Les Outils concourant à la bonne gestion des ensembles musicaux classiques
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Octobre2015
UniversitéParis-SorbonneUFRdeMusiqueetmusicologie
Lesoutilsconcourantàlabonnegestiondes
ensemblesmusicauxclassiques
MathildeElHadeuf
Master2AdministrationetgestiondelamusiqueMémoirepréparésousladirectiondeSilvyCastel
Remerciements
Jetiensàremerciertoutes lespersonnesquiontcontribuéà l’élaborationdece
mémoire.
Jeremerciemadirectricederecherche,SilvyCastel.
Jeremercielesprofessionnelspourleuraideapportéeàlafinalisationdutableau
des fonctions: Olivier Leymarie (administrateur général, Insula orchestra, accentus),
DalilaElHadeuf(directionfinancière),GillesPillet(directeurdelacommunicationetdu
développement,OrchestredechambredeParis),HamidSiAmer(attachédepresse,Cité
de la musique – Philharmonie de Paris), Philippe Provensal (responsable du service
presse, Cité de la musique – Philharmonie de Paris) et Olivier de la Blanchardière
(directeuradjointetresponsabledumécénat,LesDominicains).
Je remercie les professionnels pourm’avoir accordé des entretiens et ainsi un
tempsprécieux:StéphaneWerchowski(conseillermusique,DRAC),l’administrateurde
l’ensemble interrogé, Catherine Desbordes (Déléguée générale, FEVIS), Agnès Prétrel
(chargéedusuivinationaldesensemblesdemusiqueetdesorchestres,ministèredela
CultureetdelaCommunication),GillesPillet,ClémenceQuesnel(chargéedeproduction
etdecommunication,AFO).
Je remercie les personnes ayant répondu à mes questions par courriel ou par
téléphone.
Je remercie les vingt-neuf ensembles pour avoir bien voulu répondre à mon
questionnaire.
Jeremerciemafamilleetmesamispourm’avoirsoutenuependantcettepériode
difficile.
JeremerciePierreLamouripouravoircorrigéunepartiedecemémoireetpour
m’avoirencouragée.
UnepenséepourGérardStreletski,musicologue,hommegénéreux,partitroptôt.
Sommaire
Sommaire..............................................................................................................................................Avertissement.....................................................................................................................................Introduction......................................................................................................................................11. Labonnegestion:définition,variables,spécificitésdusecteurmusicaletproblématiques...............................................................................................................................51.1. Quelssontlesparamètresdelabonnegestiond’entreprise?......................................51.2. Enquoilesspécificitésdusecteurmusicallerendentparticulièrementcomplexeàgérer?......................................................................................................................................................151.3. Lesdifférentstypesd’organisation.......................................................................................38
2. Lesoutilsdecompétenceetconnaissance...................................................................592.1. Lesformations..............................................................................................................................602.2. Lesstructuresinformantlesensembles.............................................................................702.3. Leconseil........................................................................................................................................79
3. Lesmoyensd’analyse,deréflexionetd’évaluation..................................................873.1. Lespublications...........................................................................................................................873.2. Lesrencontresprofessionnelles............................................................................................963.3. Moyensd’évaluationinternes..............................................................................................107
Conclusion....................................................................................................................................118
Bibliographie...............................................................................................................................122
Tabledesfigures........................................................................................................................125Tabledestableaux.....................................................................................................................125
Listedesannexes.......................................................................................................................125Tabledesmatières...............................................................................................................XXXIII
1
Avertissement
Cherlecteur,
Ces travaux ont été effectués dans le cadre d’une recherche universitaire.
L’auteurvousdemandelaplusgrandeindulgence.
Ces travaux ont été réalisés dans un contexte de master professionnel peu
propiceà la recherche (stage,différentsprojets, examens…).Ce travailne revêtpas la
rigueur,l’approfondissementetledéveloppementd’uneétudedeniveauprofessionnel,
maisl’auteurenabienconscience.
Néanmoins, nous avons l’intuition que les faits exposés reflètent bel et bien la
réalitéoudumoinsunepartiedecelle-ci.Parcelanousespéronsqu’enmettantaujour
certainsaspects,nouspourrionscontribueràlesaméliorer.
Nousvoussouhaitonsunebonnelecture.
1
Introduction
Dans un monde en crises1, l’économie entière est ébranlée. L’une de leurs
conséquences a été en particulier la baisse des dotations de l’État aux collectivités
territoriales. Ainsi, avec un budget restreint, celles-ci ont tendance à baisser les
subventions allouées aux structures culturelles. Lemonde de la culture en France est
financé par l’argent public à tous les niveaux: les structures artistiques, les lieux de
diffusion,lesemplois,lesimpôtsetlestaxesysontallégées.Ainsi,sil’undesmaillonsde
la chaîne est touché, tout le secteur est fragilisé. De plus, les ensembles musicaux
classiquespâtissaientdéjàd’une fragilité. En effet, avec des recettes faibles, des coûts
élevés,lesfinancementsextérieurssontnécessaires.
C’estdanscecontextequenousnoussommesintéresséeaufonctionnementdes
ensemblesmusicauxetplusspécifiquementàleurgestioninterne.Laraisonenestque
faceàunenvironnementmouvantetincertain,laseulesolutionpossiblenoussemblait
d’avoir une gestion solide. La vertu de la gestion dépendant principalement des
personnesqui lamènent (unobjetdifficilement traitableàgrandeéchelle),nousnous
sommes donc intéressée à un autre aspect, aux outils dont ils disposaient pour
l’améliorer.
C’est donc naturellement que la problématique s’est tournée vers la bonne
gestionetsesoutils.Lesoutilsconcourantsàlabonnegestiondesensemblesmusicaux
classiquessont-ilssuffisants?Etavantcelad’autresquestionssesontinvitées.Qu’estce
quelagestion?Enquoilesecteurmusicalest-ilspécifique?Quellesproblématiquesles
ensemblesrencontrent-ils?
Cesujetaétéchoisienréponseàunbesoindel’auteur.Delamêmefaçonqu’un
ingénieur constatant qu’unemachine ne fonctionne pas à son optimum aurait besoin
d’en déterminer la cause, nous avons ressenti le besoin d’approfondir les
problématiques inhérentes à la fragilité du secteur musical. Cette nécessité de
compréhension s’accompagne d’une irrépressible tendance à essayer de trouver des
solutions. Ainsi, ce mémoire n’est que la première étape d’un long cheminement de
l’auteur.
1Notammentlacrisedeladettedanslazoneeuro.
2
Notre domaine de recherche est défini par le terme «ensembles musicaux
classiques». Par cela nous entendons, des ensembles musicaux professionnels, dont
l’effectifestsupérieuràtrois.Aussi,lesensemblesquiseréunissenttrèsponctuellement
poureffectuerunprogrammedéterminé(dutypequatuoràcordesquiseréunitpour
effectuer environ trois concerts dans l’année) ne seront pas inclus. La nature des
ensemblesétudiésestinstrumentale,vocaleouencorelesdeux.Parl’adjectifclassique,il
estquestionde lamusique«dite classique»au sens largedu terme, c’est àdirede la
musique ancienne, en passant par les esthétiques classique et romantique jusqu’au
moderneetaucontemporain.Enconclusion,notredomainederecherches’étendàdeux
réalitésdistinctes,lesensemblesindépendantsetlesorchestrespermanents.
Leplancomptablegénéralqualifiecequ’onnomme«gestion»par«lamiseen
œuvredesressourcesdel’entrepriseenvued’atteindrelesobjectifspréalablementfixés
(chiffre d’affaires, parts demarché, etc.) dans le cadre d’une politique déterminée»2.
Notonsque lesressourcesde l’entreprisenesontpasuniquement financières,onpeut
parexempleciter lesressourceshumaines, l’expertiseouencore larichesseartistique.
Aussi,faceàl’étenduduterme,définircequ’estlabonnegestionferal’objetd’unepartie
denotrerecherche.
Enfin, lesoutils étudiés sont toutes les formesd’aidesproposéespar le secteur
culturel dont les ensembles peuvent se servir pour mieux gérer leur activité. Nous
n’avonspassouhaitéinclureaudomainederechercheleslogiciels.
Ànotre connaissance, la questionde la bonne gestiondes ensemblesmusicaux
n’apasététraitée,nilesoutilsyconcourant.Larecherchen’adoncpaspus’appuyersur
desouvragesexistants.
Notre démarche demandait d’apporter un socle solide au concept de gestion.
Ainsi, nous avons étudié la matière de gestion d’entreprise et de comportement
organisationnelà traversdeux livresderéférence:Organisationetgestiond’entreprise
deRichardSoparnotetComportementsorganisationnelsdeStephenRobbinsetTimothy
Judge.
Parallèlementàl’étudedecesouvrages,untableau,quiestlabasedetoutenotre
recherche,aétéconstruit.Ils’agitd’untableaulistanttouteslestâchesquelepersonnel2 «Gestion: définition de gestion», sur Petite-Entreprise.net, http://www.petite-entreprise.net/P-220-84-G1-gestion-definition-de-gestion.html,consultationjuillet2015.
3
administratif de l’ensemble doit accomplir afin de gérer son ensemble, celles-ci sont
regroupéesselondesfonctionsdistinctes.Dansunpremiertemps,laconstructiondece
tableaus’estbasée surnotreexpériencepersonnelle3etnotre connaissancedumilieu.
Des informations issues des «fiches métier» éditées par la médiathèque de la
PhilharmoniedeParis,desoffresd’emploioudessiteswebdeformationsspécialisées
ont complété nos notions. Ensuite, des professionnels du milieu ont apporté leurs
corrections; par ailleurs, grâce au long et fastidieux travail préalable effectué, elles
étaientminimes.Cetableauaétéuneréellebasecomparativepourlesoutilsproposés
toutaulongdenotrerecherche.
Ensuite, le travail consistait à répertorier l’ensemble des outils, à recueillir des
informations sur ceux-ci, à essayer de les analyser avec les informations dont nous
disposionsetàlesconfronterànotretableaudestâches.
Enfin,même si le tableau constitue une bonne base de comparaison, l’avis des
ensembles paraissait indispensable. Pour cela, deux outils ont été utilisés. Un
questionnaireenvoyéaumaximumd’ensembles(lalisted’envoiede140adressesaété
effectuéeàpartirdusitedelaFEVISetdusitedel’AFO).Unensembleaégalementété
consulté au cours d’un entretien, il a apporté des informations supplémentaires,
notammentsurlesproblématiquesrencontrées,etapermisdeconforterdesintuitions.
Nousaurionspréféréenconsulterd’avantagemaisletempsnousamanqué.Nousavons
donc interrogé des «experts» du secteur pour avoir leur avis sur l’ensemble de nos
questionnement:unconseillermusiqueàlaDirectionrégionaledesaffairesculturelles
(quirencontrequotidiennementlesensembles), lesdeuxregroupementsd’employeurs
dusecteur(laFEVISet l’AFO)ainsique laChargéedusuivinationaldesensemblesde
musiqueetdesorchestresàlaDirectiongénéraledelacréationartistiqueduministère
delaCultureetdelaCommunication.Mêmesicesacteurssontpeut-êtremoinsaucœur
desproblématiquesopérationnellesdesensembles, ils lescôtoientauquotidienetont
doncpermisd’optimisernotretemps.
Ensomme,l’élaborationdecemémoireaétéconstituéedegrandesétapesassez
longuesetfastidieuses,maislerésultatenestl’analysedelaquestion.Nousmettonsen
gardelelecteur.Lebutn’anullementétédejugerlagestiondesensemblesouencoreles
3Notammentunstageencommunicationetrelationspresseetunsecondenproduction.
4
outilsproposés;ilaétédefairel’étatdeslieuxdespratiquesetdeconstatersilesoutils
concordaientaveclesproblématiquesdesensembles.
Ainsidanslapremièrepartienousverronscequesignifiebiengérerunensemble
etlesproblématiquesrencontrées.Ensuite,lesoutilsapportantdesconnaissancesetdes
compétencesserontétudiés.Enfindansunderniertemps,cesontlesoutilsderéflexion
etd’analysequiserontexposés.
1. La bonne gestion: définition, variables,
spécificitésdusecteurmusicaletproblématiques
Afin d’étudier la bonne gestion des ensemblesmusicaux, nous vous proposons
d’étudier la bonne gestion d’entreprise. Le secteurmusical possédant de nombreuses
spécificités, dans un deuxième temps il sera question de leur étude et des
problématiquesafférentes.Enfin,nousverronsdansundernier chapitre lesdifférents
typesd’organisationpossibles.
1.1. Quels sont les paramètres de la bonne gestion
d’entreprise?
Labonnegestiond’entreprisen’estpasdueauhasarddedécisions,elles’effectue
ens’appuyantsurdesconceptsetdesvariablesdéfinis.Silesthéoriciensaccordentplus
oumoinsd’importanceàcertainsconcepts,lesbasesrestentlesmêmes.
Afindecomprendrecequ’est lagestiond’entreprise,nousnousproposonsd’en
faire une présentation. Celle-ci permettra également de réaliser l’importance de
connaître lestenantsetaboutissantsde lathéoriede lagestiond’entreprisepourbien
gérersonensemble.
Pour commencer, définissons l’entité qu’est une entreprise: «organisation
économiquequicombineunensembledemoyenshumains,financiersetmatérielsafin
de produire des biens et services et les commercialiser sur lemarché4.» L’entreprise
disposedoncnotammentdemoyenshumainsquitravaillentàlaréalisationd’objectifs.
Nous allonsdonc étudierdansunpremier temps les acteursd’après la fonctionqu’ils
tiennentdansl’entreprise.Ensuite,nousverronsqu’ilsdoiventêtreorganisés.Puis,ces
acteurs étant des personnes qui n’ont pas un comportement robotique et déterminé,
nous verrons qu’il existe des outils nécessaires à les motiver. Enfin, l’entreprise se
situantdansunenvironnementmouvant,nous constateronsqu’elledoit s’adapteraux
4RichardSoparnot,Organisationetgestiond’entreprise,Paris:Dunot,2006,127p.
6
changements. Ainsi, grâce à ces quatre parties nous aurons une vision étendue de ce
qu’estlagestiond’entrepriseetlesvariablesàajusterpourqu’ellesoitbénéfique.
L’intégralitédesinformationsexposéesdanscechapitreestissuedelalecturede
deux ouvrages: Organisation et gestion d’entreprise de Richard Soparnot et
ComportementsorganisationnelsdeStephenRobbinsetTimothyJudge.
1.1.1. Lesacteursetleursfonctions
La définition de l’entreprise nous indique que l’entité dispose notamment de
moyenshumainsdanslebutdeproduiredesbiensetdesservices.Cesmoyenssontle
plus souvent organisés en départements distincts et accomplissent des tâches
différentes. Cette organisation se classe en trois catégories: la direction générale, les
fonctionsprincipalesetlesfonctionsdesoutien.
1.1.1.1. Ladirectiongénérale,sommetdelapyramide
Nomméeparleconseild’administration,ladirectiongénéraleestlegarantmême
delabonnegestion.Parsapositionhiérarchique,ausommetdelapyramide,elleestle
seulnoyauàavoirlereculnécessairesurtouteslesfonctionsdel’entreprise.Ainsi,c’est
ellequigèrel’ensembledelachaînedevaleurdel’organisation,c’estàdirel’ensemble
desdifférentesétapespermettant à l’organisationdegénérerde lavaleur (produitou
service).Parcela,elleaunrôledécisionnel,c’estnotammentellequisoumetlesbudgets
auxdivisions,validelesprojets.Elleaégalementunrôlederégulateuretdoitveilleràla
cohérencedetouteslesdécisions.
Maisladirectiongénéralen’apasseulementunrôledécisionneldegestionnaire,
elledoitdéfinirunestratégiepourl’entreprise.Eneffet,meneruneentreprisenepeutse
résumer à «tenir la barre» pour ne pas couler, il faut définir une stratégie etmener
l’organisation dans cette direction. Il existe alors plusieurs types de développement
danslesquellesellepeutguiderl’entreprise:
- leconfortement,c’estàdirecapitalisersursamaîtrisedesproduitsetdu
marché;
7
- le développement de produits et donc ajouter à son catalogues de
nouveauxproduits(ouservice);
- ledéveloppementdemarchéquiconsisteàallerversunnouveautypede
clientèle(géographiqueousociale);
- ladiversification.
Ledéveloppementpeutaussiconsisteràfusionneravecuneautreentrepriseafin
de gagner un nouveaumarché par exemple ou diversifier son activité. Une fois avoir
décidé de la stratégie il faut la mettre en application: c’est le déploiement. Il peut
s’articulerenétapesplanifiéesetscrupuleusementdéfinies(stratégieplanifiée)oubien
êtresuffisammentsouplepourévolueraumêmerythmequel’environnement(stratégie
émergente).
Pour autant que ces missions de direction, d’organisation, de définition d’une
stratégieetdesonsuivisoientcentrales,ceuxnesontlesseulesmissionsdeladirection
générale.Non-opérationnelles,destâchespeuventparfoisêtredélaissées,pourtantelles
sonttoutesaussiimportantes.Ils’agitparexempledurôlerelationnelquedoittenirla
direction.Elledoit entretenirun réseau,demanièreà êtreenpermanenceau faitdes
dernières informations de l’environnement. Ainsi elle doit se tenir au courant des
activitésdesesconcurrents,maiségalementdel’environnementgénéraletsectorielen
mouvanceperpétuelle.Defaitelledoitgérerdesinformationsqu’elleintègre,choisirde
communiquersurcelles-ciaussibienenexterne(parexempledonnerdesinformations
clésmaisentretenirunerelationdeconfianceavecdesentreprisestierces)qu’eninterne
(donnerdesinformationsquipeuventsouleverl’inquiétude).
1.1.1.2. Lesfonctionsprincipales
Ondistinguelesfonctionsprincipalesdesfonctionsdesoutiendeparlanaturede
l’activité qu’elles fournissent à l’entreprise. Les fonctions principales peuvent varier
selonl’activitédel’entreprise,maisgénéralementonlesretrouvecommesuit.
La production est le processus de transformation dematières premières, c’est
donclafonctionquicréeleproduitouleserviceetdonclecœurmêmedel’activitéde
l’entreprise,c’estleplusfacilementidentifiable.
8
Maissans la logistique, ilnepourraityavoirdeproduction,car la fonctionaen
chargelagestiondesfluxphysiquesetinformationnelsnécessairesàlaproduction.
Enfin,ladernièrefonctionprincipaleestlemarketingquiconsistenotammentà
vendre le produit ou service produit. On peut citer comme technique de vente la
définition de couples produit-marché puis la création d’outils de marketing adaptés
pourchacundescouples.Aussi,lafonctionmarketingn’apaspourseuletâchedevendre
et de communiquer, elle identifie les besoins actuels et futurs des clients et fait des
propositionspouradapterenconséquencel’offredel’entreprise.Deplus,endéfinissant
la politique adaptée à chaque produit et en gérant leur image, elle gère également
l’imagemêmedel’entreprise.
1.1.1.3. Lesfonctionsdesoutien
N’intervenantpasdirectementsurleproduit,lesfonctionsdesoutiennesontpas
pourautantfacultatives,ellesviennentencomplémentdesfonctionsprincipales.
Lapremièreest constituéedes services financiersquigèrent le financementde
l’activité, que ce soit l’exploitation ou l’investissement.Ainsi, ils peuvent effectuer des
tâchesopérationnelles comme la comptabilitéet la financemais ilsdoiventégalement
rendre compte de la santé financière de l’entreprise (par la production de différents
bilanscomme lepassif, l’actif, lebilan financier, fonctionnel, lecomptederésultat). Ils
ontdoncunrôlecentral,ilssontlegardiendelasolvabilitéetdelapérennitéfinancière
de l’entreprise. Aussi, il leur est adjoint un contrôleur de gestion. Plus la taille de
l’entrepriseestgrande,plusilestindispensable.
Ensuite, il ya ledépartementdes ressourceshumaines.Ellesontbiensûrpour
tâche d’assurer le recrutement des nouveaux employés et d’établir des contrats,mais
leur rôle est plus large que cela. Elles définissent les besoins de l’entreprise en
personnesetencompétences,ellesdoiventattirerlesmeilleurscandidatsetgérerleur
carrière en fonction des enjeux de l’entreprise (elles sont chargées des formations
délivrées aupersonnel afind’entretenir oudévelopper leurs compétences en fonction
desbesoinsde l’entreprise);c’estégalementellesquidéfinissent lesrémunérationset
leur évolution. Elles doivent aussi entretenir des relations de travail satisfaisantes et
gérerlesrelationsaveclespartenairessociaux.
9
Enfin, la dernière fonction est celle de recherche et développement. En
partenariat avec la production et le marketing, elle contribue à la conception et le
développement de produitsmais aussi des procédés de production, d’organisation de
ventes. Même si elles revêtent une importance certaine, les activités de recherche et
développement ont un coût très élevé en interne, c’est pourquoi les entreprises n’en
sontpasforcémentpourvu.
1.1.2. Lastructureorganisationnelle,unoutild’améliorationde
l’efficienceetdel’efficacité
Lastructureorganisationnelledéfinitdequellefaçonlestâchesprofessionnelles
sont réparties, regroupées et coordonnées5. Ainsi cette structure est l’architecture
générale de l’entreprise, elle détermine l’articulation entre les services et donc les
tâches, ce qui oriente le comportement des individus y travaillant. Il existe une
multitudede composantes à cette structuration, elles doivent être chacunemurement
réfléchies,notammentenfonctiondelastratégiedel’entreprise.
1.1.2.1. Ledécoupageorganisationnel
Enpremier lieu, ladirectiondoit choisir ledegréde spécialisationdu travail et
donc diviser l’activité en tâches distinctes. Ce travail détermine le degré de
spécialisationdesagents,s’ilssuiventl’intégralitéd’unprocessusous’ilsontdestâches
précises.Unefortespécialisationentraîneundegréd’expertiseélevé,unespécialisation
plusfaiblepermetauxemployésdediversifierleurstâchesetd’êtrepolyvalents.
Ensuite, pour structurer l’entreprise, il faut regrouper les activités en
départements.Ilexisteplusieurstypededécoupages(parfonction,zonegéographique,
marque,domained’activité,projet,catégoriedeclient, technologie,etc.), leschoixsont
multiplesmaiscepremierdécoupageestessentielcarildéterminelespriorités.
5 Stephen Robbins et Timothy Judge, Comportements organisationnels, Montreuil: PearsonFrance,2014.
10
1.1.2.2. Pouvoirdécisionnel
Afind’assurer lacoordinationentre lesdépartements, lebonfonctionnementet
uncontrôle,ilfautétablirunechaînehiérarchique:«Lignedecommandementcontinue
quis’étenddusommetàlabasedelahiérarchie,etquidéfinitprécisémentlesstratesde
responsabilité.6»Lesdifférentesstratesdelahiérarchiepeuventdisposerd’unéventail
decontrôleplusoumoinsétendu.
Cettelignehiérarchiqueestlerefletdelavolontédecentralisationounon,c’està
diredudegrédeconservationdepouvoirdedécisionparladirectiongénérale.Àpartir
d’un certain degré de centralisation et selon la taille de l’entreprise cela peut être un
handicapmajeur,carladirectiondevientvitesubmergée.Aussi,ledirigeantneconnaît
pasforcémenttouteslesproblématiquesdesonentrepriseaussibienqu’unagentsurle
terrainqui,parfois,sauraitprendredemeilleuresdécisionsquelui.
1.1.2.3. Lesprocédésstructurants
Une fois la structure établie, la nécessité d’établir divers procédés de
coordinationsemanifeste.
Pourpréserverunecohérencefaceàlamultiplicationdesentités,lacoordination
estnécessaire,elles’effectueparplusieursbiais.Ilyaenpremierlieudesajustements
mutuelsqui se fontnaturellement et qui sont informels. Commeon l’a vu, une chaîne
hiérarchiqueaétéétablie;parconséquent, lasupervisiondirectepar lahiérarchieest
aussiunmoyendecoordination(instructionetcontrôle).Enfin, lesmanagerspeuvent
établir des procédés de standardisation du travail. Il en existe unemultitude. Ceux-ci
peuventêtredesprocéduresàsuivre,desréunionsrégulières,desdocumentsinternes,
etc.Ilestégalementpossibled’établirunestandardisationparlesrésultats,c’estàdire
que les employés doivent s’ajuster en fonction d’un cahier des charges. On peut
rencontrerunestandardisationdesvaleursquisedéfinitcommelesoclecommundes
comportements.Enfin,silebesoins’enfaitsentir,ladirectionpeutégalementajouterà
sonentreprisedesagentsintégrateursdontleseulrôleestd’assurerlaliaisonentreles
différentesentités.
6Ibidem.
11
Dans lemêmeordred’idée, l’entreprisedoitchoisirsondegréde formalisation,
c’est à dire le nombre de règles et de procédures. Un haut degré de formalisation
s’expliqueparlavolontédecontrôleretmaîtriserlefonctionnementorganisationnelqui
peutêtretropcomplexe;c’estdoncunmoyenderéduirelesincertitudesinternesetde
se prémunir des comportements défaillants. Aussi, il ne s’applique pas forcément sur
l’ensembledel’entrepriseetdoitêtrechoisiavecsoin.Sipourlesactivitésàrisqueset
répétitivesilestparfaitementadéquat,pourlesactivitéscréativesouquiévoluentdans
unenvironnementchangeant ilpeutêtreunhandicap.Parexemple,pour les fonctions
financières,ilestparfaitementadapté.
C’estdoncàpartirdecescritèresqu’estdéterminéelastructuredel’entreprise.
Parl’observation,desmodèlesdestructuresontétédéfinis,néanmoinsilenexisteune
infinité. À titre d’exemple, en voici deux formes caractéristiques. La formemécaniste,
adaptéeauxenvironnements stables, àun travail simpleet répétitif se caractérisepar
une spécialisation intense essentiellement fonctionnelle, une coordination par la
hiérarchie, un degré élevé de formalisation et une centralisation poussée. À l’inverse,
pour un travail plus complexe, moins routinier et un environnement turbulent qui
nécessitedel’innovationetdelaflexibilité,onchoisirauneformeorganique,c’estàdire
unespécialisationmoinspousséepourgarderen tête lesobjectifsde l’entreprise,une
coordinationmultiforme,uneformalisationréduiteetuneplusgrandedécentralisation.
1.1.3. Lemanagement,unoutilessentieletcentral
L’entrepriseestconstituéedepersonnes,planifier le travailnesuffitpas, il faut
que les employés, les individus l’exécutent correctement. C’est pour cela que le
managementestessentielàlabonnegestiondel’entreprise.
1.1.3.1. Lesdifférentsmoyens
Chaqueindividuquiasoussaresponsabilitédesemployésdoitêtreunmanager.
C’estàdire,qu’ildoitatteindrelesbutsfixésparlebiaisd’autrespersonnes.Pourcelail
utiliseplusieursmoyens.
12
D’abord ilya laplanification,quiconsisteen ladéfinitiondebuts, l’élaboration
d’unestratégieetlamiseaupointdeplansvisantàcoordonnerlesactivités.
Ensuite vient l’organisation et donc la définition des tâches pour atteindre les
objectifsetdéfinirquellespersonnesdoivent lesaccomplir, lamanièredontelles sont
regroupées,quilescontrôleraetquiprendlesdécisions.
Maiscelanesuffitpas,pourquelesindividusaccomplissentcestâchesilfautles
motiver,administrerleuractivité,choisircommentcirculel’informationetrésoudreles
conflitséventuels.
Enfinlemanagerdoitcontrôlerletravail,suivrelesperformancesetlescomparer
auxobjectifsfixésdansl’étapedeplanification,lecaséchéant,lesréajuster.
1.1.3.2. Lecomportementorganisationnel
Afindemanagerseséquipesleplusefficacementpossible, lacompréhensiondu
comportement organisationnel est précieuse. Il s’agit d’un domaine d’étude visant à
explorer l’impact des individus, des groupes et des structures sur les comportements
des acteurs d’une organisation, en vue d’en améliorer son efficacité7. Pour cela il
s’appuiesurplusieursfacteurs.
Toutd’abord, lamotivationdesemployés.Celle-ci sedéfinitpar l’ensembledes
énergies qui sous-tendent l’orientation, la persistance et l’intensité des efforts qu’un
individuconsacreàsontravail.Processusassezabstrait,plusieursthéoriesontémergés
quantà celui-ci. Il existedes théoriesdecontenu: les individusdoivent satisfaire leur
besoin selon une pyramide graduelle. Une autre théorie explore l’idée qu’il existe des
facteursd’hygièneetd’autresmoteursetseulscesderniersprocurentdelasatisfaction.
Il y aaussi les théoriesduprocessusquimatérialisent lamotivationcommeuncalcul
entrelesattentes,l’instrumentalitéetlavalence.Enoutre,l’objetestquelemanagerdoit
trouver ce qui motive l’employé et faire en sorte que les conditions y sous-tendant
soient réunies. Ilpeutparexemplediversifier les tâchesdes individus,ouencore leur
donner plus de responsabilité, mais cela n’est pas forcément du goût de tous les
individus,ildoitdoncanalyserlespersonnes.
7Ibidem.
13
Les managers doivent également gérer les jeux de pouvoirs qui ébranlent
l’entreprise ou encore arriver à gérer le stress au travail, qui même s’il peut parfois
amener les employés à se dépasser, il peut également avoir des répercussions très
négatives.
Lemanagerdoitaussiconnaîtrelesinfluencesdesgroupesdansl’entreprise.Ilen
existe plusieurs types. Les groupes formels qui sont issus de la structure
organisationnelle, mais également d’autres, informels qui émergent de la vie
d’entreprise. On distingue alors les groupes d’appartenance dont les individus sont
membresde fait (groupesocialparexemple)et lesgroupesderéférence, celuiauquel
l’individuseréfère,mêmes’iln’en faitpeut-êtrepaspartie,celapeutêtresonobjectif.
L’importancedesgroupesestessentielle,commenouspouvonsleconstaterdansnotre
viequotidienne.Ilsontunefonctionidentitaire,sontunmoyend’affirmationdesoi,mais
aussinormatifs,ilsfixentdesrèglesdefonctionnement,desmodesdepenseroud’agir,
desvaleurspartagées. Ilsontégalementunrôleprotecteur, ils constituentunesphère
sociale avec des comportements prévisibles, ce qui constitue une stabilité rassurante.
Ainsilemanagerdoitêtreconscientdel’ensembledesgroupesauxquelsappartiennent
lesindividus,carcelapourraluidonnerdesindicesquantàleurcomportementouleurs
attentes.
1.1.3.3. Lesstylesdemanagement
En ayant intégré toutes ces composantes, lesmanagers définissent leurmoyen
d’intervention.Ilenexistedetoutessortes,ilsdépendentsouventdelapersonnalitéde
l’individumaisaussidel’objectifdel’entreprise.
Citonsnotammentdeuxgrandsstyles.Lepremierestlemanagergestionnairequi
répondàlaquestion«comment?»,tandisquelesecondestleleader,meneurd’homme
quirépondplutôtàlaquestion«pourquoi?».Concernantlesprocédés,ilenexisteune
multitude,citonsseulementletravailenéquipe.
14
1.1.4. Le changement, une adaptation continuelle à
l’environnementafinderestercompétitif
L’undesrôlesdesdirigeantsestdemainteniruneadéquationentrelesexigences
del’environnementextérieuretlescapacitésdel’entreprise.Cettemissionestd’autant
plusfondamentaleaujourd’huiqu’ilévoluedeplusenplusrapidement.Sontnotamment
en cause la globalisationdesmarchés, l’intensificationde la concurrence ou encore le
développement technologique. Mais le changement organisationnel est un exercice
délicat, en effet, 70% des programmes de changement se soldent par un échec. C’est
pourquoilesmanagersdoiventanalyseravantdeprendredesdécisions.
Onpeutdistinguertroisdimensionsàanalyser:lecontexte,lecontenuainsique
le processus. Une fois cela fait, il faut décider du type de processus et de son impact,
mineur,majeur, rapideouprogressif. Il faut alors prendre en compte la résistance au
changementdesemployés.Eneffet,lapriseencomptedescomportementshumainsest
fondamentale,carilsvontsouventàl’encontreduchangementquiestuninconnu.
Ainsilastratégieadoptéedoit-êtremurementréfléchie.Onendistingueplusieurs
types. La gestion hiérarchique, qui adaptée en temps de crise, est rapide. Le
développement organisationnel, qui met l’humain au cœur du changement. Et enfin
l’approchepolitiquequiprendencomptelesjeuxdepouvoirs.
��
Lagestiond’entrepriseademultiplesfacettes.Lesparamètresd’ajustementsont
nombreux. La bonne gestion d’entreprise passe donc par la mise en place d’une
structure organisationnelle solide établie en fonction de l’objectif de l’entreprise, de
procédés standardisés, qui facilitent la coordination et permettent donc de gagner en
efficacitéaussibienqu’enefficience,maiségalementparunmanagementscrupuleuxqui
permetdetirerlemeilleurdesemployés.Cequisous-tendtoutescesactivités,c’estde
définirunestratégieensebasantsurbeaucoupd’observation,d’analyseetdeflexibilité.
Ainsi, connaître toute l’étendue des paramètres de la gestion d’entreprise c’est
déjàdétenirdesoutilsconcourantsàlabonnegestiondesonensemblemusical.
Pourtant, si les ensembles musicaux sont des entreprises, ils disposent de
spécificitéspropres.Cesspécificitésrendentleurgestionencorepluscomplexes.
15
1.2. En quoi les spécificités du secteur musical le rendent
particulièrementcomplexeàgérer?
Sil’ondoits’intéresseràlabonnegestiond’entreprisepourdéterminercelledes
ensemblesmusicaux classiques, il ne fautpourtantpas s’y arrêter. En effet, le secteur
musical n’est pasun secteur commercial commeun autre, ses tenants et aboutissants
sont bien plus complexes qu’une activité lambda sur tous les plans. Ceci vient d’un
paradoxeentreunelogiqueéconomiqueetunelogiqueartistiqueauquels’estajoutéun
autreparadoxe,entrelavolontéd’excellenceartistiqueetcelled’unaccèsàtous.
1.2.1. Desmissionsdeservicepublic
SelonLéonDuguit, juriste français spécialistedudroitpublic, relèvedu service
public«touteactivitédontl’accomplissementdoitêtreassuré,régléetcontrôléparles
gouvernants, parce que l’accomplissement de cette activité est indispensable à la
réalisation et au développement de l’interdépendance sociale, et qu’elle est de telle
nature qu’elle ne peut être réalisée complètement que par l’intervention de la force
gouvernante»8. La doctrine élaborée par ce juriste reste en France la doctrine de
référence.
1.2.1.1. Historiquerapide
La culture, en opposition à la nature, a longtemps été considérée comme une
caractéristiquedel’Hommeetdesonévolution,commel’élémentquiledifférenciedes
autres animaux. L’art est l’une de ses expressions et semble apparaître à partir de
l’HomoSapiens9.
Élémentdedéfinitiondel’Homme,decaractérisation,c’est«naturellement»que
lacultureprit,lorsdelaRévolutionFrançaiselanotiond’intérêtgénéral.Pourtant,bien
avant cela des hommes lui ont reconnu un intérêt fort. Ces hommes ont financé la
culture(danslesensdel’expressionartistique)avecundésintéressementplusoumoins
8LéonDuguit,Traitédedroitconstitutionnel,Paris,3eédition,1928.9Paléolithiquesupérieur,ilya40000à10000ans.
16
avéré. Si le nom de mécénat vient du conseiller d’Auguste et protecteur des belles-
lettres, Caius Cilnius Maecenas qui naquit vers 70avant J-C, le mécénat débute bien
avant. En effet, l’art était pour les souverains et les prêtres un moyen de créer des
symbolesdupouvoiretduculte;entémoignelagranderichesseartistiquedutempsdes
pharaons10. Depuis, ce sont plusieurs catégories sociales de la population qui l’ont
successivement financée; le clergé, la bourgeoisie et finalement la royauté (pourn’en
citerqu’un,citonsLouisXIVquicréanotammentl’AcadémieRoyaledemusique11).Puis,
les années passants, la culture est reconnue d’intérêt public lors de la Révolution
Française,elledevientpropriétédelaNation.C’estàpartirdecemoment-làquel’action
publiquevasedévelopperdanslesecteur.
Avant d’aller plus loin, il convient de définir qu’est-ce qu’un service public. Un
servicepublicesttoutd’abordetavanttoutune«activitéd’intérêtgénéral».«Assurée
ou assumée par une personne publique»12, elle peut être de l’ordre de la régulation
(défense,justice),delaprotectionsocialeetsanitaire,àvocationéducativeetculturelle
ouàcaractèreéconomique.Sonexistenceaplusieursbuts:comblerunvidedesactions
privéesduesàuntropgrandrisque,assurerl’égalitéd’accès(notammentauxpersonnes
lesplusdémunies)ouencorelacontinuité,faireperdurerl’activité.
Pourêtrequalifiédeservicepublic,ilexisteplusieurscritères.Lepremiercritère
est d’exercer une activité d’intérêt général. La culture, inscrite dans le préambule de
constitution depuis 1946, est une activité d’intérêt général. Ensuite, il faut que le
législateursoitàl’origineduservicepublicetqu’ilaitvoululequalifiercommetel.Ainsi,
c’estledeuxièmecritèrequiposeproblèmepourlamajoritédesensembles.Eneffet,en
cequiconcernelesensemblesindépendants,leurcaractéristiqueestquel’initiativesoit
prise par une personne de la société civile13. En revanche, en ce qui concerne les
orchestres,pourbeaucoup,l’initiativeestpublique:c’estMarcelLandowskiqui,lorsde
son plan décennal préparé à partir de 1966, prévoit la rénovation ou la création
d’orchestresenrégion,formationssymphoniquesprofessionnellesdehautniveauayant
10 Nathalie Heinich et Luigi Salerno, «Mécénat», sur Encyclopædia Universalis,http://www.universalis-edu.com/encyclopedie/mecenat/,consultation17octobre2015.11ManuelBrossé,coursdesEntreprisesduspectaclevivant,201312Définition de service public par René Chapus, enseignant français spécialisé dans le droitpublic.13CatherineDesbordes,DéléguéegénéraledelaFEVIS,Entretien:FEVIS,voirenannexe.
17
pourobjectifdepermettre l’accèsà lacultureauplusgrandnombre14.Pourtant, ilest
généralementexpriméquelesensemblesexercentdesmissionsdeservicepublicetne
sont donc pas entièrement des services publics (hormis les orchestres de radio et les
orchestressousstatutderégie).
Dans le domaine musical, le développement de l’action «publique» s’est
s’accéléré depuis la révolution française. D’abord par la création d’institutions
fondatricescommeleconservatoiredeParisen179515oul’Opéraetl’Opéra-Comiqueen
1806-180716.Ensuite,cen’estqu’aumilieuduXXesiècleque ledomainemusicalest le
terrain d’actions fortes. On relève notamment le Front populaire qui a la volonté de
«populariser» la culturequ’il estime tropélitaire, ildéveloppeainsidesmouvements
d’éducation populaire et de jeunesse. En 1946, l’un des premiers textes constitutifs
légitime l’intervention des pouvoirs publics dans la culture, dans le préambule de la
Constitutionnouspouvonslire«laNationgarantitl’égalaccèsdel’enfantetdel’adulteà
l’instruction,laformationprofessionnelleetàlaculture»17.En1959,CharlesDeGaulle
créeleministèredelaCultureetchoisitcommeministèred’Étatcedernier.Ilplaceàsa
têteAndréMalraux,c’estainsiquecommenceunepolitiqueforteenmatièreculturelle
avecledécretfondateurdu24juillet1959:«rendreaccessibleslesœuvrescapitalesde
l’humanité, et d’abord de la France, au plus grand nombre possible de Français,
d’assurerlaplusvasteaudienceànotrepatrimoineculturel,etdefavoriser lacréation
desœuvresdel’artetdel’espritquil’enrichissent»18.
C’estainsiquecommencel’histoireduministèredelaCulture,avecdesmissions
que l’on retrouve encore aujourd’hui: rendre accessible au plus grand nombre et
favoriserlacréation.
14 «La musique en France», sur Ministère de la Culture et de la communication,http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Musique/Publications-Documentation/La-musique-en-France,2novembre2011.15ManuelBrossé,cours,op.cit.16PierreMouliner,LespolitiquespubliquesdelacultureenFrance,Paris:PressesuniversitairesdeFrance,coll.«Quesais-je»,2013(1èreédition1999),p.317CatherineTrautmann, «La Charte desmissions de service public pour le spectacle vivant»,dansLettred’information,Ministère de la culture et de la communication,N°40, 16 décembre1998,p.3.18Article1erdudécret
18
1.2.1.2. Quelles sont les implications pour qu’une activité
économique et commerciale soit aidée par les services publics de
l’État?
Ainsinousavonsvuquelesensemblesmusicauxclassiquessontparnaturedes
activités d’intérêt général exerçant des missions de service public, ils peuvent donc
prétendreàêtresoutenusfinancièrementparlespouvoirspublics.
Ainsi,lesorchestresen2010sontfinancésà82%parlespouvoirspublics19,par
lebiaisdesubventionsrépartiesentrel’État, lesrégions, lesdépartements, lesvilleset
autres. En ce qui concerne les ensembles indépendants, en 2012 ils sont financés à
hauteur de 33%20par les pouvoirs publics. Nous pouvons ainsi constater que la
premièredesimplicationsestuneimplicationfinancière:unesubventionoctroyéeaux
ensembles,essentielledanscertainscas,non-négligeabledansd’autres.
Mais pour pouvoir prétendre à cet argent, il faut réunir plusieurs conditions.
Prenonsdansunpremiertempslecasdesorchestrespermanents.MembresduRéseau
national des orchestres en région, réseau créé par le ministère de la Culture, ces
orchestresdoiventrépondreàuncahierdeschargesquileurimposeuncertainnombre
de missions. La fonction principale de ces missions est de permettre au plus grand
nombre l’accèsauxœuvresmusicalestantdurépertoirequecontemporaines.Decette
mission première découle un certain nombre de «clauses» que l’on retrouve dans le
Cahier des missions et des charges pour le réseau national des orchestres en région;
notamment«favoriser l’accèsdelaprogrammationpartouslespublics,ens’appuyant
surdespolitiquestarifaires[…]adaptées».Ainsic’estunecontraintefinancière,agissant
surletarifdesbillets,quidoiventêtresuffisammentabordablespourpermettreàtous
lespublicsd’assisterauxconcerts,impliquantparconséquentlesrecettesdebilletterie.
Encequi concerne lescontraintesartistiques,onencomptedeux:«fairevivre […] la
diversité des œuvres orchestrales», ce qui implique de ne ni se spécialiser dans un
19Christelle Califano, Florent Girard et Philippe Fanjas,Biland’activitéartistiques et financiersdes orchestres, Saison 2009/2010, Exercice 2010, Paris: Association Française des orchestres,2012.Moyennedes32orchestresrégionauxpermanentsetnon-permanentsmembresdel’AFOà l’exception des orchestres de Besançon Franche-Comté, de Région Centre-Tours etPhilharmoniquedeNice.20JacquesToubon,Enquêtenationale,Chiffres2012,Paris:Fédérationdesensemblesvocauxetinstrumentauxspécialisés,2014.Moyennedes85sur99ensemblesindépendantsadhérentsàlaFEVIS.
19
répertoire spécifique ni se cantonner au grand répertoire; une autre contrainte
artistiqueetcelledelacréation:«contribueràl’élargissementetaudéveloppementdu
répertoire orchestral, notamment par une politique de commandesmusicales». Cette
dernière contrainte a non seulement des implications artistiques, mais également
financièrescarunecommandeimpliqueunprix(primedecommande).Ensuitelacharte
impose aux orchestres des activités non-orchestrales. Parmi celles-ci on note:
«s’associer à la production d’ouvrages lyriques ou pluridisciplinaires», ce qui a
égalementuneimplicationfinancièrecarseullepersonnelorchestralestpermanentet
donc intégrer une autre discipline artistique signifie engager d’autres artistes; ou
encore«élargirlaprogrammationàd’autresformeseteffectifs,notammentdemusique
de chambre». Aussi, dans les relations avec le public, la charte impose des activités
différentesdu spectaclevivant comme«proposerdesactionsd’éducationartistique»,
maiségalement«desactionsculturellesetdesensibilisationadaptéesàladiversitédes
publics»; cesactionsontdes implications financières, carorganiserde tellesactivités
nécessiteunpersonnelsupplémentairepourlesmettreenplace.Enfin, lacharteinflue
égalementsurlapolitiquedegestiondesorchestresavecuneobligationdedévelopper
des partenariats et de «remplir une fonction de pôle ressources, d’expertise et
d’accompagnementenmatièredepratiqueorchestrale».
Tableau1:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesorchestres
Charte Implication(s)principale(s)Égalaccès FinancièreDiversitédurépertoire ArtistiqueCommandesmusicales ArtistiqueetfinancièrePluridisciplinarité ArtistiqueetfinancièresAutresformeseteffectifs ArtistiqueActionsd’éducationartistiqueetculturelle PolitiqueetfinancièreDéveloppementdepartenariat PolitiquePôleressource,d’expertise,d’accompagnement
Politiqueetfinancière
En ce qui concerne les ensembles indépendants, la procédure est inversée. En
effet, lesensemblesdoivententrerdans lesmissionsdeservicespublicspourpouvoir
êtreaidés.Cesaidessontdetroistypesetsontdéfiniescommedessubventionsd’aide
auxensemblesdemusiqueprofessionnelsporteursde créationetd’innovation: l’aide
auprojet,l’aideàlastructurationetl’aideauconventionnement.L’octroidecelles-ciest
définidans l’Arrêtédu13octobre2005relatifà laprocédured’aideauxensemblesde
20
musique professionnels porteurs de création et d’innovation, les consignes décrites y
sontuniquementadministratives,hormislaconditiondudéveloppementsignificatifde
leuractivitésur leterritoire français.Ainsi ledécretdéfinit lesaideset lesprocédures
d’attribution.Lesconditionsd’octroisont,elles,définiesparleministredelaCulturede
l’époque, Renaud Donnedieu de Vabres, dans la Circulaire n°2005/021du9décembre
2005relativeàlaprocédured'aideauxensemblesdemusiqueprofessionnelsporteursde
créationetd'innovation. Cettedernière s’adresseauxdirecteurs régionauxdesaffaires
culturelles et préfets de région. On y apprend que le dispositif «a pour objectif de
soutenir des projets et des équipes artistiques qui, sur l'ensemble du territoire,
contribuentaudéveloppementdelacréationetdel'innovationenmusique,quelleque
soit l'esthétique musicale concernée». Pour entrer dans le champ d’application des
aides, les ensembles doivent être porteurs de création et d’innovationmusicale, deux
termestrèssubjectifs.Touteœuvreestunecréationenelle-même.Maisilyaégalement
le fait de créer qui à chaque concert se produit, puisqu’à partir d’une partition les
musicienscréentdelamusique.Onpourraitaussil’interpréterparlefaitdecréerpour
la première fois, comme le terme est souvent utilisé dans les annonces de «création
mondiale».Ainsi,lapremièreconditionn’estpasunivoqueetdépenddel’interprétation
desjurysdescommissions.Ensuite,pourqu’unedemandesoitrecevableilfautqueles
ensembles répondent à un ou plusieurs critères exposés dans la circulaire. Les deux
premiers ont une grosse implication artistique, mais pas seulement: «recherche de
nouveaux répertoires»qui lorsqu’il s’agit de commandeaune implication financière;
ensuite«innovationdansl’approcheetl’interprétationdesrépertoires»qui,commele
premier, implique de la recherche et donc du temps: les musiciens des ensembles
indépendants n’étant pour la plupart pas employés à temps plein, ces activités de
rechercheontdoncdesimplicationsfinancières.Ainsicesdeuxcritèrespeuventéclairer
lesdeuxobjectifscitésci-dessus:laconditionestprincipalementartistiqueetconcerne
l’innovationdesensembles.Ensuite, lesdeuxcritèressuivantsontdescaractéristiques
artistiques, de diversification de produit: «les rencontres entre genres musicaux
nécessitant une mise en œuvre particulière» ou encore «le croisement entre les
disciplinesartistiques(lyrique,théâtremusical,etc.)».Enfinlederniercritèreestcelui
desrelationsaveclepublic:«letravailendirectiondenouvellesformesdeconcertset
de relation avec le public». Ce dernier critère est encore une fois artistique avec les
nouvelles formes de concert,mais il concerne aussi la politique de l’ensemble. Si l’on
21
continueàparcourircettecirculaire,onpeutlirequelesensemblesconventionnésont
«uncahierdes chargesétabli enadéquationavec lesmissions socialeset territoriales
définiesparlachartedesmissionsdeservicepublicduspectaclevivant»,desmissions
sociales et territoriales renforcées par le dossier d’aides à remplir, puisqu’une page
entière de projet d’actions culturelles hors milieu scolaire et éducatifs en milieu
scolairesdoitêtreremplieetuneautrepageestdédiéeauxprojetsderésidence.Ainsi,
pour être aidés par l’État, les ensembles doivent être innovants, pluridisciplinaires et
effectuerdesprojetsd’actionsculturelleshorsetenmilieuscolaire.
Tableau2:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesensembles
Charte Implication(s)principale(s)Nouveaurépertoire ArtistiqueetfinancièreInnovationdansl’approche ArtistiqueetfinancièreRencontreentregenresmusicaux ArtistiqueCroisementdisciplinesartistiques ArtistiqueNouvelleformedeconcertetrelationspublic
Artistiqueetpolitique
Missionssocialesetterritoriales Politiqueetfinancière
Mais les aides d’État ne sont pas les seules aides auxquelles les ensembles
peuvent prétendre. Ils peuvent solliciter les collectivités locales, quel que soit leur
niveau,afind’obtenirdessubventions.Lesconditionsd’octroidépendentbeaucoupdes
politiques en poste. Mais, s’agissant de collectivités locales, on peut supposer que la
conditionprincipaleàl’octroid’aideestl’ancragelocaldesensembles.
1.2.1.3. Priorité aux activités d’éducation artistique et
culturelles
La priorité duministère de la Culture depuis 2012 est le parcours d’éducation
artistiqueetculturelle(EAC)21.Uncitoyendoitaucoursdesavie(scolaire,universitaire,
21Entretien: conseiller musique en DRAC, voir annexe. Et «Politique culturelle. Éducationartistique et culturelle», sur Médiathèque de la Cité de la musique – Philharmonie de Paris,http://mediatheque.cite-musique.fr/masc/?INSTANCE=CITEMUSIQUE&URL=/mediacomposite/cim/70_Institutions_reseaux_musique/30_Education_artistique_et_culturelle_et_spectacle_vivant.htm, consultation17octobre2015.
22
professionnelle) avoir la possibilité de prendre part à des activités culturelles, d’être
spectateur.
Ainsi, cette nouvelle priorité de la part du gouvernement se traduit par des
exigences plus fortes envers ces activités à la fois envers les orchestres permanents,
maisaussipourlesensemblesindépendantsquipassentencommission.Cetteprioritéa
notamment des implications financières sur l’octroi des subventions, qui semblent
surtoutmotivésparlenombred’actionsdecegenre.Deplus,ilsemblequ’ilestdemandé
auxorchestresd’intensifiercesactivités.
Par ailleurs, les musiciens professionnels ne sont pas formés à effectuer des
actionsdecetype.Eneffet,lesconservatoiressupérieursetpôlessupérieursneforment
pas à intervenir auprès des publics. Ainsi une autre implication est de former les
musiciensàeffectuercegenred’actions,cequiaégalementdesimplicationsfinancières.
�
L’inscription des ensembles musicaux au cadre des missions de service public
semble ne plus se limiter à la transmission du patrimoine musical par le biais de
concerts. Ainsi, pour s’inscrire dans le cadre d’un service public les conditions sont
limitées,onpeutenciterlesprincipales:
- unepolitiquetarifairepermettantl’accèsàtous,
- unedémarcheartistiquetournéeverslacréation,
- desactivitésd’éducationartistiqueetculturelle,
- unepolitiquepartenarialeforte.
Lesimplicationsdecesconditionssonttoutd’abordfinancières,cequiestcensé
car l’administration publique reverse de l’argent en compensation d’un service public
qui coûte (sous réserve que les aides publiques pourvoient à l’intégralité des frais
engendréesparcesmissionsdeservicepublic).Maisd’autresimplicationsartistiqueset
politiques sont mises en jeu, avec en première ligne les commandes musicales et le
développement de partenariat. Aussi, les missions de service public orientent les
ensembles voulant prétendre à ces aides vers une diversification de l’activité
notammentenfaveurd’actionsd’éducationartistiqueetculturelle.
23
1.2.2. Unegestionrenduecomplexeparl’activitédel’ensemble
Ledroitestundomainequi intervientbeaucoupdans lagestiond’unensemble
musical.Lemaniercorrectementestunecompétenceindispensableàlabonnegestion.
Lesspécificitésjuridiquesdusecteursontmultiples,pastoujourstrèsclairesetrendent
sagestioncomplexe.
1.2.2.1. L’organisation des concerts: une bonne gestion
nécessaireetdesconnaissancesjuridiquesindispensables
L’activitédeconcertestengénérall’activitéprincipaledesensemblesmusicaux.
Ainsi, en exerçant cette activité, ils se définissent en la qualité d’entrepreneur de
spectacle.Laprofessiond’entrepreneurde spectaclesestune fonction réglementéeen
France. Ainsi, «toute personne qui exerce une activité d’exploitation de lieux de
spectacles, de production ou de diffusion de spectacles»22doit acquérir l’autorisation
d’assurercetteactivité. Il fautdoncque ledirigeantde l’entrepriseeffectueuncertain
nombre de démarches pour l’acquérir. Il doit alors choisir entre (ou plusieurs) trois
catégoriesdelicence:exploitant,producteuroudiffuseur.Unefoisacquise,lalicencene
l’est que pour trois ans. Il faut alors demander le renouvellement en justifiant de la
régularité de l’entreprise au regard du droit du travail, de la sécurité sociale et de la
propriété littéraire et artistique. Des démarches assez lourdes sans lesquelles les
ensembles sont dans l’illégalité, risquant des sanctions sévères, pourtant, un certain
nombred’ensemblesestdépourvudelicence,fautededemandederenouvellement.
Régulariser son activité n’est pourtant que la première étape. Il faut ensuite
choisirletypedecontratsutiliséspourchaqueconcert,danschaquelieu.EnFrance,le
droitestrégipar la libertécontractuelledans la limitede l’ordrepublicetdesbonnes
mœurs23,ainsilespossibilitéssontinfinies.Danslespectaclevivant,exceptélecontrat
detravail,iln’existepasdecontratformaliséetrèglementé,maisuncertainnombrede
contrats sont nés de la pratique de la contractualisation. On dénombre aujourd’hui
22Définition de l’entrepreneur de spectacles dans le Guide des obligations sociales; liées àl’emploi d’artistes et de techniciens dans les secteurs du spectacle vivant et enregistré, Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,2014,p.6.23Article6duCodecivil:«Onnepeutdéroger,pardesconventionsparticulières,aux loisquiintéressentl'ordrepublicetlesbonnesmœurs.»
24
quatretypesdecontrat:lecontratd’engagement,lecontratdeco-production,lecontrat
de coréalisation et le contrat de cession, auxquels on peut rajouter la convention de
résidence (on peut aussi ajouter le contrat de location si l’ensemble choisit
l’autoproduction).Choisir l’unoul’autredecescontratsades implicationsfinancières,
artistiques, de responsabilité juridique et administrative; il faut donc contracter en
connaissanttouteslessubtilitésdechacun.Aussi,ilnefautpassefieràladénomination
des contrats, car étant non règlementés, les contractants peuvent ajouter autant de
clauses qu’ils le souhaitent. Ainsi, choisir un type de contrat c’est choisir une
responsabilité,unmodedeproduction,desdémarchesadministratives,unbudget.
Activité mettant continuellement en jeu la propriété intellectuelle, le droit
d’auteur est un droit à manier au quotidien. C’est pourquoi il faut connaître ses
différentesformes: ledroitmoral, ledroitpatrimonial, lesdroitsvoisins.Complexeen
France,ilfautsavoirquelscompositeurssontdansledomainepublic,selonlarègledes
soixante-dix ans,mais aussi en ajoutant les années au servicede la France. Si dans le
douteoninscrittouteslesœuvressurlafeuillededéclarationSACEM,ledroitd’auteur
peutavoirdes implications financièresnonnégligeables: jusqu’à11%desrecettesde
billetterie,ilestdoncimportantd’enmesurerlasommedanslebudgetprévisionnel,en
amontdeladécisiond’organiserleconcert.Deplus,lesclausesducontratétabliesentre
lesdifférentsorganisateursduspectacledéterminent lequeldoit s’acquitterdesdroits
d’auteur.
Ainsil’organisationdespectaclefaitintervenirbeaucoupd’aspectsjuridiquesqui
impliquentuneconnaissancepousséede lamatière.Aussi,ellenécessiteuneattention
particulièreauxcontratsquiontdesrépercussionsfortes,aussibienfinancièrequede
responsabilité.
1.2.2.2. Ledroitsocial,unecomplexiténonsansrisque
Entre les musiciens, les techniciens et le personnel administratif, éditer un
contrat de travail est une tâche incontournable pour les ensembles. Aussi, les lois en
matièredetravailenFrancesontcomplexeset favorisent lesalarié.Parconséquent, il
vautmieuxbienmaîtriserledroitsocialettoutessesconséquencesavantdesignerun
contrat.
25
En France le contrat de travail à durée indéterminée à temps complet est le
contratdeprincipe,c’estàdirequelesautrescontratsdetravailsontenvisagéscomme
exception. Marqueur de cette différence, le CDI peut-être verbal alors que les autres
contrats doivent obligatoirement être écrits en respectant des dispositions légales. Le
casderecoursauCDDestdoncrèglementéàcertainestâchesprécisesettemporaires,
comme le remplacement d’un salarié ou la variation d’activité de l’entreprise, par
exemplel’accroissementtemporaired’activité(quantitatifouqualitatif)24.Pourtantdans
lespectacle,ilestpossiblederecourirauxcontratsàduréedéterminéesdits«d’usage»
enraisonducaractèretemporairesdecesemplois25.Maislesconditionssonticiencore
limitéesetilfautétudierlesconventionscollectivesavecminutie26.Eneffet,aussibienle
CDD que le CDDU peuvent être requalifiés en CDI, ce qui entraîne de lourdes
conséquencesfinancièrespourl’entreprise.
Lesconditionsdetravaildesartistesetdestechniciens,embauchésencontratsà
durée déterminée, particulièrement précaires, dues à l’alternance de périodes
travailléesetchômées,adonnélieuàunrégimed’indemnisationspécifique:lesannexes
8et10delaconventiond’assurancechômage.Cerégimedestinéauxdits«intermittents
duspectacle»entraîneunerémunérationaucachetcequiinduitdesrèglesspécifiques,
notammentconcernantlenombred’heurestravailléesetlapériode.Ainsi,pourqueles
ensemblespuissentrémunérerselonlesrèglestoutenpermettantàleursemployésde
pouvoiraccéderaurégimed’indemnisation,ilsdoiventconnaîtrelescaractéristiquesde
cerégime.Depluslescotisationssocialesdesartistesetintermittentsduspectaclesont
égalementspécifiquesavecdescaissesdédiées,destauxpropresàchacundessecteurs
etunabattementprofessionnel(unedéductionforfaitairepourfraisprofessionnels)est
enrigueur.Toutescesrèglessontcomplexesetalourdissentletravailadministratif.
Comme nous l’avons vu, le droit du travail est très protecteur vis à vis des
salariés, au plus leur condition est précaire ou plus il l’est. C’est pourquoi l’article
L7121-2à7ducodedutravail instaurelaprésomptiondesalariatpourlesartistesdu
spectacle.Elleimpliquenonseulementd’engagerlesartistesparlebiaisd’uncontratde
travailmaisaussi,sil’organisateurdespectaclepasseparunintermédiaire,devérifierla
24ArticleL1242-2duCodedutravail.25ArticleD1242-1duCodedutravail.26Accord interbrancherelatifà lapolitiquecontractuelledans lespectaclevivantpublicetprivé,24juin2008.
26
régularité du producteur (notamment en matière de contractualisation), les risques
encourus sont les sanctions appliquées au travail illégal résultant de la responsabilité
solidaire. Les sanctions encourues sont donc l’emprisonnement et des amendes aux
sommesextrêmementélevées.
Les entreprises du spectacle font particulièrement appel aux stagiaires27. La
réglementation concernant ce type particulier de personne est explicite, l’objectif est
pédagogiqueet:«Aucuneconventiondestagenepeutêtreconcluepourexécuterune
tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent, pour faire face à un
accroissementtemporairedel’activitédel’organismed’accueil,pouroccuperunemploi
saisonnieroupourremplacerunsalarié28.»Ainsi, lestagepeutêtrequalifiédetravail
dissimuléetrequalifiéencontratdetravail.
Enfin, il arrive que les artistes engagés soient étrangers. Les formalités
administratives sont encore nombreuses, demande de permis de travail, retenu à la
source des cotisations sociales avec notamment comme risque l’annulation du ou des
concerts.
1.2.2.3. La fiscalité, une maîtrise des différents dispositifs
nécessaire
Lesaspectsfiscauxsontspécifiquesàbiendeségardsdanslespectaclevivant.
EnpremierlieulerégimedeTVArevêtdestauxdifférents.Eneffet,ellebénéficie
d’untauxréduitde5,5%danslespectaclevivantetelledescendautauxde2,1%surla
billetterie29. De plus, les ensembles ne sont pas obligatoirement assujettis à la TVA si
leurchiffred’affaire se situeendessousd’uncertain seuil.Mais s’ils choisissentdene
pasêtreassujettisàlaTVA,ilssontsoumisàlataxesurlessalaires.Notonsquedufait
quelaventedeleurprestationesteffectuéeàuntauxinférieuràlaTVAréaliséesurles
27Nous pouvons supposé que ce recours à ce type de convention s’explique par la chargefinancièremoinsélevéequ’unstagiairereprésenteparrapportàunemployé.Parailleursnousavons constatéque laplupartdes stagesproposésdans le secteurdu spectaclevivant, etplusspécifiquement celui concernant lamusique classique, proposaient une rémunération au tauxminimallégal.28Art.L124-7ducodedel’éducation29dans la limite de 140 premières représentations d’une production. Source: «Taux de TVAdans le secteur culturel», sur Ministère de la Culture et de la communication,https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F20781,5janvier2015.
27
achats,souventilestpréférabled’yêtreassujettis.Unchoixquiadoncdesimplications
financièresetadministrativesimportantes.
Deplus,depuis2006,lessubventionspeuventêtresoumisesàTVA.Eneffet,un
dons’effectuesanscontrepartiealorsque,commeonl’avuplushaut30,c’estenréalité
encontrepartiedemissionsdeservicepublicquelasubventionestversée,donclaTVA
estapplicable.LaquestionseposealorsdequelleTVAappliquer, il fautdéterminer la
natureduservicepublicaidépourappliquerletauxcorrespondant.
L’un des moyens de financement des ensembles musicaux est le mécénat. En
2003l’Étatinscritdanslaloiunemesureincitativeaumécénat:lemécénatdéductible31.
Pour pouvoir faire bénéficier de ce dispositif aux donateurs, un certain nombre de
conditionsdoiventêtreremplies,notammentl’intérêtgénéraldel’organismequireçoit
le don, sa non-lucrativité ou encore sa gestion désintéressée. En somme, le mécénat
permetauxentitésdonatricesdedéduireleursimpôtsd’uncertainpourcentageetdans
certaines limites, ce qui a pour but de les encourager à effectuer des dons. La
connaissance de ces modalités et la maîtrise des questions fiscales sont donc
nécessaires, d’autant plus qu’il faut arriver à expliquer la totalité du dispositif aux
donateurs.Sansomettreque,pourpouvoirfairebénéficierdesdéductionsd’impôtaux
donateurs, les ensembles doivent effectuer une demande d’habilitation à recevoir des
donsetdélivrerdesreçusfiscaux.
Mentionnonségalementquelesensemblesrésonnentgénéralementensaisonde
concert (calendrier scolaire) alors que les démarches fiscales sont calculées sur le
calendriercivil.Cequiajouteunenouvellelourdeuradministrative.
�
Pourpouvoirbiengérerunensemblemusicalilfautdoncavoirdescompétences
juridiquessolidesaussibienendroitdescontrats,endroitdutravail,endroitsocialou
endroitfiscal.Eneffet,lepersonneldesensemblesestfréquemmentamenéàmanierle
droit et en avoir une connaissance poussée permet de gagner du temps,maîtriser les
risques (et éventuellement réduire le stress qui pourrait naître lorsque cettematière
n’estpasmaîtrisée),biengérersesbudgets.
30Chapitre1.2.1Desmissionsdeservicepublic.31Loin°2003-709du1août2003relativeaumécénat,auxassociationsetauxfondations.
28
Deplus,auregarddecesous-chapitre,onpeutconstaterquelesensemblesfont
faceàuneadministration très lourde, cequi complexifie lagestionpuisqueces tâches
demandent un temps précieux, des connaissances et compétences assurées et une
organisationtrèsrigoureuseafind’effectuerlesdémarchesdanslestempsrequis.
1.2.3. Quand un objet artistique devient un objet économique
ouinversement
Pour une entreprise ditemarchandeou lucrative, le produit vendu est souvent
quelquechosequiauneutilité,quecesoitunobjetouunservice.Pour lesensembles
musicaux,dont l’activitéprincipaleestgénéralement lespectaclevivant, leproduitest
légèrement différent: entre objet d’art et divertissement son appréhension est
complexe.
1.2.3.1. Définitiond’unensemble
Danslesecteurde lamusiquesavante, l’appréhensionduproduitestdavantage
tournéeversl’artistique,labeauté,queleproduitdedivertissement.Aussicelacréeun
paradoxe.Eneffetladéfinitiondel’artestl’«expressiondanslesœuvreshumainesd’un
idéaldebeauté,[…]lafinalitédecetteactivitéestdecaractèreesthétique,désintéressée,
nonutilitaire»32.Ainsi,onpeutvoirqu’ilyaunparadoxeentrelecontenudel’activité
quiestd’ordreesthétiqueetdésintéressé(théoriquement)etl’activitédeconcertquiest
définiecommeéconomiqueetcommerciale.Enplusducontenuduproduit,c’estàdire
les œuvres interprétées, pour les directeurs artistiques, qui sont généralement des
artistes,desmusiciens, concevoiruneprogrammationpeutêtreconsidéréecommeun
artenlui-même.Onretrouvedoncl’activitéartistiqueàplusieursniveaux.
Ajoutonsàcelaque laquestionartistiqueest ladéfinitionmêmede l’ensemble.
Onpeut leconstaterens’intéressantauxaspectsutiliséspourdécrireunensemble.La
première définition est la catégorie de l’ensemble, elle renseigne sur le nombre de
musiciensetleurtype(instrumentouvoix)c’estàdireorchestre,orchestredechambre,
ensemble musical de chambre, compagnie, chœur, ensemble vocal, etc. Ensuite vient
32«Art»,CentreNationaledeRessourcestextuellesetlexicales,lexicographie.
29
l’esthétique, c’est à dire la période à laquelle appartiennent lesœuvresprogrammées,
parfois ciblée, elle peut également être généraliste. Ensuite, le nom du directeur
artistiquequiaunepart importantedans ladéfinitiond’unensemble. Ilestsouvent le
gage de l’interprétation et de la qualité de l’ensemble. De plus, le directeur artistique
prendunegrandepartdansladéfinitiondelaprogrammationetparfoismêmedutype
d’ensemble (pour les ensembles indépendants, il est souvent à l’origine de leur
création), c’est donc un personnage plus ou moins central dans la définition de
l’ensemble.Enfin ledernieraspectduproduitest l’ensemble, leurniveaumusicalet le
renducollectif.
Aussi,selonlesensembles, lecritèreprincipalpourledéfinirpeutdiverger.Par
exemple, quelque fois c’est seulement le nom du directeur artistique qui est retenu
(commepour lesArtsFlorissants«deWilliamChristie»),d’autrescesera l’esthétique
(ensemble«baroque»).Pourautant,utiliserl’unoul’autredecesaspectsdénote-t-ildu
caractère plus ou moins commercial de l’ensemble? Si annoncer un nom vendeur
comme le directeur artistique c’est aussi annoncer la démarche artistique alors il est
difficiledetirerdesconclusions.
1.2.3.2. Leproduit
Si la définitionde l’ensemble est déjà compliquée, la définitionduproduit l’est
touteautant. Iln’existepasunseulproduit,maisplusieursselon le«client».Eneffet,
l’ensemblepeut«vendre»unspectacleàunorganisateurquidisposed’unlieu.Lenom
ducontratnousenditplussurladéfinitiondel’objet,celui-cisenommecommunément
le contrat de «cessiondudroit de représentationd’un spectacle».Dans ce cas ondit
souvent que le produit fourni est «le spectacle clefs en main»33. Pourtant quel est
vraiment le produit fourni? Ce n’est pas un droit, mais un spectacle c’est à dire un
programme défini exécuté par un ensemble demusiciens défini. Au final ce sont des
musiciensquijouent,cequ’onpourraitplutôtapparenteràunservice.
33«Contrat de cession du droit de représentation», sur Drac Centre-Val de Loire, Outils etinformations pratiques,http://www.culturecommunication.gouv.fr/content/download/21445/183000/file/Licences_Contrat_de_cession.pdf,27août2015.
30
Pour le spectateur, le produit est différent. En effet, ce dernier achète un billet
pourunspectacle,parcela ilacquiertundroitd’accèsauspectacle.Aussi,si lesplaces
sont numérotées, il acquiert un droit de disposer d’un siège pour une durée limitée,
autrement dit, une location. Ce droit d’accès est intrinsèque au droit d’assister au
spectacle.
Silecontratetladéfinitionduproduitsontdifférents,lecontenuestlemême:le
concert.Leconcertsedéfinitluiaussiparunemultitudedeparamètres.Nouspouvonsle
définirgrâceauxquestions«qui?quoi?où?».«Qui?»,ils’agitdesmusiciensetdonc
de l’ensemble, du chef et des éventuels solistes (pour être tout à fait exhaustif, nous
pourrions rajouter les instruments joués, s’ils peuvent entrer dans la définition de
l’ensemble,ilarrivequedessolistesjouentsurdesinstrumentsparticuliers,cequipeut
constituerunélément importantdu concert). «Quoi?», il s’agitde laprogrammation.
Troisparamètres ladéfinissent, àmultiplierpar lenombred’œuvres: le compositeur,
l’œuvreetl’effectifcorrespondant(quipeuventêtreaugmentésdunomdel’auteurs’ily
a des paroles, ou du nomde l’arrangeur si la pièce a fait l’objet demodifications). Et
enfin«où?»quiestunélémenttoutaussiimportantcarchaquelieuauneacoustique
différentemais également un prestige différent. Ainsi le lieu fait aussi bien partie du
paramètreartistiquequedelavaleur.
1.2.3.3. Lemarketingduproduitartistique
Commeonl’avudansladéfinitiondel’ensembleetduproduit,leconcertestun
objet artistique qui est censé avoir une finalité esthétique et désintéressée. Pourtant,
pourquelepublicvienneyassister(ouquelesorganisateursdespectaclel’achètent)il
faut utiliser des techniques issues des entreprises à but économique et commercial,
notammentlemarketing.
Ladéfinitionduconcertademultiplescaractéristiques,pourautant il fautfixer
unaxesur lequelcentrer lacommunication.Néanmoins lesmotivationsdupublicàse
rendreauconcertpeuventdifférerd’unepersonneà l’autre.Ainsi, si l’unest intéressé
parl’unedesœuvresjouées,unautreseraintéresséparunedifférente,unautreencore
seraintéresséparlesoliste,undernierparlechefd’orchestre.Pourtant,lesdocuments
31
de communication ne peuvent pas toujours comporter toutes les informations. Par
conséquent,ilfauteffectuerdeschoix.
Si la multitude des composantes du produit sont autant d’axes pouvant être
utiliséspourlapromotion,ilnefautpaspourautantperdredevueunelignedirectrice.
Cette ligne directrice permet de constituer la marque de l’ensemble, son image.
S’agissantdumarketing,etdoncd’unaspectadministratif,c’estledirecteurgénéralqui
en définit la stratégie. Pourtant, comprenant des aspects artistiques et mettant
directementenjeulenometl’imagedudirecteurartistiquecelui-ciatoutdroitd’avoir
sonavisprisencompte.Théoriquement,cesdeuxacteursontdesenjeuxantagonistes,
pour le premier il s’agit de la bonne gestion de l’ensemble qui passe notamment par
l’engrangement de recette, pour le second ce sont des aspirations à des finalités
esthétiquesetdenotoriété.Pournepascréerdetensions,lesdeuxacteursdoiventdonc
se mettre d’accord dès le début de leur collaboration sur l’image, le message de
l’ensembleetrespecterlesfonctionsdechacun.
Deplus,lemarketingdechaqueconcertpeut-êtreeffectuéparlelieudediffusion.
Ainsil’ensemblen’apastoujoursuneemprisesurleurcommunication.
Ajoutons que l’image de l’ensemble est centrale et une concentration sur le
directeurartistiquepeutcertesfairevendresicedernierdisposed’unebonnenotoriété,
maispeutaussimettreenpérillasurviedel’ensembleaprèssondépart.Nouspouvons
prendrepourexempleLesArtsFlorissantsdontl’imageesttrèsassociéeàleurdirecteur
artistiqueenlapersonnedeWilliamChristie.
�
Ainsi par le biais notamment du marketing, le produit artistique devient
économique et il côtoie les produits alimentaires sur les quais du métro. Il est alors
difficiledediscernersil’objetestartistiqueoucommercial.Untraitquis’effaced’autant
pluslorsquedessponsorssontrajoutésauxévénements;l’ensemblesertalorsàdonner
unebelleimageausponsor.Jonglercontinuellemententrel’aspectartistiqueetl’aspect
économiquecomplexifiedonclagestiondel’ensemble.
Deplus,ladéfinitionduproduitrevêtdetrèsnombreusesfacettes,parcelailest
difficiledeciblertouslesclientspotentielscarunchoixsurlesujets’imposeafindene
pas se perdre dans unmessage trop long et complexe. Bien gérer son ensemble c’est
32
donc effectuer les bons choix de communication, avoir unmessage clair et une ligne
directriceàlongterme.
1.2.4. Problématiquesàgérer
1.2.4.1. Le public, l’une des principales difficultés à la gestion
d’unensemble
Lesétudessesuccèdentetdéplorentlemêmeconstat,levieillissementdupublic
de la musique classique. Ainsi des chiffres sont déployés tels que l’âge médian des
personnesquiassistentauxconcertsclassiquesquiestpasséde36ansen1981à61ans
en2014enFrance34(aveccesdeuxdates,onpeutremarquerquelepublicestengrande
partie constitué des mêmes personnes, issues du baby boom d’après guerre, qui ont
simplementvieillies).Uneautresourcenousindiquequel’âgemoyendespersonnesqui
sontalléesàunconcertdemusiqueclassiqueestpasséde39ansen1981à50ansen
201435.Ajoutonsàceschiffresceluidupourcentagede françaisdeplusdequinzeans
déclarantavoirfréquentéunconcertdemusiqueclassiquedansl’annéequiestde7%
en200836,enbaissededeuxpointsparrapportà1997(pondéronscechiffreencitant
que seulement 11% déclarent avoir fréquenté un concert de musique de variété en
2008).Ceschiffrestraduisentdoncunproblèmederenouvellementdespublics.
Pouruneentreprise,laconquêted’unenouvelleclientèles’opèrenotammentpar
lemarketing.Silemarketingpeutfonctionnerpourunconcertetamenerunepersonne
às’yrendre,sicelle-cis’ennuiedurantleconcert, lacampagnedemarketingnelefera
pasvenirunesecondefois.Lamusiqueclassiqueestunemusiquesavante,quinécessite
une certaine habitude pour vraiment pouvoir en tirer toutes les subtilités. Ainsi,
conquérir un nouveau public signifie former son oreille, ce qui requiert un travail
particulier et plus long que la conquête d’une nouvelle clientèle pour une entreprise
34Chiffrecitéd’aprèsl’étudemenéeparStéphaneDorinen2014dans«Lerenouvellementdespublics de la musique classique», Le dossier du jour, France musique, 22janvier 2015,http://www.francemusique.fr/emission/le-dossier-du-jour/2014-2015/le-renouvellement-des-publics-de-la-musique-classique-01-22-2015-08-13.35Chiffresclefs2015,Statistiquesdelacultureetdelacommunication,DEPS,201536LaurentBabé,Lespublicsdelamusiqueclassiqueàl’airedunumérique,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,2008.
33
lambda. L’un des moyens utilisé par les ensembles est d’effectuer des actions
d’éducationartistiqueetculturellesoudelamédiationenparticulieràdestinationdes
enfants.
On peut aussi avancer une autre supposition quant au renouvellement des
publics.Ladifficultéàconquérirunnouveaupublicpourraitégalements’expliquerpar
unmanqued’adaptationàl’environnement.Eneffet,depuisdeuxdécennies,ladernière
d’autant plus, l’environnement a beaucoup évolué, en cause notamment les nouvelles
technologies. Pour conquérir le nouveau public, il faut donc être constamment à la
pointetechnologiquecarlebasculementversuneimagedépassée,vieillotte,désuèteest
rapide.D’autantplusquelamusiqueclassiquesouffredéjàdecetteimagedémodéedu
faitdel’âgeélevéedesonpublic.
Lepublicreprésentelademande,lesconcertsl’offre,onpeutsedemandersitout
simplement l’offre n’excèderait pas la demande. Nous n’avons pas réussi à trouver le
taux de remplissage moyen des concerts de musique classique (qui d’ailleurs sont
souventbiaisésparlenombred’invitation)surl’ensembledelaFrance,nousavonsdonc
essayédetrouverdeschiffresreprésentatifs.Parmieuxlenombredeconcertsproposés
par lesmembresde la FEVIS: il était de1685 en2000 et de2889 en2013 soit une
multiplicationpar1,7dunombredeconcert.Pondéronségalementcechiffrecarils’agit
dunombredeconcertdesensemblesadhérentsàlaFEVISetnonpasdelatotalitédes
concerts sur le territoire; le nombre d’ensembles adhérents a augmenté sur cette
période.Unautrechiffrevientéventuellementconfirmercetteaugmentation,ils’agitde
l’augmentationdes aides à la structurationdesDRAC,passéesde57en2010à78 en
201437soit une augmentation de 30%; quant aux aides au conventionnement, elles
sont passées de 93 en 2010 à 99 en 2013 (avec une chute à 89 en 2014), soit une
augmentationde6%entroisans.C’estpourquoi,onpeutpenserquel’offredeconcert
enmusiqueclassiqueestenhausse38.Quantàlademande,sil’onsaitquelenombrede
français de plus de quinze ans déclarant avoir fréquenté un concert de musique
classique est passé de 9% en 1997 à 7% en 200839, on ne sait pas si le nombre de
concertauxquelsilsassistentparanestenhausseoupas.Deplus,leschiffrescitéssont37AgnèsPrétrel,«Comitéd’expertsmusique–aidesdepuis2002».Notonsquedepuis2002laprogressionn’estpaslinéaire.38Sans grande preuve. Nous pourrions utiliser des sources plus certaines telle la TVA sur labilletterie,maisnousn’avonspastrouvécettesource.39LaurentBabé,Lespublicsdelamusiqueclassiqueàl’airedunumérique,op.cit.
34
pour la plupart assez vieux (2008), et l’environnement évoluant assez vite, on peut
penserqu’ilenestdemêmepourlespratiques.
Ainsilepublicestuneproblématiquedegestioncarl’offreestcertainementàla
hausse et il faut créer la demande. Challenge particulier lorsqu’il s’agit de lamusique
classique,créerlademandesignifieformerunnouveaupublicetlefidéliserquandlebut
debased’unensembleestdeseproduireenconcert.Lerésultatdel’enquêtedel’AFO
publiéele5octobre2015àl’occasiond’uncolloquemontredesrésultatsencourageants.
Eneffet,si54,6%dupublicaétésocialiséàlamusiqueclassiquedèsl’enfance,lereste,
soit45,6%,yaétéàl’âgeadulte.Encoreplusencourageant,11,9%dupublicestlefruit
d’une socialisation secondaire inversée c’est à dire que cette tranche du public a
découvertlamusiquesousl’influencedesesenfantsquiauraientparticipéàdesactions
d’éducationartistiqueetculturelle.
1.2.4.2. Quandl’artistiquen’estplusaucentre
Face aux réductions des financements des collectivités locales, les aspirations
artistiquesplusoumoinscoûteusessontsouventmisesdecôtéauprofitdeprogrammes
vendeurs.Et c’est l’unedesprincipalespréoccupationsdesensemblespuisque lorsde
notreenquêteilsontété51,7%àl’indiquer40.Nomsinconnus,piècesoubliées,difficile
deremplirlessallesaveccesproduits.Cen’estpasunefatalitéetonpeutsupposerque
si l’ensemble construit une relation de confiance et de curiosité avec son public c’est
possible, mais c’est peut-être plus difficile que d’inscrire des pièces connues au
programme.Lesensemblesseplientdoncparfoisàconstruireleurprogrammemusical
en fonctionde lademandequiest, semble-t-il, résuméeauxgrandsclassiques lesplus
connus41. Un autre moyen utilisé face aux problèmes financiers est la réduction des
effectifs,etpardeçà,celarevientparfoisàdénaturerl’œuvre.
Encouragées par leministère de la Culture42, les actions culturelles et activités
d’éducationartistiquesemultiplient.Lorsdenotreenquêteaucunensemblen’adéclaré
40Avecunemoyennede1,3réponseparensemble,Enquêtequantitative,voirenannexe.41D’aprèslaperceptiondesensembles.42Voirpartie1.2.1ouenannexe lecompte-rendud’entretienavec leconseillermusiqueDRACÎle-de-France.
35
nepaseneffectuer43.Cesactivitéssontchronophages, leurmiseenplace, larecherche
de partenaire peut représenter près de la moitié du temps total du personnel
administratif pour les ensembles indépendants. Pour les orchestres, un employé y est
souventdédié.Deplus,miseàpartlacréationetl’innovation,l’artistiqueetladiffusion
dupatrimoinemusicalnesembleplusêtreunemissiondeservicepublic.C’estunréel
changement. En effet, leur activité principale étant le spectacle vivant, les ensembles
diversifientleuractivitéauprofitdel’éducationetdesactivitésculturelles.Ledirecteur
artistique n’est d’ailleurs pas souvent au centre de ces activités. De surplus, les
musiciens n’ont pas forcément suivi de formation adéquate à ce genre d’activité, les
conservatoiresn’endélivrantpas,ourarement, les instrumentistess’improvisentalors
musicienintervenantsansenavoireffectuélaformation44.Ainsi, lapartdel’éducation
musicaleprenddeplusenplusdepassurlapartdeconcert.
Untoutautreaspect, lorsquel’ensembleatroppeudepersonnel, il faitsouvent
appel à un agent de concert. Ces agents ont plusieurs clients et bien que nous ne
remettionspasencauseleursérieuxetleurprofessionnalisme,ilssontunintermédiaire.
Parlefaitqu’ilsnesoientpaspleinementintégrésàlastructure,onpeutpenserquele
messageartistiqueseperdquelquepeu.
L’objet artistique,pourpasserde l’idéeauxoreillesdupublic,doit effectuerun
long processus qui fait intervenir un nombre considérable d’intermédiaires (écriture,
édition, musiciens, chefs, personnel administratif de l’ensemble musical, agent
artistique, personnel administratif de la salle, contrat, financeurs publics et privés,
comités décisionnaires, supports de communication, etc.). C’est pourquoi on peut
imaginerquefaceàcemur,denombreusesœuvressontperduesenroute.Parailleurs,
on peut également supposer que la connaissance du parcours du combattant que les
œuvres doivent traverser, induit les compositeurs ou les producteurs à créer des
œuvresquiontleplusdechanced’yparvenir:c’estàdiredesœuvresquiaurontplusde
chancederecevoirdesaidesouencorenécessitantuneffectifréduit,etdonc,unbudget
43Enquêtequantitative,voirenannexe.Notonsquelepaneldesrépondantsétantlesorchestres(quiontuneobligationd’eneffectuer)etlesensemblesFEVISdontunepartieestsubventionnéeetdoitdoncégalementeneffectuer.44Le Diplôme universitaire de musicien intervenant (DUMI) est délivré par les Centres deformation de musiciens intervenant à l’école élémentaire et pré-élémentaire à l’issue d’uneformation de trois ans qui intègre pratique instrumentale, théorique, pluralité de stylesmusicaux,pédagogie,etc.
36
moindre. Ainsi l’artistique n’est plus forcément au centre, façonné par le milieu qui
l’attend.
1.2.4.3. Desdemandesparadoxales
Le secteur du spectacle vivant ne peut subsister sans des aides financières
extérieures. C’est la loi de «la maladie des coûts croissants» qu’a énoncée William
BaumolavecsonconfrèreWilliamBowenen1966dansleurpublication45.Leprincipe
de cette loi est que le spectacle vivant est un secteur dit «archaïque». En effet, les
possibilitésdegainsdeproductivitésonttrèsfaibles,etleproduitfiniestdépendantde
la quantité de travail, cette dernière ne peut être diminuée sans altérer la qualité du
produit.Sachantquelarémunérationdessalariéss’alignesurlesautressecteurs,elleest
généralementenaugmentation,cequiinduitquelecoûtdeproductionduproduittend
às’élever.Enrevanche,leprixdelaplacenepeutaugmentercarleprixquelepublicest
prêt à payer pour le produit ne tend pas à l’augmentation. C’est donc ainsi qu’il y a
cinquanteans,WilliamBaumoljustifiaitl’interventionpubliquedanslespectaclevivant.
Une dépendance qui fragilise les ensembles. En effet, si les subventions
dépendentdespolitiques,leurmandatdureentrecinqetsixans.Ainsi,àchaqueélection
lesfinancementspeuventêtreremisencause.Nepasavoirunevisionàlongtermealors
quelaprogrammationdeconcertpeuts’effectuerprèsdedeuxansàl’avanceestunréel
problème. Outre le changement politique, la baisse des dotations de l’État aux
collectivités, de 3,67 milliards d’euros pour 201546, impacte directement le secteur
culturel. En effet, les collectivités, obligées de faire des coupes dans leur budget,
choisissent souvent le secteur culturel47, on déplorait ainsi en 2015, 150festivals
annulés.Lesensemblessontégalementdurementtouchés,ainsi48,3%déclarentquela
baisse de leur subvention constitue un problème actuel48. Notons tout de même que
45WilliamBaumol etWilliamBowen,PerformingArts,TheEconomicDilemma,New-York: TheTwentiethCenturyFund,1966.46«Loi de finance pour 2015: les dispositions relatives aux collectivités», sur LaGazettedescommunes, 7janvier 2015, http://www.lagazettedescommunes.com/310390/loi-de-finances-pour-2014-les-dispositions-relatives-aux-collectivites/.47CécileRouden,«Danslespetitesvilles,lacultureprincipalevictimedescoupesbudgétaires»,sur LaCroix, http://www.la-croix.com/Actualite/France/Dans-les-petites-villes-la-culture-principale-victime-des-coupes-budgetaires-2014-10-22-1225285,22octobre2014.48VoirEnquêtequantitativeenannexe.
37
certainescollectivitésontdécidédepréserverlebudgetculturel,grâcenotammentaux
Pactes culturels, politique déployée par leministère de la Culture sur toute la France
consistantàsignerpourunepréservationdesbudgetsculturelsdelapartdel’Étatetde
lacollectivitésur troisans.Siau total, laministrede laCulturesouhaitaisenconclure
une centaine49, ce nombre semble dérisoire par rapport au nombre de communes en
France: 3676750 . Ainsi c’est un message paradoxal qui est donné, l’État arbore
fièrement un budget de la culture préservé lorsqu’il sait pertinemment que les
premièrescoupesdescollectivitéslocalessubissantlabaissedesdotationsd’Étatseront
leursbudgetsculturels51.
Commenousl’avonsvuprécédemment52lessubventionsdel’Étatsontoctroyées
aux ensembles en contrepartiesd’activités relevantdemissionsde servicepublic. Ces
activitésontdes répercussions financières sur lesensembleset c’estpourcomblerun
manque à gagner que l’État reverse les subventions53 . En effet, il demande une
augmentationdesactivitésd’EACalorsquecesactivitéssontextrêmementchronophage
(selonlaFEVISellesreprésentent51%del’activitédesensemblesindépendants,selon
unensembleinterrogéelleséquivauxà40%dutempsdel’équipeadministratives54)et
coûteuses et ne rapportent pas (selon la FEVIS elles représentent 0,7% des recettes
propres). Pourtant, d’après la loi de Baumol, c’est le secteur du spectacle vivant lui-
mêmequiabesoindefinancementpublic.Unentretienavecleconseillermusiqueàla
DRACd’Île-de-Francenousa confortédans l’idéequ’unensembledont l’activité serait
simplementladiffusion,sansactionsspécifiquesenverslespublics,auraitpeudechance
d’être sélectionné par le comité d’experts attribuant les aides. Ainsi, ici encore nous
faisons face à un réel paradoxe: le secteur de la musique classique fait face à une
«maladiedescoûtscroissants»etabesoindesoutienfinancierpoursurvivreet l’État49Hélène Girard, «Pactes culturels: l’État passe à la vitesse supérieure», sur LaGazette descommunes, http://www.lagazettedescommunes.com/360624/pactes-culturels-letat-passe-a-la-vitesse-superieure/,21mai2015.50 Chiffre 2014, «Qu’est-ce qu’une commune?», sur Vie publique, http://www.vie-publique.fr/decouverte-institutions/institutions/collectivites-territoriales/categories-collectivites-territoriales/qu-est-ce-qu-commune.html,20janvier2015.51RéflexionamenéeparleColloquedu5octobreorganiséparl’AFO,Enquêtenationalesurlespublicsdel’orchestre.Quandlepublicencacheunautre.52Danslapartie1.2.1.Desmissionsdeservicepublic.53En 2010, les subventions aux orchestres permanents s’élèvent à près de 139,1millionsd’euros,soit81,9%deleursrecettes.Lessubventionsdel’Étatnereprésentantque22%decesdernières. Source: Christelle Califano, Florent Girard et Philippe Fanjas, Bilan d’activitéartistiquesetfinanciersdesorchestres,Saison2009/2010,Exercice2010,op.cit.54Entretienavecunensemble,enannexe.
38
demande de développer des actions qui sont coûteuses (EAC, baisse des tarifs de
billetterie,commandesmusicales,etc.)toutenn’augmentantpasforcémentcesaideset
ensachantquecellesdescollectivitélocalessontsusceptibledebaisser55.
�
Les ensembles musicaux font donc face à de nombreuses problématiques qui
n’ont d’ailleurs pas forcément de réponse. Les caractéristiques du produit ont pour
conséquence que le développement de la clientèle ne peut s’effectuer par lesmoyens
usuels, mais se construit au bout d’un long processus d’apprentissage. Par ailleurs,
l’objetesttirailléentresonaspectartistiqueetlebesoindevendreleconcertetdoncses
aspects économiques, par conséquent l’artistique peut être mis de côté au profit de
produits vendeurs, d’actions d’EAC ou se perd tout simplement au cours du long
processusquipartdel’idéepourarriverauconcert.Enfin,malade,l’ensembleabesoin
de soutiens financiers extérieurs, et estmalmenépar lespolitiquesquidécidentde le
souteniraugrèsdesmandatsalorsqu’il abesoindecertitudesàplusieursannées.De
plus,cesderniersluiimposentd’effectuerdesactionscoûteuseslorsquedéjàiladumal
àatteindrel’équilibre.
��
Missions de service public, «maladie des coûts croissants», lourdeur du droit
entraînant des risques élevés, lourdeurs administratives, tiraillement entre objet
artistique et commercial, situations paradoxales, etc., les spécificités du secteurs sont
multiples, mais surtout elles entrainent des problématiques qui n’ont parfois pas de
solutionsimpleàlahauteurd’unensemblemusical.Malgrétout,lesensemblesdoivent
lesgérerauquotidien,leursurvieendépendant.
1.3. Lesdifférentstypesd’organisation
Nousavonsvucequ’était lagestiond’entreprisepuis lesspécificitésdusecteur
du spectacle vivant en musique classique. Voyons maintenant comment les deux
55RéflexionamenéeparleColloquedu5octobre,op.cit.
39
s’assemblent et donc comment l’organisation d’entreprise répond aux spécificités du
secteur.
Nous allons dans un premier temps étudier les différentes fonctions présentes
dans un ensemble, nous continuerons avec leur agencement au sein de l’entreprise
avant de conclure que tout cela engendre de nouvelles problématiques auxquelles le
personneldoitfaireface.
1.3.1. Lesfonctions«administratives»
Afin de réaliser son activité principale qui est de se produire en public, les
ensembles musicaux classiques ont besoin que le personnel administratif réalise un
certainnombredefonctions.Nousavonsréaliséuntravailimportantd’énumérationde
ces fonctions, dedéfinitionde leurbutmais surtoutde listagedes tâches afférentes à
celles-ci–enessayantd’êtreassezexhaustifsanspourautanttropdétailler.Toutesles
fonctionsontétérevuesetcorrigéespardesprofessionnelsdusecteur(sauflafonction
de direction financière qui a été construite avec un professionnel d’un autre secteur)
afind’êtreleplusprochedelaréalité.Lerésultatdecetravailestuntableaudontvous
retrouverez lespartiesau furetàmesurede l’énumérationdes fonctions.Nousavons
égalementlisté lescompétencesetconnaissancesnécessairesàchaquetâche;celles-ci
n’ont pas prétention à être exhaustives, mais à donner une idée des domaines de
compétencescorrespondants.
Pour faire fonctionner un ensemble nous pouvons donc distinguer douze
fonctionsadministrativesdifférentes.Nousallonslesanalyserselonlestroiscatégories
quenousavonsétudiéesplushaut.
40
1.3.1.1. Ladirectiongénérale
La première fonction requise est celle de direction qui, comme dans toute
entreprise, estparticulièrement centrale.Elledéfinit les orientationsde l’ensemble en
accord avec la direction artistique et elle veille à leur atteinte. Par cela, elle a un rôle
d’impulsion auprès du personnel administratif, d’organisation, de management et
d’évaluation. Elle a aussi un rôle important de représentation: par son pouvoir
d’engagementdel’ensemble,elleestnécessaireauprèsdespartenaires.
but tâches compétencesetconnaissances
direction
définirlesorientationsdel'ensem
bleetveilleràleuratteinte
concevoirlaprogrammationavecledirecteurartistique
musicologie,marketing,publicdelamusique,environnementmusical
fixerlesobjectifsdel'ensembleàcourtetlongtermeentenantcomptedesengagementsauprèsdesfinanceurs
environnementsmusicaletéconomique,analyse,vision
établiravecl'administrationunestratégiepouratteindrelesobjectifsfixés
économie,marketing,planification,créativité,innovation
validerlesbudgetsétablisparl'administrateur suivibudgétaireétablirlastructureorganisationnelledel'ensemble,répartirlestâches,lespouvoirsdécisionnels,mettreenplacelesprocessusdecoordinationetdecontrôle
comportementorganisationnel,structuration,gestiond'entreprise,environnementmusical,connaissancedesfonctionsdesensembles
managerleséquipesmanagement,leadership,comportementorganisationnel(notammentpsychologie,sociologie)
représenterl'ensembleauprèsdespartenairesetdesmédias relationnelle
créeretconsoliderdesrelationsaveclespartenaires
relationnelle,rhétorique,croireàsonprojet,créativité
définirlapolitiquedecommunicationavecleresponsable marketing,innovation
fixerlesobjectifsd'actionshorssaisondeconcertpolitiquesculturelles,environnementmusicaletpédagogique,innovation,créativité
évaluerlesperformancesetaméliorerlefonctionnement
analyse,économie,environnement,comportementorganisationnel
Une autre fonction très proche et complémentaire à la direction est celle
d’administration. Elle a un rôle plus gestionnaire, responsable de la bonne gestion et
doncdetouslesaspectsfinanciers,humains,juridiquesetorganisationnels.
41
administration
veilleràlabonnegestionadministrative,financièreethum
ainede
l'ensem
ble
fixeravecladirectionlesobjectifsnotammentfinanciersdel'ensemble
environnementsmusicaletéconomique,analyse,financement,businessplan
établiravecladirectionlastratégiepouratteindrelesobjectifsfixés économie,planification
déterminerlesconditionsderéalisationdesprojetsetlesmoyenshumains,financiers,techniques
connaîtrelescontraintesdetouteslesfonctionsdel'ensembleetleurfonctionnement
établiravecladirectionlastructureorganisationnelledel'ensemble
comportementorganisationnel,structuration,gestiond'entreprise
établirlebudgetprévisionneldel'ensemble budgétisation,environnementsmusicaletéconomique
géreretvalidertouslesaspectsfinanciers gestiondebudget,coordination,relationnelle,fiscalité,droit
gérerlesressourceshumaines(contrats,recrutement,management)
juridique,management,relationnelle,connaissancedesfonctionsdel'ensemble,comportementorganisationnel
développerlesressourcesfinancières(montagededossiersdesubventions,développementdespartenariats,nouveauxproduits)
politiquesculturelles,défendreunprojet,monterundossierdesubvention,relationnelle,réseau,créativité,musicologie,marketing,public,innovation,crowdfunding
superviserl'ensembledescontrats(cession,co-production,etc.) juridique,production
veilleraubonrespectdesdroitsd'auteur droitd'auteur,droitsvoisins
Ainsi si l’on utilise les termes de comportement organisationnel, ces deux
fonctionspeuventêtreidentifiéescommeladirectiongénéraledel’ensemble.
1.3.1.2. Lesfonctionsdesoutien
Très proche de l’administration de par leurs aspects financiers, la direction
financièreetlemécénatpeuventêtrequantàellesassociéesauxfonctionsdesoutien.La
première réunit deux aspects qui peuvent être différenciés: la comptabilité et les
affairessociales.Ses tâchessontdoncassezsimilairesàcelled’uneentreprise,hormis
lesspécificitésdescontratsduspectacleetlesorganismessociauxspécifiques.
42
directionfinancière
gérerlacomptabilité
choisirunlogicieldecomptabilité,élaborerleplancomptable
analyse,environnementéconomiquedelamusique,comptabilitéanalytique,logicieldecomptabilité
procéderàlacodificationdesfactures,mandats… codificationsaisirlacomptabilitécourante plancomptablesaisirlejournaldebanqueeteffectuerlerapprochementbancaire comptabilité(agentdemaîtrise)
élaborerunplandetrésorerie plandetrésorerie,comptabilité(agentdemaîtrise)
élaborerlesfacturesclients facturationgestiondescommandes,paiement,caisse comptabilité(assistant)gérerlesnotesdefrais organisationnelle,coordination
préparerlebilanetlecomptederésultat bilancomptable,comptederésultat,comptabilité(agentdemaîtrise)
assurerl'interface,lecaséchéant,avecl'expert-comptableetlecommissaireauxcomptes comptabilité(agentdemaîtrise)
assureretgarantirleclassementetlaconservationdel'ensembledesdocumentsobligatoiresdanslesdélaislégaux
archivage,juridique,comptabilité(assistant)
informerladirectiondel'évolutiondudroitcomptableetfiscal
juridique,comptabilité(agentdemaîtrise)
gérerlesaffairessociales
réaliserlessimulationsdesalairepourlerecrutement comptabilité(agentdemaîtrise)
effectuerlesdéclarationspréalablesàl'embaucheDPAE(anciennementDUE) organisationnelle
gérerlesopérationsinfluantsurlesbulletinsdesalaire(suividesabsences,congésmaladie,formation,indemnités,etc.)
coordination,comptabilité(assistant)
gérerleséventuelsticketsrestaurant comptabilité(assistant)établirlesbulletinsdesalaire droitsocial,comptabilité(assistant)préparerlesordresdevirement comptabilité(assistant)établirlesdéclarationsauprèsdesorganismesetdéclarationsfiscales comptabilité(agentdemaîtrise)
Lafonctiondemécénatconsisteenlarechercheetlapérennisationdedons.
mécénat
collecterleplusderessourcesissues
desdons
construirestratégiedemécénat constructiond'unestratégiedemécénat,planification,crowdfunding
élaborationdesupportsdemécénat rédaction,techniquesdemarketing,design,web
trouverdenouveauxdonateurs
connaissanceenvironnementdesentreprises,gestionbasededonnées,connaissanceréseauxdemécènes,nepasnégligerlesparticuliers
convaincredenouveauxdonateurs rhétorique,défensedeprojetrenseignersurlesdispositifsfiscaux fiscalitéentretenirdebonnesrelationsaveclesmécènes,fidéliser relationnel
organiserdesévénementsprivéspourlesmécènes
organisationnel,évènementiel,gestiondebudget
43
1.3.1.3. Laproduction,unefonctionprincipale
Ensuite vient le cœur de l’activité de l’ensemble, la fonction principale, la
productiondeconcert.Celle-ciinclutplusieursaspects.
Ladiffusionquiconsisteenlaprospectionetlaventedeconcert(parcession,co-
production,co-réalisation).
diffusion
trouverdesdatesdeconcertselon
lesobjectifsfixés
établirunestratégiedediffusion,fixerdesobjectifsenaccordavecladirection
stratégique,analytique,connaissancedel'environnement
prospecteretétablirunebasededonnéesdesprogrammateurs
réseau,relationnelle,basededonnées,hiérarchisation
budgétiserlespropositionsartistiquesavecl'administrateuretlechargédeproduction budgétisation
établirundossierdediffusion,uneplaquette rédactionnelle,marketing,infographiediffuserlesdossiersdediffusionetplaquettesauprèsdesprogrammateurs
ciblagedel'information,stratégique,marketing
contactaveclesprogrammateurs(invitations,relancestéléphoniques)
relationnel,gestiondebasededonnées,marketing,rhétorique
analysedesrésultatsetaméliorationduprocessus analyse,informatique
La fonction de production consiste, une fois la vente réalisée (ou par un autre
biaiscommelepartenariatoulalocationdelieu),àorganisertouslesaspectsafférentsà
labonnetenueduconcert.
44
production
veilleràlabonnemiseenœuvredelaproduction
structurerleprojetartistiqueavecladirectionetétabliruncalendrier
musicologique,stratégique,environnementmusical(public,concurrence),planification,organisationnelle
évaluerlesbudgets,effectuerleursuivietreportingbudgétaireàl'administration évaluation,budgétaire
coordonnerlaproductionavecleslieuxdediffusion coordination,production
rédigeretnégocierlescontratsencollaborationavecl'administration(cession,artiste,co-production,etc.)
contractuelle,juridique,environnementmusicaletéconomique
veilleraurespectdelafichetechnique régied'orchestregéreraveclerégisseurletransportdesmusiciensetdesinstruments(voyage,hébergement,etc.)
planification,organisationnelle,régied'orchestre
effectuerlesmodalitésadministratives(DPAE,demandedepermissiondetravail,droitd'auteur,etc.)
juridique,administratif,rigueur
coordonneraveclerégisseuretlebibliothécairelesaspectstechniquesetimplicationsbudgétaires(partothèque,parcinstrumental,etc.)
planification,budgétisation
coordonnerlesprojetsaudiovisuelsenrelationavecl'administration juridiques,techniquesaudio-visuelles
analysedel'efficience,del'efficacité,améliorationdesprocessus
analyse,environnement,créativité,informatique
Larégieestencollaborationétroiteaveclaproductionetassurel’organisationde
touslesaspectstechniquesenrapportaveclematérieldel’ensemble.
régied'orchestre
assurerlabonneorganisationde
l'orchestre
écrirelafichetechniqueetleplandescène régied'orchestreorganiserletransportdesinstrumentsetdumatérieletleurlocationsibesoin planification,régied'orchestre
chargementdumatérieletdéchargement,conduirevéhiculesibesoin
permisdeconduiredecatégorieB(Csibesoin)
établiraveclechargédeproductionleplanningdesrépétitionseteninformerlesmusiciens organisationnelle,coordination
installer/désinstallerleplateau(matériel,instruments,partitions) régied'orchestre
préparationdesloges Organisationnelleencadrementtechnicienssupplémentaires management,coordinationmaintenanceetentretienduparcinstrumental,duparcdematérielainsiqueduparcdevéhiculesdelarégie;gestionetsuividesprêts
régied'orchestre
Enfin le dernier aspect de la production est la gestion des partitions de
l’ensemble.
45
bibliothèque
assurerlabonnegestion
despartitions
gérerlapartothèque(catalogage,réparation,remplacement,etc.) catalogage
élaboreretsuivrelesbudgets,lesbonsdecommandeetlescontratsavecleséditeurs budgétaires,droitd'auteur,juridique
prêter/récupérerlespartitionsauxmusiciens organisationnelle,coordination
noterlescoupsd'archets lecturedelamusique,connaissancedesinstrumentsàcordes
préparertraitsd'orchestrepourlesconcours logicield'éditionmusicale,lecturedelamusique
1.3.1.4. Lacommunication,unefonctionprincipale
Produirelesconcertsestunechose,maissanspublicpouryassister,iln’yapas
de concert, c’est pourquoi nous avons associé le pôle communication à une fonction
principale.Au seinde celui-ciplusieurs fonctionsque l’onpeutparfois avoirdumal à
distinguer.
La première est celle de la communication et du marketing qui consiste à
concevoir des outils pouvant communiquer au plus grand nombre les informations
concernant l’ensemble. Ses tâches vont donc de la conception d’une stratégie à
l’élaborationd’outilsetdesupportsàpartird’unbudgetdonné.
communication-m
arketing
concevoirdesoutilsdecommunicationpourtoucherleplusgrand
nombre
réflexionsurl'identitéetlaplateformedemarque communication,marketing
définitiond'uneidentitévisuelleetd'unconceptdecommunication
communication,directionartistique,marketing,connaissancedel'environnementmusical(concurrenceetpublic)
concevoirlastratégiedecommunicationdesdifférentssupportsenregardaveclaprogrammation
gestiondebudget,planification,techniquesdecommunicationetmarketing
coordinationaveclesdifférentslieuxdediffusion coordinationconcevoirlesoutilsdecommunication infographie,design,webdesign,codagerédigerlescontenusdanslerespectduchamplexicaldéfini
rédactionnelle,synthétique,marketing,communication
sélectionneretarticulerdesprestataires(imprimeur,logicield'envoiennombre,hébergeur,etc.)etnégocier
gestiondebudget,négociation,connaissancedel'environnement,réaliseruneétudecomparative
gérerleportefeuilled'achatd'espacerelationnelle,négociation,environnementdelapresseetdesmédias
trouverdespartenairesmédias relationnelle,négociation,environnementdelapresse
animeretmanagerlesréseauxsociauxwebmarketing,analyseweb,planification,réseauxsociaux,créativité,management
46
Ensuiteviennentlesrelationspubliquesquiconsistentnonplusàfaireconnaître
l’informationauplusgrandnombre,maisàfidéliserlepublic.Parcelailfautarticulerla
programmation de telle sorte que le public y adhère, que ce soit par des offres
d’abonnement,pardesmoyensd’informationdédiés aupublicde l’ensembleouàdes
sous-ensembles de ce public. Tout cela nécessite de connaître le public et donc de
l’analyser.
relationaveclepublic
faireadhérerlepublicàlaprogram
mation,lefidéliserle
développer
concevoirunestratégie,établirdesobjectifs planification,connaissancedel'environnement,analyse
concevoirlapolitiquetarifaireet/ouabonnements(négociationavecleslieuxdediffusion).Imaginerdesoffresbilletterieoudesparcourspluridisciplinairescroisés
marketing,sociologie
coordinationavecleservicebilletteriedeslieuxdediffusion
billetterie(logiciel),informatique,coordination
assimilerl'universartistiquedelasaisonettrouverdesanglesd'approche musicologie,marketing
présenterlasaison,conseillerlepublic communication,relationnelle,sociologie
suivrelesventes,reporting,lesanalyser,participerauprévisionnel analyse,sociologie,planification
analyserlepublic sociologie,étudesurlespublicstrouverdesrelais(négocierdespartenariats,lesrencontrer,lesimpliquer) relationnelle,négociation,rhétorique
préparerlessupportsdecommunicationadaptésaupubliccibléetorganiserladiffusionspécifiquedel'information
rédactionnelle,design,informatique,marketing
enrichiretgérerlesbasesdedonnéespublic basededonnées,informatique,gestiondelarelationclient
Les pouvoirs publics, comme on l’a vu, sont de plus en plus friands d’activités
d’éducationartistiqueet culturelle.Ainsi, les activitéspara-concert semultiplient,une
fonction y est donc dédiée. Il s’agit d’un véritable service de production allié aux
relationspublic.Cette fonction intègredonctoutes lestâchesdeproductionajoutéesà
destâchesdecontenudesactionsetd’évaluationdesdispositifs.
47
activitésculturelles
mettreenœuvrelesorientationsdelapolitique
culturelledel'ensem
ble
identifierlesobjectifsdel'actionculturellepourl'ensemble
stratégique,connaissancedespublicsdel'ensemble
définirlecontenuetlaformedesactionsconceptiondeprojetéducatifetartistique,musicologie,pédagogie,identificationdesmoyensnécessaires
impliquerlesmusiciensdel'ensemble management
initieretanimerlesrelationsavecdespartenairesoudiffuseurs
connaissancedesacteursetdespolitiquesculturelles,techniquesdemarketing,rhétorique,diffusion
élaboreretsuivrelesbudgets budgétaire
concevoirlaprogrammationdesEAC musicologie,pédagogie,programmation
concevoirunestratégiedecommunication communicationmettreenplacelesactions production,coordination,logistiquerédigerlesconventionsetcontrats juridique,contractuellemettreenplacedesdispositifsd'étudeetd'évaluationdel'impactdesactions sociologie,biland'activité
Enfin, il existe un mode de communication qui utilise des intermédiaires. Ces
intermédiairessontlapresseet lesmédias, il fautdonccommuniquerlesinformations
aux journalistes qui décident ou non de parler de l’ensemble ou de l’événement. Ces
intermédiaires sont très sollicités, il faut donc être particulièrement convaincant. Une
fonctionestdoncdédiéeàgérerlesrelationsaveccesacteurs,c’estlesrelationspresse.
Elle intègre des aspects de la fonction de communication tout en s’adaptant aux
interlocuteurs avec un aspect relationnel important. Aussi, on retrouve des tâches
organisationnelleslorsqu’ils’agitd’organiserlavenuedesjournalistes.
48
relationspresse
faireensortequelesm
édiasrelaientleplusd'actualitésetdonnelameilleure
imagedel'ensembleauplusdepersonnespossible
définiravecladirectionl'imageàdonneràl'ensembleàlongterme
stratégique,positionnement,connaissancedel’environnement
définirlesobjectifsdecouverturemédiatique analytique,prévisionnelconceptiondelastratégie(événementsàmettreenavant,modedediffusionetnombre,relances,etc.)
marketing,sociologie,gestiondebudget
choixdesintermédiairesdediffusion(logicield'envoiennombre,imprimeur,etc.) analysecomparative,environnement
conceptiondessupportsdediffusion design,informatique
rédactiondescontenus,valorisationdesévénements
rédactionnelle,musicologique,rhétorique,défendreunprojet,synthétique,marketing
gestiondebasededonnées,ciblagedel'information informatique,relationnelle,marketing
envoidesoutils,relances informatique,relationnelleorganiserlavenuedesjournalistes(voyage,hôtel,feuillederoute,etc.)
organisationnelle,négociation,coordination
organiserdesvoyagesdepresse organisationnelle,négociation,coordination
organiserdesconférencesdepresses événementiel,gestiondebudgetaccueiljournalistes relationnellefidéliserjournalistes,créerunerelationdeconfiance,recueillirdel'information relationnelle,rhétorique,musicologie
enrichirleréseauavecdenouveauxjournalistes organiserlesinterviewsetlessuperviser relationnelle,organisationnellecoordinationavecleslieuxdeconcert(attachédepresse) coordination
réaliserlarevuedepresse,sélectiond'articlesàmettreenavant,dephrasesàréutiliser informatique,analytique
�
Comme on peut le voir, les fonctions d’un ensemble musical s’intègrent
facilementauschémadecomportementorganisationneld’uneentreprise,onpeutdonc
dire qu’un point de vue des fonctions, les ensembles musicaux sont similaires aux
entreprisesd’unautredomained’activité.
Parailleurs,lesfonctionsysonttrèsdiversifiéesetfontappelàdescompétences
très poussées dans de nombreux domaines et nécessitent un réseau établi pour
plusieursfonctions.
49
1.3.2. Lesdifférentsmodèlesd’organisation
Nous avons vu plus haut 56 que la structure organisationnelle devait être
déterminéeenfonctiondelastratégieadoptée.Ainsi,lesensemblesdoiventagencerles
douze fonctionsénuméréesen fonctionde leursobjectifs,maisnousallonsvoirqu’un
autreparamètreapparaît:lesmoyens.
1.3.2.1. Statutsjuridiques
Lors de l’impulsion de création d’orchestres par Marcel Landowski dans les
années1970,aucunstatut juridiquen’étaitadapté.Ainsi lesorchestresontprisdivers
statuts, lesunspublics, comme larégie, lesautresprivés.Lepersonnelpeutdoncêtre
sousstatutprivéavecdescaissesusuellesoupublicavecunfonctionnementspécifique.
Parconséquent,lesmusiciensd’orchestrecommelepersonneladministratifconnaissent
ladiversitédescontratspublicsetprivés.Quatreorchestrespermanentsontréponduà
notreenquête,deuxsontsouslestatutAssociationloi1901,unenEPCC(établissement
publicdecoopérationculturel,statutcrééen200257)etunenrégie.
Depuis quelques années avec la création d’EPCC, les orchestres tendent à se
ranger sous ce statut plus adapté, pourtant ce changement de statut est long et
compliqué.Commeonapulevoiren2014avecl’OpéradeMontpellier58.
Concernant les ensembles musicaux, un seul statut semble adapté, ainsi le
recours à l’Association loi 1901 est donc très largement partagé (presque
unanimement). En effet, lors de notre enquête, tous les ensembles indépendants ont
déclaréêtresouslestatutdel’Associationloi1901,ladéléguéegénéraledelaFEVISapu
confirmer le recours prioritaire à ce statut (seul un ensemble à sa connaissance était
sous un autre statut) 59 . Bien utilisé, notamment avec un bureau et un conseil
d’administrationimpliqués,cestatutsemblefonctionnel.
561.1.2.LaStructureorganisationnelle,unoutild’améliorationdel’efficienceetdel’efficacité.57ArticleL1431-1à9,Codegénéraldescollectivitésterritoriales.58 «L’opéra de Montpellier en difficulté», sur France Musique,http://www.francemusique.fr/emission/le-dossier-du-jour/2014-2015/l-opera-de-montpellier-en-difficulte-10-09-2014-08-13,9octobre2014.59CatherineDesbordes,déléguéegénéraledelaFEVIS,voirEntretien:FEVISenannexe.
50
1.3.2.2. Larépartitiondesfonctions
Pourtant, s’il existe douze fonctions différenciées, le nombre d’employés
administratifs n’est la plupart du temps pas aussi élevé. En effet, pour les ensembles
adhérents à la FEVIS, le personnel administratif et technique est en moyenne de
3,2860employés. 20ensembles n’ont qu’un seul personnel administratif et technique
pour une saison de concert qui peut aller jusqu’à 64concerts, 20 également n’en
possèdentquedeux;17enpossèdent troiset27encomptentquatreouplus.Lorsde
notreenquêteilsontété75%àdéclarercomporterentre0et3salariés61.
Mêmeavecunseulpersonneladministratiflenombredetâchesestidentique,il
faut donc effectuer un choix dans les tâches à ne pas faire. Aussi, certaines fonctions
peuvent être externalisées. Pourtant l’externalisation a aussi un coût et les ensembles
n’ontpastoujourslesmoyensdechoisircemode.
Quelquesoit lenombred’employé, lapersonneenresponsabilitédoiteffectuer
unerépartitiondesfonctions.Cetterépartitiondoits’établircommeonl’avuenfonction
de l’objectifde l’ensemble,maisaussi, si lesemployéssontpressentis,en fonctiondes
compétences de chacun. Pour donner une idée d’organisation possible, prenons pour
exempleuneadministrationd’ensembledotéedetroisemployés.Danscecaslestâches
sedivisentsouvententreunedirectiongénéralequiinclutl’administration,lemécénat,
des tâchesde ladirection financière etde ladiffusion. Ici ladiffusionest inclueparce
qu’elle peut être un enjeu important pour l’ensemble et c’est alors la personne en
responsabilitéquicontactelesprogrammateurspourqu’ilsaccordentplusdecréditau
message,maisaussicarc’estsouventlapersonneenresponsabilitéquiademeilleures
relationsaveceux.Onpeutégalement imaginerunchargédeproductionquiauraiten
charge les fonctions de production, régie d’orchestre et bibliothèque et un chargé de
communication qui aurait en responsabilité les fonctions de communication, relations
publiques, et les relations presses. Quant à la fonction de responsable des activités
culturelles, elle peut être assumée soit par la production ou par la communication
puisquecettefonctionintègreunepartiedestâchesdel’unetdel’autredesdomaines.
60JacquesToubon,Enquêtenationale,Chiffres2012,op.cit.Chiffresdes85répondants.61Enquêtequantitative,voirenannexe.
51
Encequiconcernelesorchestrespermanents,lamoyennedupersonnelestbien
supérieure. L’AFO ne publie pas de chiffres, mais il suffit de parcourir les
organigrammesdesorchestrespour leconstater.Encequiconcernelarépartitiondes
fonctions,lorsquel’orchestrepossèdeunlieudediffusionassezfixe,lepôleproductiona
tendance à s’estomper en faveur de relations avec le public plus fortes. Ainsi, le
personnel dédié aux actions demédiation est important. Aussi la régie technique est
pluspermanenteetplusimportantequesurlesensemblesindépendantscarl’effectifest
généralementplusélevéetlesconcertsplusréguliers.
1.3.3. Problématiquesdegestion
1.3.3.1. Capital de temps et d’argent en regard aux tâches à
effectuer
Souvent, les moyens des ensembles ne permettent pas d’embaucher assez de
personnel pour effectuer toutes les tâches correctement. Les ensembles doivent alors
sélectionnerlestâchesàeffectuerounonselonlecapitaldetempsetd’argent.Lechoix
s’effectue rapidement est peut-être inconscient. Les tâches opérationnelles
d’organisationdeconcertsontobligatoiresetc’estdoncletravaildefondetderéflexion
qui est délaissé. Ainsi les tâches évincées sont celles d’analyse des résultats et de
l’amélioration des processus ou celles prenant du temps telles que la recherche de
mécénat,ouencorecellesderelationsaveclepublic62.
Nous avons vu que la bonne gestion intervenait partout, aussi bien dans les
tâchesquotidiennesduesàl’activitédel’ensemblequedanslestâchesderéflexion.Bien
gérer un ensemble c’est donc aussi avoir les connaissances et les compétences pour
effectuer ces tâches quotidiennes. Pourtant, lorsque l’on comptabilise le nombre de
tâchesdutableauquenousavonsconstruit63onarriveàun totalde124(quiutilisent
souvent des termes généraux pour rassembler des travails divers). On peut donc
facilement comprendre que 58,6% des ensembles interrogés indiquent comme
principaleproblématiquedegestiondeleurensemble«lepersonneladministratiftrop
62Pourplusd’exemple,lirelesproposd’entretienavecl’ensembleenannexe.631.3.1.Lesfonctions«administratives».
52
peunombreux»64.Deplus,siunemployésupplémentairepeutpermettredesoulageren
tâcheslesautresemployés, ilnepermetpasnonplussignificativementd’augmenterle
nombredeconcertsouderecettesproprescommeonpeutleconstaterdanscetableau.
Àpartirdeceschiffres,nousavonscalculé lamoyennedeconcertseffectuésen
fonction du nombre d’employés et le pourcentage d’augmentation de concert par
employé supplémentaire. Ces calculs sont seulement effectués sur le nombre de
personnel administratif entre 1et 3car après on ne peut déterminer si le nombre
d’employéseststrictementégalà4ousupérieur.
Tableau3:Pourcentaged'augmentationdeconcertsenfonctiondunombred'employé
nombred'employé
Moyennedunombredeconcerts moyenneconcerts
Pourcentaged'augmentation7,5 19,5 29,5 39,5 49,5 59,5
1 8 5 4 1 1
19,22 5 6 5 2 1 1 24,5 27,7%
3 4 4 5 1 1 2 27,3 11,3%
Ainsi, doubler le nombre d’employé ne signifie pas doubler le nombre de
concerts. Investir dans un nouvel employé signifie donc un investissement en qualité
plutôt qu’en quantité. Ce constat pose ainsi une problématique: comment financer
l’employé supplémentaire si le nombre de concerts (et donc de recette) n’augmente
pas?Pondéronsceconstatensoulignantqu’ils’agitseulementdunombredeconcertet
commeonl’avulesensembleseffectuentégalementd’autrestypesd’activitéstellesque
lesactivitésculturelles.Deplus,l’employésupplémentairepeutpermettred’augmenter
letempsdisponibleàlarecherchedefinancement.
64Enquêtequantitative,voirenannexe.
FEVIS&enquête&nationale&chiffres&2012&
&&&
$ TOTAL$%age$des$
ressources$propres$ensembles$répondants$
Nombre$d'ensembles$concernés$(si$applicable)$
Ventes$de$concerts$ 27!655!445!€! 80,7%$ 85$ $Remboursement$transport/hôtel$ 1!628!256!€! 4,7%$ 45$ $
Coproductions$ 1!372!736!€! 4,0%$ 15$ $
$Billeterie$ 728!479!€! 2,1%$ 28$ $
Autres$recettes$ 726!715!€! 2,1%$ 61$ $
Aides$de$résidence$ 544!432!€! 1,6%$ 7$sur$21$ensembles$ayant$réalisé$au$moins$un$enregistrement$TV$
Enregistrement$CD$ 537!034!€! 1,6%$ 21$ sur$51$
Coréalisations$ 343!105!€! 1,0%$ 12$ sur$44$
Médiation$ 251!527!€! 0,7%$ 0$ sur$12$
TV$ 156!797!€! 0,5%$ 59$ $
Droits$d'auteur$ 156!442!€! 0,5%$ 32$ $
Vente$directe$CD/DVD$ 109!321!€! 0,3%$ 13$ $
Radio$ 69!533!€! 0,2%$ 25$ $
Enregistrement$DVD$ 0!€! 0,0%$ 34$ $
Total$Ressources$propres$ 34!279!822!€! 100,0%$ 85$ $
!&
3.3!L’EMPLOI!Récapitulatif!emploi!&
!!
Personnel$administratif$et$technique$
Dont$personnel$masculin$
Dont$personnel$féminin$ Nombre$de$répondants$
Total! 279! 100! 179! 85!
Moyenne!par!ensemble! 3,28! 1,18! 2,11! !
Médiane!par!ensemble!! 3! 1! 2! !Taux&de&féminisation&:&2/3&au&sein&des&équipes&permanentes.&&!
Evolution!de!l’emploi!Après$avoir$étudié$«$l’efficacité$»$par$le$ratio$‘fonctionnement$/$budget$total’,$Il$est$important$de$considérer$que$le$budget$de$fonctionnement$est$corrélé$positivement$à$l’augmentation$de$la$production$de$concerts,$et$ne$lui$est$pas$directement$opposée.$Ainsi,$le$développement$des$ensembles$atteste$d’une$augmentation$du$nombre$de$concerts$lorsque$l’équipe$administrative$se$développe$:$$personnel$administratif,$en$nombre$
Entre$1$et$15$concerts$
15$à$24$
25$à$34$
35$à$44$
45$à$54$
55$à$64$
65$à$74$
75$à$84$
85$à$94$
95$à$104$ 105+$ Total$
0$ 1$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1$1$ 8$ 5$ 4$ 1$ 1$ $ $ $ $ $ 1$ 20$2$ 5$ 6$ 5$ 2$ 1$ 1$ $ $ $ $ $ 20$3$ 4$ 4$ 5$ 1$ 1$ 2$ $ $ $ $ $ 17$4+$ 1$ 3$ 2$ 6$ 5$ 1$ 5$ 1$ 1$ 2$ $ 27$Total! 19! 18! 16! 10! 8! 4! 5! 1! 1! 2! 1! 85!$
30&!
53
1.3.3.2. Déterminerlastructureorganisationnelle
Comme nous l’avons vu dans la partie sur les connaissances de base en
organisation et gestion d’entreprise65il faut déterminer la structure organisationnelle
de l’entreprise et donc notamment la division du travail. Nous avons vu qu’il y a
12fonctions différentes, il faut donc les répartir entre chaque employé. Quelle est la
meilleure répartition? Comme on l’a vu ci-dessus la répartition doit dépendre de la
stratégiedel’entreprise,iln’existedoncpasdeschématype.
La question de la centralisation chez les ensembles peut-être un point
déterminant.Eneffet,lesensemblespeuventavoirtendanceànepaslaisserdepouvoirs
décisionnels aux employés. Les causes peuvent être multiples nous en déterminons
deux.L’administrateurestleresponsableetcommeonl’avulessubtilitésjuridiquesdu
secteurpeuventavoirdetrès lourdesconséquences,ainsi ilpréfèretoutvérifieravant
devalider.Deplus,nousavonsvuquelesecteurdelamusiqueclassiqueévolueparfois
plus lentement que les autres secteurs, par conséquent les modèles de structure
organisationnellepassés,quisontlesmodèlespyramidauxetfonctionnels,ontdumalà
évoluer.Parfoisl’administrateurmêmen’apasdepouvoirdécisionnelquirestechezle
directeurartistique(quiasouventcréélastructurepourlesensemblesindépendants).
Pourtant, cette centralisation induit une lenteur des processus et une baisse de
motivationdesemployés.
Lesensemblesmusicauxétantpourlaplupartdesentreprisesdepetitetaille, la
structure fonctionnelle semble tout de même la plus adaptée même si ce type de
structure ne semble pas en adéquation avec unmilieu tel que le spectacle vivant qui
nécessitedelacréativitéetsemeutdansunenvironnementmouvant.Ilseraitpourtant
intéressant d’observer des ensembles départementalisés en territoires géographiques
ou type de clientèle (type de lieu de diffusion par exemple). De plus, les formations
universitaires formantdesemployéspolyvalents, lescompétencesneseraientpasune
barrièreàdesschémasdifférents.
Silastructureorganisationnelleestimportante,mettreenplacedesprocessusde
coordination l’est encore plus. En effet, le personnel administratif des ensembles
65 Voir 1.1.2. La structure organisationnelle, un outil d’amélioration de l’efficience et del’efficacité.
54
manquedetemps.Ainsi,utiliserdesoutilspouréviter lesréunionstropfréquentesou
dessollicitationshiérarchiquesrépétéessembleunepratiqueimportante.Lesprocédés
peuventêtredivers,d’unlogicieldecoordinationàlastandardisationparlesrésultats.
L’unedesquestionsqui seposeaujourd’huiest le rôledesmusiciens.Autrefois
seulementsollicitéspourjouerlorsdesconcerts,leurmétierévolue.Eneffet,commeon
l’a vu ils doivent effectuer des activités demédiation ou d’EAC. Ainsi, leur rôle ne se
réduitplusàjouer,ilsconçoiventunprogramme,uneanimationenfonctiondupublic.
Et si demain, ils prenaient également en charge une partie de l’administration?Nous
avonsvuqueledirecteurartistiqueeffectuaitdestâchesdediffusion,dedétermination
delastratégie,delacommunication.Ainsi,lesmusicienspourraientégalementeffectuer
des tâchesdebibliothèqueouencoredeproduction. Iln’estpas iciquestionde temps
partiel ou de remplir l’intégralité d’une fonction, mais de quelques tâches dont ils
pourraientavoirlaresponsabilité.
Ainsi, il faut questionner les modèles établis car ils ne sont pas forcément
immuables ni les plus pertinents. Loin de vouloir bannir les modèles existants nous
estimonsseulementqu’ilnefautpasnégligerlechangement.
1.3.3.3. Externalisationdestâches
Faceàtoutescestâches,lepersonneladministratifpeutdéciderd’enexternaliser,
de les confier à des professionnels moyennant rémunération, mais évitant ainsi de
prendredutempspoureffectuercestâchesoudes’engagerdansuncontratdetravail
moyennant rémunération mensuelle importante. Plusieurs fonctions peuvent être
externaliséesparmi lesquelles lesplus fréquentessont ladiffusion, legraphismeet les
relationspresses.
Encequiconcerneladiffusion,lesensemblespeuventconfiercettemissionàune
profession bien définie, les agents artistiques. Profession inscrite dans la loi, son
activité«consiste à recevoir mandat à titre onéreux d'un ou de plusieurs artistes du
spectacleauxfinsdeplacementetdereprésentationdeleursintérêtsprofessionnels»66.
L’ensemble des missions pouvant lui être attribuées est ensuite listé dans l’article
R7121-1. Les missions nous intéressant ici étant: « 3° Recherche et conclusion des
66ArticleL7121-9duCodedutravail.
55
contratsdetravailpourl'artisteduspectacle»ouencore«4°Promotiondelacarrière
del'artisteduspectacleauprèsdel'ensembledesprofessionnelsdumondeartistique».
Contre ses services, l’agent artistique reçoit une rémunération plafonnée à 10% du
montant brut de rémunération des artistes. Les agents artistiques sont généralement
regroupés dans des agences. Celles-ci sont en partie répertoriées sur le site de la
Chambre syndicale des agents artistique pour la musique classique67 . Les agents
disposent d’un atout: leur réseau de programmateurs. Ainsi, les ensembles peuvent
choisirdeconfierleurdiffusionàunagentartistique,maisilspeuventégalementchoisir
leurterritoiredecompétence.Lerecoursàunagentestd’autantplusutilisélorsqueles
ensembles souhaitent se développer à l’international car le réseau des employés de
l’ensembleyestsouventrestreint.
Lesrelationspresseontlepointcommunavecladiffusionqu’ellesnécessitentun
carnetd’adressefourni. Journalistesnationauxspécialisés,presserégionale,médiasdu
web,touscesrelaissontautantdepossibilitéspourlesensemblesdesefaireconnaître
duplusgrandnombregrâceàleurspublications.Pourtant,convaincreunjournalistede
parler de son ensemble n’est pas forcément aisé. Il faut connaître la personne à qui
donnerl’information,luidonnersuffisammentdecontenupourqu’ellepuisseparlerde
l’ensemblemaissurtoutlaconvaincredelefaire.Pourcela,lemieuxesttoujoursqu’elle
vousconnaissedéjà.D’oùl’importanced’externalisersesrelationspressessil’ensemble
n’estpasencorereconnu.Aussi,lesrelationspresseestuneactivitéchronophage,ilfaut
rédigerlescommuniquésetlesdossiersdepresse,lesmettreenpage,etc.,maissurtout
contacterlespersonnesoulesrelancer.Externalisercettefonctionsefaitcontreunprix.
Généralement il faut alors négocier le nombre d’événements à mettre en avant, le
nombred’envois,etc.Siselonlestadededéveloppement, lechoixestévident,unefois
l’ensemble reconnu et le mécanisme compris, la décision d’externaliser ou pas cette
fonctionestparfoisdifficile.
Dans un monde où le visuel prend de plus en plus d’importance, il est
indispensabledesoignertoussesdocumentsdecommunication.Diffusésdanslessalles,
lesensemblesnefontpasforcément lapromotionde leursdatesdeconcertenformat
papier,cequiestplutôtduressortdulieudediffusion,pourtantuneplaquettedesaison
peut être utile. Mais celle-ci n’est pas le seul outil nécessitant du graphisme.
67http://www.csaamc.com
56
Mentionnons tout d’abord le site web, même s’il existe un certain nombre de
plateformesqui facilitent leurmiseenpage, celles-cinesontpas toujoursd’unniveau
professionnel.Onjugerafacilementunensembleparsonsitewebtropamateuretonle
prendramoinsausérieux.Ainsi,lesensemblespeuventengagerungraphistepourcela;
ils peuvent aussi faire appel à lui pourunnouveau logooupour éditerunmodèlede
présentationpourdesdossiersdediffusionparexemple.
�
Lesproblématiquesdegestion sont essentiellementdues aunombre important
des tâches à effectuer dans un ensemble. Aussi, faute de moyens, il n’existe pas de
solutionviable;d’autantquelescompétencesetconnaissancesrequisespourlestâches
sont très spécialisées et que d’autres encore nécessitent un réseau important. Face à
cette situation, l’ensemble se concentre sur les tâches opérationnelles nécessaires à
l’activité:diffusion,organisationdesconcerts,administration,organisationdesactions
d’éducationartistiqueetculturelle.Ainsi,destâchessonttrèssouventdélaissées,celles-
cisontpourtantessentiellesàlabonnegestion:ils’agitdestâchesderéflexionsurtout.
Par ailleurs, comme une entreprise, l’ensemble doit déterminer la structure
organisationnelle ou encore les processus de coordination. Des concepts qui peuvent
êtremalconnusdesensemblesmaisquipermettentpourtantd’avoirdesbasessolides
etdegagnerdutemps.
��
La bonne gestion intervient à tous les niveaux d’administration de l’ensemble.
Bien gérer son ensemble c’est ne négliger aucune strate: de la structure
organisationnelle en passant par les processus de coordination, le management
(égalementdeséquipesartistiques),jusqu’auxtâchesopérationnelles.
Ainsi, pour améliorer la gestion, il faut prendre le temps d’analyser la
performance organisationnelle (efficacité, efficience), la performance commerciale
(fidélitédelaclientèle,chiffred’affaire,partdemarché),laperformancefinancièreetla
performance sociale (qualité de vie du personnel et satisfaction). Pourtant, la plupart
des ensembles manquant de personnel pour mener à bien la quantité de tâches à
effectuer,l’analyseetlaréflexionsontmisesdecôté.
57
Pourêtrebiengéré,l’ensembledoitcompterungrandnombredecompétenceset
deconnaissances.Avecpourlesensemblesindépendants3,28employésadministratifs
et techniquesenmoyenne68celasignifieque lesemployésdoiventavoirà leurcharge
unnombreimportantdetâchesdansdesdomainesdifférents.Uncertainnombredeces
tâches sont par ailleurs particulièrement chronophage (administratives, diffusions,
relations presses, etc.). Ils doivent être le plus efficace possible dans chacune d’entre
elles. Pourtant, les employés dans le secteur culturel sont moins bien rémunérés à
hauteur de 26% que les professionnels des autres secteurs69. Cette différence élevée
peut donc décourager les plus qualifiés d’exercer dans les ensembles surtout que la
concurrenceàunposteestdeplusenplusrude(encausenotammentl’augmentationdu
nombredeformationsculturelles).
Un ensemble bien géré est un ensemble qui maîtrise le changement. Les
ensembles évoluent dans un environnement mouvant, entre l’environnement général
qui évolue trèsviteet l’environnement cultureloù lesmandatsaussibiendes tutelles
quedesinterlocuteurssontcourts.Aussi,avecuneéconomiefragile,peudetemps,ilest
forcément difficile d’avancer au même rythme que les nouvelles technologies et d’y
investirunepartducapital.
���
Labonnegestiond’unensemblemusicaln’estdoncpaschoseaisée.Elleregroupe
lesproblématiquesd’uneentreprisemaiségalementcellesdusecteurqui,sommetoute,
donnentlieuàdessituationscompliquéesvoirinsolvables.Pourtant,c’estauquotidien
quelesensemblesdoiventyfaireface.
Comment atténuer ces problématiques multiples et lourdes de conséquences?
S’il n’existe pas de solution simple,mais ondénombreun certain nombred’outils qui
tentent de les atténuer. Comme nous avons vu qu’il existe deux grandes sortes de
problématiques:l’unerésultantdubesoindeconnaissancesetdecompétencesetl’autre
du besoin d’analyse et de réflexion, nous allons étudier les outils suivant le même
schéma.
68Enquêtenationale,chiffres2012,op.cit.,p.30.69Marie Gouyon, Revenu d’activité et niveaux de vie des professionnels de la culture, Paris:MinistèredelaCultureetdelacommunication,DEPS,coll.«Culturechiffres»,p.1.
2. Lesoutilsdecompétenceetconnaissance
Nousavonsvuquelabonnegestiond’unensemblemusicalintervenaitsurtoutle
processusdecréationdevaleur,àtouteslestâchesdetouteslesfonctions.Onpeutdonc
conclure que pour qu’un ensemble soit bien géré, il faut que tout le personnel
administratifsoitcorrectementforméauxfonctionsquiluiontétéincombées.Auvude
ladiversitédesorganigrammesdesorganisationsetdelapossibilitédedevoirassumer
ungrandnombredefonctionsdifférentes,nousavonsdéduitquedesoutilstelsqueles
formations ponctuelles dans des tâches ou fonctions précises ou les outils
d’informations sont des outils essentiels à cette bonne gestion. De plus, certaines
problématiques nécessitent quelquefois une expertise forte dans un domaine, les
ensemblespeuventalorsfaireappelàunconseiller.
Un certain nombre d’institutions sont structurantes dans notre domaine et
peuventfournirlestroistypesd’outilquenousnousproposonsd’analyser.
Il existedansnotredomainede rechercheprincipalementdeux regroupements
d’employeurs.L’Associationfrançaisedesorchestres(AFO)quiregroupelesorchestres
permanents, et la Fédération des ensembles vocaux et instrumentaux spécialisés
(FEVIS)quicompte123ensemblesindépendants.Crééesrespectivementen2000eten
1999 elles ont toutes les deux un rôle de porte-parole de la profession auprès des
politiques, d’observation de la profession et de soutien et d’accompagnement de ses
adhérents. C’est pour effectuer cette dernière mission que les regroupements
d’employeursmettentàdispositiondesoutils.
Une autre institution a un rôle majeur au niveau local, il s’agit des agences
régionalesculturelles.Crééesdanslesannées1970sousl’impulsionduministèredela
Culture, les agences régionales culturelles sont des entités para-administratives. Il en
existe aujourd’hui une vingtaine en France qui agissent dans le domaine du spectacle
vivant. Elles ont des missions communes: le soutien à la création (notamment
financier),d’êtreuncentrederessources,d’êtreuncentred’observationauniveaulocal
et d’être un outil d’accompagnement et de conseil auprès du secteur70. Ne pouvant
analyserl’ensembledesagencesrégionales,nousavonschoisil’agencequiestétablieen70 Silvy Castel, Cours sur les Politiques publiques, Sorbonne, Master2 professionnelAdministrationetgestiondelamusique,3avril2015.
60
Provence-Alpes-Côte d’Azur, Arcade-Paca. Celle-ci fait figure de très bon élève en
proposantungrandnombred’outilsparticulièrementdéveloppés.
2.1. Lesformations
Depuislesannées1990,lesoffresdeformationinitialesàl’administrationetàla
gestiondelacultureontfortementaugmentées71.Ainsionpeutpenserquelepersonnel
administratif culturelestdeplusenplusprofessionnalisé.Pourtant, faceà ladiversité
des métiers culturels on peut se demander si les étudiants sont formés à toutes les
tâchesquenousavonsdécritesplushaut.Aussi,faceàladiversitédesformations,nous
pensonsquelessalariéspossèdentdescompétencesdifférentesselonlesformations.En
tenant compte de cela et des mutations très rapides du secteur musical, il nous est
amenéàpenserquedesformationsponctuellesinférieuresàunmoissontdetrèsbons
outilspourseperfectionnerdansl’unedesfonctionsouseformeràd’autrestâches,ou
encorepoursemettreà jour.Deplus, envertude l’Accordcadrerelatifàlaformation
professionnelle toutau longde laviedes salariésdesentreprisesduspectaclevivant, un
entretien professionnel est obligatoire tous les deux ans. Il doit être consacré aux
perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de
qualificationsetd’emploi.Sontévoquésaucoursdecetentretien,lespossibilitésd’accès
à la formation.Ainsi, l’accès à la formation est encouragépar l’accordde branche.De
plus,l’Afdas72metenplaceunservicedeconseilenévolutionprofessionnelaccessibleà
touslessalariésdesbranchesduspectaclevivant.
Ledomainederechercheétudiéiciestdoncrestreintauxformationsde1jourà
3semainesdonnéessurParis.Nousavonsréduitainsiledomainederecherchecarilne
noussemblaitpaspertinentd’étudierl’offresurl’ensembledelaFrancecarparexemple
lesensemblesétablisenBretagnen’iraient sûrementpasde l’autrecôtédupayspour
suivre une formation. En revanche, Paris est le carrefour incontournable et un grand
nombred’ensemblesyestdomicilié,c’estpourquoinousavonschoisiderestreindrele
71 Cécile Martin, Les formations à l’administration et à la gestion de la culture: bilan etperspectives,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,Culturesétudes,2008.72Organisme paritaire collecteur agréé (OPCA), il collecte les contributions formation desemployeursdelaculture,delacommunication,desmédiasetdesloisirs.
61
périmètregéographique.Néanmoins,pour les raisonsexplicitéesprécédemment,nous
avonsvouluprendreunexempled’institution,d’agencerégionale,enrégion.
2.1.1. Lesformationsproposées
Les formations proposées par les structures ne suivent pas unmodèle unique.
Certaines peuvent ne durer qu’un jour, d’autres trois semaines; autour d’un thème
précisouenglobantlaplupartdestâchesd’unefonction.Iln’estdoncpaspertinentde
lescomparerquantitativement.Lebutesttoutautre,ilestdesavoirs’ilexisteuneoffre
deformationpourchacunedestâchesetdesbesoinsdesensembles.
Nous avons donc recensé les formations à partir du tableau des fonctions
nécessaires à un ensemble en rajoutant une case «général» pour indiquer que la
formationn’octroiepasdes compétencesnécessairesàune seule tâchede la fonction,
maisapourbutdeformeràlafonctiondanssaglobalité.Aussi,nousavonsrajoutéune
case «autres» lorsque la tâche, précise, n’était pas recensée dans notre tableau, par
exemple les relations publiques envers un public spécifique tel que les personnes
handicapées.Voustrouverezletableaucompletenannexe73.
2.1.1.1. Parlesregroupementsd’employeur
Chaqueannéel’AFOpubliesoncataloguedeformations.Lestroiscinquièmedes
formations concernent les musiciens, dont une partie forme aux actions éducatives
(prisesencomptedansnotre liste)etuneautreconcerne lasantédesmusiciens(non
prises en compte). Concernant les autres formations, elles touchent différentes
fonctions: de la stratégie de mécénat à celle de la communication, en passant par
l’administration avecune formation sur ledéveloppementd’une activité audiovisuelle
ouencore l’implantationd’un logicieldegestiondeproduction.Avecdes formationde
1ou 2jours sur des points plus ou moins ciblés, les sujets semblent adaptés aux
préoccupationsdesorchestres,pourtantavecuneduréetrèsréduitesurdessujetsassez
larges,onpeutsedemandersiellesnes’apparententpasàde lasensibilisationplutôt
qu’à une réelle formation, comme l’a fait remarquer Clémence Quesnel lors de notre
73X.Classementdesformationsetinformationsproposées,voirenannexe.
62
entretien.Notons que l’offre de formations auxEACproposées auxmusiciens est très
intéressante car, comme nous l’avons vu, ces actions prennent de plus en plus
d’importance alors que les conservatoires ne forment pas (ou très rarement) à ces
aspects. De plus l’AFO propose des formules intra-entreprises lorsque le nombre de
musiciens intéressés le permet, ou encore, pour l’une de ces formations, un cycle de
quatremodulesd’unejournéeestsuggéré.
LaFEVISquantàelle,neproposepasdeformationsàproprementparler.Ils’agit
plutôtdeséancesd’informations,d’ateliers,d’uneduréedequatreheuressurdespoints
particuliers.Durantl’année2015,elleenproposetrois:laTVAàl’export,lesobligations
delanouvelleloisurlesmutuellesetlecrowdfunding.Encequiconcernel’ateliersurles
obligations dues à la nouvelle loi sur les mutuelles, c’est une séance au cœur de
l’actualitéetnécessairepourlesensembles.Cesatelierssontgratuitspourlesmembres
delafédérationetfontl’objetdel’éditiond’unefichepratiqueàl’issuedelaformation.
2.1.1.2. Paruneinstitutiondemusiquesactuelles
Institut de ressources des musiques actuelles, l’IRMA propose des formations
ouvertesà tous.Destinéesauxprofessionnels issusdusecteurdesmusiquesactuelles,
ellespeuventêtreaussipertinentespour lamusiqueclassique.L’offredeformationde
l’institutcouvretousleschampsdesmusiquesactuelles,nousn’avonsdoncpasrecensé
touteslesformationsdansnotretableaucarcertainesnerecouvrentpasnotredomaine
derecherchetellesquelesformationsadresséesauxartistesetàleurcarrièreainsiqu’à
l’édition phonographique. Nous avons également exclu les formations sur la diffusion
carils’agitderéseauxetdesallescomplètementdifférents.
Les fonctions auxquelles les formations peuvent apporter des compétences et
connaissances aux ensembles sont l’administration et la direction financière avec des
thématiquestellesque«Financements,montagedeprojetsetcréationdestructure»ou
encore«Musiqueetgestion».Enfin,levolet«Musiqueetinternet»estutileàplusieurs
fonctions,enparticulieràcelledecommunication.
Avecdesformationsde1à5jours, lesconnaissancesetcompétencesapportées
peuventêtrelarges.Eneffet,ellespeuventtraiterd’unefonctionengénéralàunpoint
précis,lesensemblespeuventdoncchoisirlaformationlaplusadaptéeàleursbesoins.
63
2.1.1.3. AgencerégionaleenPACA
Avecunequarantainedeformations,Arcade-Pacaproposeuneconséquenteoffre
couvrantun largepanelde fonctions.Les fonctionsprincipalement concernées sont la
production/diffusion avec notamment des formations de 4ou 5jours qui permettent
d’étudierun certainnombred’aspectsdes fonctions.Ensuite, on retrouvedesoffres à
destinationde l’administration (et direction), dumécénat et de la direction financière
avecdes formationssurdescompétences trèspratiques tellesque«Teniret suivre la
comptabilité d’une entreprise culturelle», aussi bien que des enseignements plus
théoriques tels que «Manager une équipe au sein d’une entreprise culturelle». Les
formations tournées vers la communication sont soit généralistes soit concernent les
outilsinformatiques,quisontdeuxaspectsessentiels,Arcade-Pacanenégligenil’unni
l’autre.
De 2à 6jours, les formations concernent directement les problématiques du
milieuculturel.Avecunminimumdedeux jours,onpeutpenserqu’ellesnesurvolent
paslesquestionsetapportentdoncdesbasessolides.
2.1.1.4. Agencesdeformationprivée
LeCagecestuncentredegestionetdeformationdestinéauxprofessionnelsdu
spectacleetdelaculture.Sonactivitésediviseentroisvolets:laformation,unservice
depayeduspectacleetunerevuejuridiquemensuelleintituléeLalettredel’entreprise
culturelle. Les formations sont proposées dans plusieurs villes:Nantes, Lyon et Paris,
nousn’avonscomptabiliséquecellesprodiguéesàParis.Deplus,certaines formations
étaientdisponiblesplusieurs foisdans l’année, ainsinousne les avons comptéqu’une
seule fois. Avec une vingtaine de propositions différentes, sans surprise (au vu de
l’activité de l’entreprise), ce sont surtout les fonctions de l’administration et de la
direction financière qui sont concernées. On retrouve également plusieurs formations
relativesàladiffusionetquelquesautresconcernantlesautresfonctions.Lamajoritése
déroulantsur1ou2jours,lesformationspeuventdurerjusqu’à5jours.
Agécif est une société assez similaire au Cagec, spécialisée dans le secteur
culturel,elledisposedeplusieursactivitésdont la formationcontinue, lagestionde la
64
paiedesintermittents,uneexpertisecomptable,maisaussiuncentredemédiationetde
résolution des différends. Avec 142formations répertoriées dans notre domaine de
recherche,l’Agécifproposeunpaneldeformationsdestinéesàtouteslesfonctionsd’un
ensemble (hors bibliothèque musicale). Le programme, extrêmement bien agencé,
propose plusieurs organisations aux formation: par thématique, par parcours de
compétences ou encore par parcours demétier. Avec des formations de 2à 10jours,
l’offreproposéeparlastructuresembleenparfaiteadéquationaveclesproblématiques
culturelles.
Éditeurfrançaisspécialisédansl’informationprofessionnelledusecteurculturel,
MillénairePresseéditeuncertainnombrederevuesetdeguidesculturels74dontleplus
connuestLaScène,cenomestd’ailleursutilisépourleursiteinternet.Diversifiantleur
activité, ils proposent des formations sous le nom La Scène Formations. Leurs
formations sont essentiellement centrées sur les activités culturelles et la
communication, aussi on note une formation juridique générale. Avec une durée
minimumde2semainesetpouvantallerjusqu’àtroissemaines,lesformationssonttrès
approfondiesetformentàl’intégralitéd’unefonction.
Le Centre de formation professionnelle aux techniques du spectacle (CFPTS)
propose une majorité de formations longues de technicien du spectacle, mais aussi
quelques formations courtes notamment dans le domaine administratif. Tournés vers
desaspectsprécistelsquele financementoulescontrats,cesformationspeuventêtre
unappointnécessairesurtoutavecleurformation«Fondamentauxtechniquespourles
non techniciens». De 2à 5jours elles se concentrent sur les points juridiques et le
financement.
L’Institutdelaculture,delacommunicationetdumanagement(IC’COM)estun
institut de formation professionnelle. Il propose des cycles de professionnalisation de
6mois,maisaussidesmodulesd’expertised’uneduréede5ou10jours.Les6modules
qu’il propose sont surtout dirigés vers l’administration et la communication, il y en a
également un qui englobe les fonctions de diffusion et production. Le module
«Améliorersaperformanced’administrateur»,formationen10jours,sembletoutàfait
enclinà améliorer labonnegestionde l’ensemble.Deplus, lorsde cette formationun
accompagnement individuel et des conseils personnalisés sont prévus. Ainsi ces
74Détaillédanslapartiesuivante.
65
modules de formation semblent parfaitement coller avec les aspirations de bonne
gestion.
2.1.2. Lesprotocolesdeformation
2.1.2.1. Lestarifs
Tableau4:Tarif(eneuros)desformationsenfonctiondunombredejours
AFO FEVIS IRMA Agécif LaScène ArcadePaca CFPTS CAGEC IC'COM
HT TTC TTC? N.C. TTC TTC HT TTC? TTC?
1jour 335 0 150-300 320 2jours 650 400 N.C. 550 490 640 3jours 500 N.C. 825 730 4jours 350-600 N.C. 1100 980 5jours 350-700 N.C. 1470 1375 1180 750-12506jours N.C. 1650 7jours N.C. 8jours N.C. 9jours N.C. 10jours N.C. 2950 1490-210015jours 4425
Concernantl’Agécif,ellen’apasvoulunouscommuniquerlesprixdesformations
car: «Notre grille tarifaire est relativement complexe (variable selon le statut, le
financeur,laRégion...)etnemepermetsde"rentrerdansvoscases".»75;lescasescitées
iciétaientleprixenfonctiondunombredejourdeformation.
Notonségalementquel’AFOproposedesinterventionsintra-entreprisepourles
formationsconcernantlesmusiciensavecuntarifde4000€HTpour1jouret6000€
pour2jours.
On peut donc voir que les formations, hors ateliers d’information FEVIS, sont
relativement coûteuses. C’est pourquoi il existe un certain nombre de dispositifs de
financementquenousallonsdévelopperdansleprochainpoint.
75AmandineGodon,Responsabledeformationàl’Agécif,courrieldu18août2015.
66
2.1.2.2. Lesdispositifsdefinancement
La loi imposeauxentreprisesuncertainnombrededispositifsencourageant la
formationdesemployés.
Undecesdispositifsest leComptepersonnelde formation(CPF,anciennement
DIF), mais les formations de notre domaine de recherche ne font pas partie des
formationséligiblesaudispositif,celles-ciconcernentplutôtdesformationslongues.
Un autre dispositif obligatoire aux entreprises est le Plan de formation de
l’entreprise. D’après l’article L6321-1 du Code du travail: «L’employeur assure
l’adaptationdessalariésàleurpostedetravail./Ilveilleaumaintiendeleurcapacitéà
occuperunemploi,auregardnotammentdel’évolutiondesemplois,destechnologieset
des organisations.» Ainsi l’employeur doit procéder à un plan de formation en trois
catégoriesd’actions76.Lapremièreconstituelesactionsd’adaptationaupostedetravail,
apportantainsilescompétencesdirectementutilisablesdanslecadredelafonctiondu
salarié.Ladeuxièmecatégorieapourobjet lesactionsde formation liéesà l’évolution
desemploisouaumaintiendansl’emploi.Etenfinladernièreestcomposéedesactions
dedéveloppementdescompétences.
En ce qui concerne leur financement, pour une entreprise de moins de
10salariés, elle doit reverser une contribution égale à 0,40%de samasse salariale à
l’OPCA, l’organismeparitairecollecteuragréé (dans lamajoritédescas l’Afdaspour le
secteur étudié), pour les entreprises de 10salariés et plus, elle doivent reverser une
contributionde0,2%77.Cetargentestensuiteredistribuéauxemployésdesentreprises
par le biais d’aides à la formation.Ainsi, pour chaque formation, l’ensembledoit faire
une demande de financement à l’Afdas. L’organisme essaie de financer aumaximum.
Partant,enprincipel’Afdasfinanceentièrementlaformationsaufsil’entreprisesesitue
hors barème78 , ainsi si elle a dépassé son assiette, il faudra qu’elle complète le
financementdelaformation.
76«Plan de formation de l’entreprise», sur Afdas, https://www.afdas.com/salaries/financer-votre-formation/plan77Accord cadre relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des salariés desentreprises du spectacle vivant à l’exception des intermittents qui bénéficient d’un accordspécifique,p.14-15.78EntretientéléphoniqueavecmadameDeOliveira,del’Afdas,jeudi22octobre2015.
67
Faisons une simulation: pour un ensemble ayant trois salariés dont la masse
salariale s’élèverait à 80000 euros annuel. Ainsi, la cotisation à l’Afdas concernant le
plandeformationseraitde320euros.Enconclusion,unseulemployépourraiteffectuer
uneformationd’unjourenutilisantcedispositif.
2.1.3. Conclusion
2.1.3.1. L’offre
Le nombre d’organisme spécialisé dans la musique classique qui propose des
formationsestassezréduit:l’AFOquiauneoffreplutôttournéeverslesmusiciens;et
la FEVIS qui propose trois ateliers par an. Les formations sont très courtes mais se
situentaucœurdel’actualitéoudespréoccupationsdesensembles.Mêmesicetteoffre
estrestreinte,ellesembletoutdemêmepertinente.Surtoutquelagratuitédesateliers
FEVISencouragelesensemblesàs’yprésenter.Concernantl’IRMA,nousavonssouhaité
intégrerleursformations,mêmesilessecteursdesmusiquesactuellesetdesmusiques
classiques sont assez éloignés, on peut penser que les fonctions de communication et
d’administrationrestentrelativementsimilaires.
Ensuite des structures de formation s’adressent à tout le secteur culturel, si
certainestâchesnedoiventpasêtretrèsdifférentes,parexemplecellesdeladirection
financière, l’activité de diffusion concerne des réseaux différents, la production a des
exigencesdifférentes, lesactivitésculturellesmettentsouventun instrumenten jeuce
quidiffèreduthéâtreoudeladanse,etc.,pourtant,ellesdemeurenttoutdemêmedes
activitésculturellespossédantlemêmerouaged’autantpluspourlespectaclevivant.Il
existe surtout une structure qui propose une offre de formation très large (et pas
seulementsurParis),l’Agécif.Lesthématiquesconcernentpresquetouteslesfonctions
et les durées sont diverses, s’adaptant aux exigences. Les modules de l’IC’COM
privilégientlesformationslonguesquipermettentderepensersafonctionentièrement
etdoncd’améliorersonefficacitéetsonefficience.ConcernantArcade-Paca,bienqu’elle
soit un bon exemple de pratiques d’une Agence régionale, on regrette le peu de
formationssurlesactivitésculturelles.
68
Le tableau des formations79nous montre que l’offre de formation couvre la
plupart des fonctions et des tâches. De durées différentes et sur des points précis ou
larges,lesformationsnoussemblentrelativementadaptéesauxexigencesdesfonctions
administratives des ensembles et permettent donc d’acquérir des connaissances et
compétencesdelaplupartdesfonctions.
2.1.3.2. Lafréquentation
Il nous a été difficile d’obtenir les chiffres de fréquentation par les ensembles
musicaux classiques des structures de formation, surtout concernant les plus
généralistes.Nousavonstoutdemêmepuréunirquelqueschiffres.
La FEVIS reçoit entre 8et 15participants par séance80à raison d’environ trois
formationsparan.L’AFOcompte15participantsenmoyenneparformation81.LeCagec
a estimé à une dizaine de personne82annuel le nombre de personnel d’ensembles
musicaux classiques. IC’COM nous a confié que leurs modules d’expertise étaient
constitués de petits groupes de 9personnes et ils pouvaient concerner 2ou
3personnes83travaillant dansdes ensemblesmusicaux classiquespar an (cette année
denouveauxmodulessontproposés).
En revanche, si nous ne pouvons déterminer quelles formations le personnel
administratifutilise,nousavonspudéterminerque55,2%utilisaientcetoutil84.
2.1.3.3. Conclusion
À première vue, les structures proposent un panel de formation large, des
thématiquesquibalayentl’ensembledestâchesd’unefonctionouunetâcheprécise,des
durées diversifiées, on pourrait donc conclure que l’offre est assez satisfaisante sur
Paris.79Classementdesformationsetinformationsproposées,voirenannexe.80MarieHédin,chargéedemissionàlaFEVIS,courrieldu14août201581ClémenceQuesnel, chargéedeproductionetdecommunicationauCAGEC,Entretien:AFO–ClémenceQuesnel,voirenannexe.82SylvieRicordaire,adjointeà la formationauCagec, courrieldu31juillet2015, lechiffrecitéesttrèsestimatif.83Conversationtéléphoniqueavecl’IC’COM.84Enquêtequantitative,voirenannexe.
69
Enrevanche,leprixdesformationspourraitconstituerunebarrièreàleurtenue.
Mêmesidesdispositifssontenplacepourlaréduire,lefinancementestfinalementissu
del’ensemblelui-même.
Lorsdenotreenquête,nousavonsdemandéauxensembles:«Pourvous,quels
sont les domaines où votre personnel pourrait améliorer ses compétences et
connaissances?» Ils pouvaient cocher autant de fonctions qu’ils souhaitaient. La
moyennedunombrederéponseparensembleestde3,2.Unproblèmetechniqueetun
manqued’attentiondenotrepartont faitqu’ilmanqueundomaine importantdansce
tableauquiest le juridiqueetque ledomaine«Finance»n’estpas lebonetauraitdu
être«Financement».
Figure1:Domainesdecompétenceàaméliorer
Ainsi, on constate que le premier domaine de compétence que le personnel
administratif a besoin d’améliorer est la fonction de diffusion, ensuite viennent les
relationspresseetlacommunication.Sil’oncomparecesbesoinsavecl’offreproposée,
onconstatequelamoitiédesstructuresproposentdesformationsendiffusion,quetrès
peu en proposent pour les relations presse et qu’il existe en revanche beaucoup de
formation en communication. Ensuite avec près de 40% de réponse, la stratégie
généraleestsollicitée.Pourtantpratiquementaucuneformationdanscedomainen’est
37,9
13,820,7 20,7
69,0
6,9 6,9 3,4
48,3 51,7
13,820,7
10,30,0
01020304050607080
enpourcentage
Domainesoùlepersonnelpourraitaméliorersescompétencesetconnaissances
70
proposée par les structures. Ainsi, l’offre n’est pas forcément en adéquation avec la
demandeetlesbesoinsdesensembles.
De plus, comme nous l’avons vu dans notre simulation 85 le montant de
financementestassezréduitetnepourraitaumieux(sanscompter leséventuels frais
degestionprélevésparl’Afdas)financerqu’uneseuleformationd’unjourparanetàun
seul employé86 . Ainsi, puisque nous avons vu que l’une des problématiques des
ensemblesétaitlesmoyens,onpeutpenserqueleprixdesformationspeutêtreunfrein
àlaformationdupersonnel.
2.2. Lesstructuresinformantlesensembles
Grâceàinternet,l’accèsauxinformationsestdevenusanséquivalent.Maisfaceà
laquantitéd’informationsetlessitesplusoumoinssérieux,lesensemblespeuventavoir
dumalàsavoiroùchercher lesrenseignements.Lesgroupementsd’employeurset les
syndicats ont bien compris quemettre à disposition des fiches d’informations à leurs
membres constituait une réelle aide pour eux. Ces fiches sont d’ailleurs consultées
régulièrementpuisqu’ilssont55,2%àlesconsulterd’aprèsnotreenquête.
2.2.1. Lesgroupementsd’employeurs
2.2.1.1. FEVIS
Les adhérents à la FEVIS possèdent des avantages, ils ont notamment à leur
dispositionuncertainnombredefichespratiques.
Celles-ci sontprincipalementàdestinationde la fonctiond’administrateuravec
notammentlesdifférentstypesdecontratsutilisés,maisaussilesTVAapplicablesaussi
bienenFrancequ’àl’étranger,desnotessurlesdifférentstypesd’aidesfinancièresque
les ensembles peuvent solliciter ou encore des informations sur la propriété
intellectuelle.852.1.2.2.Lesdispositifsdefinancement.86Pouruneentreprisedetroisemployésdontlamassesalariales’élèveraità80000euros.
71
Parailleursdesfichierscontactsprécieuxsontdisponibles:desmédiasfrançais
etbritanniquesmais surtoutdesprogrammateurs,unoutil essentielà ladiffusiondes
ensembles (qui est leur principale problématique). Pour le reste, il s’agit surtout d’un
regroupement de fiches disponibles sur d’autres sites web ou dans différentes
structures.Parexemple,beaucoupdefichessurlemécénatquel’onpeutretrouversur
lesitedel’Associationfrançaisedesfundraisers.Cen’estpasforcémentunpointnégatif
carlesensemblesn’ontpasletempsdechercherdemultiplesressourcesetsilesfiches
sontbienconstruites,ilestinutiledeprendredutempspourenécriredesoriginales.
2.2.1.2. AFO
L’AFO,avecleSynolyr(Syndicatdesorchestresetdesthéâtreslyriques)87,amis
en place un outil d’information assez particulier. En effet, elle a créé un espace
collaboratif en accès réservé aux orchestres où ils peuvent discuter sur un forum et
partager des documents. Ainsi, les problématiques peuvent être réglées par les
orchestres eux-mêmes. Par ailleurs, les orchestres ont partagé des documents très
divers telsquedesmodèlesdecontrat,des fichessur lemécénatouencoredesoutils
pédagogiquesqu’ilsontconçusetqu’ilsmettentàdispositiondesautresorchestres.
D’autrepart,l’AFOproposesurcetoutillesdifférentesenquêtesqu’elleamenées
et les différents bilans qu’elle a produits. Le Synolyr publie les accords passés et
différentsdocumentsjuridiques.
Nous indiquant plus d’une centaine de fichiers, l’AFO n’a pas communiqué les
intitulés de cette documentation; nous n’avons donc pas pu en rendre compte dans
notretableausynthétique.Pourtant,avecdesdocumentsfaitspardesorchestresetpour
desorchestres,si lasolidaritéentrelesstructuresestsuffisante,cetoutilpeutparaître
particulièrementpertinentetintéressant.
87QuiafusionnéaveclaChambreprofessionnelledesdirectionsd’opérapourdonnerLesForcesmusicales(lesiteestconstruction).Source:ClémenceQuesnel,entretien.
72
2.2.2. Lessyndicats
2.2.2.1. Syndeac
Le Syndeac est le Syndicat national des entreprises artistiques et culturelles.
Syndicat professionnel, il a «pour objet l’étude et la défense des droits ainsi que des
intérêtsmatériels etmoraux tant collectifs qu’individuels des personnesmentionnées
dans leurs statuts»88. Par cesmissions, il met à disposition de sesmembres plus de
70fiches d’informations. Concernant des aspects juridiques et sociaux, les seules
fonctionsconcernéesparcesfichessontl’administrationetladirectionfinancière(etla
productionpourlescontratsduspectacle).
Nousn’avonspaspuavoiraccèsaucontenuneserait-cequed’unefiche,maisau
vu des intitulés très précis, nous pensons que le contenu pourrait se révéler très
pratiquepourlesmembresdusyndicat.
Nousavonsaccèssurleursiteweb,sansbesoind’êtremembrecettefois-ci,àun
certainnombredetextesofficielsincontournables,maisaussiàdesarticlesetcomptes-
rendusquipermettentauxmembresd’êtreaucœurdesdébats.Lescomptes-renduset
articlessontfortdétailléscequiestappréciable.
2.2.2.2. Profedim
Le syndicat professionnel des producteurs, festivals, ensembles, diffuseurs
indépendants de musique, le Profedim, propose lui aussi un certain nombre de
ressourcesenlignesursonsiteweb.
Moinstravaillé(auniveaugraphisme)queleSyndeac,sonsitewebestégalement
organisé en deux parties. On trouve la documentation générale accessible à tous, qui
comprend entre autres la convention collective, les différents accords, le rapport de
branche ou encore la circulaire sur le régime d’auto-entrepreneur dans le spectacle,
maiségalementlesmesuresdesantéetdeprévoyance.
88 Définition de Syndicat, Dictionnaire du droit privé, http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/syndicat.php.
73
La deuxièmepartie est en accès réservé aux adhérents et comprenddes fiches
pratiques.Nousn’avonspaspuavoirledétaildecesfichesmaisladéléguéegénéraledu
syndicat nous a communiqué les sujets abordés: fiscalité, questions sociales, santé et
prévoyance, retraite, comptabilité et paie, obligation des associations, règlements
professionnels et juridiques, conventions collectives et accords, emploi et formation,
relations contractuelles, droit et organisation du travail, propriété intellectuelle et
questionsinternationales.Letoutconstituantmoinsd’unecinquantainedefiches.
Aussi leProfedimenvoieune lettred’informationmensuelleenmatièresociale,
fiscaleetjuridique.Ainsilesadhérentssontaucourantdesdifférentschangements.
2.2.3. Lesagencesrégionales
2.2.3.1. Arcade-Paca
Surlesitewebdel’Agence,beaucoupd’informations.Toutunpanestréservéaux
dispositifsdesoutienàlacréationetaudéveloppementdeprojetsculturels.Unpremier
voletlesrépertorieavecpossibilitédefiltragepartyped’aide,envingt-troisrubriques.
Par exemple on peut y trouver «aide au projet», «aide à la diffusion», ou «aide à
l’emploi».Undeuxièmefiltrepeutintervenirsurlesecteurd’activité.Concernantnotre
domaine de recherche, nous pouvons filtrer les aides grâce aux rubriques «culture»,
«spectacle vivant», «musique» ou encore «musique savante». En filtrant tous les
types d’aide dans le secteur de la musique savante, pas moins de 119résultats sont
répertoriés.Unautreongletlistetouslesappelsàcandidaturesouvertspourlesmoisen
cours.Deslienshtmlrenvoientverslespageswebdesorganismes.Untroisièmeonglet
seconsacreauxdispositifsd’accompagnement,dontceluidel’Agencequi,expérimenté
en 2013-2014, propose de nouveau un appel à candidature. Enfin, un dernier onglet
informeleslecteurssurlecrowdfunding.Illisteégalementdessiteswebdefinancement
participatif et met à disposition en libre téléchargement des dossiers/guides sur ce
dispositif.
Un autre pan est réservé à la documentation et à l’observation. Concernant la
documentation,hormisunepaged’actualitésetunenewsletter,onapprendquel’agence
possèdeunfonddocumentairedeprèsde4000références.Cefondsesituesurleslieux
74
del’agenceenpleincœurd’Aix-en-Provence.Silecatalogueestconsultableenligne,un
problèmetechniquenousaempêchéd’yavoiraccès,enrevancheleplandeclassement
dufondsnousrévèlesagranderichesse.Eneffet,touslesthèmessontabordés:
- gestion/réglementation(financement,fiscalité,social,droitsdelaculture
avec notamment les contrats mais aussi les réglementation à
l’internationale,etc.);
- ladiffusion;
- industrieculturelle;
- métiers–formation,lespolitiques(del’Étatauxcollectivités);
- aménagementculturelduterritoire;
- économieculturelle;
- publicsetpratiquesculturelles;
- environnement–développementdurable;
- tourisme;
- lesdomainesdelamusique,deladanse,duthéâtreetdesspectacles;
- théâtreetspectacles;
- divers(artetsanté).
Enfin,touslesmoisArcade-PacaproposeunprogrammeZoom.Ils’agitdedemi-
journéesd’informationssurunpointde l’actualitéqui«permettentd'aborderunsujet
d'actualité ou une question de fond pour le secteur, tout en créant un espace de
rencontre et d'échange entre professionnels». Quelques-unes de ces journées sont
enregistrées et publiées sur le site-web, disponibles à tous. Bien présentées, il est
possibled’allerdirectementaupointquinousintéresse.CertainsdecesZoompossèdent
égalementdesdossiersdocumentairesfournis.
2.2.4. LeministèredelaCultureetdelaCommunication
Le ministère de la Culture et de la Communication met à disposition des
entreprisesculturellesuncertainnombrededocumentsdontdeuxguidesconcernantle
75
domainequi nous intéresse. Parmi eux, un guide qui se révèle fort utile: leGuidedes
obligations sociales, liées à l’emploi d’artistes et de techniciens dans les secteurs du
spectaclevivantetenregistré89.Danscettepublication,commeletitrel’indique,lesfiches
neconcernentquelafonctionadministrativeetladirectionfinancière:onytrouvedes
informationssurlescontratsdetravailenpassantparlebulletindesalaireettoutesses
cotisations sociales, ce guide inclut également des informations sur la formation
professionnelle,lapréventionetlasécuritéautravailouencorecertainscasspécifiques.
D’autrepart, fin2014, leministèreapubliéunnouveauguideconcernant cette
fois les réseaux sociaux: Lumière sur les réseaux sociaux, animation des communautés
connectées, guide pratique 90 . Guide d’une soixantaine de pages, il débute sur un
panoramaduwebavecunhistorique,lescaractéristiquesdesblogsetdesforumsetune
distinction entre le web personnel et professionnel. Ensuite il répond aux questions
pourquoi, comment et quand, des questions incontournable lorsque l’on effectue une
campagnesurlesréseauxsociaux.Unmoded’emploiinformeleslecteurssurlamanière
demonterunestratégiesurlesréseauxsociaux;celui-ciestcompletetinciteàréfléchir
sur la démarche, le message, le public ciblé, la manière d’écrire, les horaires de
publication,lafréquence.Ensuite,leguiderappelledesgrandsprincipesàgardertoutau
longdespublicationsetfournitune«Todolist»91pournerienoublier.Enfin,leguidese
terminepar un glossaire bienutile, car toute nouvelle pratique engendre unnouveau
vocabulaire.
2.2.5. Lesautresmoyens
2.2.5.1. Lessitesweb
Lesitedel’Irma92metàdispositionungrandnombredesourcesd’informations.
En effet, sous l’un des onglets «Documentation» se cache toute une panoplie de
ressources.Nousretiendronsentreautres les fichespratiques (encoreune fois, toutes
89Guide des obligations sociales, liées à l’emploi d’artistes et de techniciens dans les secteurs duspectaclevivantetenregistré,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,avril2014.90Lumièresurlesréseauxsociaux,animationdescommunautésconnectées,guidepratique,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication/Universcience,201491Listedeschosesàfaire.92URL:http://www.irma.asso.fr/
76
les fiches ne sont pas pertinentes pour notre domaine de recherche mais un certain
nombre l’est): celles-ci sontorganiséesen trois rubriques:producteur,artistes,aides.
Leurcontenus’adresseessentiellementàl’administration.Lepointfortdecesfichesest
qu’ellessontactualisées,aucunen’estdatéed’avant2014.Deplus,l’Irmasuitbeaucoup
l’actualitédusecteur,parconséquentlarubrique«Actualité»peutserévélerutile.
Un site web ne concerne que la fonction de mécénat, il s’agit de celui de
l’Association française des fundraisers93 . L’accès à l’intégralité des ressources est
réservé aux adhérents, mais quelques dossiers sont téléchargeables gratuitement. De
plus,encherchantbien,quelquesastucessontlistéessurlesite.
Enfin, pour vérifier des textes législatifs, un site fait référence, il s’agit de
Légifrance94.Dece fait,pourvérifierundispositif,unemodalitéouquoiquecesoit, la
référencelaplussûreestcesitegéréparl’administrationfrançaise.Leseulproblèmeest
qu’ilestassezpeufonctionnel.Ainsi,onpréfèrerafaireunerecherchesurunmoteurde
rechercheenintégrantletexte«legifrance»quedeselancerdanslesméandresdusite.
2.2.5.2. Lesrevues
Envoyés régulièrement, tenant les abonnées informées des nouveautés du
secteur,lesrevuesetpériodiquesculturelsdestinésauxprofessionnelspeuventêtreune
bonne source d’information. Si certaines donnent des renseignements pratiques sur
l’objetdenotrepartie(outilsdecompétenceetdeconnaissance),d’autres,enproposant
desarticlesderéflexionouenmettantenavantdesexemplesprécis,entreraientplutôt
danslapartiesuivantesurlesoutilsderéflexion.Parsoucisd’homogénéité,nousavons
préférélesrépertorierici.
La lettre de l’entreprise culturelle, publiée par le Cagec donne des outils pour
établir les payes, et contient principalement des informations juridiques, sociales et
fiscales.L’abonnementannuelcoûteentre105(uniquementnumérique)et140€.
Danslemêmetyped’informationsilyaJurisculturequicontientdesindications
similaires.L’abonnementannuels’élèveà40€.
93URL:http://www.fundraisers.fr94URL:http://www.legifrance.gouv.fr/
77
Ensuitenouspassonsàdesrevuesquicontiennentplutôtdel’actualitégénérale
dusecteur.Enpremier lieunouspouvonsciterunerevuespécialiséedans lamusique
classique,LaLettredumusicien,quirelate lespolitiquesmusicales, lesévénements, les
nouvelles des musiciens, les colloques, etc. Son abonnement annuel vaut 67€
(15numéros,dossiersspéciauxethorssérie).
Lettre d’information cette fois-ci, La Lettre du Spectacle permet de suivre
l’actualité des professionnels du spectacle vivant comme les politiques culturelles, les
nominations,lesprojets,etc.Bi-mensuel,l’abonnementannuels’élèveà292€.
Dans un autre style encore, mais intégrant également de l’actualité du secteur
culturel, La Scène, exprime aussi les tendances du secteur avec des articles qui
permettent la réflexionou l’analysedecas.L’abonnementannuelestàunmontantde
38€.
L’Observatoiredespolitiquesculturelles est une revue semestrielle. Elle contient
des informations relatives aux politiques culturelles, aux dynamiques artistiques et
culturelles. On peut y lire des débats, des dossiers thématiques, des comptes-rendus
d’études,etc.Pour2numéros,sonprixestde42€.
Il existe de nombreux autres magazines plus ou moins spécialisés dans des
domaines.Leurcontenuestsurtoutcaractérisépardesinformationsd’actualitésurles
événements.
De40à292€,l’offrederevuesestdiversifiée.Lespremierspermettentuneveille
juridique ou fournissent des outils pratiques, les autres permettent de se tenir au
courantdel’actualitédusecteuretderéfléchirsurdesmodèlesinnovantsoupassés.
2.2.5.3. Lalittérature
Face aux besoins des équipes administratives du spectacle vivant et plus
généralement de la culture, de nombreux ouvrages sont publiés chaque année. Si
certainssontderéellesréférencespourlesprofessionnels,d’autrespeuventêtreunpeu
enmarge,mais se révéler autant utiles. On peut classer la littérature selon plusieurs
catégories.
78
En premier lieu, il y a celle opérationnelle, elle donne les connaissances
nécessairespouraccomplirlestâches.Lessujetsabordéssontalorsledroitdelaculture,
ouplusspécifiquementledroitd’auteuroul’intermittence,lafiscalitédelaculture(ou
desassociations), lagestion, lespolitiquesculturelles, lemécénatoulacommunication
etlemarketingculturel.
Ledeuxièmetypedelittératureestceluiquitraited’uneproblématique,posedes
interrogations ou encore fait des états des lieux. Dans lemême ordre d’idée on peut
comptabiliserdesouvragessurlasociologiedelamusiqueetdesonpublic,durapport
delamusiqueaveclapsychologie.
Enfin, concernant des domaines généraux, comme la communication, la
comptabilité, ledroitsocial, lenumérique, ilestparfoisutiled’ouvrirdesperspectives.
Commenous l’avons effectué pour la partie sur la gestiond’entreprise, les ensembles
peuventétudierdesdisciplinesnonmusicalesmaisentrantdansleurfonction.
��
Les outils d’information concernent principalement deux fonctions. Il s’agit de
l’administration et de la direction financière95 . Ces fonctions font intervenir des
connaissancespousséesdans ledomaine juridiquequiestundomaine trèscodifié.De
par cette forte réglementation, l’équipe administrative a besoin d’être rassurée et
consulteainsibeaucoupcessourcesd’informations.
Silesautresfonctionssontpeuconcernéesparlesfichesd’information,est-cedu
faitqueleformatestplusadaptéauxseulesdeuxfonctionsmentionnées?Àpriorinon,
car leministèrede laCultureaconstruitunoutil trèspertinent sur la communication
numérique.
Pourtant, si les sourcesd’informations juridiques abondent, il nous sembleque
seule une source d’information devrait être suffisante. En effet, le syndicat
professionnel,dufaitsaforteimplicationdansladéfensedesdroitsdessalariés,devrait-
êtreleplusinformé.Lesdeuxsyndicatsétudiés(leSynolyrn’ayantpasréponduànotre
demandes, il s’agit du Syndeac et de Profedim), proposent tous les deux un grand
nombredefichespratiquesconcernantledroitsocial,fiscal,depropriétéintellectuelle,
descontrats.Ainsi,lesautressourcesd’informationspeuventsemblerobsolètes.
95Voirtableausynaptiqueenconclusion.
79
Enrevanche,hormisdanslalittérature,ondénombrepeudefichesd’information
concernant les autres fonctions, excepté peut-être lemécénat. Il faut donc se tourner
versdesouvrages thématiquesphysiques.Des centresde ressourcesdans ledomaine
culturelexistentet lepersonneladministratifn’estpasobligéde lesacheter.Pourtant,
pourunusagerégulierilestsouventpluspratiqued’enfairel’acquisition.
2.3. Leconseil
Parfois, lesoutilsd’informationetlesformationsnesuffisentpas,lesensembles
ont besoind’une expertise extérieure.Ainsi nouspouvonsdégager un troisièmeoutil,
celuideconseil.Nousverronsqu’ilexisteplusieurs institutionsquienprodiguent: les
conseillers musique en DRAC (direction régionale des affaires culturelles), la FEVIS,
l’AFOouencorelessyndicats.
2.3.1. LesconseillersmusiquesdanslesDRAC96
Au sein desDirectionRégionales des affaires culturelles, services déconcentrés
duministère de la Culture et de la Communication, des conseillers sectoriels sont en
postedontunspécifiqueausecteurmusical.
2.3.1.1. Uneexpertise
AvecseulementunconseillermusiqueparDRAC(troisenÎle-de-Francecarilya
plus de travail), être conseiller est une place chère. La plupart fonctionnaires, ils
appartiennentaucorpsdesinspecteursetconseillersàlacréation(decatégorieA+)et
sontdoncrecrutéssurconcoursdont lacandidatureestconditionnéeà la justification
d’une expérience professionnelle dans le domaine. D’origine très diverses (artistes,
chargésdeproduction,derelationsaveclepublic,etc.),ilspossèdentlaconnaissancede
l’environnementetdescompétencesdanscertainsdomaines.
96La source des informations de ce sous-chapitre est en partie issue de l’entretien avec leconseillermusiqueDRAC,Entretien:conseillermusiqueenDRAC
80
Leur expertise est surtout issue de leur fonction elle-même. En effet, leurs
missionssontdel’ordredelaveille,del’observationdespolitiquesculturelles,dusuivi
des dossiers; des missions qui leur font donc engranger des compétences et
connaissances. Interlocuteurs privilégiés des partenaires territoriaux d’un côté et des
ensemblesartistiquesdel’autre,leurréseauestunedeleurforce.
2.3.1.2. Fréquentation
Beaucoup d’ensembles font appel aux conseillers. Les ensembles aidés qui
doivent effectuer un suivi de leurs activités, mais également des ensembles qui
souhaiteraient être éligible aux aides. Ainsi, les conseillers rencontrent aussi bien les
ensembles indépendants que les orchestres permanents. S’ils sont «seulement»
21orchestresàfairepartieduréseau,lesensemblesindépendantsdemusiqueclassique
aidésparl’Étatnesontpasmoinsde18097.
C’estgénéralementl’administrateurquidiscuteavecleconseiller,maisilestaussi
très fréquent que le conseiller s’adresse directement au directeur artistique, d’autant
plussilastructureestpluspetite.
Par téléphone,enrendez-vousà laDRAC,aubureaude l’ensembleou lorsd’un
concert,leslieuxderencontresontmultiples.
2.3.1.3. Conseils
Lesdemandesdesensemblessonttrèsdiverses,néanmoinscertainesreviennent
plus fréquemment.Desquestionsrelativesau financementnotamment,parexemplesi
les ensembles peuvent pourvoir aux dispositifs d’aide de l’État, ou des questions
orientéesurdesfinancementsalternatifs.Grâceàsapositioncentraledansleréseau,le
conseillerpeutdoncconseillerleplusjustementpossiblelesstructures,maiségalement
lesintroduireauprèsdescollectivités.
97 Agnès Prétrel, «Aide attribuées aux ensembles de musique professionnels porteurs decréation et d’innovation musicales – 2014», Bilan, commission 2012, création et innovationmusicalepourlesensemblesdemusique,Paris:Ministèrede laCultureetde lacommunication,DGCA,Délégationmusique,2014.
81
Les demandes de conseil sont également à propos des actions d’éducation
artistiqueetculturelle.Étantunequestiondemissiondeservicepublic, lesconseillers
sontparticulièrementcompétentssurcepoint.Connaissantleprojetdel’ensemblemais
également ce qu’il se fait ailleurs, nous pouvons penser que leurs conseils sont très
pertinentssurcesujet.
Ensuite,lesensemblesviennentvoirlesconseilleràproposdeleurimplantation
territoriale.Cettequestionrevientplussouventaumomentdelastructuration,carc’est
àcestadequelebesoindedéveloppementdel’implantationterritorialesefaitsentir.
Ainsi lamission des conseillers est de donner le plus d’idées, le plus de pistes
possibles pour développer le projet des ensembles, de donner un avis sur un point
particulieretdemettreenréseaulesdifférentsacteursdelaculture.
2.3.1.4. Leconseilsurlabonnegestiondesensembles
AinsionapuvoirquelamissiondeconseildesconseillersmusiqueenDRACétait
tournéeverslesmissionsdeservicepublic.Leursconseilss’articulentautourdeprojets
«externes» et non pas d’organisation interne. S’ils peuvent donner leur avis sur un
budgetdeproduction,leurrôlen’estpasdes’insérerdansl’organisationd’entreprise,la
libertéd’entreprisedominant.Ainsi, leurrôledanslabonnegestionestdedonnerleur
avis et des idées autour des projets de programmation, de résidence, d’activités
culturelles. Encourageant les ensembles à aller vers le public, notamment en
contrepartiesdefinancement,ilsessaientd’amenerlesensemblesàsecréerunpublic,
carfinalementsanspublic,iln’yapasdeconcertetdoncplusd’ensemble.
Enrevanche, lessubventionsverséessontconditionnéesà labonnegestiondes
entreprises.Ainsi, lesensemblesdoivent justifierdebudgetséquilibrésetde résultats
visibles. Par exemple, la condition de l’aide à la structuration est l’engagement d’un
personneladministratifetlaproductionde20à30concertl’année.C’estdoncenneleur
laissantpaslechoixdebiengérerleurensemblequel’Étatintervient.
�
Ainsi les conseillersDRAC, loind’avoirunesimple fonctiondeconseil, sontdes
véritables partenairesdans la vie de l’ensemble. Ils effectuent un suivi des ensembles
subventionnés,ilsdonnentleuravis,desidéesetmettentenréseaulesensembles.Nous
82
souhaitons tout demême émettre des réserves, notamment vis à vis du tempsque le
conseiller peut leur consacrer. En effet, en Île-de-France par exemple, ils sont
surchargés98, réduisant le temps disponible à chacun des ensembles. De même, les
ensemblesn’inscrivantpasdans leurpolitiquesdesmissionsdeservicepublicnesont
pasconcernésparcedispositifoumoins.
Pourtant, on peut déduire qu’ils agissent sur la bonne gestion des ensembles
qu’ils suivent. Ils interviennentengénéraldans la fonctiondedirectionen conseillant
surlastratégie,enconseillantsurlespartenariatsànoueretenmettantenrelationavec
ceux-ci,endonnantleuravissurl’artistique;danslafonctiondesactivitésculturellesen
discutantavec lepersonnelsur lesactionsàmeneretcomment lesmener. Ilspeuvent
éventuellementintervenirdansd’autresdomainesmaisplusoccasionnellement.
2.3.2. ConseilFEVIS99
LaFEVIS comptedeuxemployés:CatherineDesbordes, ladéléguéegénérale et
MarieHédin,chargéedemission.
2.3.2.1. Uneexpertise
Leursconseilss’appuientsurunegrandeexpertise.Eneffet,departlanaturede
leurstructure,une fédération,ellesconnaissent lesensemblesadhérentsà laFEVISet
leurfonctionnement.
De plus, elles sont en veille continuelle, sont l’interlocuteur privilégié des
politiques, étudient le secteur à travers des enquêtes, sont invitées aux rencontres
professionnelles. Elles connaissent donc bien l’ensemble du secteur et notamment les
acteursquiyévoluent.
Enoutre, leurposition, entreobservateurd’uneprofessionet interlocuteurdes
politiques,leurpermetdeprodiguerlesconseilslesplusadaptés.
98Entretien:conseillermusiqueenDRAC,voirenannexe.99Les informations contenues dans cette partie émanent principalement de l’entretien avecCatherineDesbordesquevouspouvezconsulterenannexe,Entretien:FEVIS.
83
2.3.2.2. Lafréquentation
La FEVIS compte 123adhérents. Ainsi, elles reçoivent des demandes des
adhérents très régulièrement et via tous lesmoyens: appels téléphoniques, courriels,
rendez-vousetmêmespartextos.
2.3.2.3. Leconseil
Lesquestionsdivergentselon leniveaudestructurationet l’âgedesensembles.
Ainsipour les ensembles lesplus anciens, leursdemandes serontde l’ordrepolitique,
d’environnementouencorede lobby.Enrevanchepour lesensembles lesplus jeunes,
les questions se tourneront vers des aspects techniques de leur structuration, par
exemple la constitution d’un conseil d’administration, ou encore sur des modèles de
contrats. Pourtant une question revient systématiquement quel que soit l’âge de
l’ensemble,ils’agitdeladiffusionquiestdevenueuneproblématiquecentralepourles
ensembles.
LesréponsesapportéesparlaFEVISsontdetoutordre,maisquellequ’ensoitla
nature, si elles ne connaissent pas la réponse, elles s’attachent à effectuer toutes les
recherchesnécessairespourparveniràyrépondre.Silaquestionesttrèstechnique,la
réponseenserademême.Pourlereste,ellesdiscutentlonguementaveclesensembles
pourarriveràleurfairedégagerleurscaractéristiques,leursobjectifsetleurdonnerdes
pistesàsuivre,desidées,ouencoreellespeuventlesrenvoyerversdesstructuresplus
adaptées à leur demande (par exemple le Bureau export ou les instituts français ou
encorelesyndicat).
2.3.2.4. Labonnegestion
Enrevanche,lesensemblesneleurposentpas(ourarement)dequestionsurle
financementouencorelabonnegestiondeleurentreprise.SelonCatherineDesbordes,
cen’esttoutsimplementpaslerôledelafédérationdesemêlerdelagestionpropredes
entreprises.
84
Onpeutainsiconclurequeleurdomaines’étendsurdesquestionstechniqueset
opérationnelles.
2.3.3. L’AFO100
L’AFO compte trois employés, Philippe Fanjas, le directeur, Florent Girard, le
secrétairegénéraletClémenceQuesnel,lachargéedeproductionetdecommunication
(responsabledelamanifestationOrchestreenfête!).
Organisation professionnelle, l’AFO a un œil sur les quelques 38orchestres
françaismembresdelafédérationnotammentenréalisantdesbilans(exercice2010)et
quelquesenquêtes(surlespublicsen2015).
L’AFOreçoitdesdemandesdeconseilquotidiennementdelapartdesesmembre
via tous lesmoyens: appels téléphoniques, courriels, rendez-vous. Les questions sont
trèsdiversesetpeuventallerdudomainejuridiqueàdesdemanded’avissurdesprojets
d’actions d’éducation artistique et culturelles, sur des possibles partenariats avec
d’autres structuresouencoredesdemandesde contacts.Les réponsesapportées sont
aussidiversesquelesquestions.Enrevanche,lesorchestresneposentpasdequestion
surleurgestioninternecarl’AFOn’apasvocationàlesaidersurcepointquirelèvedela
qualitédugestionnaireenposte.
2.3.4. Leconseilsyndical
L’unedesmissionsdessyndicatsprofessionnelsestdeconseiller lesadhérents.
Comme pour les outils d’information, les conseils s’orientent vers des questions
juridiques,leplussouventenmatièresociale.
Chacundessyndicatsdisposedoncdeconseillersàladispositiondesmembres.
AinsileProfedimdisposed’unjuristedontlamissionestderépondreàtoutesles
questionsdesadhérentsendroitsocial,maiségalementencequiconcernelapropriété
intellectuelleouencoreledroitfiscal.
100 Les informations de cette partie prennent source dans l’entretien téléphonique avecClémenceQuesnel.Vousneletrouverezpasenannexeparvœuxdurépondant.
85
Donc, si les fiches pratiques ne suffisent pas à résoudre un problème, les
ensemblesmusicauxpeuventfaireappelauxconseillers.
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Ainsi, les ensembles disposent de conseillers à leur écoute. Chacund’entre eux
répond sur des domaines plus ou moins différents. Pour des questions de nature
juridique, les ensembles peuvent s’adresser à leur syndicat ou à leur regroupement
d’employeur.Pourlesquestionsdefinancementparlespouvoirspublics,quecesoitau
niveau de l’État ou des collectivités territoriales, leur interlocuteur est le conseiller
DRAC.Celui-ciinformeégalementetmêmeaccompagnelesensemblessurlesquestions
deparcoursd’éducationartistiquesetculturelle,carcelarelèved’unemissiondeservice
public. Enfin, pour toutes les questions techniques et les préoccupations d’ordre
politique,l’équipedelaFEVISesttrèsdisponiblepoursesadhérents,aussil’AFOsemble
réaliser le même genre de conseil. On peut également citer le Bureau Export ou les
Instituts français qui sont les interlocuteurs des ensembles en ce qui concerne leur
politique internationale. Plus que des conseillers sur des points techniques (sauf les
syndicats), faireappelàunconseillerpermetd’avoirunavisextérieurssursesprojets
de lapartd’unepersonnequiaunevueglobaledusecteur,partant, ilsnerenseignent
pasforcémentmaisdonnentleuravis.
Les ensembles disposent de conseils sur plusieurs domaines. Pourtant lorsqu’il
s’agitdelagestiondel’entrepriseausenslarge,aucuninterlocuteurnepeutrépondreà
leursquestions.Nonpasqu’ilsn’enn’ontpas l’expertise,mais car çane concernepar
leurmissionetquelagestiondel’ensembleestinhérenteàlalibertéd’entreprendreet
doncchacungèresonaffaire.
C’estalorsqu’intervientlasolidaritédebranche.Eneffet,lorsdenosentretiens,
nous avons pu comprendre que les administrateurs des ensembles indépendants se
parlaientde leursproblèmes respectifs.Ainsi, peut-être s’entraident-ils.Mais jusqu’où
vacetteentraidealorsqu’ilssontenpartieconcurrents?Difficiledeledéterminer.Les
orchestressemblentcollaborersuruneplateformecommune.Sileurconcurrencepeut
êtremoinsprononcéedufaitdeleurterritoired’implantationdifférent,onpeutencore
unefoissedemanderjusqu’oùvacetteentraide?
���
86
Ainsi, les outils de connaissance et compétence semblent apporter certaines
connaissances et compétences nécessaires à un ensemble. En revanche ils sont
finalement tous, ou presque (sites web de l’IRMA, Légifrance, accords de branche en
accès libre) payants. Ces outils répondent plus ou moins bien aux besoins des
ensembles,enrevancheilyaunmanqueclairencequiconcernelastratégiegénérale,
l’organisation d’entreprise, le management ou encore les relations publiques101. Au
contraire,encequiconcerneledomainejuridique,lefinancementetlesaffairessociales,
lestroisformesd’outilsonttrèslargementcontributivessurlessujets.
Aussi,surdessujetsgénéralistestelsquelastructureorganisationnelleouencore
lemanagement,lesensemblespeuventtoujours,commenousl’avonsfait,consulterdes
ouvrages généraux. C’est aussi le cas pour la communication et le marketing, de
nombreux ouvrages sont publiés chaque année intégrant tous les nouveaux outils
numériques. Les ensembles ne sont d’ailleurs pas obligés de les acquérir, à Paris
notamment,ilsontunefacilitéd’accèsàcesouvragesavecdenombreusesbibliothèques.
101Voirtableaurécapitulatifenconclusion.
87
3. Les moyens d’analyse, de réflexion et
d’évaluation
Labonnegestionnécessiteàplusieursniveauxdel’analyse,delaréflexionetde
l’évaluation.Eneffet,nousavonspuvoirdanslapartie1.1(Quelssontlesparamètresde
labonnegestiond’entreprise?)que ladirectiondoitavoirunebonneconnaissancede
sonenvironnement,effectuerdeschoixstratégiquesenfonctiondel’analysequ’elleen
fait et ensuite d’évaluer ses performances. Aussi, ces différents aspects peuvent et
doivent être effectués à l’échelle des fonctions, chacune d’entre elles pouvant être
améliorée.
Afin de mieux connaître son environnement, de se positionner par rapport à
celui-ci et réfléchir à des améliorations possibles, il existe plusieurs outils.Nous nous
intéresserons d’abord aux publications puis aux rencontres professionnelles avant de
s’attacherauxévaluationsinternes.
3.1. Lespublications
Rapports,enquêtes,étatdes lieux,chaqueannéedesdocumentssontpubliéset
peuvent être utilisés par les ensembles. Nous avons ici choisi d’étudier seulement les
documents disponibles sur internet en libre accès. Cette condition crée une facilité
d’accèsdesensemblesauxinformations.Enrevance,cequiconcerneLesChiffresclefsde
la culture, toutes les informations ne sont pas forcément disponibles sur le net, nous
nous sommes rendus enmédiathèque pour les consulter dans leur version intégrale.
Pourtantfaceaucaractèrecentraldecettepublication,nousavonschoisidel’intégrerà
notredomainederecherche.
88
3.1.1. Étatdeslieux
3.1.1.1. Leschiffresclefsdelaculture
Chaqueannée leministèrede laCultureetde laCommunicationenpartenariat
avec leDEPS(Départementdesétudesde laprospectiveetdesstatistiques)publieun
ouvrageréunissantleschiffresdelacultureenFranceafinde«prendrelamesuredela
richesse de l’offre artistique et culturelle»102. Utilisant lesmêmes questions103depuis
une vingtaine d’année, cet outil permet d’abord d’apporter les repères nécessaires au
cadrage de l’environnement culturel français, mais également de constater ses
évolutions. On regrettait que l’édition 2014 comporte beaucoup de chiffres datés de
2008,enrevancheleschiffresdel’édition2015sontplusactuels,cetteéditioncomporte
également plus de questions examinées (203pages au lieu de 143 pour l’édition de
2014). Aussi, un autre point positif par rapport à cette nouvelle édition est que des
rubriquessesontajoutéescommelespratiquessurinternet.
Cettepublicationpermetparexemplesituer labrancheduspectaclevivantpar
rapport aux autres secteurs culturels.Nouspouvons ainsi constater que le secteurdu
livreetdelapresseestennettebaissealorsquelespectaclevivantenhausse,aumême
rythme que le patrimoine, avec une intersection vers l’année 2006. Autre exemple
intéressant,35000sur266500associationsculturellesen2011ayantàtitreprincipal
ou secondaire une activité de spectacle vivant emploient des salariés104.Malgré cette
minorité nous apprenons également que dans le milieu culturel, le spectacle est le
principal employeur105. Ce type d’information permet donc de situer le secteur du
spectaclevivantdansl’ensembleculturel;onconstatequ’ilaunepositioncentrale,mais
égalementquelesacteurssontnombreuxetpastoujoursprofessionnels.
102 «Chiffres clefs 2015», sur Ministère de la Culture et de la communication,http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Etudes-et-statistiques/Publications/Collections-d-ouvrages/Chiffres-cles-statistiques-de-la-culture/Chiffres-cles-2015.103Ilsembleraitquedenouvellesquestionsserajoutentdetempsentempsaveclesévolutions,maiscelan’enlèveenrienaucaractèrerépétitifdesautresquestions.104Statistiquesdelaculture, Paris:Ministèrede laCultureetde laCommunication,DEPS, coll.«Chiffresclés»,2015,p.37,tableau«Principalescaractéristiquesdesassociationen2011».105Idem.,p.38.
89
Unepartdeceschiffresconcerne lespratiquesculturellesdes français.Onnote
quesilafréquentationdesspectaclesaugmente,celledesconcertsdemusiqueclassique
estenbaisse106.Aussi,silapratiqueenamateurdelamusiqueétaitenhaussede1973à
1997,entre1997et2008elleestenbaissequelquesoitlemilieusocial107.Enrevanche
si la dépense des ménages pour la culture est recul depuis 10ans, celle pour les
spectacles et les musées est en hausse108. En étudiant ces analyses, les ensembles
peuvent constater que les français souhaitent aller à des spectacles et ne demandent
qu’à être conquis, il existedoncune clientèlepotentielle.Maispar ces conclusions, ils
peuventaussidéduirequelapolitiquedesinstitutionsclassiquen’arrivepasforcément
à l’attirer aux concerts. Par cela, ils doivent remettre en cause leur stratégie de
communication et de marketing et, par exemple, s’inspirer de secteurs qui sont en
hausse.
En revanche, on constateque lesquestionsne sont souventpas assezprécises.
Concernant les lieux de diffusionmusicaux, sont comptabilisés seulement les théâtres
lyriques, zéniths, scènes de musiques actuelles et centres nationaux de création
musicale, donc seulement les labels du ministère qui ne donnent pas forcément une
bonneidéedupaysagefrançaissurtoutenmatièredelieupourlesensemblesmusicaux
classiques.Demême, concernant les statistiques enmatièremusicales, seulementune
doublepageyestconsacréeetleschiffresseconcentrentsurquelquessalles.
Donc les ensembles peuvent se servir de ces chiffres pour se situer dans un
marché,maiségalementconstaterlesévolutionsets’inspirerdessecteursenhausse.
3.1.1.2. Lesregroupementsd’employeurs
La FEVIS effectue tous les deux ans une enquête auprès de ses membres
adhérents.Cetteenquêteestunesourced’informationtrèsimportantecarc’estl’unedes
seules sources concernant précisément ce type d’ensembles. Ces études, de cinquante
pagespourcellepubliéeen2014,regroupentdetrèsnombreusesdonnéeschiffréespar
répertoire,partranched’âge,pareffectif,parbudget.Ellespeuventconstituerunoutil106Statistiquesdelaculture, Paris:Ministèrede laCultureetde laCommunication,DEPS, coll.«Chiffres clés», 2014, p.45, graphique «Sorties pour le spectacle vivant au cours des douzederniersmois,1973-2008».107Ibid.,p.46,graphique«Pratiqueenamateurselonlemilieusocial,1973-2008».108Ibid.,p.77.
90
centralpourlesensemblesindépendants.Eneffet,avecdenombreusesmoyennes,elles
permettent de se positionner par rapport à la concurrence et donc de pouvoir
déterminerlespointsàaméliorer.Unoutild’évaluationetdepositionnementessentiel
donc. Dans ces études, la FEVIS réalise également une comparaison par rapport aux
chiffres de la dernière étude, ainsi, les ensembles peuvent aussi s’en servir pour
constater si leur évolution se situe «dans la norme» ou non. Relevons qu’un gros
changementestàconstaterdanslerapportpubliéen2014,ilconcerneformedurapport
quiestbeaucouppluslisiblequelesautresannées,encourageantdonclesensemblesà
étudier ces rapports. Un gros point négatif tout de même, les rapports sont
généralementpubliés sur les chiffres nonpasde l’annéeprécédente,mais sur l’année
encore inférieure,doncdeuxans.Unpointnégatifqui sera certainement corrigé cette
année car lors de notre entretien avec Catherine Desbordes les chiffres de l’année
dernièreétaientprêtsetleursortieestprévuepourlemoisd’octobre.
En2011ungroupedetravailaétéinstauréentrelaDGCA(directiongénéralede
la création artistique), l’AFO, le Synolyr et plusieurs représentants d’orchestres. Il a
aboutiàlapublicationd’uneEnquêtesurlesactivitésetlefonctionnementdesorchestres
àmusicienspermanentsfinancésparleministèredelaCulturepourlasaison2009-2010
et l’exercice2010.Par la suite, l’AFOasouhaitéunélargissementde l’étudeà tous les
orchestresmembres de l’association basés en France, afin de donner une image plus
complète du paysage orchestral français. Ainsi, dans sonBiland’activité artistiques et
financiers des orchestres, l’AFO présente les résultats de cette étude. Nous y trouvons
surtoutdesdonnéessurlerépertoiredesorchestresetleslieuxdeconcert(villesiège,
région siège, niveau national puis international), trois chiffres sur l’action culturelle,
quelques données sur le financement des orchestres et quelques autres sur l’emploi
artistique.Ainsi, lesorchestresnepeuventpas tellementseservirdecetteétudepour
évaluer leursperformances.Depluscettepublicationn’estpasrégulièreet se tenaità
titreexceptionnel, iln’estdoncpaspossibled’analyser l’évolutiondesorchestresavec
lesdocumentsenlibreaccès.
Ainsi,d’uncôtélaFEVISdonneunbonoutildepositionnementparrapportàla
concurrenceauniveaudurépertoire,desfinancements,del’activité,dupersonnel,etc.,
et de l’autre l’AFO ne permet guère de comparaisonmise à part sur le répertoire et
91
l’effectif artistique109. Lesétudesde laFEVISpermettentde rendre compteetde faire
connaîtredesstructuresquel’onconnaîtmal.Ainsi,siellessonttellementcomplèteset
précises, c’estpeut-êtredu faitd’unbesoin,alorsque lesorchestrespermanentsn’ont
pasforcémentbesoindecettereconnaissance.
3.1.1.3. Lesagencesrégionales
L’une desmissions des Agence régionales est l’observation du secteur culturel
dans leur région d’implantation. Ainsi, Arcade-Paca publie un certain nombre de
publications dans divers domaines: les financements publics de la culture, les
territoires,l’emploiouencoredesétatsdeslieuxetenquêtessurdespointsplusprécis.
Décrivant principalement la répartition des financements entre les différents
niveaux de politique ou encore la répartition de l’offre culturelle selon les sphères
géographiques ou les genres culturelles, ces documents sont surtout destinés aux
pouvoirs publics. Les ensembles peuvent néanmoins utiliser ces informations pour
localiserlessphèresgéographiquesoùimplanterleurensembleoudiffuserenfonction
de laconcurrenceetde lagénérositédescollectivités locales,pourseteniraucourant
desactivitésdeleurrégionouencoredestendanceséconomiquesdusecteur.
3.1.2. Publicationsministérielles
Le ministère de la Culture et de la Communication met à disposition en libre
téléchargementuncertainnombrede ressources. Il s’agitdepublications résultantde
commandesd’études,destatistiquesouencorederapports.Nousavonschoisideclasser
cesressourcesnonpasselonleurtype,maisselonleurproposendifférentescatégories:
celleséclairantsurlepublic,cellessurlespolitiquespubliquesetl’impactdelaculture,
les sujets en rapport avec la gestion ou encore les ressources traitant de l’emploi
culturel. Si certains rapports peuvent rebuter par leur nombre de pages élevé, le
ministère met également à disposition des synthèses de deux pages généralement,
reprenant les chiffres les plus importants et les conclusions de l’étude. Pour les
109D’aprèslesdocumentsenlibreaccèssursonsite.
92
employés qui ont peu de temps à consacrer à la lecture de ce genre d’études, ces
synthèsessonttrèspratiques.
3.1.2.1. Surlespublics
>Voirlalistedesouvragesenannexep.IX.
Ces ouvrages servent aux ensembles à mieux connaître leur public. Dans une
entreprise la connaissance de la clientèle est essentielle, dans un ensemble c’est la
connaissancedupublic.Silesensemblesn’ontpaslesmoyensdefairedesenquêtesde
leurproprepublic,connaîtrelepublicdelamusiqueclassiqueàl’échellenationalepeut
endonnerunebonne idée. Il estégalement importantdesavoirquelpublicestmoins
touché par les offres des ensembles afin d’éventuellement essayer de développer une
nouvellepartdemarché.
Onconstatequela listedecesdocumentscomportesouvent lemêmeauteurce
qui appauvrit la réflexion.Aussi, unnombre conséquentde cesdocuments sontbasés
surlesrésultatsd’uneseuleetmêmeenquête,cellede2008.Ainsionregrettequ’iln’y
aitpasplusdediversitédessources,maislecontenupermetdesefaireunebonneidée
dutypedepublicconcernéparlesconcertsclassiques.
Par ailleurs, deux nouvelles enquêtes (indépendantes) ont vu le jour en cette
année2015. Celledirigéepar StéphaneDorin surLamusiqueclassiqueetsespublicsà
l’èrenumérique110,effectuéeàlafoissurlespublicsdesensemblesindépendantsetdes
orchestrespermanents.Etcellemenéeparl’AFO,etquiestsortiele5octobre,outoutdu
moins la synthèse qui est disponible gratuitement, sur le public des orchestres
permanents seulement.Nous étudierons deux exemples précis des conclusions de ces
enquêtesdanslatroisièmepartie.
3.1.2.2. Les politiques publiques et l’impact économique de la
culture
>Voirlalistedesouvragesenannexep.IX.
110Dontlasortieestprévuele31octobre2015.
93
Les études sur les politiques publiques et l’impact économique de la culture
donnent une vision nationale de la culture. Elles produisent beaucoup de chiffres qui
peuvent être utilisés par les ensembles, par exemple pour motiver les collectivités
localesàinvestirdansunensembleenutilisantl’argumentdel’impactéconomiqueque
celapeutapportersurlacollectivité.
Aussi et principalement, ces études permettent aux ensembles de mieux
connaîtrel’environnementculturel, lesévolutions,lespartsdechaquesecteurculturel.
Ces informations sont très importantes pour la fonction de direction qui élabore la
stratégie de l’ensemble et se doit d’avoir une excellente connaissance de
l’environnement.
Ces études peuvent également éviter aux ensembles de perdre du temps et de
ciblermieux leursdemandesde financement.Eneffet, certainesétudes comparent les
financements culturels par niveau de collectivités et secteurs culturels. Ainsi on peut
apprendrequ’ilestinutilededemanderdesfinancementsaudépartementparisienqui
ne finance que les archives départementales en matière culturelle. Nous apprenons
égalementqu’un certainnombrede communes transfèrent leurs compétencesdans le
domaine culturel à des groupements de communes, par conséquent il est inutile de
s’adresser directement à ces collectivités.Deplus, les groupements de communes ont
pour premier poste de dépenses culturelles l’«expression musicale, lyrique et
chorégraphique»,ainsilesgroupementsdecommunessontdetrèsbonsinterlocuteurs.
Onpeutégalementyconstaterqu’iladesmomentsoùlescollectivitésinvestissentplus
en fonction de la période du mandat et des élections électorales111. Aussi on peut
constater que selon les collectivités, les dépenses culturelles sont très disparates, en
effetpourlesvilles,ladépenseculturellepeutvarierde1à8alorsquepourlesrégions
ellevarie seulementde1à3.Lesensemblespeuventdoncconclurequequ’importe la
régionà laquelle ils s’adressent, lesdépensesculturelles sontàpeuprèséquivalentes.
Enrevanche,pourlesvilles,ilfaudrauserdeplusdepédagogieselonl’interlocuteur,qui
peutêtremoinssensibleauxquestionsculturelles.
111«Or, les premières années de mandat sont traditionnellement marquées par un niveaud’investissement inférieur à celui des dernières années de mandat.» Source: Les dépensesculturelles des collectivités territoriales en 2010: 7,6milliards d’euros pour la culture, Paris,Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture chiffres», 2014-3,mars2014,p.4.
94
Enfin, les rapports permettent en particuliers de connaître le diagnostic du
secteur qui est effectué par leministère, les évolutions actuelles et les projections de
l’avenir.Celui-cipermetdesepositionneretencoreunefoisd’adaptersastratégie.
3.1.2.3. Lagestion
>Voirlalistedesouvragesenannexep.IX.
Dans cette partie, les études abordent de très nombreux thèmes. Elle peuvent
donner des idées au directeur sur de possibles développements de l’ensemble par
exemple.
Les publications peuvent également inspirer les ensembles sur la manière
d’aborder le public avec un objet demusique classique, comment il est perçu par ce
public,leserreursdecommunicationànepasfaire.L’analyseanthropologiqueetsociale
initiéeparleministèredonneunetrèsbonnecompréhensiondelaplacedelamusique
classique dans la société et plus précisément de sa perception. À l’heure où des
évolutionss’imposent,cetteétudeestcrucialeettrèsrichespourpenseràdenouveaux
concepts.
Encequiconcernelefinancement,ladocumentationapporteégalementquelques
pistes, notamment en abordantunprojetde créationd’undroit depropriétépour les
producteursdespectaclevivant,ouencoreelleinformedesaidesoctroyéesparleCNC
pour les captations de spectacle (qui représentent tout de même 9,7% du total des
aides). Aussi, une analyse des fondations et des fonds de dotation indique qu’ils
faciliteraientl’apportd’argentprivéàlaculture.Onytrouveégalementuneanalysedes
regroupementsd’employeur,lesdifférentstypesderéunion,leurfonctionnement.Ainsi,
chacuned’entreellesconstituentdespistesderéflexionpourlesdirecteurs.
Unautrerapportexplicitelescausesdel’ancrageterritorial.Onpeutydécouvrir
qu’ilexistetroistypesderéseauxdediffusion.Ainsi,selonleurstade,lesensemblesne
s’adressent pas aux mêmes réseaux. Par conséquent, ce rapport peut aider les
ensemblesàadopterunestratégieterritoriale,maiségalementdemobilité.
Enfin,faceàl’importancequeprendlenumériqueaujourd’hui,unautrerapport
donnedesexemplesd’entreprisesayantconnulesuccèsdanscedomaine.Enlançantde
réellespistesderéflexionsurdesmoyensàutiliseretsurtoutenmontrantl’importance
95
desedéveloppersurinternet,cerapportestessentiel.Aussi, lorsqu’onapprendquela
porositédesfrontièresestgrandissanteentrelesprofessionnelsetamateurs,onpeuten
conclure que les médias postés par les ensembles doivent être de meilleure qualité,
sinonilsserontassociésàdel’amateurisme.
3.1.2.4. L’emploidanslesecteurculturel
>Voirlalistedesouvragesenannexep.IX.
Comme beaucoup de paramètres dans la culture, l’emploi possède des
particularités. L’activité principale des ensembles est constituée d’emplois puisqu’il
s’agit de spectacle vivant. Ainsi, s’intéresser à leurs conditions c’est s’intéresser à un
paramètremajeurdel’activité.
En consultant ces publications, on est tout de suite mis en garde quant aux
conditionsparticulièrementprécairesdusecteur.Eneffet,lenombred’intermittentsdu
spectaclevivantayantdoubléenvingtans,lesoffresd’emploin’enontpasfaitautant,ce
qui induit une dégradation de la condition des intermittents. Si dans les orchestres
permanentslaplupartdesmusicienssontenCDI,danslesensemblesindépendants,ils
sontenmajorité intermittentset sontdoncdirectement concernéspar cette situation.
Quiditplusd’intermittentsqued’offresd’emploi,signifiepourlesensemblesmoinsde
facilitéàsediffuseretdoncmoinsderevenus.
On peut également constater que l’activité issue de leur emploi culturel ne
permettrait pas d’assurer l’intégralité des revenus des professionnels du secteur
culturel.Eneffet,pourassurer leurniveaudevie, lesprofessionnelsdoiventpercevoir
desrevenusderemplacementquis’élèventà48%desactifspourunmontantmoyende
12300eurosannuel.Ainsi,déjàtrèsdépendantdesfondspublics,lesprofessionnelsde
la culture le sontencoreplus lorsqu’onétudie leurs conditionsde rémunération.Leur
devoird’effectueruneveillesurlespolitiquespubliquesetlesélectionsestd’autantplus
important,autantquedes’associerauxactivitésdesregroupementsd’employeurs.
Enfin,lesconditionsfinancièresdesprofessionnelsdelaculturenesontpastrès
bonnes. En effet, à caractéristiques identiques, ils perçoivent des revenus d’activité
inférieurs de 26% à ceux de la population active. Les ensembles peuvent donc en
96
conclure que lemanagement des employés doit s’appuyer sur d’autres aspects que la
rémunération.
Étudier ces études, c’est être conscient de la principale difficulté du secteur:
l’emploi.
��
Ces publications donnent donc un aperçu de l’environnement du secteur au
niveau économique, de l’emploi, des publics, des politiques publiques et des
financements. Ces données sont importantes à la fois dans la stratégie générale,mais
également dans des fonctions telles que la communication ou les actions culturelles.
Ainsi,étudiercespublicationsc’estdoncprendreconnaissancede l’environnement,de
toutessesproblématiquesetdesonévolution.Grâceàcela,lesensemblespeuventalors
adapter leur stratégie. D’après notre enquête, ils sont 41,4% à lire et analyser ces
publications112.
3.2. Lesrencontresprofessionnelles
Parmi tous les outils proposés, il semble que les rencontres professionnelles
soientcelui leplususité.Eneffet,d’aprèsnotreenquêteilssont82,8%às’yrendreet
noter les idées intéressantes113. Pour autant, nous ne sommes pas en mesure de
déterminer lesquelles sont le plus fréquentées ni s’il s’agit là de rencontres
professionnellesformellesouinformellesousilesensemblesensontsatisfaits.
Nos entretiens avec quelques personnalités du secteur peuvent permettre de
recueillirquelquesavis,maisilestdifficiledetirerdesconclusions.Nousallonstoutde
mêmetenterd’analyserlecontenudecesévénementsgrâcesauxinformationsinscrites
surleurssupportsdecommunicationetdedéterminerdansquelsdomainesilstendent
à intervenir.Nousallonségalementessayerdetrouverdes indicespermettantdetirer
quelquesconclusions.
112Enquêtequantitativevoirenannexe.113Idem.
97
3.2.1. Spécialiséesenmusiqueclassique
Il existe des rencontres professionnelles spécialement dédiées à la musique
classique.Deparcettespécialisation,onpeutpenserqu’il s’agit làdesévénements les
plusconnusetlesplususitésparlesensembles.
3.2.1.1. LesrencontresprofessionnellesSalleCortot
Créées en2014, lesRencontres professionnelles Salle Cortot s’affichent comme
«Le rendez-vous international des professionnels de la musique classique»114. Au
programme de l’édition 2015 plusieurs formats d’intervention: des tables rondes de
deuxheures,desprésentationscourtes,unemasterclasseetdesspeed-meetings.Entre
cesexposés,despausesd’uneheureettrenteminutessontprévuesaucoursdesquelles
lesparticipantssontinvitésàdiscuterentreeux.Pourcesdeuxjournées,leprixs’élèveà
150euros,silebilletestprisenavanceilestde90euros.
Les tables rondes traitent de sujets assez diversifiés (la description des
interventions étant assez succincte, nous n’avons pas pu trop détailler). La première
interventionestausujetdudéveloppementdesprojetsparticipatifs,s’interrogeantsur
lapossibilitéquecemodedefinancementdevienneunmodèled’avenir.Ainsi,ils’agitici
non seulement de financement,mais également l’idée d’une démarche assez originale
quiestd’inclurelepublicàlacréation.Lasecondetablerondes’interrogeencoresurle
futur, mais cette fois-ci des orchestres et des salles de concerts. À cette occasion le
concept «d’orchestre citoyen» ou l’innovation de la programmation ont été abordés.
Desquestionsqui sont revenues au coursdenotre recherche, un trèsbonpointdonc
pour la thématique de cette table ronde. Ensuite, deux tables rondes se déroulent au
même moment, le public doit donc faire un choix. La première a pour thématique
«Festivals et ensembles indépendants à l’étude: exemples de pratiques innovantes».
Encoreunefoisc’est l’innovationquiestmiseenavant,avecnonseulementdes idées,
mais surtout des études d’exemples précis. Ici également on ne peut qu’applaudir cet
intitulé.Lesecondchoixestdécritcommeun«off»desrencontres.Ils’agitd’uneséance
detravailréservéeauxagentsartistiquesetaumanagersd’artistesaucoursdelaquelle
114Sous-titredel’événementdanslabannière.
98
ces derniers réfléchissent sur leur rôle dans l’environnement musical aujourd’hui et
demain.
Ondénombreégalementquatreprésentationscourtes,ayantuneduréedetrente
minutes,onlesassocieplutôtàdesidéeslancéesauxparticipants.Lapremièreestune
initiation à la recherche de fonds privés (un peu court pour un cours complet, mais
pourquoipas),ledeuxième,unexposédecequ’estlavied’artiste,lesuivantestàpropos
desfinancementseuropéensetenfinledernier(dequarante-cinqminutes)explicite la
pratiqued’associationsentremusiciensetmarques.Cesexemples,assezorientéssurle
financement, peuvent donner des idées aux ensembles, mais au vu de la durée des
séances,cesontdessujetsqu’ilsvontdevoircreuserpareux-mêmes.
Concernant les speed-meetings, les interlocuteurs sont des médias ou des
prestatairesvendantdesoutilsoudesconseils.Ainsi,ils’agiticipresqu’uniquementde
propositions commerciales. On peut pourtant avancer que ce sont des outils pouvant
être utilisés par les ensembles,mais on regrette que les speed-meetings ne soient pas
simplementduconseiloudelamiseenréseau.
Enfin une «master classe» est proposée sur la communication à l’ère duweb.
Uneséancedonccenséeaiderlesensemblesàdévelopperleuridentiténumérique.
Comme on peut le constater, les thématiques des interventions sont pour la
plupart dans le champ des problématiques qui se posent aux ensembles. Aussi, en
présentantdesdémarchesinnovantesetenposantlaquestiondel’avenir,ilsemblerait
quecetterencontreprofessionnellesoitunbonoutilderéflexionpourlesensembles.En
revanche, la listedesparticipantsétantpubliée sur le siteweb,onpeut constaterque
trèspeud’ensemblesindépendantsetd’orchestress’ysontrendus.Aussi,silastructure
annonce 200participants sur deux jours, en parcourant la liste on observe que
beaucoupd’entreeuxsontdesintervenants.L’ensemblequinousaaccordéunentretien
nousaconfiéqu’iln’enapastirégrandprofit.Selonnotreinterlocuteur,lesintervenants
desrencontresprofessionnellessonttoujourslesmêmesetlesproposégalement115.
115Entretien:ensemble,voirenannexe.
99
3.2.1.2. Classiquefirst!
Organiséchaqueannéedepuis2012parleBureauExport,ClassiqueFirst!estun
événementdestinéauxprofessionnelsdelamusiqueclassique.IlsedérouleauThéâtre
des Bouffes duNord durant deux jours. Le Bureau Export est une structure dédiée à
l’accompagnementde la filièremusicale à l’international, l’événement estdonc tourné
vers cette thématique. Leprogramme2015n’étantpas encoredisponible, nous avons
étudié celui de novembre 2014. Organisé également selon plusieurs formats, il est
constituéd’uneconférenceetdediversateliers(workshop).Cetévénementestgratuit.
Le sujet de la conférence, animée en anglais durant deux heures, concerne les
pratiqueswebetplusspécifiquementl’usagedesvidéosenligne.Outilmajeurdenotre
quotidien, lesvidéosen lignesontàmanieravecbeaucoupdeprécautions116.Ainsi, le
sujetdecetteconférencesembleenadéquationaveclesbesoinsdesensembles.
Lesworkshops117s’oriententautourdedeuxthématiques:lespratiqueswebetla
diffusionsurdesterritoiresbienprécis.Lapremièrepartiedesateliersesttournéevers
lamusiqueenregistréeetconcerne indirectement lesensembles,carcesontplutôt les
labels qui s’occupent de mettre en ligne les enregistrements. Pour la seconde partie,
chaque atelier a pour thème des sphères géographiques très réduites (Pologne,
Allemagne,AmériqueduNord,Asie,Inde)etestanimépardesintervenantsspécialisés,
ils peuvent donc permettre aux ensemble d’envisager plus concrètement leur
développementàl’étranger.
En ce qui concerne les speed-meetings118nous n’avons pas accès à la liste des
interlocuteurs.
Avecunethématiquebiendéfinie,ClassiqueFirst!nes’éparpillepasetrestedans
lesujetdudéveloppementdesartistesquecesoitparde ladiffusionà l’international,
par lamiseàdispositiondesenregistrementssur lewebouencorepar lapratiquede
publicationdevidéossurlesplateformesdédiées.Invitantdesintervenantsspécialisés
dans des sphères géographiques, on peut penser que leur expertise leur permette de
répondreaux interrogationsdes ensembles.Enproposantunévénement gratuit, dont
116AgnèsPrétrelaeffectuélamêmeréflexionlorsdenotreentretien.Entretien:AgnèsPrétrel,voirenannexe.117Ateliers.118Réunionrapide.
100
onpeutmêmevisionnerdes conférencesen streaming sur le site, et enne s’éloignant
pasdesamissionpremière,ClassiqueFirst!sembleréaliserunévénementtangiblequi
permettrait aux ensembles d’envisager leur développement. Pourtant, ni la date ni le
programmede l’édition2015ne sont communiqués, onpeutdonc sedemander si cet
événementarencontrélesuccès119.
3.2.1.3. Musicora
Salon dédié à la musique classique et au jazz (musiques traditionnelles et du
monde),Musicoraproposeégalementdesconférencesprofessionnelles.Cesrencontres
prennentlaformedeconférences,d’ateliersoudecolloques.Lesalon,quiestégalement
organisé pour le grand public, réunit surtout des luthiers, mais aussi les quelques
acteursprincipauxdusecteur.Pourpouvoiraccéderauxconférencesun«passpro»est
requismoyennant150euros.Ildonneégalementunaccèsprivilégiéausalon.
Les thématiques des conférences et ateliers s’articulent autour du public, de la
stratégie numérique ou de l’économie. Concernant le public une conférence décrit le
mélomaneduXXIesiècle(1h).Lastratégienumériquesedéveloppeentroisconférences:
une éponyme (1h30), le streaming (1h15) et la communication numérique (45min).
Enfin pour l’économie de lamusique, encore une fois plusieurs aspects son abordés:
d’abord le marché allemand (1h) (qui peut donner des clés pour s’y exporter), des
chiffresetdesexemplesd’économiecréative(1h15),des interrogationssur laréforme
territoriale en particulier ses incidences sur les festivals (1h15), le financement
participatif(45min)etdespropositionsdenouveauxdroitsàappliquersurlenet(1h).
Enplusde ces conférences et ateliers, des structures organisentdes colloquesdurant
l’événement.StéphaneDorinquiamenéuneétudesurlespublicsorganiseuncolloque
detrois jourspourenfairel’exposé(1jouràlaGaitéLyriqueet2joursàMusicora)et
SacemUniversité qui s’intéresse aux effetsde lamusique sur l’intelligence et donc au
développement des actions d’éducation artistique et culturelle. Notons que Stéphane
Dorin se détache de l’événement Musicora puisque sur son communiqué d’appel à
communication il ne le citemêmepas et indique comme lieu «La Vilette» ou encore
«Halldelachanson».Deplus,iln’estnulbesoind’avoirle«passpro»pouryaccéder,119LeBureauExportnousaindiquéquel’événementfaisaitunepausepourl’année2015maisqu’ilsespéraientpouvoirlereconduiretrèsprochainement.Source:Tweetdu27octobre2015.
101
l’inscriptionestgratuite.PourlaSacemenrevanche,l’événementsemblebienintégréà
Musicora.
Ainsionpeutconstaterquelesthématiquesconcernentbienlespréoccupations
desensembles(public,numérique,économie),enrevancheonrencontrepeud’idéessur
lesfinancementsdesensemblesquiestl’unedeleursproblématiquesprincipales.
�
Cestroisrencontresprofessionnellesspécialiséesdanslamusiqueclassiquesont
peut-être celles les plus connues par les ensembles du fait de leur spécialisation.
Abordantchacunedesproblématiquesdesensembles,onpeutpenserqu’ellessontun
bon outil de réflexion. Elles allient interventions à vocation informative, telles le
financement participatif, des exemples d’utilisation du numérique, mais posent
également la question des pratiques futures. Elles sont des lieux de rencontre et
d’échangeetmêmedeconclusiondecontrats.Eneffet,ellespeuventréuniràlafoisdes
producteurs,desprogrammateursetdesfournisseursdeservices,aussi,despausessont
éminemment destinées à faciliter les échanges, souvent des «speed-meeting» sont
organisésàceteffet.Parconséquent,cesontaussideslieuxpourétendresonréseauet
sefaireconnaître.
En revanche, ces événements sont annuels et on peut craindre des redites
(notamment sur le financement participatif). Notons également que ces rencontres
professionnellessedéroulenttouteslestroisàParis,mêmes’ilestvraiquelavilleréunit
leplusdeprofessionnelsdusecteurmusical,onregrettequ’aucunn’aieuneouverture
surlarégion.
Concernant le niveau de fréquentation, à part pour les Rencontres
professionnellesSalleCortot,nousn’avonspasaccèsàcesinformations.
3.2.2. LesRencontresconcernantlesecteurmusical
3.2.2.1. Midem
Événement d’envergure internationale avec 5500participants pour l’édition
2015(dontseulement19%defrançais), leMarchéinternationalde l’éditionmusicale,
102
Midem, est le plus grand rassemblement au monde d’entreprises travaillant dans le
secteurmusical.Crééen1967àCannes, il s’ydéroule toutes lesannéesdepuis.Ayant
pourbutdemettreenréseaulesacteursdelamusiqueetdelesinformerdesnouvelles
pratiques, l’événement est très suivi par les acteurs des musiques actuelles et de
l’industriephonographique.
En 2015 le Midem comptabilisait 93sessions, que ce soit de conférences, de
tablesrondes,deséancesdeformations,despeed-meetingsavecdesprofessionnelsd’un
pays en particulier ou encore de compétitions d’innovation. Les thématiques de ces
interventions concernent principalement l’innovation dans le secteur, qu’elle soit
numériqueounon.Lessessionssontaniméesparlesplusgrandsacteursdumondede
la musique. Ainsi, on ne doute pas que l’événement donne sujet à réflexion aux
ensembles. Aussi, le cycle «Midem Academy» composé de douze sessions de
«training»120fournitderéellesconnaissancesetcompétences(principalementdansles
pratiquesnumériques).
Enconclusion,onregrettequelesstructuresfrançaisesévoluantdanslamusique
classiquenesoientpas (ouqu’extrêmementpeu)présentes lorsdecerassemblement.
Sur le siteduMidem,nousavonspu constaterque322entreprises travaillantdans la
musiqueclassiqueétaientprésenteslorsdel’événement.Ainsi,onpeutvoirquemême
s’ilnes’adressepasexclusivementauxacteursdelamusiqueclassique,ilspeuventtirer
grandbénéficedeleurvenue.
3.2.2.2. MaMaEvent
Crééilyasixans leMaMAseprésentecommele«rendez-vousincontournable
desprofessionnelsde lamusiqueenFrance».Pourtant,enépluchant leprogramme, il
semblequelamusiqueclassiquenesoitpasconsidéréecommedelamusique,puisqu’il
n’yestjamaisquestionspécifiquement121.Composéd’unecinquantainedeconférences,
la convention (ou rencontres professionnelles internationales) réunit
4300professionnels.Troisdifférentsparcourssontproposés:artiste,festival,musique
enregistrée (notons que pour l’édition 2015 les thématiques ont changé: spectacle
120Formation.121Alorsqueladénomination«musiqueactuelle»revientdenombreusesfois.
103
vivant, artistes, musique enregistrée, média et promotion, les organismes publics et
professionnels).Pourtroisjours,l’accréditationprofessionnelles’élèveàunmontantde
140euros.
Comme nous l’avons noté, les sujets des conférences sont tournés vers les
musiquesactuelles,ainsi,ilaétédifficiledetrouverdessujetsquipourraientintéresser
les ensembles. En voici quelques-uns: musique et territoire: quels espaces de
coopération; les usages de consommateurs; Where’s my money?; les meilleures
pratiques de développement d’audience sur Youtube; souveraineté numérique et
exceptionculturelle:technologieetmusiqueenduoouenduel?;lanouvelleéconomie
de l’image ou comment monétiser les vidéos. Comme les autres rencontres, des
momentsd’échangesentreprofessionnelssontégalementorganisés.
Ainsi les thématiquesdes conférences sontmoins tournées vers l’innovation et
donnent plus des connaissances et des moyens que des pistes de réflexion. Pour la
nouvelleéditionquisedérouleraenoctobre2015,leMaMAannonceunnouvelespace
dédiéauxservicesinnovants.
�
Lesecteurdesmusiquesactuellesévolueplusrapidementqueceluidesmusiques
dites classiques, peut-être car le secteur est marchand alors que celui des musiques
classiques est le plus souvent défini comme non-marchand. Ainsi, même si les
rencontres professionnelles ne s’adressent pas directement au secteur, les ensembles
peuvent tireravantagede leurvenueàdes rencontresqui sontplus tournéesvers les
musiques actuelles. Particulièrement auMidem qui est un événementmondial et qui
laisseunegrandeplaceàl’innovation;ilpermetégalementd’étendresonréseau.
Constaterlamiseenmargedelamusiqueclassiqueconfortecetteaffirmation:il
esttempspourlamusiqueclassiqued’évolueravecsontemps,d’innover.Parexemple,
lefinancementparticipatifn’estplusunsujetdanslesrencontresenmusiquesactuelles,
carilestdéjàunemode«périmée»outoutlemondeenadéjàfaitl’expérience,c’estun
sujetbanaliséalorsqu’on leretrouvedans lesrencontresprofessionnellesdemusique
classique.
104
3.2.3. Autres
Événementsponctuelsourencontresdestinéesàl’ensembledusecteurculturel,
nousavonsvouluouvrird’autrespossibilités.
3.2.3.1. Colloque de résultats d’enquête sur les publics de la
musiqueclassique
StéphaneDorinetuneéquipederechercheontréaliséuneenquêtesurlepublic
delamusiqueclassiqueàl’èrenumérique.Afind’enexposerlesrésultats, ilaorganisé
un colloque. Son étude intégrant la composante numérique, en plus de sujets sur le
publicavecnotammentlamédiation,l’exposédesconclusionsaétéleprétexteàintégrer
àsoncolloquetouteslesquestionsqueposentlenumériqueetsesinteractionspossibles
aveclamusiqueclassique.Encreusantunpetitpeuleprogrammedececolloque,nous
avonsconstatéquelagrandemajoritédesintervenantsétaientenfaitdesuniversitaires,
en sociologie pour la plupart, ensuite enmusicologie ou encore en histoire. Ainsi cet
événement se distingue des autres rencontres professionnelles par son contenu
universitaire.Lecolloques’étalesurtroisjoursenchainantlesconférences.Sonaccèsest
gratuitsurinscription.
Contrairement aux autres rencontres professionnelles il s’agit d’universitaires
qui interviennent, les interventions devaient donc s’articuler autour de recherches
sociologiquessurdescasprécis.Lesinformationsdonnéesdevaientdoncêtredel’ordre
du scientifique à partir d’une étude de cas. Si nous pouvions être sceptique des
professions des intervenants 122 , on peut se dire, que n’étant pas professionnels
opérationneldusecteurdelamusique,ilsdisposentd’unreculnécessaireàuneanalyse
etundiagnostique.
Ainsi, contrairement aux autres rencontres où le contenu peut-être parfois
secondaireauprofitdelamiseenréseau,icic’estlecontenuquiprime.
L’AFO a également organisé un colloque pour exposer les résultats de son
enquête Les publics de l’orchestre. Quand le public en cache un autre. Se déroulant
seulementsurune journée, il faisait intervenir lesdeuxsociologuesquiavaientmenés122Utilisationdejargon.
105
l’enquête,maiségalementdesacteursdesorchestresoudespolitiques.J’aipuassisterà
cecolloqueestcelaétaittrèsintéressant.Eneffet,lebutdel’enquêteétaitdecasserles
préjugéssurlepublicdelamusiqueclassique123etdefaireréagirlespolitiques124.Aussi,
les résultatsmis en avant dans la synthèsene sont pas le reflet dupublicmajoritaire
maisminoritaire.
Ainsi, constaterdeuxpratiques trèsdifférentesd’enquête sur lespublicsestun
objetparticulièrement intéressant.Nousnousenthousiasmonsà l’idéede lire lesdeux
rapports. Aussi c’est un objet intéressant pour les ensembles car ils peuvent prendre
d’uncôtédesargumentspourdéfendreleursintérêtsetdel’autreobserverlescontre-
argumentsquipourraientêtreutilisés.
3.2.3.2. Accordmajeur
Réunies pour défendre la création et le patrimoine musical, 300structures
constituent Accord majeur, une plateforme commune. Réunis en premier lieu pour
défendre leurs intérêts en masse, ils ont également créé une journée de rencontres
nationales annuelle. Cette année la thématique, «Des territoire au diapason? Vers un
nouveaupactemusical»,traduisaitl’unedesactualitésetdesinquiétudesdusecteur:la
réformeterritoriale.Lorsdecetterencontre,deuxtablesrondessontorganisées.Cette
journéeestgratuite.
La première table ronde traite donc de la problématique centrale, la réforme
territoriale, desmétamorphoses des politiques culturelles et de l’impact sur la filière
musicale.Animéepardesreprésentantsdespolitiquesetde l’administrationainsique
deschercheurs,latablerondeestcomplétéeparundébataveclasalle.Lesinformations
données ont donc des sources qui doivent être bien informées et le débat permet de
123«Supposéedestinéeàunpublicexpertet fortuné, lamusiqueclassiquepeineà fairesavoirqu’ellenesedonneplusàentendrecommeausiècledernier»,«Ainsipeuventêtrerelativiséesnombred’idéesreçues».Source:Lespublicsdel’orchestre.Synthèse,Paris:Associationfrançaisedesorchestres,2015,p.4.124 «Cette donnée, essentielle, renvoie tous les acteurs des politiques musicales à leursresponsabilités tant dans la réflexion que dans l’action : comment les données révélées parl’Enquête peuvent-elles être comprises et utilisées pour consolider la présence de lamusiqueclassiquedanstouslesterritoires,aubénéficedespublics,desartistesetdelavitalitéculturelledenotrepays?»Source:Ibid.
106
vraiment creuser les points noirs. La seconde table ronde traite des épreuves que
traverselamusiquedansunmomentdetransformation.
Ainsicetterencontreprofessionnelle,plusqu’unévénementderéflexion,estun
moment d’information, qui permet notamment de rassurer les acteurs du secteur
concernantleschangementsdontlesecteurseraimpacté.
3.2.3.3. Autres
Il existe également d’autres rencontres professionnelles qui peuvent être
ponctuellesounon.Parexemple,cetteannéeleministèreainitiéunforumpourmettre
enavantl’entreprenariatculturel:Entreprendredanslaculture,quiduredeuxjours.On
dénombre quelques conférences aux sujets musicaux, mais ce forum vise plutôt la
culturemarchande,ainsilesensemblessontmoinsconcernés.
LaDRACPACA organise des rencontres régionales sur l’éducation artistique et
culturelle au MuCEM à Marseille les 15et 16octobre 2015. Ces rencontres ont pour
objectifdetraiterlesnouvellesformesdemédiationetl’appropriationparlesjeunesdu
patrimoinecultureletartistique. Iciencorepeudemusique,maiscequisepassedans
lesautressecteursculturelspeutinspirerlesensembles.
�
Enparallèleauxrencontresprofessionnellesannuelles, ilexistedesévénements
qui peuvent être intéressants pour les ensembles. Pour les connaître, il faut suivre
l’actualité du secteur et donc effectuer une veille importante. C’est notamment ce
qu’effectue la FEVIS pour ses ensembles adhérents 125 . Ces événements peuvent
concernerdiverssujets,mais leurcaractéristiquepremière,dufaitde leurponctualité,
est leur attribut central dans l’actualité. En effet, ils ont été organisé à la suite d’un
événementetontdoncétécréésparunbesoin.Lesensemblespeuventdoncs’yrendre
silesujetlesintéresse.
��
Ilexistedoncunnombredécentderencontresprofessionnellesoùlesensembles
sontinvitésàréfléchirsurleurspratiques.Centréessurlamusiqueclassique,traitantdu
125Entretien:FEVIS,voirenannexe.
107
secteurmusical en général oumême de l’ensemble de la culture, les rencontres sont
diverses.Si lesproblématiquesconcrètesdesensemblesserontplusabordées lorsdes
rencontresspécialiséesàlamusiqueclassique,alleràcellesdusecteurmusicalgénéral
permetdesetenirinformerdesinnovations,quisontplusnombreusesdansledomaine
delamusiquemarchande,etdes’eninspirer.
Leplussouvent,l’aspectimportantdesrencontresprofessionnellesn’estpasles
conférences et tables rondes, mais plutôt l’opportunité d’agrandir son réseau et de
concluredescontratsaucoursdespeed-meetingsoudepausesentousgenres.Ainsi,ces
rencontressontderéellesopportunitésdedéveloppement.
Si les rencontresprofessionnelles sont importantesdu faitqu’elles rassemblent
unnombreplus oumoinsnotabled’acteurs, les rencontres informelles ont également
uneparttouteaussigrande.Eneffet,audétourd’uneassembléegénéraled’unsyndicat,
d’unefédérationoutoutautreévénement,lesadministrateursdesdifférentsensembles
discutent. Ils font part de leurs difficultés respectives, s’entraident, s’échangent leur
contacts,etc.Malgrélaconcurrencerudequipourrait lesdiviser, ilss’entraident.Ainsi
nousnedevonspasnégligercetaspectnonplus.
3.3. Moyensd’évaluationinternes
Pouraméliorer sabonnegestion l’outil indispensableet central est l’évaluation
interne. Tous les autres outils peuvent semettre en place après cette étape cruciale.
L’analyseet l’évaluationpeuvent s’effectuerà tous lesniveaux.Eneffet, si ladirection
peut fairedesanalyses sur l’ensemblede l’activité, ellepeut effectuerdesanalysesde
performance sur chacune des fonctions et même certaines tâches. En matière de
ressourceshumaines,l’entretienpersonnelannuelpeutêtreàl’originedeladécisionde
suivre une formation pour l’employer. En effet, c’est l’occasion d’évaluer ses
performances et de trouver comment les améliorer avec donc une formation, l’achat
d’unouvragespécialisé, lamiseenplacedeprocessusdecoordination,desséancesde
travailenéquipe,lamiseenplaced’unlogiciel,etc.
Nous verrons donc dans un premier temps le moyen le plus simple d’évaluer
l’ensemble,l’analysedesrésultats,puisnousverronsquelesensemblespeuventmettre
108
enplacedesoutilsd’évaluationélaborésetenfinnousverronsquedesanalysesàplus
grandes échelles dont un ensemble prend part peuvent également être l’occasion
d’effectueruneévaluationdel’ensemble.
3.3.1. L’analysedesrésultats
Pour les ensembles, unemultitude de données sont facilement accessibles, par
exemple: lenombredeconcertde l’ensembleetsonévolution, le tauxderemplissage
des concerts, le nombre d’activités produites par un employé, le chiffre d’affaire, etc.
Ainsi, effectuer une analyse de certains paramètres ne nécessite pas de moyen
supplémentaire,seulementdelaméthodeetdutemps
Lors de notre enquête, nous avons demandé aux ensembles s’ils prenaient le
tempsd'analyserlesrésultatsdeleurensembleetderéfléchirà leuramélioration.Les
résultatssontdanslegraphiquesuivants.
Figure2:Analysedesrésultatsetréflexionsurl’amélioration
Onconstatequ’ilssont55%àlefaireet31%àessayerdelefaire.Pouravoirune
bonne gestion, il faudrait analyser ses résultats sérieusement tous les ans, et ils sont
seulement24%àleurfaire.
Deplus,nous leuravonsdemandéparmidifférentsoutils, lesquels lepersonnel
del’ensembleutilisait.Lesrésultatssontlessuivants.
24%
31%
31%
10%
4%
Analysedesrésultatsetréalexionsurl'amélioration
Oui,nousfaisonscelatrèssérieusementtouslesans
Oui
Nousessayons
Nousn'avonspasletemps
Non
109
Figure3:Outilsutilisésparlepersonneldesensembles
Onconstatedoncqu’ilssontseulement13,8%àréaliserdesoutilsd’évaluation
et d’analyse en interne en vue d’avoir une meilleur connaissance d’un aspect ou
d’améliorer un processus. On peut donc penser que lamajorité des ensembles utilise
seulementleschiffresàleurdispositionetneconstruitpasd’outilsélaborés.
Lesdifférentesanalysespeuvents’appuyersurdesoutilsprécis.Parexemple,au
niveau financier, la direction financière éditant des bilans et comptes de résultats, les
ensembles peuvent regarder leurs évolutions. Avec les chiffres qu’ils possèdent, ils
peuventproduiredesstatistiquessurlenombredeconcertsproduitsdansl’année,mais
également le nombre d’activités para-concert. Les statistiques peuvent avoir de
multiplesparamètres,c’estauxdirigeantsdelesfixer.
Encequiconcernelacommunication,leresponsablepeutanalyserl’efficiencede
chaqueactiongrâceauxnouvellestechnologies.Eneffet,mesurerlenombredevues,le
nombredeclics,departage,etc.permetd’évaluerchacunedesactionsetd’améliorerles
outilsenpermanence.
�
Nouspouvonsvoirque lesoutilsd’analyse internesontmultipleset ilspeuvent
concerner autant l’activité généralequ’une fonctionou encoreune action.Ainsi, si les
55,2
55,2
41,4
41,4
17,2
82,8
13,8
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Formationsponctuelles(de1jourà3semaines)
Fichesd'informationenligne(sitedevotreregroupementd'employeurousyndicat)
Faireappelàunestructuredeconseil
Lireetanalyserlesétudespubliées
Analyserleschiffrespubliés
Allerauxrencontresprofessionnellesetnoterlesidéesintéressantes
Réaliserdesoutilsd'évaluationetd'analyseeninterneenvued'avoirunemeilleureconnaissanced'unaspect
oud'améliorerunprocessus
Outilsutilisés
110
outilsnemanquentpas,c’est trèssouvent le tempsou laméthodequimanquentpour
mettreenplacedesoutilsplusélaborés.
3.3.2. Lacréationd’outilsélaborés–l’exempledel’Orchestrede
chambredeParis126
3.3.2.1. Contexte
L’OrchestredechambredeParisestcomposéde43musicienspermanents.Avec
eux, l’orchestre développe des actions d’éducation artistique et culturelle qui ont la
particularitédesenommer«actionscitoyennes».Cettedémarchesedéclineautourde
quatre engagements: territoire, solidarité, insertion professionnelle et éducation, qui
prennentformeautraversd’actionsculturellesetderésidencesàParisetenmétropole.
Ce programme implique non seulement l’orchestre, mais également des
partenairesextérieurstelsquedescollectivitésterritorialesouencoredesassociations.
C’estjustementl’implicationdeplusieurspartenairesquiaconduitàlavolontédecréer
unoutild’évaluation.Eneffet,pourcréerunebonnerelationavecdespartenaires,etqui
avocationàladurabilité,l’unedestechniquesestderendrecomptedesactionsetd’en
faire leur bilan. Celamontre en effet que l’intérêt de l’orchestre envers le partenaire
n’estpasuniquementdirigéverssonargentetinstaureunerelationdeconfiance.
Aussi, les différents partenaires peuvent avoir des objectifs différents, ainsi, en
analysant les objectifs de chacun et leur atteinte, cela permet demontrer la prise en
comptedechacund’entreeux.
3.3.2.2. Miseenplace
L’OrchestredechambredeParisdécidedoncdemettreenplaceuneévaluation
desactionscitoyennes.Ilyaenvironquatreans,l’orchestres’interrogesurlesmodalités
decetteévaluation:ilfallaitprendreencompteàlafoisleregardetlesaspirationsdela
collectivitéetdesassociationspartenaires,ceuxdesmusiciensimpliquésdansleprojet
126Lesproposdecettesectionsontprincipalementissusde:Entretien–OrchestredechambredeParis,GillesPillet,directeurdelacommunicationetdudéveloppement,voirenannexe.
111
et leregardet lesentimentdupublicbénéficiairedesactions.Lemodèleestmontéen
collaboration avec la direction des affaires culturelles de la ville de Paris. Aussi, une
jeunestagiaire,AliceCathelineau,atravaillésurcemodèlependantprèsd’unan,soità
lamairie,soitàl’orchestre,afindecoordonneretd’êtrelerapporteurdetoutcetravail.
Ainsi ledéveloppementdumodèled’évaluation s’est fait enprenanten compte
destroisaspectsprécités,etdoncenessayantd’intégrerdansleréférentieldedépartles
objectifs de chacun des acteurs. Ensuite, le travail a été d’essayer de déterminer s’ils
trouventleurcompteoupasetdansquellemesure.
Lesdonnéessontbaséesà la fois surdesentretiensqualitatifs,maiségalement
surdelamesuredirecte,c’estàdirestatistiqueoudesatisfactioncardesquestionnaires
étaientdistribuéslorsdesactions.
3.3.2.3. Résultat
L’outil est satisfaisant et fonctionne bien. On peut estimer qu’il y aurait des
chosesàaméliorer,maiscommesurtoutoutil.Parexempleconcernantl’évaluation,les
propos recueillis sont déclaratifs, donc pas toujours assez nuancés ou des détails
peuventêtreoubliés,etc.
Deplus,cetteévaluationsertàl’orchestreàadapteretàcorrigerdesaspectsqui
semblentmoinsbien fonctionner127.Aussi, cemodèle ayant servi àplusieurs reprises,
l’orchestre peut également voir des évolutions, ou encore les actions qui semblent le
mieuxremplirlesobjectifsvisés.
Ë
Nousconstatonsiciquec’estletravailencoproductionquiamotivél’évaluation.
Cet outil est donc important pour construire une relation de confiance avec les
partenaires,maissurtoutpourévaluerl’efficacitéet l’efficiencedel’action,constatersi
l’ensembledesobjectifsdesdifférentsacteurssontremplisetlecaséchéantdemodifier
l’action. Aussi, si plusieurs actions différentes sontmenées, l’ensemble peut constater
qu’unmodèlefonctionnemieuxetdoncpoursuivredesactionssuivantcemodèleplutôt
qued’autresquisemblentmoinsbienatteindrelesobjectifs.
127GillesPillet,courrieldu11septembre2015.
112
Notons unemise en garde, il est facile de tronquer un outil d’évaluation en un
outildemiseenavantdel’action(avecdesréponsesforcémentpositives,desquestions
quiinduisentuneréponsebiendéterminée)etdoncdevenirunoutilpolitique.Partant,
pourconstituerunréeloutild’évaluation,ildoitprésiderl’espritscientifique,lavolonté
d’étudierpouraméliorerl’action.
3.3.3. Quand une enquête nationale sert à analyser l’impact
d’uneactiond’unensemble–l’exempledel’OrchestreLamoureux
3.3.3.1. Contexte
Créée lorsde la saison2013-2014, laGarderiemusicale avait pourobjectifs de
«faire venir des jeunes parents aux concerts, d’éveiller les enfants à la musique, de
développerl'image"familiale"desconcertsdel'Orchestre»128.
Leconceptestdeprendreenchargelesenfantsentre3et6ansdontlesparents
assistent au concertmoyennant15eurospar enfant. Plus qu’une garderie, les enfants
découvrentégalementl’expérienceduconcert:visitedelasalle,écoutedelapremière
œuvre du concert, ensuite ils se rendent dans une pièce qui leur est réservée où des
activités leurs sont proposées telles que des jeux, des comptines d’éveil musical, des
coloriagesetungoûter129.
Les concerts qui proposent cette formule se déroulent en fin d’après-midi le
week-endsurParis.
128MariedeLombardon, responsabledudéveloppement et de la communication à l’OrchestreLamoureux,courrieldu12octobre2015.129 «La Garderie Musicale», Orchestre Lamoureux, http://orchestrelamoureux.com/actions-culturelles/la-garderie-musicale,consultationoctobre2015.Et«Lerenouvellementdespublicsde lamusiqueclassique»,Francemusique,http://www.francemusique.fr/emission/le-dossier-du-jour/2014-2015/le-renouvellement-des-publics-de-la-musique-classique-01-22-2015-08-13,jeudi22janvier2015.
113
3.3.3.2. Miseenplace
StéphaneDorineffectueuneétudesurlespublicsdelamusiqueclassiqueàl’ère
numérique lors des années 2012-2013 et 2013-2014130. L’orchestre Lamoureux fait
alorspartiedesonpanelderecherche.
3.3.3.3. Résultat
PourStéphaneDorin,«Laconclusionestclaire:laproportiondefemmes,d’une
part,estplusélevée;cesfemmessontplus jeunes(typiquement30-49ans)etontdes
enfants(alorsquecettecatégorieestsingulièrementabsentedesconcertstraditionnels
d’orchestres de centre-ville). La proportion de familles y est plus importante
relativement.»131
En effet, cette tranche d’âge de public est à conquérir: dans l’enquête
commandéeparl’AFOsurlepublicdesorchestresdémontraitquelacatégoriedepublic
lamoinsnombreusesesituaitentre30et49ans132.Lasynthèseexpliquececonstatpar
«l’entréedespersonnesdanslaviefamilialeetprofessionnelleréduisantainsiletemps
libreconsacréauxactivitésculturelles»133.
Avec ce résultat très encourageant, l’Orchestre Lamoureux pense se servir des
conclusions de l’enquête pour améliorer l’impact des actions de l’orchestre, mais
égalementdelesmettreenavantpourdesdemandesdefinancement.
�
Cecasesttrèsintéressant.L’orchestreconstatequ’unpublicestmoinsnombreux
lorsdesconcerts(parl’analyseouparl’observation), ilessaiedoncdecomprendreles
130Sophie Bourdais, «À quoi reconnaît-on un spectateur de concert classique?», Télérama,http://www.telerama.fr/musique/a-quoi-reconnait-on-un-spectateur-de-concert-classique,122596.php,5février2015.131Stéphane Dorin, courriel du 12octobre 2015. Les résultats apparaissent également dansStéphane Dorin, La musique classique et ses publics à l’ère numérique. Enquête sur lafréquentationdesconcerts,de lamusiqueancienneà lamusiquecontemporaine, Paris: ÉditionsdesArchivescontemporaines,2015.132Lespublicsdel’orchestre.Enquêtenationale–saison2013/2014,Quandlepublicencacheunautre.Synthèsedel’enquête,Paris:Associationfrançaisedesorchestre,5octobre2015,p.16.133Ibidem.
114
causes de son absence (les enfants) et pour palier à cela met en place une garderie
musicale.C’esttypiquementunschémad’amélioration.
Ensuite,parl’enquêteexécutéeauniveaunational,StéphaneDorinapumettreen
avant l’impact de l’action menée par cet ensemble musical. Le résultat servira à
l’orchestre non seulement à analyser les actions menées et leur adéquation avec les
objectifs, à améliorer ses actions,mais également à s’en servir commeargumentpour
desfutursfinancements.
Onvoitdonc iciqu’analyser l’impactdesesactionsestessentiel.Pourtant, c’est
uneenquêted’envergurenationalequiaeffectuéce travail, l’orchestren’ayantpas les
moyensderéalisercegenred’enquêteparluimême134.Pourtantcegenred’enquêteest
rare et ce sont des enquêtes répétées dans le temps qui permettent de constater une
évolution.
Stéphane Dorin nous a confié qu’il y avait d’autres exemples où les ensembles
avaientpuévaluerl’impactd’actionsprécisesgrâceàsesenquêtes.Ilnousanotamment
cité: «La plus notable est liée à ma première enquête sur les publics de l’Ensemble
intercontemporain. L’identification d’une proportion importante (environ un quart)
d’avant-gardistes, autant attirés par la musique classique contemporaine que par
l’électro et les avant-gardes, dans des lieux ou à des horaires atypiques, ont conduit
l’Ensembleintercontemporainàmettreenplacesurlasaison13-14et14-15desweek-
endsditsTurbulences.»135Icilerésultatdel’enquêteaeupourconséquencelamiseen
placed’unenouvelleoffre.
Ainsi les enquêtes d’envergure nationale dont les ensembles prennent part
peuvent permettre: d’évaluer l’impact d’une action spécifique, de se comparer à la
moyennenationaleetdoncd’ajustersonoffreenconséquence.
134MariedeLombardon,courriel,op.cit.135StéphaneDorin,courrieldu12octobre2015.
115
3.3.4. Quand une enquête nationale sert à mesurer l’impact
générald’untyped’action–l’exempled’unenouvellecatégoriede
public
3.3.4.1. Contexte
L’Association françaisedesorchestresa commandéuneenquêtesur lespublics
del’orchestre.L’objectifdecetteenquêtesembledebriserlespréjugéssurlepublicde
lamusique classique et donc de révéler la diversité de ce dernier, comme on peut le
constaterdansletitrelui-même:«lespublics»etnonpas«lepublic».
3.3.4.2. Miseenplace
Celle-ci s’est réalisée sur la saison2013-2014.Elle a été financéepar les treize
orchestresparticipantsetdeuxpartenaires.Ainsi,icionserapprocheunpeuplusd’une
analyse internecar l’enquête concernespécifiquement lesorchestres, elleaété initiée
par l’organisation professionnelle des orchestres et est financée en partie par les
orchestresparticipants,pourtantlesquestionsquiseposentsontd’ordregénéraletnon
passpécifiquementl’impactd’uneaction.
3.3.4.3. Résultats
L’enquêterévèlel’impactd’untyped’actionsurlafréquentationdesconcerts.En
effet, la synthèse de l’enquête met en avant que les actions d’éducation artistique et
culturellemisesenplacedepuisdesannéesparlesorchestresavaientpourconséquence
l’émergence une nouvelle sorte de public: celui à «socialisation secondaire
inversée»136.Celasignifiequelesenfantsayantparticipéàdesactivitéssontlacausede
la venue des parents au concert de l’institution. Cette catégorie représente 11,9%du
publicdesorchestresd’aprèsl’étude.
�
136Lespublicsdel’orchestre,op.cit.,p.20.
116
Une enquête nationale peut doncmettre en avant les effets globaux d’un type
d’actionmisenplace.Grâceàcesrésultats lesorchestrespeuventrenforcerceseffets,
par exemple en distribuant des programmes de saison aux enfants ou des réductions
afinqu’ilslestransmettentàleursparents.Cen’estqu’unexemple,cesrésultatspeuvent
égalementservird’argumentauprèsde financeursouêtre l’originedudéveloppement
d’unenouvelleoffre,etc.
Par ailleurs, l’enquêtepeut également servir aux ensembles à se comparer à la
moyennepouréventuellementajusterleuroffre.
��
Silamajoritédesensemblessembleanalysersesrésultatsenvued’améliorerla
stratégiedeleurstructure,unepartimportanteneparvientpasàlefairecorrectement,
et finalementc’estunepartminimequidéclare le fairetous lesanstrèssérieusement.
Pourtant dans un environnement instable comme celui de la musique, la survie de
l’ensembledépendsouventsacapacitéd’adaptationetdoncd’analyseetd’amélioration.
Aussi,àpartl’OrchestredechambredeParis,nousn’avonspaseuconnaissance
d’autres ensembles réalisant des outils d’évaluation internes propres. Ici, cet outil est
rendu possible grâce à un partenariat avec la ville de Paris et le recrutement d’une
personne dont l’activité est dédiée à cet outil. En effet, la réalisation d’outil élaboré
sembledépendred’uninvestissementimportant.
Rares, les enquêtes nationales servent pourtant les ensembles. Elles ont pu
mettre en avant les effets d’une action localisée dans un orchestre aussi bien que
l’impactglobald’un typed’action.Cesrésultatspermettentauxensemblesd’améliorer
leuroffreoude lapoursuivreavecplusd’assuranceetmêmededisposerd’arguments
supplémentairesenverslesfinanceurs.
���
Des outils d’évaluation existent et servent différents paramètres de la gestion.
Des publications qui permettent de connaître l’environnement dans lequel évolue
l’ensembleetde lesitueraussibiendans l’environnementgénéral, culturel,danscelui
du spectacle vivant ou encore celuimusical. Cepositionnement est unedes étapesde
l’élaborationd’unestratégie.Lesrencontresprofessionnellespermettentdeseposerdes
questionssur l’avenir,deconnaîtredespratiques innovantesouencoredese fairedu
117
réseau.Enfin,lesoutilsd’analyseinterne,quipeuventêtremicrooumacro,permettent
d’évalueruneaction,uneoffreetinfinedelesaméliorer.
Pourtantsicesoutilsexistent,ilsnesontpasforcémentutilisés,encoreunefois
fautedetemps,demoyensoudereconnaissancedeleurintérêt.
118
Conclusion
Bien gérer un ensemble musical c’est donc appliquer la bonne gestion
d’entreprise tout en prenant en compte les spécificités du secteur musical. Pourtant,
celles-ci sont à l’origine de problématiques nombreuses qui n’ont pas toujours de
solution.
Néanmoins les outils proposés par le secteur culturel permettent d’optimiser
certains aspects. Ils donnent des connaissances et compétences afin d’optimiser les
tâches et fournissent des moyens de réflexion, d’analyse afin d’adapter plusieurs
fonctions.
Le tableau suivant fait la synthèse des problématiques, des besoins
d’amélioration expriméspar les ensembles, le tout en regard aux outils proposés. Les
champssontnotésde1à5selonleurforce.
De manière générale, on peut constater que l’offre d’outils est adaptée aux
problématiquesetbesoinsdesensembles.
Concernant lesoutilsd’évaluation interne, ce champest assez flou.Eneffet, les
ensemblesdéclarentanalyserleursrésultatsenvued’améliorerlefonctionnement,nous
nesavonsaveccertitudequelsaspectssontconcernés.Ainsi,nousn’avonsnotéqueles
quelques exemples étudiés, car finalement les outils d’évaluation interne s’adaptent à
n’importequeldomaine,toutdépenddeobjectifaveclequelilssontconstruits.
119
Tableau5:Tableaudesynthèse
problé-matique
besoinamélio-ration formation
Informa-tion(horslittérature) conseil
Publica-tions
rencontreprofes-sionnelle
évalua-tioninterne
Stratégiegénérale
5 3 1 1 1 4 4 4
Management3 2 2 1 1 2 1 2
Organisationd'entreprise
4 2 1 1 1 1 1
Juridique4 NC 4 5 5 1 2
Financement5 NC 4 3 4 3 3 3
Comptabilité1 1 3 1 1 1 1
Gestionaffairessociales
2 1 2 5 4 1 1
Diffusion4 4 3 2 2 2 3 3
Production1 1 3 1 1 1 2
Régietechnique1 1 1 2 1 1 1
Bibliothèque1 1 1 1 1 1 1
Communicationmarketing
5 3 4 2 2 3 5 4
Relationspubliques
4 1 1 1 2 3 2 4
Activitésculturelles
5 2 4 1 5 3 4 4
Relationspresse3 3 2 2 2 1 1 4
L’offre d’outils n’est donc pas forcément le problème. Quel est-il? Pourquoi le
secteurseportemal?Leproblèmesemblevenirdusecteurluimêmequinedisposepas
assez de capital financier et humain pour remplir dans les meilleures conditions les
tâchesquiluisontimparties.
Faceàcesmanques,lepersonneldesensembleseffectuedumieuxqu’ilpeutles
tâchesopérationnelles,maisn’asouventpasletempsd’effectuerd’analysedefonctions
ou de l’activité en vue d’améliorer la gestion de l’ensemble. De-même, cemanque de
120
recul et de moyens a pour conséquence un retard du secteur sur l’environnement
marchandengénéraletundécalageparrapportauxpratiques.
Notonségalementuneréflexionquenousavonseueaucoursdenotrerecherche,
notammentlorsqu’ils’agissaitdedéterminerlenombred’ensemblesmusicauxclassique
en France. Aucun acteur n’a réellement de vision globale du secteur. En effet, les
fédérations étudient leurs adhérents, le ministère étudie les ensembles exerçant des
missions de service public, mais certains ensembles ne sont pas adhérents aux
fédérationsetneremplissentpasnonplusdemissiondeservicepublic.D’autrepart,qui
défend la musique en elle-même? Certains défendent les intérêts des musiciens, des
compositeurs, des ensembles, desmissions de service public,mais finalement aucune
entiténesembledéfendrelesintérêtsdelamusiqueengénéral.
Aucoursdenotrerecherche,nousnoussommesparticulièrementintéresséeaux
actionsd’éducationartistiqueetculturellecarellessemblaientêtreunnœudintéressant
auniveaudelabonnegestionetdel’environnementextérieur.Lesconclusionssontles
suivantes.
Lespouvoirspublicsfinancentlesactivitésdeservicepublicetenparticulierles
EAC; si un ensemble n’en effectue pas, les chances d’obtenir un financement sont
réduites(pourlesorchestresmembreduréseau,c’estunobligation).
Ces activités permettent de sociabiliser à lamusique classique les participants,
maiségalement leurentourage.Positives, elles sontdoncaujourd’huiunaspectàpart
entière de la vie de musicien et d’un ensemble, à la fois idéologiquement et
opérationnellement.Ellepermettentégalementdeconquérirunnouveaupublic.
Néanmoins, ces activités sont coûteuses et chronophages, les financements ne
permettantpasàlafoisdepourvoiràl’activitédeconcertetd’EAC.Etdefait,lesecteur
du spectacle vivant nécessite des financements extérieurs pour survivre, mais les
pouvoirspublics(etsouventlesfinancementsprivés)financentprincipalementlesEAC.
Ainsi, nous sommes passés d’un modèle où les politiques publiques financent les
ensemblescar leuractivitéestdéficitaireparnature,àunmodèleoù les financements
extérieurssontdestinésàdesactionséducatives.
121
Il n’est pas question de remettre en cause les activités, simplement de
questionnerlefinancement,etchaqueproduitnécessiteunfinancement,néanmoinsles
pouvoirspublicsdélaissentlatransmissiondupatrimoinevialesconcerts.Parailleurs,il
semble que les ensembles comblent un manque de l’éducation nationale. En effet, la
culture,etenparticulierlamusiqueclassique,apportentdesbénéficesindéniablesàun
individu autant qu’à une collectivité. Malheureusement, l’éducationmusicale de toute
unepopulationnepeutêtreeffectuéeparlesensemblesseuls,ilspeuventyprendrepart
(etsontheureuxdelefaire),maisnepeuventassurerl’intégralitédelamissionavecles
moyensdonnés.
Concernant la bonne gestion, il ne faut pas se restreindre aux modèles
préexistants. Lemonde connaît une révolutionmajeure, il ne faut pas que le secteur
musical soitencoreenmargeetendécalagepar rapportà l’environnementgénéral. Il
doit tester, analyser, améliorer, intégrer les nouvelles technologies, s’adapter à
l’économie, aux nouvelles pratiques. Néanmoins, avec les moyens dont il dispose
aujourd’huicetteadaptabilités’annoncedifficile.
122
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125
Tabledesfigures
Figure1:Domainesdecompétenceàaméliorer_________________________________________________________________69Figure2:Analysedesrésultatsetréflexionsurl’amélioration_________________________________________________108Figure3:Outilsutilisésparlepersonneldesensembles________________________________________________________109
Tabledestableaux
Tableau1:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesorchestres _________________________________________19Tableau2:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesensembles__________________________________________21Tableau3:Pourcentaged'augmentationdeconcertsenfonctiondunombred'employé_____________________52Tableau4:Tarif(eneuros)desformationsenfonctiondunombredejours___________________________________65Tableau5:Tableaudesynthèse__________________________________________________________________________________119
Listedesannexes
I. Enquêtequantitative.........................................................................................................................III. ListedespublicationsétudiéesdanslapartiePublicationsministérielles................IXIII. Noteexplicativedesentretiens...............................................................................................XIIIV. Entretien:conseillermusiqueenDRAC..............................................................................XIIIV. Entretien:ensemble....................................................................................................................XIVVI. Entretien:AgnèsPrétrel..........................................................................................................XIXVII. Entretien:FEVIS........................................................................................................................XXIVIII. Entretien–OrchestredechambredeParis,GillesPillet.........................................XXIIIIX. Entretien:AFO–ClémenceQuesnel..................................................................................XXIVX. Classementdesformationsetinformationsproposées.................................................XXV
I
I. Enquêtequantitative
Nous avons réalisé un questionnaire d’enquête. Ce dernier a été envoyé à une
listed’ensemblesmusicaux.Cettelisteaétéconstituéeàl’aidedusitewebdelaFEVISet
de l’AFO.29réponsesontétérecueillies.Cequestionnaireétaitréalisésousanonymat
desparticipants.
Le traitement des données s’est effectué en prenant la totalité des ensembles,
puis en séparant les réponses des ensembles indépendants et des orchestres
permanents(grâceàlaréponsedelapremièrequestion).Bienqueleschiffresaientété
ramenés sous forme de pourcentage, pour les orchestres permanents, qui étaient au
nombredequatre,lespourcentagesnepeuventêtreutilisésentantquedonnées.Nous
les avons utilisés afin de comparer les réponses des ensembles indépendants et les
orchestres.Lorsdelalecturenousconseillonslelecteurdetransposerlespourcentsen
nombrederéponse:«deuxorchestressurlesquatrerépondantsontdéclarés…»
total % indé % perm %1)Vousêtes: Unensembleindépendant 25 86,2 25 100 0 0
Unorchestrepermanent 4 13,8 0 0 4 100Autre 0 0 0 0 0 0
1b)Quelestlestatutdevotreensemble?
Associationloi1901 27 93,1 25 100 2 50EPCC 1 3,4 0 0 1 25EPIC 0 0 0 0 0 0EPA 0 0 0 0 0 0Régiepersonnalisée 0 0 0 0 0 0Régie 1 3,4 0 0 1 25Autre
2)Lepersonnel
administratifdevotreensemblereprésente:
Entre0et3personne(s) 22 75,9 22 88 0 0Entre4et6personnes 3 10,3 2 8 1 25Entre7et9personnes 1 3,4 0 0 1 25Plusde10personnes 3 10,3 1 4 2 50
76%
10%
4%10%
88%
8%
0%4% 0%
25%
25%
50%
Entre0et3personne(s)
Entre4et6personnes
Entre7et9personnes
Plusde10personnes
II
3)Encemoment: Votreensembleestaumieux,vousdégagezdubénéficeetl'ensembledupersonneladministratifetartistiqueestsatisfait 1 3,4 1 4 0 0Votreensembles'ensortplutôtbien 7 24,1 6 24 1 25
Votreensemblearriveàgarderlecapmalgréunepériodedifficile 17 58,6 15 60 2 50
Votreensembleestdansunepériodedifficile 2 6,9 2 8 0 0
Vousvousinquiétezsurl'avenirdevotreensemble 1 3,4 0 0 1 25
Vousêtespessimistesurl'avenirdevotreensemble 1 3,4 1 4 0 0
4%
24%
59%
7%
3% 3% 4%
24%
60%
8%0%4% 0%
25%
50%
0%
25%
0%
Votreensembleestaumieux,vousdégagezdubéné�iceetl'ensembledupersonneladministratifetartistiqueestsatisfaitVotreensembles'ensortplutôtbien
Votreensemblearriveàgarderlecapmalgréunepériodedif�icile
Votreensembleestdansunepériodedif�icile
Vousvousinquiétezsurl'avenirdevotreensemble
Vousêtespessimistesurl'avenirdevotreensemble
III
4)Cequiposeproblèmeàvotreensembleence
moment:
Labaissedevossubventions 14 48,3 11 44 3 75Labaissedunombredeconcert 20 68,9 19 76 1 25Labaissedelafréquentation 4 13,8 2 8 2 50Lesévolutionstechnologiques 0 0 0 0 0 0Lesmutationsdevotreenvironnements 6 20,7 5 20 1 25Aucun 0 0 0 0 0 0Autre 8 27,6 0 0 0 0
Champ«Autre»:- Laréformeterritoriale- Lemanqued'autofinancement-baissedelaventedeconcertsàl'extérieur- L'augmentationd'activitémaislesfaiblessubventionsnepermettantpasl'emploi- Ladifficultéàdiffuser- Uneéconomiefragile- Ensembletrèsfaiblementsubventionné…Lesprojetssedéveloppentmais
l'équilibreresteprécaire.- Lafrivolitédesprogrammateursàaccueillirdesspectaclesdecréation/musique
contemporaine- Changementdedirecteur
48,3
69,0
13,8
0,0
20,7
0,0
27,6
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Labaissedevossubventions
Labaissedunombredeconcert
Labaissedelafréquentation
Lesévolutionstechnologiques
Lesmutationsdevotreenvironnements
Aucun
Autre
44
76
8
0
20
0
0
0 50 100
75
25
50
0
25
0
0
0 50 100
IV
5)D'uneéchellede1à10,vous
pensezquel'ensembledupersonnelpossèdeles
connaissancesetcompétencessuffisantespourgérervotreensembleàsonoptimum?
pasderéponse 1 3,4 1 4 0 01 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 1 3,4 0 0 1 254 1 3,4 1 4 0 05 1 3,4 1 4 0 06 5 17,2 4 16 1 257 4 13,8 4 16 0 08 13 44,8 11 44 2 509 3 10,3 3 12 0 010 0 0 0 0 0 0
0%0%3%4%
4%
18%
14%46%
11%
0%0%0%0%4% 4%
17%
17%46
%
12%
0% 0%0%
25%
0%0%
25%
0%
50%
0%0%12345678910
V
6)Pourvous,quelssontlesdomainesoùvotre
personnelpourraitaméliorersescompétencesetconnaissances?
Stratégiegénérale 11 37,9 9 36 2 50Finance 4 13,8 4 16 0 0Management 6 20,7 3 12 3 75Organisationd'entreprise 6 20,7 4 16 2 50Diffusion 20 69 17 68 3 75Production 2 6,9 1 4 1 25Régietechnique 2 6,9 1 4 1 25Bibliothèque 1 3,4 0 0 1 25Communication 14 48,3 11 44 3 75Relationspressesetmédias 15 51,7 12 48 3 75Relationsaveclepublic 4 13,8 1 4 3 75Activitésculturellesetéducatives 6 20,7 4 16 2 50
Comptabilité-gestiondesaffairessociales 3 10,3 3 12 0 0Aucun 0 0 0 0 0 0Autre 0 0 0 0 0 0
37,9
13,820,7 20,7
69,0
6,9 6,9 3,4
48,3 51,7
13,820,7
10,30,0
0
20
40
60
80
enpourcentage
36
16 12 16
68
4 4 0
44 48
4
16 12
00
20
40
60
80
enpourcentage
50
0
75
50
75
25 25 25
75 75 75
50
0 001020304050607080
enpourcentage
VI
7)Connaissez-vousdesoutilsvisantàaméliorerlabonnegestiondevotreensemble?
Oui 14 48,3 11 44 3 75Non 15 51,7 14 56 1 25
8)Parmilesoutilssuivants,cocherceuxquele
personneldevotreensembleutilisent
Formationsponctuelles(de1jourà3semaines) 16 55,2 13 52 3 75Fichesd'informationenligne(sitedevotreregroupementd'employeurousyndicat) 16 55,2 15 60 1 25Faireappelàunestructuredeconseil 12 41,4 11 44 1 25Lireetanalyserlesétudespubliées 12 41,4 11 44 1 25Analyserleschiffrespubliés 5 17,2 5 20 0 0
Allerauxrencontresprofessionnellesetnoterlesidéesintéressantes 24 82,8 24 96 0 0
Réaliserdesoutilsd'évaluationetd'analyseeninterneenvued'avoirunemeilleureconnaissanced'unaspectoud'améliorerunprocessus 4 13,8 2 8 2 50
55,2
55,2
41,4
41,4
17,2
82,8
13,8
0 20 40 60 80 100
Formationsponctuelles(de1jourà3semaines)
Fichesd'informationenligne(sitedevotreregroupementd'employeurousyndicat)
Faireappelàunestructuredeconseil
Lireetanalyserlesétudespubliées
Analyserleschiffrespubliés
Allerauxrencontresprofessionnellesetnoterlesidées
intéressantes
Réaliserdesoutilsd'évaluationetd'analyseeninterneenvued'avoirunemeilleureconnaissanced'unaspectoud'améliorerunprocessus
52
60
44
44
20
96
8
0 50 100
75
25
25
25
0
0
50
0 50 100
VII
9)Prenez-vousletempsd'analyserlesrésultatsdevotreensembleetderéfléchiràleur
amélioration?
Oui,nousfaisonscelatrèssérieusementtouslesans 7 24,1 5 20 2 50Oui 9 31 8 32 1 25Nousessayons 9 31 9 36 0 0Nousn'avonspasletemps 3 10,3 2 8 1 25Non 1 3,4 1 4 0 0
10)Pourvotreensemble,les
activitésartistiquesculturelleset
éducativesc'est:
Unepartieintégrantedenotrephilosophie,toutlepersonnelartistiqueetadministratifyadhère 6 20,7 4 16 2 50
Unepartimportantedenotreactivitéetdenotreidentité 7 24,1 6 24 1 25Unpandenotreactivité 13 44,8 13 52 0 0Unmoyendemotiverdesfinancementsexternes 3 10,3 2 8 1 25Uneobligationdueauxaidespubliques� 0 0 0 0 0 0Nousn'enréalisonspas 0 0 0 0 0 0
24%
31%
31%
10%
4%
20%
32%
36%
8% 4%
50%
25%
0%
25%
0% Oui,nousfaisonscelatrèssérieusementtouslesansOui
Nousessayons
Nousn'avonspasletemps
Non
21%
24%45%
10%
0%0%
16%
24%52
%
8%
0%0%
50%
25%
0%
25%
0%0%Unepartieintégrantedenotrephilosophie,toutlepersonnelartistiqueetadministratifyadhèreUnepartimportantedenotreactivitéetdenotreidentité
Unpandenotreactivité
Unmoyendemotiverdes�inancementsexternes
VIII
11)Sivouspouviezvouspasserdecesactivitéstouten
préservantvosfinancements,leferiezvous?
Oui 1 3,4 0 0 1 25
Malheureusementoui,celaprendtropdetemps 2 6,9 2 8 0 0Nousréduirionsleurnombre 6 20,7 6 24 0 0Non 15 51,7 13 52 2 50
Non,noussommestrèsimpliquésdanscesactivités 5 17,2 4 16 1 25
12)Pourvous,quelle
estlaprincipaleproblématiquedegestiondevotre
ensemble
Lepersonneladministratiftroppeunombreux 17 58,6 15 60 2 50Lepublic 1 3,4 1 4 0 0
Lescontraintesartistiquesduesauxmissionsdeservicepublic 2 6,9 2 8 0 0
Lechoixentreunprogrammevendeuretlesaspirationsartistiquesdel'ensemble 15 51,7 12 48 3 75
Lesactivitésduesauxmissionsdeservicepublic,chronophageset/oucoûteuses 4 13,8 4 16 0 0
Champlibre,remarque:- Principaleproblématiquedegestion:lesmontantsdecessiondeplusenplus
«auplancher»alorsquelescoûtsdeproductionsonttrèslourds.Catienttantquenousavonsdessubventions,maissicelles-cichutentdemanièreimportante,nousseronsendifficulté.
3% 7%
21%
52%
17%
0%
8%
24%
52%
16% 25%
0%0%
50%
25%
Oui
Malheureusementoui,celaprendtropdetemps
Nousréduirionsleurnombre
Non
Non,noussommestrèsimpliquésdanscesactivités
58,6
3,4
6,9
51,7
13,8
0 10 20 30 40 50 60 70
Lepersonneladministratiftroppeunombreux
Lepublic
Lescontraintesartistiquesduesauxmissionsdeservice
public
Lechoixentreunprogrammevendeuretlesaspirationsartistiquesdel'ensemble
Lesactivitésduesauxmissionsdeservicepublic,
chronophageset/oucoûteuses
60
4
8
48
16
0 50 100
50
0
0
75
0
0 50 100
IX
II. Liste des publications étudiées dans la partie Publications
ministérielles
3.1.2.1.Surlespublics
- OlivierDonnat,Les inégalitésculturelles.Qu’enPensent lesFrançais?, Paris:
Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture Études», 2015,
26p.
- Sylvie Octobre, Deux pouces et des neurones, Les cultures juvéniles de l’ère
médiatique à l’ère numérique. Synthèse, Paris: Ministère de la culture et de la
communication/LaDocumentationFrançaise,2014,3p.(288p.pourl’ouvragecomplet
à12€)
- AngèleChristinetOlivierDonnat,PratiquesculturellesenFranceetauxÉtats-
Unis, Éléments de comparaison 1981-2008, Paris: Ministère de la Culture et de la
Communication,DEPS,coll.«CultureÉtudes»,2014,16p.
- Olivier Donnat, Les connaissances artistiques des Français, Éléments de
comparaison,1988-2008,Paris:Ministèrede laCultureetde laCommunication,DEPS,
coll.«CultureÉtudes»,2013,16p.
- Laurent Babé, Les publics de la musique classique, Exploitation de la base
d’enquête du DEPS «Les pratiques culturelles des français à l’ère numérique – Année
2008»,Paris:Bureaude l’observation,de laperformanceetducontrôledegestiondu
ministèredelaCultureetdelaCommunication,«RepèresDGCA»,n°6.05,Octobre2012,
12p.
- Olivier Donnat, Pratiques culturelles, 1973-2008, Questions de mesure et
d’interprétation des résultats, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication,
DEPS,coll.«Cultureméthodes»,2011,12p.
- Olivier Donnat, Les Pratiques culturelles des français à l’ère numérique,
Élémentsdesynthèse1997-2008,Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,
DEPS, coll.«Culture méthodes», 2009, 12p. + les tableaux issus de l’enquête
téléchargeables«Fréquenceannuelledessortiesauxconcerts»et«Nesontjamaisallés
deleurvie…»
X
3.1.2.2.Lespolitiquespubliquesetl’impactéconomiquedelaculture
- YvesJauneauetXavierNiel,Lepoidséconomiquedirectdelacultureen2013,
Paris:Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture chiffres»,
2014-5,22p.
- ThibaultBrodaty,Étudesurl’estimationrétrospectivedel’impactéconomique
d’un ensemble d’événement culturels uniques ou d’équipements culturels récents, Paris:
Ministère de la Culture et de la Communication, coll.«Rapport final», février2014,
112p.
- L’apportdelacultureàl’économieenFrance,Paris: Inspectiongénéraledes
finances/Inspection générale des affaires culturelles, «Rapport», décembre2013,
390p
- Alain Loiseau et Patrick Ciercoles, Évaluation de la politique en faveur du
spectacle vivant, Première phase: Diagnostic provisoire des politiques partenariales,
Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,DGCA,juin2013,121p.
- ThibaultBrodaty,Évaluationdespolitiquespubliques:troisillustrationsdans
le champ culturel, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS,
coll.«Cultureméthodes»,2013,12p.
- Valérie Deroin, Lesactivitésmarchandesde spectacle vivant en2010, Paris:
MinistèredelaCultureetdelaCommunication,DEPS,coll.«Culturechiffres»,2013-1,
2013,16p.
- Les dépenses culturelles des collectivités territoriales en 2010: 7,6milliards
d’euros pour la culture, Paris, Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS,
coll.«Culturechiffres»,2014-3,mars2014,32p.
3.1.2.3.Lagestion
- MarieDeniau,Étudeexploratoiresurlesnouvellespratiquesdemutualisation
oudecoopérationinter-organisationnellesdanslesecteurculturel,Paris:Ministèredela
CultureetdelaCommunication,DEPS,coll.«Rapportdéfinitif»,juillet2014,101p.
- Muriel Genthon et Philippe Chantepie, Instauration d’un droit de propriété
littéraire et artistique pour les producteurs de spectacle vivant, Paris: Ministère de la
XI
CultureetdelaCommunication,Inspectiongénéraledesaffairesculturelles,avril2014,
104p.
- SophieWahnich,Étudedesdiscoursdelamusiqueclassique,Paris:Ministère
delaCultureetdelaCommunication,DGCA,janvier2014,67p.
- ValérieDeroin,Emploi,bénévolatet financementdesassociationsculturelles,
Paris:Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture chiffres»,
2014-1,janvier2014,12p.
- JérémySinigaglia,Quel(s)territoire(s)pourleséquipesartistiquesdespectacle
vivant, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture
chiffres»,2013-4,octobre2013,12p
- Pierre-Jean Benghozi (dir.), Entreprises culturelles et internet: Contenus
numériques et modèles d’affaires innovants, Paris: Ministère de la Culture et de la
Communication,DGMIC,octobre2012,128p.
- JérômeBouëtetJean-FrançoisdeCanchy,Lesfondationsàvocationculturelle,
Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,Inspectiongénéraledesaffaires
culturelles,mars2011,51p.
3.1.2.4.L’emploidanslesecteurculturel
- Marie Gouyon, Revenus d’activité et niveau de vie des professionnels de la
culture, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture
chiffres»,2015-1,2015,30p.
- MarieGouyon,Vingtansd’évolutiondel’emploidanslesprofessionsculturelles,
1991-2011,Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,DEPS,coll.«Culture
chiffres»,2014-6,2014,26p.
- Marie Gouyon et Frédérique Patureau, Tendances de l’emploi dans le
spectacle, Paris:Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture
chiffres»,2014-2,janvier2014,8p.
- ValérieDeroin,Emploi,bénévolatet financementdesassociationsculturelles,
Paris:Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture chiffres»,
2014-1,janvier2014,12p.
XII
III. Noteexplicativedesentretiens
Lesproposd’entretienquevousallezdécouvrirci-aprèsnesontpaspubliésdans
cetteversion.
La raison en est qu’ils ont été réalisés dans une confiance entre la personne
interrogéeet l’auteur afinde faire avancernotre recherche, leurbutn’étaitpasd’être
diffusé.C’estpourquoi,danslerespectducadredespropos,nousavonsconvenudene
paslesfaireapparaître.
Nous avons néanmoins laissé le questionnaire et une partie des propos
d’entretienafindedonneruneidéeducontenudeceux-cietdoncdel’importancedela
réflexionamenéeparcesentretiens.
XIII
IV. Entretien:conseillermusiqueenDRAC
StéphaneWERCHOWSKIPRÉSENTATIONMÉMOIRE
Présentationdelafonctiondeconseillermusique
- Quelleestlafonctiondeconseillermusiqueetcommentledevient-on?- Quellessontlesmissionsdesconseillersmusique?
- Avez-vousdesdirectivesparticulières?Fonctiondeconseil
- Quivousdemandedesconseils?
- Parmilesensembles,quelleestlapersonnequivientvousvoir?- Viennent-ilàtouslesstadesdeleurprojet?
- Quels sont les sujetsdesquestionsposées?Quelles sont les troisquestions lesplusfréquentes?
Bonnegestion
- Siunensemblevientvousvoiretvousexpliquequesonensembleestendéficitetaimerait atteindre l’équilibre financierenvousdemandantdes conseils,que luiconseillez-vous?
- Améliorerlagestioninterne,est-ceunesolutionproposée?Subventions
- Siunensemblenefaitquedeladiffusion,prônantl’excellence,peut-ilprétendreàunesubvention?
- Les subventions de l’État sont-elles en baisse? En accorde-t-on moinsaujourd’hui?
Profildesensembles
- Lepersonneladministratifdesensemblesaujourd’huivoussemble-t-il avoirunprofilplusprofessionnelqu’avantoùc’étaitplusamateur?
- Lesensemblesvoussemblent-ilsbiengérés?
- Arrivent-ilsàprendreunreculafindenepasresterdansdesmodèlesanciens?
XIV
V. Entretien:ensemble
Questionnaire
L’ensemble- Pourriez-vousprésenterrapidementl’ensemble?
- Depuiscombiendetempsytravaillez-vous?- Administrativement,pourriez-vousmedécriresonévolutionaupointdevuedes
sourcesdefinancementetdel’emploi?
- Quelestvotrevolumedeconcertannuel?- Effectuez-vous des actions culturelles? Si oui, quelle est leur part de vos
activités?Sont-ellesprofitables?Sont-elleschronophages?- Quelleestlapartd’autofinancementdevotrestructure?
Labonnegestion- Comment sont organisées les fonctions dans votre ensemble? Est-ce
convenable?Quellessontlesdifficultésinhérentes?
- Avez-vous le temps de réfléchir à l’organisation du travail du personnel del’ensemble?Procédez-vousrégulièrementàuneanalysedesprocessusetdesrésultatsafindelesaméliorer?
- Quellessontlesproblématiquesdevotreensembleactuellement?
- Quellessontlesprioritésdevotreensemble?
- Quelles seraient les solutions pour améliorer la gestion et les performances devotreensemble?
- Pouvez-vous indiquerparmi la liste proposée, les tâchesque vousneparvenezpasàeffectuer?Selonvous,est-ceunhandicapdenepasleseffectuer?
- Avez-vous déjà vécu des problèmes résultant de l’opposition d’un point de vuartistiqueàunpointdevueadministratifnotammentsurlastratégiedel’ensemble?
- L’évolution très rapide des nouvelles technologies pose-t-elle un problèmed’adaptation? Pensez-vous exploiter les possibilités offertes par le numérique à leuroptimum?
Lesoutils- Utilisez-vousdesoutilsdestinésàaméliorerlabonnegestiondevotreensemble?
Lesquels (information, formation, conseil: DRAC, observations, études, rencontresprofessionnelles)?Avez-vousétésatisfaits?
XV
Propos Entretien – ensemble
Administrateurdel’ensembleAoût2015
Durée:1h
L’ensembleLe volume de concert annuel est de 30dates en général. Ce volume est assez
stable.
Lesactivitésd’éducationartistiqueetculturellesreprésententunebonnepartdel’activitédel’ensembleavecuneforteimplicationtantauniveauidentitairequ’humain.Cela se traduit avec le temps de travail des employés consacré à ces activités, quireprésente 40% de leur temps total. On dénombre environ 30journées ou demi-journées d’actions d’éducation culturelle par an, ce qui représente donc 50% del’activité. Ces actions sont financées par des fonds privés ou publics, et ne sont pasprofitables au point de vu commercial. Les actions lors des résidences sont en partierémunéréesparleslieux,maisquipeuventlefairegrâceàdessubventions.
La part d’autofinancement de la structure était de 70% en 2014 (le reste desrecettessedivisaitentre20%desubventionspubliqueset10%demécénat)etde60%aujourd’hui.Labaisseestdueaufaitquelesconcertssevendentmoinsbien.
LabonnegestionLa diffusion est en partie assurée par l’administrateur et non le chargé de
production pour deux raisons. La première est que l’administrateur avait un carnetd’adressebienfournietlasecondeestquecettetâcheconvientpluslogiquementàsonpostequi comprend ledéveloppementde l’ensemble.Aussi, ledirecteur artistiqueestnécessaireàladiffusion,enparticulierlorsquel’ensemblen’apasencorefaitaffaireavecunprogrammateur,cedernierpréfèrediscuteravecledirecteurartistique.
Encequiconcerneladiffusionàl’international,l’ensembleenvisaged’engagerunagentartistiquecarilestdifficiled’aborderlesprogrammateursétrangerssanscontact;concernant lesstructures françaises, lesconnaissancesde l’ensemblesontassez largespournepasfaireappelàunprestataireextérieur.
Lestâchesquelepersonneldel’ensemblen’apasletempsdefairesont:
• mécénat–élaborationdesupportsdemécénat;organiserdesévénementsprivéspourlesmécènes;
• diffusion–analysedesrésultatsetaméliorationdesprocessus;
• production–analysedel’efficience,del’efficacité,améliorationdesprocessus;
• communication – gérer les portefeuilles d’achat d’espace; trouver despartenairesmédias;
XVI
• relationaveclepublic–trouverdesrelais;
• activités culturelles –mettre enplacedesdispositifs d’étude et d’évaluationdel’impactdesactions;
• relationpresse–organiserdesvoyagesdepresse;organiserdesconférencesdepresse.
Lestâchesauxquelleslepersonneldevraitpasserplusdetempssont:
• direction–évaluerlesperformancesetaméliorerlefonctionnement;
• administration–développerlesressourcesfinancières;
• mécénat – construire stratégie demécénat; trouver et convaincre de nouveaudonateurs;
• bibliothèque–gérerlapartothèque(catalogage);
• relationaveclepublic–concevoirunestratégie,établirdesobjectifs;trouverdesanglesd’approche;présenterlasaison,conseillerlepublic.
Lestâchescomplètementexternaliséesparl’ensemblesont:
• la comptabilité (hors interface avec expert comptable; classement etconservation);
• lesrelationspresses.Lestâcheseffectuéesencollaborationaveclesprestatairessont:
• comptabilité–procéderàlacodificationdesfactures,mandats,etc.;préparerlebilanetlecomptederésultat;
• communication–concevoirlesoutilsdecommunication;
• relationpresse – accueil des journalistes; réaliser la revuedepresse, sélectiond’articlesetd’extraits.
Concernant l’organisationdutravail, l’équipeadministrateurprendletempsd’yréfléchircarc’estunedesconditionsaubon fonctionnement.Eneffet ilestarrivéquel’administrateur et le chargé de production travaillent sur le même dossier et parconséquentquecederniern’avancepas.Ilestdoncnécessairedediviserlestâches,delesdéfinirprécisémentetvoircequifonctionneoupas.Desréunionsavectoutel’équipeadministrativeetledirecteurartistiquessontrégulièrementréalisées.
Laproblématiqueactuellede l’ensembleestdetrouverdenouvellessourcesdefinancement,maisaussid’arriveràlesmaintenir.
Pour le futur, l’undes objectifs est d’accéder à des sallesplusprestigieuses, devendre plus de concerts afin d’acquérir de la visibilité, de la notoriété ce qui crée uncerclevertueuxetdoncpermetdevendreencoreplus.
Lastratégiedéveloppéepar l’ensemblepourplusd’efficacitéetdeperformancetantauniveauadministratifquedediffusionestassezbasique.Elleconsisteàinviterlesprogrammateursauxconcerts,mêmes’ilsnesedéplacentguèreetqu’ilestdifficiledelesenconvaincre.C’estunenjeuimportantcarilsprogrammentrarementunensemblesans l’avoir écouté au préalable. C’est pourquoi il faut aller rencontrer les
XVII
programmateursenpersonnepourprésenterlesactionsdel’ensemble,cequiserévèleêtre beaucoup moins impersonnel qu’un courriel ou qu’un appel. Au niveauadministratiflemoyenemployéesttoutsimplementdelarigueur.Parexempleprendrenote des échanges avec les programmateurs aussi bien concernant les appels que leséchangesdecourriels,quisontparailleursclassésméticuleusement.
Lesoppositionsentreladirectionartistiqueetl’administrateurseproduisentdetemps en temps car ce n’est pas possible d’être toujours d’accord, mais le directeurartistiqueesttrèsàl’écoutedel’administrationetilaconsciencedesbudgets.Ainsicesoppositions ne constituent pas des problèmes profonds. Les oppositions fréquentespeuventêtreausujetdunombredeservicederépétitionqui faitsouvent l’objetd’unenégociation. Concernant la stratégie, il y a rarement des oppositions, car ilscommuniquent beaucoup et l’administrateur connaît et respecte sa vision. On peutégalementrencontrerdesoppositionsentreledirecteurartistiqueetlacommunication.
LesoutilsLesoutilsutilisésparl’ensemble:
- Les outils d’information: Les fiches d’informationde la FEVISne sont pas troputilisées, pas trop à jour. Sur le site du Profedim (syndicat où ils sont adhérent), lesfiches d’informations ne sont pas totalement à jour, mais sont assez bien faites.L’administrateur n’a pas connaissance des guides duMCC. Il utilise également le sitewebLégiculture[aumomentdelarédaction,nousn’avonspasréussiàaccéderausiteweb. Pourtant sur le site web urlmetriques137il est indiqué que le site web est trèsutilisé avec près de 11000 visiteurs mensuels. Néanmoins, nous pensons qu’il a étéfermé]ouencoredesouvragesacquislorsdesesétudes.Ceux-ciconcernentlafiscalitéde la culture, ledroitd’auteuretouencore ledroit socialavecLeMementoSocial auxéditionsFrancisLefebvre.
- La formation: L’administrateur est le seulmembre de l’équipe à avoir effectuéune formation. Il s’agissait d’une formation de 3jours proposée par le CAGEC. Il estsatisfaitdelaformation.Pourlemomentaucuneautreformationpourlesmembresdel’équipen’estenvisagée.
- Leconseil:L’ensemblea faitappelauxconseilde leursyndicat surdesaspectsjuridiques,notammentausujetd’uncontratd’engagementd’artiste.LeconseillerDRACestconsultéàproposdelastratégiedefinancementprincipalement,maiségalementdudéveloppement de l’ensemble sur le territoire d’implantation. L’interlocuteur duconseillerestgénéralementledirecteurartistique.L’undesoutilsdeconseiltrèsutiliséestdefaireappelauréseaud’autresadministrateursouéquipesd’autresensembles.
- Observationsetétudes:Nonutilisées
- Rencontres professionnelles: Plutôt informelles, lors des réunions où lesadministrateurs se rendent et échangent beaucoup entre eux, notamment sur leursproblématiques qui sont souvent communes. Concernant les rencontresprofessionnelles au sens strict du terme, l’administrateur a pu assister à diversrencontres et n’en a pas tirer grand profit. Les intervenants sont généralement lesmêmesd’annéeenannéeetleursproposégalement.Enrevanche,ilaassistéàAccordsMajeursquiregroupeungrandnombredestructures,enparticulierFrance-Festivalqui137http://urlmetriques.co/www.legiculture.fr
XVIII
ainduitlaprésencedeprogrammateursetdoncdespossibilitésdedémarchage,cequis’est révélé fortpratique.Aussi, un certainnombred’administrateurs étaientprésentscréantlàaussidesmomentsd’échangesd’expérience.
- Outilsd’évaluationinterne: l’administrateuramisenplacedesstatistiquesafinde faire un bilan pour un financeur. Il comprend le nombre de concerts, le type deprogrammes, les régions, etc. Cet outil est à l’origine construit pour un financeur,néanmoinslorsquel’administrateurauraletemps,ilpourral’analyserplusendétail.
XIX
VI. Entretien:AgnèsPrétrel
Entretien Agnès Prétrel
ChargéedusuivinationaldesensemblesdemusiqueetdesorchestresDirectiongénéraldelacréationartistique
MinistèredelaCultureetdelaCommunication
Jeudi27aoûtà11hDurée:1h45
Parcours–fonction
- Pourriez-vous me décrire rapidement votre parcours universitaire etprofessionnel?
- VousêtesenposteauministèredelaCultureetdelaCommunication(d’abordenDRACpuisàlaDGCA)depuis1992,quellesontétévosmissions?
- Plusprécisément,quelaétévotretravailsurlesensemblesmusicaux?
Ensemblesmusicauxclassiques- Pouvez-vous me décrire rapidement le paysage des ensembles musicaux
classiques?
- Pourriez-vousm’indiquerlespointsfortsetpointsfaiblesdupaysagenational?- (quelestlepourcentagedesensemblesdemusiqueindépendantsprofessionnels
adhérentsàlaFEVIS?>poursavoirsileurschiffressontreprésentatifs)
Labonnegestion
- D’uneéchellede1à10,quelleestselonvouslahauteurdeprofessionnalisationdeséquipesadministrativesdesensembles?
- Lesensemblesvoussemblent-t-ilsbiengérés?
- Quelle est (sont) leur(s) principale(s) difficulté(s)? Quelles en sont les causespossibles?
- Arrivent-ils à prendre un recul pour améliorer leur gestion? Parviennent-ils às’adapterauxchangementsenvironnementaux,àinnover?
- Connaissez-vousdesoutilsutilisablesparlesensemblesmusicauxpouraméliorerleurgestion?Lesensembleslesutilisent-ils?
- Lesensemblesutilisent-ilsdesmoyensd’évaluationdeleurgestion?- Lestatutd’Associationloi1901(leprincipaladopté)est-iladaptéàleuractivité?
XX
L’offredeconcerts
- Auniveaunational,quelleestl’évolutiondunombred’ensemble?Dunombredeconcert?
- Connaissez-vousletauxderemplissagedesconcertsdesensembles?
- Lepublicdelamusiqueclassiqueest-t-ilvieillissant?Est-ilendiminution?- Queconseilleriez-vousauxensemblespourattirerunnouveaupublic?
LeparcoursEAC
- Observez-vousuneaugmentationdunombred’activitésd’éducation culturelle?Sioui,quelleestleurcause?
- Cela pose-t-il des problèmes de gestion? (activité chronophage, coûteuse, quin’estpasdansledomainedecompétencedupersonneladministratif,artistique,prendlepassurl’activitédeconcert?)
- Pensez-vousque l’onsedirigeversunmodèled’ensemblesquinepeuventplusfaireseulementdeladiffusion?
Conclusion- Pourriez-vous me faire un rapide diagnostique du paysage des ensembles
musicauxclassiquesetdevotrevisiondeleuravenir?
XXI
VII. Entretien:FEVIS
Questionnaire FEVIS
CatherineDesbordes,déléguéegénéraledelaFEVIS
Durée:1heure
LaFEVIS- Créée en 1999 à l’initiative de 9 ensembles, quelles étaient les missions de laFEVISàl’origine?Ont-ellesévolué?
- Quelles sont vos missions, en précisant la part de temps (part d’activité)consacréeàchacuned’entreelles?
L’informationetleconseil- Quelsoutilsmettez-vousenplacepourinformerlesensembles?
- Quelestleurcontenu?
- Commentchoisissez-vouslesthèmesdevosateliers?- Concernant le conseil, comment vous sollicitent les ensembles (rendez-vous,appeltéléphonique,courriel?
- Quels sont les principaux sujets de leurs demandes? Les trois questions quireviennentleplussouvent?
- Quelestletypederéponseapporté?- Les renvoyez-vous vers des outils tels que des formations, des fichesd’informations,desrencontresprofessionnellesouautres?
Labonnegestion- Siunensemblevientvousvoiretvousexpliquequesastructureestendéficitetvousdemandeconseilpouratteindrel’équilibrefinancier,queluiconseillez-vous?- Lesensemblesvoussemblent-t-ilsbiengérés?
- Quelleest(sont)leur(s)principale(s)difficulté(s)?
- Arrivent-ils à prendre un recul pour améliorer leur gestion? Parviennent-ils às’adapterauxchangementsenvironnementaux,àinnover? - Lesensemblesutilisent-ilsdesmoyensd’évaluationdeleurgestion?
- Lestatutd’Associationloi1901(leprincipaladopté)est-iladaptéàleuractivité?
XXII
L’offredeconcerts
- Ceschiffressont-ilsreprésentatifsde l’évolutionglobaledunombredeconcertsen France ou traduisent-ils seulement l’augmentation des adhérents à la FEVIS?FEVIS: enquête nationale chiffres 2012: évolution globale du nombre de concert:2000:1685, 2010:2757, 2012:2889- Pourriez-vous estimer le pourcentage des ensembles adhérents à la FEVIS parrapport au total des ensemblesmusicauxprofessionnels, hors orchestrespermanents,français?- Au niveau national, y a-t-il une augmentation du nombre d’ensembles? dunombredeconcerts?- Avez-vousuneidéedutauxderemplissagedesconcertsdesensembles?
- On dit que le public de la musique classique est vieillissant, est-ce un constatpartagéparlesensembles?- Est-ilaussimoinsnombreux?
- Queconseillez-vousauxensemblespourattirerunnouveaupublic?
LeparcoursEAC
- Observez-vousuneaugmentationdunombred’activitésd’éducation culturelle?Sioui,quelleestleurcause?- Pensez-vousque l’onsedirigeversunmodèled’ensemblesquinepeuventplusfaireseulementdeladiffusion?
XXIII
VIII. Entretien–OrchestredechambredeParis,GillesPillet
Proposd’entretien
GillesPilletResponsableduservicedespublics
OrchestredechambredeParis
L’outild’évaluationinterneL’OrchestredechambredeParisdéveloppeunprogrammed’actionscitoyennes.
Ce programme implique non seulement l’orchestre mais également des partenairesextérieurs tels que des collectivités territoriales ou encore des associations. Il estimportant lorsqu’on développe des projets en coproduction de pouvoir en rendrecompteauxpartenaires,etdoncd’enfaireuneévaluation.C’estpourquoi,ilyaenvironquatre ans, l’orchestre s’était interrogé sur un modèle d’évaluation des actionsculturellessurleterritoire.Cedernierdevaitprendreencompteàlafoisleregardetlesaspirations de la collectivité et des associations partenaires, ceux des musiciensimpliquésdansleprojetet leregardet lesentimentdupublicbénéficiairedesactions.Ainsi,ledéveloppementdumodèled’évaluations’estfaitenprenantencomptecestroisaspects, et donc en essayant d’intégrer dans le référentiel de départ les objectifs dechacundesacteurs.Ensuite le travail aétéd’essayerdedéterminer s’ils trouvent leurcompteoupasetdansquellemesure.
Lesdonnéessontbaséesàlafoissurdesentretiensqualitatifsetsurdelamesuredirecte, c’est à dire statistique ou de satisfaction car des questionnaires étaientdistribuéslorsdesactions.
Cemodèled’évaluationaétémontéencollaborationavecladirectiondesaffairesculturellesde la villedeParis.Aussi, une jeune stagiaire,AliceCathelineau, a travaillésurcemodèlependantprèsd’unan,soitàlamairie,soitàl’orchestreafindecoordonneretd’êtrelerapporteurdetoutcetravail.
L’outil est satisfaisant et fonctionne bien. On peut estimer qu’il y aurait deschosesàaméliorer,maiscommesurtoutoutil.Parexempleconcernantl’évaluation,lespropos recueillis sont déclaratifs, donc pas toujours assez nuancés ou des détailspeuventêtreoubliés,etc.
XXIV
IX. Entretien:AFO–ClémenceQuesnel
LesoutilsInformation
- Mettez-vous à disposition de vos membres des fiches d’information? Si oui,pourriez-vousm’envoyerlalistedesintitulésdesfiches?
- Mettez-vous en place d’autres dispositifs d’information (newsletter)? Quel estleurcontenu?
Conseil
- Proposez-vousunoutildeconseilàvosmembres?Sioui, surquelssujetsvoussollicitent-ils?Àquellefréquence?parquelsmoyens?
- Quelestletypederéponseapporté?Lesrenvoyez-vousversd’autresentités?Formation
- Vous proposez un certain nombre de formations, pourriez-vous m’indiquercombiendeparticipantscomptechaqueformationenmoyenne?Plusparticulièrementcellesdestinéesaupersonneladministratif?Cellesconcernantlesactionséducatives?
- L’offre de formations d’actions éducatives vient-elle combler le manque deformationsdecetypedanslesconservatoires?
- Comment est construite l’offre de formation? Pensez-vous que des formationsd’unjoursoientsuffisantes?
- Lesorchestressefont-ilsentièrementfinancerleurformationpardesorganismesouunepartieestfinancéeparlesorchestres?Celaconstitue-t-ilunfreinàlaformationdesmembresdel’orchestre?
- Renvoyez-vous les membres de l’orchestre vers d’autres formations que lesvôtres?
Expertisedumilieu- Quelles sont les trois principales problématiques des orchestres à l’heure
actuelle?
- Quellessontleurspriorités?
- Quellevisiondeleuraveniravez-vous?- Quellevisiondel’avenirdel’AFOavez-vous?
XXV
X. Classementdesformationsetinformationsproposées
FORMATIONS INFORMATIONS
AFO
FEVIS
IRMA
Agécif
LaScène
CFPT
S
CAGEC
IC'COM
Arcade
Paca
FEVIS
Synd
eac
Profed
im
MCC
fonction
tâches
GÉNÉRAL 1
direction
concevoirlaprogrammationavecledirecteurartistique 1
fixerlesobjectifsdel'ensembleàcourtetlongtermeentenantcomptedesengagementsauprèsdesfinanceurs
établiravecl'administrationunestratégiepouratteindrelesobjectifsfixés 1
0,5
validerlesbudgetsétablisparl'administrateur
établirlastructureorganisationnelledel'ensemble,répartirlestâches,lespouvoirsdécisionnels,mettreenplacelesprocessusdecoordinationetdecontrôle
0,5 1
managerleséquipes 1 3,5 représenterl'ensembleauprèsdespartenairesetdesmédias 2
créeretconsoliderdesrelationsaveclespartenaires 7
1 1
définirlapolitiquedecommunicationavecleresponsable 0,5
fixerlesobjectifsd'actionshorssaisondeconcert 3
évaluerlesperformancesetaméliorerlefonctionnement 1
1
AUTRE 2
XXVI
FORMATIONS INFORMATIONS
AFO
FEVIS
IRMA
Agécif
LaScène
CFPT
S
CAGEC
IC'COM
Arcade
Paca
FEVIS
Synd
eac
Profed
im
MCC
administration
GÉNÉRAL 1 1 1 1 1
fixeravecladirectionlesobjectifsnotammentfinanciersdel'ensemble 1
établiravecladirectionlastratégiepouratteindrelesobjectifsfixés
0,5
déterminerlesconditionsderéalisationdesprojetsetlesmoyenshumaines,financiers,techniques
1
établiravecladirectionlastructureorganisationnelledel'ensemble
3
établirlebudgetprévisionneldel'ensemble 1 géreretvalidertouslesaspectsfinanciers 1 1 2 1 4 x gérerlesressourceshumaines(contrats,recrutement,management) 1 9,5
1
2 35 22 x 9
développerlesressourcesfinancières(montagededossiersdesubventions,développementdespartenariats,denouveauxproduits)
4 3
2
3 1 0,3
4 2
superviserl'ensembledescontrats(cession,co-production…) 11
2 23 5 x 2
veilleraubonrespectsdesdroitsd'auteur 4 1 1 2 5 x
AUTRES 0,5 1 3 1 2 5 x 4
XXVII
directionfin
ancière
GÉNÉRAL 1 x GÉNÉRALCOMPTA 2 3 1 1 1 x choisirunlogicieldecomptabilité,élaborerleplancomptable 1
procéderàlacodificationdesfactures,mandats…
saisirlacomptabilitécourante
saisirlejournaldebanqueeteffectuerlerapprochementbancaire
élaborerunplandetrésorerie
élaborerlesfacturesclients
gestiondescommandes,paiement,caisse
gérerlesnotesdefrais
préparerlebilanetlecomptederésultat 1
assurerl'interface,lecaséchéant,avecl'expertcomptableetlecommissaireauxcompte
assureretgarantirleclassementetlaconservationdel'ensembledesdocumentsobligatoiresdanslesdélaislégaux
informerladirectiondel'évolutiondudroitcomptableetfiscal
GÉNÉRALAFFAIRESSOCIALES 1 2 1 1 x
réaliserlessimulationdesalairepourlerecrutement 2 1
effectuerlesdéclarationspréalablesàl'embaucheDPAE(anciennementDUE)
gérerlesopérationsinfluentssurlesbulletinsdesalaire(suividesabsences,congésmaladie,formation,indemnités…)
3 14 x 8
gérerleséventuelsticketsrestaurant établirlesbulletinsdesalaire 3 x préparerlesordresdevirement établirlesdéclarationsauprèsdesorganismesetdéclarationsfiscales
1 3 x
AUTRE 3
mécén
at
général 1 1 3,5 2
construirestratégiedemécénat 1 1 1 élaborationdesupportsdemécénat trouverdenouveauxdonateurs 3 convaincredenouveauxdonateurs 0,5 1 renseignersurlesdispositifsfiscals 2 entretenirdebonnesrelationsaveclesmécènes,fidéliser
2
organiserdesévénementsprivéspourlesmécènes
AUTRE 1
XXVIII
FORMATIONS INFORMATIONS
AFO
FEVIS
IRMA
Agécif
LaScène
CFPT
S
CAGEC
IC'COM
Arcade
Paca
FEVIS
Synd
eac
Profed
im
MCC
GÉNÉRALPRODETDIFF 1 1
diffusion
GENERAL 2 3
établirunestratégiedediffusion,fixerdesobjectifsenaccordavecladirection 1
1 1
prospecteretétablirunebasededonnéesdesprogrammateurs 1 1
12
budgétiserlespropositionsartistiquesavecl'administrateuretlechargédeproduction
1 1
établirundossierdediffusion,uneplaquette diffuserlesdossiersdediffusionetplaquettesauprèsdesprogrammateurs
contactaveclesprogrammateurs(invitations,relancestéléphoniques)
1 2
analysedesrésultatsetaméliorationduprocessus
AUTRES
prod
uctio
n
GÉNÉRAL 1 1 1
structurerleprojetartistiqueavecladirectionetétabliruncalendrier
évaluerlesbudgets,effectuerleursuivietreportingbudgétaireàl'administration 4
1
coordonnerlaproductionavecleslieuxdediffusion
rédigeretnégocierlescontratsencollaborationavecl'administration(cession,artiste,co-production…)
2
1
veilleraurespectdelafichetechnique
géreraveclerégisseurletransportdesmusiciensetdesintruments(voyage,hébergement…)
effectuerlesmodalitésadministratives(DPAE,demandedepermissiondetravail,droitd'auteur…)
coordonneraveclerégisseuretlebibliothécairelesaspectstechniquesetimplicationsbudgétaires(parthotèque,parcinstrumental…)
0,5 1
1
1
coordonnerlesprojetsaudiovisuelsenrelationavecl'administration 0,5 1
analysedel'efficience,del'efficacité,améliorationdesprocessus 3
AUTRES 1
XXIX
régied'orchestre
écrirelafichetechniqueetleplandescène 1 1 organiserletransportdesinstrumentsetdumatérieletleurlocationsibesoin
chargementdumatérieletdéchargement,conduirevéhiculesibesoin
établiraveclechargédeproductionleplanningdesrépétitionseteninformerlesmusiciens
installer/désinstallerleplateau(matériel,instruments,partitions…)
préparationdesloges encadrementtechnicienssupplémentaires 1 maintenanceetentretienduparcinstrumental,duparcdematérielainsiqueduparcdevéhiculesdelarégie;gestionetsuividesprêts
bibliothèq
ue
gérerlapartothèque(catalogage,réparation,remplacement…)
élaboreretsuivrelesbudgets,lesbonsdecommandeetlescontratsavecleséditeurs
prêter/récupérerlespartitionsauxmusiciens noterlescoupsd'archets préparertraitsd'orchestrepourlesconcours
relatio
naveclepulic
GÉNÉRAL 2 1 concevoirunestratégie,établirdesobjectifs
concevoirlapolitiquetarifaireet/ouabonnements(négociationavecleslieuxdediffusion).Imaginerdesoffresbilletterieoudesparcourspluridisciplinairescroisés
coordinationavecleservicebilletteriedeslieuxdediffusion
assimilerl'universartistiquedelasaisonettrouverdesanglesd'approche 1
présenterlasaison,conseillerlepublic
suivrelesventes,reporting,lesanalyser,participerauprévisionnel
analyserlepublic 1 1
trouverdesrelais(négocierdespartenariats,lesrencontrer,lesimpliquer)
préparerlessupportsdecommunicationadaptésaupubliccibléetorganiserladiffusionspécifiquedel'information
Enrichiretgérerlesbasesdedonnéespublic
XXX
FORMATIONS INFORMATIONS
AFO
FEVIS
IRMA
Agécif
LaScène
CFPT
S
CAGEC
IC'COM
Arcade
Paca
FEVIS
Synd
eac
Profed
im
MCC
activ
itéscultu
relles
GÉNÉRAL 4 4 identifierlesobjectifsdel'actionculturellepourl'ensemble 1
définirlecontenuetlaformedesactions 3 impliquerlesmusiciensdel'ensemble 4 1 initieretanimerlesrelationsavecdespartenairesoudiffuseurs 1
élaboreretsuivrelesbudgets 3 concevoirlaprogrammationdesEAC concevoirunestratégiedecommunication mettreenplacelesactions 4 rédigerlesconventionsetcontrats mettreenplacedesdispositifsd'étudeetd'évaluationdel'impactdesactions 2
AUTRES 8 2
commun
ication-m
arketin
g
GÉNÉRAL 1,5 1 2 2 1Reflexionsurl'identitéetlaplateformedemarque 2
définitiond'uneidentitévisuelleetd'unconceptdecommunication 1
concevoirlastratégiedecommunicationdesdifférentssupportsenregardaveclaprogrammation
0,5 1 3
2 1
coordinationaveclesdifférentslieuxdediffusion
concevoirlesoutilsdecommunication 3,5 3 3,5 rédigerlescontenusdanslerespectduchampslexicaldéfini 3
1,3
sélectionneretarticulerdesprestataires(imprimeur,logicield'envoiennombre,hébergeur…)etnégocier
1
0,5
gérerleporte-feuilled'achatd'espace trouverdespartenairesmédias animeretmanagerlesréseauxsociaux 2 7 4 AUTRES 1 7 1
XXXI
FORMATIONS INFORMATIONS
AFO
FEVIS
IRMA
Agécif
LaScène
CFPT
S
CAGEC
IC'COM
Arcade
Paca
FEVIS
Synd
eac
Profed
im
MCC
relatio
nspresse
GÉNÉRAL 0,5 1 définiravecladirectionl'imageàdonneràl'ensembleàlongterme
définirlesobjectifsdecouverturemédiatique
conceptiondelastratégie(événementsàmettreenavant,modedediffusionetnombre,relances…)
choixdesintermédiairesdediffusion(logicield'envoiennombre,imprimeur…)
conceptiondessupportsdediffusion 0,5 rédactiondescontenus,valorisationdesévénements 1
gestiondebasededonnées,ciblagedel'information 1
envoidesoutils,relances
organiserlavenuedesjournalistes(voyage,hôtel,feuillederoute…)
organiserdesvoyagesdepresse
organiserdesconférencesdepresses
accueiljournalistes
fidéliserjournalistes,créerunerelationdeconfiance,recueillirdel'information 1
enrichirleréseauavecdenouveauxjournalistes 2
organiserlesinterviewsetlessuperviser coordinationavecleslieuxdeconcert(attachédepresse)
réaliserlarevuedepresse,sélectiond'articleàmettreenavant,dephrasesàréutiliser
8 3 28 142 9 8 20 42,6 35 71 <50
Tabledesmatières
Sommaire..............................................................................................................................................Avertissement.....................................................................................................................................
Introduction......................................................................................................................................1
1. Labonnegestion:définition,variables,spécificitésdusecteurmusicaletproblématiques...............................................................................................................................51.1. Quelssontlesparamètresdelabonnegestiond’entreprise?......................................51.1.1. Lesacteursetleursfonctions.............................................................................................................61.1.1.1. Ladirectiongénérale,sommetdelapyramide....................................................................................61.1.1.2. Lesfonctionsprincipales...............................................................................................................................71.1.1.3. Lesfonctionsdesoutien.................................................................................................................................8
1.1.2. Lastructureorganisationnelle,unoutild’améliorationdel’efficienceetdel’efficacité.....................................................................................................................................................................91.1.2.1. Ledécoupageorganisationnel.....................................................................................................................91.1.2.2. Pouvoirdécisionnel.......................................................................................................................................101.1.2.3. Lesprocédésstructurants...........................................................................................................................10
1.1.3. Lemanagement,unoutilessentieletcentral...........................................................................111.1.3.1. Lesdifférentsmoyens...................................................................................................................................111.1.3.2. Lecomportementorganisationnel..........................................................................................................121.1.3.3. Lesstylesdemanagement..........................................................................................................................13
1.1.4. Lechangement,uneadaptationcontinuelleàl’environnementafinderestercompétitif..................................................................................................................................................................14
1.2. Enquoilesspécificitésdusecteurmusicallerendentparticulièrementcomplexeàgérer?......................................................................................................................................................151.2.1. Desmissionsdeservicepublic........................................................................................................151.2.1.1. Historiquerapide............................................................................................................................................151.2.1.2. Quellessontlesimplicationspourqu’uneactivitééconomiqueetcommercialesoitaidéeparlesservicespublicsdel’État?................................................................................................................................181.2.1.3. Prioritéauxactivitésd’éducationartistiqueetculturelles...........................................................21
1.2.2. Unegestionrenduecomplexeparl’activitédel’ensemble.................................................231.2.2.1. L’organisationdesconcerts:unebonnegestionnécessaireetdesconnaissancesjuridiquesindispensables................................................................................................................................................231.2.2.2. Ledroitsocial,unecomplexiténonsansrisque................................................................................241.2.2.3. Lafiscalité,unemaîtrisedesdifférentsdispositifsnécessaire...................................................26
1.2.3. Quandunobjetartistiquedevientunobjetéconomiqueouinversement...................281.2.3.1. Définitiond’unensemble.............................................................................................................................281.2.3.2. Leproduit...........................................................................................................................................................291.2.3.3. Lemarketingduproduitartistique.........................................................................................................30
1.2.4. Problématiquesàgérer......................................................................................................................321.2.4.1. Lepublic,l’unedesprincipalesdifficultésàlagestiond’unensemble...................................321.2.4.2. Quandl’artistiquen’estplusaucentre..................................................................................................341.2.4.3. Desdemandesparadoxales........................................................................................................................36
1.3. Lesdifférentstypesd’organisation.......................................................................................381.3.1. Lesfonctions«administratives»...................................................................................................391.3.1.1. Ladirectiongénérale.....................................................................................................................................401.3.1.2. Lesfonctionsdesoutien...............................................................................................................................411.3.1.3. Laproduction,unefonctionprincipale.................................................................................................431.3.1.4. Lacommunication,unefonctionprincipale........................................................................................45
1.3.2. Lesdifférentsmodèlesd’organisation.........................................................................................491.3.2.1. Statutsjuridiques............................................................................................................................................491.3.2.2. Larépartitiondesfonctions.......................................................................................................................50
XXXIV
1.3.3. Problématiquesdegestion................................................................................................................511.3.3.1. Capitaldetempsetd’argentenregardauxtâchesàeffectuer...................................................511.3.3.2. Déterminerlastructureorganisationnelle..........................................................................................531.3.3.3. Externalisationdestâches..........................................................................................................................54
2. Lesoutilsdecompétenceetconnaissance...................................................................592.1. Lesformations..............................................................................................................................602.1.1. Lesformationsproposées.................................................................................................................612.1.1.1. Parlesregroupementsd’employeur......................................................................................................612.1.1.2. Paruneinstitutiondemusiquesactuelles...........................................................................................622.1.1.3. AgencerégionaleenPACA..........................................................................................................................632.1.1.4. Agencesdeformationprivée.....................................................................................................................63
2.1.2. Lesprotocolesdeformation.............................................................................................................652.1.2.1. Lestarifs..............................................................................................................................................................652.1.2.2. Lesdispositifsdefinancement..................................................................................................................66
2.1.3. Conclusion................................................................................................................................................672.1.3.1. L’offre...................................................................................................................................................................672.1.3.2. Lafréquentation..............................................................................................................................................682.1.3.3. Conclusion..........................................................................................................................................................68
2.2. Lesstructuresinformantlesensembles.............................................................................702.2.1. Lesgroupementsd’employeurs......................................................................................................702.2.1.1. FEVIS....................................................................................................................................................................702.2.1.2. AFO........................................................................................................................................................................71
2.2.2. Lessyndicats...........................................................................................................................................722.2.2.1. Syndeac................................................................................................................................................................722.2.2.2. Profedim.............................................................................................................................................................72
2.2.3. Lesagencesrégionales........................................................................................................................732.2.3.1. Arcade-Paca.......................................................................................................................................................73
2.2.4. LeministèredelaCultureetdelaCommunication...............................................................742.2.5. Lesautresmoyens................................................................................................................................752.2.5.1. Lessitesweb.....................................................................................................................................................752.2.5.2. Lesrevues...........................................................................................................................................................762.2.5.3. Lalittérature.....................................................................................................................................................77
2.3. Leconseil........................................................................................................................................792.3.1. LesconseillersmusiquesdanslesDRAC....................................................................................792.3.1.1. Uneexpertise....................................................................................................................................................792.3.1.2. Fréquentation...................................................................................................................................................802.3.1.3. Conseils...............................................................................................................................................................802.3.1.4. Leconseilsurlabonnegestiondesensembles..................................................................................81
2.3.2. ConseilFEVIS..........................................................................................................................................822.3.2.1. Uneexpertise....................................................................................................................................................822.3.2.2. Lafréquentation..............................................................................................................................................832.3.2.3. Leconseil............................................................................................................................................................832.3.2.4. Labonnegestion.............................................................................................................................................83
2.3.3. L’AFO...........................................................................................................................................................842.3.4. Leconseilsyndical................................................................................................................................84
3. Lesmoyensd’analyse,deréflexionetd’évaluation..................................................873.1. Lespublications...........................................................................................................................873.1.1. Étatdeslieux...........................................................................................................................................883.1.1.1. Leschiffresclefsdelaculture....................................................................................................................883.1.1.2. Lesregroupementsd’employeurs...........................................................................................................893.1.1.3. Lesagencesrégionales.................................................................................................................................91
3.1.2. Publicationsministérielles................................................................................................................913.1.2.1. Surlespublics...................................................................................................................................................923.1.2.2. Lespolitiquespubliquesetl’impactéconomiquedelaculture..................................................923.1.2.3. Lagestion............................................................................................................................................................943.1.2.4. L’emploidanslesecteurculturel.............................................................................................................95
3.2. Lesrencontresprofessionnelles............................................................................................963.2.1. Spécialiséesenmusiqueclassique.................................................................................................973.2.1.1. LesrencontresprofessionnellesSalleCortot.....................................................................................973.2.1.2. Classiquefirst!..................................................................................................................................................993.2.1.3. Musicora...........................................................................................................................................................100
3.2.2. LesRencontresconcernantlesecteurmusical......................................................................1013.2.2.1. Midem...............................................................................................................................................................1013.2.2.2. MaMaEvent....................................................................................................................................................102
3.2.3. Autres.......................................................................................................................................................1043.2.3.1. Colloquederésultatsd’enquêtesurlespublicsdelamusiqueclassique...........................1043.2.3.2. Accordmajeur...............................................................................................................................................1053.2.3.3. Autres................................................................................................................................................................106
3.3. Moyensd’évaluationinternes..............................................................................................1073.3.1. L’analysedesrésultats......................................................................................................................1083.3.2. Lacréationd’outilsélaborés–l’exempledel’OrchestredechambredeParis........1103.3.2.1. Contexte...........................................................................................................................................................1103.3.2.2. Miseenplace..................................................................................................................................................1103.3.2.3. Résultat.............................................................................................................................................................111
3.3.3. Quanduneenquêtenationalesertàanalyserl’impactd’uneactiond’unensemble–l’exempledel’OrchestreLamoureux..........................................................................................................1123.3.3.1. Contexte...........................................................................................................................................................1123.3.3.2. Miseenplace..................................................................................................................................................1133.3.3.3. Résultat.............................................................................................................................................................113
3.3.4. Quanduneenquêtenationalesertàmesurerl’impactgénérald’untyped’action–l’exempled’unenouvellecatégoriedepublic.........................................................................................1153.3.4.1. Contexte...........................................................................................................................................................1153.3.4.2. Miseenplace..................................................................................................................................................1153.3.4.3. Résultats..........................................................................................................................................................115
Conclusion....................................................................................................................................118Bibliographie...............................................................................................................................122
Tabledesfigures........................................................................................................................125
Tabledestableaux.....................................................................................................................125Listedesannexes.......................................................................................................................125
Tabledesmatières...............................................................................................................XXXIII