L’evoluzione del modello dipartimentale e gli assetti ... · Gruppo di lavoro: Prof. Americo...
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Workshop
Dipartimenti per il Governo Clinico
e l’Integrazione tra Assistenza, Didattica e Ricerca
Roma, 1 aprile 2011
Gruppo di lavoro:
Prof. Americo Cicchetti
Dott. Daniele Mascia
Dott.ssa Federica Morandi
Dott.ssa Ilaria Piconi
Dott.ssa Valentina Iacopino
L’evoluzione del modello dipartimentale e gli
assetti organizzativi favorenti l’integrazione di
assistenza didattica e ricerca Sintesi dello studio realizzato nell’ambito del Programma SIVEAS
“Creazione di una struttura di monitoraggio per l’analisi organizzativa e gestionale del
dipartimento ospedaliero nella prospettiva del governo clinico”
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Premessa e obiettivi
Il dipartimento è considerato a partire dal D.lgs 502/1992 il
modello di gestione ordinaria nelle organizzazioni sanitarie,
soprattutto caratterizzate da alta complessità e alta
frammentazione delle competenze.
Abbiamo assistito ad una significativa diffusione dei dipartimenti
nelle aziende almeno in senso “formale”
Le ricerche hanno in genere scattato delle “fotografie” sulla
dimensione formale
Domande in attesa di risposta
– L’adozione del modello dipartimentale ha effettivamente cambiato i processi di
gestione dell’assistenza?
– Ha favorito un migliore coordinamento organizzativo tra i professionisti
(integrazione)?
– Gli operatori come hanno percepito il passaggio al nuovo modello?
– Ha migliorato la qualità dell’organizzazione e delle cure?
– È possibile riscontrare degli effetti dalla transizione verso un modello
dipartimentale in termini di migliore efficacia e migliori esiti?
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Premessa e obiettivi
Esistono delle best practice
organizzative da diffondere
nell’ambito delle Regioni?
Ideazione di un modello per l’analisi organizzativa dei
dipartimenti a partire dalle determinanti di performance dello
stesso
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Fattori
istituzionali
Processo di
progettazione
Modello
organizzativo
aziendale
ASSETTO
FORMALE
• competenze
• risorse
• “regole”
Processi
Comportamenti
Performance
DIPARTIMENTO
Decentramento
Integrazione
Standardizzazione
Igiene ospedaliera Servizi infermieristici
Archivio Cartelle Cliniche
DIRETTORE SANITARIO
Contabilità e bilancio Personale
Provveditorato Servizio Tecnico
DIRETTORE AMMINISTRATIVO
CONSIGLIO DEI SANITARI COLLEGIO SINDACALE
Servizio di radiologia tradizionale
Servizio di radiologia interventistica
Servizio di radiologia computerizzata
DIPARTIMENTO DI DIAGNOSTICA PER IMMAGINI
UO di Chirurgia generale
UO di Chirurgia toracica
DH di chirurgia
UO di Patologia chirurgica
UO di Chirurgia ortopedica
DIPARTIMENTO CHIRURGIA GENERALE
DH di medicina Amb. di medicina
UO di Medicina interna
UO di Angiologia
UO di Neurologia
DIPARTIMENTO DI MEDICINA
Servizio di Microbiologia
Servizio di anatomia patologica
Servizio di chimica clinica
DIPARTIMENTO DEI SERVIZI DI LABORATORIO
DIRETTORE GENERALE
Grado di decentramento
decisioni amministrative
Grado di decentramento
decisioni cliniche
Metodi
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128 variabili di progettazione organizzativa
Livello aziendale
Decentramento (15 variabili)
– Decentramento gestione
amministrativa (13 variabili)
– Decentramento governo
clinico (15 variabili)
Integrazione organizzativa (12
variabili)
Standardizzazione (7 variabili)
Livello dipartimentale
Decentramento (77 variabili)
– Decentramento gestione
amministrativa (50 variabili)
– Decentramento governo
clinico (66 variabili)
Integrazione organizzativa (52
variabili)
Standardizzazione (29
variabili)
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Framework
Case studies: elaborati per analizzare l’assetto organizzativo e il
funzionamento dei dipartimenti.
Aspetti formali Processi
Aspetti comportamentali
Processo di dipartimentalizzazione
Modello
organizzativo
aziendale
Fattori
istituzionali
Questionari anonimi
Personale medico
Personali infermieristico
Performance
Documenti e dati
Variabili latenti
Indicatori sintetici del raggiungimento delle
dimensioni di progettazione organizzativa (DGA,
DGC, GD, INTEG, STD).
Punteggio (score)
Ciascun indicatore sintetico concorre a determinare
il posizionamento dell’azienda e dei dipartimenti
nelle dimensioni di progettazione organizzativa
(DGA, DGC, GD, INTEG, STD)
Questionari semistrutturati
Direttore Generale
Direttori di dipartimento
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Campione dello studio
Software: SPSS 13.0
45 aziende contattate;
12 aziende non hanno aderito alla rilevazione:
7 ASL;
1 IRCCS;
2 Policlinici Universitari;
2 Aziende ospedaliere.
33 aziende partecipanti:
10 AOU;
8 ASL;
11 AO;
1 Policlinico Universitario;
3 IRCCS.
33 direttori aziendali intervistati;
63 direttori di dipartimento intervistati;
Oltre 1500 medici e infermieri hanno risposto al
questionario comportamentale.
Aziende intervistate
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Risultati livello aziendale
Variabilità interorganizzativa; e intraorganizzativa. Le aziende si trovano in diversi stadi nel
processo di dipartimentalizzazione (A, C, H, G1, U, S) modelli di eccellenza; aziende E1
e G esiste la possibilità di intraprendere percorsi di miglioramento
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DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:
confronto per Tipologia Istituzionale
Le aziende ospedaliere e gli IRCCS presentano valori nel complesso più elevati. Negli IRCCS il
valore dell’integrazione è superiore alle altre tipologie. Nelle ASL è ampio il margine di
miglioramento per la standardizzazione delle attività dipartimentali
DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:
confronto per Tipologia Istituzionale
A livello dipartimentale gli score più elevati caratterizzano i dipartimenti realizzati nelle ASL e
nelle AOU. Le unità dipartimentali realizzate in contesti in cui manca coordinamento e
autonomia a livello centrale, tendono a colmare il gap realizzando il coordinamento a livello
dipartimentale attraverso standardizzazione e integrazione
DIMENSIONI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:
confronto per Localizzazione Geografica
Il margine di miglioramento per le strutture localizzate al Sud e nelle Isole è maggiore rispetto
alle strutture localizzate al Centro e al Nord.
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Variables (4/4) Risultati livello dipartimentale
• In generale ad alto Decentramento Gestione
Amministrativa corrisponde alto
Decentramento Governo Clinico e viceversa.
•Trade off tra dipartimenti forti (responsabilità
delegate in capo al dipartimento) vs deboli (responsabilità nelle mani del top manag.)
• In generale ad alta Integrazione corrisponde
alta Standardizzazione e viceversa.
• In una logica di efficacia ciò indica necessità di
coordinamento.
•Spesso la standardizzazione è considerata
strumentale all’integrazione (es. linee guida)
Decentramento gestione amministrativa
vs decentramento governo clinico Integrazione vs standardizzazione
Basso
Alto
Alto Basso
Ba
sso
Alto
Alto Basso
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Risultati
Livello aziendale
Livello dipartimentale
Soddisfazione degli
operatori
Aziende intervistate
Il criterio di accorpamento delle unità operative è correlato
con l’aumento della soddisfazione lavorativa:
– I professionisti impiegati all’interno di dipartimenti per
processo (nosologici, organo apparato) presentano un grado
maggiore di soddisfazione lavorativa rispetto al personale
impegnato in dipartimenti di area specialistica: • Il cambiamento sostanziale nel modo di lavorare viene prediletto rispetto ad
un cambiamento formale?
La tempistica di realizzazione è correlata con il
miglioramento della soddisfazione lavorativa:
– La consapevolezza di un coinvolgimento in cambiamenti
organizzativi inattesi è correlato positivamente con la
soddisfazione lavorativa; • La realizzazione dei dipartimenti in modo contestuale in tutta
l’organizzazione determina un incremento nella soddisfazione lavorativa dei
dipendenti;
• I professionisti hanno la percezione di essere parte attiva del cambiamento
e non di seguire passivamente altre esperienze.
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Results (2/2) La soddisfazione del personale dipende dai
criteri progettuali del dipartimento?
Il campione rilevato ha percepito un miglioramento nel
clima lavorativo conseguente all’introduzione dei
dipartimenti:
– Tale miglioramento è correlato con l’aumento della
soddisfazione lavorativa.
L’introduzione dei dipartimenti nell’opinione del personale
intervistato ha determinato un miglioramento rispetto ai
contenuti del lavoro:
– Esiste una correlazione positiva e significativa con l’aumento
della soddisfazione lavorativa.
La percezione del personale rispetto ai carichi di lavoro e
al grado di collaborazione con i colleghi non hanno subito
variazioni a seguito dell’introduzione del modello
dipartimentale nel campione oggetto di studio.
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Results (2/2) L’introduzione dei dipartimenti determina
variazioni nell’organizzazione del lavoro?
All’aumentare dello score corrisponde un miglioramento delle
condizioni organizzative del dipartimento;
L’efficace funzionamento del modello dipartimentale implica: – Un elevato livello di decentramento delle decisioni amministrativo- gestionali e
tecnico- professionali dal livello aziendale a quello dipartimentale;
– L’adozione di strumenti volti a realizzare il coordinamento tra unità altamente
interdipendenti attraverso la standardizzazione e l’integrazione.
Il dipartimento come “locus organizzativo” per integrare e
standardizzare i processi;
La soddisfazione lavorativa è correlata con le modalità di
progettazione dei dipartimenti.
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Results (2/2) Sintesi delle evidenze
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Results (2/2) Lessons learned 1/3
Linee guida per la progettazione
Processo di Cambiamento
• Commitment della direzione sul progetto
• Chiarezza e comunicazione del Disegno organizzativo a tendere
• Utilità del processo di cambiamento radicale.
Criteri di Accorpamento delle UUOO
• Criteri espliciti e concordati
• La scelta del modello guidata da criteri: infrastrutturali, tecnologici; organizzativi; nosologici
• Evidenza tecnica analizzata in un’ottica di appraisal trasparente per la valutazione dei correttivi alla luce delle dinamiche relazionali
Assetto Dipartimentale Interno
• Regolamento dipartimentale contenente: assetti org.; ruoli e responsabilità; profili di competenze
• Processo di selezione del DD condiviso e partecipato
• Chiarezza del ruolo e del profilo del DD
• Presenza di competenze di coordinamento infermieristiche, medico-organizzative; amministrative a supporto dei processi
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Lessons learned 2/3
Linee guida per la progettazione
Decentramento Amministrativo
Il DD è l’unica interfaccia con la Direz. Az.: negozia obiettivi, risorse e modelli di gestione
Chiara identificazione del ruolo di supporto al DD con competenze amministrativo -gestionali
Ruolo attivo, partecipato e costante del Comitato/Giunta di Dipartimento
Decentramento del Governo Clinico
Comunicazione interna attraverso reportistica e indicatori di monitoraggio delle attività assistenziali dipartimentali
Chiara identificazione del ruolo responsabile della Qualità che svolga funzioni di coordinamento verso gli operatori
Certificazione di qualità a livello Dipartimentale
Importanza dell’Audit Clinico rispetto alla gestione del Rischio
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Lessons learned 3/3
Linee guida per la progettazione
Integrazione
Presenza di Ruoli di Integrazione con profili infermieristici
Sistema Informativo Integrato che fornisca informazioni al letto del paziente in un ottica di percorso assistenziale
Procedure e regole per l’integrazione dei processi dipartimentali con quelli aziendali
Presenza di GOIP e GOIT, temporanei o permanenti, a supporto dei progetti e dello sviluppo dei percorsi
Formazione in aula o/e sul campo che coinvolga almeno due UUOO
Standardizzazione
Attribuzione di responsabilità formali al Comitato/Giunta di Dip. Per la progettazione dei Percorsi Diagnostico Terapeutici – PDT.
Quota rilevante dei pazienti trattati attraverso PDT.
Implementazione dei PDT supportata da formazione ad hoc e comunicazione interna
Comunicazione e diffusione delle procedure