Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7 - docente.unicas.it · •soluzioni organizzative di...
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Organizzazione aziendale Lezione 12 – I modelli organizzativi – Cap. 7
Ing. Marco Greco
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
Ciclo di vita dell’organizzazione
Ciclo di vita dell’organizzazione
Modelli organizzativi
• Modello gerarchico
• Modello funzionale
• Modello gerarchico-funzionale
• Modello divisionale
• Modello a matrice
• Modello a rete
Marco Greco
26/04/2012
Direzione Generale
Direzione
Reparto
Reparto
Reparto
Direzione
Reparto
Reparto
Direzione
Reparto
Reparto
Modello gerarchico
• Ogni soggetto risponde
esclusivamente al suo
superiore, che lo monitora
facilmente grazie alla
formalizzazione delle
procedure (burocrazia)
• Le comunicazioni tra soggetti appartenenti a funzioni diverse passano attraverso il direttore generale
• Efficacia fortemente dipendente dalle competenze dei direttori di funzione e del direttore generale
Modello gerarchico
Pro Contro
Elevato controllo della struttura Con l’aumentare del numero dei livelli
gerarchici, le catene di comando
necessarie aumentano esponenzialmente,
riducendo i benefici della specializzazione
Responsabilità ed autorità chiare ed
assolutamente non ambigue
I tempi di trasmissione di informazioni
seguono in via esponenziale l’aumento del
numero dei livelli gerarchici
dell’organizzazione
Chiarezza di obiettivi, strumenti e
procedure a tutti i livelli gerarchici
dell’organizzazione
Con l’aumentare del numero dei livelli
gerarchici, aumenta la distanza tra la
direzione e gli esecutori, con conseguente
aumento dell’entropia
Modello funzionale
• Linee di comando strettamente verticali
• Linee di coordinamento trasversali
• Le diverse funzioni emanano direttive d’indirizzo sulle questioni di propria competenza
• La direzione può dedicarsi alle strategie, invece di preoccuparsi della gestione
Direzione Generale
Direzione di Produzione
Reparto A
Reparto B
Reparto C
Direzione Personale
Reparto Formazione
Reparto Reclutamento
Direzione Commerciale
Reparto Marketing
Reparto Vendite
Modello funzionale
Pro Contro
Massimizzazione dei benefici della
specializzazione
Complessità di coordinamento
Chiara catena di comando all’interno
delle funzioni
Riduzione della responsabilità nei soggetti
ad un basso livello gerarchico e ritardi del
controllo a causa della linea di comando
spezzettata
Maggiore efficienza rispetto al modello
gerarchico
Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di
potere o di sovrapposizioni
Riduzione della gestione operativa da
parte della direzione generale rispetto al
modello gerarchico
Modello gerarchico-funzionale
• Utilizzo di organi di staff sia a livello di direzione generale sia a livello di direzione di funzione • Organi di staff sviluppano soluzioni specialistiche ai problemi di
coordinamento che possono essere
adottate dalla direzione generale
• Linea di comando esclusivamente verticale, come nel modello gerarchico, ed estrema specializzazione dei dirigenti, come nel modello funzionale
• Pianificazione strategica condivisa tra direttori di funzione e direzione generale
Direzione Generale
Direzione di Produzione
Reparto A
Reparto B
Reparto C
Direzione Personale
Reparto Formazione
Reparto Reclutamento
Direzione Commerciale
Reparto Marketing
Reparto Vendite
Staff
Lo staff
• Analisti organizzano il flusso produttivo per rendere più efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di gestione, Controllo qualità, ecc…)
• Di supporto supporto “esterno” al flusso produttivo (Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale)
• In genere lo staff “consiglia”, non prende decisioni. In caso contrario si dice che gli organi di staff hanno autorità funzionale (Es. responsabile della programmazione della produzione vs responsabile di linea)
• Rischio di soluzioni buone “sulla carta” ma inefficienti e costi aggiuntivi per il coordinamento.
Marco Greco
26/04/2012
Modello gerarchico-funzionale
Pro Contro
Massimizzazione dei benefici della
specializzazione
Possibilità di conflitti tra le varie funzioni e i
diversi organi di staff
Integra catena di comando non ambigua
e specializzazione
Inefficienza della catena di comando per la
mancanza di autorità dei singoli direttori di
funzione nel rendere operativi i loro
indirizzi
Riduzione della gestione operativa da
parte della direzione generale rispetto al
modello gerarchico
Collo di bottiglia informativo ed operativo in
quanto tutte le direttive e le informazioni
passano attraverso i vari direttori di
funzione
Marco Greco
26/04/2012
Modello divisionale
• Divisioni, o business unit, dotate di elevata autonomia gestionale, in modo da servire meglio il singolo mercato
• Ogni divisione presenta una propria struttura organizzativa interna, con duplicazione di funzioni
• La direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di prodotti
• Rischio di frammentazione dell’impresa e di perdita di vision condivisa
Direzione Generale
Divisione Hardware
Risorse Umane
Produzione
Marketing
Divisione Servizi
Risorse Umane
Produzione
Marketing
Servizi Centralizzati
Marco Greco
26/04/2012
Caratteristiche Pro Contro Correttivi
Struttura
articolata in
divisioni
autonome
Diminuzione della
complessità e della
dimensione delle unità
Ciascuna divisione ha le
competenze necessarie,
miglior coordinamento
funzionale
Moltiplicazione
delle funzioni
Perdita delle
economie di scala
funzionali
Accentramento a livello
corporate delle funzioni in
cui le economie di scala e
le interazioni tra divisioni
sono rilevanti
Specializzazione
per linee di
prodotto o
segmenti di
clientela
Miglior capacità di
soddisfare i bisogni del
cliente e cogliere
innovazioni
Difficoltà di
coordinamento tra
divisioni
Meccanismi di
coordinamento (comitati,
task force, gruppi di
lavoro) Coordinamento
attraverso
standardizzazione
degli output
Migliore allocazione delle
risorse
Maggior controllo dalla
direzione centrale
Difficoltà nel
cogliere sinergie
tra divisioni
Sviluppo di
posizioni con
visione
imprenditoriale
Riserva di competenze
manageriali
Opportunismo
manageriale
Sistemi di remunerazione
e incentivazione
Modello divisionale
Modello divisionale accentrato
• Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es. semilavorati complementari) – Grado di decentramento decisionale ridotto
– Elevato coordinamento dalla direzione centrale
Marco Greco
26/04/2012
Modello divisionale decentrato
• Incertezza e varietà ambientale maggiore
• Business poco correlati tra loro – Meccanismi di coordinamento simili a mercato
– Massima autonomia
– Staff centrale sistema di controllo e gestione sinergie finanziarie
Du Pont
• Fabbrica di polvere da sparo a inizio ‘900
• 8.4 milioni di sterline nel 1914 455 milioni nel 1917
• Eccesso di capacità produttiva
• Produzione fertilizzante
• Business molto diverso! necessità di rapporto stretto con agricoltori
• Creazione di una divisione “fertilizzante”
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale
• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)
• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management
• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione – pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale
• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)
• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management
• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione – pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali
• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” + struttura di staff.
• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale
• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” +
struttura di staff.
• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e
patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo
struttura funzionale
• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con
autonomia in acquisto input e cessione output
Marco Greco
26/04/2012
Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
Dir.
Ricerca
Dir.
Produzione
Dir.
Personale
Direzione
ProgettoA
Direzione
Progetto B
Direzione
Progetto C
Direzione Generale
Modello a matrice
• Creazione di gruppi
interfunzionali temporanei
e autonomi, guidati da un
direttore di progetto, che si
occupano di specifici progetti
• I direttori funzionali si
occupano di problematiche
comuni alla funzione
• La direzione generale si
occupa esclusivamente di
definire il portafoglio di
progetti
• Possibilità di conflitti tra
direttori di progetto e di
funzione
Modello a matrice
• sistema informativo manageriale integrato: invio di dati e informazioni sulla performance economico- finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti;
• soluzioni organizzative di gestione del personale: promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione);
• meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali.
Marco Greco
26/04/2012
Modello a matrice
Pro Contro
Struttura organizzativa snella,
versatile ed efficiente
Problemi di ricollocazione delle risorse a
fine progetto
Consente una gestione dei costi assai
efficace grazie alla vicinanza dei centri
di costo con quelli di coordinamento
Rischi di conflitti tra project manager e
responsabili funzionali
Ottimizza le prestazioni di ogni singolo
progetto
Spezzettamento della catena di
comando e delle risorse disponibili nei
vari progetti
Massimizza la specializzazione
tecnica
Perdita della dimensione globale
dell’organizzazione e dei suoi obiettivi