Les techniques du Contrôle de Gestion Animateur : Mohamed LOTFI.
-
Upload
gautier-ferrer -
Category
Documents
-
view
135 -
download
5
Transcript of Les techniques du Contrôle de Gestion Animateur : Mohamed LOTFI.
Les techniques du Contrôle de Gestion
Animateur : Mohamed LOTFI
INTRODUCTION Un environnement de plus en plus complexe Une pression toujours croissante de la communauté financière :
exigence de la mise en œuvre des meilleures pratiques - Corporate Governance
exigence d'une communication financière régulière de qualité
Des opportunités de croissance plus nombreuses : mondialisation des marchés
segmentation de la clientèle
déréglementation et privatisations dans le secteur des services
... mobilisant des investissements très importants
Des structures de groupe complexes et mouvantes : diversité des métiers, des systèmes d'informations, des référentiels comptables,
financiers et fiscaux, ...
banalisation des fusions, acquisitions, cessions
Valeur de l'action érigée en critère ultime de mesure et de décision
Les relations avec la communication financière se normalisent. Les investisseurs ont
besoin de lisibilité et de visibilité, notamment dans des périodes où l'investissement est
de plus en plus sélectif et volatil.
Pour répondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des pratiques
convergentes :
Fournir des informations et explications sur les résultats passés
Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel
Présenter des perspectives d'évolution en donnant une visibilité suffisante sur le futur tant sur les aspects financiers qu'opérationnels
Rassurer sur les capacités
à investir
à maîtriser son endettement
à dégager du cash
S'engager sur des ratios significatifs
Communiquer sur la capacité de l'entreprise à réagir aux évolutions de son environnement
Normaliser les présentations, la fréquence et les délais de publication
Communiquer au monde financier
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Les grandes entreprises, de taille et de champ d’intervention mondiaux, évoluent dans un environnement à la fois complexe et instable : mondialisation des marchés - dérégulation, interdépendance des économies, suppression des barrières douanières, fusions acquisitions, avènement des nouvelles technologies et développement des approches “ business to customer ” (B2C) et “ business to business ” (B2B).
La rapidité d’évolution de ces facteurs environnementaux nécessite, pour ces entreprises, de mettre en place des modes de pilotage suffisamment souples et réactifs pour saisir les opportunités de développement ou de création de la valeur.
Au cours des dernières décennies, les approches globales ont été exacerbées donnant lieu à de multiples rapprochements, partenariats, alliances, diversifications puis recentrages sur les métiers d’origine, … De cette période, se sont dégagés de grands modèles d’entreprise avec leur mode de pilotage associé.
Multinationale(Holding)
Transnationale Multi-activités
Ce modèle répond à un besoin de diversification et met l’accent sur la répartition du capital entre les unités opérationnelles dans une logique de mesure de la performance et de rentabilité des capitaux investis.(Exemple : Vivendi Universal)
Ce modèle exploite et encourage la coopération transversale entre les divisions. L’entreprise est rationalisée, elle fonctionne en réseau, les ressources sont partagées et les investissements mutualisés.
(Exemple : Alcatel)
Modèle émergeant, qui organise l’entreprise de façon mondiale et globale tout en stimulant en permanence sa capacité de changement et d’adaptation à son environnement. Il stimule le rythme de changement interne afin qu’il atteigne, voire dépasse, celui de son environnement. (Exemple : General Electric)
Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modèles organisationnels
La mise en œuvre de la stratégie suppose : une rapidité de réaction, des cycles de décision courts et un échange
d ’information rapides
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Une structure de décision centralisée
Exécution
Décision
Client Client Client
Une structure de décision décentralisée
Client Client Client
Exécution
Décision
Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique.
Basé sur le contrôle
Dialogue bilatéral et transversal, permanent, itératif et orienté vers
l'action.Basé sur le pilotage
Points de contact avec le client
br.Y
...br.B
br. A
Les structures des entreprises ont longtemps été dominées par la hiérarchie et leur
caractère vertical.Aujourd’hui, pour être plus réactives aux changements dans leur
environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus transversales
Piloter son organisation
Avant...Une organisation hiérarchisée
Exécution
Décision
Aujourd’hui...Une organisation
« matricielle »
Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique.
Plutôt basé sur le contrôle
Dialogue transversal, permanent, itératif et orienté vers l'action.
Plutôt basé sur le pilotage
Systèmes d ’infoSystèmes d ’info
Ressources HumainesRessources Humaines
Contrôle de gestionContrôle de gestion
Autres fonctions support...Autres fonctions support...
Responsabilité partagée
Au delà, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratégie et la communication des résultats
L'approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de l'organisation
Les Métiers
Les fonctions supports et transverses
La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur les
capacités de rendement des capitaux investis
Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et d'allouer à chaque métier les ressources
qu'il consomme
Le support d'une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir la
fiabilité des informations
La performance des fonctions transverses est mesurée sur leur capacité à fournir
les moyens et ressources de qualité nécessaires au bon fonctionnement de
l'activité
Des relations client-fournisseur s'instaurent entre les métiers et les fonctions. Celles-ci
doivent assurer un service "à coût optimum"
Piloter une organisation matricielle
Avant Aujourd’hui
Des coûts, des marges, des ratios… uniquement financiers
Management de la performance « globale » : financière, commerciale, humaine, qualité
Des mesures et des analyses rétrospectives du mois, du trimestre, de l’année passée
Des prévisions et re-prévisions en continu
Surtout des chiffres empreints de rigueur comptable
Surtout une réflexion et des projets concentrés sur le business
Les chiffres sont une spécialité du contrôleur de gestion
TOUS les opérationnels sont les auteurs des plans, budgets, suivis et actions correctives
Un contrôle de gestion « policier »Une boucle d’apprentissage pour améliorer les performances
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Toutefois, les enjeux du reporting pour un grand groupe industriel
et/ou de services vont dépendre d’un certain nombre de variables
qui font que, souvent, les modes de pilotage et de contrôle de
gestion choisis diffèrent assez fortement entre deux groupes en
fonction :
1. du type d’organisation (entreprises multi-nationales, transnationales
et/ou multi-activités)
2. de la taille du groupe ;
3. des activités (gestion de grands projets,…) ;
4. de la pression des investisseurs (entreprise publique vs. marché)
5. du contexte dans lequel évolue le groupe (situation monopolistique vs.
marché ouvert à la concurrence) ;
6. etc…
Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de « one best
way », même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des
grands groupes :
1. accélérer les processus de reporting et de consolidation ;
2. se mettre en conformité avec les normes comptables internationales (US
GAAP et bientôt IFRS) ;
3. unifier les référentiels comptables et de gestion (même plan de comptes,
même équipe, même système d’information, …) ;
4. garantir une plus grande fiabilité et qualité de l’information ;
5. produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique
(indicateurs financiers et opérationnels) et des informations prévisionnelles
;
6. garantir l'adéquation entre le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel ;
7. assurer une visibilité et la maîtrise des activités consommatrices et
génératrices de cash.
L'évolution de l'environnement nécessite d'adapter le système de pilotage
maîtriser lesrisques
maîtriser lesrisques
Planifier
- Se Fixer des objectifs financiers et opérationnels et les décliner en engagements de résultat et d'utilisation de capitaux engagés
- Rendre lisible et visible le positionnement à court et moyen terme
Comment déléguer les
responsabilités aux
opérationnels ?
Comment gérer la
communication ?
Quelle est notre
performance ?
Quels sont nos objectifs? Responsabiliser
• Répartition du partage des responsabilités entre fonctions et Métiers
• Définition des circuits de décision
• Responsabiliser sur les engagements de moyen et de ressources
Mesurer
- Produire les nouveaux indicateurs de rentabilité des métiers et de rendement des actifs
Animer
- Définir les principes de communication externe
- Assurer la communication interne entre le central et les entités opérationnelles
Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Contrôleurde Gestion
Planifier
• Connaître l ’environnementet anticiper les évolutions
• Traduire les objectifsstratégiques en termes
économiques
Responsabiliser
• Sensibiliser les opération-nels aux préoccupations de
gestion
• Définir des actions dont lesacteurs ont la maîtrise et
allouer les moyenscorrespondants
Mesurer
• Définir les modalitésde suivi
• Mesurer les performanceset s ’assurer de la mise enpratique des orientations
stratégiques
Animer
• Garantir l ’adéquation entreles processus de gestion etune organisation toujours
changeante
• Mettre à disposition des outils de pilotage
La formation du contrôle de gestion
Les spécialités du contrôle de gestion
L’organisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la théorie des organisation) que sur le plan pratique (techniques de l’organisation)
Les systèmes d’information et leurs fondements informatiques car le contrôleur de gestion est confronté à des responsabilités en la matière en tant qu’utilisateur
La gestion des ressources humaines qui sont propres à l’aider à établir des relations avec les autres acteurs de l’entreprise tout en gérant son équipe et son réseau
Les techniques d’expression puisqu’il faut lui rendre les chiffres intelligibles
Les rôles du contrôleur de gestion
Rôle informationnelAdministrateur et animateur du système
Rôle relationnelAide à la décision
Rôle organisationnelArchitecte – rénovateur des systèmes
Métier du contrôleur
La collecte, la diffusion et l’organisation de l’information de gestion
Le conseil et l’aide à la décision
La structuration des procédures de gestion, du système d’information et de l’organisation
Système de pilotage Cible
Situationinitiale
Palier 1
Palier 2
Palier 3
Animation IProduction de laperformance
Outilsde gestion
Pilotage
Rôle & Organisation
La mise en œuvre s'effectue par paliers successifs cohérents
La mise en œuvre s'effectue par paliers successifs cohérents
INTRODUCTION L’enjeu « Gestion » de l’entreprise Donner à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre les
bonnes décisions au bon moment pour atteindre les objectifs de l’entreprise
Allouer les ressources humaines et financières aux segments de portefeuille les plus fortement créateurs de valeur, à court et moyen termes
Assurer l'appropriation collective de la stratégie et des objectifs par les managers
Préciser les responsabilités des acteurs (« incentives » sur performances individuelles, collectives et d'entreprise)
Enoncer des priorités - Privilégier anticipation, vitesse et sélectivité dans la mise sous contrôle
Maîtriser les risques
La fonction Financeau cœur du processus de création de valeur
INTRODUCTION Gérer pour créer de la valeur
Prendre les bonnes décisions
d'allocation des ressources
Prendre les bonnes décisions
d'allocation des ressources
Garantir un pilotage
économique et financier efficace
Garantir un pilotage
économique et financier efficace
+
Création
de Valeur
Création
de Valeur
Contrôle budgétaire
Prévisions de gestion+Planification stratégique
INTRODUCTION Le cycle de planification : 4 étapes
Qu’allons-nous faire ?Programme d’action et objectifs moyen terme
PLAN OPERATIONNEL
Comment faisons-nous ?Plans d’actions et objectifs court terme
BUDGET
Actions
Mesure des résultats
Diffusion
Analyse et interprétation (écarts)
Actions correctives
REPORTINGREPREVISION
Faisons-le !
Surveillons l’évolution
Diagnostic de l’environnement
Diagnostic de l’entreprise
Stratégie a long terme
Buts de l’organisationPLAN
STRATEGIQUE
Que convient-il de faire ?Que peut-on faire ?Que veut-on faire ?
PLAN
Introduction
Le Plan Stratégique
Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
22
LE PLAN STRATEGIQUE IntroductionLors de l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se
projette dans l'avenir et définit :
ses objectifs d'entreprise,
les produits et services qu'elle vendra à ses clients
les scénariis possibles pour atteindre ses différents objectifs
l’allocation optimale de ses ressources
Le calendrier
Les indicateurs de résultats
LE PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de faire ?
Le diagnostic de l’environnement doit scruter :
La conjoncture et son évolution probable au travers d ’indicateurs macro-économiques (PIB, population, inflation, parités de change…)
La concurrence (marchés, innovations, technologies, localisation…)
Menaces et opportunités de l’environnement
LE PLAN STRATEGIQUE Que peut-on faire ?
L’entreprise doit connaître ses points forts et ses points faibles dans les domaines technique, financier, commercial et humain
Pour remédier aux défauts les plus grands qui menaceraient son développement futur
Pour construire sur les forces mises en lumière
Forces et faiblesses de l’entreprise
LE PLAN STRATEGIQUE Que veut-on faire ?
Quelle est la finalité de l’entreprise ?
Indépendance, désir de développement, sécurité du patrimoine pour transmission ultérieure, dégager un profit immédiat et se retirer rapidement…
Quelle est la vocation de l’entreprise ?
Ce qui revient à définir son métier tout en sachant que l’entreprise est amenée à s’adapter constamment à son environnement
Quels sont les objectifs de l’entreprise ?
C’est la traduction chiffrée des finalités choisies (taux de rentabilité, montant de la part de marché, rendement des actions, répartition du CA…)
Valeurs et aspirations des dirigeants
PLAN
Introduction
Le Plan Stratégique
Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
33
LE PLAN OPERATIONNEL Définition Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans
Articuler le long terme et le court terme
Le diagnostic à court terme identifie
les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production, finance, logistique… et sur tous les processus de l’entreprise
les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le positionnement stratégique voulu
Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités :
Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions
Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au cours des 2 années à venir, les besoins en investissements, les résultats financiers prévus...
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
1. Formulation des objectifs stratégiques: quelle est notre cible ?
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
2. Analyse des processus de l'entreprise : quelle est la structure existante de notre chaîne de valeur ? PROCESSUS
PROCESSUS
PROCESSUS
PROCESSUS 3. Analyses d'activités : quels sont les contenus concrets et les périmètres de nos processus ?
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
4. Déploiement des objectifs sur les processus : comment chaque processus contribue-t-il à la stratégie de l'entreprise (impacts positifs ou négatifs) ? Quels sont le enjeux majeurs de performance par processus ?
5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par processus et recherche des leviers d'action : quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus, donc pour atteindre les objectifs stratégiques ?
OBJECTIFS STRATEGIQUES
PROCESSUS
= Enjeux de performance par processus : contribution spécifique de chaque processus aux objectifs stratégiques
cause
cause
cause
cause levierd'action
levierd'action
levierd'action
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Objectifs stratégiques
Enjeu de performance
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme 6. Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan d'action) ?
7. Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
8. Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord (analyse de faisabilité, maquettage, glossaire, mise en œuvre informatique)
9. Mise en œuvre de l'animation de gestion par centres de responsabilité et/ou par processus, destinée à assurer une bonne réactivité, le suivi des plans d'action et un diagnostic de performance continu
PLAN
Introduction
Le Plan Stratégique
Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
44
LE BUDGET Les enjeux du budget Au niveau de la direction générale :
programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ;
favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;
allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau
Au niveau des opérationnels :
Dans un cadre de réflexion systématisée :
replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ;
s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des autres fonctions de l’entreprise
LE BUDGET Un engagement Le budget doit être l’engagement des opérationnels sur un
résultat sur la base des ressources allouées.
Le budget est souvent considéré à tort comme:
autorisation de dépenses,
reconduction du passé,
objectifs sans allocation de moyens.
LE BUDGET La gestion des étapes du processus budgétaire
Pour une procédure budgétaire, on distingue généralement 3 phases :
Phase 1 : cadrage ;
Phase 2 : construction et examen des budgets détaillés ;
Phase 3 : détermination du budget définitif
LE BUDGET Phase 1 : Le cadrage OBJECTIFS DE LA PHASE DE CADRAGE
Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et objectifs de l’entreprise;
Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations stratégiques du groupe pour éviter les « aller-retours » non productifs
L’objectif ultime est de fixer les orientations et les objectifs du groupe en cohérence avec le plan stratégique ;
CONTENU DE LA PHASE DE CADRAGE Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de l’ensemble du
groupe;
Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité,
Grandes hypothèses à prendre en compte pour l’élaboration des budgets :
politique des ressources humaines (embauches, masse salariale)
politique financière (ratios types objectifs)
politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…)
politique industrielle (investissements à prévoir, …)
Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire
LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un
seul budget, elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs budgets (différents services) ;
l’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la contrainte de l’interaction des fonctions
chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion avec tous les autres. Cette synchronisation suppose des retours en arrière et des modifications successives des différents budget les uns en fonction des autres
La procédure budgétaire suppose un travail d’articulation préparatoire
Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants:
budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité: frais de transport sur ventes, emballages, achats…);
budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel);
budget des investissements
LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés
ARTICULATION / INTERACTION DES BUDGETS
Budget de cash/ compte de résultat/bilan
Budget des ventes Budget des effectifs
Budget d’approvisionnementBudget de production Budget des frais généraux
et amortissements
Budget de trésorerie
Budget d’investissements
LE BUDGET Phase 3 : validation du budget définitif Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au niveau
fonctionnel par le contrôle de gestion central
Le budget définitif est diffusé pour validation auprès des opérationnels
Si des modifications doivent être apportées, une nouvelle proposition budgétaire sera alors transmise et soumise à approbation. Le budget est ainsi une procédure itérative.
Il est important que le budget soit accepté par TOUS les opérationnels et TOUS les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre.
Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé »
La motivation des opérationnels devient alors un véritable enjeu
PLAN
Introduction
Le Plan Stratégique
Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion 55
LE SUIVI DES REALISATIONS Définition L’évolution des paramètres internes et externes à l’Entreprise
modifient immanquablement sa trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs
Au cours de l’exercice, l’évolution non attendue de l’un de ces paramètres, hypothèses budgétaires, conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif retenu
La reprévision est le résultat d’une réflexion effectuée
dans un laps de temps court
par l’ensemble des fonctions et entités de l’Entreprise
La reprévision est basée sur
les dérives constatées ou prévues pour la fin de l’exercice afin de respecter l’objectif annuel (analyse des écarts)
les actions correctrices à engager
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarcheLes processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition
PREVISION
DiagnosticConstat
Anticipation
REPREVISION
Le budget définit la cible à atteindre.La reprévision met en lumière les actions correctrices à mener pour respecter l’engagement du budget.
RE-ESTIMATION
La prévision, comme la ré-estimation, détermine le résultat que doit atteindre l’Entreprise avec les
données constatées à l’instant donné, sans les remettre en cause
BUDGET
Détermination d’objectifs
Plans d’actions
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition
Cible
Budget
PrévisionRé-estimation
Reprévision
Cible
Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur du processus de reprévisions
Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion)
Le responsable de gestion en propose une valorisation économique, nouvelles valeurs des indicateurs financiers
L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et financiers
Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de l’opérationnel
PLAN
Introduction
Le Plan Stratégique
Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion 66
CONCLUSION Contrôle de gestion et management de la performance
CONTRÔLE DE GESTIONMANAGEMENT DE LA
PERFORMANCE
Comptabilité analytique :
par marchés
par régions
par produits
Plan court terme :
Budget / Contrôle Budgétaire :
Axé résultats financiers
Horizon 1 an
Domaine du spécialiste « Contrôleur de gestion »
Mesure de la performance « en amont » :
Lien entre le court terme, le moyen terme et le long terme
Plan moyen et long terme pluriannuels :
Plan stratégique et opérationnel
Axé performance « multiforme » (financière, commerciale, qualité...)
Horizon 1 à 5 ans
Domaine du manager
CONCLUSION Le management de la performance Perspectives : agir sur les hommes
plus que sur les chiffresUne simulation organisée...
... Pour que les managers décentralisés...
... Prennent en temps utiles les bonnes décisions...
... Propres à atteindre les objectifs stratégiques visés pour chaque unité et pour le Groupe.
Conditions d’exercice : décentralisation et délégation formalisée
Vocation : tournée vers l’action plus que vers la documentation
Objectif : convergence entre performance individuelle et performance du groupe
Mode d’expression : nature diversifiée des objectifs et des résultats
Horizon : le futur plus que le passé
Acteurs du contrôle de gestion : les managers plus que les contrôleurs
CONCLUSION Des outils pour le manager Des outils de pilotage :
Analyse stratégique et plan stratégique à long terme
Plan opérationnels à moyen terme
Budget à court terme
Tableau de bord
Contrôle budgétaire, analyse des écarts et actions correctives
Des outils de convergence des buts :
Des centres de responsabilités
Des critères de performance
Des prix de cession internes
Des processus de dialogue :
Négociation d’objectifs
Interprétation des résultats et écarts
Un nouveau métier et d'autres responsabilités (1/2)
Anticiper et alerter
Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive
Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de mesures correctrices
Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme de conviction
Veiller à la bonne tenue du cap
Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les expliquer
Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers
Le profil du Contrôleur de Gestion
Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a des conséquences directe sur son exercice, et donc sur les compétences à développer.
Un nouveau métier et d'autres responsabilités (2/2)
Garantir la qualité de l'information
La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de Gestion
Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion
Etre un conseiller permanent
Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions
Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de décisions
Etre un homme d'action
Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées
Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
Le profil du Contrôleur de Gestion
Un bagage technique plus diversifié
Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le benchmarking, la méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse des coûts))
Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain. Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture de gestion à tous les niveaux
Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le Contrôle de Gestion assure souvent la MOA des systèmes d'information de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation assurant à la fois le développement des
connaissances "théoriques" et de la réalité du terrain
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (1/2)
Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme d'ouverture et d'écoute
Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et animateur d'équipe
Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant"
Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :
un sens aigu de l'anticipation
l'exploitation des données
Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son expérience
Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la pédagogie, de l'animation et de la formation Ce rôle de manager devient aujourd'hui primordial dans la fonction de contrôle de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (2/2)
Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la communication :
Savoir communiquer ses convictions
Savoir expliquer les chiffres
Savoir commenter les situations de manière synthétique
Savoir intéresser ses partenaires
Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion
Le Contrôleur de Gestion est celui qui instille la culture de gestion auprès des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux
auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par l'évolution des systèmes de gestion
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
L'objectif est de disposer de prix de revient pertinents au travers de la maîtrise des coûts
Les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources
Il importent d'identifier les facteurs de consommation de ces ressources et de les utiliser, dans l'élaboration des prix de revient, comme vecteurs
d'affectation des coûts sur les produits
Privilégiant une analyse centrée sur les Activités, la méthodologie ABC permet une affectation plus rigoureuse des charges
indirectes au travers de l'identification de "cost drivers"
Ces affectations permettent d'avoir une meilleure visibilité sur l'analyse des marges client / produit et de mieux appréhender les
modèles économiques de l'entreprise
La nécessité d'une transformation des systèmes de gestion
Produits / ServicesMarchés / Clients
Produits / ServicesMarchés / Clients
Organisation /Ressources
Organisation /Ressources ?
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
Représenter l'entreprise et structurer son information degestion selon les activités réalisées
"Marketer", visiter, relancer…
Réceptionner, manutentionner, gérer des stocks, expédier, transporter…
Contrôler la qualité, entretenir, nettoyer…
Négocier les contrats cadres, traiter les DA…
Spécifier, gérer des projets, prototyper…
Planifier, valoriser, facturer…
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
La Balanced Scorecard crée une rupture avec les modèles de mesure traditionnels car elle identifie les facteurs générateurs de valeur à long terme.
Ces facteurs incluent :
les clients
satisfaire, garder et capter les clients sur des segments ciblés
les processus internes
des processus opérationnels flexibles, de qualité et réactifs
un service après ventes performant
des produits et services innovants
l'apprentissage opérationnel
développer les compétences, motiver les employés
fournir l'accès à l'information stratégique
coordonner les individus et les équipes sur les objectifs de chaque unité opérationnelle
Vers de nouvelles méthodes : la balanced scorecard
Le Balanced Scorecard formalise un cadre pour traduire la stratégie en termes opérationnels basés sur 4 perspectives au service d'une stratégie clairement définie
Vision etstratégie
FinanceQuels objectifs financiers
pour satisfaire nos actionnaires ?
ClientsPour atteindre nos objectifs
stratégiques, que faut-il apporter aux clients ?
Apprentissageopérationnel
Pour atteindre nos objectifs stratégiques comment gérer
notre capacité à changeret à apprendre ?
Processus internes
Quels sont les processus essentiels pour satisfaire nos actionnaires et nos clients ?
Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard
Le Balanced Scorecard associe des indicateurs de mesure de résultat, à des indicateurs déterminants de la performance
OBJECTIFS STRATEGIQUESINDICATEURSDE RESULTAT
Produire selon les demandes desclients
Connaître les clients
Créer des produits innovants
Ventes croisées des produits
Produire selon les demandes desclients
Succès des appels d'offre
Minimiser les problèmes opérationnels
Service réactif
Cycle de développement de produits
Temps consacré aux clients
Chiffre d'affaires généré par les nouveaux produits
Ratio de ventes croisées
Taux de succès, coût par appel d'offre
Taux d'erreurs dans le service
Temps de réponse aux demandes
Audit semi-annuel
INDICATEURSDE PERFORMANCE
Cycle de réponse aux appels d'offre
Les indicateurs de mesure de résultats sont communs à beaucoup d'entreprises. Les indicateurs déterminants de la performance, sont propres à chaque entreprise
Quelle que soit leur nature, les indicateurs sont en relation avec les objectifs stratégiques
Les processus internes : exemples d'objectifs stratégiques et d'indicateurs
Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard
Vers de nouvelles méthodes : le benchmark
Le benchmark permet d'avoir connaissance de son niveau de
performance
Par comparaisons avec l'extérieur
Comment je me situe par rapport à mes concurrents ?
Par comparaisons interne
Comment je me situe par rapport aux autres unités ?
Outil indispensable du pilotage, le benchmark doit être réalisé sur des
sujets précis afin d'apporter un éclairage nouveau avant toute prise de
décision stratégique
"Préparer l'avenir ...
C'est d'abord comprendre en permanence l'entreprise et son environnement"
Vers de nouvelles méthodes
Les deux termes désignent les activités visant à diffuser la bonne information à la bonne personne au bon moment. Ces activités impliquent la définition du besoin, la collecte de l'information, son traitement et sa diffusion.
Alors, "veille" ou "intelligence"?
Au fond synonymes, ces termes portent des connotations différentes
Veille ou intelligence ?
L ’intelligence économique et concurrentielle
Le "veilleur" est passif : montant la garde, il ne donne l'alerte que lorsqu'un danger survient
Le terme d'"intelligence" implique une démarche proactive : se frayer un chemin à travers une jungle d'informations, et reconnaître tôt les informations pertinentes
L'étymologie d'"intelligence" est à cet égard significative : "inter legere", lire entre les lignes.
Veille ou intelligence ?
L ’intelligence économique et concurrentielle
Veille technologique (dénommée aussi « veille scientifique ») : recherche fondamentale et appliquée, dans les domaines pertinents (nouveaux produits, matériaux, procédés de fabrication, etc..), analysée à travers les brevets, les articles scientifiques, les avis d'experts, etc..
Veille concurrentielle : veille consacrée aux activités, stratégies et performances du concurrent, afin soit de s'en inspirer (une forme extrême étant l'espionnage industriel), soit de s'en démarquer, soit de s'y comparer (Benchmarking).
Les différentes veilles
L ’intelligence économique et concurrentielle
Veille commerciale : veille consacrée d'une part aux marchés clients, à des fins de marketing (études de marché classiques), et d'autre part aux marchés des fournisseurs et prestataires de services à des fins d'optimisation des performances opérationnelles et de minimisation des coûts.
Veille environnementale : Veille consacrée à l'environnement de l'entreprise (sauf les domaines couverts les autres types de veille) : fiscalités, législations, courants de société non couverts par les études de marchés : politique, mode,...
Les différentes veilles (suite)
L ’intelligence économique et concurrentielle
Prendre des décisions stratégiques : c'est l'objet de l'intelligence stratégique
Exercer des actions d'influence sur son environnement : clients, fournisseurs et concurrents, mais aussi organismes publics et médias.
Prédire le futur par le passé et le présent : c'est l'objet de la prospective
Les différentes veilles (suite)
Les différents types de veille énumérés précédemment peuvent servir au moins trois buts distincts :
L ’intelligence économique et concurrentielle
Internet et
l ’intelligence économique
Le Benchmarking
L ’intelligence économique et concurrentielle
Internet et
l ’intelligence économique
Le Benchmarking
L ’intelligence économique et concurrentielle
Le Benchmarking
« Le Benchmarking est un processus continu d ’évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader »
David Kearns - Directeur Général de Xerox Corporation
« Un repère de géomètre… marquant une position… et utilisé comme point de référence…, norme d ’après laquelle quelque chose peut être mesuré ou évalué »
Le Webster
Définitions
Le processus
Maîtriser ses propres processus
Définir ses objectifs
Identifier les entreprises à comparer
Choisir une méthode de collecte des données
Analyser les écarts de performance
Etablir des objectifs fonctionnels
Etablir des plans d ’action
Le Benchmarking
Le processus (suite)
Maîtriser ses propres processus : Identifier les processus actuels, cibler les indicateurs clés pour chaque fonction /processus. Exemple : délais de règlement clients et fournisseurs, coût de traitement (factures,…), nombre de lignes de produits par commande ...
Définir ses objectifs : Quel est l ’enjeu de cette étude : réduire les coûts, améliorer le service client … ?
Identifier les entreprises à comparer : Quelle est la société, la business unit, le département ou la fonction dont les méthodes peuvent servir de modèle ?
Le Benchmarking
Le processus (suite)
Choisir une méthode de collecte des données : Utiliser les informations internes (interview, rapports internes,…) et les sources externes (revues, conférences, interview, études de marché, base de données du secteur, Internet,…)
Analyser les écarts de performance : Des écarts ont-ils été mis en évidence ? Sont-ils favorables ou défavorables ? Les raisons sont elles identifiées ?
Etablir des objectifs fonctionnels : Le résultat du benchmarking est-il pris en compte dans les objectifs de la société et de chacun ?
Etablir des plans d ’action : mettre en place des actions permettant d ’atteindre les nouveaux objectifs.Exemple : redéfinition des processus d ’une fonction, mise en place d ’un nouveau système,...
Le Benchmarking
Internet et
l ’intelligence économique
Le Benchmarking
L ’intelligence économique et concurrentielle
Internet et l ’intelligence économique
Internet pour les différentes veilles
Internet permet d ’accéder à un réservoir d ’informations réparti sur l ’ensemble de la planète
Internet devient donc indispensable pour les travaux de recherche d ’informations
L ’intelligence humaine n ’est plus à même d ’absorber ce flot d ’information et l ’utilisation de l ’intelligence artificielle est inéluctable
Les outils pour l ’intelligence économique
Les annuaires : Outils proposant une classification systématique (suivant une logique de répertoire) des pages Web
Le moteur de recherche : il se décompose en deux :
Les spiders : outils parcourant le web de manière systématique pour en rapatrier le texte, qui est alors indexé automatiquement
moteurs de recherche ,outils proposant à l'utilisateur d'effectuer une recherche par mots-clés sur les pages ainsi indexées
Les agents intelligents : ce sont des outils qui scrutent l ’ensemble du web et rapatrient des informations structurées sujet par sujet. Ils permettent de collecter des informations pertinentes et directement utilisables sur les offres des concurrents, les clients, l ’environnement économique, technologique et comportemental et d ’en suivre l ’évolution
Internet et l ’intelligence économique
Maîtriser ses savoir-faire et ses avantages concurrentiels via la constitution et l’exploitation de bases de données sur :
son marketing mix (offre / segment / canaux)
l’organisation de ses compétences
ses meilleures pratiques métier
ses processus internes
Internet : support du savoir faire interne
Internet et l ’intelligence économique
Exemple de l ’utilisation d Internet : Recherche d ’un client ou d ’un prospect d ’un Groupe suivant le nom de l ’entreprise, son secteur d ’activité, son implantation géographique, ...
Pour chaque entreprise, on obtient une fiche comprenant :
des informations signalétiques (identité, activité, structure et organisation de l ’entreprise),
les réalisations et les références du Groupe chez ce client,
la liste des actionnaires, des filiales et des établissements de l ’entreprise,
des informations financières,
des appels d ’offres
la liste des décideurs (les dirigeants, administrateurs et commissaires aux comptes,
des articles de la presse du jour (dépêches Reuters, Les Echos, La Tribune, Le Monde,…)
la liste des "tuyaux" internes concernant cette entreprise
éventuellement les personnes en contact avec le client
Internet et l ’intelligence économique
Evaluer son besoin
Parmi les différents types de veille évoqués plus haut (concurrentielle, commerciale, etc.), certaines sont plus ou moins adaptées aux besoins précis de l'entreprise.
Identifier les sources pertinentes
Internet n'est dans cette optique qu'une source d'informations parmi d'autres : il convient de faire un recensement exhaustif des possibilités offertes par les diverses sources, formelles ou informelles.
Quelle organisation pour la veille? Cellule de veille, observatoire de veille, veille décentralisée : il n'y a pas de solution toute faite. Il s'agit d'abord de définir son besoin précis, puis d'évaluer les ressources avec réalisme.
Internet et l ’intelligence économique
Dans un contexte à faible contraintes en confidentialité, et lorsque le besoin ne justifie pas l'affectation d'une ressource dédiée (petite entreprise par exemple), l'externalisation de la veille peut être envisagée. De cette externalisation, on peut espérer un service plus professionnel, au prix toutefois d'une moindre connaissance du métier de l'entreprise.
Si la veille est interne : service central, veille décentralisée, ou solution hybride? A un bout du spectre, le service central ("la documentation") connaît exactement les informations nécessitées par ses clients internes, et se charge intégralement de leur recherche, traitement et diffusion. A l'autre bout du spectre, chaque employé de l'entreprise est chargé lui-même de se tenir au courant dans son domaine de compétences. A priori, il est clair qu'une solution hybride est plus avantageuse, et de fait, c'est elle qui est adoptée le plus souvent.
Quelle organisation pour la veille?Les alternatives suivantes se présentent : veille interne ou externalisée ?
Internet et l ’intelligence économique