LG 瞭望中国

201512 第61号

China Insight

Hot Issue중국경제 지속성장에 개혁이 꼭 필요한 이유 1

Business Review 1쯔광의 반도체 굴기 성공할까 18

Business Review 2중국시장에서 저물고 있는 일본 가전 24

Business Review 3BAT 오프라인 전쟁의 명암 28

People완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈 40

关注数字 45

Graphic 信息2015 중국 브랜드 선호도 46

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시진핑 정부가 들어선 뒤 개혁개방이란 말이 훨씬 자주 들리기 시작한 것은 중국경제의 중속

성장기 진입과 관련이 깊다 전통적인 성장동력이었던 인구보너스와 투자확대가 점차 쇠잔해지자

경제효율의 제고가 불가피한 국가적 정책목표로 등장했고 이를 위한 개혁개방의 필요성이 전면

적으로 제기된 때문이다

ltChina Insightgt가 핫 이슈로 소개하는 중국을 대표하는 경제학자 우징롄 고급연구원의 기고

문은 시주석이 제기한 신창타이가 총요소생산성의 증가 없이 불가능함을 역설하는 명쾌한 글이

다 수요를 끌어올리자는 일각의 주장이 극히 단기적 처방에 불과하며 생산성 향상만이 현 단계

에서 큰 홍역 없이 중속성장을 맞이할 수 있는 유일한 해법이란 주장이다

핫 이슈 두번째 기고는 더욱 적나라하게 개혁의 필요성을 역설한다 지난 30여년의 성장과정

도 낡은 체제를 쉴새 없이 개혁해온 결과물이었다는 것이다 아울러 현 단계의 개혁은 필연적으

로 기득권층과 충돌할 수밖에 없으나 시 주석의 반부패투쟁으로 유례없이 그들이 위축된 만큼

적기를 맞았다고 강조하고 있다 기득권 세력에는 정부 부문도 포함된다

작금의 개혁개방이 훨씬 어려운 점은 그 동안 개혁개방의 주체세력이자 사령탑이었던 정부 부

문이 많은 영역에서 스스로 lsquo개혁의 대상rsquo이 돼야 하기 때문이다 향후 10년 중국 경제의 지속성

장이 궁금하다면 개혁의 진척과정을 들여다봐야 하는 이유가 여기에 있다 lt 편집자 주 gt

중국경제 지속성장에 개혁이 꼭 필요한 이유

중국 경제 신창타이 어떻게 만들어갈 것인가1

중국경제가 비록 여러 어려움에 직면해 있지만 문제를 정확

하게 분석하고 리스크를 통제한다면 그리고 개혁을 우선순위

에 두고 차근차근 개혁조치를 실현해나간다면 분명 위기를 극

복할 수 있다 또 경제의 질을 높이고 구조를 개선하고 효율을

높임으로서 중국경제의 lsquo신창타이(新常态)rsquo를 달성할 수 있을

것이다

중국의 경제가 빠르게 성장하지만 효율이 낮고 대규모의 투

1　lt재경(财经)gt에 11월 1일 게재된 국무원 발전연구센터 우징롄(吴敬琏) 고급연구원의 lsquo如何确立中国经济新常态rsquo 글을 번역한 것임

Hot Issue

국무원 발전연구센터 우징롄(吴敬琏) 고급연구원

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자에 의존해 왔던 지금까지의 상황은 지속가능하지 않다는 점을 최근 들어 많은 사람들이 깨닫고 있

다 중국경제는 lsquo주창타이(旧常态 old normal)rsquo에서 lsquo신창타이(新常态 new normal)rsquo로 넘어가야

만 한다

신창타이 노력으로 만들어가야

신창타이가 어떤 특징을 가지고 있는가에 대해서는 여러 해석이 존재하지만 대략 두 가지 점에서

는 일치한다 첫째 GDP 성장률이 중고(中高)속 성장 심지어는 중속 성장으로 낮아진다 둘째 경제

성장 방식이 투자에 의존한 조방형 성장방식에서 혁신이 이끄는 집약적 성장으로 바뀐다는 점이다

위의 두 가지 중 첫 번째인 경제성장률 하락은 이미 논쟁의 여지가 없는 사실로 받아들여지고 있

다 반면 두 번째인 경제의 구조개선 효율제고 성장방식 전환은 아직까지 실현되지 않은 노력으로

만들어가야 하는 일이다

여기서 알 수 있듯 우리가 직면한 문제는 성장속도를 늦추는 과정에서 효율이 개선되지 않으면

지금까지 GDP 성장으로 덮어두었던 수많은 사회경제적 모순이 폭발적으로 모습을 드러내게 될 것이

란 점이다 게다가 감속이 지나치게 빠르게 진행되면 모순이 더욱 가중되는 상황을 초래할 수 있다

따라서 성장의 질 제고 없이 성장 속도만 늦추는 것은 우리가 바라는 신창타이가 아니다 반대로

성장의 속도를 늦추는 동시에 성장의 질을 높이고 구조개선과 효율제고가 함께 이뤄져야 감속으로

인한 충격을 줄일 수 있다 그렇게 되면 중속 성장만으로도 국민들의 삶이 더 나아질 수 있다 따라

서 높은 효율이 중속 성장을 지탱해주는 상태야말로 우리가 원하는 신창타이에 부합한다

lsquo삼두마차rsquo 분석틀의 오류

성장 감속에 대한 대응책을 연구하는데 있어서는 여러 가지 분석틀을 활용할 수 있는데 분석틀에

따라 도출할 수 있는 정책적 결론도 달라질 수 있다

무슨 연유에서인지는 모르겠지만 대략 2009년부터 중국 거시경제 추세를 분석할 때는 경제성장

속도가 소비 투자 순수출이라는 수요의 lsquo삼두마차rsquo에 따라 결정된다는 이론이 유행하기 시작했다

이 이론에 따르면 중국경제의 성장 저하는 소비 투자 순수출의 수요부족에서 기인한다 수요를 충

분한 수준까지 끌어올려야만 성장이 다시 궤도에 오를 수 있다는 것이다

필자는 이러한 분석에 중대한 결점이 있다고 생각한다 먼저 잘못된 분석틀을 사용했다 lsquo삼두마

차rsquo 분석틀은 케인즈주의의 단기 분석틀의 변형이다 모두가 알고 있는 것처럼 케인즈주의는 수요가

공급의 규모를 결정한다고 생각한다 따라서 총생산량은 곧 소비 투자 재정적자 순수출의 네 가지

수요로 구성되는 총수요와 같다 그러나 단기적인 경제문제를 논할 때 이 이론틀을 활용할 수 있지만

장기 발전추세에 적용하는 것은 잘못된 것이다

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둘째 이러한 분석으로 도출된 정책결론 역시 문제가 있다 소비 투자 수출의 수요량은 결국 객관

적인 요소에 의해 결정되지 사람들의 희망에 따라 결정되는 것이 아니기 때문이다 수출입을 예로

들면 글로벌 경제의 전체적인 국면에 따라 최종적으로 수출입이 결정된다 과거 중국이 선진국으로

부터 대규모의 순수출을 낼 수 있었던 첫 번째 요인은 선진국이 높은 소비와 복지를 추구하는 상황에

서 저축률이 낮기 때문에 저축과 투자 사이에 큰 갭이 발생하여 개도국으로부터의 수입에 의존하여

메워야 했기 때문이다 두 번째 요인은 중국의 강한 원가 경쟁력으로 인해 선진국의 수입이라는 lsquo파

이rsquo 중 비교적 큰 부분을 차지할 수 있었기 때문이다

그런데 글로벌 경제위기가 발생한 후에는 선진국들이 디레버리징에 나서면서 저축률을 높였다 이

렇게 되면 경제학의 투 갭 모델에 따라 선진국의 저축과 투자에서 차이가 줄어들면 개도국의 수출

가능성도 줄어든다 미국의 저축률에는 기복이 있겠지만 위기 발생 이전의 수준으로 돌아갈 가능성

은 크지 않을 것으로 보인다 또 한편으론 중국의 노동자 임금 수준이 향상되면서 중국산 제품의 원

가 경쟁력도 약화되고 있기 때문에 수출시장에서 차지하는 점유율도 낮아질 것이다

소비 수요의 증가 역시 원한다고 해서 이뤄지는 것이 아니다 누군가 말했던 것처럼 도시화가 소

비 수요를 높일 수도 있다 농민들이 도시에 들어오면 소비 수요가 크게 증가할 수 있기 때문이다

따라서 도시화를 촉진하기만 하면 소비 수요는 빠르게 늘어날 것이라는 논리다 그러나 이 논리는 소

비 수요와 소비 욕망을 혼동하고 있다 경제 분석에서 말하는 수요는 구매력이 있는 수요를 말한다

돈이 있어야 수요를 뒷받침할 수 있다 그러므로 노동자 소비 수요의 증가는 그들의 소득 증가가 전

제되어야 한다 노동자 소득을 늘리기 위한 우선적인 방법은 생산을 늘리고 효율을 높이는 것이다

정부가 보조금을 줄 수도 있지만 이 역시 결국 국민들의 돈이므로 국민들을 보편적으로 부유하게 만

들 수 있는 방법이라 할 수 없다

이렇듯 성장률이 떨어질 때마다 lsquo삼두마차rsquo라는 분석틀을 통해 이리저리 계산하다 보면 나올 수 있

는 결론은 결국 강력한 부양 더 많은 통화 발행 더 많은 건설 투자뿐이다

지난 2009년 4조 위안의 투자(2년간)와 10조 위안의 대출로 경제 부양책을 실시했다 비록 성장

률은 단기적으로 회복됐지만 과도한 통화 발행 부채의 증가 등 부정적인 영향도 함께 가져와 오랫동

안 수요를 소화해야 하는 부담으로 남았다 2012년 이후에도 투자를 늘려 경제를 부양하는 정책을

여러 차례 시행했으나 긍정적인 효과는 갈수록 줄고 부정적인 효과만 커져가면서 이런 방식이 좋은

것만은 아니라는 것을 많은 이들이 깨닫게 됐다

경제성장을 이끄는 삼대 요소

장기적인 성장 추세를 연구하는 더욱 믿을만한 방법은 바로 경제성장을 이끌어내는 세 가지 요소

인 노동투입 자본투입 그리고 생산효율을 분석하는 것이다

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그렇다면 지난 30여 년간의 고성장은 어떻게 이뤄낸 것인가 주로 대규모 투자에 의존한 성장이었

다 하지만 다른 요소들도 있다 첫 번째 요소는 대규모의 신규 노동력 증가다 중국사회과학원의 차

이(蔡) 부원장이 말하는 lsquo인구보너스rsquo가 바로 그것이다 또 다른 요소는 효율의 증가다 생산효율 제

고에 매우 긍정적인 영향을 미친 것이 바로 개혁개방이다 시장화 개혁은 도시와 농촌간의 단절을 무

너뜨렸고 낮은 효율로 이용되었던 농촌의 토지와 노동력이 도시로 편입됐다 이러한 구조적인 변화

로 자원 이용의 효율성이 높아졌다 또 개혁개방은 해외의 설비와 기술도입을 가능하게 했고 중국의

생산기술 수준을 빠르게 향상시켰다 선진국과의 기술격차도 빠르게 좁혀졌다 이렇듯 개혁개방 이

후 생산효율의 제고가 성장에 미친 공헌은 개혁개방 이전에 비해 크게 높아졌다

현재 문제는 높은 성장률 유지에 필요한 요소들이 점점 줄어들거나 소멸했다는 점이다 먼저 노동

력의 신규증가가 경제성장에 미치는 영향이 점점 줄고 있다 차이 교수는 2006년에 이미 직전 3개년

에 대해 연구한 결과 잉여 노동력이 무한 공급되던 상황에 변화가 왔다며 lsquo루이스 전환점rsquo이 이미

출현했다고 분석했다

두 번째 중국의 일반 기술수준이 서방 국가에 근접하면서 해외 설비와 기술 도입으로 자신의 기

술수준을 대폭 향상시키는 것이 어려워졌다 칭화대학의 바이중은(白重恩) 교수와 다른 몇몇 연구자

들도 모두 일치된 결론을 내렸다 바로 2000년대 초부터 중국경제의 성장 중 총요소생산성의 기여도

가 뚜렷하게 떨어졌으며 이로 인해 중국경제의 잠재성장률이 하락했다는 것이다

경제학의 기본원리는 우리에게 현재 보유하고 있는 자원과 기술 상황에 따라 잠재성장률이 저하되

는 상황에서는 단기적으로 성장률을 끌어올리기 위한 유일한 방법은 부양정책을 사용하는 것임을 가

르쳐주고 있다 즉 신용의 확장을 통해 시장에 유동성을 쏟아 붓는 것이다 그러나 중국의 상황에서

는 이미 장기간 동안 부양정책을 사용해왔기 때문에 거시경제가 매우 취약해져 시스템 리스크 발생

의 가능성이 있다

일본의 노무라종합연구소의 수석 이코노미스트 리처드 쿠는 여러 차례의 저술을 통해 최근 수년

간의 일본 경제 쇠락의 교훈을 정리했다 그의 저서에 따르면 일본 경제의 쇠락과 몇 차례의 글로벌

금융위기는 모두 거품이 붕괴한 후 나타난 대차대조표의 불황이며 이는 과도한 레버리지 때문이다

필자가 보기에 서방국가의 경우는 높은 소비와 복지가 주원인인 반면 동아시아의 부채율이 높은 것

은 기업과 각급 정부 부채가 과도하게 많기 때문이라고 생각된다 현재 중국 정부기관과 기업의 부채

율이 높은 상황에서 일부 부문에서는 상환에 문제가 생기거나 심지어 상환 책임을 회피하기 위해 lsquo야

반도주rsquo하는 상황까지 발생하고 있다 이러한 상황에서 정부가 해야 일은 바로 lsquo디레버리징rsquo을 통해

리스크를 통제 해소하는 것이지 강력한 경기부양으로 높은 성장률을 유지하는 것이 아니다 계속해

서 레버리지를 높인다면 시스템 리스크 폭발의 위험이 커지게 된다

더구나 2009년 이후 수 차례 진행해 온 경기부양정책의 효과가 점차 체감하고 있다는 것은 명백한

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사실이다 2009년의 4조 위안 투자와 10조 위안 대출이 2009년 4분기와 2010년 1~2분기의 성장률

을 10 이상으로 높였다면 2014년 2분기에 있었던 1조 위안의 투자는 성장률을 1분기의 74에서

2분기의 75로 겨우 01p 높이는데 그쳤다 3분기에는 다시 73로 떨어졌다 경제학에서 소위

말하는 lsquo수익 체감의 법칙rsquo의 효과가 이미 충분히 나타나고 있는 것이다

이상의 분석에서 알 수 있듯 유일한 출구는 lsquo솔로우(Solow) 잔차(殘差)rsquo를2 높이는 것이다 즉 lsquo기

술진보rsquo와 lsquo효율제고rsquo의 경제성장 기여도를 높이는 것이다 구조를 개선하고 혁신을 촉진하며 경제

성장 방식을 조방형(粗放形)에서 집약적 발전으로 근본적으로 바꿔내야 한다

개혁의 돌파구는 어디인가3

2015년에 접어든 이후 중국 경제는 마치 불확실

성의 시대에 들어선 것 듯 하다 성장률 하락 증

시 파동 위안화 환율 절하 수출입 증가율의 급락

등 중국 경제에 대체 무슨 일이 일어난 걸까 현

재의 중국경제 상황을 어떻게 이해해야 할까

중국경제를 더욱 명확하게 설명하기 위해 수치

를 분석해볼 필요가 있다 창장(长江) 경영대학원

은 2011년 9월 학생과 동문 기업들을 대상으로 기

업운영 현황조사를 시작해 지금까지 4년 동안 데이터를 쌓아왔다 창장경영대학원은 매월 데이터를

수집하여 PMI와 동일한 방법으로 lsquo창장경영대학원 중국기업 경영현황 지수(Business Conditions

Index 이하 BCI)rsquo라는 경기동향지수를 만들었다

BCI는 매출 이익 자금조달 환경 재고의 네 부분으로 구성된다 BCI 와 그 세부 지수 외에도 창

장경영대학원은 기업의 원가 가격 등 상황을 조사하여 다른 지수도 만들었다 이들 지수는 대부분

경기 선행지수이며 ldquo귀사의 향후 6개월간 XX는 작년 동기 대비 어떠한가rdquo라는 질문을 통해 측정된

다 따라서 이들 지수가 나타내는 것은 조사대상 기업들의 향후 경영상황에 대한 기대나 예측이다

조사대상 기업은 대부분 중소 민영기업들이다

먼저 2015년 9월까지의 데이터를 살펴보자(lt그림 1gt 참조) BCI는 지난 4년간 대부분 50 이상을

유지해 왔다 하지만 변동폭은 매우 컸다 2014년은 상황이 좋지 않았고 올해 상반기에는 한 차례의

2　경제이론에서 컵 더글라스(Cobb- Douglas) 생산함수 모형ltY=a(KL)gt을 가정했을 때 노동(L) 자본(K)과 같은 생산요소 외 기술요소(a)를 의미함 3　lt재경(财经)gt에 10월 26일 게재된 창장(长江) 경영대학원 리웨이(李伟) 교수의 글 lsquo新时代改革闯关rsquo을 번역한 것임

창장경영대학원 리웨이(李伟) 교수

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반등이 있었지만 최근 들어 다시 침체에 빠졌다

기업의 전체적인 상황이 좋지 않을 뿐 아니라 기타 지수 역시 눈 여겨 볼만 하다 lt그림 2gt에서 알

수 있듯 기업은 장기간 원가의 압박을 크게 받고 있다 반면 가격은 부진이 지속되고 있으며 중간재

가격의 선행지수가 특히 심각하다

이 세 장의 그림은 현재 중국경제의 큰 구조적 난제를 보여주고 있는데 바로 설비과잉이다 인건

비 등 생산요소의 가격상승은 기업의 비용을 부단히 상승시켰다 그러나 철강산업 등 여러 산업에서

정부 간섭으로 인해 시장이 고유의 기능을 하지 못하고 있다 그 결과 수많은 lsquo좀비기업rsquo이 생겨났다

그런 상황에서도 생산 설비 증설은 계속되어 공급이 점점 늘어나 수요를 초과하게 되었다 기업은 원

가를 소비자나 하부 산업체인으로 돌릴 수가 없게

되고 결과적으로 전체 산업이 큰 압박을 받고 있는

상황이다

이러한 상황에서도 기업은 확장을 멈추지 않고 있

다 lt그림 3gt는 2011년 9월 이래 투자지수와 고용지

수가 높은 수준을 유지하고 있음을 알 수 있다 위에

서 언급한 것처럼 과잉설비가 기업에게 엄청난 압박

을 주고 있다 이러한 상황에서 기업의 이성적인 선

택은 규모 축소일 것이다 그런데 왜 실제로는 오랫

동안 확장의 양상을 보이고 있는 것일까

경기부진 속 기업투자를 줄이지 않는다면hellip

필자는 두 가지로 해석할 수 있다고 생각한다 첫째 기업이 큰 압박을 받고 있다고는 해도 기술진

보 속도가 매우 빨라 이러한 압력을 소화할 수 있기 때문이다 두 번째 기업이 직면하고 있는 거시

경제 환경이 좋지 않지만 대부분의 기업가들이 경기 하락시기에 정부가 부양책을 쓸 것이라고 기대

lt그림 3gt 기업 전망 지수

기업 투자 전망 지수

기업 채용 전망 지수

lt그림 1gt 창장경영대학원 BCI 지수 변화 lt그림 2gt 기업 전망 지수

기업 인건비 전망 지수

기업 총비용 전망 지수

소비가격 전망 지수

중간재가격 전망 지수

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하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

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의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

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기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

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게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

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게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

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고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1

시진핑 정부가 들어선 뒤 개혁개방이란 말이 훨씬 자주 들리기 시작한 것은 중국경제의 중속

성장기 진입과 관련이 깊다 전통적인 성장동력이었던 인구보너스와 투자확대가 점차 쇠잔해지자

경제효율의 제고가 불가피한 국가적 정책목표로 등장했고 이를 위한 개혁개방의 필요성이 전면

적으로 제기된 때문이다

ltChina Insightgt가 핫 이슈로 소개하는 중국을 대표하는 경제학자 우징롄 고급연구원의 기고

문은 시주석이 제기한 신창타이가 총요소생산성의 증가 없이 불가능함을 역설하는 명쾌한 글이

다 수요를 끌어올리자는 일각의 주장이 극히 단기적 처방에 불과하며 생산성 향상만이 현 단계

에서 큰 홍역 없이 중속성장을 맞이할 수 있는 유일한 해법이란 주장이다

핫 이슈 두번째 기고는 더욱 적나라하게 개혁의 필요성을 역설한다 지난 30여년의 성장과정

도 낡은 체제를 쉴새 없이 개혁해온 결과물이었다는 것이다 아울러 현 단계의 개혁은 필연적으

로 기득권층과 충돌할 수밖에 없으나 시 주석의 반부패투쟁으로 유례없이 그들이 위축된 만큼

적기를 맞았다고 강조하고 있다 기득권 세력에는 정부 부문도 포함된다

작금의 개혁개방이 훨씬 어려운 점은 그 동안 개혁개방의 주체세력이자 사령탑이었던 정부 부

문이 많은 영역에서 스스로 lsquo개혁의 대상rsquo이 돼야 하기 때문이다 향후 10년 중국 경제의 지속성

장이 궁금하다면 개혁의 진척과정을 들여다봐야 하는 이유가 여기에 있다 lt 편집자 주 gt

중국경제 지속성장에 개혁이 꼭 필요한 이유

중국 경제 신창타이 어떻게 만들어갈 것인가1

중국경제가 비록 여러 어려움에 직면해 있지만 문제를 정확

하게 분석하고 리스크를 통제한다면 그리고 개혁을 우선순위

에 두고 차근차근 개혁조치를 실현해나간다면 분명 위기를 극

복할 수 있다 또 경제의 질을 높이고 구조를 개선하고 효율을

높임으로서 중국경제의 lsquo신창타이(新常态)rsquo를 달성할 수 있을

것이다

중국의 경제가 빠르게 성장하지만 효율이 낮고 대규모의 투

1　lt재경(财经)gt에 11월 1일 게재된 국무원 발전연구센터 우징롄(吴敬琏) 고급연구원의 lsquo如何确立中国经济新常态rsquo 글을 번역한 것임

Hot Issue

국무원 발전연구센터 우징롄(吴敬琏) 고급연구원

LG 瞭望中國 2015 12 32 LG 瞭望中國 2015 12

자에 의존해 왔던 지금까지의 상황은 지속가능하지 않다는 점을 최근 들어 많은 사람들이 깨닫고 있

다 중국경제는 lsquo주창타이(旧常态 old normal)rsquo에서 lsquo신창타이(新常态 new normal)rsquo로 넘어가야

만 한다

신창타이 노력으로 만들어가야

신창타이가 어떤 특징을 가지고 있는가에 대해서는 여러 해석이 존재하지만 대략 두 가지 점에서

는 일치한다 첫째 GDP 성장률이 중고(中高)속 성장 심지어는 중속 성장으로 낮아진다 둘째 경제

성장 방식이 투자에 의존한 조방형 성장방식에서 혁신이 이끄는 집약적 성장으로 바뀐다는 점이다

위의 두 가지 중 첫 번째인 경제성장률 하락은 이미 논쟁의 여지가 없는 사실로 받아들여지고 있

다 반면 두 번째인 경제의 구조개선 효율제고 성장방식 전환은 아직까지 실현되지 않은 노력으로

만들어가야 하는 일이다

여기서 알 수 있듯 우리가 직면한 문제는 성장속도를 늦추는 과정에서 효율이 개선되지 않으면

지금까지 GDP 성장으로 덮어두었던 수많은 사회경제적 모순이 폭발적으로 모습을 드러내게 될 것이

란 점이다 게다가 감속이 지나치게 빠르게 진행되면 모순이 더욱 가중되는 상황을 초래할 수 있다

따라서 성장의 질 제고 없이 성장 속도만 늦추는 것은 우리가 바라는 신창타이가 아니다 반대로

성장의 속도를 늦추는 동시에 성장의 질을 높이고 구조개선과 효율제고가 함께 이뤄져야 감속으로

인한 충격을 줄일 수 있다 그렇게 되면 중속 성장만으로도 국민들의 삶이 더 나아질 수 있다 따라

서 높은 효율이 중속 성장을 지탱해주는 상태야말로 우리가 원하는 신창타이에 부합한다

lsquo삼두마차rsquo 분석틀의 오류

성장 감속에 대한 대응책을 연구하는데 있어서는 여러 가지 분석틀을 활용할 수 있는데 분석틀에

따라 도출할 수 있는 정책적 결론도 달라질 수 있다

무슨 연유에서인지는 모르겠지만 대략 2009년부터 중국 거시경제 추세를 분석할 때는 경제성장

속도가 소비 투자 순수출이라는 수요의 lsquo삼두마차rsquo에 따라 결정된다는 이론이 유행하기 시작했다

이 이론에 따르면 중국경제의 성장 저하는 소비 투자 순수출의 수요부족에서 기인한다 수요를 충

분한 수준까지 끌어올려야만 성장이 다시 궤도에 오를 수 있다는 것이다

필자는 이러한 분석에 중대한 결점이 있다고 생각한다 먼저 잘못된 분석틀을 사용했다 lsquo삼두마

차rsquo 분석틀은 케인즈주의의 단기 분석틀의 변형이다 모두가 알고 있는 것처럼 케인즈주의는 수요가

공급의 규모를 결정한다고 생각한다 따라서 총생산량은 곧 소비 투자 재정적자 순수출의 네 가지

수요로 구성되는 총수요와 같다 그러나 단기적인 경제문제를 논할 때 이 이론틀을 활용할 수 있지만

장기 발전추세에 적용하는 것은 잘못된 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 32 LG 瞭望中國 2015 12

둘째 이러한 분석으로 도출된 정책결론 역시 문제가 있다 소비 투자 수출의 수요량은 결국 객관

적인 요소에 의해 결정되지 사람들의 희망에 따라 결정되는 것이 아니기 때문이다 수출입을 예로

들면 글로벌 경제의 전체적인 국면에 따라 최종적으로 수출입이 결정된다 과거 중국이 선진국으로

부터 대규모의 순수출을 낼 수 있었던 첫 번째 요인은 선진국이 높은 소비와 복지를 추구하는 상황에

서 저축률이 낮기 때문에 저축과 투자 사이에 큰 갭이 발생하여 개도국으로부터의 수입에 의존하여

메워야 했기 때문이다 두 번째 요인은 중국의 강한 원가 경쟁력으로 인해 선진국의 수입이라는 lsquo파

이rsquo 중 비교적 큰 부분을 차지할 수 있었기 때문이다

그런데 글로벌 경제위기가 발생한 후에는 선진국들이 디레버리징에 나서면서 저축률을 높였다 이

렇게 되면 경제학의 투 갭 모델에 따라 선진국의 저축과 투자에서 차이가 줄어들면 개도국의 수출

가능성도 줄어든다 미국의 저축률에는 기복이 있겠지만 위기 발생 이전의 수준으로 돌아갈 가능성

은 크지 않을 것으로 보인다 또 한편으론 중국의 노동자 임금 수준이 향상되면서 중국산 제품의 원

가 경쟁력도 약화되고 있기 때문에 수출시장에서 차지하는 점유율도 낮아질 것이다

소비 수요의 증가 역시 원한다고 해서 이뤄지는 것이 아니다 누군가 말했던 것처럼 도시화가 소

비 수요를 높일 수도 있다 농민들이 도시에 들어오면 소비 수요가 크게 증가할 수 있기 때문이다

따라서 도시화를 촉진하기만 하면 소비 수요는 빠르게 늘어날 것이라는 논리다 그러나 이 논리는 소

비 수요와 소비 욕망을 혼동하고 있다 경제 분석에서 말하는 수요는 구매력이 있는 수요를 말한다

돈이 있어야 수요를 뒷받침할 수 있다 그러므로 노동자 소비 수요의 증가는 그들의 소득 증가가 전

제되어야 한다 노동자 소득을 늘리기 위한 우선적인 방법은 생산을 늘리고 효율을 높이는 것이다

정부가 보조금을 줄 수도 있지만 이 역시 결국 국민들의 돈이므로 국민들을 보편적으로 부유하게 만

들 수 있는 방법이라 할 수 없다

이렇듯 성장률이 떨어질 때마다 lsquo삼두마차rsquo라는 분석틀을 통해 이리저리 계산하다 보면 나올 수 있

는 결론은 결국 강력한 부양 더 많은 통화 발행 더 많은 건설 투자뿐이다

지난 2009년 4조 위안의 투자(2년간)와 10조 위안의 대출로 경제 부양책을 실시했다 비록 성장

률은 단기적으로 회복됐지만 과도한 통화 발행 부채의 증가 등 부정적인 영향도 함께 가져와 오랫동

안 수요를 소화해야 하는 부담으로 남았다 2012년 이후에도 투자를 늘려 경제를 부양하는 정책을

여러 차례 시행했으나 긍정적인 효과는 갈수록 줄고 부정적인 효과만 커져가면서 이런 방식이 좋은

것만은 아니라는 것을 많은 이들이 깨닫게 됐다

경제성장을 이끄는 삼대 요소

장기적인 성장 추세를 연구하는 더욱 믿을만한 방법은 바로 경제성장을 이끌어내는 세 가지 요소

인 노동투입 자본투입 그리고 생산효율을 분석하는 것이다

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그렇다면 지난 30여 년간의 고성장은 어떻게 이뤄낸 것인가 주로 대규모 투자에 의존한 성장이었

다 하지만 다른 요소들도 있다 첫 번째 요소는 대규모의 신규 노동력 증가다 중국사회과학원의 차

이(蔡) 부원장이 말하는 lsquo인구보너스rsquo가 바로 그것이다 또 다른 요소는 효율의 증가다 생산효율 제

고에 매우 긍정적인 영향을 미친 것이 바로 개혁개방이다 시장화 개혁은 도시와 농촌간의 단절을 무

너뜨렸고 낮은 효율로 이용되었던 농촌의 토지와 노동력이 도시로 편입됐다 이러한 구조적인 변화

로 자원 이용의 효율성이 높아졌다 또 개혁개방은 해외의 설비와 기술도입을 가능하게 했고 중국의

생산기술 수준을 빠르게 향상시켰다 선진국과의 기술격차도 빠르게 좁혀졌다 이렇듯 개혁개방 이

후 생산효율의 제고가 성장에 미친 공헌은 개혁개방 이전에 비해 크게 높아졌다

현재 문제는 높은 성장률 유지에 필요한 요소들이 점점 줄어들거나 소멸했다는 점이다 먼저 노동

력의 신규증가가 경제성장에 미치는 영향이 점점 줄고 있다 차이 교수는 2006년에 이미 직전 3개년

에 대해 연구한 결과 잉여 노동력이 무한 공급되던 상황에 변화가 왔다며 lsquo루이스 전환점rsquo이 이미

출현했다고 분석했다

두 번째 중국의 일반 기술수준이 서방 국가에 근접하면서 해외 설비와 기술 도입으로 자신의 기

술수준을 대폭 향상시키는 것이 어려워졌다 칭화대학의 바이중은(白重恩) 교수와 다른 몇몇 연구자

들도 모두 일치된 결론을 내렸다 바로 2000년대 초부터 중국경제의 성장 중 총요소생산성의 기여도

가 뚜렷하게 떨어졌으며 이로 인해 중국경제의 잠재성장률이 하락했다는 것이다

경제학의 기본원리는 우리에게 현재 보유하고 있는 자원과 기술 상황에 따라 잠재성장률이 저하되

는 상황에서는 단기적으로 성장률을 끌어올리기 위한 유일한 방법은 부양정책을 사용하는 것임을 가

르쳐주고 있다 즉 신용의 확장을 통해 시장에 유동성을 쏟아 붓는 것이다 그러나 중국의 상황에서

는 이미 장기간 동안 부양정책을 사용해왔기 때문에 거시경제가 매우 취약해져 시스템 리스크 발생

의 가능성이 있다

일본의 노무라종합연구소의 수석 이코노미스트 리처드 쿠는 여러 차례의 저술을 통해 최근 수년

간의 일본 경제 쇠락의 교훈을 정리했다 그의 저서에 따르면 일본 경제의 쇠락과 몇 차례의 글로벌

금융위기는 모두 거품이 붕괴한 후 나타난 대차대조표의 불황이며 이는 과도한 레버리지 때문이다

필자가 보기에 서방국가의 경우는 높은 소비와 복지가 주원인인 반면 동아시아의 부채율이 높은 것

은 기업과 각급 정부 부채가 과도하게 많기 때문이라고 생각된다 현재 중국 정부기관과 기업의 부채

율이 높은 상황에서 일부 부문에서는 상환에 문제가 생기거나 심지어 상환 책임을 회피하기 위해 lsquo야

반도주rsquo하는 상황까지 발생하고 있다 이러한 상황에서 정부가 해야 일은 바로 lsquo디레버리징rsquo을 통해

리스크를 통제 해소하는 것이지 강력한 경기부양으로 높은 성장률을 유지하는 것이 아니다 계속해

서 레버리지를 높인다면 시스템 리스크 폭발의 위험이 커지게 된다

더구나 2009년 이후 수 차례 진행해 온 경기부양정책의 효과가 점차 체감하고 있다는 것은 명백한

LG 瞭望中國 2015 12 54 LG 瞭望中國 2015 12

사실이다 2009년의 4조 위안 투자와 10조 위안 대출이 2009년 4분기와 2010년 1~2분기의 성장률

을 10 이상으로 높였다면 2014년 2분기에 있었던 1조 위안의 투자는 성장률을 1분기의 74에서

2분기의 75로 겨우 01p 높이는데 그쳤다 3분기에는 다시 73로 떨어졌다 경제학에서 소위

말하는 lsquo수익 체감의 법칙rsquo의 효과가 이미 충분히 나타나고 있는 것이다

이상의 분석에서 알 수 있듯 유일한 출구는 lsquo솔로우(Solow) 잔차(殘差)rsquo를2 높이는 것이다 즉 lsquo기

술진보rsquo와 lsquo효율제고rsquo의 경제성장 기여도를 높이는 것이다 구조를 개선하고 혁신을 촉진하며 경제

성장 방식을 조방형(粗放形)에서 집약적 발전으로 근본적으로 바꿔내야 한다

개혁의 돌파구는 어디인가3

2015년에 접어든 이후 중국 경제는 마치 불확실

성의 시대에 들어선 것 듯 하다 성장률 하락 증

시 파동 위안화 환율 절하 수출입 증가율의 급락

등 중국 경제에 대체 무슨 일이 일어난 걸까 현

재의 중국경제 상황을 어떻게 이해해야 할까

중국경제를 더욱 명확하게 설명하기 위해 수치

를 분석해볼 필요가 있다 창장(长江) 경영대학원

은 2011년 9월 학생과 동문 기업들을 대상으로 기

업운영 현황조사를 시작해 지금까지 4년 동안 데이터를 쌓아왔다 창장경영대학원은 매월 데이터를

수집하여 PMI와 동일한 방법으로 lsquo창장경영대학원 중국기업 경영현황 지수(Business Conditions

Index 이하 BCI)rsquo라는 경기동향지수를 만들었다

BCI는 매출 이익 자금조달 환경 재고의 네 부분으로 구성된다 BCI 와 그 세부 지수 외에도 창

장경영대학원은 기업의 원가 가격 등 상황을 조사하여 다른 지수도 만들었다 이들 지수는 대부분

경기 선행지수이며 ldquo귀사의 향후 6개월간 XX는 작년 동기 대비 어떠한가rdquo라는 질문을 통해 측정된

다 따라서 이들 지수가 나타내는 것은 조사대상 기업들의 향후 경영상황에 대한 기대나 예측이다

조사대상 기업은 대부분 중소 민영기업들이다

먼저 2015년 9월까지의 데이터를 살펴보자(lt그림 1gt 참조) BCI는 지난 4년간 대부분 50 이상을

유지해 왔다 하지만 변동폭은 매우 컸다 2014년은 상황이 좋지 않았고 올해 상반기에는 한 차례의

2　경제이론에서 컵 더글라스(Cobb- Douglas) 생산함수 모형ltY=a(KL)gt을 가정했을 때 노동(L) 자본(K)과 같은 생산요소 외 기술요소(a)를 의미함 3　lt재경(财经)gt에 10월 26일 게재된 창장(长江) 경영대학원 리웨이(李伟) 교수의 글 lsquo新时代改革闯关rsquo을 번역한 것임

창장경영대학원 리웨이(李伟) 교수

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반등이 있었지만 최근 들어 다시 침체에 빠졌다

기업의 전체적인 상황이 좋지 않을 뿐 아니라 기타 지수 역시 눈 여겨 볼만 하다 lt그림 2gt에서 알

수 있듯 기업은 장기간 원가의 압박을 크게 받고 있다 반면 가격은 부진이 지속되고 있으며 중간재

가격의 선행지수가 특히 심각하다

이 세 장의 그림은 현재 중국경제의 큰 구조적 난제를 보여주고 있는데 바로 설비과잉이다 인건

비 등 생산요소의 가격상승은 기업의 비용을 부단히 상승시켰다 그러나 철강산업 등 여러 산업에서

정부 간섭으로 인해 시장이 고유의 기능을 하지 못하고 있다 그 결과 수많은 lsquo좀비기업rsquo이 생겨났다

그런 상황에서도 생산 설비 증설은 계속되어 공급이 점점 늘어나 수요를 초과하게 되었다 기업은 원

가를 소비자나 하부 산업체인으로 돌릴 수가 없게

되고 결과적으로 전체 산업이 큰 압박을 받고 있는

상황이다

이러한 상황에서도 기업은 확장을 멈추지 않고 있

다 lt그림 3gt는 2011년 9월 이래 투자지수와 고용지

수가 높은 수준을 유지하고 있음을 알 수 있다 위에

서 언급한 것처럼 과잉설비가 기업에게 엄청난 압박

을 주고 있다 이러한 상황에서 기업의 이성적인 선

택은 규모 축소일 것이다 그런데 왜 실제로는 오랫

동안 확장의 양상을 보이고 있는 것일까

경기부진 속 기업투자를 줄이지 않는다면hellip

필자는 두 가지로 해석할 수 있다고 생각한다 첫째 기업이 큰 압박을 받고 있다고는 해도 기술진

보 속도가 매우 빨라 이러한 압력을 소화할 수 있기 때문이다 두 번째 기업이 직면하고 있는 거시

경제 환경이 좋지 않지만 대부분의 기업가들이 경기 하락시기에 정부가 부양책을 쓸 것이라고 기대

lt그림 3gt 기업 전망 지수

기업 투자 전망 지수

기업 채용 전망 지수

lt그림 1gt 창장경영대학원 BCI 지수 변화 lt그림 2gt 기업 전망 지수

기업 인건비 전망 지수

기업 총비용 전망 지수

소비가격 전망 지수

중간재가격 전망 지수

LG 瞭望中國 2015 12 76 LG 瞭望中國 2015 12

하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

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고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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자에 의존해 왔던 지금까지의 상황은 지속가능하지 않다는 점을 최근 들어 많은 사람들이 깨닫고 있

다 중국경제는 lsquo주창타이(旧常态 old normal)rsquo에서 lsquo신창타이(新常态 new normal)rsquo로 넘어가야

만 한다

신창타이 노력으로 만들어가야

신창타이가 어떤 특징을 가지고 있는가에 대해서는 여러 해석이 존재하지만 대략 두 가지 점에서

는 일치한다 첫째 GDP 성장률이 중고(中高)속 성장 심지어는 중속 성장으로 낮아진다 둘째 경제

성장 방식이 투자에 의존한 조방형 성장방식에서 혁신이 이끄는 집약적 성장으로 바뀐다는 점이다

위의 두 가지 중 첫 번째인 경제성장률 하락은 이미 논쟁의 여지가 없는 사실로 받아들여지고 있

다 반면 두 번째인 경제의 구조개선 효율제고 성장방식 전환은 아직까지 실현되지 않은 노력으로

만들어가야 하는 일이다

여기서 알 수 있듯 우리가 직면한 문제는 성장속도를 늦추는 과정에서 효율이 개선되지 않으면

지금까지 GDP 성장으로 덮어두었던 수많은 사회경제적 모순이 폭발적으로 모습을 드러내게 될 것이

란 점이다 게다가 감속이 지나치게 빠르게 진행되면 모순이 더욱 가중되는 상황을 초래할 수 있다

따라서 성장의 질 제고 없이 성장 속도만 늦추는 것은 우리가 바라는 신창타이가 아니다 반대로

성장의 속도를 늦추는 동시에 성장의 질을 높이고 구조개선과 효율제고가 함께 이뤄져야 감속으로

인한 충격을 줄일 수 있다 그렇게 되면 중속 성장만으로도 국민들의 삶이 더 나아질 수 있다 따라

서 높은 효율이 중속 성장을 지탱해주는 상태야말로 우리가 원하는 신창타이에 부합한다

lsquo삼두마차rsquo 분석틀의 오류

성장 감속에 대한 대응책을 연구하는데 있어서는 여러 가지 분석틀을 활용할 수 있는데 분석틀에

따라 도출할 수 있는 정책적 결론도 달라질 수 있다

무슨 연유에서인지는 모르겠지만 대략 2009년부터 중국 거시경제 추세를 분석할 때는 경제성장

속도가 소비 투자 순수출이라는 수요의 lsquo삼두마차rsquo에 따라 결정된다는 이론이 유행하기 시작했다

이 이론에 따르면 중국경제의 성장 저하는 소비 투자 순수출의 수요부족에서 기인한다 수요를 충

분한 수준까지 끌어올려야만 성장이 다시 궤도에 오를 수 있다는 것이다

필자는 이러한 분석에 중대한 결점이 있다고 생각한다 먼저 잘못된 분석틀을 사용했다 lsquo삼두마

차rsquo 분석틀은 케인즈주의의 단기 분석틀의 변형이다 모두가 알고 있는 것처럼 케인즈주의는 수요가

공급의 규모를 결정한다고 생각한다 따라서 총생산량은 곧 소비 투자 재정적자 순수출의 네 가지

수요로 구성되는 총수요와 같다 그러나 단기적인 경제문제를 논할 때 이 이론틀을 활용할 수 있지만

장기 발전추세에 적용하는 것은 잘못된 것이다

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둘째 이러한 분석으로 도출된 정책결론 역시 문제가 있다 소비 투자 수출의 수요량은 결국 객관

적인 요소에 의해 결정되지 사람들의 희망에 따라 결정되는 것이 아니기 때문이다 수출입을 예로

들면 글로벌 경제의 전체적인 국면에 따라 최종적으로 수출입이 결정된다 과거 중국이 선진국으로

부터 대규모의 순수출을 낼 수 있었던 첫 번째 요인은 선진국이 높은 소비와 복지를 추구하는 상황에

서 저축률이 낮기 때문에 저축과 투자 사이에 큰 갭이 발생하여 개도국으로부터의 수입에 의존하여

메워야 했기 때문이다 두 번째 요인은 중국의 강한 원가 경쟁력으로 인해 선진국의 수입이라는 lsquo파

이rsquo 중 비교적 큰 부분을 차지할 수 있었기 때문이다

그런데 글로벌 경제위기가 발생한 후에는 선진국들이 디레버리징에 나서면서 저축률을 높였다 이

렇게 되면 경제학의 투 갭 모델에 따라 선진국의 저축과 투자에서 차이가 줄어들면 개도국의 수출

가능성도 줄어든다 미국의 저축률에는 기복이 있겠지만 위기 발생 이전의 수준으로 돌아갈 가능성

은 크지 않을 것으로 보인다 또 한편으론 중국의 노동자 임금 수준이 향상되면서 중국산 제품의 원

가 경쟁력도 약화되고 있기 때문에 수출시장에서 차지하는 점유율도 낮아질 것이다

소비 수요의 증가 역시 원한다고 해서 이뤄지는 것이 아니다 누군가 말했던 것처럼 도시화가 소

비 수요를 높일 수도 있다 농민들이 도시에 들어오면 소비 수요가 크게 증가할 수 있기 때문이다

따라서 도시화를 촉진하기만 하면 소비 수요는 빠르게 늘어날 것이라는 논리다 그러나 이 논리는 소

비 수요와 소비 욕망을 혼동하고 있다 경제 분석에서 말하는 수요는 구매력이 있는 수요를 말한다

돈이 있어야 수요를 뒷받침할 수 있다 그러므로 노동자 소비 수요의 증가는 그들의 소득 증가가 전

제되어야 한다 노동자 소득을 늘리기 위한 우선적인 방법은 생산을 늘리고 효율을 높이는 것이다

정부가 보조금을 줄 수도 있지만 이 역시 결국 국민들의 돈이므로 국민들을 보편적으로 부유하게 만

들 수 있는 방법이라 할 수 없다

이렇듯 성장률이 떨어질 때마다 lsquo삼두마차rsquo라는 분석틀을 통해 이리저리 계산하다 보면 나올 수 있

는 결론은 결국 강력한 부양 더 많은 통화 발행 더 많은 건설 투자뿐이다

지난 2009년 4조 위안의 투자(2년간)와 10조 위안의 대출로 경제 부양책을 실시했다 비록 성장

률은 단기적으로 회복됐지만 과도한 통화 발행 부채의 증가 등 부정적인 영향도 함께 가져와 오랫동

안 수요를 소화해야 하는 부담으로 남았다 2012년 이후에도 투자를 늘려 경제를 부양하는 정책을

여러 차례 시행했으나 긍정적인 효과는 갈수록 줄고 부정적인 효과만 커져가면서 이런 방식이 좋은

것만은 아니라는 것을 많은 이들이 깨닫게 됐다

경제성장을 이끄는 삼대 요소

장기적인 성장 추세를 연구하는 더욱 믿을만한 방법은 바로 경제성장을 이끌어내는 세 가지 요소

인 노동투입 자본투입 그리고 생산효율을 분석하는 것이다

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그렇다면 지난 30여 년간의 고성장은 어떻게 이뤄낸 것인가 주로 대규모 투자에 의존한 성장이었

다 하지만 다른 요소들도 있다 첫 번째 요소는 대규모의 신규 노동력 증가다 중국사회과학원의 차

이(蔡) 부원장이 말하는 lsquo인구보너스rsquo가 바로 그것이다 또 다른 요소는 효율의 증가다 생산효율 제

고에 매우 긍정적인 영향을 미친 것이 바로 개혁개방이다 시장화 개혁은 도시와 농촌간의 단절을 무

너뜨렸고 낮은 효율로 이용되었던 농촌의 토지와 노동력이 도시로 편입됐다 이러한 구조적인 변화

로 자원 이용의 효율성이 높아졌다 또 개혁개방은 해외의 설비와 기술도입을 가능하게 했고 중국의

생산기술 수준을 빠르게 향상시켰다 선진국과의 기술격차도 빠르게 좁혀졌다 이렇듯 개혁개방 이

후 생산효율의 제고가 성장에 미친 공헌은 개혁개방 이전에 비해 크게 높아졌다

현재 문제는 높은 성장률 유지에 필요한 요소들이 점점 줄어들거나 소멸했다는 점이다 먼저 노동

력의 신규증가가 경제성장에 미치는 영향이 점점 줄고 있다 차이 교수는 2006년에 이미 직전 3개년

에 대해 연구한 결과 잉여 노동력이 무한 공급되던 상황에 변화가 왔다며 lsquo루이스 전환점rsquo이 이미

출현했다고 분석했다

두 번째 중국의 일반 기술수준이 서방 국가에 근접하면서 해외 설비와 기술 도입으로 자신의 기

술수준을 대폭 향상시키는 것이 어려워졌다 칭화대학의 바이중은(白重恩) 교수와 다른 몇몇 연구자

들도 모두 일치된 결론을 내렸다 바로 2000년대 초부터 중국경제의 성장 중 총요소생산성의 기여도

가 뚜렷하게 떨어졌으며 이로 인해 중국경제의 잠재성장률이 하락했다는 것이다

경제학의 기본원리는 우리에게 현재 보유하고 있는 자원과 기술 상황에 따라 잠재성장률이 저하되

는 상황에서는 단기적으로 성장률을 끌어올리기 위한 유일한 방법은 부양정책을 사용하는 것임을 가

르쳐주고 있다 즉 신용의 확장을 통해 시장에 유동성을 쏟아 붓는 것이다 그러나 중국의 상황에서

는 이미 장기간 동안 부양정책을 사용해왔기 때문에 거시경제가 매우 취약해져 시스템 리스크 발생

의 가능성이 있다

일본의 노무라종합연구소의 수석 이코노미스트 리처드 쿠는 여러 차례의 저술을 통해 최근 수년

간의 일본 경제 쇠락의 교훈을 정리했다 그의 저서에 따르면 일본 경제의 쇠락과 몇 차례의 글로벌

금융위기는 모두 거품이 붕괴한 후 나타난 대차대조표의 불황이며 이는 과도한 레버리지 때문이다

필자가 보기에 서방국가의 경우는 높은 소비와 복지가 주원인인 반면 동아시아의 부채율이 높은 것

은 기업과 각급 정부 부채가 과도하게 많기 때문이라고 생각된다 현재 중국 정부기관과 기업의 부채

율이 높은 상황에서 일부 부문에서는 상환에 문제가 생기거나 심지어 상환 책임을 회피하기 위해 lsquo야

반도주rsquo하는 상황까지 발생하고 있다 이러한 상황에서 정부가 해야 일은 바로 lsquo디레버리징rsquo을 통해

리스크를 통제 해소하는 것이지 강력한 경기부양으로 높은 성장률을 유지하는 것이 아니다 계속해

서 레버리지를 높인다면 시스템 리스크 폭발의 위험이 커지게 된다

더구나 2009년 이후 수 차례 진행해 온 경기부양정책의 효과가 점차 체감하고 있다는 것은 명백한

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사실이다 2009년의 4조 위안 투자와 10조 위안 대출이 2009년 4분기와 2010년 1~2분기의 성장률

을 10 이상으로 높였다면 2014년 2분기에 있었던 1조 위안의 투자는 성장률을 1분기의 74에서

2분기의 75로 겨우 01p 높이는데 그쳤다 3분기에는 다시 73로 떨어졌다 경제학에서 소위

말하는 lsquo수익 체감의 법칙rsquo의 효과가 이미 충분히 나타나고 있는 것이다

이상의 분석에서 알 수 있듯 유일한 출구는 lsquo솔로우(Solow) 잔차(殘差)rsquo를2 높이는 것이다 즉 lsquo기

술진보rsquo와 lsquo효율제고rsquo의 경제성장 기여도를 높이는 것이다 구조를 개선하고 혁신을 촉진하며 경제

성장 방식을 조방형(粗放形)에서 집약적 발전으로 근본적으로 바꿔내야 한다

개혁의 돌파구는 어디인가3

2015년에 접어든 이후 중국 경제는 마치 불확실

성의 시대에 들어선 것 듯 하다 성장률 하락 증

시 파동 위안화 환율 절하 수출입 증가율의 급락

등 중국 경제에 대체 무슨 일이 일어난 걸까 현

재의 중국경제 상황을 어떻게 이해해야 할까

중국경제를 더욱 명확하게 설명하기 위해 수치

를 분석해볼 필요가 있다 창장(长江) 경영대학원

은 2011년 9월 학생과 동문 기업들을 대상으로 기

업운영 현황조사를 시작해 지금까지 4년 동안 데이터를 쌓아왔다 창장경영대학원은 매월 데이터를

수집하여 PMI와 동일한 방법으로 lsquo창장경영대학원 중국기업 경영현황 지수(Business Conditions

Index 이하 BCI)rsquo라는 경기동향지수를 만들었다

BCI는 매출 이익 자금조달 환경 재고의 네 부분으로 구성된다 BCI 와 그 세부 지수 외에도 창

장경영대학원은 기업의 원가 가격 등 상황을 조사하여 다른 지수도 만들었다 이들 지수는 대부분

경기 선행지수이며 ldquo귀사의 향후 6개월간 XX는 작년 동기 대비 어떠한가rdquo라는 질문을 통해 측정된

다 따라서 이들 지수가 나타내는 것은 조사대상 기업들의 향후 경영상황에 대한 기대나 예측이다

조사대상 기업은 대부분 중소 민영기업들이다

먼저 2015년 9월까지의 데이터를 살펴보자(lt그림 1gt 참조) BCI는 지난 4년간 대부분 50 이상을

유지해 왔다 하지만 변동폭은 매우 컸다 2014년은 상황이 좋지 않았고 올해 상반기에는 한 차례의

2　경제이론에서 컵 더글라스(Cobb- Douglas) 생산함수 모형ltY=a(KL)gt을 가정했을 때 노동(L) 자본(K)과 같은 생산요소 외 기술요소(a)를 의미함 3　lt재경(财经)gt에 10월 26일 게재된 창장(长江) 경영대학원 리웨이(李伟) 교수의 글 lsquo新时代改革闯关rsquo을 번역한 것임

창장경영대학원 리웨이(李伟) 교수

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반등이 있었지만 최근 들어 다시 침체에 빠졌다

기업의 전체적인 상황이 좋지 않을 뿐 아니라 기타 지수 역시 눈 여겨 볼만 하다 lt그림 2gt에서 알

수 있듯 기업은 장기간 원가의 압박을 크게 받고 있다 반면 가격은 부진이 지속되고 있으며 중간재

가격의 선행지수가 특히 심각하다

이 세 장의 그림은 현재 중국경제의 큰 구조적 난제를 보여주고 있는데 바로 설비과잉이다 인건

비 등 생산요소의 가격상승은 기업의 비용을 부단히 상승시켰다 그러나 철강산업 등 여러 산업에서

정부 간섭으로 인해 시장이 고유의 기능을 하지 못하고 있다 그 결과 수많은 lsquo좀비기업rsquo이 생겨났다

그런 상황에서도 생산 설비 증설은 계속되어 공급이 점점 늘어나 수요를 초과하게 되었다 기업은 원

가를 소비자나 하부 산업체인으로 돌릴 수가 없게

되고 결과적으로 전체 산업이 큰 압박을 받고 있는

상황이다

이러한 상황에서도 기업은 확장을 멈추지 않고 있

다 lt그림 3gt는 2011년 9월 이래 투자지수와 고용지

수가 높은 수준을 유지하고 있음을 알 수 있다 위에

서 언급한 것처럼 과잉설비가 기업에게 엄청난 압박

을 주고 있다 이러한 상황에서 기업의 이성적인 선

택은 규모 축소일 것이다 그런데 왜 실제로는 오랫

동안 확장의 양상을 보이고 있는 것일까

경기부진 속 기업투자를 줄이지 않는다면hellip

필자는 두 가지로 해석할 수 있다고 생각한다 첫째 기업이 큰 압박을 받고 있다고는 해도 기술진

보 속도가 매우 빨라 이러한 압력을 소화할 수 있기 때문이다 두 번째 기업이 직면하고 있는 거시

경제 환경이 좋지 않지만 대부분의 기업가들이 경기 하락시기에 정부가 부양책을 쓸 것이라고 기대

lt그림 3gt 기업 전망 지수

기업 투자 전망 지수

기업 채용 전망 지수

lt그림 1gt 창장경영대학원 BCI 지수 변화 lt그림 2gt 기업 전망 지수

기업 인건비 전망 지수

기업 총비용 전망 지수

소비가격 전망 지수

중간재가격 전망 지수

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하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

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의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

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기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 32 LG 瞭望中國 2015 12

둘째 이러한 분석으로 도출된 정책결론 역시 문제가 있다 소비 투자 수출의 수요량은 결국 객관

적인 요소에 의해 결정되지 사람들의 희망에 따라 결정되는 것이 아니기 때문이다 수출입을 예로

들면 글로벌 경제의 전체적인 국면에 따라 최종적으로 수출입이 결정된다 과거 중국이 선진국으로

부터 대규모의 순수출을 낼 수 있었던 첫 번째 요인은 선진국이 높은 소비와 복지를 추구하는 상황에

서 저축률이 낮기 때문에 저축과 투자 사이에 큰 갭이 발생하여 개도국으로부터의 수입에 의존하여

메워야 했기 때문이다 두 번째 요인은 중국의 강한 원가 경쟁력으로 인해 선진국의 수입이라는 lsquo파

이rsquo 중 비교적 큰 부분을 차지할 수 있었기 때문이다

그런데 글로벌 경제위기가 발생한 후에는 선진국들이 디레버리징에 나서면서 저축률을 높였다 이

렇게 되면 경제학의 투 갭 모델에 따라 선진국의 저축과 투자에서 차이가 줄어들면 개도국의 수출

가능성도 줄어든다 미국의 저축률에는 기복이 있겠지만 위기 발생 이전의 수준으로 돌아갈 가능성

은 크지 않을 것으로 보인다 또 한편으론 중국의 노동자 임금 수준이 향상되면서 중국산 제품의 원

가 경쟁력도 약화되고 있기 때문에 수출시장에서 차지하는 점유율도 낮아질 것이다

소비 수요의 증가 역시 원한다고 해서 이뤄지는 것이 아니다 누군가 말했던 것처럼 도시화가 소

비 수요를 높일 수도 있다 농민들이 도시에 들어오면 소비 수요가 크게 증가할 수 있기 때문이다

따라서 도시화를 촉진하기만 하면 소비 수요는 빠르게 늘어날 것이라는 논리다 그러나 이 논리는 소

비 수요와 소비 욕망을 혼동하고 있다 경제 분석에서 말하는 수요는 구매력이 있는 수요를 말한다

돈이 있어야 수요를 뒷받침할 수 있다 그러므로 노동자 소비 수요의 증가는 그들의 소득 증가가 전

제되어야 한다 노동자 소득을 늘리기 위한 우선적인 방법은 생산을 늘리고 효율을 높이는 것이다

정부가 보조금을 줄 수도 있지만 이 역시 결국 국민들의 돈이므로 국민들을 보편적으로 부유하게 만

들 수 있는 방법이라 할 수 없다

이렇듯 성장률이 떨어질 때마다 lsquo삼두마차rsquo라는 분석틀을 통해 이리저리 계산하다 보면 나올 수 있

는 결론은 결국 강력한 부양 더 많은 통화 발행 더 많은 건설 투자뿐이다

지난 2009년 4조 위안의 투자(2년간)와 10조 위안의 대출로 경제 부양책을 실시했다 비록 성장

률은 단기적으로 회복됐지만 과도한 통화 발행 부채의 증가 등 부정적인 영향도 함께 가져와 오랫동

안 수요를 소화해야 하는 부담으로 남았다 2012년 이후에도 투자를 늘려 경제를 부양하는 정책을

여러 차례 시행했으나 긍정적인 효과는 갈수록 줄고 부정적인 효과만 커져가면서 이런 방식이 좋은

것만은 아니라는 것을 많은 이들이 깨닫게 됐다

경제성장을 이끄는 삼대 요소

장기적인 성장 추세를 연구하는 더욱 믿을만한 방법은 바로 경제성장을 이끌어내는 세 가지 요소

인 노동투입 자본투입 그리고 생산효율을 분석하는 것이다

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그렇다면 지난 30여 년간의 고성장은 어떻게 이뤄낸 것인가 주로 대규모 투자에 의존한 성장이었

다 하지만 다른 요소들도 있다 첫 번째 요소는 대규모의 신규 노동력 증가다 중국사회과학원의 차

이(蔡) 부원장이 말하는 lsquo인구보너스rsquo가 바로 그것이다 또 다른 요소는 효율의 증가다 생산효율 제

고에 매우 긍정적인 영향을 미친 것이 바로 개혁개방이다 시장화 개혁은 도시와 농촌간의 단절을 무

너뜨렸고 낮은 효율로 이용되었던 농촌의 토지와 노동력이 도시로 편입됐다 이러한 구조적인 변화

로 자원 이용의 효율성이 높아졌다 또 개혁개방은 해외의 설비와 기술도입을 가능하게 했고 중국의

생산기술 수준을 빠르게 향상시켰다 선진국과의 기술격차도 빠르게 좁혀졌다 이렇듯 개혁개방 이

후 생산효율의 제고가 성장에 미친 공헌은 개혁개방 이전에 비해 크게 높아졌다

현재 문제는 높은 성장률 유지에 필요한 요소들이 점점 줄어들거나 소멸했다는 점이다 먼저 노동

력의 신규증가가 경제성장에 미치는 영향이 점점 줄고 있다 차이 교수는 2006년에 이미 직전 3개년

에 대해 연구한 결과 잉여 노동력이 무한 공급되던 상황에 변화가 왔다며 lsquo루이스 전환점rsquo이 이미

출현했다고 분석했다

두 번째 중국의 일반 기술수준이 서방 국가에 근접하면서 해외 설비와 기술 도입으로 자신의 기

술수준을 대폭 향상시키는 것이 어려워졌다 칭화대학의 바이중은(白重恩) 교수와 다른 몇몇 연구자

들도 모두 일치된 결론을 내렸다 바로 2000년대 초부터 중국경제의 성장 중 총요소생산성의 기여도

가 뚜렷하게 떨어졌으며 이로 인해 중국경제의 잠재성장률이 하락했다는 것이다

경제학의 기본원리는 우리에게 현재 보유하고 있는 자원과 기술 상황에 따라 잠재성장률이 저하되

는 상황에서는 단기적으로 성장률을 끌어올리기 위한 유일한 방법은 부양정책을 사용하는 것임을 가

르쳐주고 있다 즉 신용의 확장을 통해 시장에 유동성을 쏟아 붓는 것이다 그러나 중국의 상황에서

는 이미 장기간 동안 부양정책을 사용해왔기 때문에 거시경제가 매우 취약해져 시스템 리스크 발생

의 가능성이 있다

일본의 노무라종합연구소의 수석 이코노미스트 리처드 쿠는 여러 차례의 저술을 통해 최근 수년

간의 일본 경제 쇠락의 교훈을 정리했다 그의 저서에 따르면 일본 경제의 쇠락과 몇 차례의 글로벌

금융위기는 모두 거품이 붕괴한 후 나타난 대차대조표의 불황이며 이는 과도한 레버리지 때문이다

필자가 보기에 서방국가의 경우는 높은 소비와 복지가 주원인인 반면 동아시아의 부채율이 높은 것

은 기업과 각급 정부 부채가 과도하게 많기 때문이라고 생각된다 현재 중국 정부기관과 기업의 부채

율이 높은 상황에서 일부 부문에서는 상환에 문제가 생기거나 심지어 상환 책임을 회피하기 위해 lsquo야

반도주rsquo하는 상황까지 발생하고 있다 이러한 상황에서 정부가 해야 일은 바로 lsquo디레버리징rsquo을 통해

리스크를 통제 해소하는 것이지 강력한 경기부양으로 높은 성장률을 유지하는 것이 아니다 계속해

서 레버리지를 높인다면 시스템 리스크 폭발의 위험이 커지게 된다

더구나 2009년 이후 수 차례 진행해 온 경기부양정책의 효과가 점차 체감하고 있다는 것은 명백한

LG 瞭望中國 2015 12 54 LG 瞭望中國 2015 12

사실이다 2009년의 4조 위안 투자와 10조 위안 대출이 2009년 4분기와 2010년 1~2분기의 성장률

을 10 이상으로 높였다면 2014년 2분기에 있었던 1조 위안의 투자는 성장률을 1분기의 74에서

2분기의 75로 겨우 01p 높이는데 그쳤다 3분기에는 다시 73로 떨어졌다 경제학에서 소위

말하는 lsquo수익 체감의 법칙rsquo의 효과가 이미 충분히 나타나고 있는 것이다

이상의 분석에서 알 수 있듯 유일한 출구는 lsquo솔로우(Solow) 잔차(殘差)rsquo를2 높이는 것이다 즉 lsquo기

술진보rsquo와 lsquo효율제고rsquo의 경제성장 기여도를 높이는 것이다 구조를 개선하고 혁신을 촉진하며 경제

성장 방식을 조방형(粗放形)에서 집약적 발전으로 근본적으로 바꿔내야 한다

개혁의 돌파구는 어디인가3

2015년에 접어든 이후 중국 경제는 마치 불확실

성의 시대에 들어선 것 듯 하다 성장률 하락 증

시 파동 위안화 환율 절하 수출입 증가율의 급락

등 중국 경제에 대체 무슨 일이 일어난 걸까 현

재의 중국경제 상황을 어떻게 이해해야 할까

중국경제를 더욱 명확하게 설명하기 위해 수치

를 분석해볼 필요가 있다 창장(长江) 경영대학원

은 2011년 9월 학생과 동문 기업들을 대상으로 기

업운영 현황조사를 시작해 지금까지 4년 동안 데이터를 쌓아왔다 창장경영대학원은 매월 데이터를

수집하여 PMI와 동일한 방법으로 lsquo창장경영대학원 중국기업 경영현황 지수(Business Conditions

Index 이하 BCI)rsquo라는 경기동향지수를 만들었다

BCI는 매출 이익 자금조달 환경 재고의 네 부분으로 구성된다 BCI 와 그 세부 지수 외에도 창

장경영대학원은 기업의 원가 가격 등 상황을 조사하여 다른 지수도 만들었다 이들 지수는 대부분

경기 선행지수이며 ldquo귀사의 향후 6개월간 XX는 작년 동기 대비 어떠한가rdquo라는 질문을 통해 측정된

다 따라서 이들 지수가 나타내는 것은 조사대상 기업들의 향후 경영상황에 대한 기대나 예측이다

조사대상 기업은 대부분 중소 민영기업들이다

먼저 2015년 9월까지의 데이터를 살펴보자(lt그림 1gt 참조) BCI는 지난 4년간 대부분 50 이상을

유지해 왔다 하지만 변동폭은 매우 컸다 2014년은 상황이 좋지 않았고 올해 상반기에는 한 차례의

2　경제이론에서 컵 더글라스(Cobb- Douglas) 생산함수 모형ltY=a(KL)gt을 가정했을 때 노동(L) 자본(K)과 같은 생산요소 외 기술요소(a)를 의미함 3　lt재경(财经)gt에 10월 26일 게재된 창장(长江) 경영대학원 리웨이(李伟) 교수의 글 lsquo新时代改革闯关rsquo을 번역한 것임

창장경영대학원 리웨이(李伟) 교수

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반등이 있었지만 최근 들어 다시 침체에 빠졌다

기업의 전체적인 상황이 좋지 않을 뿐 아니라 기타 지수 역시 눈 여겨 볼만 하다 lt그림 2gt에서 알

수 있듯 기업은 장기간 원가의 압박을 크게 받고 있다 반면 가격은 부진이 지속되고 있으며 중간재

가격의 선행지수가 특히 심각하다

이 세 장의 그림은 현재 중국경제의 큰 구조적 난제를 보여주고 있는데 바로 설비과잉이다 인건

비 등 생산요소의 가격상승은 기업의 비용을 부단히 상승시켰다 그러나 철강산업 등 여러 산업에서

정부 간섭으로 인해 시장이 고유의 기능을 하지 못하고 있다 그 결과 수많은 lsquo좀비기업rsquo이 생겨났다

그런 상황에서도 생산 설비 증설은 계속되어 공급이 점점 늘어나 수요를 초과하게 되었다 기업은 원

가를 소비자나 하부 산업체인으로 돌릴 수가 없게

되고 결과적으로 전체 산업이 큰 압박을 받고 있는

상황이다

이러한 상황에서도 기업은 확장을 멈추지 않고 있

다 lt그림 3gt는 2011년 9월 이래 투자지수와 고용지

수가 높은 수준을 유지하고 있음을 알 수 있다 위에

서 언급한 것처럼 과잉설비가 기업에게 엄청난 압박

을 주고 있다 이러한 상황에서 기업의 이성적인 선

택은 규모 축소일 것이다 그런데 왜 실제로는 오랫

동안 확장의 양상을 보이고 있는 것일까

경기부진 속 기업투자를 줄이지 않는다면hellip

필자는 두 가지로 해석할 수 있다고 생각한다 첫째 기업이 큰 압박을 받고 있다고는 해도 기술진

보 속도가 매우 빨라 이러한 압력을 소화할 수 있기 때문이다 두 번째 기업이 직면하고 있는 거시

경제 환경이 좋지 않지만 대부분의 기업가들이 경기 하락시기에 정부가 부양책을 쓸 것이라고 기대

lt그림 3gt 기업 전망 지수

기업 투자 전망 지수

기업 채용 전망 지수

lt그림 1gt 창장경영대학원 BCI 지수 변화 lt그림 2gt 기업 전망 지수

기업 인건비 전망 지수

기업 총비용 전망 지수

소비가격 전망 지수

중간재가격 전망 지수

LG 瞭望中國 2015 12 76 LG 瞭望中國 2015 12

하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

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다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

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게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

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게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 54 LG 瞭望中國 2015 12

그렇다면 지난 30여 년간의 고성장은 어떻게 이뤄낸 것인가 주로 대규모 투자에 의존한 성장이었

다 하지만 다른 요소들도 있다 첫 번째 요소는 대규모의 신규 노동력 증가다 중국사회과학원의 차

이(蔡) 부원장이 말하는 lsquo인구보너스rsquo가 바로 그것이다 또 다른 요소는 효율의 증가다 생산효율 제

고에 매우 긍정적인 영향을 미친 것이 바로 개혁개방이다 시장화 개혁은 도시와 농촌간의 단절을 무

너뜨렸고 낮은 효율로 이용되었던 농촌의 토지와 노동력이 도시로 편입됐다 이러한 구조적인 변화

로 자원 이용의 효율성이 높아졌다 또 개혁개방은 해외의 설비와 기술도입을 가능하게 했고 중국의

생산기술 수준을 빠르게 향상시켰다 선진국과의 기술격차도 빠르게 좁혀졌다 이렇듯 개혁개방 이

후 생산효율의 제고가 성장에 미친 공헌은 개혁개방 이전에 비해 크게 높아졌다

현재 문제는 높은 성장률 유지에 필요한 요소들이 점점 줄어들거나 소멸했다는 점이다 먼저 노동

력의 신규증가가 경제성장에 미치는 영향이 점점 줄고 있다 차이 교수는 2006년에 이미 직전 3개년

에 대해 연구한 결과 잉여 노동력이 무한 공급되던 상황에 변화가 왔다며 lsquo루이스 전환점rsquo이 이미

출현했다고 분석했다

두 번째 중국의 일반 기술수준이 서방 국가에 근접하면서 해외 설비와 기술 도입으로 자신의 기

술수준을 대폭 향상시키는 것이 어려워졌다 칭화대학의 바이중은(白重恩) 교수와 다른 몇몇 연구자

들도 모두 일치된 결론을 내렸다 바로 2000년대 초부터 중국경제의 성장 중 총요소생산성의 기여도

가 뚜렷하게 떨어졌으며 이로 인해 중국경제의 잠재성장률이 하락했다는 것이다

경제학의 기본원리는 우리에게 현재 보유하고 있는 자원과 기술 상황에 따라 잠재성장률이 저하되

는 상황에서는 단기적으로 성장률을 끌어올리기 위한 유일한 방법은 부양정책을 사용하는 것임을 가

르쳐주고 있다 즉 신용의 확장을 통해 시장에 유동성을 쏟아 붓는 것이다 그러나 중국의 상황에서

는 이미 장기간 동안 부양정책을 사용해왔기 때문에 거시경제가 매우 취약해져 시스템 리스크 발생

의 가능성이 있다

일본의 노무라종합연구소의 수석 이코노미스트 리처드 쿠는 여러 차례의 저술을 통해 최근 수년

간의 일본 경제 쇠락의 교훈을 정리했다 그의 저서에 따르면 일본 경제의 쇠락과 몇 차례의 글로벌

금융위기는 모두 거품이 붕괴한 후 나타난 대차대조표의 불황이며 이는 과도한 레버리지 때문이다

필자가 보기에 서방국가의 경우는 높은 소비와 복지가 주원인인 반면 동아시아의 부채율이 높은 것

은 기업과 각급 정부 부채가 과도하게 많기 때문이라고 생각된다 현재 중국 정부기관과 기업의 부채

율이 높은 상황에서 일부 부문에서는 상환에 문제가 생기거나 심지어 상환 책임을 회피하기 위해 lsquo야

반도주rsquo하는 상황까지 발생하고 있다 이러한 상황에서 정부가 해야 일은 바로 lsquo디레버리징rsquo을 통해

리스크를 통제 해소하는 것이지 강력한 경기부양으로 높은 성장률을 유지하는 것이 아니다 계속해

서 레버리지를 높인다면 시스템 리스크 폭발의 위험이 커지게 된다

더구나 2009년 이후 수 차례 진행해 온 경기부양정책의 효과가 점차 체감하고 있다는 것은 명백한

LG 瞭望中國 2015 12 54 LG 瞭望中國 2015 12

사실이다 2009년의 4조 위안 투자와 10조 위안 대출이 2009년 4분기와 2010년 1~2분기의 성장률

을 10 이상으로 높였다면 2014년 2분기에 있었던 1조 위안의 투자는 성장률을 1분기의 74에서

2분기의 75로 겨우 01p 높이는데 그쳤다 3분기에는 다시 73로 떨어졌다 경제학에서 소위

말하는 lsquo수익 체감의 법칙rsquo의 효과가 이미 충분히 나타나고 있는 것이다

이상의 분석에서 알 수 있듯 유일한 출구는 lsquo솔로우(Solow) 잔차(殘差)rsquo를2 높이는 것이다 즉 lsquo기

술진보rsquo와 lsquo효율제고rsquo의 경제성장 기여도를 높이는 것이다 구조를 개선하고 혁신을 촉진하며 경제

성장 방식을 조방형(粗放形)에서 집약적 발전으로 근본적으로 바꿔내야 한다

개혁의 돌파구는 어디인가3

2015년에 접어든 이후 중국 경제는 마치 불확실

성의 시대에 들어선 것 듯 하다 성장률 하락 증

시 파동 위안화 환율 절하 수출입 증가율의 급락

등 중국 경제에 대체 무슨 일이 일어난 걸까 현

재의 중국경제 상황을 어떻게 이해해야 할까

중국경제를 더욱 명확하게 설명하기 위해 수치

를 분석해볼 필요가 있다 창장(长江) 경영대학원

은 2011년 9월 학생과 동문 기업들을 대상으로 기

업운영 현황조사를 시작해 지금까지 4년 동안 데이터를 쌓아왔다 창장경영대학원은 매월 데이터를

수집하여 PMI와 동일한 방법으로 lsquo창장경영대학원 중국기업 경영현황 지수(Business Conditions

Index 이하 BCI)rsquo라는 경기동향지수를 만들었다

BCI는 매출 이익 자금조달 환경 재고의 네 부분으로 구성된다 BCI 와 그 세부 지수 외에도 창

장경영대학원은 기업의 원가 가격 등 상황을 조사하여 다른 지수도 만들었다 이들 지수는 대부분

경기 선행지수이며 ldquo귀사의 향후 6개월간 XX는 작년 동기 대비 어떠한가rdquo라는 질문을 통해 측정된

다 따라서 이들 지수가 나타내는 것은 조사대상 기업들의 향후 경영상황에 대한 기대나 예측이다

조사대상 기업은 대부분 중소 민영기업들이다

먼저 2015년 9월까지의 데이터를 살펴보자(lt그림 1gt 참조) BCI는 지난 4년간 대부분 50 이상을

유지해 왔다 하지만 변동폭은 매우 컸다 2014년은 상황이 좋지 않았고 올해 상반기에는 한 차례의

2　경제이론에서 컵 더글라스(Cobb- Douglas) 생산함수 모형ltY=a(KL)gt을 가정했을 때 노동(L) 자본(K)과 같은 생산요소 외 기술요소(a)를 의미함 3　lt재경(财经)gt에 10월 26일 게재된 창장(长江) 경영대학원 리웨이(李伟) 교수의 글 lsquo新时代改革闯关rsquo을 번역한 것임

창장경영대학원 리웨이(李伟) 교수

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반등이 있었지만 최근 들어 다시 침체에 빠졌다

기업의 전체적인 상황이 좋지 않을 뿐 아니라 기타 지수 역시 눈 여겨 볼만 하다 lt그림 2gt에서 알

수 있듯 기업은 장기간 원가의 압박을 크게 받고 있다 반면 가격은 부진이 지속되고 있으며 중간재

가격의 선행지수가 특히 심각하다

이 세 장의 그림은 현재 중국경제의 큰 구조적 난제를 보여주고 있는데 바로 설비과잉이다 인건

비 등 생산요소의 가격상승은 기업의 비용을 부단히 상승시켰다 그러나 철강산업 등 여러 산업에서

정부 간섭으로 인해 시장이 고유의 기능을 하지 못하고 있다 그 결과 수많은 lsquo좀비기업rsquo이 생겨났다

그런 상황에서도 생산 설비 증설은 계속되어 공급이 점점 늘어나 수요를 초과하게 되었다 기업은 원

가를 소비자나 하부 산업체인으로 돌릴 수가 없게

되고 결과적으로 전체 산업이 큰 압박을 받고 있는

상황이다

이러한 상황에서도 기업은 확장을 멈추지 않고 있

다 lt그림 3gt는 2011년 9월 이래 투자지수와 고용지

수가 높은 수준을 유지하고 있음을 알 수 있다 위에

서 언급한 것처럼 과잉설비가 기업에게 엄청난 압박

을 주고 있다 이러한 상황에서 기업의 이성적인 선

택은 규모 축소일 것이다 그런데 왜 실제로는 오랫

동안 확장의 양상을 보이고 있는 것일까

경기부진 속 기업투자를 줄이지 않는다면hellip

필자는 두 가지로 해석할 수 있다고 생각한다 첫째 기업이 큰 압박을 받고 있다고는 해도 기술진

보 속도가 매우 빨라 이러한 압력을 소화할 수 있기 때문이다 두 번째 기업이 직면하고 있는 거시

경제 환경이 좋지 않지만 대부분의 기업가들이 경기 하락시기에 정부가 부양책을 쓸 것이라고 기대

lt그림 3gt 기업 전망 지수

기업 투자 전망 지수

기업 채용 전망 지수

lt그림 1gt 창장경영대학원 BCI 지수 변화 lt그림 2gt 기업 전망 지수

기업 인건비 전망 지수

기업 총비용 전망 지수

소비가격 전망 지수

중간재가격 전망 지수

LG 瞭望中國 2015 12 76 LG 瞭望中國 2015 12

하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

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고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 54 LG 瞭望中國 2015 12

사실이다 2009년의 4조 위안 투자와 10조 위안 대출이 2009년 4분기와 2010년 1~2분기의 성장률

을 10 이상으로 높였다면 2014년 2분기에 있었던 1조 위안의 투자는 성장률을 1분기의 74에서

2분기의 75로 겨우 01p 높이는데 그쳤다 3분기에는 다시 73로 떨어졌다 경제학에서 소위

말하는 lsquo수익 체감의 법칙rsquo의 효과가 이미 충분히 나타나고 있는 것이다

이상의 분석에서 알 수 있듯 유일한 출구는 lsquo솔로우(Solow) 잔차(殘差)rsquo를2 높이는 것이다 즉 lsquo기

술진보rsquo와 lsquo효율제고rsquo의 경제성장 기여도를 높이는 것이다 구조를 개선하고 혁신을 촉진하며 경제

성장 방식을 조방형(粗放形)에서 집약적 발전으로 근본적으로 바꿔내야 한다

개혁의 돌파구는 어디인가3

2015년에 접어든 이후 중국 경제는 마치 불확실

성의 시대에 들어선 것 듯 하다 성장률 하락 증

시 파동 위안화 환율 절하 수출입 증가율의 급락

등 중국 경제에 대체 무슨 일이 일어난 걸까 현

재의 중국경제 상황을 어떻게 이해해야 할까

중국경제를 더욱 명확하게 설명하기 위해 수치

를 분석해볼 필요가 있다 창장(长江) 경영대학원

은 2011년 9월 학생과 동문 기업들을 대상으로 기

업운영 현황조사를 시작해 지금까지 4년 동안 데이터를 쌓아왔다 창장경영대학원은 매월 데이터를

수집하여 PMI와 동일한 방법으로 lsquo창장경영대학원 중국기업 경영현황 지수(Business Conditions

Index 이하 BCI)rsquo라는 경기동향지수를 만들었다

BCI는 매출 이익 자금조달 환경 재고의 네 부분으로 구성된다 BCI 와 그 세부 지수 외에도 창

장경영대학원은 기업의 원가 가격 등 상황을 조사하여 다른 지수도 만들었다 이들 지수는 대부분

경기 선행지수이며 ldquo귀사의 향후 6개월간 XX는 작년 동기 대비 어떠한가rdquo라는 질문을 통해 측정된

다 따라서 이들 지수가 나타내는 것은 조사대상 기업들의 향후 경영상황에 대한 기대나 예측이다

조사대상 기업은 대부분 중소 민영기업들이다

먼저 2015년 9월까지의 데이터를 살펴보자(lt그림 1gt 참조) BCI는 지난 4년간 대부분 50 이상을

유지해 왔다 하지만 변동폭은 매우 컸다 2014년은 상황이 좋지 않았고 올해 상반기에는 한 차례의

2　경제이론에서 컵 더글라스(Cobb- Douglas) 생산함수 모형ltY=a(KL)gt을 가정했을 때 노동(L) 자본(K)과 같은 생산요소 외 기술요소(a)를 의미함 3　lt재경(财经)gt에 10월 26일 게재된 창장(长江) 경영대학원 리웨이(李伟) 교수의 글 lsquo新时代改革闯关rsquo을 번역한 것임

창장경영대학원 리웨이(李伟) 교수

LG 瞭望中國 2015 12 76 LG 瞭望中國 2015 12

반등이 있었지만 최근 들어 다시 침체에 빠졌다

기업의 전체적인 상황이 좋지 않을 뿐 아니라 기타 지수 역시 눈 여겨 볼만 하다 lt그림 2gt에서 알

수 있듯 기업은 장기간 원가의 압박을 크게 받고 있다 반면 가격은 부진이 지속되고 있으며 중간재

가격의 선행지수가 특히 심각하다

이 세 장의 그림은 현재 중국경제의 큰 구조적 난제를 보여주고 있는데 바로 설비과잉이다 인건

비 등 생산요소의 가격상승은 기업의 비용을 부단히 상승시켰다 그러나 철강산업 등 여러 산업에서

정부 간섭으로 인해 시장이 고유의 기능을 하지 못하고 있다 그 결과 수많은 lsquo좀비기업rsquo이 생겨났다

그런 상황에서도 생산 설비 증설은 계속되어 공급이 점점 늘어나 수요를 초과하게 되었다 기업은 원

가를 소비자나 하부 산업체인으로 돌릴 수가 없게

되고 결과적으로 전체 산업이 큰 압박을 받고 있는

상황이다

이러한 상황에서도 기업은 확장을 멈추지 않고 있

다 lt그림 3gt는 2011년 9월 이래 투자지수와 고용지

수가 높은 수준을 유지하고 있음을 알 수 있다 위에

서 언급한 것처럼 과잉설비가 기업에게 엄청난 압박

을 주고 있다 이러한 상황에서 기업의 이성적인 선

택은 규모 축소일 것이다 그런데 왜 실제로는 오랫

동안 확장의 양상을 보이고 있는 것일까

경기부진 속 기업투자를 줄이지 않는다면hellip

필자는 두 가지로 해석할 수 있다고 생각한다 첫째 기업이 큰 압박을 받고 있다고는 해도 기술진

보 속도가 매우 빨라 이러한 압력을 소화할 수 있기 때문이다 두 번째 기업이 직면하고 있는 거시

경제 환경이 좋지 않지만 대부분의 기업가들이 경기 하락시기에 정부가 부양책을 쓸 것이라고 기대

lt그림 3gt 기업 전망 지수

기업 투자 전망 지수

기업 채용 전망 지수

lt그림 1gt 창장경영대학원 BCI 지수 변화 lt그림 2gt 기업 전망 지수

기업 인건비 전망 지수

기업 총비용 전망 지수

소비가격 전망 지수

중간재가격 전망 지수

LG 瞭望中國 2015 12 76 LG 瞭望中國 2015 12

하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

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다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

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게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 76 LG 瞭望中國 2015 12

반등이 있었지만 최근 들어 다시 침체에 빠졌다

기업의 전체적인 상황이 좋지 않을 뿐 아니라 기타 지수 역시 눈 여겨 볼만 하다 lt그림 2gt에서 알

수 있듯 기업은 장기간 원가의 압박을 크게 받고 있다 반면 가격은 부진이 지속되고 있으며 중간재

가격의 선행지수가 특히 심각하다

이 세 장의 그림은 현재 중국경제의 큰 구조적 난제를 보여주고 있는데 바로 설비과잉이다 인건

비 등 생산요소의 가격상승은 기업의 비용을 부단히 상승시켰다 그러나 철강산업 등 여러 산업에서

정부 간섭으로 인해 시장이 고유의 기능을 하지 못하고 있다 그 결과 수많은 lsquo좀비기업rsquo이 생겨났다

그런 상황에서도 생산 설비 증설은 계속되어 공급이 점점 늘어나 수요를 초과하게 되었다 기업은 원

가를 소비자나 하부 산업체인으로 돌릴 수가 없게

되고 결과적으로 전체 산업이 큰 압박을 받고 있는

상황이다

이러한 상황에서도 기업은 확장을 멈추지 않고 있

다 lt그림 3gt는 2011년 9월 이래 투자지수와 고용지

수가 높은 수준을 유지하고 있음을 알 수 있다 위에

서 언급한 것처럼 과잉설비가 기업에게 엄청난 압박

을 주고 있다 이러한 상황에서 기업의 이성적인 선

택은 규모 축소일 것이다 그런데 왜 실제로는 오랫

동안 확장의 양상을 보이고 있는 것일까

경기부진 속 기업투자를 줄이지 않는다면hellip

필자는 두 가지로 해석할 수 있다고 생각한다 첫째 기업이 큰 압박을 받고 있다고는 해도 기술진

보 속도가 매우 빨라 이러한 압력을 소화할 수 있기 때문이다 두 번째 기업이 직면하고 있는 거시

경제 환경이 좋지 않지만 대부분의 기업가들이 경기 하락시기에 정부가 부양책을 쓸 것이라고 기대

lt그림 3gt 기업 전망 지수

기업 투자 전망 지수

기업 채용 전망 지수

lt그림 1gt 창장경영대학원 BCI 지수 변화 lt그림 2gt 기업 전망 지수

기업 인건비 전망 지수

기업 총비용 전망 지수

소비가격 전망 지수

중간재가격 전망 지수

LG 瞭望中國 2015 12 76 LG 瞭望中國 2015 12

하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

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달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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하기 때문이다 마치 2009년과 같이 이런 상황에서는 lsquo확장이야 말로 답rsquo이라고 생각하는 것이다

축소 경영으로 인해 이후 성장세에 올라타지 못 할 수도 있기 때문에 기업은 지속적으로 투자와 고

용을 확대하는 것이다 지난 4년간의 조사 중 BCI를 비롯한 많은 지표에 변화가 있었지만 투자와

고용 이 두 지표는 줄곧 변화가 거의 없었다 따라서 필자는 두 번째 해석이 실제 상황에 더 부합한

다고 생각한다

이러한 사례는 중국경제에서 흔히 볼 수 있다 부동산업체인 완커(万科)와 바오리(保利)가 지난 수

년간 다른 경영전략을 채택함으로써 나타난 결과가 그 일례다

부동산은 중국경제에서 중요한 구성부분이다 어떤 연구에서는 부동산 관련 산업의 생산액이 총

GDP의 약 20에 달한다고 분석하기도 했다 부동산 산업에서 완커는 선두 대기업이고 바오리 역

시 유명한 기업이다 그러나 수년 전만 해도 바오리는 완커와 큰 격차가 있었다 2006년 바오리의

부동산 판매면적과 매출액 순이익은 각각 완커의 38 39 30에 불과했었다

2007년 집값이 너무 비싸다는 국민들의 목소리에 중앙정부는 일련의 긴축 정책을 실시했다 이러

한 시장 환경에서 향후 업계의 향방에 대한 부동산 개발업체들의 시각은 엇갈리기 시작했고 각자

다른 전략을 내놨다 당시 부동산 산업의 선두 업체인 완커는 시장에 대해 비관적인 전망을 가지고

있었다 완커는 다가올 lsquo혹독한 겨울rsquo을 나기 위해 토지 매입에 신중한 태도를 보였고 반면 바오리는

추세를 거스르고 대규모로 토지를 사들였다

이듬해인 2008년 글로벌 금융위기가 발발했고 전세계의 경제는 급격히 악화했다 중국 외수 또한

큰 충격을 받았다 정부는 기존의 주택가격 압박 정책을 전면적으로 뒤집고 중앙정부부터 지방정부

까지 사상 최대 규모의 수요부양 정책을 실시했다 그 결과 집값은 하락세를 멈추고 빠르게 회복했

고 그 후로도 계속해서 상승세를 보였다

완커는 이 상승세에 올라타지 못했고 비싼 lsquo수업료rsquo를 치러야 했다 2014년 바오리의 판매면적 판

매액 그리고 순이익은 완커의 59 64 74에 달한다 바오리가 최근 완커를 추격한 것을 단순히

토지 매입 확대라는 요인 하나로 설명할 수는 없지만 토지는 부동산 개발의 기초이자 중요한 비용이

다 보유 토지의 규모와 매입가는 부동산업체의 향후 수년간의 발전 가능성과 수익을 결정짓는다 따

라서 완커와 바오리의 상황 변화는 그 이전의 토지 매입 행보와 상당한 관계를 갖는다고 볼 수 있다

앞의 주제로 돌아가보면 기업이 현 추세를 거스르고 규모를 확장하는 것도 이성적인 선택으로 볼

수 있다 하지만 모든 기업이 다 이와 같은 태도를 취한다면 어떻게 될까

단기적으로는 분명 GDP성장에 도움을 줄 것이다 하지만 정부에게 있어서는 엄청남 부담이다 기

업의 확장은 정부의 경기부양을 전제로 한 것인데 만약 정부가 부양책을 쓰지 않는다면 혹은 부양의

정도가 충분치 못하면 다급해진 기업들은 확장 전략을 급격히 전환할 것이며 중국경제 전체가 급속

한 하락을 겪게 될 수 있다 이는 정부가 원하는 바가 아니며 견디기도 힘든 일이다 그러므로 기업

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의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

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기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

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다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

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게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

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고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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의 확장은 정부 정책 선택의 여지를 축소시킨다 결론적으로 정부는 이러한 방법을 더 이상 쓸 수

없게 될 때까지 부양책을 계속 실시할 수 밖에 없다 지금까지 정부는 부양책의 실시 여부가 아닌 부

양의 규모만을 결정해왔고 지금까지도 이러한 현상을 계속되고 있다

심각해진 부채

설비과잉은 중국 실물경제 자산에 있어서의 큰 구조적 문제가 되고 있다 이 문제와 일맥상통하는

또 다른 커다란 난제가 바로 부채문제다

설비과잉 산업 내에는 수많은 저효율의 기업이 존재하고 있다 이 점은 기업의 투자 수익률 수치에

서도 나타난다 칭화대 바이중은(白重恩) 교수의 연구에 따르면 2012년 중국기업의 투자수익률(가격

조정 후)은 이미 사상 최저인 27 수준까지 하락했다 1993년에는 이 수치가 16였고 2000년에서

2008년까지는 8~10로 안정적이었다 그러나 2008년 금융위기 이후 수치는 대폭 하락했다

저효율 기업은 경영활동으로 얻은 이윤으로 부채를 상환할 수 없다 충분한 경쟁이 이뤄지는 시장

이라면 이러한 기업은 팔리거나 심지어 파산하게 되며 감원도 흔히 일어나는 일이다 그러나 중국에

서는 여러 원인으로 인해 이들이 살아남았다 지방정부가 취업률을 높이기 위해 저효율 기업이 지속

적으로 운영될 수 있도록 돕고 있는 것도 그 중 하나다 이들 기업은 외부 자금의 투입에 의존하여

생존한다 따라서 부채의 증가를 피할 수 없는 것이다

중국의 부채에 관한 연구는 매우 많다 몇 가지 예를 들어보자 맥킨지 글로벌 연구원의 데이터에

따르면 2000년부터 중국의 부채총액은 빠르게 증가하기 시작했다 맥킨지의 계산에 따르면 2000

년 중국의 부채총액은 21조 달러였으나 2007년과 2014년 2분기에는 각각 74조 달러와 282조 달

러였다

GDP 대비 부채의 비중 또한 빠르게 증가하고 있다 2000년 2007년 그리고 2014년 2분기를 비

교해보면 각각 121 158 282였다 국제적으로 비교해 보면 동일 조건 동일 시점(2014년 2분

기) 하에서 중국의 부채율(282)은 한국의 286보다는 낮지만 캐나다(247) 독일(258) 미국

(269) 호주(274)보다 높다

스탠다드차타드(SC) 은행 역시 비슷한 결과를 내놨다 지난 수년간 중국의 부채율은 빠르게 상승

했다 이 은행 계산에 따르면 2014년 6월 말까지 GDP 대비 중국 부채총액의 비율은 251였다

2002년에는 약 70에 불과했다

2015년 9월 맥쿼리은행이 780개 중국 기업의 부채 데이터를 수집해 조사 발표한 보고서는 이들의

부채총액이 과거 7년간 6조 위안(2007년)에서 22조 위안(2014년)까지 급속하게 상승했다고 밝히고

있다 더욱 중요한 것은 이 7년 동안 이자보상배율이 1 이하인 회사가 대폭 증가했다는 점이다 (이

자보상배율=세전이익이자비용 1보다 낮으면 기업이 영업활동을 통해 벌어들인 이익이 이자를 갚

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

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게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

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게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 98 LG 瞭望中國 2015 12

기에도 버겁다는 의미가 됨)

부채의 빠른 누적은 모든 경제주체가 경계해야 할 문제다 역사적으로 나타났던 대부분의 금융위

기에서 모두 부채 위기의 그림자를 찾아볼 수 있다 그래서 IMF는 중국정부에 부채 문제에 대해 특

별히 경고하기도 했다

2014년7월 IMF가 발표한 보고서에서는 50년 간 43개국의 상황을 검토한 결과 단 4개국만이 최근

5년간의 중국처럼 신용대출이 빠르게 증가했다고 나와있다 그리고 이 4개국은 초고속 신용대출 증

가를 경험하고 3년 내에 은행권에 위기가 발발했다

이 4개국은 브라질(1994년 은행위기 발생) 아일랜드(2008년 은행위기 발생) 스페인(2008년 은행위기

발생) 스웨덴(2008년 은행위기 발생)이다 이 네 나라는 GDP 대비 부채의 비율이 5년 동안 70~100p

상승했다 IMF는 지난 5년 간 중국 국내 채무의 GDP 대비 비중이 73p 상승한 것으로 추산했다

IMF는 중국에게 신용대출 문제를 좀 더 신중하게 대할 것을 촉구했다 특히 지방정부 부채 증가를

감소시켜야 한다고 강조했다 IMF는 디레버리징이 향후 1~2년의 경제 성장을 저하시킨다 해도 감수

해야 한다고도 권고했다 지금의 경제 성장률 소폭 하락이 이후의 대폭 하락보다 나을 것이란 얘기다

부채 구조로 인한 리스크도 무시할 수 없다 일반적으로 부채 구조상의 위험은 주로 두 가지다 하

나는 만기불일치 위험이고 다른 하나는 통화불일치다 만기불일치는 기업의 대차대조표상의 자산은

장기이나 부채는 단기인 경우를 말한다 통화불일치는 대차대조표상 자산은 자국통화이나 부채는 외

화인 경우를 말한다 중국에서는 두 가지 위험이 모두 존재하며 게다가 갈수록 확대되고 있다

먼저 만기불일치에 대해 말하자면 단기대출-장기투자는 기업이 계속해서 자금을 굴려야 정상적

인 경영이 가능해짐을 의미한다 금융기관에서 대출을 줄이기라도 하면 기업의 자금줄은 큰 압박을

받게 된다 심지어는 기업의 파산으로까지 이어지기도 한다

대표적인 예로 올해 중앙정부가 추진한 지방채무 차환이 있다 과거 지방정부의 채무는 대부분 지

방정부 융자플랫폼의 채무로 나타났다 이는 일종의 회사 부채로 만기가 짧은 경우가 많다 이 문제

를 해결하기 위해(그리고 고이자 등 문제도 함께 해결하기 위해) 재정부가 이러한 부채를 만기가 더

긴 지방정부 부채로 전환시켜주기로 한 것이다 올해 이렇게 차환된 부채가 총 32조 위안에 이른다

재정부는 이미 지방정부 부채 구조에서 나타나는 단기대출- 장기투자 리스크에 대해 잘 알고 있

다 그러므로 위기가 발생하기 전에 문제 해결을 위한 조치를 취하기 시작한 것이다 그러나 사실 단

기대출-장기투자 문자는 지방 채무에만 국한되지 않는다 중국 기업의 채무구조에도 광범위하게 존

재하는 문제다

통화불일치는 기업을 환 리스크에 빠뜨릴 수 있다 위안화가 큰 폭으로 절하되기라도 한다면 기업

의 부채 상황은 빠르게 악화하고 기업의 생존에 커다란 위협이 된다 월스트리트저널의 보도에 따르

면 중국 기업의 현재(2015년 8월 중순) 미상환 달러 채무(채권과 대출 포함) 총액은 3677억 달러

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

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고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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다 2014년까지 5년간 중국 기업이 신규 발행한 달러 채권은 4배나 증가하여 1350억 달러에 달했

다 현재 중국 부동산회사의 대차대조표상 달러 부채는 총 625억 달러이다 2011년만 해도 이들 기

업은 역외 채권을 발행한 적도 없었다

결론적으로 부채는 반드시 미래 중국경제의 중요한 문제가 될 것이다 부채의 규모를 억제하지 못

하거나 부채의 구조가 한층 더 악화하면 중국경제는 큰 위험에 직면하게 될 것이다 이러한 리스크

의 규모는 아마도 상상을 뛰어넘을 것이다

GDP가 목표가 아니라 소비

시장에서 자주 볼 수 있는 논리는 다음과 같다 만약 긴축정책을 펼쳐 부채의 증가를 막는다면 GDP

성장이 타격을 받을 것이고 실업률이 올라갈 것이며 국민 생활 수준이 떨어질 것이라는 우려다

이러한 주장에도 일리는 있다 현재 중국의 GDP 성장과 부채 증가는 밀접한 연관성을 갖는다 부

채 증가 억제 정책은 분명 GDP성장에 타격을 가져올 것이다 이러한 저효율 기업에 취업하여 일하

는 사람들도 있기 때문에 단기적으로 실업률이 올라갈 것이다 그러나 국민들의 생활 수준도 떨어지

게 될까 필자는 반드시 그렇지는 않다고 생각한다 그 근거는 현재 중국의 경제성장이 투자에 치우

쳐있고 소비에 있지 않다는 데에 있다

먼저 중국의 투자율을 살펴보자 lt그림 4gt에서도 볼 수 있듯이 2003년에서 2014년까지 중국 투

자율은 계속 40 이상을 유지해왔다 2009년부터는 45 이상 최고 47에 달했다 (2010년과

2011년)

이렇게 높은 투자율에 대해서는 중국이 아직 발전 단계에 있기 때문에 정상적인 현상으로 보기도

한다 2차 대전 이후의 한국과 일본 등이 모두 그랬다는 것이다 그렇다면 2차 대전 후 한국과 일본

의 투자율 변화를 살펴보자

세계은행 데이터에 따르면 1960년에서 2013년까지 한국의 투자율은 대부분 25에서 35 사이

에서 변동했다 그 중 5년간은 35를 돌파했고 최

고 37(1991년)에 이르렀다 일본의 경우 1970년에

서 2013년까지 20~39 사이에서 투자율이 변동

했다 5년간은 35를 돌파했고 최고 39(1970년)

에 이르렀다 다시 중국으로 돌아오면 40 이상의

투자율이 이미 수년간 지속돼왔고 심지어 6년간은

45 이상을 유지해왔다 중국의 투자율이 과대평가

되어 있다는 연구도 있는데 5p를 감한다 해도 중

국의 투자율은 현재 매우 높은 수준이다

lt그림 4gt 중국의 투자율 변화

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1110 LG 瞭望中國 2015 12

투자율이 고공행진을 지속하는 반면 소비율은 매우 낮으며 특히 가계의 소비율이 낮다 2014년

가계 소비지출이 GDP에서 차지하는 비중은 377에 불과하다 하지만 위에서 언급했던 바와 같이

중국은 투자의 과대평가와 소비의 과소평가 문제가 있을 수 있다 그러나 문제는 5p를 더한다 해도

가계 소비지출 비중은 50도 되지 못한다 지난 1980년대만 해도 GDP 대비 가계 소비가 대부분

50 수준을 유지했었다

국민들의 복지 수준을 가늠하는 것이 바로 가계 소비지출 수준이라는 점이 설명되어야 할 것 같다

소비가 클수록 국민의 복지 수준이 높은 것이다 투자는 현재의 소비를 줄여 미래의 더 많은 소비를

끌어내는 수단일 뿐이다 GDP는 한 경제단위가 일정기간 생산한 총 부의 양이다 이는 국민 복지와

반드시 일치하지는 않는다 예를 들어 체육관을 짓고 2년 후에 다시 허물어버리고 다시 짓는다면 두

차례의 투자가 모두 GDP에 포함된다 그러나 국민 복지 차원에서는 큰 의미가 없는 것이다

이는 실제로 중국 내에서 자주 발생하는 일이다 선양시의 뤼다오(绿岛) 스포츠센터는 2012년 6월

3일 철거되었다 이 스포츠센터는 2003년에 세워졌고 총 투자액이 8억 위안에 달했다 아시아 최대

의 실내 체육관이었지만 불과 10년만에 철거됐다 이전에 했던 투자는 백지로 돌아갔지만 당시의

GDP에는 포함되었다(체육관 폭파도 GDP에 포함되었을 수도 있다)

GDP 성장과 가계소비 문제에 대해서 간단한 계산을 해보자 만약 2015년 가계소비지출이 GDP의

40를 차지한다고 가정하고 정부가 강력한 개혁조치를 취해 중국의 경제구조가 균형을 찾아가고 가

계소비의 비중이 5년 후인 2020년에 80년대 수준인 50로 회복한다고 가정해보자 그렇게 된다면

GDP 성장률이 연평균 5까지 떨어진다 해도 가계소비지출의 연평균 성장률은 98에 달할 것이다

하지만 1978년에서 2014년까지 실제 중국의 가계소비지출의 연평균 성장률은 8에 불과하다 빠

르게 발전하는 신흥국이라고 해도 현재 중국의 투자율은 과도하다 또한 여러 연구에서 중국의 투자

효율도 높지 못하다고 지적하고 있다

지난 수년 동안 중국경제가 우수한 성적을 보였다는 시각이 있었다 연평균 GDP 성장률이 10 이

상의 수준을 유지해왔기 때문이다 그러나 필자는 높은 투자율을 감안했을 때 중국의 경제성장에 대

해 lsquo왜 연평균 성장률이 10밖에 되지 못했을까rsquo라는 의구심을 가져야 한다고 생각한다

따라서 우리가 올바른 정책을 통해 가계소비를 점차 늘릴 수만 있다면 투자 감소와 GDP 성장 둔

화는 그렇게 큰 문제가 아니다 또한 근본적으로 봤을 때에도 GDP는 원래 최종적인 목표가 되어서

는 안 된다(여기서는 일단 소용없이 낭비된 GDP는 제외하도록 하자) 가계소비지출 또는 국민 복지

야말로 경제발전의 최종 목표가 되어야 한다

금리 환율 증시 토지재정 등 4대 부문 개혁

미래를 위한 중국의 개혁은 복잡하게 뒤얽혀 있다 여기서 필자는 금리 환율 증시 토지재정 이렇

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게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

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게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

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있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

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고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 네 가지 영역을 범례로 하여 정책적 건의를 해보려 한다 먼저 이 네 영역의 현 상황과 문제에 대

해서 살펴보도록 하자

먼저 금리를 보자 현재 정부는 예금금리 등을 핵심적인 금리로 보고 관리하고 있다 데이터에 따

르면 현재 중앙은행은 예금금리에 대해 상당히 낮은 수준의 상한선을 유지하고 있다 (역주 이 글은

10월 중국 중앙은행의 예금금리 상한 철폐 이전에 쓰여진 것으로 보임) 1년 만기 정기예금 금리가

175에 불과하다 필자가 알기로는 통계작성 이래 가장 낮은 수준이다

이는 두 가지 결과를 초래했다 첫째 예금주가 장기간 낮은 금리 심지어는 마이너스 금리 상황에

처하게 되어 국채를 비롯한 정부 채권 금리를 끌어내린다 게다가 정부가 보유하고 있는 대량의 은행

주식 은행이 저금리를 통해 획득한 이윤은 세금과 배당 등의 방식으로 정부에게 돌아온다 사실상

정부가 예금주로부터 보이지 않는 세금을 거둬들이는 셈이다 둘째 저금리는 투자를 자극하여 대규

모의 저수익 사업을 가능하게 만든다 특히 정부 주도 사업이 그렇다 이는 민간 투자에 lsquo구축효과rsquo를

발생시킨다(정부투자의 증가가 민간투자의 감소 효과를 상쇄하는 것) 그러나 민간투자의 수익률을

대체로 정부투자보다 높다

자금의 분배 차원에서 보면 이러한 상황은 효율이 낮은 사업으로 자금이 흘러 들어가기 쉽다 반

면 효율이 높은 사업에는 자금조달 비용이 훨씬 높은 신탁과 같은 방식으로 자금이 배분될 수밖에 없

다 이는 일종의 자원의 미스매치로서 경제의 효율을 떨어뜨린다 그 외에도 저금리는 부채를 빠르게

축적시킨다

이번에는 환율을 살펴보자 1994년 환율개혁이 있었고 위안화 환율이 한번에 50나 절하되었고

달러화에 연계되었다 이후 환율은 소폭으로 상승했다 아시아 금융위기 속에서 위안화는 절하되지

않았다 주변국가 중 많은 나라의 환율이 절하되었기 때문에 이는 사실상의 위안화 절상을 의미한다

중국 수출부문에서 생산성이 제고되고 FDI가 지속적으로 유입되면서 위안화는 절상압력을 받게 되

었다 만약 시장에 의해 위안화 환율이 결정되는 시스템이었다면 위안화는 뚜렷하게 절상되었을 것

이다

2005년 안팎의 압력으로 인해 위안화는 절상되기 시작했다 그러나 수출 보호 등을 감안한 중국정

부는 계속해서 절상 속도를 조절했고 소폭의 점진적인 절상만을 허용했다 이로 인해 시장에는 위안

화 절상기대가 형성됐다 이로 인해 환율차익을 노린 캐리트레이드 자금이 대량으로 중국 내로 유입

됐고 결과적으로 통화팽창과 자산가격의 상승을 가져왔다 이는 또다시 통화정책의 효과를 떨어뜨

리고 과도한 외환보유고 축적을 가져왔다 중앙은행은 결국 법정 지급준비율을 대폭 인상하여 외환

보유 비용을 상업은행과 같은 금융기관에 전가했다

당연히 은행은 높은 자금비용을 예금자와 대출자에게 전가하는 한편 법을 지킴으로써 발생하는

비용을 낮추기 위해 자산과 부채를 그림자금융으로 돌렸다 그러나 이런 식으로 그림자 금융이 빠르

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1312 LG 瞭望中國 2015 12

게 발전했던 것이 중국의 금융개혁을 촉진할 수 있었던 점은 아이러니다

중국 증시는 오래된 화제이다 중국 증시를 이해하는 사람들은 모두 이 시장이 자유거래 시장이 아

니라는 것을 알고 있다 가장 전형적인 예가 바로 상장제도이다 현재 중국의 IPO 는 허가제이다 회

사가 상장할 수 있는지 여부는 정부의 손에 달려 있다 정부가 상장심사 속도를 조절하면서 매우 적

은 수의 일부 회사에만 IPO를 허가한다(게다가 툭하면 IPO 심사를 중단한다) 이는 두 가지 결과를

초래했는데 하나는 주식 가격이 높아 투자자에게 불리하다는 점이고 다른 하나는 상장에 대한 기업

의 열망이 극도로 높아진다는 것이다

가장 대표적인 예가 바로 미국에서 상장한 중국 테마주가 다지 본토로 돌아온다는 것이다 미국보

다 국내에서 더 고평가되기 때문에 미국에서 상장한 종목이 미국에서 철수하여 다시 중국에 상장하

는 것이다 치후(奇虎)360이 그 일례라고 볼 수 있다

마지막으로 토지재정을 언급하지 않을 수 없다 토지재정이 중국경제에 미치는 영향은 엄청나기 때

문이다 이러한 체제의 배경에는 중국의 토지가 국유토지와 집체토지로 나뉘어져 있다는데 있다 집

체토지가 시장에 진입하여 주택 등의 용도로 변경되기 위해서는 먼저 국유토지로 변경되어야 한다

이 과정에서 농민은 (집체)토지를 지방정부에 팔아야 하는데 이 때 지방정부는 유일한 매입자이

다 바꿔 말하면 지방정부가 1차 토지시장을 독점하고 있다는 뜻이다 지방정부는 이러한 독점적 지

위를 이용하여 각종 수단을 동원해 토지로 돈을 벌어들인다 토지를 매각한 수입은 지방정부의 중대

한 재원이 된다 또 지방정부는 자신이 가지고 있는 토지를 담보로 하여 은행에서 융자를 받기도 한

다 이것이 바로 토지재정이다

토지재정은 지방정부에게 막대한 수입을 가져다 주었다 지방정부는 이러한 수입을 이용하여 기초

시설과 건물들을 지으면서 여러 가지 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 한다 토지재정 중 지방정

부가 막대한 권력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다 권력이 클수록 부패의 공간은 더욱 커진다

지방정부에게 있어 주민이 많아진다는 것은 더 많은 학교 행정관리 공공서비스가 필요하다는 것

을 의미하며 이는 자금 지출로 이어진다 지방정부가 주민으로부터 거둬들이는 수입은 적고 토지로

부터 얻을 수 있는 소득은 많으므로 lsquo사람rsquo은 지방정부에게 일종의 부담일 뿐 재산이 아니다 따라서

지방정부는 공공서비스를 제공하여 외부의 인구를 끌어들이는 데에는 소극적일 수 밖에 없다

이러한 문제가 경제 효율성을 떨어뜨리고 국민 복지에 해가 된다는 것은 분명하다 좋은 소식은

이에 대해 경제계와 정부가 어느 정도 해결책에 대한 공감대를 형성했다는 점이다 금리와 환율을 시

장화하고 증시를 구조적으로 개혁하여 허가제에서 신고제로 바꿔야 하며 토지재정에 대해 다방면

으로 개혁에 착수해야 한다는 필요성을 느끼고 있다

구체적으로 금리는 자금의 가격을 의미한다 금리의 높고 낮음은 자금의 분배를 결정한다 높은

금리는 수익률이 낮은 투자 사업을 걸러낼 것이다 이를 통해 수익률이 비교적 높은 사업으로 자금이

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흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

흘러갈 수 있다 저금리는 투자수익률이 낮은 사업을 가능하게 만든다 이론적으로나 현실적으로나

자금을 가장 효과적으로 배분하는 것은 시장이다 금리를 시장이 결정하도록 해야 한다

금리 시장화는 효율이 낮은 정부의 투자사업의 융자를 더 어렵게 만들 것이다 융자비용이 올라가

면 저효율 사업이 차지하는 자금도 줄어든다 동시에 지금까지 저효율 사업이 점하고 있던 자금이 고

효율의 민간기업에 흘러 들어가게 되고 이는 자금조달의 어려움과 높은 자금조달 비용 문제를 완화

시킬 수 있다 이점에 비추어 봤을 때 금리 시장화는 자금의 배치를 효율적으로 개선할 수 있고 경

제의 효율을 높일 수 있다 동시에 중국의 부채 문제 해결에도 도움이 된다

현재 많은 분야의 금리가 시장화되었다 예를 들면 은행간 금리다 필자는 중앙은행이 예금금리의

변동폭을 더욱 확대하여 은행에게 더 많은 결정권을 줄 수 있을 것이라 생각한다 그리고 나서 일정

기간 내에(예를 들어 1년) 예금금리에 대한 규제를 완화하여 시장이 금리의 변화를 결정할 수 있도록

할 것으로 보인다

환율의 시장화는 차익을 노린 자금들의 비용과 불확실성을 증가시켜 핫머니의 진입을 막을 것이

며 이로써 자주적인 통화정책 운용 공간을 창출할 수 잇다 이는 인플레이션과 자산버블을 통제하는

데도 유리하다 필자는 현재의 환율개혁 두 단계를 한 단계로 합쳐 진행할 수 있을 것이라고 생각한

다 한편으로는 중앙은행이 외환시장에서 철수하거나 적어도 외환시장에서의 역할을 대폭적으로 줄

인다 그리고 또 한편으로는 자본 규제를 완화하여 외환시장의 자유로운 거래를 통해 환율을 결정할

수 있도록 해야 한다

증시에 대한 필자의 건의는 이미 많은 경제학자들이 주지한 바와 유사하다 바로 IPO를 허가제에서

신고제로 바꾸는 것이다 정부는 IPO의 수량을 통제하는 대신 정보 공개와 시장 규범화 쪽으로 역할

을 전환해야 한다 IPO 수량이 늘어나면 주가를 낮추어 투자자들이 더 높은 수익을 올릴 수 있다

토지재정 문제를 해결하는 것은 상당히 복잡한 문제다 필자는 정부가 두 가지를 동시에 해야 한다

고 생각한다 첫 번째는 지방정부의 토지시장 독점을 철폐하고 집체토지가 자유롭게 시장에 진입하

여 거래될 수 있도록 하는 것이다 두 번째는 부동산세를 하루빨리 시행해야 한다는 것이다 전자는

지방정부의 수입을 대폭 감소시킬 수 있어 지방정부의 lsquo일하는rsquo 능력을 떨어뜨릴 수 있지만 농민들

의 부를 늘릴 수 있다 후자는 지방정부의 장기적이고 더욱 안정적인 수입을 보장할 것이다

지방정부가 토지로부터 얻는 자금이 대폭 줄어든다면 관리들의 부패 역시 감소할 것이며 정부의

권력이 줄어들면 자원은 정부를 떠나 시장으로 이동할 것이다 또 지방정부가 더 이상 토지공급을 조

작하는 방식으로 땅값을 높이지 못하게 되어 집값도 낮출 수 있다 부동산세는 지방정부가 반드시 더

많고 우수한 공공서비스를 제공하여 외지의 인구를 끌어오도록 해야 함을 의미한다 인구가 많을수

록 주택 수요가 늘고 이는 부동산 가격을 높여 지방정부의 부동산세 수입을 늘릴 것이기 때문이다

이렇게 되면 lsquo사람rsquo은 지방정부가 버리고 싶은 부담이 아니라 그들이 갈망하는 자원이 될 것이다 그

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렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1514 LG 瞭望中國 2015 12

렇게 되면 정부는 투자를 늘리는 데 힘을 쓰는 것이 아니라 주민들을 위한 서비스에 눈을 돌리게 될

것이다

필자는 토지재정 분야의 개혁이 단기간 내에는 지방정부의 수입을 대폭 감소시켜 경제발전에 부정

적인 영향을 가져올 수도 있다고 생각한다 그러나 현재의 토지재정 시스템을 개혁하지 않는다 해도

이 체계는 이미 몰락의 조짐을 보이고 있다

예를 들어 재정부의 통계에 따르면 2015년 1~8월간 토지사용권의 매각을 통해 거둬들인 수입은

약 176조 위안으로 전년 동기 대비 약 11조 위안 감소했다 384 하락한 것이다 1선도시가 아닌

대부분의 도시에서 부동산 시장의 부진은 이미 보편적인 현상이 되었다 바꿔 말하면 지방정부가 원

하든 원하지 않든 토지재정은 이미 lsquo개혁을 당할rsquo 운명에 처했으며 다만 어떤 식으로 개혁할 것인지

의 문제일 뿐이다

개혁은 필연적으로 단기 긴축의 성격

중국경제는 많은 구조적인 문제를 갖고 있다 위에서 말한 네 가지는 그 중 대표적인 예일 뿐이다

그러나 주의해야 할 점은 이 네 가지 문제의 해결방안이 모두 lsquo단기 긴축rsquo이라는 특징을 가졌다는 점

이다 금리 시장화는 단기적으로 투자를 감소시키고 환율 시장화는 자금의 유출을 초래할 수 있으

며 증시의 등록제 개혁은 평가가치를 떨어뜨려 일부 기업의 자금조달 비용이 증가할 수도 있다 토

지재정의 개혁 역시 재정수입과 정보의 투자를 감소시킬 수 있으며 집값이 떨어질 수도 있다 경기가

하락할 때에 긴축정책을 실시한다는 것은 달갑지 않은 일이다 그로 인해 중국경제가 앞으로 더 많은

이익을 얻는다 해도 말이다

앞에서 말한 네 가지 구조적 문제와 그에 따른 개혁안을 더욱 자세히 들여다보면 사실상 정부의

권력을 줄이고 시장의 역할을 키우는 것임을 발견할 수 있다 정부와 시장의 관계는 한 나라의 경제

운영 모델을 결정하는 핵심이며 그 선택에 따라 각국의 경제발전 방향이 달라진다

사실 국민도 정책결정자도 모두 중국경제에 개혁이 필요하다는 것을 알고 있다 그러나 개혁의 방향

은 무엇인가 이에 대해서 정책결정자들은 이미 분명하게 언급했다 2013년 11월 15일 발표된 lsquo중국공

산당 중앙위원회의 전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결정rsquo에는 다음과 같은 문구가 있다

lsquo경제체제 개혁은 전면적인 개혁심화의 중점이며 그 핵심적인 문제는 정부와 시장의 관계를 올바

르게 설정하여 시장이 자원분배에서 결정적인 역할을 하도록 하고 정부가 더욱 역할을 잘 발휘하도

록 하는 것이다rsquo

역사적으로나 현실 속에서나 정부와 시장의 관계에는 항상 두 가지 모델이 존재해왔다 하나는 효

율적인 작은 정부와 효율적인 큰 시장이다 다른 하나는 효율적인 큰 정부와 작은 시장이다 전자의

대표적인 나라는 영국과 미국이고 후자는 과거의 중국과 소련이다 이 두 가지 모델은 각각 장단점이

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

있고 역사적 시기별로 다른 모습을 보여왔다 하지만 한 가지는 확실하다 효율적인 정부와 효율적

인 시장은 비록 효율에 있어 상부상조할 수 있지만 규모에 있어서는 그렇기가 어렵다는 것이다 즉

효율적인 큰 정부와 효율적인 큰 시장이 만들어질 가능성은 희박하다는 것이다

개혁의 관건은 작고 효율적인 정부

그렇다면 구체적으로 중국의 다음 개혁 방향은 무엇인가 필자는 효율적인 작은 정부와 효율적인

큰 시장이 되어야 한다고 생각한다 이는 역사적으로도 증명되었다 영국과 미국이 잇달아 세계 최고

의 부강한 국가가 되었을 뿐 아니라 중국의 개혁개방의 역사도 이를 뒷받침하고 있다

개혁개방 이전 중국은 전형적인 큰 정부 작은 시장의 국가였다 곡물을 사기 위해서는 곡물 교환

권이 필요했고 직물을 사기 위해서는 직물 교환권이 필요했다 또한 외부로 나가기 위해서는 소개서

가 필요했다 심지어 어떤 기간에는 농민이 어떻게 경작을 해야 하는지 어떤 작물을 심어야 하는지

에 관해서도 명령에 따라야 했다 이처럼 많은 간섭과 엄격한 통제로 인해 당시 중국경제는 활력이

부족했고 민중의 생활 수준은 낮았다

개혁개방 이후 정부는 점차 하급 기관에 권력을 넘겨주었고 시장에 대한 통제도 완화했다 농촌

에서는 가구별 생산책임제를 실시하여 양식이 풍성해졌고 도시에서는 민영기업이 나타났다 이는

경제 성장과 취업을 촉진시켰다 정부가 자리를 비키자 시장에는 활력이 생겼고 중국은 고속 경제성

장기에 진입했다 국민들의 생활수준도 단기간 내에 크게 개선되어 전세계의 주목을 받았다

다행스러운 점은 정책결정자들도 향후 중국의 개혁 방향이 시장의 역할을 키워 시장에 활력을 불

어넣는 것이라는 점을 알고 있다는 것이다 이 점은 lsquo전면적인 개혁 심화에 대한 몇 가지 중대한 결

정rsquo에도 적혀있다

ldquo양적 질적으로 적극적인 시장화 개혁을 추진해야 한다 정부가 자원을 직접적으로 배치하는 일을 대

폭 줄이고 자본의 배분을 시장의 규칙과 시장 가격 시장 경쟁에 의거하여 효율을 최대화해야 한다rdquo

기득권 세력이 약화된 지금이 적기

개혁의 방향은 명확해졌지만 다음으로는 어떻게 할 것인가의 문제가 남았다 필자는 현재 중국경

제가 어떤 관문에 이르렀다고 생각한다 이 관문을 돌파하는 것은 피할 수 없는 일이다 지난 1980년

대에 가격개혁이라는 관문을 거쳐야 했던 것과 같이 말이다 관문을 돌파하려면 정치적 경제적 리스

크를 만날 수도 있지만 회피할 수는 없다

돌파에 성공하기 위해서 중국정부는 두 가지 조건을 갖춰야 한다 하나는 탑다운 설계이다 무엇을

고쳐야 하고 어떻게 고쳐야 하는지에 대해 명확히 하고 사회에 공개하여 공감대를 모색하여 사회적

비용을 최대한 낮춰야 한다 또 다른 하나는 배수진을 치는 정치적 용기가 있어야 한다

LG 瞭望中國 2015 12 1716 LG 瞭望中國 2015 12

앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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앞에서 언급했던 바와 같이 많은 개혁정책은 경제성장과 취업에 단기적으로 부정적인 영향이 있

을 것이다 그러나 이런 어려움 때문에 개혁을 회피해서는 안 되며 목표를 실현하기 위한 최선의 길

을 찾아야 한다 핵심적인 문제에 있어서는 원칙을 고수해야 한다

필자가 보기에 관문을 돌파하기 위한 매우 유리한 조건이 하나 있다 바로 기득권집단의 세력이 최

근 2년간 크게 약해졌다는 점이다 이는 공산당의 부패척결 운동 덕분이다 역사적으로 훌륭한 개혁

안은 많았지만 집행 과정에서 많은 어려움에 봉착하여 결국 유야무야된 경우가 많았다 그 중 가장

흔히 볼 수 있는 원인이 바로 기득권 세력의 반대이다 개혁은 필연적으로 기득권 집단의 이익에 해

를 끼친다 그러므로 단결할 수 있는 모든 역량을 모아 이러한 장애물을 극복하는 것이 개혁 성패를

결정짓는 주요인이다

18대 당대회 이후 당 중앙에서는 오랫동안 전력을 다해 반부패 투쟁을 벌였다 부패 관리들의 연이

은 낙마는 부패의 만연을 억제했을 뿐만 아니라 관련 이익집단의 세력을 약화시켰다 이는 개혁에

매우 유리한 상황이라고 할 수 있다

한발 더 나아가 중국은 지금 발전에 있어서 핵심적인 시기에 있다 경제성장 속도의 하락을 말하는

것이 아니며 환율이나 금리의 개혁도 아니며 중진국 함정에서 벗어나는 것에 대한 이야기는 더더욱

아니다 필자는 중국이 지금의 이 유리한 시기를 잘 잡아서 장기적이고 지속가능한 경제발전에 부합

한 현대 국가를 건설하는 것에 대해 말하고 있다

유명 경제학자 앵거스 매디슨과 다른 이들의 통계에 따르면 산업혁명 이전 중국의 일인당 GDP는

전세계 평균 수준과 큰 차이가 없었다 하지만 산업혁명 이후 전세계 평균 수준이 계속 오르면서 중

국과의 격차는 점점 더 벌어지고 있다 개혁개방 이후 중국경제는 세계 평균보다 훨씬 빠른 속도로

성장하여 2010년 중국 인당 GDP는 마침내 전세계 평균 수준을 넘어섰다 역사적인 전환을 실현한

것이다 2010년 이후에도 중국의 GDP 성장률은 여전히 세계 평균보다 높은 수준이므로 중국의 인

당 GDP는 점차 더 세계와 격차를 벌리고 있다

수년간 중국정부는 시장이 역할을 발휘해야 할 영역을 점유해왔다 경제학자 우징롄(吴敬琏)은 이

를 lsquo보이지 않는 손을 보이는 발이 밟은 격rsquo이라고 묘사하기도 했다

개혁을 통해 관문을 돌파하는 것은 이 lsquo쉴새 없이 움직이는 발rsquo을 잡는데 달려 있다 권력을 제도라

는 투명한 새장에 가두고 유한한 권력을 갖는 정부를 만들어야 한다 그래야만 중국경제는 중진국의

함정에서 벗어나고 2차 대전 이후의 한국과 같이 선진국의 반열에 들 수 있다

긴 역사의 흐름 속에서 봤을 때 우리는 선배들이 쌓아놓은 기초 위에서 한발 더 나가야 한다 개혁

을 통해 lsquo관문rsquo을 돌파함으로써 국민들의 복지를 성장시킬 수 있는 제대로 된 제도 환경을 만들어야

한다 중국경제에 전에 없던 발전을 실현하여 후대에게 귀중한 재부를 남겨야 한다 이는 우리 역사

적 책임이기도 하다 LG瞭望中國

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쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

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고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

쯔광(紫光)그룹의 거침없는 기업인수 행보1

수일 전 쯔광그룹(紫光集团middot영문명 Tsinghua Uni Group)의 자오웨이궈(赵伟国) 회장의 미디어

텍 인수 발언으로 또 다시 업계는 뒤숭숭해졌다 미디어

텍(MediaTekmiddot联发科)은 세계 2위 휴대폰 애플리케이션

프로세서(AP) 설계업체다 자오 회장은 이미 세계 3위 업

체인 스프레드트럼(Spreadtrummiddot展讯)을 인수했다 정

확한 통계는 아니지만 쯔광그룹과 산하의 상장사들은 지

난 반년 동안 최소 75억 달러 이상을 인수합병과 투자에

쏟아 부었다 매달 12억 5천만 달러를 쓴 셈이다 그럼에

도 불구하고 자오 회장이 인수한 IC 핵심자산은 그리 많

지 않다

1　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 우펑헝(吴丰恒) 기자의 lsquo紫光的高速并购之路rsquo를 발췌 정리한 것임

쯔광의 반도체 굴기 성공할까

중국의 반도체 굴기를 대변하는 기업이 중국이 자랑하는 명문 칭화대와 연관이 깊은 쯔광그

룹이다 3년전까지만 해도 무명에 가까웠던 이 회사가 전 세계의 주목을 끄는 것은 반도체 분야

에서 물불을 가리지 않고 관련 기업을 사들이고 있기 때문이다 재무적 투자도 있지만 대부분의

매물이 반도체 산업체인 전반에 걸쳐 있어 의도가 분명하다 미국 마이크론까지 인수 희망 리스

트에 올려놓기도 했다

쯔광의 발 빠른 그리고 과감한 행보에는 중국 정부의 뒷받침이 있다고 보는 시각이 일반적이

다 반도체 산업은 lsquo중국제조 2025rsquo가 내세운 10대 제조 중점분야 중 첨단 IT의 기반이 되는 분야

로서 중국은 이 산업 육성기금으로 20조원의 실탄을 준비해뒀다

ltChina Insightgt는 쯔광이 상징하는 중국 반도체 굴기 가능성을 현지 반도체 담당기자들의

시각에서 짚어보기로 했다 만약 인수합병만으로 중국의 이 분야 Catch-up이 성공한다면 산업

발전사(史)는 다시 쓰여야 할지도 모른다 lt 편집자 주 gt

Business Review 1

쯔광그룹 자오웨이궈(赵伟国) 회장

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 1918 LG 瞭望中國 2015 12

고속 인수합병

쯔광그룹의 무서운 확장 속도는 신문기사가 따라가기 버거울 정도다 수년 전만해도 쯔광은 무명

회사였다 칭화홀딩스(清华控股)의 자회사로 1988년 설립된 칭화대학 과기개발총공사(清华大学科

技开发总公司)가 전신이다 1998년 칭화쯔광(清华紫光)으로 회사 명을 바꿨고 2005년 다시 칭화

를 떼어내 쯔광만 이름에 남았다

쯔광이 언론을 타기 시작한 것은 2013년이다 그 해 12월과 이듬해 7월 휴대폰 칩 설계업체인 스

프레드트럼과 RDA마이크로일렉트로닉스(RDA MicroElectronics)를 사들였다 각각 17억8천만 달

러 9억7백만 달러 짜리였다 두 인수만으로 쯔광은 휴대폰 칩 업계의 문외한에서 글로벌 칩 출하량

3위 업체로 단번에 변신했다 중국 내에서도 단연 1위다 두 회사 인수 후 쯔광의 기업 사냥은 반도

체를 넘어서기 시작했다

올해 4월 16일 공작기계업체인 선양지촹(沈阳机床middotSMTCL)이 유상증자를 실시하자 자회사인 쯔

광스마트(紫光智能)와 쯔광40(西藏紫光四点零) 2개 회사를 통해 각각 20억 위안과 10억 위안을 출

자해 모두 2억1천만 주를 사들였다 선양지촹의 지분 215를 인수해 최대주주와 차이가 거의 없는

2대 주주로 올라섰다 한 달 후엔 쯔광그룹 내 쯔광주식회사가 HP 그룹 산하의 H3C사 지분 51를

매입한다고 발표했다 인수 가격은 무려 23억 달러 쯔광그룹의 사업영역은 반도체는 물론 서버 스

토리지 등 기타 IT 분야로까지 확대됐다 지난 9월 말 쯔광은 또 다시 38억 달러를 투자하여 웨스턴

디지털(Western Digital)의 지분 15를 인수해 최대 주주가 됐다 한달 뒤엔 대만 파워텍 테크놀로

지(Powertech Technology) 지분 25를 6억 달러에 사들여 역시 최대 주주가 됐다

몇 달 전에는 쯔광그룹 산하 글로벌 투자기업 쯔광글로벌(紫光国际)이 복권사이트인 lsquo500복권넷rsquo

에 1억 2400만 달러를 투자해 최대주주가 되었고 모바일 운영체제 스타트 업인 아카딘(Acadine)

에 1억 달러를 투자하기도 했다

자오 회장의 의도를 다 알 수 없지만 최근의 고속 인수행보를 볼 때 오래 전부터 계획해온 것처럼

보인다 마음에 드는 테크놀로지 자산은 모두 사들일 기세다

ICT 전반에 걸친 사업 도메인

ldquo인수합병과 글로벌 인재 영입은 쯔광이 비약적 발전을 이루기 위한 중요한 수단이다rdquo

오랫동안 이 그룹을 지켜온 전문가들은 쯔광의 인수합병 흐름에서 적어도 두 가지의 특징을 찾아

내고 있다

첫째 쯔광의 인수합병은 칭화홀딩스의 확장 방식과 비슷하다 모자펀드를 세워 자금을 끌어들이

고 공동출자의 방식으로 회사지분을 끌어오는 모델이다 출자자 중에는 국가집적회로산업투자펀드

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와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

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투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

와 주요 산업 투자자들도 끼어있다 인수합병을 주력 수단으로 하여 1조(위안) 칭화홀딩스 왕국을 수

립하겠다는 구상이 엿보인다 칭화계 산하의 스타 기업인 쯔광과 자오웨이궈 CEO는 우수 매물을 사

들이는 역할을 하고 있다

쯔광의 인수작업엔 두 가지 목적이 있다 자오 회장이 공개석상에서 여러 번 말했던 것처럼 쯔광의

일부 투자는 재무적 목적으로 이뤄진다 500복권넷과 아카딘 투자가 이에 해당된다 그러나 그룹의 전

략적 포지셔닝과 관련된 인수 및 투자도 발견된다 쯔광은 처음에 스스로를 칩 제조업체의 거물로 포

지셔닝했지만 H3C와 웨스턴디지털을 인수함으로써 사업범위를 서버와 스토리지로까지 확장했다

자오 회장이 투자의 전면에 나섰지만 향후 세 명의 부회장단이 나눠 전문분야를 맡을 것으로 보인

다 얼마 전 차이나유니콤의 고위 임원이었던 위잉타오(于英涛)가 쯔광에 합류했다 그 전까지는 스

프레드트럼의 CEO였던 리리여우(李力游)만이 쯔광의 부회장을 맡고 있었다 위 부회장은 쯔광의 미

래와 H3C 관련 업무를 책임질 것으로 업계는 내다보고 있다 또 최근 쯔광이 새로 영입한 lsquo대만 D램

대부rsquo로 불리는 가오치취안(高启全) 전 화야커(华亚科) 동사장이 쯔광이 MampA를 적극 추진 중인 메

모리 사업을 챙기게 될 것으로 보인다

두 번째 특징은 lsquo하나의 사업을 점 찍으면 그를 둘러싼 상하부 산업체인 전체를 대상으로 투자를

진행한다rsquo는 점이다 지난 6개월 동안 자오웨이궈 회장은 75억 달러 이상을 투자하여 MampA와 투자를

진행했다 일부는 재무적인 수익을 위한 투자이고 일부는 쯔광의 핵심 사업인 반도체를 위한 투자이

고 그 외에도 H3C와 웨스턴디지털의 지분을 인수하여 서버와 스토리지 사업에 진출하기 위한 투자

도 있었다

지난 7월 본보 기자가 쯔광의 고위급 임원에게서 세계 최대의 메모리 칩 업체 중 하나인 마이크론

을 인수하려 한다는 정보를 입수했다 제시 가격은 230억 달러 이상으로 추정된다 이 거래는 현재

까지 뚜렷한 진전을 거두지 못했지만 10월 말 대만 파워텍 투자와 D램 전문가 가오 동사장의 영입

등 쯔광의 행보로 보아 메모리 반도체 사업 진출 전략은 명확해 보인다 미디어텍을 인수하겠다는 것

은 어쩌면 lsquo허풍rsquo처럼 보일 수 있지만 쯔광이 ICT 분야에서 지속적으로 MampA를 통해 관련 사업구조

를 갖춰나갈 것임은 분명하다

쯔광의 미디어텍 인수 앞에 놓인 3대 난관2

마치 뱀이 코끼리를 집어삼키는 듯한 연이은 거래로 쯔광의 조타수 자오웨이궈 회장의 일거수 일

2　제일재경일보(第一财经日报)에 11월 초 게재된 lsquo紫光合并联发科的三个挑战rsquo를 발췌 번역한 글임

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

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Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2120 LG 瞭望中國 2015 12

투족은 업계의 큰 주목을 받고 있다 자오 회장은 최근 대만 언

론과의 인터뷰에서 ldquo만약 (중국과 대만 관계가) 개방이 된다면

미디어텍과 MampA 협상을 하고 싶다rdquo며 대만이 대륙 투자자들

에게 자본투자 RampD 센터 설립 이사회 진출을 허용해주길 희

망한다고 밝혔다

무서운 속도의 인수합병으로 인해 쯔광은 사실상 대륙 집적회

로 산업의 거물기업으로 자리잡았다 미디어텍 등 대만 기업들

에게도 쯔광의 자회사들은 사업적으로 큰 타격이 되고 있다 자

오 회장은 ldquo퀄컴이 돈을 아무리 많이 벌어도 미디어텍 스프레

드트럼 RDA를 합병하면 퀄컴을 뛰어넘을 수 있다rdquo며 합작의

의미를 설명했다

자오 회장은 더 나아가 대만에 돈이 들어가야만 대만의 인재 유출을 막을 수 있고 대만의 산업이

지속적으로 대만 안에서 발전할 수 있다고 주장한다 이사회 진출은 회사의 경영 정보를 파악하기 위

함이지 RampD 기술을 빼오는 것이 아니라는 주장이다 대만 정부가 추구하는 lsquo소유가 아닌 소재(기업

을 대만이 소유하는 것이 아니라 기업이 대만에 소재하는 것)rsquo의 원칙과도 부합한다 그렇게 되면 대

만 기업이 돈을 벌 수 있고 대만 정부의 세수가 늘며 GDP도 성장할 수 있다는 주장이다 미디어텍

의 차이밍제(蔡明介) 회장은 자오 회장에게 ldquo양측의 생각이 약속이나 한 것처럼 일치한다rdquo고 화답했

지만 외부에서는 미디어텍을 인수해 퀄컴을 넘어서겠다는 생각이 지금으로선 비현실적이라고 보고

있다 사업적으로 보나 대내외 환경으로 보나 난관이 많다

난관1 두 회사 사업내용이 겹친다

사실 이쪽 업계에서 기업의 통합부터 제품 경쟁 그리고 인재 스카우트 경쟁까지 스프레드트럼과

미디어텍 간에는 끝없이 많은 뒷얘기가 오가고 있다 어떤 전문가는 대륙의 반도체 산업은 아직 시기

적으로 무르익지 않았다며 자오 회장의 의도는 아마도 대만의 반도체 산업 개방을 촉진하기 위한 것

이라고 분석한다 쯔광이 정말로 미디어텍을 인수할 의도가 있다고 해도 스프레드트럼과 RDA의 제

품 라인은 미디어텍과 상당수 겹친다 양측이 난관을 뚫고 합병을 한다 해도 합병 후의 융합 과정은

매우 고통스러울 것이다

스프레드트럼의 전 CEO였던 리리여우(李力游) 부회장은 올해 4월 경쟁상대는 퀄컴과 미디어텍이

라고 공개적으로 밝혔다 목표를 높게 잡았기 때문에 직원들이 힘들 수도 있지만 ldquo5년에서 10년 안에

출하량으로는 세계 1위가 될 수 있을 것이며 매출도 지금보다 훨씬 나아질 것rdquo이라는 것이다 쯔광

도 5년 내에 미디어텍을 제치고 글로벌 IC 산업 2위 출하량 1위 IC 설계회사로 올라서겠단 목표를

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

LG 瞭望中國 2015 12 2322 LG 瞭望中國 2015 12

열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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밝혔으며 사실 자본시장에선 끊임없는 움직임이 포착된다

사업상 라이벌인 만큼 인재 쟁탈전도 치르는 중이다 쯔광그룹이 스프레드트럼을 인수한 후 업계

에서는 이 회사가 대만 반도체 산업체인에서 인재를 쓸어올 것이란 소문이 파다했다 헤드헌팅 사를

통하거나 또 대륙 lsquoS 칩 제조업체rsquo라는 이름으로 퀄컴 브로드컴 인텔 대만 지사나 미디어텍 엠스타

등 대만 본토 IC 업체의 엔지니어들을 대상으로 스카우트를 진행한다는 것이다

리 부회장에 따르면 스프레드트럼은 지난 한 해 동안 대부분 고위급 임원이나 연구인력으로

1000여 명을 채용했다 또 지난해 지적재산권에 대한 투자를 전년대비 200 늘렸고 올해 또 50

늘렸다 스프레드트럼이 일류 인재를 데려오기 위해 대만 미디어텍 정문 앞을 오가는 직원들을 붙잡

고 연봉을 30 올려주겠다며 스카우트를 제의했다는 소문까지 들려왔다

난관2 IC 설계분야는 여전히 대만이 대륙자본을 막고 있다

대만은 현재 IC 패키징 테스팅 등 일부 산업체인을 중국 대륙에 개방했다고 하지만 IC 설계 쪽은

줄곧 lsquo금지영역rsquo으로 남겨놓았다 대륙 자본은 대만의 패키징 테스팅 등 산업에 투자할 수 있고 12인

치 웨이퍼 공장 투자도 가능하다 하지만 이 분야에서도 현실적으로 겹겹의 장벽이 도사리고 있다

ldquo쯔광 스프레드트럼이 대만에 지사 설립을 신청했지만 대만 정부는 단번에 거절했다 인재 유실이

우려된다는 것이 이유였다 하지만 쯔광의 경쟁사인 대만의 미디어텍은 대륙에서 전혀 제약이 없다rdquo

자오 회장은 한 모임에서 ldquo정부가 대만 정부에 반도체 칩 산업을 개방하도록 압력을 행사해야 한

다rdquo며 ldquo그렇지 않다면 대만에서 만들어진 대만 브랜드 칩과 관련 제품도 대륙에서 판매를 금지해야

한다rdquo고 주장했다 중요한 과학기술 산업인 반도체 칩은 국가가 중점적으로 발전시키고 지원해야 할

산업이며 대륙과 대만 양안간 관계도 lsquo상업적으로 동등해야 한다rsquo는 것이다

ldquo과거 레노보의 블랙베리 인수 중국기업의 AMD 인수 등 소문은 많았지만 업계에서 낙관적으로

보지 않았던 것은 미국 정부가 안보 이슈로 반대하고 있기 때문이었다 블랙베리는 미국이나 유럽 국

가들의 국방 관련 주요 공급업체이고 AMD의 X86 기술 역시 미국정부가 중국에 핵심기술이 넘어가

는 것을 철저히 막고 있다rdquo

중국 휴대폰협회 왕옌후이(王艳辉) 사무총장의 말이다 민감한 산업의 경우 돌파해야 할 난관이

많다는 것을 보여준다

난관3 시장변화를 따라갈 수 있을까

외부 환경을 살펴보면 집적회로 산업은 여전히 돈이 많이 드는 산업이다 2015년 전세계 휴대폰

출하량 성장률은 뚜렷하게 둔화됐고 PC 시장도 부진을 지속하고 있다 거물급 칩 업체인 퀄컴과 인

텔마저도 실적 하락의 어려움을 겪고 있다 미디어텍과 스프레드트럼의 가세로 가격경쟁은 더욱 치

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

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두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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열해졌고 업계의 이익률은 떨어졌다

차세대 떠오르는 스타로 꼽히던 일부 업체들도 이미 사업을 접고 매각을 모색하고 있는 상황이다 업

계 최고 기업인 퀄컴도 인원감축 투자관리 강화 새로운 임원진 영입 등 전략적 조정 계획을 발표했

다 신사업에도 박차를 가하고 있다 인텔은 데이터센터 사물인터넷 등 신사업 분야에 집중하고 있다

글로벌 기업간 합병에서는 통상 최첨단 기술은 남기고 이윤이 낮은 부문은 기타 업체로 넘긴다

사실상 많은 이들이 가장 의문을 표하는 부분은 바로 쯔광의 혁신능력이다 거액을 들인 인수합병

만으로 쯔광이 곧 산업 내 우위를 갖게 되는 것은 아니기 때문이다 지속적인 혁신이 없다면 쯔광

배후의 산업체인은 지속적인 발전을 이루기 어려울 것이다

아울러 쯔광이 추구하는 재무적 발전방식의 대전제는 경제 산업 시장환경이 지속적으로 양호해야

한다는 점이다 그래야만 지속적인 자본투자가 가능하다 외부환경에 큰 변화가 생기면 위기가 발생

할 수 있다 자오 회장은 이 같은 우려에 대해 ldquo중국경제의 부흥과 중국 테크놀로지 기업의 발전을

굳게 믿는다rdquo고만 말하고 있다 LG瞭望中國

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중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

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창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

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이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

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BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

중국시장에서 저물고 있는 일본 가전

30여년동안 글로벌 강자로 군림했던 일본 가전브랜드들이 저물고 있다는 징후는 곳곳에서 찾

을 수 있지만 중국시장에서의 위상변화만큼 상징적인 곳은 없을 것이다 일본 가전은 1980년대

초 당대의 최고지도자였던 덩샤오핑이 삼고초려 끝에 마쓰시타(松下)전기의 베이징 브라운관 공

장 유치를 성사시킴으로써 중국 시장에 진출한 이후 소니 산요 도시바 샤프 등 모두 고급 브랜드

의 대명사로 각인됐다

그러다 2000년대 들어 한국 브랜드와 프리미엄 브랜드 위상을 나눠 가지더니 이젠 중국 브랜

드에도 밀려 대부분의 가전영역에서 중국시장을 포기하다시피 하는 브랜드가 늘고 있다 연초 파

나소닉이 산둥성 TV 공장 청산 절차에 들어간 데 이어 9월에는 도시바가 스카이워스에 백색 가

전 중국 판매를 위탁했다

일본 브랜드의 황혼(黃昏)과 뒤이은 활로 모색은 중국 내수시장에서 악전고투하는 한국 브랜

드에게도 시사하는 바가 적지 않다 어떤 역량이 오늘날 한국과 일본 브랜드의 명암을 달리 가져

왔는지 어떤 활로가 적절한 것인지 보여주는 반면교사이기 때문이다 최근 중국 언론이 보도한

산요전기와 중국 창훙의 제휴를 ltChina Insightgt가 눈 여겨 본 것은 이 때문이다

lt 편집자 주 gt

일본가전의 패배 주목받는 중국 가전업체1

일본계 가전 대기업이 자신의 브랜드와 사업권을 중국 가전기업에게 넘긴다는 뉴스가 또 나왔다

20~30년 전 미국과 유럽의 가전 기업들이 일본 기업에게 바통을 넘겨주던 역사가 다시 반복되는 걸까

최근 중국 내 유명 가전 브랜드인 창훙(长虹)그룹이 파

나소닉의 자회사인 일본 산요전기주식회사의 중국 지역

TV사업 및 브랜드 사용권을 독점적으로 위임 받았다 업

계에서는 이번 협력으로 창훙은 매출을 늘리고 브랜드 이

미지를 높일 수 있는 반면 파나소닉은 산요에 남아 있는

마지막 가치를 충분히 활용할 수 있게 됐다고 평가한다

1　중국경영보(中国经营报)에 11월 초 게재된 lsquo日本家电全面溃败中国家电厂商成焦点rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 2

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

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순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

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이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2524 LG 瞭望中國 2015 12

두 회사의 만남이 어떤 모습의 불꽃을 만들어낼지는 두고 볼 일이다

창훙 산요와 손잡다

창훙 측은 산요TV 중국사업 인수가 자사 채널 강화에 도움이 될 것으로 보고 있다 또 산요TV의

글로벌 브랜드 파워를 빌리면서 유통 및 글로벌 경영자원을 재배치해 글로벌 연구개발 및 공급망 관

리 개선을 꾀할 수 있다고 내다봤다

본보가 입수한 lsquo사업 인계 계약서rsquo에 따르면 산요전기 및 그 자회사가 운영하는 상표인 lsquoSANYOrsquo

또는 lsquo싼양(三洋 산요의 중국어 표기)rsquo의 TV 사업 중 중국 지역(홍콩 마카오 포함 대만은 불포함)의

사업을 창훙이 넘겨받도록 돼 있다 TV 사업은 완성품 및 서비스 비품 등 자산 이미 판매된 제품의

사후처리 가전유통점인 궈메이(国美)에 납품하는 ODM 사업 등이 포함된다 이 계약의 유효기간은

2015년 12월 1일부터 2019년 12월 31일까지다 이 기간 창홍은 계약한 대로 상품 매출액당 일정비율

의 사용료를 내면 된다

산요가 어떤 기업인가 1947년에 설립된 산요는 일본 내에서도 1970년대부터 20년동안 가전업계

의 lsquo형님rsquo이었다 그러나 기술 혁신 지연과 전략적 실책으로 2002년부터 기울기 시작하여 2008년 말

결국 동종업계 파나소닉에 팔린다 당시 파나소닉도 산요의 가전 사업보다 리튬전지 니켈수소전지

자동차 네비게이션 등 사업에 더 큰 관심을 가지고 있었다

ldquo산요 녹음기는 나팔바지와 함께 1970~80년대 사람들 사이에 크게 유행했던 시대의 아이콘이었다rdquo

가전산업에서 유명한 류부천(刘步尘) 평론가는 산요의 몰락은 전체 일본 가전 쇠락의 전조라고 평

가한다 파나소닉은 이미 산요 TV의 멕시코 공장을 중국의 TCL에 약 1억2천만 홍콩달러에 팔았다

산요전기의 일본 및 동남아 지역 백색가전 사업 및 자산은 약 100억 엔에 하이얼에게 넘어갔다 산요

는 그 전 중국과 동남아 지역의 냉장고 등 가전제품 생산공장을 정리했고 남은 것이 중국 대륙의 세

탁기 TV 사업이었다

주력사업 전환을 모색하고 있는 모회사 파나소닉은 지난 2014년 말 이미 빚더미에 앉은 산요를 가

전시장에서 철수시킬 것이라고 선언했다 ldquo산요의 중국 가전사업이 파나소닉과 겹치는 부분이 많아

중복된 사업을 정리하려는 것rdquo이라고 또다른 평론가인 량천펑(梁振鹏)은 진단했다 이번 계약은 철

수하더라도 산요에게 남은 마지막 가치를 뽑아내겠다는 것이다

산요는 시간이 지날수록 기울어 왔지만 중국 내에서는 여전히 작지 않은 규모의 세탁기 냉장고

등 사업을 유지하고 있다 특히 인버터 모터 사업은 여전히 비교적 큰 시장점유율과 기술적 우위를

보유하고 있으며 산요 브랜드는 중국 내에서 인지도가 꽤 있는 편이다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

창훙의 의도

이번 계약으로 산요는 체면을 구기지 않고도 전략적으로 TV 시장에서 철수할 수 있게 됐지만 창

훙의 노림수는 무엇일까

창훙 측 관계자는 산요의 중국 TV 사업권을 인수하면서 산요의 기존 유통 채널을 더욱 잘 활용하

게 될 것이라 말한다 또 현재 창훙이 프리미엄 브랜드로 키우고 있는 CHiQ(启客)와 산요의 소비계

층은 다소 다르기 때문에 제품 라인 측면에서 상호 보완이 되어 경쟁력 제고에 도움이 될 것이라고도

말한다

창훙은 기존 TV 라인업 중 CHiQ를 프리미엄 시장 제품으로 정하고 RampD부터 제조 서비스 등 회

사의 자원을 집중시켰지만 판매량 중 비중은 20 안팎에 불과하고 나머지는 대부분 중저가 제품들

이다 류부천 평론가는 산요 브랜드의 가세로 창훙의 제품라인이 더욱 풍부해질 것이며 그로 인해

매출신장은 물론 창훙의 브랜드에도 도움이 될 수 있을 것이라고 분석한다

지난해 중국 가전기업의 TV 판매량 순위를 살펴보면 하이센스(海信)가 800만 대로 1위를 차지하

고 있고 TCL과 스카이워스(创维)가 각각 650만 대 630만 대로 그 뒤를 바짝 쫓고 있다 창훙은

450만대로 4위다 시장조사업체 AVC의 흑색가전사업 담당 둥민(董敏) 대표에 따르면 산요TV의 연

출하량은 약 50만 대에 불과했지만 앞으로 창훙의 온 오프라인 유통채널 자원을 충분히 활용할 수

있게 된다

2014년 중국 스마트 TV 시장의 브랜드 관심도(关注比例)를 살펴보면 삼성 하이센스 등의 뒤를

이어 창훙은 6로 6위에 올랐다 중국 TV 업계의 선구자였다가 최근 힘이 빠지고 있는 창훙에겐 새

로운 원동력이 필요한 것이다 산요 TV는 그 동안 가전 유통점인 궈메이가 주문 제작해서 판매까지

일괄적으로 맡아왔는데 창훙이 산요의 TV 사업 및 브랜드를 인수한 후에는 관련 제조 및 판매를 창

훙이 주도하게 된다

ldquo창훙의 기술과 생산라인을 활용하여 산요의 브랜드를 붙이기만 하면 되기 때문에 창훙이 제조한

셈이 된다rdquo고 류부천은 말한다 계약기간이 4년뿐이기 때문에 창훙이 산요 브랜드 이미지 제고와 유

지에 큰 돈을 투입하기는 어려울 것이다 협력이 지속될 지 여부는 4년간의 계약기간 중 창훙이 얼마

나 이익을 만들어내느냐가 결정하게 될 것이다

일본기업 중국가전에 자리를 넘겨주다

중국의 가전 브랜드가 성장하면서 가전산업의 선구자였던 일본 기업들이 중국기업에 사업을 lsquo위

탁rsquo하는 사례가 점점 더 늘고 있다 산요의 경우 일본과 동남아의 백색가전 사업은 하이얼에 넘겼고

중국 대륙 백색가전은 월풀 차이나에 TV는 창훙에 넘기게 됐다

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

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다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2726 LG 瞭望中國 2015 12

이는 일본과 중국 가전기업 흥망성쇠의 축소판이라 할 수 있다 최근 통계에 따르면 2015년 상반

기 중국 TV 브랜드의 국내 시장 점유율은 75에 달하는 반면 일본과 한국 등 글로벌 브랜드의 점

유율은 25에 불과하다 글로벌 TV 시장에서도 소니 파나소닉 샤프 등 일본 가전업체는 중국과 한

국 브랜드에 밀리고 있다

이러한 강력한 압박 속에서 일본 가전기업들은 의도적인 축소 전략을 펴고 있다 도시바와 필립스

는 중국 TV 사업을 TCL에게 위탁했고 산요의 백색가전 사업은 하이얼이 인수했다 시장조사기관

중이캉(中怡康)의 쭤옌췌(左延鹊) CEO는 ldquo소니 파나소닉 도시바와 같은 일본 가전 브랜드들은 수

십 년 동안 글로벌 시장을 일궈오면서 해외에 공장과 판매망 공급체인을 갖추고 있을 뿐 아니라 브

랜드 영향력도 가지고 있기 때문에 중국 가전기업이 이들 일본 브랜드를 인수한다면 적은 노력으로

도 브랜드 글로벌화를 성공시킬 수 있는 지름길이 될 것이다rdquo라고 내다본다

창훙과 파나소닉 간의 협의에 따르면 창훙은 산요 TV 브랜드를 지속적으로 유지하고 발전시킬 것

이며 산요도 수십 년간 쌓아온 우수한 글로벌 자산을 이용해 창훙의 중국 내 시장점유율 제고와 전

반적인 경쟁력을 높이는 데에 협력할 예정이다

얼마 남지 않은 일본계 가전 대기업의 가전사업을 정리해보면 다음과 같다 파나소닉은 백색가전

소형가전 TV 디스플레이 사업을 아직 운영 중이다 소니의 TV 판매량은 이미 하이센스 스카이워

스 TCL에게 완전히 추월 당했고 시장점유율도 축소됐지만 아직까지 신제품을 출시하고 있다 또

다른 일본 가전 대기업인 도시바는 유럽 미주 중국의 가전사업을 대부분 매각했지만 동남아의 TV

세탁기 공장은 아직까지 잠재적인 매수자를 찾고 있는 상황이다 이들 일본 가전기업들은 대부분 주

력 사업을 B2B 쪽으로 전환하겠지만 소비자들과 직접 소통할 수 있는 다리 역할을 하는 전통 가전

사업은 일정 정도 유지할 것이라고 언론에 밝히고 있다

아직 일본 가전업체가 시장에서 철수한 것은 아니다 그러나 창훙의 산요 TV 사업 인수가 중국기

업의 일본 가전기업 사업 인수의 마지막 사례가 아닐 가능성이 높다 RampD 능력과 유통채널 자원이

TV 사업의 근간이라는 점은 변하지 않는다 최근 수년간 중국 TV 제조업체들이 끊임없이 발전해나

가고 있다 하이센스 창훙 스카이워스 모두 신시장 개척과 기존 시장 세분화를 통해 부단히 돌파구

를 찾고 있다 위탁 관리와 인수합병과 같은 방식은 그 중 가장 직접적인 방식이 될 수 있다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

BAT 오프라인 전쟁의 명암1

중국 대형 인터넷기업들의 욱일승천하는 기세는 13억 시장을 덮고 있다 2000년대 초반까지

투자자도 변변히 확보하지 못해 외국자본을 변칙적으로 들여와야 했던 바이두 알리바바 텐센트

(BAT) 등은 이제 업계의 판도를 바꾸는 합종연횡를 경쟁적으로 펼치고 있는 중이다

이들의 가장 큰 장점은 온라인 기반의 집객(集客)능력이다 올해 6월 기준 중국 네티즌 수만 6

억7천만 명 중국 정부가 정보 고속도로를 계속 확장해온 덕택에 폭발적으로 늘어난 인터넷 인구

들 중 대다수는 3대 인터넷 공룡들의 창구를 통해 사이버 세계에 진입하는 셈이다

하지만 3대 공룡들이 저마다 경쟁적으로 온오프라인 통합형(O2O) 비즈니스 모델을 추구하면

서 오히려 스스로 모순을 만들어내고 있다 경쟁 탓에 생태계 조성의 비용이 천문학적으로 치솟

고 있고 벌써 실패한 인수합병도 심심치 않게 나타난다 세 공룡의 전반적인 수익성이나 주가 움

직임이 시원찮은 것은 이 때문이다 ltChina Insightgt는 혁신이 미진한 중국 인터넷 생태계가 가질

수 있는 문제점을 현지 언론의 진단을 통해 살펴봤다

lt 편집자 주 gt

ldquoBAT는 강해지고 있지만 점점 약해지고 있기도 하다rdquo

최근 BAT(바이두 알리바바 텐센트)가 오프라인 기업에 막대한 투자를 하는 모습이 겉으로는 기

세 등등해 보이지만 이들은 사실 공격이 아니라 방어를 하고 있다 수많은 신생 창업기업들을 잡지

못하면 얽히고 설켜 있는 기존의 오프라인 기업들을 통솔하기도 쉽지 않을 것이기 때문이다 중국

온라인 업계에서 3강을 이루고 있는 BAT는 지금 각기 다른 강도의 도전과 위기에 직면해 있다

지난 10개월간 알리바바의 시가총액은 1407억 달러까지 떨어졌다 주가는 올해 8월 24일 처음으

로 발행가 이하로 떨어진 데 이어 10월 7일 종가 기준으로 66달러까지 떨어져 최고점(199달러) 대비

44나 떨어졌다 10월 12일 현 시총은 1633억 달러로 텐센트(1718억 달러)보다 낮다 지난해 9월

상장할 때 단번에 38까지 치솟아 투자자들과 임원들에게 거액을 안겨줬던 때와는 사뭇 비교된다

중국 인터넷기업 중 시장가치가 하락한 건 알리바바 뿐만이 아니다 바이두는 2011년에 중국 인터

넷 업계에서 가장 시가총액이 높은 기업이었지만 최근 수년간 모바일 쪽으로 사업을 전환하는 과정

속에서 보수적인 전략으로 질타를 받으면서 주가가 작년 한해 동안 35가 빠졌고 올해 2분기에는

1　lt재경(财经)gt에 10월 중순 게재된 쑹웨이(宋玮) 뤼첸(吕倩) 기자의 lsquoBAT线下战争无法掌控创业公司更无法统领传统企业rsquo 글을 완역한 것임

Business Review 3

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 2928 LG 瞭望中國 2015 12

순익 증가율이 33에 그쳤다 바이두의 리옌훙(李彦宏) CEO는 이윤의 약 절반을 휴대폰 제조사들

에게 소프트웨어 기본 설치 비용으로 지불할 계획이라고 밝혔다

BAT 중 주식시장에서 성적이 가장 좋은 곳은 텐센트다 1년 새 최고점 대비 하락률이 20로 양호

한 편이다 그런데도 텐센트 시장가치 중 약 500억 달러를 차지하는 모바일 메신저 위챗의 상업화

수준은 외부의 높은 기대와는 격차가 크다 올해 전 세계 위챗 사용자는 6억 명에 달했다 스마트폰

산업 급성장이 가져온 혜택이 점차 끝을 보이고 있기 때문에 앞으로 위챗이 사용자 수를 더 늘릴 수

있는 공간은 제한적이다

중국에 인터넷이 발달하기 시작한 지는 거의 20년이 되어 간다 그 중 최근 10년은 바이두 알리바

바 텐센트 이 세 기업이 주도권을 차지하고 있다 하지만 모바일이 떠오르면서 이 세 기업의 성장속

도는 두자리 수로 성장하던 과거 10년에 비해 크게 둔화되기 시작했다 BAT가 직면한 많은 문제들

중에는 외부적인 요소도 있을 것이다 진짜 문제는 제품 시장과 인터넷 시장에서 구조적인 변화가 발

생하고 있는데도 투자자들의 높은 기대에 눌려 꼼짝하지 못하고 있다는 점이다 마치 2006년 이후

의 델과 2008년 이후의 야후처럼 말이다

순수한 온라인 기업의 성장은 둔화되고 있지만 다양한 채널의 포트폴리오를 가지고 있는 기업의

경우 온라인 매출이 양호한 편이다 대형 유통업체 월마트는 지난해 온라인 몰 성장 속도가 오프라인

매장보다 빨랐다 미국에서 나타나고 있는 상황을 봐도 앞으로 전망이 밝은 쪽은 온라인과 오프라인

사업 양쪽 모두를 가진 기업이다

이에 따라 기존의 인터넷 대기업들은 돌파구를 모색하는 과정에서 오프라인으로 손을 뻗고 있다

그들의 사업은 금융 유통 제조 공급체인까지 확대되고 있다 대규모의 MampA를 통해 금융 엔터테

인먼트 여행 의료 교육 생활서비스 등 업계에 진출하고 있으며 이 모든 새로운 분야는 수조 위안

의 사업 기회를 의미한다

지난 5년간 인터넷 3대 공룡인 BAT는 30곳의 상장 및 비상장 회사에 투자했다 중국의 비상장 인

터넷 창업회사 중 30위권 회사의 약 80 배후에 BAT가 있을 정도다 업계에서는 이러한 투자가 전

략적으로 의미를 가지고 있다고 보지만 어떤 투자는 동종업계 사람들이 봐도 이해하기 어려운 경우

도 적지 않다 한 평론가는 ldquoBAT는 지금 투자를 통해 공격이 아니라 방어를 하고 있는 것일지도 모

른다rdquo고 말한다

ldquoBAT는 점점 더 강해지고 있지만 또 점점 더 약해지고 있기도 하다 규모와 몸집은 커지고 있지

만 창업회사에 대한 통제력 전체 생태계에 대한 영향력은 점점 줄어들고 있다rdquo

생활서비스 사이트 lsquo58퉁청(58同城)rsquo의 천샤오화(陈小华) CEO의 말이다 58퉁청은 뉴욕증시 상장사

로 텐센트가 20의 지분을 갖고 있다 그런데 최근 이 기업은 텐센트 품을 벗어나 알리바바와 협력을

모색하고 있다 58퉁청이 최근 투자자금을 유치했는데 알리바바의 자금이 들어와 있다는 것이다

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

이렇게 야심을 드러내고 있는 2선 기업은 58

퉁청만이 아니다 소셜커머스 분야의 양대 업체

인 메이퇀(美团网)과 다중뎬핑(大众点评)이 합

병 소식을 발표했다 합병 회사는 중국 소셜커

머스 영역에서 80의 시장점유율을 차지 중국

내 5위 인터넷 업체로 부상할 것으로 전망된다

알리바바와 텐센트가 이 두 회사의 투자자이긴

하지만 새 회사 내부의 통제력과 발언권은 축

소될 것으로 보인다

BAT는 자신들이 온라인을 독점했던 것과는

다르게 오프라인 점령은 쉽지 않고 그들이 투

자하고 있는 회사도 장악하기 어렵다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다 BAT의 투자는 그들의 조급한 마

음을 달래줄 수는 있지만 다른 의미로는 자신의 손으로 라이벌을 키우고 있는 셈이기도 하다 마치

야후가 2005년 알리바바를 발견하고 투자했지만 자신의 쇠락을 막을 수 없었던 것처럼 말이다

BAT의 다른 듯 같아지는 오프라인 병진 전략

바이두와 텐센트는 오프라인 사업 방향을 생활서비스 쪽으로 잡고 역량을 집중시키고 있다 두 기

업 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다

바이두는 무인 자동차 스마트 안경 인간의 신경계를 모방한 컴퓨터 뇌 폐식용유를 가려내는 젓

가락(만우절 해프닝이긴 했지만) 등 좀더 lsquo첨단기술 기업rsquo의 분위기를 내기 위해 노력하는 듯 하다

올해 바이두의 임원들은 인터넷 서비스를 오프라인으로 연결시켜 수익을 낼 방법을 고민 중이다 그

들은 ldquo지금은 과거와 다르다rdquo고 말한다 리옌훙 CEO도 ldquo우리는 고객의 검색 수요를 만족시키는 것

만이 아니라 하나의 완벽한 생태 시스템을 조성해야 한다rdquo고 말한다 바이두의 쉬쉬예(徐继业) 홍보

담당은 ldquo우리는 이 단계를 lsquo진정한 세상을 검색하는rsquo 단계라고 부르려 한다rdquo고 강조했다

사람과 서비스를 연결하고자 하는 기업은 바이두만이 아니다 텐센트의 마화텅(马化腾) 회장은

ldquo과거에 텐센트는 사람과 사람을 연결시키는 일을 했고 지금은 사람과 설비 사람과 서비스를 연결

시키는 방향으로 나아가고 있다rdquo고 말했다 그는 올해 중국에서 화제가 된 lsquo인터넷 플러스(+)rsquo 개념을

처음 내놓은 사람이기도 하다

전략적 구상에 뛰어난 마윈은 작년까지만 해도 알리바바가 전자상거래 인프라의 제공자가 되어야

한다고 강조했었지만 지금은 ldquo협의(俠義)의 전자상거래는 알리바바그룹 전략의 일부분일 뿐 알리

바바는 비즈니스의 변혁을 만들어내고 미래 비스니스의 기초 인프라를 조성하는 기업이 되어야 한

소셜커머스 양대 업체 다중뎬핑과 메이퇀의 합병

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3130 LG 瞭望中國 2015 12

다rdquo며 비즈니스 전반에 대한 야심을 드러냈다

각자 하는 말은 다르지만 결과는 같다 이전까지 경계가 분명했던 세 기업은 모바일 인터넷의 시

대가 오자 점점 닮아가고 있다 이는 그들의 불안감에서 비롯된 것이며 또 그들의 탐욕이 초래한 결

과기도 하다

올해 7월 벤처투자회사 DCM이 샌프란시스코에서 개회한 CEO 모임에서 리옌훙은 약 150명의 기

업가 및 투자자들 앞에서 ldquo좀 더 일찍 행동에 나서지 않았던 것을 후회한다rdquo 고 털어놨다 바이두는

5년 전의 구글과 비슷한 상황에 처해 있다 바로 모바일 시대 검색 엔진의 약화다 음식 배달 앱 다

오자메이스후이(到家美食会)의 쑨하오(孙浩) CEO는 ldquo모바일 바이두와 바이두맵이 깔려 있어도 큰

연동 효과를 보지 못하고 있다rdquo고 말한다

바이두의 빗나간 계산

구글의 뛰어난 점은 안드로이드를 인수했다는 점

이다 그들은 안드로이드 시스템을 장악하면서 위

기에서 벗어날 수 있었다 그러나 바이두는 이미 알

수 있는 미래로 자신의 중심을 옮겨놨다 바이두 눠

미(糯米)의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo생활서비스는 수억

명의 사용자를 끌어 모을 수 있는 몇 안 되는 서비

스이다rdquo고 말했다

애초 바이두의 생각은 모바일 바이두를 사용자를

끌어 모으는 창구로 삼아 lsquo칭잉융(轻应用)2rsquo과 lsquo즈다

하오(直达号)3rsquo를 출시하려는 것이었다 사용자들을 많이 모아놓으면 판매자들이 서비스를 옮겨오게

되고 자연스럽게 서비스 생태계가 완성될 것이란 예상이었다 그러나 바이두는 계정 시스템이나 사

용자와의 관계 지속적인 서비스 능력이 없다면 사용자가 많이 모였다는 것만으로는 진정한 생태계

를 만들 수 없다는 것을 곧 깨닫게 된다 그래서 바이두는 2014년 소셜커머스 사이트 lsquo눠미(糯米)rsquo를

인수했다 눠미의 쩡량(曾良) 대표는 ldquo눠미가 전략적인 성공을 거둬야만 사람과 서비스를 연결하겠

다는 바이두의 꿈은 실현될 수 있다rdquo고 말한다

바이두의 모바일 검색엔진 사업을 책임지고 있는 리둥민(李东旻)에 따르면 최근 바이두는 O2O

관련하여 lsquo다채널 접근rsquo 전략을 취하고 있다 써우쒀쾅(搜索框) 즈다하오 바이두맵 모바일바이두

등의 앱이 모바일에서 개별적인 접근창구가 되고 사용자들은 서로 다른 창구로 들어와 기본적인 데

바이두의 리옌훙 회장

2　별도의 앱을 다운로드 받지 않고도 이용이 가능한 라이트 어플리케이션(Light Application) 예를 들어 lsquo맛집 소개앱rsquo이 없더라도 lsquo주변 맛집rsquo을 검색하면 맛집 목록이 나오면서 각 맛집별 소비자 평가 평균 단가 등 정보도 같이 제공

3　lsquo검색만 하면 바로 원하는 곳에 도달할 수 있다rsquo는 의미 예를 들어 특정 제품을 검색하면 제품 스펙 가격 등의 정보가 바로 제공되어 굳이 해당 업체 홈페이지를 방문할 필요가 없음

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이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

이터가 통하게 되면 마지막으로 눠미가 서비스 생태계를 완성하는 식이다

바이두는 업종분류를 머리 몸통 꼬리 부분으로 나눴다 먹고 마시고 놀고 즐기는 등 빈도 수가 높

고 하루 주문량이 100만 건이 넘는 업종이 lsquo머리rsquo이고 세탁 가사도우미 등 하루 주문량이 만 단위인

업종이 lsquo몸통rsquo 그 외에 1000건 100건 수준의 업종은 lsquo꼬리rsquo라고 부른다 그 중 lsquo머리rsquo의 경우는 직영

또는 제3자(예를 들어 여행사이트 취날)와 협력하여 서비스를 제공하도록 하고 몸통은 투자를 위주

로 하며 꼬리는 개입을 위주로 한다 바이두의 거대한 O2O의 꿈은 이제 막 시작된 단계다

많은 업계 인사들은 바이두 사업모델의 본질은 사용자 규모를 바탕으로 하여 가능한 한 많은 연관

산업과 연결되는 것이라고 보고 있다 인공지능을 통해 사용자 욕구를 만족시키고 다시 유량을 분산

시켜 최종적으로는 사용자 규모에 기반하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 생태계를 형성하겠다는

것이다

텐센트의 선택과 집중

바이두와는 달리 텐센트는 한결 편안해 보인다 텐센트는 자신

을 lsquo장사꾼rsquo이 아닌 lsquo집사rsquo로 포지셔닝하고 있다 비즈니스 논리를

따르지 않는다 그들의 키워드는 lsquo절제rsquo다

텐센트는 3년 전 한차례의 대규모 전략적 조정을 감행했다 지난

날의 사업방식을 새롭게 정리하고 lsquo뭐든지 한다rsquo는 기존의 사업 전

략을 포기했다 검색 온라인몰을 팔아버리고 많은 O2O 사업과

소규모 사업들을 잘라냈다 텅쉰은 O2O의 두 개의 lsquoOrsquo를 협력 파

트너에게 넘기고 스스로 가장 잘 하는 두 가지 바로 lsquo연결rsquo과 lsquo콘

텐츠rsquo 부문에만 집중하기로 했다

ldquo우리는 위챗 덕택에 친밀한 사용자와의 관계 결제능력과 서비

스 능력을 가질 수 있게 되었다 우리는 오프라인을 굳이 장악할 필요 없이 접근할 수 있다rdquo

텐센트의 한 고위 임원의 말이다 텐센트는 수익모델의 창출보다 생태계의 육성과 풍부화에 집중

한다 이러한 마인드로 인해 텐센트는 사용자와의 친밀도 유지와 사용자 경험을 상업화보다 중시하

고 있다 현재까지 텐센트는 전반부에 집중하고 있는 것이다

텐센트는 먼저 위챗을 중심으로 여러 사용환경에 접촉하고 생태계 시스템을 만들어 위챗페이를

통해 생태계를 완성하겠다는 계획이다 텐센트는 DAU(1일 실사용자 수) 최고 기업이지만 실물 비즈

니스와 검색 부분은 부족하다 그들은 일단 교통 앱과 외식 서비스에 투자하여 단점을 보완하고자 하

고 있다

디디(滴滴) 징둥(京东) 58퉁청 뎬핑(点评)은 텐센트가 쥐고 있는 4장의 핵심 카드다 58퉁청의 야

텐센트의 마화텅 회장

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오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3332 LG 瞭望中國 2015 12

오징보(姚劲波) CEO는 ldquo이 네 기업에 투자함으로써 위챗페이는 어느새 중국의 주요 온라인 O2O를

모두 커버하게 되었다rdquo고 말한다 금융 의료 교육 등은 다 향후 사업 영역의 일부분이다 전자상거래

분야의 리청둥(李成东) 애널리스트는 심지어 텐센트가 1조 달러 규모의 시가총액을 달성할 수도 있

다고 말한다 위챗이 기존 오프라인의 온라인화를 위한 기초 수단이 되기 때문이다

이렇게 풍부한 사업영역은 모두 위챗을 기반으로 성장하지만 위챗에 소속되지는 않으며 간섭을

받지도 않는다 텐센트의 고민은 수익모델 창출이 어렵다는 것이다 다오자메이스후이의 쑨하오

CEO는 ldquo텐센트는 3년 후에는 어려움을 겪게 될 것rdquo이라고 내다봤다

전자상거래 외곽을 키우는 알리바바

또 다른 공룡 기업인 알리바바는 IPO 이후 1 년 중

가장 어려운 시기를 맞고 있다 주가의 지속적인 하락

과 실망스러운 실적이 잇달아 찾아왔다 과거 알리바

바의 경험을 봤을 때 기존 비지니스 모델이 어려움에

빠지기 전에 새로운 비즈니스 모델을 찾아내어 자원

을 투입할 것으로 보인다 알리바바는 이미 lsquo포스트

타오바오 시대rsquo를 위해 준비하고 있다 2014년 금융

계열사인 안트파이낸셜(Ant Financialmiddot小微金融)

을 설립한 데 이어 올해 4월부터 9월까지 알리바바 픽쳐스 알리헬스 커우베이(口碑网 음식배달)

알리뮤직 알리스포츠그룹을 잇달아 설립했다

영화 음악 스포츠 헬스는 알리바바 그룹의 4대 비(非) 전자상거래 핵심 사업이다 알리바바의 전

략적 변화의 경로는 이미 뚜렷하게 드러나고 있다 MampA 목표는 대부분 이미 상장한 회사 또는 전통

기업이다 MampA를 완성한 후에는 타오바오 계열에서 성장한 관련 사업을 분할하여 인수 자산으로

편입하고 지배주주가 된다 알리바바가 지배하는 이 회사는 사업과 재무를 독립적으로 운영하고 독

립적으로 가치를 측정하며 새로운 주주를 영입한다

알리바바의 오프라인 공략 행보는 몇 가지로 나눠볼 수 있다 첫째 전자상거래를 중심으로 투자를

통해 전통 대기업과 전략적인 협력관계를 맺는 것이다 농촌 타오바오 보급 물류자회사 차이냐오

(菜鸟) 투자 쑤닝에 283억 위안의 지분투자 등이 그것이다 둘째 금융 영화 음악 스포츠 헬스 생활

서비스 등 영역에서는 투자가 아니라 지배주주가 되려는 경향을 보인다 전체 산업체인을 삼켜버리

겠다는 목적이다

알리바바의 다른 오프라인 공략은 안트 파이낸셜을 통해 완성된다 O2O 분야의 한 투자자는 ldquo안

트 파이낸셜의 똑똑한 점은 알리페이를 통해 각종 오프라인 결제 환경에 접근했다는 점이다 인력을

알리바바 마윈 회장

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고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

고용할 필요도 없고 어떤 실물 서비스를 구축할 필요도 없이 그저 매장에 결제 단말기만 두면 되니

한계비용이 거의 제로인 셈이다 알리바바는 순수한 온라인 비즈니스 모델을 유지하고 있다rdquo고 말한

다 현재 알리페이는 전체 모바일페이 거래액의 약 80를 차지하고 있다

9월 24일 알리바바 그룹은 lsquo항저우+베이징rsquo 듀얼 헤드쿼터 전략을 선언했다 베이징을 본거지로

하여 중국 북부 지역에서 전략적인 사업 확대를 추진하겠다는 것이다 지난 십여 년 동안 저장성과

항저우시 정부는 알리바바를 머무르게 하기 위해 많은 힘을 쏟았다 알리바바가 당시 이베이를 누를

수 있었던 중요한 요인 중 하나가 바로 항저우시 정부가 전자상거래에 세금을 부과하기 않기로 했기

때문이다 최근의 결정은 이제 알리바바에게 필요한 건 세금이나 부동산 관련 특혜가 아니라 중앙정

부 그리고 글로벌 시장과 궤를 같이 하는 것임을 알 수 있다

갈수록 어려워지는 오프라인 시장 점령

오프라인 쟁탈전 속에서 BAT는 결제시스템 마케팅 플랫폼 사용자 규모의 뒷받침 기업 및 개인

대상 운영 능력 등 각자 강점을 가지고 있었기 때문에 짧은 시간 동안 빠르게 성장할 수 있었다 그

러나 오프라인 점령을 위한 전쟁은 상상보다 훨씬 힘들다

BAT 3개 기업 중 바이두와 텐센트는 자신들의 오프라인 사업의 방향을 생활서비스 쪽으로 잡았

다 그들은 각자의 핵심적인 역량을 집중하고 있으며 모두 lsquo연결rsquo을 테마로 삼고 있다 다만 마음가짐

과 단계가 다르고 방식이 다를 뿐이다 반면 알리바바의 핵심 키워드는 lsquo전체 상황 통제자rsquo에서 lsquo비즈

니스 인프라의 제공자rsquo로 돌아왔다

2015년 7월 바이두의 창업자이자 CEO인 리옌훙은 오찬회에서 한 젊은 창업가를 알게 되었다 짧

은 대화 후 신중하기로 유명한 리옌훙이 그 자리에서 투자를 제의했다 그날 밤 바이두는 투자의향서

를 작성했고 이튿날 계약금이 상대방의 계좌에 도착했다

lsquoe다이시(袋洗)rsquo는 O2O 붐 속에서 탄생한 전형적인 기업으로 직접 집에 방문해 세탁물을 받아와

계약을 맺은 세탁소에서 맡긴다 세탁물 1건 당 몇 위안 정도로 매우 저렴하다 사실 바이두가 이 업

체에 투자를 제안한 것은 이번이 처음이 아니었다

처음 제안했을 때에는 텐센트에게 가격으로 밀렸

다 텐센트는 e다이시 탄생 초기부터 투자를 했었

고 당시 투자금을 늘리기 위해 징둥 58퉁청과 손

까지 잡았다

징둥과 가까운 한 인사에 따르면 이 거래는 텐센

트 계열 업체들이 모인 자리에서 시작됐다 당시 텐

센트의 마화텅 회장은 징둥 류창둥 회장과 58퉁청 세탁물 수거서비스 앱 e다이시

LG 瞭望中國 2015 12 3534 LG 瞭望中國 2015 12

의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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의 야오징보 회장을 불러 e다이시를 추천하면서 투자하라고 설득했다 그런데 e다이시는 징둥과 58

이 비슷한 경쟁 서비스를 출시하지 않겠다고 약속해주기를 바랐다 징둥과 58퉁청은 모두 이 O2O

쟁탈전에 뛰어든 기업으로 똑같이 야심만만한 기업들이다 징둥은 곧 lsquo징둥다오자rsquo를 론칭했고 58

은 lsquo58다오자rsquo를 출시했다4 그들은 모두 생활서비스의 중심이 되고 싶어했다

e다이시의 장룽야오(张荣耀)가 이런 고민을 하던 시기 리옌홍 바이두 회장과 점심식사를 하게 됐

고 리 회장의 진정성에 감동을 받은 e다이시는 결국 텐센트를 포기하고 바이두과 함께 하기로 했다

8월 창업한 지 2년 된 이 회사는 바이두가 주도하는 투자자들에게서 1억 달러의 자금을 투자 받았다

이러한 장면은 드물지 않게 발견된다 거물들이 온라인상의 외나무다리에서 만나듯 오프라인에서

도 그들은 항상 부딪혔다 딩샹위안(丁香园)은 중국 최대의 온라인 의료 서비스 플랫폼이다 그들은

최근 전국적으로 오프라인 진료소를 세우려 하고 있다 2014년 딩샹위안은 바이두를 거절하고 텐센

트로부터 7000만 달러의 전략투자를 받았다 내부 인사의 말에 따르면 바이두는 딩샹위안을 놓친

후 전국을 뒤져 비슷한 회사를 찾았다고 했다

ldquo바이두는 결국 푸젠성에 있는 한 이름없는 의료서비스 플랫폼을 찾아냈다 투자를 제안 받은 회사

는 상대방의 조급함을 읽고는 계약 전날 밤 가격을 몇 배나 올려달라고 했다rdquo 물론 그들은 원하는

가격을 받을 수 있었다

지난 수년 간 BAT는 방대한 양의 현금을 쌓아뒀다 바이두는 약 120억 달러의 현금을 보유하고 있

고 알리바바 그룹의 장융 CEO도 알리바바가 수천억 위안에 달하는 현금을 비축하고 있다고 밝히기

도 했다 이 대기업들이 모두 각자의 시스템 내에서 전방위적인 사업 구축을 하다 보니 보통은 한

업종에서 자유경쟁을 통해 1~2개의 선두기업만 살아남게 되는데 모든 분야에서 3개 기업이 삼파전

을 벌이는 형국이 됐다 시간이 갈수록 쏟아 붓는 돈도 더 많아졌다

전장은 교통과 배달서비스

특히 교통서비스와 배달서비스는 O2O 업계의 중요한 고객접촉 창구로 여겨지기 때문에 가장 먼저

대량의 자본이 유입됐고 BAT가 이 전쟁에 불을 붙였다 쑨 CEO는 ldquo이로 인해 시장 전체가 매우 왜

곡됐다rdquo고 말한다

디디(滴滴)와 콰이디(快的)의 예에서도 증명된 것은 첫째로 어떤 영역에서 거물기업이 온라인상에

서의 독점적 지위를 오프라인으로 옮겨오는 것과 지분투자를 통해 오프라인과 손잡고 나눠먹는 일이

불가능한 일이 아니라는 점이다 그리고 둘째로는 이렇게 자유경쟁이 아니라 거물들이 만들어낸 독

점적 지위는 와해되기도 쉽다는 점이다

디디와 콰이디가 합병한 후 올해 하반기까지 총 융자금액은 30억 달러에 달했다 ldquo애초의 투자액

4　lsquo다오자rsquo는 lsquo집으로 온다rsquo는 뜻으로 음식배달 가사서비스 등 집으로 찾아가는 서비스를 뜻함

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

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한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

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도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

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关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

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은 이보다 훨씬 적었으나 배후의 투자자들은 이번 기회에 우버를 쫓아버리고 싶어했다rdquo고 디디콰이

디 융자 관련자는 밝혔다 하지만 지금까지도 그들의 희망은 실현되지 않았다

디디와 콰이디가 합병한 후에도 이들의 투자자인 알리바바와 텐센트의 힘겨루기는 끝나지 않았

다 표면적으로는 텐센트의 관리팀이 합병 후의 회사를 관리하게 된 것으로 보이지만 어떤 결제 시

스템을 사용할 지와 두 개의 앱을 통해 들어오는 사용량에 대해 어떤 식으로 수익을 나눌지도 여전

히 논쟁거리다 위에서 말한 투자자는 ldquo이 문제는 앞으로 6개월 간 더 두드러질 것rdquo이라고 말한다

올해 초 바이두가 우버에 투자하게 됨으로써 이 전쟁을 빨리 끝내고 싶었던 디디콰이디 배후의 두

거물의 꿈은 산산조각 났다 소식통에 따르면 디디는 현재까지도 매달 약 1억 달러를 쏟아 붓고 있다

고 한다

O2O 교통 분야에서 거물들은 앞에 나서고 싶어하지 않는다 그러나 사용자량과 사용 빈도가 더

높은 음식 배달 분야에서는 더 이상 참지 못하고 적극적으로 나서고 있다

현재 음식배달 업계의 주류 플레이어에는 어러머(饿了么) 메이퇀 바이두 눠미 커우베이 등이 있

다 어러머의 뒤에는 텐센트가 있고 커우베이와 메이퇀 뒤에는 알리바바가 있다

메이퇀의 배달사업부 왕후이원(王慧文) 부총재는 ldquo사실 이 전쟁은 작년 말에 끝날 수도 있었다rdquo고

말한다 메이퇀과 어러머의 경쟁이 자유경쟁 시장에서 이뤄졌다면 메이퇀은 충분히 이길 자신이 있

었다는 것이다 작년 말 어러머의 자금줄은 거의 끊겼었다고 한다 메이퇀이 생각지도 못한 것은 이

번 전쟁 역시 BAT의 바둑판 위에 놓여졌다는 것이다 마지막에 텐센트가 튀어나와 어러머를 지원하

겠다고 했고 전쟁은 다시 시작됐다 텐센트로서는 이 전쟁이 끝나는 것을 원치 않았기 때문이다

2015년 1월 어러머는 35억 달러의 자금을 투자 받았다고 밝혔다

지금까지는 BAT가 이미 진출한 영역에서만 전쟁이 일어났지만 이들이 의료 교육 콘텐츠 등 영

역으로 계속해서 뻗어나가면서 교통과 배달 분야에서 일어났던 경쟁의 악순환이 앞으로도 계속 생

겨날 것으로 보인다

인터넷 공룡간 경쟁이 오프라인 경쟁자를 육성

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때 BAT가

전쟁에서 기세를 잡기는 더욱 어려워질 것이다 거물기업들의 초조함과 탐욕 이류기업들의 야심 그

리고 에너지 넘치는 신예기업들까지 더해지면서 이 전쟁 판은 더욱 복잡하고 다각적인 관계를 드러

내고 있다

생활서비스 분야에서 텐센트의 또다른 중요한 카드인 다중뎬핑은 업계 3위인 바이두 눠미와 손을

잡으려 시도한 적이 있다 함께 메이퇀의 근거지인 2 3선 도시의 소셜커머스 사업을 공략하겠다는

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시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3736 LG 瞭望中國 2015 12

시도였다 그 1년 전에는 메이퇀과 합병을 시도하기도 했다 메이퇀의 한 고위급 인사의 말에 따르

면 다중뎬핑의 창업자인 장타오(张涛)가 왕싱(王兴 메이퇀 창업자)에게 합병에 동의하면 주도권은

메이퇀에게 넘기겠다는 문자를 보냈다고 한다 그러나 그는 한 통의 답신도 받지 못했다

알리바바는 메이퇀의 지분을 약 10 보유하고 있다 알리바바는 여러 차례 메이퇀의 지배주주가

되고자 시도했지만 번번히 거절당했다 그 후로 알리바바는 다중뎬핑으로 목표를 바꿨다 다중뎬핑

의 한 임원에 따르면 펑레이(彭蕾 알리페이 CEO)가 직접 장타오를 찾아오기도 했다 알리 측은 ldquo우

리는 메이퇀에는 재무적인 투자만 할 뿐이며 전략적 투자는 당신들에게 하는 것rdquo이라고 거듭 강조했

다고 한다 또 다중뎬핑에게 가장 우수한 자원을 투자하겠다고 약속했다

알리바바는 다중뎬핑이 대주주인 텐센트와 균열이 생겼음을 포착했다 텐센트는 위챗에서 다중뎬

핑을 가장 좋은 위치에 배치하겠다고 약속해왔는데 최근 그 자리를 징둥이 차지했다 이 외에도 텐

센트의 부총재였던 쩡즈하오(郑志昊)를 다중뎬핑의 부총재로 낙하산 인사를 단행했는데 이때 적지

않은 텐센트의 직원들을 함께 데려갔다 그러자 다중뎬핑의 창업자 그룹의 헤게모니가 쩡즈하오 쪽

으로 넘어가게 됐다 다중뎬핑에게 가장 위험한 것은 메이퇀이 아니라 텐센트의 전면적인 관리였던

것이다

어러머와 다중뎬핑의 이야기에서 볼 수 있듯 지금은 제3자들이 전선에서 싸우고 있지만 이 전쟁

에 깊이 개입하고 싶어하는 거인들의 다급한 마음을 읽을 수 있다 창업자들은 자신이 창업한 회사에

대한 통제권을 보장받고 싶어하지만 경쟁이 치열해질수록 자금조달은 어려워지고 그들의 지분은

희석될 수밖에 없는 상황이다

최근 2년간 떠오르는 신예 기업들은 PC시대 때처럼 BAT에 의존하거나 두려워하지 않는 경향이

두드러진다

ldquo현재 우버의 경우 결제의 70가 알리페이로 이뤄진다 만약 우버가 알리페이 사용을 막고 다른

결제 수단을 출시한다면 사용자는 알리페이를 버릴까 우버를 버릴까 당연히 전자다rdquo

메이퇀 58 어러머 등은 모두 각자의 결제수단과 금융상품 출시를 계획하고 있다 그들이 스스로

날 수 있을 만큼 충분히 성장하게 되어 더 이상 거인 대기업 플랫폼의 힘을 빌리지 않아도 될 때

BAT는 시장을 통제하기 더 힘들어질 것이다

통제와 대항

오랫동안 많은 인터넷 대기업들은 제품과 사업을 중심으로 하는 사업군 관리 구조를 채택해왔다

이로 인해 지난 수년간 풍성한 소득을 얻을 수 있었다 예를 들어 알리바바는 7대 사업군을 25개 사

업부로 조정하여 제품과 서비스를 세분화했다

제품을 중심으로 하는 회사 구조는 지금 효율성을 잃고 있다 인터넷이 전통 서비스업을 철저하게

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변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

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People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

변화시켰다는 것은 사용자의 수요와 서비스야말로 회사의 구조를 결정하는 기준이 되었다는 뜻이기

때문이다

바이두는 올해 1월 대대적인 구조조정을 통해 기존의 사업군을 검색업무 모바일서비스 신흥사업

의 3대 사업군팀으로 나눴다 세 부문의 임무는 각각 lsquo방어 개척 혁신사업의 연구개발rsquo이다

알리바바의 관리 모델은 기업화에서 그룹화 운영으로 업그레이드됐다 알리 픽쳐스 알리 뮤직 알

리 스포츠 알리 헬스는 각각 알리바바가 지배하는 독립적인 자회사다

최근 몇 년 새 텐센트의 가장 큰 변화는 작년 5월 위챗 사업부를 새로 설립했다는 점과 텐센트 전

자상거래 회사를 없앴다는 점이다 실물 전자상거래는 징둥에게 넘겼고 그 중 O2O 사업은 모두 위

챗 사업부로 옮겼다

바이두는 목표성과 공격성이 뚜렷한 조직구조를 만들었다 그러나 세 부문으로 나뉘게 된 구조는

회사 내의 신구 역량의 분화를 강화시켰고 이런 상황에서 리옌훙이 유일한 기준이 되어버렸다 한

바이두의 전 고위임원은 ldquo모든 일을 다 리옌훙이 결정하는 것이 바이두의 가장 큰 문제rdquo라고 말했다

알리바바가 타오바오 계열의 관련 업무와 인수한 사업을 합쳐 독립회사로 분리한 것은 현명한 선

택이었다 이러한 결정은 구글의 지주회사인 알파벳의 구조와 비슷하다 이 경우 전망이 좋은 사업은

더 빠르게 발전할 수 있지만 제후들의 할거가 발생하기 쉽다는 단점이 있다

텐센트는 O2O와 위챗페이를 모두 위챗 사업부에 몰아주었기 때문에 사업부의 부담이 너무 크다는

점이 문제다 이는 위챗에 직접적으로 영향을 줄 것이다 하지만 현재까지는 아직 O2O가 위챗의 핵

심 사업으로 자리잡고 있진 않다 위챗이 O2O 시대를 이끌만한 능력이 있는지에 대해서는 지금으로

선 의문이다 모바일 시대 거물 대기업들이 모바일 입구를 장악하지 않았기 때문에 개방 플랫폼 전략

을 시행할 수가 없었다 그러나 온라인+오프라인 시대에는 모바일 입구를 장악하더라도 오프라인을

장악할 수 없다

과거에는 BAT가 데이터 흐름을 장악하고 있었기 때문에 게임의 규칙을 정했다 그러나 O2O 분야

에서 주문량은 고객창구에 달려있는 것이 아니라 오프라인의 공급능력에 달려있다 따라서 오프라인

을 장악하는 자가 주도권을 쥐게 된다

구글이 BAT와 달랐던 점

올해 9월 구글은 알파벳이라는 기업을 새로 설립했고 수익이 좋은 검색광고 사업을 의료 로봇

무인자동차개발 등 신사업과 분리했다 그들이 핵심적인 강점을 가지고 있는 lsquo검색rsquo을 중심으로 하는

것이 아닌 lsquo기술rsquo이라는 유전자를 바탕으로 사업을 배치하고 있다는 점을 중국 기업들이 배울 가치가

있다 반면 바이두는 정반대의 길을 가고 있다

알리바바가 유통업체 인타이(银泰)에 53억 홍콩달러를 투자하여 지분을 산지 1년이 지난 후에도

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일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

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왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 3938 LG 瞭望中國 2015 12

일부 도시 매장에서 알리페이를 적용한 것 외에 당초 그들이 원했던 바는 거의 이뤄지지 못했다 올

6월 인타이의 천궈쥔(沈国军) 대표가 이임한 후 O2O 관련 조직도 거의 와해됐다 또 설립된 지 2년

이 넘은 알리바바의 물류회사 차이냐오(菜鸟)는 여전히 땅을 사고 창고를 짓고 정부와 협상을 하는

단계에 머물러 있다 한때 협력을 모색했던 중국의 메이저 택배회사 4곳 역시 각자 온라인몰과 물류

의 통합이라는 발전전략을 내놓고 전국 각지에서 장소를 임대하고 창고를 사들이고 있다

물론 BAT도 오프라인 공략과 재무적인 수익 외에도 미래 기술을 모색하고 있다 바이두는 실리콘

밸리에 3억 달러를 투자해 새로운 RampD센터를 설립할 계획이며 200명의 직원을 채용할 예정이다

알리바바는 올해 폭스콘과 손잡고 일본 소프트뱅크 산하의 한 로봇 회사에 145억 엔을 투자했다 이

에 앞서 알리바바는 중국과학원과 함께 세상을 변화시킬 양자 컴퓨터 연구개발 계획을 내놓기도 했

다 텐센트는 인공지능 분야에 대한 투자가 거의 없지만 2014년에 실리콘밸리의 한 뇌 시뮬레이션

로봇 인공지능 테크놀로지 회사에 투자했다

하지만 바이두가 올해 8월 검색 비서 서비스를 제공하는 로봇 lsquo두미(度秘)rsquo를 발표한 것 외에는 아

직까지 이러한 투자들이 실질적인 성과를 보여주진 못했다 한 창업자는 BAT가 자신의 핵심능력과

수단을 각 분야의 기초 인프라로 만드는 일을 해야 한다며 직접적으로 그 분야를 차지하려 하는 것

은 실패로 가는 지름길이라고 말한다

BAT는 지금도 그리고 미래에도 모든 기회를 다 잡고 싶어한다 그러나 지금이야말로 현실을 다시

한번 차분히 살펴봐야 할 시기이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

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펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

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가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

People

중국 최대 엔터테인먼트 기업 화이브라더즈(华誼兄弟)를 경영

하는 동생 왕중레이(王中磊middot44) 사장의 일상은 여느 제조업체

샐러리맨과 같다 본사가 있는 베이징 상업중심(CBD)에서 일할

때는 한결같이 직원들과 같이 퇴근한다 동종업계에서는 보기 드

물게 결혼 20년동안 부인과 찰떡궁합을 자랑하는 애처가로 잘 알

려져 있다 저장(浙江)TV의 인기 예능프로그램 lsquo아빠 어디가rsquo에

최근 아들 왕위안(王元)이 출연하면서 이 연예 재벌가의 집안 내

력은 더욱 중국인들의 호기심을 자아냈다

왕 사장은 이미 lsquo스타rsquo 급 유명인이다 각종 영화제 시상식 등 화

이(브라더스)가 매년 개최하는 수백 가지 이벤트에 빠지지 않고

참석해 카메라에 얼굴을 내민다 개성 있는 티셔츠 위에 정장을

걸치거나 스키니 진을 입고 나타나기도 한다 그의 신발과 양말패

션은 요란해 어쩔 때는 이벤트를 빛내주는 연예인 같다 스타 연예인들을 휘하에 둔 사장인데 정작

본인도 이미 스타다

군인 집안서 자란 중국 엔터테인먼트의 대부

왕 사장은 군인이었던 아버지의 4형제 중 막내로 1970년 베이징에서 태어났다 화이를 창업한 둘

째 형 중쥔(中軍) 회장과는 10살 터울이다 세 형 모두 아버지와 마찬가지로 군인의 길을 걸었기 때

문에 막내는 어릴 적부터 맞으며 자랐다 특히 중쥔 형이 아버지 말을 안 듣다가 매맞는 모습을 여러

차례 본 것이 좋은 교훈()이 됐다고 한다 왕 사장도 밥상 앞에서 어머니 꾸지람에 대들다가 아버지

발길 한 방에 나가 떨어진 적이 있다고 술회하고 있다

이 회사를 구상하고 창업한 왕 회장은 중학교를 마치고 1976년 군인이 됐다 형들 유니폼을 보고자

란 막내도 군인이 되려 했으나 외려 아버지가 막아 섰다

ldquo우리 집안에 군인이 이미 4명이다 막내는 대학을 가라rdquo

완벽한 호흡으로 중국 엔터테인먼트 시장을 장악한 화이(华谊) 브라더즈1

박래정 수석연구위원 ecoparklgericom

화이브라더즈의 왕중쥔(王中军) 왕중레이(王中磊) 형제

1　이 글은 중국 언론에 난 왕씨 형제의 인터뷰와 취재기를 바탕으로 작성됐다

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 4140 LG 瞭望中國 2015 12

왕씨 형제의 창업 스토리를 보면 오늘날 중국 연예시장을 획기적으로 키운 이 스타형제는 개혁개

방이 아니었다면 자칫 평생 중국 변경을 지키는 군인이나 공무원으로 인생을 마칠 수도 있을 터였

다 막내는 결국 lsquo아버지의 바람대로rsquo 북경청년정치학원에 합격했다 왕씨 집안의 첫 대학생이었다

화이의 돈줄을 굴리는 중국 최고의 재무전문가 중 한 명인 왕 사장의 대학 전공이 단순 사무학과(文

秘)였다는 사실은 놀랄 일이다 1990년 졸업과 동시에 정부 부서인 물자부에 배속돼 전국에 공급되

는 베어링 관리를 맡았다 든든한 철밥통이었던 탓에 생활은 금세 나태해졌다 직장 내 선배들과 먹

고 마시는 게 일이었다

ldquo오지 마라 난 아직도 식당 배달을 한다 이곳은 네가 생각하는 그런 천국이 아니다rdquo

사실 졸업 후 왕 사장의 꿈은 먼저 미국으로 건너간 둘째 형을 따라가는 것이었다 형은 1980년에

전역해 야간대학과 잠깐 동안의 공직 생활을 거쳐 1989년 미국으로 건너갔던 것이다 당시 왕중쥔은

매일 식당음식 배달을 하며 큰 뜻을 키우던 시절이었다

1990년대 초는 중국 경제에 개혁개방의 기운이 활화산처럼 분출되기 시작하던 시기 동생의 무기

력한 생활을 멀리서 지켜보던 형은 마침내 lsquo새 일을 찾아보라rsquo고 조언하기 시작했고 동생은 결국 무

역회사를 창업했다 낮엔 공무원 밤엔 무역 오퍼상의 일이 시작됐다

창업은 처음엔 순탄했다 그러나 동업자의 부친이 경제범죄를 저질러 감옥에 갇히는 바람에 회사

의 돈줄이 말라버렸다 왕중레이는 이때 뜬금없게 결혼을 생각한다 서로 마음을 두고 있던 충칭의

왕샤오룽(王晓蓉)에게 편지로 청혼했는데 왕은 단박에 직장에 사표를 쓰고 베이징을 찾아왔다 무

일푼 신세였지만 두 사람은 사랑이 넘쳐났다 일자리가 없어도 신혼여행을 즐기면 그만이었다 무려

8개월동안이나

ldquo내 일생에서 형은 항상 등불 같았다 방향을 정해주는 것은 늘 형의 몫이었다rdquo

물자부 취직도 형의 추천에 따른 것이었다 ldquo국가기관에서는 어느 부서에서 어떤 일을 하든 한 시

스템 안에 있기 때문에 베이징에서 천시 지리 인화까지 꿰차게 될 것rdquo이라고 권유했다고 한다 창업

도 결과적으로 실패하긴 했지만 그만한 돈이라도 모을 수 있었던 것은 형 덕택이었다 형의 안목은

대부분 옳았는데 이는 중국 엔터테인먼트 업계로서도 다행스런 일이었음이 뒷날 밝혀진다

1994년 화이가 출범했다 왕중쥔은 미국에서 피땀 흘려 모은 10만 달러를 들고 와 형제들과 동업

하길 희망했다 막내 동생만이 반나절을 고민한 끝에 10만 위안을 보태기로 했다 차 한 대와 10만

위안이 갓 하니문을 끝낸 그의 전 재산이었다 물론 10만 위안은 이젠 수십억 위안의 주식으로 변했

다 다른 형제는 화이의 창업에 참여하길 꺼리거나 보탤 돈이 없었다

왕중레이의 역할은 안방살림이었다 왕중쥔은 본래 성격상 세세한 일에 신경쓰길 싫어했다고 한

다 전략과 대외업무는 형이 재무 및 인사 등 일반 경영은 동생이 맡는 2인3각 체제가 초창기부터

가동됐다 지금도 왕 회장이 직접 거느리는 임직원은 고작 10명 정도로 한 달에 한번 출근할까 말까

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

한 정도다 읽는 보고서도 3 4장짜리가 고작이라고 한다 왕 사장이 화이의 2인자로서 전 계열사

임직원들을 지휘하고 있는 셈이다

화이브라더즈 초창기 매출은 영화가 아니라 광고에서 나왔다 첫 일이 지면광고였다 lsquo츠짜이베이

징(吃在北京)rsquo이라는 팸플릿에 여러 식당 광고를 넣고 구석구석에 이 식당들의 쿠폰을 인쇄했다 미

국에서 아르바이트를 하며 배운 마케팅 기법이었다 당시 중국 전역의 영업망을 가진 거대 은행들은

통일된 로고가 없었다 왕중쥔은 미국 외식업체들이 동일한 로고와 간판을 달고 있는 것을 눈 여겨

봤는데 이 은행들에게 오늘날로 치면 CI 컨설팅을 제공했다 몇 년 새 수 십만 위안을 벌어 회사를

키울 수 있었다

실패를 거울삼아 대박행진

영화 사업 진출은 우연이었다 1998년 왕중쥔이 친구를 도와 lsquo심리치료소rsquo라는 드라마에 투자했는

데 뜻하지 않게 두 배나 되는 이문을 남겼다 이에 자극 받은 왕 회장은 lt구이즈라일러(鬼子来了)gt

lt징커츠친왕(荆轲刺秦王)gt lt메이완메이랴오(没完没了)gt 등 영화 세 편에 한번에 투자했다 하지만

현실은 뜻대로 흘러가지 않았다 lt구이즈라일러gt는 정부 심의에 걸려 불방됐고 lt징커츠친왕gt은 흥

행에 처참하게 실패했다 펑샤오강(冯小刚) 감독이 연출한 lt메이완메이랴오gt만이 그럭저럭 수익을

남겼다

ldquo화이가 이후 영화분야에서 대성공을 거둔 것은 초창기 실패를 교훈으로 쌓았기 때문이다rdquo

lt구이즈라이러gt의 불방사태를 겪고 나서야 왕씨 형제는 중국 영화계에 심의 리스크가 있다는 걸

알아차렸다 lt징커츠친왕gt은 국제투자자도 유치하고 큰 기대를 걸었지만 너무 혁신적이었고 촬영

기법도 너무 앞서나가 고객들의 외면을 받았다 반면 펑 감독의 lt메이완메이랴오gt는 완전한 상업영

화였다 관객이 기대하는 수준에 맞춰 촬영한 영화였던 것이다

또 이 영화 촬영 시 왕 사장은 한 달 가량 악당 단역을 맡았다 영화제작 과정을 속성으로 이해하기

위한 과정이었는데 연출자들과 출연 배우들에게 lsquo돈에 눈먼 제작자가 아니란rsquo 사실을 각인시킴으로

써 나중에 회사의 든든한 우군을 만들었다

펑 감독은 오늘날도 그렇지만 일찍이 수많은 히트작으로 전성기를 구가하던 중이었다 화이는 펑

감독에게 ldquo수정할 필요 없이 하고 싶은 대로 만들어도 된다rdquo고 주문했다 펑 감독의 개성이 강하게

드러난 히트작들은 화이 브라더즈의 불간섭 덕택에 탄생할 수 있었는데 이는 결과적으로 초창기 실

패 속에서 영화산업의 ABC를 습득한 두 형제의 안목이 있었기 때문이다 펑 감독은 lt다완(大腕)gt lt

서우지(手机)gt lt예옌(夜宴middot야연)gt lt지제하오(集结号middot집결호)gt lt탕산다디전(唐山大地震middot대지진)gt

등 수 많은 히트작을 연출한 화이의 대표 감독이 됐다

화이의 사업이 영화 쪽으로 무게중심으로 옮겨가면서 점차 제작비 규모가 커졌다 영화 제작 편수

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 4342 LG 瞭望中國 2015 12

가 늘면서 화이는 항상 현금흐름에 쫓길 수밖에 없었다 안방살림을 맡은 왕 사장은 눈코 뜰 새 없이

바빠졌다 투자한 영화가 흥행에 참패할 때는 형인 왕중쥔이 임직원들을 다독이며 열정을 되살렸다

형은 매일 아침 5시에 일어나 종일 전화를 받거나 식당 등지서 일 하고 동생은 매일 5시간만 자는

강행군을 거의 20년째 이어왔다

화이의 강점은 엔터테인먼트 사업도 전문적으로 경영한다는 점이다 성격이 치밀한 것으로 유명한

왕 사장은 영화제작 과정을 세분화 전문화시킨 데 이어 연예인들의 매니지먼트 사업도 스타 별 보고

서를 작성할 만큼 독립화 객관화시켰다 왕 사장 표현에 따르면 화이의 사업모델은 보모식 관리에서

개성화 관리로 이젠 전문화 관리단계에 접어든 것이다

사람관리에 성공

영화계의 대부로 부상한 덕택에 왕중레이는 수많은 미인들의 유혹을 받아왔다 게다가 이 업계에서

왕중레이는 lsquo품위 있고 잘 생긴 CEOrsquo란 평가까지 받는다 그런데도 단 한번의 스캔들에도 휘말린 적이

없다 ldquo바쁘면 시간을 낼 수 없고 미녀의 유혹에 걸릴 수가 없다rdquo는 게 그의 비결 아닌 비결이다

중국 영화산업이 폭발적으로 성장한 2000년대 들어 중국 영화계를 이끌어온 양대 기업은 장웨이

핑의 lsquo신화몐(新画面)rsquo과 화이브라더스였다 왕씨 형제는 신화몐이 명품처럼 질 높은 소수 작품에 집

중한다면 자신의 회사는 백화점 같다고 표현했다

화이는 본업인 광고와 영화분야 외에도 2000년대 들어 다양한 엔터테인먼트 사업에 진출했다 리

빙빙 판빙빙 황샤오밍 저우쉰 등 중국에서 가장 유명한 스타들과 전속계약을 맺은 데 이어 2004년에

는 화이음악을 설립해 장량잉(张靓颖) 샹원제(尚雯婕) 천추성(陈楚生) 등 실력파 젊은 가수들을 대

거 화이 사단에 끌어들였다 이런 다각적인 준비 끝에 2009년 화이브라더스가 민영 엔터테인먼트 기

업으로는 처음으로 주식시장에 상장했다 중국 연예영화시장의 자본시대를 화이 형제가 열어젖힌 것

이다

화이브라더즈의 등기자본은 1억2600만 위안(약 230억 원)으로 주요 주주는 형제를 포함해 마윈

알리바바 창업자 장난춘(江南春) 포커스미디어 회장 등 18명의 민영 기업인들이다 형이 주식 35

동생이 11 장 회장이 6를 가지고 있다

돈방석 위에 올랐지만 화이의 창업자들과 스타감독은 더욱 바빠졌다 회사 지분 일부를 보유한 펑

감독은 상장 후부터 일거수일투족이 언론의 취재대상이 됐다 농담으로라도 lsquo많이 지쳐 은퇴하고 싶

다rsquo고 한마디 던지면 화이의 주가가 폭락하곤 했던 것이다 실제로 펑 감독은 회사를 1년간 떠나있기

도 했다 왕 사장은 ldquo펑 감독이 한마디 하고 나면 전화기에 불이 나는데 이를 해명하는 것도 내 일

중 하나였다rdquo고 회고한다

상장 후 화이의 lsquo백화점rsquo은 더욱 다양한 상품을 진열하고 있다 매장엔 이제 광고 영화콘텐츠 외에

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

132

131

93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

57

54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

도 멀티플렉스 인터넷게임까지 내걸었다 왕 사장은 ldquo영화 매출비중이 20 정도로 떨어진 덕택에

이제 영화제작팀들은 부담이 줄어들어 더 좋은 창작환경에서 일하게 됐다rdquo고 평가했다

화이브라더즈는 미국의 워너브러더스나 디즈니왕국의 lsquo중국 버전rsquo쯤으로 알려져 있다 그러나 정작

두 사람의 최종 목표는 lsquo백년노점(百年老店)rsquo이다 중국 엔터테인먼트 시장이 폭발적으로 늘더라도

영속하는 기업을 만들겠다는 포부다 두 사람의 지분이 줄거나 전문경영인 체제를 가동하더라도 화

이란 이름이 영속하길 희망하는 것이다 LG瞭望中國

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

리 하나당 구직지원자 수

105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

이 산아제안정책 위반으로 출생하여 호적등록을 하지 못한 경우

2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

스킨 케어 치약

리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

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92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

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거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

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54

필립스

블루에어

메이디

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다이킨

265

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109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

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이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 4544 LG 瞭望中國 2015 12

关注数字

2위

지난해 중국의 전세계 대외투자규모 순위 1231억 달러로 일본을 제치고 세계 2위 대외투자국으로

등극

58명

취업포털 즈롄자오핀(智联招聘)이 밝힌 올 3분기 취업난이 가장 심각한 도시인 선양(沈阳)의 일자

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105만 원

여행사이트 마펑워(蚂蜂窝)와 중국은행이 발표한 올해 1~10월 중국 요우커 1인당 해외여행시 쇼

핑액 지난해보다 16 증가

300만 대

올해 알리바바의 광군제(11월 11일) 온라인 할인행사 당일 톈마오 전자제품몰에서 팔린 휴대폰 대

수 화웨이가 1위 차지

1300만 명

6차 인구센서스(2010)에 나타난 무호적자 수 소위 lsquo어둠의 자식(黑户∙헤이후)rsquo이라 불리며 대부분

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2억400만 명

시난재경대 가계금융조사센터가 2015년 집계한 중국 중산층 수로 한국 인구의 네 배 중산층 자산

기준은 5만~50만 달러

3억2800만 명

공신부가 발표한 10월 중국 4G 휴대폰 가입자 수(계정 기준) 전체 휴대전화 가입자 수(13억 200

만 명)의 4분의 1 수준

174억 원

유명 음료업체 왕라오지(王老吉)가 낙찰 받은 내년도 CCTV 7시 뉴스 직후 10초간 광고 낙찰액

한국의 MBC 뉴스데스크 시간대 광고단가는 15초 기준 1260만 원 (20151126 기준)

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

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소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

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96

90

335

253

138

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85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

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테슬라

BMW

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SK-II

72

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60

54

콜게이트

달리에

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크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도

LG 瞭望中國 2015 12 PB46 LG 瞭望中國 2015 12

Graphic 信息

달려라 형제(奔跑吧兄弟middot런닝맨) 아빠 어디가(爸爸去哪儿) 극한도전(极限挑战middot무한도전) 아빠가 돌아왔다(爸爸回来了middot슈퍼맨이 돌아왔다) 등

한국 예능 포맷을 차용한 리얼리티 예능

중국하오거취(中国好歌曲) 환러시쥐런(欢乐喜剧人) 워스거서우(我是歌手middot나는 가수다) 중궈하오성인(中国好声音middotVoice of China)

자료 제일재정주간(第一财经周刊)의 제 7차 Top Brand 설문 조사(3344명 복수 응답) 결과

TV 냉장고

세탁기 에어컨

공기청정기 전기차

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리얼리티 예능프로그램

소니

샤프

삼성

LG

TCL

252

183

134

96

90

335

253

138

106

85

지멘스

하이얼

메이디

보쉬

LG

277

261

132

110

92

지멘스

하이얼

샤오톈어

파나소닉

LG

427

199

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93

거리

하이얼

다이킨

메이디

미쓰비시

167

98

69

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54

필립스

블루에어

메이디

파나소닉

다이킨

265

121

109

101

70

테슬라

BMW

렉서스

아우디

비야디

시세이도

키엘

에스티로더

이니스프리

SK-II

72

71

71

60

54

콜게이트

달리에

운남백약

크레스트

오랄2

304

278

236

233

146

381

358

214

205

140

달려라 형제

아빠 어디가

기타

극한도전

아빠가 돌아왔다

중궈하오거취

환러시쥐런

기타

워스거서우

중궈하오성인

421

326

263

100

86

음악 오디션 프로그램

2015 중국 브랜드 선호도