Lezione 10 I modelli organizzativi Cap. 7 · Risorse Umane Produzione Marketing Divisione Servizi...
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Organizzazione aziendaleLezione 10 – I modelli organizzativi – Cap. 7
Ing. Marco Greco
Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
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Visita guidata P&G
• 27 di novembre
• fino a 20 persone
• Appuntamento ore 14:30 alla reception in
Viale Giorgio Ribotta, 11, Roma
Marco Greco
29/10/2013
2
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Ciclo di vita dell’organizzazione
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Ciclo di vita dell’organizzazione
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Modelli organizzativi
• Modello gerarchico
• Modello funzionale
• Modello gerarchico-funzionale
• Modello divisionale
• Modello a matrice
• Modello a rete
Marco Greco
29/10/2013
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Direzione Generale
Direzione
Reparto
Reparto
Reparto
Direzione
Reparto
Reparto
Direzione
Reparto
Reparto
Modello gerarchico
• Ogni soggetto risponde
esclusivamente al suo
superiore, che lo monitora
facilmente grazie alla
formalizzazione delle
procedure (burocrazia)
• Le comunicazioni tra soggetti appartenenti a funzioni diverse passano attraverso il direttore generale
• Efficacia fortemente dipendente dalle competenze dei direttori di funzione e del direttore generale
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Modello gerarchico
Pro Contro
Elevato controllo della struttura Con l’aumentare del numero dei livelli
gerarchici, le catene di comando
necessarie aumentano esponenzialmente,
riducendo i benefici della specializzazione
Responsabilità ed autorità chiare ed
assolutamente non ambigue
I tempi di trasmissione di informazioni
seguono in via esponenziale l’aumento del
numero dei livelli gerarchici
dell’organizzazione
Chiarezza di obiettivi, strumenti e
procedure a tutti i livelli gerarchici
dell’organizzazione
Con l’aumentare del numero dei livelli
gerarchici, aumenta la distanza tra la
direzione e gli esecutori, con conseguente
aumento dell’entropia
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Modello funzionale
• Linee di comandostrettamente verticali
• Linee di coordinamentotrasversali
• Le diverse funzioni emanano direttive d’indirizzo sulle questioni di propria competenza
• La direzione può dedicarsi alle strategie, invece di preoccuparsi della gestione
Direzione Generale
Direzione di Produzione
Reparto A
Reparto B
Reparto C
Direzione Personale
Reparto Formazione
Reparto Reclutamento
Direzione Commerciale
Reparto Marketing
Reparto Vendite
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Modello funzionale
Pro Contro
Massimizzazione dei benefici della
specializzazione
Complessità di coordinamento
Chiara catena di comando all’interno
delle funzioni
Riduzione della responsabilità nei soggetti
ad un basso livello gerarchico e ritardi del
controllo a causa della linea di comando
spezzettata
Maggiore efficienza rispetto al modello
gerarchico
Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di
potere o di sovrapposizioni
Riduzione della gestione operativa da
parte della direzione generale rispetto al
modello gerarchico
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Modello gerarchico-funzionale
• Utilizzo di organi di staffsia a livello di direzionegenerale sia a livello di direzione di funzione
• Organi di staff sviluppanosoluzioni specialistiche ai problemi di coordinamentoche possono essere adottate dalla direzione generale
• Linea di comando esclusivamente verticale, come nel modello gerarchico, ed estrema specializzazione dei dirigenti, come nel modello funzionale
• Pianificazione strategica condivisa tra direttori di funzione e direzione generale
Direzione Generale
Direzione di Produzione
Reparto A
Reparto B
Reparto C
Direzione Personale
Reparto Formazione
Reparto Reclutamento
Direzione Commerciale
Reparto Marketing
Reparto Vendite
Staff
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Lo staff
• Analisti organizzano il flusso produttivo per rendere più efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di gestione, Controllo qualità, ecc…)
• Di supporto supporto “esterno” al flusso produttivo (Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale)
• In genere lo staff “consiglia”, non prende decisioni. In caso contrario si dice che gli organi di staff hanno autorità funzionale (Es. responsabile della programmazione della produzione vs responsabile di linea)
• Rischio di soluzioni buone “sulla carta” ma inefficienti e costi aggiuntivi per il coordinamento.
Marco Greco
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Modello gerarchico-funzionale
Pro Contro
Massimizzazione dei benefici della
specializzazione
Possibilità di conflitti tra le varie funzioni e i
diversi organi di staff
Integra catena di comando non ambigua
e specializzazione
Inefficienza della catena di comando per la
mancanza di autorità dei singoli direttori di
funzione nel rendere operativi i loro
indirizzi
Riduzione della gestione operativa da
parte della direzione generale rispetto al
modello gerarchico
Collo di bottiglia informativo ed operativo in
quanto tutte le direttive e le informazioni
passano attraverso i vari direttori di
funzione
Marco Greco
29/10/2013
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Modello divisionale
Marco Greco
29/10/2013
• Divisioni, o business unit, dotate di elevata autonomia gestionale, in modo da servire meglio il singolo mercato
• Ogni divisione presenta una propria struttura organizzativa interna, con duplicazione di funzioni
• La direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di prodotti
• Rischio di frammentazione dell’impresa e di perdita di vision condivisa
Direzione Generale
Divisione Hardware
Risorse Umane
Produzione
Marketing
Divisione Servizi
Risorse Umane
Produzione
Marketing
Servizi Centralizzati
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Caratteristiche Pro Contro Correttivi
Struttura
articolata in
divisioni
autonome
Diminuzione della
complessità e della
dimensione delle unità
Ciascuna divisione ha le
competenze necessarie,
miglior coordinamento
funzionale
Moltiplicazione
delle funzioni
Perdita delle
economie di scala
funzionali
Accentramento a livello
corporate delle funzioni in
cui le economie di scala e
le interazioni tra divisioni
sono rilevanti
Specializzazione
per linee di
prodotto o
segmenti di
clientela
Miglior capacità di
soddisfare i bisogni del
cliente e cogliere
innovazioni
Difficoltà di
coordinamento tra
divisioni
Meccanismi di
coordinamento (comitati,
task force, gruppi di
lavoro)Coordinamento
attraverso
standardizzazione
degli output
Migliore allocazione delle
risorse
Maggior controllo dalla
direzione centrale
Difficoltà nel
cogliere sinergie
tra divisioni
Sviluppo di
posizioni con
visione
imprenditoriale
Riserva di competenze
manageriali
Opportunismo
manageriale
Sistemi di remunerazione
e incentivazione
Modello divisionale
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Modello divisionale accentrato
• Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es. semilavorati complementari)– Grado di decentramento decisionale ridotto
– Elevato coordinamento dalla direzione centrale
Marco Greco
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Modello divisionale decentrato
• Incertezza e varietà ambientale maggiore
• Business poco correlati tra loro– Meccanismi di coordinamento simili a mercato
– Massima autonomia
– Staff centrale sistema di controllo e gestione sinergie finanziarie
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Du Pont
• Fabbrica di polvere da sparo a inizio ‘900
• 8.4 milioni di sterline nel 1914 455 milioni nel 1917
• Eccesso di capacità produttiva
• Produzione fertilizzante
• Business molto diverso! necessità di rapporto stretto con agricoltori
• Creazione di una divisione “fertilizzante”
Marco Greco
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Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale
• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)
• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management
• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione– pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali
Marco Greco
29/10/2013
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Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale
• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)
• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management
• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione– pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni
– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali
• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” + struttura di staff.
• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale
• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output
Marco Greco
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Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” +
struttura di staff.
• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e
patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo
struttura funzionale
• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con
autonomia in acquisto input e cessione output
Marco Greco
29/10/2013
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Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)
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Dir.
Ricerca
Dir.
Produzione
Dir.
Personale
Direzione
ProgettoA
Direzione
Progetto B
Direzione
Progetto C
Direzione Generale
Modello a matrice
• Creazione di gruppi
interfunzionali temporanei
e autonomi, guidati da un
direttore di progetto, che si
occupano di specifici progetti
• I direttori funzionali si
occupano di problematiche
comuni alla funzione
• La direzione generale si
occupa esclusivamente di
definire il portafoglio di
progetti
• Possibilità di conflitti tra
direttori di progetto e di
funzione
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Modello a matrice
• sistema informativo manageriale integrato: invio di dati e informazioni sulla performance economico- finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti;
• soluzioni organizzative di gestione del personale: promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione);
• meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali.
Marco Greco
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Modello a matrice
Pro Contro
Struttura organizzativa snella,
versatile ed efficiente
Problemi di ricollocazione delle risorse a
fine progetto
Consente una gestione dei costi assai
efficace grazie alla vicinanza dei centri
di costo con quelli di coordinamento
Rischi di conflitti tra project manager e
responsabili funzionali
Ottimizza le prestazioni di ogni singolo
progetto
Spezzettamento della catena di
comando e delle risorse disponibili nei
vari progetti
Massimizza la specializzazione
tecnica
Perdita della dimensione globale
dell’organizzazione e dei suoi obiettivi
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Asea Brown Boveri (1988)
• Azienda multinazionale che produce generatori a turbina e locomotori ferrovieri
• Struttura a matrice con 1300 unità organizzate in base a prodotto e territorio
• 65 aree di business nella dimensione produttiva, ognuna delle quali responsabile di una linea di produzione
• 20 nazioni
• Unità di business responsabile di una linea di prodotti in una nazione.
• Riduzione costi di produzione immediata attraverso razionalizzazione dei procedimenti produttivi e miglioramento dello sviluppo.
Marco Greco
29/10/2013
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Asea Brown Boveri
• Per ogni linea venne istituito un “centro guida” che doveva fornire sostegno alla realizzazione del prodotto nel mondo.
• Competizione tra varie unità geografiche in ogni area di business.
• Leader in quasi tutti i settori di produzione in cui la società era impegnata.
• Tuttavia le decisioni dovevano essere prese da squadre composte da elementi provenienti da tutto il mondo, il ché rallentava il processo.
• Fu quindi introdotto un sistema di posta e comunicazione interno basato sul programma Lotus Notes, attraverso il quale i dirigenti potevano interagire.
Marco Greco
29/10/2013
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Modello a rete (adhocrazia)
• Enfasi su flessibilità e
innovazione
• Elevato empowerment delle
singole unità organizzative
• Direzione generale si occupa
del coordinamento, in forme
molto blande
• Focalizzazione dell’unità organizzativa sui propri obiettivi
• Monitoraggio, a cura della direzione generale, basato sul rispetto degli
obiettivi
• Possibilità di conflitti tra i diversi soggetti e perdita di vision condivisa
DIREZIONE
GENERALE
Marco Greco
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Modello a rete
Pro Contro
Elevatissima flessibilità al cambiamento Problemi di coordinamento
Vicinanza della struttura al mercato di
riferimentoDuplicazione di risorse
Rapidità di decisione e di azione Comunicazioni complesse
Rapidità di riconfigurazione
organizzativa
Governance di mediazione da parte della
direzione generale
Marco Greco
29/10/2013
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Università: un esempio
Marco Greco
29/10/2013
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La ricerca del vantaggio
competitivo nelle organizzazioniSostenibilità delle fonti di vantaggio competitivo
tradizionali:
Prezzo molto bassa, facilmente contrastabileInnovazione di prodottoconcorrenti riescono ad acquisire
70% delle informazioni in 1 annoInnovazione di processo tra il 60% e il 90% delle
informazioni in tempi brevi
Competenza distintive: critiche, rare (in genere uniche), difficilmente trasferibili o imitabili
Le competenze distintive di un’impresa non sono la somma delle competenze individuali, ma il risultato del coordinamento di esse.
Marco Greco
29/10/2013
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Processo di Knowledge Management
• Generazione– Creazione modello di Nonaka
– Acquisizione Reperimento da fonti esterne
– Identificazione
• Organizzazione e Immagazzinamento
• Condivisione e Distribuzione– Influenzata dalla struttura dell’organizzazione
– Favorita da ambienti informali
• Uso e Applicazione– Mappatura delle competenze
– Utilizzo di esperienze pregresse
Marco Greco
29/10/2013
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Conoscenza Tacita ed Esplicita
Conoscenza Tacita: • Soggettiva
• Derivante dall’esperienza
• Legata agli individui
• Difficile da formalizzare e condividere nell’organizzazione
• Risiede nelle menti degli individui
Conoscenza Esplicita:Oggettiva
Derivante dalla razionalità
Scritta e codificata
Semplice da condividere
Fatta propria dagli individui e applicata a specifici contesti
Marco Greco
29/10/2013
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Accesso alla
conoscenza
codificata
Scrittura,
modellazione
Organizzazione
Best Practice
Condivisione
delle
esperienze,
osservazione
imitazione
Marco Greco
29/10/2013
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Learning organization
Modello organizzativo che mira a:
• stimolare l’apprendimento del singolo e quindi lo sviluppo di nuove abilità e competenze
• l’esplicitazione delle conoscenze tacite detenute dai singoli
• la condivisione delle conoscenze delle risorse umane per la creazione di una base di conoscenza aziendale
Utilizzo di strategie e sistemi di gestione della conoscenza (Knowledge Management)
Modifica dei sistemi di incentivazione e valutazione
Massimizzazione dei processi di creazione del vantaggio competitivo
Marco Greco
29/10/2013
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Outsourcing
In certi casi, un’organizzazione preferisce esternalizzare alcune attività affidandole a imprese esterne, con le quali stabilisce relazioni di mercato
Questa scelta, esaminata dalla Teoria dei costi di transazione, può essere dovuta a:
• costi di struttura > costi di transazione
• bassa specializzazione sulle attività esternalizzate
• scarsa flessibilità
In questo modo, tuttavia, si perdono i vantaggi della proprietà nella gestione dei contratti incompleti
Si perde inoltre il controllo su alcune risorse che possono diventare fonti del vantaggio competitivo
Marco Greco
29/10/2013
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Malpensa (Costa, Gubbitta 2004)
• Decine di aziende esterne:
– Mensa
– Manutenzione
– Imprese per la pulizia dei pavimenti dell’aerostazione
– Rifornimento carburante del jet
– Cooperative per l’assistenza ai disabili
– Ecc…
– Oltre 20.000 persone coinvolte
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29/10/2013
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Reti di imprese
Una forma intermedia tra l’insourcing e l’outsourcing è data dalle reti di imprese, formate da organizzazioni indipendenti che si legano attraverso alleanze (orizzontali, verticali, trasversali)
Tipologie principali:
• Consorzio (organizzazione comune per disciplina o svolgimento di attività) Consorzio parmigiano-reggiano
• Franchising (diritto su un marchio contro pagamento e rispetto di tecniche commerciali uniformi) Benetton
• Licensing (autorizzazione a sfruttare brevetto) San Benedetto /Schweppes
• Cartello (intesa atta a limitare concorrenza) OPEC
• Joint venture
Necessità di meccanismi di governance flessibili, talvolta rafforzati da incroci azionari (Keiretsu)
Quando supportati da adeguati sistemi ICT, portano allo sviluppo di virtual organization
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29/10/2013
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Fiat – General Motors (Costa Gubitta, 2004)
• Due Joint Venture
– GM Fiat Worldwide Purchasing (acquisto componenti)
– Fiat GM Powertrain (produzione motori e cambi)
• Nel 2003 sinergie per 600 milioni di dollari in minori costi per ogni partner
• Previsioni 2005 un miliardo di dollari ciascuno
• “Alleati sui costi, concorrenti sul mercato”
• Incidenza delle due JV sull’80% dei costi di un’automobile
• Pezzi difettosi ridotti da 220 a 50 per milione
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Open innovation
• Termine coniato da Chesbrough (2003)
“Open innovation: The new imperative for
creating and profiting from technology”
• Si contrappone alla “closed innovation”
(origine interna dell’innovazione
dell’azienda)
• Presuppone l’interazione con soggetti
esterni
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29/10/2013
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Open innovation
• Inbound OI: importo innovazione da fuori
(partners, customers, universities,
research organizations)
• Outbound OI: esporto la mia innovazione,
vendendola ad altri (selling patents, direct
licensing, …)
• Coupled OI: collaboro con altri per
sviluppare congiuntamente innovazione
Marco Greco
29/10/2013
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Open innovation
Marco Greco
29/10/2013
• A. Inbound actions: internal use of external knowledge
• B. Outbound actions: external exploitation of internal knowledge
• C. Coupled actions: collaboration by means of partnerships, collaborations, alliances, joint ventures
ExternalOI
actions
• D. Internal OI actions: actions promoted within a company in order to improve IP in an OI perspective
InternalOI
actions
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Open innovation
• Il confine tra l’organizzazione ed i soggetti esterni può essere immaginata come una membrana semipermeabile
• La permeabilità può dipendere:
– Dal tipo di conoscenza (più o meno agevolmente trasferibile)
– Dalla natura della relazione (breve o lungo termine)
– Dalle peculiarità dell’organizzazione
– Dalla absorptive capacity
Marco Greco
29/10/2013
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Open innovation
• Absorptive capacity
– Apertura alle nuove idee
– Capacità di apprendimento
– Propensità al cambiamento
– E’ considerata funzione della R&S interna
Marco Greco
29/10/2013