordinaria o privilegiadas)* Negociación de acciones de forma libre (teniendo en cuenta las

excepciones existentes y consagradas en el art. 403 del código decomercio)

* Al final de cada ejercicio fiscal se deben presentar estadosfinancieros y una revisión de las cuentas, practicar inventario y elbalance general de los negocios realizados.

* Existe una motivación especial en cada socio para que de suesfuerzo puesto participen directamente de los beneficiosobtenidos por la sociedad.

* La responsabilidad de los socios es limitada de acuerdo a losaportes de cada uno de ellos.

4.4. Imaginarios e identidad

La construcción de procesos que permitan la identificación plenade los rasgos únicos de significados y símbolos producidos por unaempresa u organización de seres humanos permiten el entendimientode las formas de explicación de la realidad. La conformación deimaginarios e identidades es un proceso propio de toda unidadsistémica y dado que en la piscícola lo es, en ella se conjugan una seriede procesos que constituyeron una identidad única e inequívoca en laregión.

Entre las construcción de imaginarios encontramos larepresentatividad existente alrededor de la iniciativa empresarial, puesesta se constituye como un referente de desarrollo dentro de laorganización articulándose en connotaciones de índole tradicionalistasde la región tales como la creencia en las bondadosas condiciones deldepartamento para la producción agrícola, pecuaria y piscícola y comoestas bondades pueden ser redimidas por los habitantes de la zona.

Adicionalmente, se constituyó una fuerte creencia en las

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capacidades retroactivas de la naturaleza, en la medida en que losimpactos ambientales se mitiguen y, en contraprestación, se generenprocesos que permitan el cuidado y protección de los ambientesnaturales la naturaleza retribuirá estos esfuerzos con una serie dedádivas.

La identidad de la empresa se constituyó sobre la capacidad decrecimiento empresarial existente en los miembros que encabezan laorganización. Esta identidad se conjuga de manera clara en dospersonalidades fácilmente diferenciables: La empresarial y la folclórica.

La primera hace mención a las habilidades, destrezas yconocimientos en materia empresarial del señor Eugenio Silva Ruiz,que posee un motor especial para el desarrollo de competencias deiniciativa empresarial de alto nivel; y la segunda se refiere a esacondición de arraigo identitario y aquellos vínculos que se construyencon el patrimonio ambiental de la región Surcolombiana, pues relatael gerente general que una vez concluido su paso por el sector privadocomo empleado deseaba regresar a "su tierrita" pues de alguna maneraésta lo invitaba a desarrollar sus capacidades. A partir de estaconjunción se configuró una interesante imagen empresarial que nosólo refleja una serie de elementos teóricos-administrativos sino quedeja entrever una gran identidad local con influencias en el arraigohacia la naturaleza y las prácticas sociales alrededor de ésta.

4.4.1 Imaginarios e identidad personal

Alrededor de la configuración de los imaginarios de laorganización se han establecido una serie de elementos que constituyena la identidad personal, entendida esta como aquellos rasgos únicosdel individuo. Para Eugenio Silva Ruiz la identidad personal escontagiante y, a la vez contagia a los imaginarios existentes en laorganización lo cual permite conjugar elementos del imaginarioorganizacional con elementos de su identidad personal, obteniendoasí interesantes resultados y la constitución de un marco referencialde identidad e imaginarios claros para él y la organización.

Desde el inicio de la organización ha existido siempre unapredominancia de los conocimientos científicos a la hora de

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administrarla. Generalmente, en este tipo de empresas y en este tipode sector productivo, la administración conjuga el arte (conocimientoa partir de la experiencia cotidiana) y la ciencia (conocimientosfundamentados en una serie de procesos y validaciones cualificadas)sin embargo en Piscícola NewYork ha primado el uso de conocimientocientífico, lo cual desembocó en una administración netamentecientífica. Estas prácticas crearon una identidad personal de manejoempresarial científico a la organización lo cual contribuyóenormemente a que se crearan imaginarios alrededor del status quodel empresario moderno, como lo son las ideas sobre productividad,rendimiento y desarrollo a partir de la importación de tecnología quepermita generar procesos de innovación técnicos y humanos al interiorde la organización.

Por otro lado, se destaca de manera especial la constitución deuna serie de imaginarios alrededor de la calidad y el desarrollo deesta como piedra angular para el crecimiento organizacional yempresarial de la piscícola New York S.A. Es así como vemos quedesde el inicio de vida de la organización, la calidad es uno de losfundamentos de mayor importancia sobre los cuales se desarrollaronlas prácticas de la organización. La idea de la calidad y su importanciaen la organización hace también parte de la identidad personal deEugenio Silva Ruiz, pues considera a ésta como factor fundamental ydeterminante para garantizar el crecimiento de la organización.

Es fundamental señalar y destacar la importancia de laconstrucción de la confianza al interior de la organización como puentepara fortalecer, en primer lugar, el tejido social y así constituir unambiente de clima organizacional agradable y en segundo lugar, lepermite brindar la garantía a los clientes de la idoneidad y calidad deltalento humano que labora al interior de la organización. Para donEugenio Silva, la confianza es un factor muy importante, que ademásde ser necesaria para garantizar el desarrollo de los proyectos estambién necesaria para fortalecer las relaciones humanas al interiorde la organización.

4.4.1.1 Costumbres

Al interior de la organización se pueden describir algunas

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costumbres que han sido institucionalizadas mediante su prácticarepetida. Es así como se han consolidado una serie de prácticas alinterior de la organización destacando las siguientes:

Celebración fin de año: Al finalizar el periodo de actividades, setiene como costumbre realizar una pequeña reunión con todas y todoslos empleados de Piscícola NEW YORK S.A., con el fin de generar unproceso de integración entre los miembros de la organización y generarun buen clima organizacional. Esta celebración se realiza el últimomes del año, donde las y los empleados comparten con sus compañerosde organización junto con sus familias un almuerzo que tiene variospropósitos:

3 Integración: Como se señalaba, el primer objetivo es lograr integrara los empleados en una celebración que les permita compartir deforma diferente a la laboral. Adicionalmente la integración permitedescubrir quien está más allá del compañero o compañera detrabajo lo cual garantiza que se fortalezcan los lazos de equipotejidos durante todo el año.

3 Reconocimiento: Se logra realizar un reconocimiento colectivo yun agradecimiento de parte de la organización por la entrega yresultados obtenidos gracias al esfuerzo de sus miembros. Elreconocimiento -a su vez- busca exhortar a los empleados a quecontinúen esforzándose por la organización ya que ésta retribuyetales esfuerzos. El reconocimiento constituye un factor adicionalde motivación.

3 Motivación: Constituye el motor fundamental de toda gestión deltalento humano. Con la integración de final de año se logra, másallá del reconocimiento, la oportunidad de generar un factoranímico especial el cual se gestará desde ese mismoreconocimiento, este factor anímico tienda a impulsar a las y losmiembros de la organización hacia la utilización de su máximoesfuerzo en pro de la organización y de ellos mismos.

3 Fortalecimiento de grupo: El fortalecimiento de grupo constituyeuna pieza fundamental para piscícola New York S.A., en lamedida en que garantiza la cohesión y la construcción de tejidosocial al interior de la organización. En segundo lugar permite

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generar condiciones de fortalecimiento de característicasindividuales a partir del aprendizaje colectivo y por último,garantiza la creación de una atmósfera de trabajo adecuada paraevitar climas organizacionales adversos a los intereses de laorganización.

Celebración/reconocimiento cumpleaños: Durante cada trimestreen las distintas instalaciones y departamentos de trabajo de laorganización se sitúan una serie de carteleras donde se detalla loscumpleaños de los empleados. Esta actividad ha tenido importanteresultados ya que permite integrar de manera constante a losempleados dentro de sus trabajos, reconociendose como más quesimples compañeros de prácticas laborales, esto repercute en laconsecución de un clima organizacional adecuado y agradable parael desarrollo de las actividades de la organización. Por otro lado,permite crear vínculos de afectos de los empleados con la organizaciónen la medida en que se sienten reconocidos por estas como sereshumanos.

Celebración periódica por logros conseguidos: Durante cada cicloproductivo se establecen una serie de objetivos a lograr. Siempre queuno de esto objetivo es alcanzado, de acuerdo a su importancia ynecesidad para la organización, se realiza de manera espontánea entrelos empleados un reconocimiento interno por las labores efectuadas,por el esfuerzo y por el alcance efectivo de los logros trazados. En estepunto se reconocen las destrezas como equipo de trabajo y seretroalimenta colectivamente. Cabe señalar que este reconocimientoque se realiza es un reconocimiento colectivo donde se considera comofundamental la ejecución de actividades de forma coordinada portodas y todos los miembros de la organización.

Reconocimiento personal por logros: Este reconocimiento, adiferencia del anterior se realiza, no de manera colectiva sino demanera individual. Durante la consecución de objetivos trazados porla organización eventualmente hay individuos que se destacan por suparticipación, sacrificio y grado de participación en el éxito del objetivoalcanzado. Estos individuos reciben de parte de su departamento unreconocimiento por esta labor realizada durante el periodo terminado.Sin embargo, este reconocimiento no es económico ni constituye laconsecución de favores especial, se trata sencillamente de un

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reconocimiento del departamento donde labora, este reconocimientoes por escrito y en público.

4.4.1.2 Ritos y creencias

Durante los últimos años se crearon una serie de ritos a partir delas creencias existentes en la organización por parte de los empleadosde ésta, así, se institucionalizarono algunas creencias y ritos en elquehacer cotidiano de la organización y que constituye una expresiónde la riqueza del tejido social presente en ella.

De esta manera encontramos un rito muy arraigado en laorganización el cual es iniciar actividades desde horas muy tempranasen la mañana. Existe la creencia la cual indica que el iniciar laboresentre las 6 y 8 de la mañana beneficia los resultados del trabajo al finaldel día, por tal razón muchas labores que se realizan en la organizaciónresponden a este ordenamiento de tipo ritual. Esto podría ser explicadopuesto que la labores rupestres por tradición inician los más prontosale el sol en las mañanas con el fin de dar uso efectivo a las horas deluz solar en el día y adicionalmente, muchos procesos productivosdel sector piscícola requieren vital atención en esas horas del día, sinembargo, más allá de los componentes técnicos de esta creencias, elritual de trabajar desde muy temprano hace parte del simbolismoexistente al interior de la organización.

Por su parte, la organización se destaca por tener muchosempleados con un ordenamiento religioso plenamente establecidos,por lo tanto, las prácticas que involucran ritos de fe hacen parte delquehacer diario de la organización. De esta manera, es posible verque al iniciar las actividades laborales en los distintos departamentosde la organización los empleados realicen una breve oración de maneraindividual o encomienden sus labores del día a una fuerza superior.

4.4.1.3 Noción de desarrollo

Piscícola New York S.A. ha sido desde sus inicios pionera en eldesarrollo de tecnologías que permitan garantizar el constantecrecimiento productivo de la empresa y el sector piscícola huilense.Es así, como en su origen hubo una clara tendencia hacia latecnificación de los procesos y la incorporación de tecnologías que lepermitieran garantizar el desarrollo sostenido de la empresa, de esa

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manera, se logró importar tecnología en tilapia nilótica y tilapia roja.Tecnologías que le permitieron abordar un mercado importante enColombia y proyectarse hacia el exterior.

Por otro lado, se ve encarnado los procesos de desarrollo en lacapacidad de generar tecnología que le permita la optimización delos procesos de producción, desde la reproducción hasta el engorde ycomercialización de los productos ofertados por ella. El desarrollo esentonces el motor fundamental del crecimiento de la organización.

El desarrollo de condiciones que le permitan a Piscícolaconfigurarse como una de las más importantes empresas del sector ésgracias a su capacidad de gestión y optimización de los procesos quevinculan directamente su capacidad para importar o desarrollartecnología. Es, la condición tecnológica el principal factor de desarrolloy constituye la noción fundamental de éste en todo el andamiaje delproyecto piscícola.

Eugenio Silva tiene muchas apreciaciones sobre lo que es eldesarrollo y lo que significa para el crecimiento de las organizaciones.En primer lugar, cabe destacar, que considera al desarrollo como unaalternativa única para garantizar la eficiencia en todos los procesosde la organización. De esta forma el desarrollo inicia desde el mismoproceso de encontrar los alevinos indicados para los cultivos.

Por otro lado, el concepto de desarrollo lo liga con el concepto deoportunidad en la medida en que sugiere que los mercados quebrinden mejor garantía para llevar a cabo las actividades son losespacios más indicados para promover desarrollos y que estos tenganlos impactos deseados por la organización.

Es importante considerar las condiciones del entorno a la hora depensarse la esquematización de estrategias para garantizar eldesarrollo organizacional, de esta manera, Eugenio Silva considerafundamental la realización de lecturas sociales, políticas y económicasde la región donde operan los negocios para así mismo entender lasdinámicas de esta y poder promover prácticas y estrategias correctasque permitan efectivamente construir puentes claros hacia eldesarrollo, por lo tanto, en este punto se ata el concepto de la nociónde desarrollo a los análisis de contexto regionales como garantes de lacorrecta puesta en marcha de tales estrategias y prácticas.

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Por otro lado, el desarrollo está fuertemente ligado a las formasen que se generan condiciones propicias para llevar a cabo lasdiferentes actividades de la organización, es decir si existencondiciones correctas desde la esfera productiva hasta la esferaadministrativa y empresarial de la organización es posible construirdesarrollos para la organización misma.

Cabe precisar que la importación de tecnología hace partefundamental del desarrollo. En la medida en que se permita generarun proceso constante y sostenible de productividad al interior de laorganización se garantiza el desarrollo de la misma puesto que alimportar tecnología la organización se vuelve capaz de construirnuevas alternativas productivas que a su vez desembocan endesarrollos para la organización, tales como optimización del tiempo,potenciación del capital humano, reducción de los eslabones de lacadena productiva y canales de distribución, ejecución correcta deestrategias y actividades, etc. De manera pasiva y paralela a esta nociónde desarrollo, existe también la consideración del desarrollo sobre lacalidad de los procesos mismo. Entre mejores prácticas productivasse tracen y entre más se puedan certificar los procesos se genera demanera ad-hoc un desarrollo.

Finalmente, Eugenio Silva señala como fundamental la incidenciade círculos académicos al interior de la organización. Por tal razón,comparte en determinadas oportunidades con practicantes del SENA,docentes y demás académicos interesados en el sector, como porejemplo en el desarrollo de tecnología para crear hamburguesas o laimportación de maquinaria que mejoraba los procesos de descabezadoen la línea de producción de la organización. De esta manera, lograenlazar la academia y sus propuestas con la efectividad de laorganización, por lo tanto permite considerar las apreciaciones quedesde ella se hacen como importantes fuentes de generación dedesarrollo para la organización.

4.4.1.4 Educación

Eugenio Silva Ruiz es Administrador de Empresas graduado delColegio Mayor del Rosario de Bogotá, lo que permite describirlo comoun profesional con un perfil con altas calidades éticas, humanas ycientíficas, con un alto grado de responsabilidad social hacia el país,

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al mismo tiempo de estar cualificado para aportarle al mundoempresarial un pensamiento netamente estratégico lo cual le permiteser competente en el desarrollo de conocimientos suficientes para laconfiguración de sectores perdurables mediante procesos deinvestigación que permitan superar la brecha entre la teoría y lapráctica.

Sus conocimientos administrativos durante el desarrollo delcurrículum académico rosarino comprenden una alta profundizaciónhacia los manejos financieros tal como lo menciona. Así mismo, afirmaque la rigurosidad académica propia de su tiempo como estudiantefue abiertamente dirigida hacia estas prácticas administrativas.

Igualmente, despuntan estudios complementarios, entre los quese mencionan diplomados, actualizaciones, seminarios, congresos,entre otros. Se debe aclarar que dichos estudios no se limitaronsolamente al aspecto administrativo y gerencial, puesto que muchosde ellos son relacionados con temas agropecuarios, en especial, con laparte piscícola.

4.4.1.5 Experiencia

Antes de iniciar en la actividad piscícola, don Eugenio Silva sedesempeñó en algunas empresas familiares. Aunque su experienciaempresarial es bastante corta, antes de lanzarse a la aventura de lapiscicultura, sobresalen en gran medida la experiencia adquirida enuna empresa familiar denominada Hielos Opita.

Esta empresa fue la experiencia previa al ingreso al mercado conla piscícultura, Hielos Opita se dedicó a la fabricación ycomercialización de hielos en la ciudad de Bogotá, donde funcionópor cerca de 5 años.

4.4.1.6 Patrimonio

El patrimonio con el que contaba la familia Silva Ruiz paraconcretar la idea de negocio en la actividad piscícola eran los modestosingresos que les generaba la empresa Hielos Opita, que durante suexistencia tuvo una notable salud financiera hasta que la catástrofeque ocasionó la mortandad de peces en la represa de Betania, impactó

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financieramente a New York S.A. y obligó a la familia a venderla conel fin de obtener recursos económicos para sobrellevar la difícilsituación.

Aunado a lo anterior, la familia contaba con algunos recursos frutode la venta de algunas propiedades que tenían en ese entonces, queunificado representó un considerable capital con el cual se adquirieronalgunos equipos y maquinarias.

Actualmente el capital con el que cuenta la empresa supera los 7mil millones de pesos, lo cual implica que posee unas importantesinversiones en infraestructura, tecnología y equipos. Lo anterior lepermite liderar el mercado local y nacional a nivel de exportacionesde filetes de tilapia.

4.5 Imaginarios e identidad productiva

Al interior de la organización se han gestado una serie de elementosque permitieron la creación, a partir de unos imaginariosorganizacionales, de una identidad productiva única en el sector. Enprimer lugar es importante destacar una serie de rasgos intangiblescaracterísticos de la organización para determinar el alcance de laidentidad productiva y los imaginarios en las actividades deproducción y distribución de la organización. De esta manera podemosseñalar las prácticas productivas a partir de un alto grado deresponsabilidad, tanto con los agentes internos y externos de laorganización para el cumplimiento de los objetivos y el alcance de lacalidad de los bienes producidos. De esta manera, la responsabilidadorganizacional se convierte en un factor omnipresente en la identidadproductiva de la organización. Así es como se cumple al interior conlos reconocimientos, tanto económicos como sociales a los empleadostal cual se establece en los contratos laborales y en retribución losempleados cumplen a cabalidad con las responsabilidades adquiridaspermitiendo garantizar el correcto funcionamiento de la organización.

Por otro lado, se les brinda la garantía a los clientes del plenocumplimiento de los compromisos adquiridos, desde los tiempos deentrega como de los productos entregados, esto permitide posicionara la organización como una importante empresa del sector tanto enlos mercados nacionales como internacionales.

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Otro elemento importante de la identidad productiva de laorganización que conserva la misma línea del anterior es la honestidad,esta entendida como la capacidad de la organización para garantizarla veracidad de sus procesos y el cumplimiento de sus promesas. Lahonestidad se ha convierte en una importante característica productivade la organización pues le permite imprimir un sello intangible a lahora de relacionarse con los distintos actores que en ella convergen.

Por su parte, y completando la línea de identidad productiva apartir de elementos intangibles, está lo que Eugenio Silva describecomo la oportunidad. La oportunidad es la capacidad que tiene laorganización para aprovechar de manera efectiva todas las posiblesventajas existentes, mitigando las posibles amenazas a la organización,de esta forma, puede capitalizar todas las garantías dadas tanto en elaparato productivo de la organización y de los mercados mismos.

Por otro lado, la organización logró crear un vínculo entre lo quese entiende por trabajo y hogar generar una clara identidad sobre lamanera en que se realizan las operaciones productivas. Dentro depiscícola New York S.A. existe la creencia de que los clientes podránnotar en los productos fabricados por la organización el grado de afectoy dedicación con los cuales fueron producidos, esto entonces, obligóa que los empleados asuman su trabajo, no como una forma de ganarsela vida sino como una forma de, vivir la vida. De esta manera segeneran ambientes de trabajo que permiten vincular el trabajo con lasensación de armonía y calor del hogar, logrando metas importantesde calidad, las cuales les permitió certificarla y abrir nuevos mercadoscon completa garantía sobre la idoneidad de sus productos.

Adicionalmente, al interior de la organización se estableció comoparte del imaginario colectivo la importancia de la apertura de nuevosmercados. Se enlazó el bienestar organizativo con la habilidad paradescubrir e incursionar en nuevos mercados, es decir, si la organizacióningresa en un nuevo mercado y le va bien, a los miembros de laorganización también les va bien. Esto creó una atmósfera laboralimportante en la medida en que se consolidó una identidad productivapensada para la conquista de nuevos espacios en los mercadosexistente y en los potenciales.

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4.5.1 Alianzas productivas

La empresa, a lo largo de su trayectoria, desarrolló varias alianzascon diferentes actores de la actividad y del sector agropecuarionacional e internacional.

Entre los más destacados se encuentra la alianza que posee, a nivelcomercial, con una firma norteamericana para la venta de productosal mercado de los Estados Unidos en mejores condiciones. Como semencionó anteriormente, la marca bajo la cual se comercializan losproductos de la piscícola colombiana, se denomina Tropical Fish,marca ampliamente posicionada en dicho mercado.

En este sentido, la piscícola New York S.A., aprovecha los fuertescanales de comercialización y la tradición y posicionamiento que poseela empresa norteamericana para llevar sus productos. Recuérdese quecerca del 90% de su producción se dedica a la exportación.

De otra parte, dentro de las alianzas establecidas, despunta losnegocios que tiene actualmente con una empresa local, de recientecreación, dedicada a la fabricación de poliuretano, con la cual tieneestablecida el aprovisionamiento de cajas de empaque para losproductos.

La empresa en mención fue creada hace un par de años, con unfuerte apoyo de capital de la familia Silva Ruiz. Los problemas con loscostos y el incumplimiento en la entrega de estos insumos por partede los proveedores de New York S.A., obligó a la familia Silva Ruiz aapoyar una iniciativa empresarial en este ramo.

Piscícola New York S.A, compra toda su producción a la nuevafábrica de empaques a precios más económicos y con un nivel decumplimiento en el pedido del 100%, situación que le permitearticularse perfectamente.

De otra parte, la empresa piscícola se encuentra fuertemente ligadaa Fedeacua, de la cual su dirección ejecutiva es adelantada por donEugenio Silva Ruiz. Las relaciones con la Federación Colombiana deAcuicultores le permite a la piscícola mantenerse actualizada en lasúltimas acciones realizadas a nivel nacional en el campo de lapiscicultura.

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Igualmente, los vínculos con Acuapez, Corporación centro dedesarrollo Tecnológico Piscícola Surcolombiano, constituye unesfuerzo conjunto entre la Gobernación del Huila, el ConsejoDepartamental de Ciencia y Tecnología - CODECYT, entre otrasentidades que hacen parte del sector piscícola quienes a través de lafirma de un acuerdo de voluntades, establecieron como objetivotrabajar para crear un centro que mejore la competitividad eincremente la productividad de la piscicultura9.

A través de las siguientes líneas de investigación, las empresas dela misma actividad se ven beneficiadas:

A - Productividad: reproducción, patología y nutrición.B - Tecnologías limpias y gestión ambiental.C - Transformación tecnológica y de mercados

Imagen 43. V Congreso Colombiano de Acuicultura y Congreso SLA:MaríaCristina Arbeláez, secretaria Técnica de la Cadena Piscícola; Eugenio Silva,director Ejecutivo de Fedeacua, categoría Surcolombiana; Manuel Macías,

secretario de Agricultura y Sara Patricia Bonilla, secretaria Nacional de la CadenaPiscícola.

Fuente: http://www.diariodelhuila.com/noticia/21225

9 Colombia.http:/www.acuapezcdt.orgindex.php?option=com_content&view=article&id=1&Itemid =2 (en línea) La Ley 2

Imagen 43. V Congreso Colombiano de Acuicultura y Congreso SLA:MaríaCristina Arbeláez, secretaria Técnica de la Cadena Piscícola; Eugenio Silva,director Ejecutivo de Fedeacua, categoría Surcolombiana; Manuel Macías,

secretario de Agricultura y Sara Patricia Bonilla, secretaria Nacional de la CadenaPiscícola.

Fuente: http://www.diariodelhuila.com/noticia/21225

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5. Compañía Agroindustrial y Comercial3C Ltda.

5.1 Historia

a Compañía Agroindustrial y Comercial 3C fue creada comouna empresa de responsabilidad limitada el 18 de marzo de 1998con cuatro socios Se creó en el marco de la ley 218 de 1997, más

conocida como Ley Páez10, mediante escritura pública No. 580 de1998 en la notaría segunda del círculo de Neiva, con un capital dedoscientos diez millones de pesos ($210.000.000).

Modificada por las escrituras públicas 2686 del 7 de Diciembre de1998, de la notaria segunda de Neiva. El objeto social de la empresaes la explotación agrícola, ganadera, avícola y piscícola.

La sociedad es conformada por don Carlos Cabrera Villamil, quienhace las veces de gerente y representante legal, con una participacióndel 70%, sus hijos Carlos Cabrera Navia, Jorge Eduardo Cabrera Naviay Luz Helena Cabera Navia, cada uno con una participación accionariadel 10%, completan el restante 30% de la sociedad.

L

10 La Ley 218 de 1996 (más conocida como la Ley Páez) es tal vez el hito más importante definales de siglo en la vida económica y social del departamento del Cauca y en especial delnorte del Cauca. Es innegable la importancia de esta ley de incentivos tributarios en latransformación del aparato productivo caucano y en la atracción de inversión al departa-mento. El Huila es región Páez y con ella se logró atraer grandes inversiones. El Huilalacumuló una inversión cercana a los 100 millones de dólares.

La Ley posibilitó además, una nueva generación de empresarios y abrió el espacio paraque las empresas mejoraron su producción con tecnología, aprovechando nuevos conoci-mientos. Además de las 70 pequeñas empresas, ingresaron al departamento 6 medianas ycuatro grandes, que en conjunto permitieron la generación de más de 3.500 empleos di-rectos en la región. Aunque los beneficios en materia deinversiones fueron mayores parael Cauca, en materia social el Huila obtuvo grandes resultados.

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6.2 Diagnóstico organizacional

A continuación se van a considerar las prácticas más significativasy relevantes presentes en la organización.

5.2.1 Prácticas administrativas

5.2.1.1 Del nivel gerencial

La empresa Compañía Agroindustrial y Comercial 3C, tiene unaestructura funcional fuertemente jerarquizada, como se aprecia en suorganigrama.

Orgánicamente sigue la línea de estructura de las empresas delsector piscícola con una fuerte dependencia hacia ladepartamentalización funcional y al verticalismo con una claradefinición entre las esferas estratégicas y operativas de la organización.

Para la Compañía contar con una estructura jerarquizada lepermite diferenciar las labores de sus miembros al interior de laorganización marcando una diferenciación entre lo operativo y loestratégico. Sin embargo, se debe precisar que intenta minimizar elimpacto sobre los actores de la organización, pues el propio gerentegeneral Carlos Cabrera Villamil, manifestó en varias ocasiones laimportancia que tiene para las opiniones de las personas que están enel segmento operativo de la organización pues argumenta que dadoque ellos son los que mayor trato directo tienen en la empresas con elquehacer diario son los más indicados para esquematizar losproblemas y evidenciar las posibles mejoras en aras de contribuir alprogreso sostenido de la organización.

La estructura orgánica indica además una fuerte tendencia haciacomunicaciones en sólo dirección -de la línea estratégica a la operativa-lo cual atenúa el hecho manifestado por el señor Carlos CabreraVillamil. Este tipo de comunicación con una incidencia estructuralgenera que se entorpezcan los procesos de innovación a su interiordebilitando además el tejido social que compone a esta. Por lo tanto,se puede decir que la comunicación es jerarquizada y cumple unafunción para garantizar la implementación de las decisiones y accionestrazadas desde la esfera estratégica de la organización.

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Imagen 44. Organigrama funcional de la Compañía Agroindustrial y Comercial 3C Ltda

5.2.1.2 Del nivel contable y financiero

El departamento contable y financiero está a cargo de la contadorapública Jimena Perdomo Lasso, donde el software utilizado por laempresa se denomina Informática y Gestión SIIGO y tieneprincipalmente las funciones de registrar y procesar las operacionesde la empresa. Esta herramienta fue adquirida en el año 2003 y llevanueve (9) años prestando los servicios a esta dependencia, lo que hapermitido, según la Jefe Contable y Financiera, alcanzar altos nivelesde confianza y veracidad en el manejo de la información. Cuenta conun auxiliar contable y un asistente administrativo.

Las prácticas contables aplicadas son las establecidas por las

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normas de contabilidad generalmente aceptadas en Colombiaconforme al decreto 2649 de 1993. El desarrollo del objeto social esestable y se logró identificar en el año 2006 unas utilidades de $393.174.971. En el año 2007, se poseen solamente inversionescorrientes, representadas en dos CDTS en las Compañías de Leasing,necesarios para la legalización de los contratos, la cartera registra unsaldo de $935.661.662, generando un incremento del 45.77% conrespecto al 2006. De este saldo cabe aclarar que $145.799.587 sonde Distribuidora la Roja, y $42.651.584 de MCFISH LTDA, dinerossobre los cuales se está gestionando un proceso a través de cobrojurídico. El crecimiento se debió a nuevos clientes mayoristas, quieneshan dado un manejo óptimo a los créditos otorgados.

La propiedad, planta y equipo se contabiliza a costo histórico.Las maquinarias importadas y todas las erogaciones tales comoseguros, transportes, gastos de importación y en general todosaquellos en que se incurran hasta ponerlas en marcha, hacen partede su costo. Para la depreciación se utiliza el método de línearecta. En el 2007, no se efectuaron los ajustes por inflación, deacuerdo con la nueva normatividad; los realizados en los primerosmeses del año se reversaron. En ese año no se importó maquinaria, seadquirió en el mercado nacional, una Planta de Agua Potable,un motor Diesel, y otros accesorios por un costo total de $88.670.654.

En el año 2008 el activo de la Compañía, asciende a la suma de $4.221.408.577 representados en inversiones corrientes en compañíasde Leasing de occidente S.A. y del Valle S.A. para la legalización delos contratos de la maquinaria adquirida por Leasing, la compra del50% de dos locales comerciales en Girardot y en Bogotá.

Al corte de 2008, la cartera registra un saldo de $ 1.134.606.432generando un incremento del 21,3% con respecto al 2007. Duranteeste año se aplicó el sistema de aplicación de provisión general decartera de $ 96.560.184 que corresponde al 33,33% de $ 145.799.587 dedistribuidora La Roja y $ 42.651.584 de MC Fish, que principalmentecorresponden a los años 2005 y 2004 respectivamente. Sin embargo,aún se continúa con el proceso de cobro a través de un proceso judicial.Cabe resaltar que el incremento de ventas a almacenes de cadena yclientes mayoristas ha garantizado el cobro oportuno de cartera. Es

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importante también mencionar la suma significativa de impuestos afavor en la DIAN pues $ 422.798.000 corresponden a IVA, y aunqueen el 2008 se hizo más lento el proceso de devolución, este se ha venidorecuperando bimestralmente de acuerdo a las normas establecidaspara tal fin.

En el año 2008, se importó maquinaria por $33.613.337, se adquirióen el país máquina de hielo por $79.262.999, se construyó una plantade tratamiento de agua por $25.600.000 al igual que se adquirieroncuatro vehículos por valor de $118.000.320 y se recibió uno por unpago por valor de $20.000.000.

En el año 2008 los ingresos lo constituyeron la venta de carne demojarra roja, alevinos, y aceite de pescado por un valor de$11.232.896.100 generando una utilidad neta de $350.561.601.

En el año 2009 el total de los activos asciende a la suma de$4.909.288.377, representados en inversiones corrientes de dos CDTSen las Compañías de Leasing, necesarios para la legalización de loscontratos. Al corte de 2009, la cartera registra un saldo de$1.226.349.288, generando un incremento del 7.9% con respecto al 2008.

Este año se efectuó provisión individual de cartera por valor de$89.294.722, que corresponde al 33,33% restante de $145.799.587 deDistribuidora La Rojay $42.651.585 de MC Fish principalmente, cuentasde 2005 y 2004, respectivamente. El proceso de cobro continúa. Salvoestos dos casos especiales, la cartera se ha recuperadosatisfactoriamente, porque buena parte de ella, corresponde a ventasen los principales almacenes de cadena del país en ciudades capitalesprincipales - Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga -Otra cifra importante son los $ 396.073.000 que correspondenúnicamente a IVA, saldos que se originan del IVA pagado en comprade alimentos para peces y que bimestralmente se cobra, conforme alos términos establecidos por la ley.

En el 2009 se compraron dos vehículos con sus respectivos furgóny unidad de frío por valor de $302.391.868 de contado. Tambiénmediante el sistema de Leasing y dándole el tratamiento fiscal deOperativo se adquirió maquinaria por valor de $665.794.866 de la cual

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se pagó como canon extraordinario el 40% de ella, es decir, $266.31.946;la diferencia a 16 cuotas trimestrales.

Los ingresos del año 2009, ascendieron a la suma de$12.760.860.320,00 generando una utilidad de $582.098.595,08.

Al corte de 2010, el total de sus activos asciende a la suma de$5.248.460.298, la cartera registra un saldo de $ 2.041.263.616.

Se menciona la suma significativa de impuestos a favor en la DIANde $ 468.707.000 corresponden a devolución de IVA.

Las inversiones en el año 2010 están representadas en aportes enla sociedad HAYPEZ Ltda por $58.500.000. En este año el valor de lapropiedad Planta y Equipo ascendieron a la suma de $1.323.998.645,52.

Los ingresos en el 2010 tuvieron por venta de carne de mojarraroja, alevinos, y aceite de pescado por un valor de $13.943.003.685,generando una utilidad neta de $520.446.912,21.

5.2.1.3 Del nivel de la gestión de calidad

Los procesos de gestión de la calidad están a cargo de la Tecnólogade Alimentos María Clarisa Ramón.

Cuentan con un concepto favorable del Invima y está en procesode certificación BPM HACCP en un convenio que se desarrolla con elSENA para el filete de tilapia, se busca tecnificar para exportar, eneste momento se están documentando todos los procesos, para creceren la producción en estanques de tierra.

La certificación BPM y HACCP es un objetivo fundamental pueses la llave de ingreso a nuevos mercados ya que con estos permitiríacertificar, en primer lugar una estrategia de prevención que priorizael aspecto sanitario con el objeto de garantizar la inocuidad e idoneidadde los productos elaborados.

A su vez, el certificado BPM le permite garantizar elestablecimiento de requisitos generales de higiene y de buenas

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prácticas de manufactura para alimentos elaborados e industrializadospara el consumo humano.

Estas certificaciones constituyen un proceso de gestión de calidadincólume que significa la apertura de mercados en el extranjero y unsello de garantía adicional para fortalecer el mercado interno en elque ya participan.

Este tipo de gestiones son para el gerente general, piezasfundamentales en el andamiaje de la evolución de la organizaciónpues constituyen nuevas oportunidades de fortalecer el negocio y dadala férrea creencia en la importancia del aprovechamiento de lasoportunidades como motor indispensable para el desarrollo del CoreBusiness de la organización los procesos de calidad son prioritarios ypor ello se concentran fuerzas en lograr las certificaciones.

Por otro lado el desarrollo de procesos genéticos que permitanmejorar la calidad de los alevinos es una prioridad desde sus inicios.Gracias a este enfoque en calidad genética actualmente se producenexcelentes semillas alevinas donde se logran destacar rasgos genéticosde alta calidad como la pigmentación, desarrollo y crecimiento. Estedesarrollo de gestión de calidad genética le permite posicionar lamarca en el mercado interno de productores piscícolas como unimportante proveedor de semillas de alevinos.

5.2.2 Prácticas productivas

5.2.2.1 Prácticas productivas de alevinaje

La empresa procura por el desarrollo de un modelo productivoque garantice desde el inicio de la cadena productiva lo mejoresresultados. Estas semillas con amplias mejoras genéticas se combinancon la capacidad tecnológica de 4 estaciones piscícolas.

De acuerdo a lo manifestado desde la página Web de la organización:

"Tres de estas estaciones, trabajan mediante un sistema deestanques de tierra y una con jaulas flotantes. Cada unade las estaciones cuenta con todas las condiciones físicaspropias diferenciales por calidad de agua y luminosidad,

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condiciones técnicas con los mejores soportes técnicos deun grupo especializado de desarrolladores científicos yvisita a las principales y avanzadas fuentes de produccióna nivel mundial, y con las condiciones tecnológicasexistentes para este tipo de producción, como plantaseléctricas asegurados del suministro de energía, aireadoresde paletas, inyección y blowers para el suministroadecuado de oxígeno, y las mejores materias primas enalimentos con altos contenidos en proteína vegetal yanimal"

Se entregan 3.000.000 de larvas a la piscícola Pacandé larvas de 4gramos. La reversión es del 98%, los productos y concentradosmejorados, de la especie Sterling, traída por el Comité de Cafeteroshace 20 años de Escocia.

Se tienen incubadoras en Betania a 28° grados para que nazca lalarva, se reversan a los 20 días. Este es el proceso de pre-cría a levante,a los 15 gramos, este proceso dura dos meses y medio para llegar a100 gramos y luego se ceba.

El doctor Jorge Eduardo Cabrera Navia, director técnico expresaque se tomaron experiencias en Israel con asesores de fábricas deconcentrados como Italcol, Soya, con el señor Harry Ordoñez, asesorde Pasto, con un ingeniero acuícola experto en genética y calidad deagua para los procesos de reversión.

Se han presentado situaciones críticas por el agua que ocasionaronproblemas en la reversión. En este sentido se empezó hace un par deaños la utilización de tecnología de Biomasa en Dinamarca conbacterias que minimizan el nivel de saturación de las aguas.

Los procesos de alevinaje se presentan en la estación piscícola quese posee en las instalaciones ubicadas en el municipio de Aipe, en unlaboratorio especial, donde se encuentran los reproductores y seadelanta el proceso de reproducción bajo ambientes controlados.

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Imagen 45. Estanques en tierra.

Fuente: Autores

Por otra parte, se cuenta con reproductores de Cachama y Yamúque son producidos por Mario Muniesa en el Putumayo y a través deconvenios entre las dos empresas, se realizan los intercambios dealevinos de esos ejemplares con los de alevinos de tilapia.

Para reproducción se montó laboratorio con recursos propios, conaireadores traídos de Taiwán, desde hace 15 años, planta de oxígenopara transporte de animales, mezcladora de alimentos desde hace 6años.

Imagen 46. Alevinos

Fuente: Autores

5.2.2.2 Prácticas productivas de levante

Una vez los alevinos son producidos en los laboratorios

Imagen 45. Estanques en tierra.

Fuente: Autores

Imagen 46. Alevinos

Fuente: Autores

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especializados y alcanzan ciertas tallas, se trasladan a un estanquemás grande para que logren un peso promedio y puedan ser integradosal proceso de engorde.

Este proceso se desarrolla en estanques de tierra, en lasinstalaciones referenciadas, puesto que la distancia de traslado de losanimales no debe ser muy larga, con el fin de evitar un porcentajemayor de pérdidas.

En este proceso se cuenta con un personal permanente que superalas 100 personas, donde se cuentan profesionales, tecnólogos y técnicosespecializados, y personal de apoyo que lo integran campesinos de laregión.

Las prácticas de levante duran aproximadamente un mes o hastaque los peces alcancen un peso promedio de 80 gramos. A partir deallí, se clasifican y envían a dos posibles destinos; por un lado, unporcentaje pequeño del cultivo se despacha a la represa de Betaniadonde se engordaran en jaulones flotantes de propiedad de la piscícolaPacandé (donde 3C cuenta con acciones); y de otra parte, la granmayoría se trasladará a los estanques de tierra donde se adelantanestos procesos en las instalaciones de 3C.

Imagen 47. Equipo para trasladar peces.

Fuente: Autores

5.2.2.3 Prácticas productivas de engorde

Los procesos de engorde de la empresa, se adelantan en dos partes

Imagen 47. Equipo para trasladar peces.

Fuente: Autores

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y en dos modalidades distintas. Un modesto porcentaje de los pecesen proceso de levante se envían a la represa de Betania, en donde pormedio de jaulas flotantes se realizará su engorde.

Imagen 48.Panorámica de la Represa de Betania

Fuente: Autores

En estas instalaciones, de propiedad de la piscícola Pacandé, donde3C cuenta con participación accionaria, los procesos de engorde tomancerca de 4 meses, con unos resultados de animales con pesos entre los500 y 600 gramos, lo que constituyen excelentes resultados.

Imagen 49. Jaulones de engorde.

Fuente: Autores

De otra parte, la mayoría de los peces en proceso de levante setransportan a los estanques en tierra. Estos estanques cuentan conaireadores mecánicos que permiten adelantar un engorde semi-intensivo e intensivo en algunos casos.

Imagen 48.Panorámica de la Represa de Betania

Fuente: Autores

Imagen 49. Jaulones de engorde.

Fuente: Autores

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Imagen 50. Transporte de Pescado

Fuente: Autores

5.2.3 Prácticas post-productivas y de comercialización

La primera etapa del proceso, inicia en un espacio de 400 metroscuadrados, donde se recepciona la materia prima, llega a pesaje y setransporta en carros de frio para que no entren en shock térmico,ingresan a la sala de proceso para rajado y se le practica corte ventral.Al respecto, los peces ingresan a la sala por medio de una bandatransportadora, que fue adquirida por la empresa e importada desdeAlemania hace más de 5 años.

Inicialmente se instalaron tres (3) cuartos fríos, y se empleaban a25 trabajadores. Sin embargo, la magnitud de la demanda permitióque rápidamente se incrementara la necesidad de personal pararealizar las labores.

Por lo general se clasifican, pesa y empaca entero por tallas paravenderlo, en canastas, existen 7 tallas. Se despacha a Olímpica yCarrefour, entre otros.

Carlos Cabrera Navia, hijo de don Carlos Cabrera Villamil,comercializa en Bogotá con hipermercados, la empresa cuenta con unamplio parque automotor; la maquinaria de congelación y cuartosfríos, se adquirieron por crédito ICR11.

11 El Incentivo a la Capitalización Rural (ICR), es un beneficio económico que se otorga auna persona natural o jurídica que en forma individual o colectiva, ejecute un proyectode inversión nueva, con la finalidad de mejorar la competitividad y sostenibilidad de laproducción agropecuaria. Este incentivo consiste en un abono que realiza FINAGRO alsaldo del crédito contraído por el beneficiario para financiar las actividades de inversiónobjeto del incentivo.

Imagen 50. Transporte de Pescado

Fuente: Autores

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Actualmente, la Compañía Agroindustrial y Comercial 3C poseediferentes canales de distribución por medio de los cuales pone susproductos en los mercados del interior del país, con una fuerza deventas del 50% concentrada en mercados de Bogotá D.C. donde seatiende a mayoristas, supermercados, hipermercados, distribuidoresy consumidores finales.

Imagen 51. Esviscerada de Tilapia

Fuente: AutorUn 25% de las ventas se distribuye a través de un comisionista

pesquero en la central pesquera de la ciudad, el otro 15% de las ventasestá dirigido hacia la ciudad de Bucaramanga y el 10% restante espuesto en el mercado de la ciudad de Medellín.

Tabla 7. Porcentaje de ventas por ciudad

Fuente: Oficina de Mercadeo

5.2.3.1 Prácticas de embalaje y logística

Los procesos de esta etapa son relativamente sencillos, hay un túnel

Imagen 51. Esviscerada de Tilapia

Fuente: Autores

Tabla 7. Porcentaje de ventas por ciudad

Fuente: Oficina de Mercadeo

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de congelación y 5 cuartos fríos con capacidad de congelar 13 toneladasdiarias y almacenamiento de 18 horas. Allí permanecen por periodosmáximos de 12 horas, cuando las cantidades requeridas soncompletadas.

Posteriormente, los pedidos son cargados a uno de los vehículosde la empresa y despachados hacia la ciudad de Bogotá o a cualquierotro destino nacional.

5.2.3.2 Prácticas de marketing

Los procesos de gestión de marca y canales de distribución seconcentran en el mercado interno de Colombia, en el que ha logradoposicionarse, con una marca que no solamente es reconocida en laregión Surcolombiana sino también en los principales centro urbanosy mercados del país.

La marca cuenta con un buen renombre en los supermercados decadena y en las empresas distribuidoras dentro de esta actividad.

Imagen 52. Marca

Fuente: Oficina Comercial 3C

Por otro lado, el principal objetivo es disminuir los eslabones dela cadena de comercialización y acercarse más a los consumidorespor medio de canales de un sólo nivel y así poder transferir losconsumidores de las ventajas de tener pocos intermediarios, ventajasentre las cuales se destaca:

* Reducción del precio* Mejor control en el manejo del producto.* Mayor velocidad de entrega del producto desde proceso de

producción hasta el de comercialización.

Imagen 52. Marca


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* Mejor control de transporte del producto.* Mayor cobertura en cuanto a gestión de calidad del producto.

Actualmente secuenta con un parque automotor propio que legarantiza los procesos de calidad en términos de transporte yoportunidad de entrega los bienes producidos a cualquier ciudad delpaís.

Imagen 53. Vehículos de transporte del producto final

Fuente: Autor

En la ciudad de Bogotá cuentan con bodega de tránsito quegarantiza de manera constante contar con productos para elabastecimiento permanente de los clientes en la ciudad.

La gestión de la marca depende ampliamente de las garantía quela compañía pueda brindar en cuanto al control de calidad ya que esdeterminante poder garantizar a los clientes el buen manejo de losproductos en toda la cadena de distribución.

En este momento, el objetivo principal de la oficina de marketinges ampliar los mercados y superar las fronteras del mercado internopara lograr ampliar los canales de distribución hacia mercadosinternacionales.

La empresa cuenta con productos de excelente calidad tantogenética como productiva, logrando distribuir a los principalesmercados de Colombia productos frescos con buena pigmentación ydurabilidad. No se registran devoluciones del producto en ninguna

Imagen 53. Vehículos de transporte del producto final

Fuente: Autores

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de las plazas ni canales de distribución, esto permite avalar la garantíabrindada por el producto en su gestión de calidad.

Actualmente el mercado es atendido con dos líneas de productos:Entero congelado con escama y con agallas, y fresco con escama y conagallas; en sus diferentes tallas y presentaciones.

Tabla 8. Productos


En estos momentos, las diferencias de presentación en tallas semanejan en canastillas de 40x60x13 centímetros, para la fresca y lacongelada en bolsas de polipropileno de 30 Kg de capacidad.

En aras de orientar el servicio hacia las necesidades reales delcliente y mercados especializados, estas presentaciones pueden sermodificadas por los clientes de acuerdo a sus requerimientos.

5.3 Contexto socio-económico, político y jurídico

5.3.1 Aspectos económicos

5.3.1.1 Nivel de ingresos

Los ingresos en la compañía, por lo general tienden a aumentar,en el año 2008 los ingresos lo constituyeron la venta de carne demojarra roja, alevinos, y aceite de pescado por un valor de$11.232.896.100 generando una utilidad neta de $350.561.601.

Tabla 8. Productos


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Así mismo, los ingresos del año 2009, ascendieron a la suma de$12.760.860.320 generando una utilidad de $582.098.595.

Igualmente, para el 2010 los ingresos ascendieron a$13.943.003.685, generando una utilidad neta de $520.446.912.

5.3.1.2 Modalidades de producción

La modalidad de producción que se presenta en la compañía essustancialmente diferente a las que reiteradamente se adelantan en eldepartamento. Si bien es una modalidad de producción altamenteintensiva, puesto que los niveles de tenencia de seres vivos por metrocubico de agua así lo indican, la modalidad se denomina de estanqueen tierra.

Esta modalidad de producción implica que en principio se requieramás esfuerzo para la producción de peces, puesto que se debe diseñarun sistema constante de recambio de aguas, debido a la limitación delrecurso. Así mismo, se requiere de la implementación de prácticasque aseguren la reducción eficaz de niveles de saturación de losestanques, principal obstáculo que desencadena la mortandad deanimales.

Igualmente, los tiempos de ocios son mayores debido a que losestanques en tierra, en periodos inter-cosechas, deben ser secados yretirado los residuos sólidos e impurezas propios del procesometabólico de los seres vivos, para posteriormente reiniciar el procesode producción.

Lo anterior indica que los procesos de producción en los estanquesen tierra, en comparación con los jaulones que se manejan en la represade Betania, tienen ciertas desventajas, no obstante, frente ainconvenientes como los sufridos por la Piscícola New York por lafalta de oxígeno debido a avalanchas de ríos que desembocan en lapresa, la piscícola 3C tiene un impacto mucho menos significativo.Esto en razón a que sólo el 15% de su producción total se adelantaallí.

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5.3.1.3 Medios de producción

Las empresas dedicadas a la actividad piscícola en la regióndespuntan en gran medida por los medios de producción utilizados.Gran parte de la tecnología que se posee se adquirió en el exterior,precisamente en las visitas empresariales que adelantó su propietarioa países como Taiwán, Brasil, Chile, Rusia, China, entre otros.

Se aprecia que los niveles de tecnología alcanzados por la compañíason una variable altamente diferenciadora en la región, redundandodirectamente en los resultados alcanzados. Tanto tecnología dura comoblanda en los diferentes procesos de producción, desde el alevinajehasta el procesamiento del pescado, incluyen novedosas técnicas yequipos que contantemente se actualizan vía visitas empresariales oturísticas que siempre llevan inmersas el fin de aprender algo nuevoen su afán de fortalecer la empresa.

5.3.2 Aspectos familiares

Carlos Cabrera Villamil, gerente general de la CompañíaAgroindustrial y Comercial 3C, es miembro de una familia tradicionalhuilense, hijo de Alejandro Cabrera Manchola, un emprendedorhuilense con una fuerte visión empresarial, a pesar de compartir pocosaños, en la vida de Carlos Cabrera Villamil, influyó de maneraimportante en la gestación de la mente emprendedora de esteHuilense. Su padre, como lo mencionábamos, fue empresario ycomerciante, dedicó su vida a realizar viajes -especialmente a EstadosUnidos- para importar diferentes razas, por otro lado, inició un procesosemi-industrial para retirar la grasa que le sobraba a la leche y viajar aGirardot y otras ciudades del país a comercializarla. Logró generaruna serie de desarrollos tecnológicos comprando maquinaria para lasiembra de Tilapia. Es fundamental señalar que esta experiencia devida familiar marcó el ser de Carlos Cabrera Villamil. Por su parte, sumadre fue profesora durante un tiempo antes de casarse, sin embargo,cuando murió el padre del señor Carlos, tuvo que dedicarse al negociofamiliar el cual desconocía y por ende el negocio sufrió graves pérdidashasta que el propio Carlos se decidió a rescatarlo, logrando excelentesresultados.

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En la actualidad la familia de Cabrera Villamil relacionada con elnegocio desarrollado por él son sus dos hijos: Jorge Eduardo CabreraNavia quien se dedica a la dirigir las labores operativas de laorganización como director técnico de los lagos y Carlos Cabrera Naviacomo gerente suplente y gerente comercial, finalmente su esposa quienno tiene participación laboral en la organización.

5.3.2.1 Composición familiar

El señor Carlos Cabrera Villamil es el gerente yrepresentante legalde la organización quien posee el 70% de la Compañía, su hijos CarlosCabrera Navia es el gerente suplente y gerente comercial quien poseeel 10% del capital, Jorge Eduardo Cabrera Navia, es el director técnicopara los lagos y posee el 10% como accionista y Luz Helena CabreraNavia, socia en un 10% que no participa en la administración de lasociedad.

5.3.2.2 Relaciones familiares

En cuanto a las relaciones familiares en torno al negocio, CarlosCabrera Villamil afirma que aun cuando existe participación dealgunos miembros de su familia como su hermano, hijos y esposa;quien decide finalmente en la toma de decisiones es él. Esto es debidoa que no existe un proceso integral fuerte de toma de decisiones puestoque, de acuerdo a lo que argumenta, por parte de sus hijos no existeuna constancia en el negocio y esto hace que al momento de tomar lasdecisiones él deba asumir un rol autoritario, donde les cuente lasvariables y elementos a tener en cuenta para la toma de la respectivadecisión, situación que puede tardar cierto tiempo y entorpecer laeficiencia y oportunidad en la toma de la decisión. Por otro lado, existeuna dificultad en los procesos de "control" sobre el personal familiarque están involucradas con el negocio puesto que no se logróconsolidar un proceso claro para dirigir las discusiones y lograrcoordinar los debates para garantizar tomas de decisión precisas yeficaces.

5.3.2 Aspectos legales

La Compañía, se encuentra constituida como una sociedad de

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responsabilidad limitada. Esta figura establece que el número de socioses mínimo de 2 y máximo de 25 (Art. 356 Código de Comercio) y sucapital se divide en cuotas de igual valor.(Artículo 354 del Código deComercio).

La compañía tributariamente se encuentra clasificada como GranContribuyente, responsable de impuesto a la renta, impuesto al valoragregado IVA, retención en la fuente, impuesto al patrimonio y estáobligada a presentar información exógena en medios magnéticos conformatos del 001 al 011.

5.3.2.1 Tipo de organización jurídica

La empresa es una sociedad de responsabilidad limitada, en lacual hay representatividad de los familiares de Carlos Cabrera Villamilsobre la empresa de la siguiente manera:

Tabla 9. Distribución accionaria de 3C

Fuente: Oficina de gerencia.

5.4 Imaginarios e Identidad

Cada final de año, reconociendo la importancia que tiene losmiembros de la organización y lo fundamental que es garantizarambientes de integración que garanticen el fortalecimiento de grupocon miras a mejorar la destreza y de motivación, se celebra unaintegración con todos los empleados.

Esta integración se convierte en elemento simbólico de laorganización pues representa el cumplimiento de un año de laboresdonde gracias al trabajo y esfuerzo mancomunado se logra cumplircon objetivos y metas trazadas. Adicionalmente, se creó importantes

Tabla 9. Distribución accionaria de 3C

Fuente: Oficina de gerencia.

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símbolos los cuales permiten relacionar el trabajo que desarrolla cadaunidad como un proceso integral de un ente amplio en lo cualconstruye una serie de idearios en las mentes de los empleados ydirectivos haciéndolos sentir como parte de una familia.

Dentro de la organización se tiene la creencia que este proceso deintegración no cumple un papel motivacional en el andamiajeorganizacional sino que permite que los integrantes de la organizaciónlogren identificarse con la empresa y lograr ligar las aspiraciones,deseos y configuraciones mentales de cada uno a la organización.

La integración de final de año marca el la culminación de unperiodo de labores, permitiendo generar una atmósfera previa a unnuevo periodo sea percibido como un antesala a un nuevo año delabores próspero y agradable.

Por último, la celebración de final de año permite motivar a losempleados a permanecer en la organización y garantizar lacontinuidad de los procesos a su interior. Toda esta celebración es unpunto de referencia vital del simbolismo inmerso en la cultura y climaorganizacional de la empresa.

5.4.1 Imaginarios e identidad personal

Los imaginarios de la organización están ampliamenterelacionados con los elementos y virtudes propias del ideal delempresario, por lo tanto, se construyen una serie de referencias frentea la importancia y al deber Ser relacionado con elementosfundamentales como el compromiso y aprovechamiento de lasoportunidades.

Para la organización ha sido fundamental desde sus iniciosaprovechar las oportunidades que aparecen en el mercado y lasposibilidades de realizar procesos que permitan el mejoramiento dela organización. Carlos Cabrera Villamil, afirma que esa es su principalfuerza impulsora pues asegura que aprovechar las oportunidades yser el primero en abordar tareas o mercados genera la posibilidad deconvertir las posibilidades en potenciales ventajas competitivas,logrando así, construir un proceso de identidad personal

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fundamentado en su aprovechamiento oportuno y ágil.

Para la organización su alto grado de responsabilidad, tanto en lacalidad de sus productos garantiza el pleno funcionamiento de loscanales de distribución de la organización permite constituir una fuerteimagen tanto personal -con respecto al talento humano- comoorganizacional, la cual le permitie proyectarse de tal manera que legarantiza el acceso continuo a nuevas oportunidades de negocio y elmantenimiento sostenido de los proyectos en el tiempo.

La empresa se caracteriza por ser una organización a la vanguardiay en disposición de atender a los clientes, actuales y potenciales, conlas más altas calidades humanas y profesionales, permitiendo construiruna identidad propia de la organización, de forma mancomunada conlas identidades construidas alrededor del compromiso.

5.4.1.1 Costumbres

En primer lugar está la mencionada integración de final de año, lacual constituye la más representativa costumbre de la organización,donde se busca reunir a los integrantes de la organización en torno aun ambiente agradable y fraternal que les permita identificarse con laorganización. Por otro lado, esta integración constituye un importanteelemento motivacional y unificador para la organización en aras deconstruir las mejores condiciones laborales.

Otro elemento fundamental es la capacidad para propiciarconstantemente procesos de mejoras continuas y educacionales.ParaCarlos Cabrera Villamil es fundamental participar de manera activade todos los eventos donde se fortalezcan elementos académicorelacionado a la administración a los cuales es invitado o tiene laoportunidad de participar. En ese sentido, para la organización elconocimiento es una herramienta fundamental para promover yproyectar, garantizando así un crecimiento y una profesionalizacióna las prácticas desarrolladas. De esta manera, el gerente de maneraactiva en diferentes diplomados y demás actividades académicas deformación, destacando la participación en la Universidad de Los Andesen cursos de Alta gerencia. Esto permite determinar que existe unaférrea dependencia hacia la construcción de conocimiento empírico

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dentro de la organización complementándose con elementosadministrativos de trabajo científico.

De igual manera, la organización promueve prácticas que permitana los operarios dar opiniones sobre las acciones y estrategiasdesarrolladas por la organización aun cuando no existe una estructuraorganizativa que favorezca la retroalimentación desde la franjaoperativa hacia la cúspide. Sin embargo, es importante señalar queeste tipo de prácticas mediante las cuales los operarios dan opinionessobre lo desarrollado por la organización es importante destacar comoun rasgo característico y persistente en el tiempo lo cual le permiteclasificar como una de las costumbres más importantes para laorganización.

5.4.1.2 Ritos y creencias

Para la empresa desde sus inicios ha sido fundamental la prácticasistemática de hechos reales que les permitiese desarrollar el CoreBusiness de la organización. De esta manera Carlos Cabrera Villamilencontró en el ejercicio de su trabajo constante, juicioso y aplicadouna garantía para el aprovechamiento de las oportunidades y el buentérmino de los negocios iniciados y así fue como esa práctica seconstituyó como una importante e indisoluble costumbre dentro delquehacer diario de la organización que garantiza siempre los mejoresresultados. Es por esta razón que los integrantes de la organización sereconocen de manera general como abnegados trabajadores puestoque constituyen una fuerza importante para la organización en lamedida en que le brindan la garantía de la puesta en práctica de todassus cualidades y calidades laborales, siguiendo la ruta trazada por lapremisa que sugiere la importancia del trabajo y la entrega para eldesarrollo de cada una de las actividades, acciones y estrategiaspropuestas por la organización.

Por otro lado, un eje fundamental que motiva las costumbres dela organización y que se convirtió desde los inicios de la misma enpráctica constante que desempeña la organización es el ejercicio plenode la honestidad. Ésta, se convierte en la garante de todos los procesosdesarrollados lo que indica que esta práctica está ligada a todos loscampos de la organización constituyéndose el ejercicio de constanciadentro de los empleados de la organización.

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5.4.1.3 Noción de desarrollo

Las consideraciones organizacionales que permiten delimitar unaserie de elementos que validen las construcciones tanto sociales comoadministrativas de nociones de desarrollo en la organización sonabundantes puesto que el éxito de la compañía depende ampliamentedel desarrollo, importación tecnológica e innovación. Para acercarsea la noción de desarrollo de la organización es necesario señalar quecada uno de los procesos llevados a cabo responde necesariamente aun esquema construido a partir de un elemento fundamental para elórgano administrativo. Este es el ejercicio práctico de las costumbresde la organización, por tal razón es válido decir que el desarrollodepende de su capacidad para garantizar el trabajo constante y honestode sus empleados.

Teniendo en cuenta estos elementos, es necesario decir que enprimer lugar el desarrollo de la organización es directamenteproporcional a su gestión de calidad. Desde el inicio de la empresa haexistido un empeño fundamental en prestar las mejores prácticas enel desarrollo de sus procesos productivos vinculando estrechamentela calidad al desarrollo.

Por otro lado, y no ajeno al tema de la calidad, está la necesidadde gestar procesos que garanticen el mejoramiento continuo en todaslas prácticas administrativas y operativas de la organización parapermitir que se estabilicen y estandaricen procesos en primera mediday que se abra una puerta hacia su perfeccionamiento. Pero este procesodebe estar basado en innovación y desarrollo tecnológico.

Así la mejora continua se convierte en un motor fundamentalligado a las nociones de crecimiento y desarrollo organizacional puessobre ésta se ponderan importantes estructuras como por ejemplo lacapacidad de evolución del segmento operativo o la capacidad decalificación y el desarrollo de mejores prácticas estratégicas por partede los dirigentes.

Por otro lado, el desarrollo de la organización no se puede desligardel factor académico. Aún cuando no existen prácticas constantes eneste campo, es de anotar que por parte del segmento estratégico de la

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organización existe una importante disposición hacia la vinculaciónde la academia a las prácticas de la empresa. En consecuencia, de partede la gerencia existen constantes procesos de validación deconocimiento en aulas de clase, por tal razón la presencia en seminariosy cursos complementarios de distintas instituciones son vitales paraeste sector de la organización. Así mismo, ha abierto sus puertas a lallegada desde aprendices del SENA hasta expertos internacionalespara que asesoren los procesos llevados a cabo dentro de laorganización o permitan ampliar el horizonte trazado por la misma ala hora de abordar nuevos negocios o evaluar los existentes.

Así mismo, el desarrollo tecnológico constituye una fuenteimportante para la organización pues es lo que le permite posicionarsu marca dentro del mercado. Los procesos de tecnificación ydesarrollo de tecnología (o importación de las mismas) inicia desde elmismo proceso de producción de semillas de alevinos comprendiendoque su desarrollo y del sector están completamente ligados aldesarrollo de tecnologías que permitan optimizar los procesos ymantener proporcionalmente el ascenso de la calidad de los productosofertados.

Adicionalmente, el aprovechamiento de las oportunidades es unfactor de vital importancia para el desarrollo de la organización pueseste determina una serie de ventajas competitivas dentro del sector ydel mercado, las cuales se deben capitalizar para desencadenar unaserie de sucesiones que permitan posicionar la marca y la organizaciónen los mercados.

Siguiendo la misma línea, se debe indicar que es fundamental lacapacidad instalada de la organización para "construir" aquelloscaminos hacia las metas y objetivos trazados.

5.4.1.4 Educación

El fundador de la empresa, don Carlos Cabrera Villamil estudiósu primaria en un colegio público en la ciudad de Neiva.Posteriormente, durante su formación en bachillerato, estudio enBogotá, en una prestigiosa institución de carácter religioso, comoestudiante interno, alejado de su familia que residía en Neiva, pasócerca de 5 años.

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La educación del señor Cabrera Villamil nunca trascendió a laesfera profesional, puesto que los intereses en ese momento no estabanfijados en darle continuidad a los procesos de formación. Lo anteriordebido a que las acciones se concentraron en apersonarse de losnegocios de la familia. Recuérdese que don Carlos quedó huérfanopor parte de su padre, con motivo del asesinato por cuenta de lasFARC, por negarse al pagar la denominada "vacuna", a la edad de 6años.

Por otro lado es de destacar que Carlos Cabrera Villamil siempreestuvo al tanto de seminarios y diplomados para participar en ellos ylograr conjugar sus prácticas laborales con la teoría. Destaca laimportancia más allá de tener certificados de cualificación académica,en reunir los conocimientos indicados para administrar unaorganización. La educación recibida por el gerente se vincula máshacia lo descubierto dentro del ejercicio práctico de sus laboresproductiva y administrativa en las fincas que administró y en laorganización dirige actualmente.

Por lo tanto, la educación que recibió fue en su mayoría unaeducación autodidacta que le permitió desarrollar destrezasadministrativas desde la praxis, los procesos de teorización queadquirió durante los seminarios, talleres, consultas y diplomados alos que asistió.

5.4.1.5 Experiencia

La experiencia de don Carlos es extensa, puesto que inició desdemuy temprana edad a laborar, sin embargo, siempre su vida estuvoligada al campo lo cual le ha dotó de un conocimiento innato en estamateria.

El desarrollo entonces de conocimiento y experiencia laboralestuvo siempre ligado a las prácticas empíricas predominantes. Sinembargo, participó de distintos seminarios y diplomados en dondelogró conocer sobre la teoría y prácticas administrativas necesariaspara conducir a la organización.

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5.4.1.6 Patrimonio

Don Carlos Cabrera Villamil es un hombre dedicado a las laboresdel campo, con amplia experiencia en el agropecuario. Antes deingresar a la actividad piscícola había dedicado largos años al cultivode arroz, algodón y cereales. Igualmente contaba con significativasexplotaciones de ganado bobino.

Lo anterior ligado a los cargos que desarrolló en el sector público,le permitieron acumular cierta cantidad de capital que posteriormentefue invertida en el desarrollo del negocio inicialmente, puesto quecomo se mencionan los créditos ICR y otras modalidades como leasing,le permitieron apalancarse para darle crecimiento al mismo.

5.5 Imaginarios e identidad productiva

Los rasgos que caracterizan la identidad productiva de la empresajuegan un papel fundamental a la hora de determinar el grado dedesarrollo, impacto y generación de condiciones favorables en el climaorganizacional ya que permite establecer la conjunción de una seriede representaciones mentales de los diferentes actores que interactúan.Esta identidad productiva se evidencia claramente desde el inicio deactividades cuando dan muestra de su voluntad hacia el desarrollo ylas buenas prácticas tanto productivas como humanas.Para CarlosCabrera Villamil la voluntad, es entendida como aquella fuerzaimpulsadora para asumir retos y confrontar adversidades quepermiten adquirir una destreza especial para capitalizaroportunidades de desarrollo y salvaguardar los elementos quepotencializan al capital humano.

Por su parte, existe la idea de considerar que cada uno de losproductos que se elaboren deben ser la representación misma de laorganización, es decir, una vez el cliente adquiera el producto puedaver claramente el intangible que la organización le imprime alproducto. La expresión es la consolidación de los esfuerzos realizadospor la organización para garantizar la calidad y servicio de los bienesproducidos, así, desde la constitución genética de los alevinos comola búsqueda por las certificaciones en calidad y la óptimaadministración de los canales de distribución se imprime

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intangiblemente el SER de la organización.

Igualmente la innovación es desde el inicio de la vida de laorganización un elemento indisoluble en las prácticas productivas dela misma, de esta manera, al interior de la organización para losempleados operativos y estratégicos como para los clientes, lainnovación se convierte en un sello de garantía de crecimiento ydesarrollo alrededor de la organización. Por estas razones lainnovación se convirtió en un concepto con un fuerte arraigo para eldesarrollo de una producción de mejor calidad y mayor productividad.

Durante los procesos de producción es común iniciar lasactividades muy temprano en la mañana ya que existe la creencia quese ha convertido en parte de la identidad organizacional de ligar lasprimeras horas del sol con la productividad resultante. Es decir, comose conoce popularmente el dicho de "Al que madruga, Dios le ayuda"Por lo tanto, las prácticas productivas han encontrado alberge en laconstrucción de un identidad en la que se evidencia una ampliacercanía con los saberes comunes de los empleados. Estos saberescomunes o populares se combinan de manera simétrica con lasprácticas de producción, así se ve que muchos de los consejos dadospor los operarios a la parte estratégica tienen un alto contenido de"sapiencia" popular, como por ejemplo la descripción del estado delos alevinos descifrado a partir de su comportamiento o elestablecimiento de las mejores horas para desarrollar ejerciciosparticulares. A su vez, desde la esfera estratégica de la organizaciónexiste una tendencia -al menos sobre la teoría- de permitir un procesode retroalimentación a partir de los saberes de los empleados,buscando así una conjunción entre los saberes populares y las prácticasde la organización para aplicarlas en las prácticas productivas diarias;a este esfuerzo por conquistar estas dos maneras de leer y entender elmundo se le podría llamar «Unidad». Sin embargo, a pesar de que serealizan procesos de retroalimentación en las prácticas diarias, aúnno existe una estructura que permita garantizar que este proceso serealice de manera estandarizada lo que genera en muchas ocasionesla no continuidad de los consejos dados en la retroalimentación.

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5.5.1 Alianzas productivas

Se constituyó una cooperativa de Trabajo Asociado denominada"La Mojarra Roja" con las esposas de los trabajadores y con los hijoscon el fin de generar estabilidad económica. Esta alianza le permite ala empresa contar con personal para desarrollar los procesos detransformación y procesamiento del pescado, no obstante, estaempresa comercializa su producción en fresco.

Así mismo, la empresa posee algunos vínculos con Acuapez, conel objetivo de acceder a algunos beneficios en términos demejoramientos tecnológicos para mejores procesos de producción yprocesamiento de materia prima.

De otra parte, las relaciones con Proexport les permitieron en másde cinco oportunidades realizar viajes concertados y financiados porel gobierno nacional, a diferentes destinos con el fin de asistir a ruedasde negocios y ferias agropecuarias en países como estados Unidos,México, Brasil, China, Taiwán, entre otros.

Don Carlos Cabrera Villamil y su empresa son unos de los mayoresdestinos de los practicantes y pasantes del Sena, por cuanto percibenuna oportunidad de obtener mano de obra calificada y de excelentecalidad en unas mejores condiciones económicas para la empresa,puesto que se les reconoce el 70% del salario mínimo legal.

Los vínculos con empresas como Pacandé le permiten cultivarpeces en las dos modalidades explotadas en la región y contar conproductos los 12 meses del año. Lo anterior debido a que los acuerdoscon esta empresa estipulan que la Compañía Agroindustrial yComercial 3C Ltda., suministrará la totalidad de los alevinos y delalimento que requieran para tener un excelente producto y Pacandéen contrapartida le venderá todo el producido, a los precios acordados.

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6. Modelo de gestión del conocimientoapoyado en la transferencia tecnológica de

la piscícola Nueva York yAgroindustrial 3C

6.1 Generalidades

6.1.1 Características generales

l modelo de gestión del conocimiento que se presenta en lasempresas piscícolas estudiadas en la región comparte ciertassimilitudes desde diferentes ángulos. En general son empresas

relativamente nuevas, que no superan los 15 años de antigüedad desdesu fundación.

Así mismo, se encuentran constituidas con la participaciónaccionaria de sus familias, en donde se incluyen esposas, hermanos,hijos y padres, quedando la mayoría de las decisiones que se tomanen el criterio de la familia.

El papel del líder de la organización, es indistintamente para ambasempresas, un factor trascendental para su desarrollo y progreso en laregión. El estilo de liderazgo autocrático, con un matiz consultivo,permite que las habilidades ligadas a su personalidad, generen unatoma de decisiones que finalmente redundan en la selección detecnología que beneficia las empresas.

Los constantes viajes que realizan los gerentes de las empresas alexterior a eventos internacionales permitió que conocieran

E

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experiencias y trajeran tecnología, tanto dura como blanda.

6.1.2 Prácticas de transferencia de tecnología

Las dos empresas presentan estructuras altamente jerarquizadasdonde el gerente de la compañía tiene una fuerte concentración depoder, tanto para la gestión como para la toma de decisiones. Elnúmero de mandos medios es prominente, desde donde se buscaoperativizar las directrices que se emiten en la cúspide.

Dichos cargos a niveles medios se encuentran ocupados porfamiliares de los empresarios que, a su vez, actúan como accionistasminoritarios de la empresa, lo anterior se explica desde la intenciónde que las decisiones y los rumbos de la empresa queden a discreciónde la familia, en dondelos gerentes tienen una fuerte influencia.

En cuanto al nivel operativo, organizaron a los trabajadores encooperativas de trabajo asociado, donde pueden orientar muyfácilmente su accionar y sus acuerdos o gestiones colectivas. Se apreciaque las empresas tienen un fuerte control sobre los destinos de estascooperativas, y que de manera discreta dan las orientaciones.

No obstante, las empresas son bastante generosas con lostrabajadores del nivel operativo y aunque no poseen un plan deincentivos formalizado, constantemente destinan ayudas y alicienteseconómicos por rendimientos.

Las prácticas de transferencia de tecnología en las empresasrelacionadas se presentan en todas las etapas del proceso productivo,desde la producción hasta su transformación.

Inicialmente, en la etapa de alevinaje se destacan laimplementación de prácticas transferidas por técnicos expertos,muchos de los cuales viajaron desde países vecinos como Ecuador yChile, que mediante contratos de asesoría vienen al país a enseñar alpersonal de las empresas estudiadas.

Así mismo, modelos de reproducción aprendidos de empresasnacionales que están a la vanguardia. Este es el caso de algunasempresas dedicadas a la explotación de la cachama en el departamentodel Meta, de quienes se aprendió a optimizar los procesos dereproducción y reversión de alevinos.

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De otra parte, el plantel de reproductores que poseen las empresasson importados. En algunos casos excepcionales, las empresas eligenpor sus características exigidas por el mercado realizando programasde mejoramiento genético en sus instalaciones, para contar con unstock de reproductores genéticamente mejorados y poder tener susreemplazos sin desmejorar sus propias líneas.

Actualmente realizan prácticas en el proceso de producciónmejorando la calidad de los alevinos, asegurando un mayor porcentajeen la fase de reversión, mayor producción y tallas homogéneasmediante la incubación artificial en un sistema cerrado (Hatcheryn).

Por el alto costo del alimento balanceado utilizado en la faselarvaria se han ejecutado proyectos de investigación para lograr a altastemperaturas del agua 35ºC la obtención de sólo machos con el objetode disminuir costos de producción utilizados por la empresa 3C.

Para las prácticas de levante y engorde, se destacan las tecnologíasduras. Los modelos de jaulas flotantes que utilizan las dos empresas,en mayor medida New York, fueron copiados de prácticas similaresque se realizan en Chile en el cultivo del salmón.

Para el caso de los estanques en tierra, utilizados por la empresa3C, sobresalen los procesos reducción de residuos y saturación de lasaguas por sustancias orgánicas emanadas por los animales. Lo anteriora partir de la utilización de bacterias y microorganismos (probióticos)que fueron desarrollados por científicos al servicio de la empresa, antela poca rentabilidad y los traumatismos ocasionados por los recambiosde aguas permanentes.

En la etapa de procesamiento de los pescados, existen bastantesequipos novedosos, algunos traídos del extranjero y otros de origennacional. La sistematización del proceso de producción, aprendidode visitas a empresas extranjeras.

Las plantas de procesamiento como Nueva York y 3C fueronbeneficiadas mediante convenios de investigación tecnológica (SeilamLtda -Sena - 3C) en buenas prácticas de manufactura, implementaciónde sistemas de gestión de calidad y aseguramiento en los procesos defileteado de tilapia.

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A nivel administrativo, los equipos adquiridos por parte de lasempresas se dieron mediante la figura de leasing financiero, lo cualles permitió tener la facilidad de adquirirlos y cancelarlos.

De otra parte, sobresale el hecho de que los empresarios piscícolas,en especial los propietarios de las empresas estudiadas, se encuentranfuertemente relacionados con entidades que agremian actores delsector. El caso de don Eugenio Silva como director de Fedeacua, laorganización gremial más poderosa a nivel nacional en el ramopiscícola, desde donde se impulsan proyectos de desarrollo yfortalecimiento de las empresas dedicadas al negocio. Así mismo, elcaso de don Carlos Cabrera, quien como secretario de Agriculturafue crucial en la financiación de proyectos de adecuación y estudiostécnicos y de inversión para posibles inversores.

Igualmente, la idea anterior se refuerza en la fuerte influencia queejercen tres o cuatro empresas del departamento, entre estas 3C y NewYork, sobre Acuapez, Corporación Centro de Desarrollo PiscícolaSurcolombiana, otra fuerte asociación piscícola que ofrece entre otrosservicios la transferencia de tecnologías, servicios de laboratoriosespecializados, microbiología, análisis de calidad de aguas, etc.

Sin embargo, los empresarios gestores de dichas empresas nodesarrollan abiertamente actividades políticas en la región, ni prestanapoyos decididos a partidos políticos, no obstante, como cualquierciudadano comparten ideales políticos.

En esta misma lógica, dichas empresas saben aprovechar algunosbeneficios que le propicia el Estado por medio de algunas de susentidades. Los beneficios obtenidos ICR por un lado constituyen unexcelente aliciente para continuar fortaleciendo las empresas y, porotro, los continuos contratos de aprendices de SENA, que sabenaprovechar muy bien estas organizaciones en su consolidación.

Otro de los aspectos que se identifican en el estudio, es la capacidady el músculo financiero que presentan las empresas referenciadas. Loscapitales que manejan las compañías son relativamente altas encomparación con los montos de capital en promedio que se manejanen las empresas del sector y la región.

La tradición financiera hace que estas empresas obtengan créditosfinancieros cuando los requieran y, en consecuencia, difícilmenteafrontan situaciones de iliquidez. Los contratos de Leasing son

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altamente utilizados por estas empresas para la adquisición demaquinaria nacional, se aprecia que gran parte de la maquinariaadquirida en el país, se realizó mediante la utilización de estamodalidad.

A nivel de formación profesional, don Eugenio Silva esAdministrador de Empresas de una universidad en la ciudad deBogotá y cuenta con algunos estudios complementarios. Por su parte,don Carlos Cabrera, a pesar no ser profesional, estudio su bachilleratoen la capital del país, y desarrolla constantemente estudios dediplomados y cursos gerenciales en prestigiosas universidades comolos Andes y Javeriana.

Los dos personajes identifican el factor de educación como unfactor clave en el desarrollo de las organizaciones, por tal motivo, sededican constantemente a actualizaciones no solamente en temastécnicos de la actividad sino en aspectos administrativos y gerenciales.

6.1.3 La toma de decisiones frente a los procesos de innovación,transferencia (adopción) y desarrollo tecnológico

Los procesos de toma de decisiones en las empresas estudiadas sedan de manera similar debido a las características de sus líderesfundadores. La personalidad y el carácter fuerte de sus gerentespropietarios fundamentan que el proceso de toma de decisiones en laesfera de los procesos de innovación, transferencia y desarrollotecnológico sea llevado a cabo exclusivamente por ellos.

Sus experiencias en el exterior, de visitas a países como la China,Corea del Sur, Chile, India, entre otros, les permiten conocer muchasexperiencias en torno al tema piscícola, lo que posteriormente replicanal llegar a sus empresas.

6.1.4 La influencia del entorno en la determinación de los procesosde innovación, transferencia (adopción) y desarrollo tecnológico

La influencia del entorno está determinada en gran medida por elpapel que juega el Estado y las instituciones en el desarrollo de lasorganizaciones empresariales. El impulso que se le dio a la actividadpiscícola desde hace una década aproximadamente permitió que searticularan esfuerzos por parte de entidad gubernamentales como las

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secretarias técnicas de gobernaciones y alcaldías y las empresasinteresadas en adelantan gestiones empresariales.

Surgieron así entidades gremiales, apoyadas e impulsadas por elEstado, como las federaciones y centros científicos que jalonaronsignificativos recursos y permitieron tener presencia y atención en elescenario nacional.

Igualmente dentro de las ruedas de negocios y campañas de lazoscomerciales organizadas por entidad como Proexport se incluyó eltema piscícola facilitando el contacto con socios extranjeros, como esel caso particular de New York, y el acceso a ferias tecnológicas endonde los empresarios tuvieron experiencias significativas.

Los apoyos prestados por entidades como el Sena y la UniversidadSurcolombiana, despuntan como notables contribuciones realizadaspor instituciones públicas en el fortalecimiento de las empresasestudiadas.

Así mismo sobresalen los incentivos tributarios a los cuales accedenestas empresas. Igualmente los créditos ICR que les permiten tenercuantiosos beneficios, entre otros aspectos a valorar.

De otra parte, la situación de un departamento que se encuentrarezagado en esfuerzos empresariales e industriales, hace que los nivelesde competencia seas relativamente bajos, no constituyéndose en riesgopara las empresas en crecimiento y consolidación.

6.2 Desventajas del modelo

6.2.1 Desventajas y limitantes

Las prácticas descritas anteriormente presentan una serie delimitantes y desventajas que se mencionan a continuación.

Se evidencia que la toma de decisiones en las organizaciones esaltamente concentrada en la figura del gerente propietario, quien esla persona sobre la que recae la responsabilidad gerencial.

Los canales de comunicación en sentido ascendente son demasiadolimitados. La información y las sugerencias difícilmente fluyen haciala cúspide de la organización. En consecuencia, los empleados sienten

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que ocasionalmente son escuchados por los directivos de la empresay casi nunca sus apreciaciones son tenidas en cuenta en la toma dedecisiones.

Igualmente, se debe referenciar que la estructura de lasorganizaciones, fuertemente jerarquizada es un punto de partida paraafianzar las prácticas gerenciales descritas anteriormente.

6.3 Conclusiones

De las estrategias que sobresalen en los modelos de gestión delconocimiento de las empresas piscícolas en cuestión está latransferencia tecnológica. Así mismo las capacitaciones de diferenteíndole desde la producción hasta la transformación y que fortalecenlos diferentes eslabones de la cadena. Es importante la adquisiciónde equipos que mejoren los procesos incluyendo tecnología de puntay así fortalecen al gremio.

Tal como afirma el modelo de Tejedor y Aguirre(1998) laconfluencia de factores como la estructura organizativa, la cultura,las actitudes humanas y la capacidad de trabajo en equipo permitieronque surgiera un proceso de gestión del conocimiento. Las empresasaprendieron constantemente y perfeccionaron el proceso de rastreo,adquisición y almacenamiento de conocimientos.

No obstante, al contrario de lo que plantea Andersen (1999) en sumodelo, las empresas no cuentan desde el punto de vista de laestructura organizacional con una dependencia que soporte lasiniciativas individuales, dependen más bien del impulso que leproporcione la administración de la organización.

De otra parte, se puede afirmar que en las prácticas de las empresasestudiadas se presentan algunos de los facilitadores identificados enel modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT). Estees un modelo de evaluación y diagnóstico construido sobre la basedel modelo de administración del conocimiento organizacionaldesarrollado conjuntamente con Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura,tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar elconocimiento organizacional y destaca entre otros aspectos el

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liderazgo, cultura y tecnología.

En términos de liderazgo se presentan las habilidadesdesarrolladas por los gerentes y propietarios de las dos empresas,cuyos casos son muy similares, quienes a partir de capacidadespersonales lograron que con esfuerzo y dedicación que las empresaslograran un notable nivel de desarrollo y posicionamiento en elmercado. Lo anterior se encuentra vigorosamente ligado al carácterfuerte que se presenta en las dos personalidades de los empresarios.

Son líderes autocráticos que asumen toda la responsabilidad de latoma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo; motivando ycontrolando a sus subalternos. Sin embargo, consideran que solamenteellos son capaces de realizarlos. Ocasionalmente consultan a sussubalternos, más por el vínculo de familiaridad que por cualquier otromotivo, para conocer sus inquietudes frente a diferentes procesos ocambios potenciales que se podrían hacer en las empresas.

Sin embargo, existen prácticas relacionadas, en las empresasestudiadas, muy cercanas a otro modelo de transferencia de tecnologíadenominado de Catch Up, basado en la imitación y captación detecnología creada por un tercero.

En este sentido, vale mencionar que las empresas estudiadas bajoesta perspectiva agotan ciertas etapas descritas por Scorsa (2002). Lascompañías, en la primera fase adelantan procesos de vigilanciatecnológica, aunque no es soportado formalmente en la estructura deninguna de las empresas mediante la existencia de una unidad degestión, realizan rastreos de lo que están haciendo sus competidoresen el mundo. Recuérdese los viajes periódicos que realizan losfundadores de las empresas a diversos países del mundo en busca deavances tecnológicos.

En consecuencia, en la segunda fase realizan la apropiación de lastecnologías de las empresas del país en cuestión. En la tercera fase sehace mejora del producto o a la tecnología de producción. Al contrariode lo descrito por Scorsa (2002) el proceso culmina allí, con unmejoramiento en la producción, y no con la generación de un productonuevo.

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Por otro lado, con respecto a la transferencia de tecnologíapredominan algunas figuras como la compra de tecnología dura yblanda al sector privado nacional y extranjero. Al respecto, poco sepresentan desarrollos tecnológicos por parte de las propias empresas,hacen presencia sobre todo avances en el mejoramiento genético.

Dentro de las cuatro formas típicas de transferencia de tecnologíamencionadas por Amesse (1996) como se anotó las compañías noposeen formalmente departamentos de investigación y desarrollo, noobstante, desarrollan tenues procesos que generan considerablesresultados, en concordancia con el modelo Catch Up, sobre latecnología referenciada en otros hemisferios. Como afirma Amesse:

"El desarrollo de nuevas tecnologías es un proceso en el que haypoca experiencia en el nuevo desarrollo. En el interior de lasorganizaciones se transfiere los resultados de desarrollos tecnológicos,resultados de I y D de las divisiones o laboratorios a operaciones ymercados"

De otra parte, hace presencia la figura de cooperación técnica entecnología blanda en forma de asesoría, investigación y adiestramiento(actividades intelectuales); cooperación básicamente hecha a travésdel patrocinio de seminarios, viajes técnicos, asesorías de plazolimitado, promoción de cursos, asignación de becas y otras formas deactividades estrictamente intelectuales (Rodríguez y Cordero; 2002:231) realizadas con asociaciones gremiales de la actividad o entidadesestatales del orden descentralizado.

Despuntan el apoyo brindado por Fedeacua y Acuapez a lasempresas estudiadas, en los procesos de vigilancia tecnológica. Cabríaafirmar, a pesar de lo temerario y a riesgo de incurrir en inexactitudes,que las empresas en mención, junto con otras de la actividad, soportanalgunos procesos de vigilancia y captura tecnológica en las entidadesgremiales mencionadas.

Lo anterior evidencia la poca necesidad que tienen en propiciardentro de su estructura, como se menciona en otro aparte, unadependencia que permita adelantar este proceso.

Así mismo, esto fortalece la idea de los pocos desarrollos de

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conocimiento que se gestan al interior de las organizaciones, situaciónque hasta el momento haya exigido cambios estructurales.

De manera tímida, se puede estimar que el modelo de transferenciade tecnología más cercano que se identifica en el sector y, en especial,las empresas estudiadas, corresponde al modelo de la triple hélice, enla triada Empresa - Universidad - Estado, donde son fuertes lasrelaciones entre la empresa privada y el Estado, a través de susentidades.

Para el caso de la universidad es muy débil la relación y el aportede esta frente al sector empresarial, haciendo presencia ocasionalmentecon proyectos de desarrollo tecnológico y asesorías empresariales enel campo gerencial.

En lo relacionado con la cultura organizacional de las empresas,es notable el impacto e influencia que genera la imagen de losfundadores, para el caso de 3C la imagen de don Carlos Cabrera es devital importancia en el desarrollo de problemas, al igual que el NewYork la presencia de don Eugenio Silva genera la confianza paracontinuar con el desempeño normal de las funciones.

La presencia de grupos informales es notoria en las dos compañías,en mayor medida a nivel operativo donde los trabajadores en gruposde amigos realizan sus actividades. A nivel administrativo predominala formalidad. Lo anterior se explica quizá en las características de losambientes de trabajo.

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