Leiding geven aan transformaties - KPMG | US · Kuijken geeft aan: “bij leidinggeven is het de...

Leiding geven aan transformaties | 1

© 2013 KPMG Advisory N.V.

Leiding geven aan

transformatiesTopbestuurders aan

het woord

kpmg.nl

PubLic SecTor

Voorwoord 3

Interviews Wim Kuijken Deltacommissaris 4

Pauline van der Meer Mohr erasmus universiteit 8

carel Stolker universiteit Leiden 8

Dirk Jan van den berg Tu Delft 8

Susi Zijderveld cbr 12

Jan Hendrik Dronkers rijkswaterstaat 18

Gerard bouman Nationale Politie 22

bruno bruins uWV 26

Arjan van Gils Gemeente Amsterdam 30

Visie 34

Inhoud

2 | Leiding geven aan transformaties



De publieke sector is geweldig in beweging. er staat veel op het spel en dat prikkelt het enthousiasme en de gedrevenheid van menig overheidsmanager. Gemakkelijk is het niet altijd, maar velen werken met veel energie aan het realiseren van ingrijpende transformaties.

KPMG is als adviseur betrokken bij veel van dergelijke trajecten en ook onze professionals worden aangestoken door die energie. We helpen organisa-ties om de verandering gestructureerd aan te pakken, waar nodig adequaat bij te sturen en te versnellen. Dat levert boeiende ervaringen op en daaruit kwam het idee op om de ervaringen van een serie topbestuurders in kaart te brengen.

Wij zijn steeds hartelijk ontvangen en hen dan ook dankbaar voor de bereidheid om hun ervaringen te delen. De interviews leveren een fascinerend inkijkje op in hoe transformaties door hen worden aangepakt. De geïnterviewden spraken heel open over hun ervaringen en lieten in de gesprekken ook stuk voor stuk voelen hoe gemotiveerd ze zijn en waar ze hun energie vandaan halen.

Voor ons was het dan ook een inspirerende interviewronde. We willen de hoofdlijnen uit deze interviews graag delen met een breder publiek. Daarnaast hebben wij een onderzoek gehouden binnen de publieke sector “Hoe kijkt u aan tegen leiderschap bij transformaties”. De belangrijkste uit-komsten van dit onderzoek zijn in deze publicatie opgenomen.

We hopen u te inspireren met deze publicatie. en we gaan graag het gesprek met u aan over uw en onze visie op transformaties.

Paul DijcksPartner public sector

Voorwoord




een leidinggevende moet supportive zijn voor zijn medewerkers: ik geef

altijd binnen 12 uur een respons.

Wim Kuijken, Deltacommissaris




Het verhaal moet kloppen

in 2012 ontving Wim Kuijken de Hans Dijkstal Award voor zijn indrukwekkende loopbaan. Hij wordt geroemd om zijn goede en ondersteunende rol ten dienste van politieke bestuurders, zonder zijn kritische zin en onafhankelijk oordeel te verliezen. We spreken met Wim Kuijken over zijn ervaringen en zijn visie op leidinggeven. een leerzaam gesprek, vol wijze lessen over puurheid en onafhankelijkheid.

Deltacommissaris: een helder verhaal dat klopt

We vragen Kuijken naar zijn werk als deltacommissaris en hoe hij de doelen bereikt. Kuijken vertelt: “Toen ik werd aangesteld als regeringscommissaris in 2010 begreep iedereen dat er een deltacommissaris kwam, omdat ’het verhaal’ deugt. iedereen snapt het belang van veiligheid van onze delta. Dat is het belang-rijkste, dat het idee erachter klopt. Als het verhaal niet deugt, dan red je het niet. Dan moet het op macht en dat is niet duurzaam.” Kuijken vervolgt: “Als delta-commissaris heb ik heldere doelen gekregen in de wet. er is elk jaar een Delta-programma en er is geld. om dit bereiken moet je intern met je team bereikbare en gewaagde doelen stellen. Je moet mensen doelen geven die bereikbaar zijn, die binnen hun tijdshorizon en scope vallen, zodat ze iets hebben om zich echt op te richten. Tegelijkertijd hebben we met elkaar ook de hogere, langeretermijndoelen voor ogen: waarom we het werk doen. ook hebben we met elkaar waarden afge-sproken die we delen in het Deltaprogramma: solidariteit, flexibiliteit en duurzaam-heid. We hebben deze waarden gezamenlijk met elkaar naar boven gehaald en gelegitimeerd: dat helpt enorm om als team effectief te kunnen werken. Dat was ook mijn ervaring in lijnfuncties.“

Voortgang blijven boeken in veld vol wisselende belangen

Als belangrijkste uitdaging benadrukt Kuijken het speelveld van tegengestelde belangen. Kuijken geeft aan: “bij leidinggeven is het de uitdaging om iedereen in beweging te krijgen en toe te werken naar gezamenlijke doelen. Dat is ook gelijk het verschil met de private sector, het politieke speelveld in de publieke sector is complexer. Het gaat om het bereiken van een maatschappelijk effect. De knopen en puzzels van democratische besluitvorming zorgen voor een complex politiek speelveld. Maar juist dit maakt de publieke sector zo interessant. ook als deltacommissaris heb ik te maken met een complex speelveld aan belangen. Wat helpt is dat er in de wet is bepaald dat er maar één iemand is die dit programma schrijft en dat ben ik. Maar dat doe ik samen met en namens alle betrokken overheden. Tegelijkertijd gebeurt dit in alle openheid, is het controleer-baar en leg ik verantwoording af. Alle externe partijen die belangen hebben kun-nen meekijken, maar vooral inbreng leveren. Die transparantie die helpt om iedereen, binnen- en buitenpartijen, ondanks de verschillende belangen mee te krijgen”. Kuijken vervolgt: “Dat is de kunst bij leidinggeven in de publieke sector,

Wie? Als deltacommissaris zal Wim Kuijken het Deltaprogramma opstellen, actualiseren en (doen) uitvoeren voor het kabinet. Als regeringscommissaris doet hij voorstellen voor het Delta- programma, inclusief de financiële consequenties daarvan. Het Deltaprogramma gaat over de lange-termijnveiligheid van ons land en de zoetwatervoorziening. De benoeming van Wim Kuijken geldt voor een periode van zeven jaar.

De TransformatieDe uitvoering van het Deltaprogram-ma gebeurt nu al in lopende uitvoe-ringsprogramma’s door dijk- en kustversterkingsprojecten uit te voeren en ruimte voor rivieren te maken en tegelijkertijd in negen deelprogramma’s.



die er wel of niet moesten komen. ik had alleen een opvatting over ‘kan de organisatie dat aan of wat is daar voor nodig’. Dat heeft me enorm geholpen. Je hoeft niet zo veel opvattingen te hebben tijdens werktijd, je moet vooral begrijpen hoe het in elkaar zit en kun-nen adviseren vanuit kritische geest, maar niet vanuit oordeel of belangen.“

Interventies om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen en te houden

op de vraag wat terugkijkend op zijn indrukwekkende loopbaan belangrijke interventies waren, geeft Kuijken aan: “in mijn loopbaan heb ik organisaties geleid, waarbij bijvoorbeeld de finan-ciële functie niet op orde was. Het belangrijkste toen was om op cruciale functies, de juiste mensen te hebben. Je kan je planning en control wel goed inrichten, maar uiteindelijk moeten mensen het doen. Dat betekent dat je soms hard moet interveniëren en afscheid moet nemen van mensen op topposities waarmee je de wedstrijd niet gaat winnen. Dat heeft opnieuw

alles te maken met het belang van denken vanuit de doelen en de organi-satie. ik heb voor omstandigheden gestaan waarvan ik dacht: als ik dit laat bestaan, dan kan mijn opdracht niet slagen. Die analyse is dan gebaseerd op intuïtie en ratio. Die situaties ben ik nooit uit de weg gegaan, maar ik heb geprobeerd ze op te lossen. Dat je complexe en tricky situaties niet uit de weg gaat, heeft soms als risico dat je zelf moet vertrekken. Dat is nooit gebeurd. Maar als je vanuit de doelen en de organisatie denkt, is dat wel waar het om draait.” ”Tegelijkertijd”, zo vervolgt Kuijken, “moet je successen ook vieren. Als het goed gaat, moet je met elkaar de tijd pakken om de successen te markeren en aandacht voor de successen te hebben.”

Timing, informatie en weten wat de volkswoede kan dempen

een van de spannendste momenten in de loopbaan van Kuijken was de tijd vlak na de moord op Pim Fortuyn. Kuijken: “Na de moord op Fortuyn, voelde je de volkswoede. ik was bij

dat je niet blijft hangen, maar dat je met verschillende belangen toch voortgang blijft boeken. Weerstand op-zoeken en productief maken. Dat kan alleen als je het zo doet, dat iedereen snapt wat er moet gebeuren, en het een fair en eerlijk proces vindt. en: so far so good, we zijn vier jaar onderweg en iedereen is het nog eens met de keuzen in het Deltaprogramma.”

Onafhankelijkheid: denken vanuit het belang van de organisatie

Kuijken vertelt: “ik heb ontdekt dat onafhankelijkheid heel belangrijk is. Toen ik in 1990 bij de gemeente Den Haag kwam werken, waren er twin-tig gemeentelijke diensten en zeven wethouders die allemaal verbinding met elkaar hebben. ik was als secre-taris de linking pin: dan ontdek je snel dat wethouders er belang bij kunnen hebben om je in bepaalde dossiers een bepaalde mening te laten hebben. De kunst is om dat niet te doen, maar al-les te benaderen vanuit het belang van organisatie en personeel. ik had geen opvatting over bijvoorbeeld buurthuizen



vindt dat de leider van een

transformatie vooral het politieke

spel moet beheersen.

53%

belangrijk is dat

de leider zich

bewust is van de

context waarin

hij opereert.

loopbaan bij bedrijven kortlopende stages gedaan, bijvoorbeeld met de ibM-top in Nederland meegelopen en zo de mogelijkheid gekregen om te zien hoe het in een andere omgeving ging. Dit is belangrijk om je eigen stijl te kunnen ontwikkelen. Wat blijft hangen is authenticiteit: practice what you preach. Leg uit wie je bent en waarom je zaken doet, zoals je ze doet. bij een ingewikkeld project leg ik altijd uit wie ik ben en hoe ik in elkaar zit.” Kuijken sluit af: “en uiteindelijk moet je het ook gewoon leuk vinden om met mensen organisatiedoelen te bereiken en te veranderen. ik krijg energie van bouwen, vernieuwen en ontwikkelen. Dat is allemaal bepalend voor je geloof-waardigheid. en dan zijn we weer terug bij het begin, dat heeft te maken met: het verhaal moet kloppen.” n

Algemene Zaken en de politie was net op tijd om dranghekken te plaatsen voor het binnenhof. er zat toen zo veel emotie in. De reactie van ons, van de politiek is dan echt cruciaal. om de juiste beslissing te nemen, vergt dat je heel snel over alle informatie en analyses beschikt over wat er gebeurt in de samenleving. Dat betekende dat er om het half uur A4’tjes kwamen van de rVD, rapportages van politie, media, politieke reacties, etc.” Kuijken bena-drukt: “Het is echt heel relevant dat je weet wat er gebeurt om je heen. Dan kun je aan de bal blijven. en timing: timing is alles! Je maakt de afweging of we voldoende weten en of je naar buiten kan met het gezag. Je moet dan echt de rust bewaren en een volgend draadje zien te vinden hoe je weer verder kan en waarvan je aanvoelt dat het gaat dempen. Dat betekent weten wanneer je hard of juist dempend op moet treden. Na de moord op Fortuyn was dat bijvoorbeeld de beslissing van Wim Kok om de top van de LPF de volgende dag te ont-moeten op het catshuis en afspraken te maken over de verkiezingen.”

Situationeel leiderschap: het besef dat iedereen ergens anders in zijn ontwikkeling zit

Kuijken: “Als leider wil ik onder-steunend zijn aan mijn mensen. Dat betekent snel reageren op vragen, mailtjes, telefoontjes. iedereen krijgt van mij binnen 12 uur antwoord. ik wil ook passende leiding bieden. Waar ik al vroeg in mijn loopbaan echt veel aan gehad heb is het inzicht in ‘situationeel leiderschap’. Het besef hoe belang-rijk het is dat je voor jezelf analyseert waar mensen in hun ontwikkeling zijn. en daar vervolgens je leiderschap op aanpast: selling, telling, participation en delegation; ik weet het nog goed. ook heb ik aan het begin van mijn

bron: KPMG enquête “Hoe kijkt u aan tegen leiding geven aan transformaties?”



Je moet vooral goed naar je mensen luisteren en hen goed proberen aan te voelen, op basis van een gedeelde visie.Dirk Jan van den Berg, Voorzitter Tu Delft

Pauline van der Meer Mohr

Links: carel Stolker

rechts: Dirk Jan van den berg



Samen inspelen op de veranderende markt

Gedreven door externe ontwikkelingen

Toenemende internationale competitie om talent en middelen, verschuiving van het zwaartepunt van de mondiale wetenschapsproductie, structurele wijzigingen in concepten voor kennisoverdracht en grote veranderingen in overheidsbeleid en financiering van universiteiten maken resourcepooling noodzakelijk: de geografische nabijheid, het bijbehorende ecosysteem en de inhoudelijke complementariteit van Leiden, Delft en erasmus bieden veel potentieel voor dergelijke resourcepooling. Dat is de visie en overtuiging van de drie colleges van bestuur. Zij vormden daartoe de strategische alliantie LDe.

“Het idee om op instellingsniveau als universiteiten van Leiden, rotterdam en Delft samen te werken is niet nieuw: het idee speelt al sinds de jaren zestig en er is ook al sprake van samenwerking op veel terreinen”, vertelt Van den berg. “Maar”, zo vervolgt hij, “door externe ontwikkelingen heeft de samenwerking een nieuwe impuls gekregen”. Van den berg verwijst vervolgens naar de nieuwe spelers in de markt, ook private partijen. “Als talent en middelen schaars zijn, moet je via samenwerking concurrerend blijven. Het bij elkaar leggen van je middelen maakt je sterker.” Andere belangrijke ontwikkelingen die hij noemt zijn het online leren en ‘debundeling’. Het nieuwe spel zorgt ervoor dat de portefeuille en identiteit van de universiteit ter discussie komen te staan. Hij vervolgt: “Samenwerking heeft ook een praktische kant die vooral te maken heeft met voordelen die uit samenwerking te halen zijn.” Stolker benadrukt de meerwaarde voor onderzoek: “De samenwerking brengt enorme meerwaarde voor weten-schappers, qua verdiepingsmogelijkheden, inhoudelijke kennisdeling en mogelijk-heden voor multidisciplinair onderzoek.”

Grootste uitdaging is om mensen mee te krijgen en in beweging te houden Transformaties bij universiteiten vragen om een bottom-up invulling: de ideeën voor het inhoud geven aan de samenwerking komen uit de organisatie, kansen moeten door de wetenschappers worden herkend en erkend. Daar zijn de collegevoorzitters van overtuigd.

“Als universiteit kun je niet meer volhouden dat de universiteit al 800 jaar bestaat en daarmee ook nog wel 800 jaar zal bestaan. Je moet flexibel zijn en inspelen op de veranderende markt”. Pauline van der Meer Mohr (erasmus universiteit), carel Stolker (universiteit Leiden) en Dirk Jan van den berg (Tu Delft) vertellen over de wijze waarop zij de samenwerking tussen de universiteit Leiden, de Tu Delft en de erasmus universiteit (LDe) vormgeven om zo een speler van formaat te zijn in het veranderende speel-veld van universiteiten. over samenwerking, veranderstrategie en geleerde lessen.

Wie?LDe, een samenwerkingsverband tussen erasmus universiteit rotterdam, Technische universiteit Delft en universiteit Leiden.

De SamenwerkingDe wetenschappelijke wereld veran-dert. De internationale concurrentie tussen universiteiten neemt toe, de strijd om toptalent en financiële middelen intensiveert. om mee te kunnen blijven spelen in de wereld-top werken de erasmus universiteit rotterdam, Technische universiteit Delft en universiteit Leiden hard aan intensieve samenwerking. op een aantal gebieden werken de drie universiteiten al intensief samen. een voorbeeld is Medical Delta, waar het draait om Health, Science and Technology, oplossingen voor gezondheidsvraagstukken.


Van der Meer Mohr licht toe: “De veranderstrategie is erop gericht om veel vanuit de organisaties zelf te laten komen. De inhoud wordt gedragen door wetenschappers, het tempo wordt in gezamenlijkheid bepaald.” Stolker vervolgt: “We pakken nu eerst de onderwerpen aan die van onderop gedragen worden. Tegen een hoog-leraar zeggen “je gaat naar rotterdam”, dat werkt niet.” Van der Meer Mohr: “Dat betekent dat we het momentum zorgvuldig kiezen om de samenwerking op specifieke terreinen vorm te geven. Je houdt de vinger aan de pols, vraagt aan decanen hoe ver ze zijn met de plannen en beoordeelt dan of het past in het kader van de gezamenlijke visie. We organiseren regelmatig brainstorm-sessies met medewerkers om de ideeënvorming te stimuleren en te faciliteren. ook op het gebied van bedrijfsvoering liggen grote kansen die volop worden verkend en uitge-werkt.” Van den berg geeft aan dat dit er ook aan bijdraagt dat je weet wat er speelt binnen een organisatie. “Maar”, benadrukt Stolker, “waar we wel voor moeten zorgen is dat we vooral sterk met sterk laten samen-werken, zodat dat wereldklasse wordt”.

Belangrijk om continu je boodschap te herhalen en toe te lichten

De ambities van LDe hebben betrek-king op de totale portefeuille van de universiteiten. Niet alle samenwer-kingskansen worden meteen door een ieder onderkend. communicatie over de samenwerkingsdoelen en ambities is essentieel in dit bewustwordings-proces, aldus de collegevoorzitters.

Van den berg vertelt: “Het is van belang om als bestuurders eerst zelf vast te stellen waarom je dit wilt en deze boodschap steeds te blijven

toelichten en te blijven herhalen.” Van der Meer Mohr geeft aan: “bijvoorbeeld bij samenwerking op het gebied van onderwijs is het lastig om mensen te motiveren als het voortbestaan van opleidingen onderwerp van gesprek is. Terwijl samenwerking ook daar wel degelijk meerwaarde biedt, bijvoorbeeld door specialisaties die je op de verschillende universiteiten kunt faciliteren. Samenwerking op onderwijsgebied is in zekere zin de lakmoesproef voor het succes van deze alliantie.”

Geen vast tijdpad

op de vraag wat de doelstellingen en het tijdpad zijn, geeft Van der Meer Mohr aan: “We gaan allereerst uit van wat er opkomt vanuit de drie universiteiten. Daarnaast faciliteren wij

als colleges van bestuur de alliantie door middelen ter beschikking te stellen. We realiseren ons dat we ons lot voor de langere termijn aan elkaar hebben verbonden en reserveren een aanzienlijk deel van onze strategische ruimte voor gezamenlijke investerin-gen.” ”en”, zo vervolgt Van den berg, “we kijken hoe het groeit en als het dan een geheel vormt dat om één instituut vraagt, dan is dat zo. Maar dat is geen doel op zich. Het doel is om te laten zien dat dit een levendige en multidisciplinaire gemeenschap is, waarin samengewerkt wordt als pas- send antwoord op de externe ontwik-kelingen. Zonder te veel ingewikkelde administratieve last.”

vindt dat de medewerker

vaak wordt vergeten tijdens

transformaties.

58%



Laat medewerkers

bouwen aan de

verandering en

beschouw ze niet

als medewerkers bij

wie de bedachte

verandering

geïmplementeerd

moet worden.



staan met bijvoorbeeld een wiskundige uit Leiden die uitlegt waarom hij niet zonder Delftse collega’s kan. Dat had veel meer begrip gebracht en dat is waar het om gaat.”

Pacing, empathisch vermogen en visie

op de vraag wat de belangrijkste eigenschappen zijn bij het leidinggeven aan deze samenwerking, geeft Van der Meer Mohr aan: “Het allerbelangrijkste is ‘pacing’: dat je weet hoe hard je kunt gaan en op welk moment, niet te hard, niet te zacht. en constant aftasten hoe ver kan ik gaan.” Stolker en Van den berg vullen aan: “Je moet vooral goed naar je mensen luisteren en hen goed proberen aan te voelen, op basis van een gedeelde visie.”

Tot slot: passie, dynamiek en gedeelde visie

Van der Meer Mohr: “Wat me ondanks de bottom-up benadering verbaasd heeft is de weerstand. We dachten dat de casus zo sterk was dat mensen direct met ons zouden gaan meeren-nen. uiteindelijk heeft dat meer uitleg gevraagd. Maar op het moment dat je interesse van de wetenschappers weet te vinden, dan is het weer ontzettend makkelijk om dingen te realiseren. Het gaat erom dat je de juiste dyna-miek tot stand brengt.” Stolker: “en dat je zelf moet weten waarom je dit doet en overtuigd moet zijn. Dat is de kern.” Tot slot geeft Van den berg aan: “Hoe houd je contact en feeling met wat er in de organisatie gebeurt in dergelijke transformaties: dat is de essentie. Je moet gelegenheden creëren om dat vanaf de zijlijn mee te krijgen, ook van buiten de organisatie. Daar zit de sleutel om de dynamiek te begrijpen en om te kijken wat je daar-mee kunt bewerkstelligen.” n

is het eens met de stelling:

medewerkers mee laten denken

met de plannen van transformaties

is essentieel om draagvlak

te creëren.

100%een voorwaarde

voor een succesvol

transformatieproces

is (lokaal)

eigenaarschap.

Omgang met diverse typenstakeholders

Niet alleen de medewerkers, maar ook andere typen stakeholders spelen een belangrijke rol in dergelijke impactvolle transformaties, zo benadrukken de collegevoorzitters.

Als belangrijke stakeholders worden bijvoorbeeld de stad, alumni en de medezeggenschap genoemd. De belangen en wensen van deze stakeholders zijn niet altijd gelijk. Stolker: “De stad is vooral gefocust op de eigen universiteit en de waarde daarvan voor de stad. De alumni zijn invloedrijk en begrijpen de LDe-visie, maar tegelijkertijd is de naam van de universiteit een belangrijk punt. Tot slot is er de medezeggenschap: draagvlak verkrijgen bij de medezeggenschap is


uitermate belangrijk, en kost soms wat meer tijd en moeite.” Van den berg: ”Voor alle stakeholders geldt dat er veel behoefte is aan informatie en dat deze behoefte alleen maar verder toeneemt, ook als er al veel gecom-municeerd wordt.”

Beter voorbereid zijn op de media

in de zomer van 2011 besteedde het Nrc paginabreed aandacht aan de LDe-samenwerking. Van den berg vertelt: “in het artikel werd de samen-werking beschreven alsof de fusie een feit was. Zo ver zijn wij zeker niet en dat is ook niet het belangrijkste.” Stolker: “Wat opviel in de media, is dat te lang bestuurders aan het woord zijn geweest en te weinig de wetenschappers. Die wetenschappers hadden op opiniepagina’s moeten



om een grote transformatie

te kunnen maken moet je op

oorlogssterkte zijn.

Susi Zijderveld, Algemeen directeur cbr



Het CBR in vogelvlucht

“Toen ik hier 2,5 jaar geleden binnenkwam, was er veel aan de hand. Prestaties waren onvoldoende op orde, slechte arbeidsverhoudingen, interne ruzie in de top, weinig vertrouwen en medewerkers voelden zich verwaarloosd”, vertelt Zijderveld. “er was een nieuwe directie en nieuwe raad van toezicht aangesteld. Met de directie hebben we een crisisagenda en verbeteragenda opgesteld als basis om de organisatie weer gezond te maken. De minister vond het verbeterprogramma goed, maar de organisatie moest binnen vijf maanden op orde zijn, anders zou de stekker eruit gaan.” Zijderveld licht toe: “We waren dus net van start en hadden al een ultimatum aan onze broek hangen. Maar na vijf maanden was de minister positief en had ze er vertrouwen in. Al gaf ze ook aan dat ze wel de terugvalopties zou onderzoeken. Dat was voor mij echt een dieptepunt, zoiets ondermijnt toch de resultaten die wel degelijk geboekt zijn. Gelukkig kwam in oktober 2011 het besluit dat het vertrouwen terug was en het cbr zelfstandig verderging.”

We weten nu waar we met z’n allen voor staan

een belangrijke stap in de verandering was het bepalen van de strategie van het cbr: “We weten nu waar het cbr voor staat en waar we naartoe gaan. in verkeersveiligheid zijn we een kleine schakel, maar wel een unieke schakel. ook hebben we vastgesteld aan wie we onze diensten leveren. We doen dit voor de burger in Nederland. en we verwachten van iedereen een persoonlijke bijdrage daarin. Dit is allemaal alligned in jaarplannen en projecten.” Zijderveld vervolgt: “Dus de klant staat centraal. Maar hoe krijg je tevreden klanten?: door tevreden medewerkers. Dus daar moet je ook in investeren. Anders krijg je medewerkers die zeggen: alles voor de klant is leuk, maar wij dan?”

Veranderstrategie: Balans tussen trust en confidence

“Het veranderen van een cultuur betekent dat je ingaat tegen wat al zo lang de normale manier van doen was. Je moet systeemgedrag doorbreken en vernieuwen.” Hier ligt dan ook de grootste uitdaging, geeft Zijderveld resoluut aan. “om dit te realiseren is vertrouwen cruciaal. Vertrouwen van de branche,

Veranderen bij het CBR: het belang van focus en vertrouwen

“ik geloof heel erg in focus en in vertrouwen. Weten waar je naartoe wilt en waar je gezamenlijk voor staat. realiseren waar je voor staat, dat kan alleen met vertrouwen, zo creëer je betrokkenheid en kun je hoge kwaliteit realiseren.”

Directeur van het cbr, Susi Zijderveld, vertelt over de wijze waarop zij leiding geeft aan de grote veranderingen binnen het cbr. een inspirerend gesprek over het belang van vertrouwen, focus, daadkracht en pacing.

Wie?Het cbr, een Zbo met 1.190 mede-werkers. Het cbr is door de minister van infrastructuur en Milieu belast met een verkeersveiligheidstaak: het beoordelen van de rijvaardig-heid en medische geschiktheid van bestuurders en de vakbekwaamheid van professionals in transport en logistiek.

De Transformatieeind 2010 stelde de nieuw aange-treden directie van het cbr het Verbeterprogramma 2011-2014 op. Het verbeterprogramma omvat onder andere een plan van aanpak voor verbetering van de financiële situatie, vernieuwing van het management en personeelsbeleid, hernieuwing van strategie, profes-sionalisering van de klachtenbehandeling en vernieuwing van de dienstverlening. Gelijktijdig was er de omvorming van het cbr tot publiekrechtelijk zelfstandig bestuursorgaan en was er een verandering in producten zoals de invoering van begeleid autorijden voor jongeren en een alcoholslot voor zware alcoholovertreders.



van medewerkers – zowel van manage-ment en directie naar medewerkers als vice versa – maar ook vertrouwen van het ministerie. Dat is smeerolie voor een organisatie.” Zijderveld benadrukt vervolgens het verschil tussen trust en confidence en het belang van de balans hiertussen. “confidence kunnen we zien als functioneel vertrouwen: vertrouwen op systemen. Trust kunnen we zien als moreel vertrouwen: vertrouwen in personen gebaseerd op waarden en normen.” Ze vervolgt: ”bij het cbr lag de nadruk te veel op confidence. Natuurlijk, confidence over de inhoud is essentieel: besluitvorming op basis van businesscases, topkwali-teit leveren, naadloze aansluiting bij de visie, etc. Maar trust in medewerkers is net zo belangrijk. Medewerkers de vrijheid en stimulans geven om zelf te handelen, te denken, creatief te zijn. Mensen werkten hier volgens weten regelgeving: zo doen we het hier nu eenmaal bij het cbr. Nu vragen we: Wat vind je hier nu van? en dan gaan ze nadenken en creatief zijn. Dit gaat ook over vertrouwen geven. Het gaat erom dat medewerkers zelf weer gaan nadenken. We willen betrokkenheid van medewerkers en dat betekent ook dat je bepaalde vrijheidsgraden moet geven.” Zijderveld vervolgt: “We zijn nu gegaan naar een open benadering. Dit begint aan de top met het juiste voorbeeld en de juiste tone of voice. Geen geheimen, open en transparant

over wat we doen en waar we staan. Waarin we uitspreken wat goed gaat en wat niet goed gaat.”

Zijderveld vertelt over de veranderingen die het cbr heeft doorgemaakt met een gemeende souplesse die deze cultuur- en organisatietransformatie er bijna uit laat zien als een gemakkelijk klusje, maar, zo benadrukt ze: “Het is een taaie klus, die veel focus en daadkracht vergt. Maar ik heb altijd wel vertrouwen gehad dat het goed zou komen. Tegelijkertijd, als je ge-schoren wordt moet je stil zitten, maar je moet ook op oorlogssterkte zijn. Dat betekent dat je intern kwaliteit moet hebben en ook bij het manage-ment de lat hoog moet leggen en daar niet in schikken. ik denk dat dat wel eens wordt onderschat. Je moet ook weer van mensen afscheid nemen om die duidelijke koers te kunnen uitzetten.“

Trust vergroten: Gefaseerde communicatiestrategie

Zijderveld geeft aan dat er om het vertrouwen te vergroten veel aandacht is voor communicatie binnen in de organisatie, zowel bottom-up als top-down en dat de communicatie-strategie verschilt per fase in de verandering: “We hebben in eerste instantie geïnvesteerd in direct persoonlijk contact vanuit de directie met medewerkers. Vervolgens hebben we geïnvesteerd in communicatie van het management en de lat hoog gelegd qua communicatievaardigheden van managers. Sinds afgelopen jaar lopen de communicatielijnen juist weer tussen management en mede-werkers.”Daarnaast geeft Zijderveld aan dat het in alle fases van belang is dat je weet wat er leeft in de organi-satie. op de vraag hoe deze bottom-up communicatie georganiseerd wordt,

vindt het opstellen van een

integrale businesscase voorafgaand

aan de transformatie een cruciale

succesfactor.

58%Als je niet weet

waarom je het doet

dan is er ook geen

visie, en dan kan

je mensen niet

meenemen in

de transformatie.




noemt Zijderveld tal van initiatieven, zoals werkbezoeken, georganiseerde bijeenkomsten, direct spreekuur met de directie en een ideeënbus. Maar ook top-down is de communicatie cruciaal en vraagt zij om nauwkeurig-heid. “De communicatie over de cao-onderhandelingen liep bijvoorbeeld niet goed en dan krijg je dat ook direct keihard terug. Je bent aan het bouwen aan vertrouwen en als er iets niet goed gaat, dan tast dat je credibility gelijk aan. Het contact met medewerkers zoeken en niet te veel in de verdediging gaan. Dat werkt uiteindelijk.” ook de communicatie naar buiten toe is van belang. “We lieten veel van de commu-nicatie aan derden over. Daardoor heb

taten: de klachtafhandeling gaat beter, we hebben een enorme stijging qua medewerkerstevredenheid. Het is essentieel dit constant te blijven mo-nitoren en er bovenop te blijven zitten. We zijn toch een uitvoeringsorganisa-tie, dus de waan van de dag leidt ons toch. Als je niet oppast, dan wordt dit een papieren verhaal. Dus dat is waar ik mee bezig ben, om prioriteiten aan te stippen en de lat hoog te leggen.“

Veranderingen realiseren: Erboven staan en met je voeten in de modder

om de veranderingen dan ook daad-werkelijk te realiseren is een helicopter-view nodig, maar tegelijkertijd moet

75%Meten is pure noodzaak om continu

bij te kunnen sturen.

Meten hoeft niet veel te kosten en levert

wel veel op.

Minstens net zo belangrijk: maak ook

zichtbaar wat er gemeten is.

je zelf geen regie over wat je doet. Je bent dan niet bezig met beleids-beïnvloeding. Nu hebben we communi-catie met het ministerie en de branche op het juiste moment. Dit is ook belangrijk om de relatie te verbeteren en het vertrouwen te herstellen.”

Confidence versterken: Verzakelijking op de inhoud

Tegelijkertijd benadrukt Zijderveld ook dat een verzakelijking op de inhoud ook noodzakelijk was om de verandering door te kunnen maken. “We hebben veranderingen doorgevoerd die onder-bouwd zijn met businesscases. Nu monitoren we de concrete resul-

vindt dat het nut van

continu monitoren van de

opbrengsten van de

transformatie opweegt

tegen eventuele tijd en

kosten om de opbrengsten

te meten.bron: KPMG enquête “Hoe kijkt u aan tegen leiding geven aan transformaties?”



Neem medewerkers mee in het proces:

dus communicatie!

Maar communicatie alleen is niet genoeg:

communicatie vervangt niet de implementatie.

vindt dat transparante

communicatie van begin tot

eind zorgt voor begrip van

medewerkers.

92%

je ook met je voeten in de modder kunnen staan. Zijderveld geeft aan: “De klachtafhandeling liep bijvoorbeeld niet goed. op hoofdlijnen kijk ik waar dit naartoe moet en hoe we dit kunnen realiseren. Tegelijkertijd maak ik dan de stap naar het operationele: echt met medewerkers spreken over hoe het zit en zelf ervaren hoe het zit: mee naar examens, klachtenafhandeling, etc. Dit houdt het management ook scherp.” ook benadrukt ze: “bij veranderen gaat het erom dat mensen het moeten ervaren. er de hele tijd over praten heeft geen zin. Ze moeten het daad-werkelijk doen en we spreken elkaar er continu op aan om ook in de dagelijkse gang van zaken de omslag te maken.”

Focus, pacing, emphatisch vermogen en realistisch zijn

op de vraag wat het belangrijkste is bij het leiden van een grote transformatie,

benadrukt Zijderveld: “Heel belangrijk is dat je focus en de juiste faseringen aanbrengt. ik heb heel helder voor ogen hoe ik het wil hebben en dat wil ik dan ook realiseren. ik geloof heel erg in deze organisatie. Maar je moet ook realistisch zijn in wat je kan behappen en prioriteiten stellen.” Zijderveld vervolgt: “ik kan snel overzien wat de pijn is en wat problemen zijn en wat dan de passende oplossingen zijn. Tegelijkertijd, je moet wel een bepaalde vorm van geduld hebben en aanvoelen wanneer je gas moet geven en wanneer je even op de rem moet staan. Dit vergt inzicht op afbreukrisico’s en gevoel voor wat de organisatie aankan. Dat betekent tegelijkertijd dat je moet informeren en goed geïnformeerd moet zijn en daarmee ook toegankelijk moet zijn.” Tot slot benadrukt Zijderveld het belang van: “De combinatie tussen zakelijkheid op de inhoud en bedrijfs-voering en emphatisch vermogen naar medewerkers en burgers”. n




1. Is iemand die je scherp houdt door zijn onafhankelijke en kritische houding;

2. Voorkomt dat je op een glijbaan komt waardoor er geen bijsturing meer mogelijk is;

3. Brengt kennis in. een goede adviseur brengt kennis in vanuit zijn eigen vak en maakt deze waardevol voor de specifieke klantsituatie.

een goede

adviseur



De meerwaarde van management

moet echt helder zijn, wat voegt een

manager toe aan vervolmaking en

verbetering van het proces.

Jan Hendrik Dronkers, Directeur-generaal rijkswaterstaat




De organisatie volgt het primaire proces

een gesprek, waar de energie, drive en trots vanaf spatten. Directeur-generaal van rijkswaterstaat (rWS), Jan Hendrik Dronkers, vertelt over de wijze waarop hij bijdraagt aan het organisatieveranderingsproces van rWS: “Mensen in hun kracht zetten en ze in staat stellen hun werk te verbeteren. Dat betekent ook verantwoordelijkheden zo laag mogelijk beleggen en de processen de leidraad laten zijn voor de organisatieverandering. Mijn credo is één rijkswaterstaat, samen met anderen, elke dag beter.”

Kanteling naar procesgestuurde organisatie

We vragen Dronkers naar zijn drijfveren achter de transformatie binnen rWS. Dronkers vertelt: “Je wordt directeur-generaal en je kijkt voor wat voor opgave de organisatie de komende jaren staat en hoe je vanuit je positie kan bijdragen om de organisatie de volgende stap te laten maken. Daarbij speelt dat ik mijn loopbaan bij rWS ben gestart als tekenaar en vervolgens, als in een soort jongensboek, nu de hoogste baas ben geworden. ik wil die ervaring ook teruggeven aan de organisatie.” Dronkers beschrijft vervolgens welke drie hoofddoelen de transfor-matie kenmerken: “Ten eerste: mensen in hun kracht zetten. in veel organisaties hebben mensen weinig verantwoordelijkheden. ik zeg wel eens: ‘mensen hebben thuis meer verantwoordelijkheden dan op het werk’. Als je denkt vanuit efficiency dan is dat niet slim, niet smart. De medewerkers staan aan de basis van de productie waar een organisatie voor gaat: zij doen het werk, dus stel hen dan ook in staat dat te doen en geef hen de verantwoordelijkheden die daarbij horen. Als manager ben je dan vooral dienend bezig richting de medewerkers om ervoor te zorgen dat dat primaire proces wordt geoptimaliseerd.

Ten tweede, we moeten de beweging richting één rWS maken: een uniform werkende eenheid worden. om dit te realiseren moet je een goede verbinding maken binnen en tussen de werkprocessen. Dus we willen naar een proces-gestuurde organisatie toe, omdat daar de verbinding ligt. en deze processen willen we optimaliseren. Dat doen we volgens het ‘leanprincipe’. een aanpak waarmee elke medewerker er elke dag aan werkt om de verspillingen uit de werkprocessen te halen. Dat principe noemen wij bij rWS ‘Kr8’ (Klantwaarde, respect voor medewerkers en het wegnemen van de 8 verspillingen).

Ten derde, bezuinigen door meer samen te werken. De meeste mensen wachten bij bezuinigingen in de organisatie af wat er met hen gaat gebeuren, maar échte bezuinigingen bereik je juist door samen te werken aan het wegnemen van verspillingen. Zowel intern als extern met andere organisaties. ontmoetingen met mensen buiten je organisatie zijn dan van belang. Daar investeren we in. Zo is er bijvoorbeeld het platform Wegbeheerders ontmoeten wegbeheerders, een platform dat de samenwerking centraal stelt tussen wegbeheerders van

WieWie? rijkswaterstaat, rWS, is de uitvoe-ringsorganisatie van het ministerie van infrastructuur en Milieu en werkt dagelijks aan een veilig, leefbaar en bereikbaar Nederland.

De TransformatieDe verwachtingen vanuit de om-geving nemen toe. burgers en gebruikers verwachten betere dienstverlening en doortastend optreden bij calamiteiten. Mede-overheden verwachten nauwere samenwerking, marktpartijen meer uniformiteit. Medewerkers verwach-ten een organisatie waar ze zich kunnen ontplooien en waar ze maat-schappelijk relevant werk kunnen doen. bovendien eist de politiek dat rWS flexibeler, com-pacter wordt en bezuinigt. rWS werkt toe naar één rWS, naar een organisatie die zich ken-merkt door dienend leiderschap en verantwoordelijkheden laag belegd heeft, die procesgestuurd is en deze processen continu verbetert. Hierbij staan de gebruikers van de netwer-ken (de klant) centraal en daarmee kunnen ook de bezuinigingen gerealiseerd worden.



te weinig ruimte had en een kopieer-ruimte die te groot was. “Daarbij”, zo geeft Dronkers aan, “het gaat echt om de manier van leidinggeven. Zo zeg ik altijd: een leidinggevende heeft geen kamer, daar sluit hij zich in op, en geen computer, want die gebruikt hij alleen om te controleren. De meerwaarde van management moet echt helder zijn. Wat voegt een manager toe aan vervolmaking en verbetering van het proces? Daar draait het om. Dit vergt van managers echt een omslag in denken. We zaten in een cultuur waarin medewerkers die inhoudelijk goed waren, automatisch leidinggevende werden. Maar management vergt competenties zoals mensen motiveren, en in staat zijn om mensen en proces-sen verder te brengen. Daarnaast hadden we een categorie mensen die van de inhoud weinig wisten en op basis van procesvaardigheden leiding-gevende werden. Maar het gaat bij echt management om de combi: je moet verstand van inhoud hebben, maar je moet wel in procestermen

rijk, provincies, gemeenten en weg-beherende waterschappen, om dingen samen op te pakken. Samen met anderen, om zo efficiënter mensen en middelen in te zetten.”

Meerwaarde van management moet helder zijn

op de vraag hoe hij dienend leider-schap realiseert, beschrijft Dronkers: “belangrijk is voorbeeldgedrag. We moeten vermindering van mensen realiseren en ik ben begonnen met het verkleinen van het management. op deze wijze zien mensen dat je zelf ook helpt om de organisatie slanker te maken.” Dronkers vervolgt: “Daarnaast motiveer ik de managers weer terug te gaan op de werkvloer. eerst zie je huiveringen en allerlei intellectuele argumenten om niet de werkvloer op te gaan, maar als ze er dan een half uur zijn, zien ze vaak zelf allerlei mogelijke verbeteringen. Soms gaat het om simpele dingen als het omwisselen van de functies van een postkamer die

kunnen denken en kunnen sturen. We hebben alle leidinggevenden op basis van deze vaardigheden ‘door de molen gehaald’. De managers die er nu zitten, voldoen aan onze kenniseisen en willen deze wijze van leiderschap ook uitdragen en zich erin ontwikkelen.”

Cirkel van invloed

Gedreven vertelt Dronkers over de cultuurverandering binnen rWS: “om de omslag te maken naar een procesgestuurde organisatie hebben we de ‘cirkel van invloed’ van mede-werkers benadrukt. Dan gaat het om helder maken wat jij als medewerker kan beïnvloeden en dat vervolgens benutten. De medewerker emancipe-ren en de manager uitdagen. Aan de andere kant hebben we benadrukt dat managers veel meer het gevoel krijgen: de medewerker die een idee heeft, dat is leuk! een manager die niet moti-veert dat werkt toch niet.” Dronkers vertelt energiek: “We gaan productie halen, we gaan een betere organisatie worden. ik ga van die rWS een nog mooiere organisatie maken. Dat is mijn cirkel van invloed. Dat kan ik beïnvloeden.”

Je hebt geen real proces als er geen menselijke emoties bijkomen

Dronkers geeft aan: “Je kunt het idee hebben dat je een pakje goede zaadjes bij je hebt, maar in een niet vruchtbare bodem gaat het niet ontkiemen. Van elke manager mag worden verwacht dat je een bepaalde koers neerzet, maar dat kan alleen maar als je zeker weet dat dat de goede koers is. Dit moet je toetsen. ik geloof ook dat je de wijsheid niet zelf in pacht hebt. Dus heb ik het eerste half jaar geïn-ventariseerd waar behoefte aan is en dit geproefd binnen de organisatie. We hebben daarvoor vervolgens aan



de bovenkant van het management inspanning georganiseerd. er waren veel emoties, omdat het ook impact heeft gehad op de organisatie aan de top. Daarom is het goed dat die emo-ties en weerstand bespreekbaar zijn gemaakt. Je hebt geen real proces als er geen menselijke emoties bijkomen. Het moet mensen raken.”

Op het moment dat je de productie niet meer op peil kunt houden, verlies je je geloofwaardigheid

We vragen Dronkers hoe hij de going concern op peil houdt, terwijl hij de transformatie managet: “op het moment dat je de productie niet meer op peil kunt houden, verlies je aan geloofwaardigheid. Het halen van je productie is de vereiste om te kunnen veranderen en je organisatie te behouden. om dit te realiseren hebben we productieafspraken gemaakt via de sturingslijn. en daarop de verbetering van de processen gezet, de transfor-matie. Die processen gaan we lean inrichten. Dus door de nieuwe sturings-lijn te bouwen en de oude sturingslijn in stand te laten en naast elkaar te plaatsen in plaats van tegenover elkaar, kun je eigenlijk gewoon doorbouwen op je productie. ook maken we een nieuw dashboard waarmee we vernieuwings- en productieafspraken bewaken.”

Constant veranderen

Transformaties gaan veelal gepaard met een personele transformatie, zo ook bij rWS. Dronkers: “We zitten nu midden in een personele transfor-matie. Maar de kern is niet dat je een andere functie krijgt, maar dat je werk anders gaat doen. ik wil dat de mede-werkers denken in klantwaarde en in processen.” Daarnaast geeft Dronkers aan: “De manier van organiseren die uitgaat van: ‘ik heb een wijziging en ik

pas mijn organisatie aan’, dat is onzin. Je verandert constant. Veranderen is normaal en je moet als directeur-gene-raal veiligheid bieden aan je medewer-kers, maar geen veiligheid ontlenen aan de functie en de aantallen. Dat is niet veilig en dat zal ook niet veilig wor-den. Dat is niet meer van deze tijd.”

We doen dit niet voor RWS, we doen dit om RWS de taken beter te laten doen

Dronkers geeft het belang aan van samenwerken met externe partners en de verbinding houden: “We besteden veel van ons werk uit aan de markt. Je laat het de markt doen, maar jij houdt wel deskundig opdrachtgever-schap. Het gaat om een prikkelende relatie tussen markt en overheid, daag elkaar uit en maak elkaar sterker.” Dronkers vertelt vervolgens over de relaties met stakeholders: “We praten veel met stakeholders. ook over onze organisatieverandering zijn we in gesprek gegaan. bij het schrijven van ons ondernemingsplan heb ik externe stakeholders meegenomen en gespro-ken om de goede koers te bepalen.” Dronkers benadrukt: “We doen dit niet voor rWS, we doen dit om rWS zijn taken beter te laten doen voor de maatschappij.”

Als je de behoefte intern en extern verbindt en de relatie aangaat, dan kun je een heel eind komen

We vragen Dronkers naar wat de belangrijkste eigenschappen zijn voor een leidinggevende in transformaties. Hij benadrukt de verbinding tussen intern en extern. Dronkers: “Je moet weten wat er in je organisatie leeft en wat je omgeving en opdrachtgever (de politiek) van je vragen qua productie en bezuinigingen. Hoe je die twee dingen wilt verbinden, moet je met elkaar

doorleven. Als je de behoefte intern en extern verbindt en de relatie aangaat, dan kun je een heel eind komen.” “en, bij grote organisaties als rWS, kan je maar één keer rechtsaf slaan en dan moet je daar ook aan vasthouden. Dit vergt dus dat je je er vooraf goed van vergewist dat dit de goede koers is. en daarna is het vasthouden en volhouden, gewoon motiveren, zowel jezelf als je collega’s.” ook benadrukt Dronkers: “en mensen meenemen in je koers. Dit betekent dat je je verhaal in de organisatie keer op keer opnieuw moet vertellen.”

Blijf bij die koers en zorg dat die koers dichtbij jezelf blijft

Tot slot vragen we naar het beste advies dat Dronkers heeft gekregen ten tijde van de transformatie: “ik denk dat het beste advies is om dicht bij jezelf te blijven. Wat wil je nou in essentie verbeteren? blijf dan ook bij die essentie. en laat je niet verleiden om weer andere dingen op te pakken. blijf bij die koers en zorg dat die koers dichtbij jezelf blijft, dat het authentiek blijft. Je kunt het leiderschap niet technocratisch maken, er moet altijd iets van jezelf inzitten. Het is namelijk geen voorgeschreven recept dat je maakt.“ n


Als leider moet je voor je mensen

staan en de hitte afvangen.

Gerard Bouman, Korpschef Nationale Politie




Operationeel leiderschap als sleutel tot geslaagd veranderen

Korpschef Gerard bouman over leidinggeven aan de Nationale Politie: “De hitte afvangen, voor je korps staan en dat ze weten dat als er gedoe is dat ze op je kunnen rekenen. Tot in het extreme.” Gerard bouman vertelt over de grote schaalsprong die de politie heeft gemaakt en de wijze waarop hij leidinggeeft aan de vorming van één nationaal politiekorps. een treffend gesprek over operationeel leiderschap en loyaliteit.

De waanzinnige schaalsprong naar één korps van 65.000 man

over de start van de transformatie vertelt bouman: “We hebben een grote schaalsprong gemaakt. Tot 1 januari 2013 beschikte Nederland over liefst 26 onafhankelijke korpsen. Korpsen die nagenoeg hun eigen koers konden varen. op 1 januari is geschiedenis geschreven met de vorming van één nationaal politiekorps met 65.000 man. Je kan je bijna niet voorstellen wat dat echt inhoudt. Dit soort grote processen en de deadlines die er stonden, het was gewoon onvoorstelbaar. Als kwartiermaker mocht ik deze ingrijpende operatie voorbereiden. We hebben de organisatie vanaf de start opgebouwd en letterlijk uitgetekend. Het was zeer bijzonder, en nieuw om met een leeg vel te beginnen. ook van de mensen eiste dit veel, dat moet je als korpschef beseffen. We hebben de top samengesteld. Deze mensen waren eerst zelfstandig verantwoordelijk voor een korps. Dat betekende dus ook dat we aan elkaar moesten wennen, inclusief de nodige aanvaringen.”

Om mensen de benodigde omslag te laten maken moet je het soms scherp neerzetten

bouman geeft aan dat het om mensen mee te kunnen nemen naar één korps “een enorme omslag in het denken vergde. om die omslag te kunnen maken moet je het soms scherp neerzetten. Men moet echt uit de oude stand getrokken worden. Zo ben ik heel duidelijk over wat ik noem ‘antiek taalgebruik’: als mensen het hier hebben over regio’s, dan maak ik hun op indringende wijze duidelijk dat we die term hier binnen de politie niet meer hanteren. Zo kwam in de discussie met de nieuwe leiding de vraag op tafel of elke regio zijn eigen budgetten be-houdt. ik maak dan heel duidelijk dat de bestedingsruimte nu centraal wordt bepaald”. “Maar”, geeft bouman aan: “tegelijkertijd is er wel een open cultuur, waarin ieder kan zeggen wat hij vindt. Als je niet meer kan zeggen wat je er van vindt, dan kan je deze transformatie niet maken.”

Het belang van de juiste mensen hebben

bouman: “een andere belangrijke succesfactor is de juiste mensen. bij de selectie van de eerste groep politiebazen zocht ik niet alleen naar professionele kwalifi-caties en ervaring, maar ook overtuiging van de echte missie van de politie en de kracht om de druk van het politiewerk te weerstaan. Van mij vraagt dit loyaliteit en

Wie? De Nationale Politie, een organisatie met 65.000 mensen, bestaande uit een landelijke eenheid, 10 regio-nale eenheden, basisteams en een ondersteunende dienst.

De TransformatieHet ministerie van Veiligheid en Justitie heeft besloten de 26 politie-korpsen en de vtsPN samen te voegen tot één nationaal politie-korps. Dit is qua omvang een van de grootste transformaties in de publieke sector. Het doel is meer legitimiteit en vertrouwen in de politie, betere politieprestaties en een kostenbesparing binnen de bedrijfsvoering.



Het complexe veld aan stakeholders, vol versnellingen en belangen

We vragen hem naar het complexe speelveld waarin hij zich beweegt tussen politiek, vakbonden, mede-zeggenschap en interne dynamiek. bouman vertelt: “ik herinner me nog dat we samen met KPMG de stake-holders in kaart gingen brengen. Het aantal stakeholders en de com-plexiteit aan belangen werd toen pas echt voor de volle honderd procent duidelijk. De versnellingen die erin zaten, de afhankelijkheden en de permanente wijzigingen in de houding van stakeholders richting de vorming van een Nationale Politie. bonden waren al landelijke spelers. Mede-zeggenschap was juist verdeeld. Dat ligt nu weer heel anders. en de onderhuidse strijd bij mensen die een deel van hun invloed of macht moesten inleveren. Je weet het wel, maar als je dat dan zo gezamenlijk in kaart brengt, dan komt het besef pas echt binnen.“ bouman vervolgt: “en het spel met de lokale en landelijke politiek is gecom-pliceerd. Vanuit de landelijke politiek

bleven de opgaven zich opstapelen. Dit soort grote processen en de dead-lines die er stonden, waren onvoorstelbaar. eerst dacht ik nog: we gaan hard werken en we gaan ervoor. Maar iets later dacht ik: dat kan gewoon niet. Dan moet je dat gaan managen met de minister. Zo komen de hardheid, de kennis van het spel en het uithoudingsvermogen dat vereist wordt van een korpschef ook van pas richting de minister. overigens, de politieke eindverantwoordelijkheid en de finale besluiten zijn uiteraard van de minister.” bouman vervolgt: “Maar ook het samenspel met de lokale politiek is essentieel. Daarbij is het van belang dat je weet wanneer je je zwaarheid laat zien, maar tegelijkertijd de ver-houdingen kent: zo ben ik als korps-chef baas van de politie, maar het is belangrijk dat je dan ook aangeeft dat het gezag van de burgemeester en van het oM buiten kijf staan.“

Als er echt shit is, dan hoor ik bij mijn mensen te staan en niet achter mijn bureau

bouman vertelt over het belang van operationeel leiderschap. “Goed lei-dinggeven binnen de politie betekent dat je niet alleen een manager bent, maar dat je je vak, de mensen en je werkgebied kent. Dat je de taal spreekt en weet wat er op straat gebeurt. Als ik niet meer weet wat er op straat gebeurt, dan heb ik een probleem. en dat geldt ook voor de andere politiebazen. Dus de politiebazen en ik krijgen weer schietles, lopen in de wijk, volgen weerbaarheidstrainingen, trainingen in mentale kracht. Allemaal omdat ik vind dat als er echt shit is, ik bij mijn mensen hoor te staan en niet achter mijn bureau. Dat heeft alles te maken met de trendbreuk die ik wil forceren. Zo heb ik een bloedhekel aan de term ‘raad van bestuur’: de term en

ondersteuning, maar tegelijkertijd moet je kritisch blijven en soms afscheid nemen van mensen. ik doe dat alleen als ik het echt zeker weet en als het echt moet. Al is dat pijnlijk en lastig.”

Interveniëren vanuit alertheid versus voorbereidingen

bouman staat bekend om zijn scherpe interventies. bouman: “De interventies die ik doe zijn soms voorbereid en soms volgen deze logisch op mijn alertheid. Vaak weet ik wat er gaat komen en bereid ik me voor en heb ik bijvoorbeeld feiten en cijfers paraat. Fundamentele dingen bereiden we sowieso met de politietop grondig voor, dan bepalen we met elkaar hoe we het aanvliegen. Maar soms reageer ik puur op intuïtie. in dit complexe proces barst ik van de alertheid om dit bedrijf draaiende te houden en heb ik continu antennes om signalen op te pikken. op de meeste signalen reageer ik dan heel intuïtief, wat ik aanvoel dat er nodig is op dat moment in die situatie.“


het instituut zelf zorgen al voor een verwijdering van je mensen, alsof je ertegenover staat. ik wil ook af van die managerstypes. ik wil dat een leiding-gevende voor zijn mensen staat en dat je weet dat als er gedonder is, dat hij/zij er dan voor je is.” bouman geeft aan dat de basis voor dit gedachtegoed al is gevormd in het begin van zijn carrière. Hij wijst naar het parket dat vanuit zijn werkkamer te zien is. bouman: “ik liep daar in 1978 binnen en in de verte zag ik aan het einde van de gang een soort stralenkrans en daar zat de hoofd-officier. Die eerste acht jaar liep ik op straat en mijn baas wist niet wie ik was en was ook niet in mij geïnteresseerd. bazen spraken de taal niet, wisten niet wat ik deed op straat. De manier waarop dat leiderschap erin zat, was alleen maar gebaseerd op hiërarchie. Dat vraagstuk, dat de leiding en die- genen die werk uitvoeren niet dezelfde taal voeren, dat is volstrekt raar. Als je het hebt over operationeel leiderschap, dan is dat de vormende fase geweest.”

Leiders die zich verbinden aan resultaat

“ik wil niks meer met inspannings-verplichtingen. ik hoef niet te horen: ik heb mijn best gedaan. Als ik met mensen afspraken maak over wanneer ze leveren, en vervolgens leveren ze niet, dan heb je bij mij echt een probleem. Als je met mij iets afspreekt, dan moet je het ook doen. Je moet ambitieus zijn, maar ook realistisch.“ bouman vervolgt met een voorbeeld: “Als wij met elkaar de afspraak maken dat we twee weken na een woningin-braak mensen terugbellen en iedereen zegt dat we dat kunnen regelen, maar in de praktijk gaat het dan toch niet. Ja, dan heb je aan mij de verkeerde. Je verbinden aan resultaat en des-noods door roeien en ruiten gaan om je afspraken stipt na te komen: dat is wat ik van mijzelf en mijn mensen verwacht.” bouman vervolgt: “Dat klinkt heel hard hè, maar er is één uitzondering: gezondheid. Als er iets

Als er geen

weerwoord is dan

moet je je

afvragen of er wel

veranderd wordt.

vindt weerstand tijdens een

transformatieproces goed.

88%


is met gezondheid, geliefde of familie, dan interesseert het werk me helemaal niks. Maar voor elke andere situatie geldt dat je gewoon resultaat moet leveren.” “en”, zo geeft bouman aan: “ik ben ook veeleisend voor mezelf. ik ben letterlijk een soort hitteschild voor mijn mensen, ik vang de klappen af.“

Tot slot: ken je vak, ken je mensen, ken je werkgebied

Tot slot geeft bouman aan: “ik sta voor mijn mensen en voor de veiligheid in wijk, dorp, stad en wereld. ik ga voor en tot het uiterste, en dat verwacht ik ook van mijn mensen. Tuurlijk, we zijn geen machines, liefde en gezondheid zijn belangrijker dan werk. Maar dat doet niets af aan het principe dat voor alle politiebazen, inclusief mijzelf, geldt: ken je vak. Ken je mensen. Ken je werkgebied. Dat is operationeel leider-schap en daar sta ik voor, als diender in hart en nieren en als korpschef van de Nationale Politie.“ n




Korte lijnen met het ministerie zijn essentieel: dat zorgt voor veel interactie en verbinding.Bruno Bruins, Voorzitter raad van bestuur uWV



Wie?uWV, uitvoeringsinstituut Werk-nemersverzekeringen. uWV is een Zbo, die zorgt voor deskundige, doelgerichte en efficiënte landelijke uitvoering van de werknemers- verzekeringen en voor arbeidsmarkt- en gegevensdienstverlening.

De TransformatieuWV staat voor de opgave omvang-rijke bezuinigingen te realiseren; ongeveer € 440 miljoen tussen 2011 en 2017. om deze bezuinigingen te realiseren ondergaat het uWV een grote transformatie; zo gaat het uWV onder meer over van een full- serviceconcept naar selfservice. De persoonlijke face-to-face dienst-verlening wordt tussen nu en 2015 grotendeels vervangen door digitale dienstverlening. Dit brengt grote organisatorische veranderingen met zich mee.

Altijd over de schutting kijken..

“ik ben op zoek naar een ‘open verbinding’, zowel binnen de organisatie als met het ministerie van Sociale Zaken. Zorgen dat er een luisterend oor is en een willige samen-werkingspartner.”

Voorzitter van de raad van bestuur van het uWV, bruno bruins, vertelt over de wijze waarop hij leidinggeeft aan de transformatie die het uWV momenteel doorgaat als gevolg van de bezuinigingen. over de impact van digitaliseren, het belang van verbinden en het managen van verwachtingen.

Bezuiniging als drijvende kracht

“Van huis uit is het uWV een organisatie die dienstverlening verzorgt langs loketten en face-to-face het contact legt met klanten”, vertelt bruins. “We zitten nu echter midden in een omslag naar digitale dienstverlening, waarbij arbeidsbemid-deling van de klant in hoge mate via de online portal gebeurt.” “Maar”, zo vervolgt bruins, “de basis voor deze omslag is primair een budgetreductie. Stap twee was: hoe vangen we dit op voor onze klanten? Digitale dienstverlening is een logische oplossing in deze tijd waarin alles digitaal wordt, maar voor sommige klanten en uWV-medewerkers blijft het wennen. Daarvoor houden we de volle aandacht.“

Het managen van de verwachtingen van burgers

op de vraag wat de grootste uitdaging is, geeft bruins aan: “in het afgelopen jaar was er een toename van een half miljoen extra WW-aanvragen. Tegelijkertijd moeten we inkrimpen en capaciteit vrijmaken voor de transformatie.” bruins vervolgt: “Daarnaast is het realiseren van de digitale dienstverlening een grote uitdaging. Dit vergt zowel organisatorisch een enorme aanpassing qua takenpakket, opleidingen, huisvesting, etc. als qua verwachtingsmanagement van burgers. Hoe manage je de verwachtingen, dat het schraler wordt, dat we niet meer die troostende schouder zijn?”

We zijn gewend aan veranderen

Het inrichten van de digitalisering van de arbeidsbemiddeling heeft een redesign van het werkbedrijf tot gevolg. bruins geeft aan: “uWV-medewerkers zien veel minder klanten, dat heeft grote impact op je eigen mensen. Dus aandacht voor communicatie en HrM is essentieel.“ Hij vervolgt: “Aan de andere kant zijn onze werknemers gewend aan veranderingen. We zijn al van zes organisaties naar één gegaan en in 2009 fuseerden we met cWi. een ambtenaar die al wat langer meeloopt vertelde me dat uWV qua weten regelgeving de afgelopen tien jaar zo’n 1.000 veranderingen voor de kiezen heeft gekregen: dat zijn er twee per week! Het continue veranderproces maakt dat van onze medewerkers een hoge mate van flexibiliteit wordt gevraagd”. Tegelijkertijd geeft bruins aan dat de veran-dercapaciteit tot de nok toe gevuld is. “De overheid vraagt ons fors te bezuinigen.



op onze beurt houden wij een pleidooi voor eenvoudiger regelgeving die makkelijker uitvoerbaar is.”

Kritische blik van buiten om te voorkomen dat te laat wordt bijgestuurd

De rol van een onafhankelijke adviseur is vooral om een kritische blik van buiten te geven. “We hebben iemand nodig die ons scherp houdt. om te voorkomen dat wij op een glijbaan gaan en niet meer kunnen worden bijgestuurd, heb je iemand nodig die mee kan kijken en kritisch is. ik probeer zulke ‘dwarskijkers’ binnen en buiten uWV te vinden en actief in te zetten. Ja, ik heb nu twee mensen in gedachte. Wie dat zijn? Dat weten ze zelf en dat volstaat.”

Korte lijnen met het ministerie: we hebben een werkkamer op het ministerie

bruins benadrukt het belang van korte lijnen met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: “Alle drie de leden van de raad van bestuur van uWV hebben bilateraal overleg met onze counterpart op het ministerie. Daarnaast hebben we met bewinds-lieden, de DG en de SG contact in het bestuursoverleg. We hebben inmiddels ook een werkkamer op het ministerie. Deze korte lijnen zijn essentieel: dat zorgt voor veel interactie en verbinding.”

Naast je klant staan

bruins: “Veel mensen zijn afhankelijk van uWV. Je wilt graag naast die mensen gaan staan. Je merkt dat als je de loketten dichtdoet, klanten dan verwachten dat er wat voor in de plaats komt. Dat het digitale kanaal, dat de loketten moet vervangen, nog niet altijd en overal goed is, dat vind ik

lastig. ik heb begrip voor dat soort vragen van klanten.” Voor klanten is het ook belangrijk dat weten regel-geving eenvoudig is. bruins vertelt: “Mijn mantra is dan ook: houd regels in sociale zekerheid eenvoudig en daardoor begrijpelijk!”

Over de schutting kijken - permanent

Zijn rol in de transformatie ziet bruins vooral als verbinder: “ik probeer te verbinden met het ministerie van Sociale Zaken. Zorgen dat er een luisterend oor en een willige samen-werkingspartner ontstaat op het ministerie”. Hij vervolgt: “Maar ook naar binnen toe. We zijn een landelijk werkende organisatie. om de verbin-ding te houden gaan mijn collega-bestuurders en ik eens per zo veel weken in gesprek met circa 25 uWV’ers en nemen we de

organisatie door: wat gaat er goed, wat zijn aandachtspunten en wat is de stand van zaken? Daar krijg ik ook energie van.” op de vraag wat hij leert van de rondgang door het land, geeft bruins aan: “ik leer er veel van. Het helder communiceren vinden uWV’ers enorm belangrijk en daarbij ook de bredere context delen: wat gebeurt er in andere delen van het land, wat is de activiteit bij het ministerie, bij de ombudsman – noem maar op. over de schutting kijken en blijven kijken, dat is van groot belang.” n

Stakeholders worden

onterecht vaak

vergeten of te laat

geïnformeerd.

Alle energie en

aandacht gaat naar de

interne verandering.vindt dat bij transformaties

structureel te weinig aandacht

wordt besteed aan

stakeholdermanagement.

54%




1. Het waarom van de verandering centraal. een organisatie verandert niet voor zichzelf, maar om een bepaalde case of change te realiseren. Vaak kunnen medewerkers zelf veel beter en/of geloofwaardiger die case for change toelichten in de pers.

2. Aan de bal blijven. Afwachten tot de media interesse krijgen is geen verstandige strategie. Het is beter om proactief het verhaal te vertellen en daarmee het initiatief te houden.

3. Wat gaat naar buiten en wat blijft binnen? Maak duidelijke afspraken over besluiten en de openbaarheid daarvan en communiceer dit binnen de organisatie.

omgaan met de media tijdens transformaties




De resultaten die je realiseert zijn belangrijk.

Het gaat om je prestaties in de buitenwereld

en het aantoonbaar maken hiervan.

Arjan van Gils, Gemeentesecretaris gemeente Amsterdam



Externe ontwikkelingen vragen om verandering

Het zijn roerige tijden en de gevolgen hiervan gaan niet aan de gemeente Amsterdam voorbij. “Door de crisis moet de rijksoverheid bezuinigen. Aangezien de gemeente Amsterdam voor de inkomsten deels afhankelijk is van de rijksoverheid, hebben deze bezuinigingen direct gevolgen voor de inkom-sten van de gemeente Amsterdam”, zo beschrijft Van Gils. “Daarnaast raakt de crisis ook de Amsterdamse vastgoedmarkt en heeft zij stevige gevolgen voor de rol van Amsterdam in de verzorgingsstaat. en daarbovenop hebben we te maken met nieuwe wetgeving die het gemeenten als Amsterdam verplicht om de bestaande stadsdeelbesturen op te heffen.”

Van Gils geeft aan: “De genoemde veranderingen zijn ook noodzakelijk. Het is nu eenmaal zo dat de gemeente op te grote voet leeft. Daarnaast stamt de gemeen-telijke organisatie uit de jaren zeventig en tachtig. De versnippering van de organisatie maakt de stad steeds kwetsbaarder, want het is duur en complex. Dit zorgt tevens voor problemen met de informatiehuishouding. Dit heeft direct gevolgen voor de dienstverlening aan de inwoners van de stad.” Als voorbeeld noemt Van Gils het aanvragen van vergunningen rondom een verhuizing. “Wan-neer je als inwoner van het ene stadsdeel naar het andere verhuist, kun je vaak niet zonder verhuiswagen. Voor de verhuiswagen moet je bij beide stadsdelen een vergunning aanvragen. Dit kost al snel €600! belangrijk is dat de gemeente Amsterdam er niet voor zichzelf is, maar juist voor haar inwoners. Deze gedachte moet centraal staan.”

“en”, zo benadrukt Van Gils, “naast de negatieve gevolgen van de crisis, is Amsterdam tegelijkertijd een bruisende metropool, vol energie en onder-nemende mensen. Amsterdam is een ondernemende stad geworden, waarin niet langer alleen de gemeente investeert. Dit vergt als gemeente een andere focus: namelijk de groei niet meer zelf realiseren, maar juist zo goed mogelijk faciliteren.”

Surfen op de golven van verandering

Arjan van Gils was in het verleden gemeentesecretaris van de gemeenten enschede en rotterdam. Hij vervult sinds 1 juni 2012 deze functie voor de gemeente Amsterdam. in de komende jaren staat hij voor de uitdaging om in Amsterdam forse bezuinigingen en hervormingen door te voeren, waarbij het komen tot één gemeentelijk concern een belangrijk speerpunt is met als doel ‘één Amsterdam voor de Amsterdammers’.

Wie? De gemeente Amsterdam, een organisatie met ongeveer 15.000 ambtenaren. ongeveer 9.000 ambtenaren werken voor de centrale stad, de overige ambtenaren werken bij een van de zeven stadsdelen.

De TransformatieDe gemeente Amsterdam staat voor de uitdaging om in de periode 2010 tot 2016 € 120 miljoen te bezuinigen. om deze bezuiniging te realiseren gaat de gemeente Amsterdam het aantal ambtenaren met 3.000 verminderen. Tegelijkertijd ziet de gemeente zich genoodzaakt om de eigen organisatie opnieuw in te richten. Dit is het gevolg van wetge-ving die het opheffen van de stadsde-len noodzakelijk maakt. om deze veranderingen in goede banen te leiden is een programmaorganisatie ingericht om regie te voeren op de ingezette verandertrajecten.



me in de stad te storten en te laten zien dat ik bij Amsterdam hoor en er ben voor de ambtenaren en de Amster-dammers.” “in deze eerste periode”, zo geeft Van Gils aan, “ging ik bijvoorbeeld met sociale teams de wijken in, liep ik mee met stadstoezicht en bezocht ik buurtinitiatieven.”

Veranderen is improviseren

Het veranderingsproces vergelijkt Van Gils met surfen. “Als er golven zijn, dan kun je leuke dingen doen en tempo maken. Anders niet, dan moet

je improviseren. Je moet het tempo dan aanpassen aan de omstandig-heden. bij veranderprocessen is het net zo. er zijn heel veel zaken die je niet zelf in de hand hebt. Zo was lang onduidelijk of en in welke vorm de wetgeving rondom de stadsdelen doorgang zou vinden. Dit gaf ons meer tijd om ons hierop voor te bereiden.” Een verandering is meer dan alleen de cijfers

Van Gils gaf aan het belangrijk te vinden dat prestaties aantoonbaar zijn.

Begrijp en ervaar waar het in Amsterdam om gaat

op de vraag hoe je aan zo’n transfor-matie begint, neemt Van Gils ons mee naar zijn eerste weken als gemeen-tesecretaris van Amsterdam, toen de bezuinigingen al waren aangekondigd. “Vanaf het begin heb ik gevraagd om feiten en cijfers, zodat we resultaten kennen en kunnen monitoren. en ik heb veel tijd gestoken in het leren kennen van de organisatie en de opgaven waar Amsterdam voor staat. ik vond het belangrijk om de praktijk te zien, door



Tegelijkertijd geeft hij aan dat het bij besturen niet alleen om de harde kant gaat, maar dat de softe kant zeker zo belangrijk is. Van Gils: “om deze reden is een belangrijk onderdeel van het transformatieproces de andere cultuur die we nastreven. We hebben een cultuurdiagnose laten opstellen die inzicht geeft in de cultuur van de verschillende organisatieonderdelen. een belangrijk aspect, want je wilt ook weten of de organisatie klaar is voor de verandering en voor de periode erna. een ander belangrijk onderdeel is het werken aan een ‘corporate story’, aan het verhaal van onze organisatie. Veel collega’s hebben elkaar gevraagd waarom ze werken voor Amsterdam. ”Het antwoord is altijd vol trots ‘omdat het Amsterdam is’”, aldus Van Gils. “Deze verhalen leveren tevens een gezamenlijk beeld op over het gezicht naar buiten.”

Succesfactor 1: Heb vertrouwen in je mensen en investeer hierin

belangrijk in zijn manier van werken vindt Van Gils het hebben van vertrouwen in mensen. “ik vind het van groot belang om vertrouwen te hebben in mijn mensen. belangrijk hierbij is ook het investeren in jonge mensen, om hen zo de ruimte te geven om zichzelf te ontwikkelen.”

Succesfactor 2: Vind een balans tussen verschillen-de rollen en zorg voor draagvlak

om contact te houden met zijn mensen verdeelt Van Gils zijn tijd evenredig over zijn verschillende rollen. “iedere week maak ik de balans op om te controleren of ik mijn tijd wel goed verdeel over mijn rollen. Als directeur bestuursdienst wil ik mijn mede-werkers inspireren, er voor ze zijn en

ze meenemen in de veranderingen. Tegelijkertijd heet ik, vanuit mijn rol als algemeen directeur, nieuwe medewerkers welkom en ben ik veel aanwezig bij interne management-opleidingen om met leidinggevenden of toekomstig leidinggevenden in gesprek te gaan. Daarnaast besteed ik een kwart van mijn tijd aan het college, de wethouders en andere bestuurlijke onderdelen. Tot slot, wil ik iedere week de stad in om met professionals aan de slag te gaan. om te weten wat er leeft houd ik iedere maand een spreekuur ergens op locatie binnen de gemeente en ga ik naar bijeenkomsten bij stads-delen en diensten.” ”Daarnaast”, zo vervolgt Van Gils, “is de verbinding met het bestuur essentieel. Het bestuur moet geloven in de plannen en dit geloof ook uitstralen, ook wanneer zaken niet gaan zoals gepland.”

Succesfactor 3: Zorg voor transparantie en de juiste mensen om je heen

“essentieel in een verandering is het zorgen voor transparantie, zowel naar binnen als naar buiten toe”, aldus Van Gils. “De resultaten die je realiseert zijn belangrijk. Het gaat om je prestaties in de buitenwereld en het aantoonbaar maken hiervan. Publiek ondernemerschap is goed, maar je moet jezelf altijd af blijven vragen of je dezelfde keuzes zou maken als het je eigen geld is. Vooropstaat dat je de keuzes uit moet kunnen leggen aan de Amsterdammer. Transparantie betekent soms ook dat zaken uit het verleden niet langer vanzelfsprekend zijn.” Van Gils vervolgt: “Neem als voorbeeld de ambtelijke top. bij de transformatie moeten we afscheid nemen van een deel van onze mensen. Dat geldt ook voor mensen in de top, en dat is anders dan in het verleden. Maar juist bij zo’n enorme transformatie moet

je hierin gelijk optrekken. Als je veranderingen door wilt voeren in de organisatie, ben je daar als top ook onderdeel van.”

Persoonlijke twist: Eigenwijs en persoonlijke bescheidenheid

op de vraag wat zijn persoonlijke succesfactoren zijn, zegt Van Gils: “ik ben misschien een tikkeltje eigen-wijs, want ik vind een aantal zaken belangrijk en daar kom ik steeds op terug. Zo gaat het om de resultaten in de buitenwereld en op die resultaten blijf ik hameren. Daarnaast vind ik de uitvoering van groot belang. Het is belangrijk om hier aansluiting bij te houden. Tot slot, persoonlijke bescheidenheid siert de mens en het is belangrijk om een hoge professionele standaard te combineren met passie voor je werk. Voor mezelf komt daar nog bij dat ik voor dit werk ook een zeker afbreukrisico voor lief moet nemen.” Tot slot: In spannende tijden is Amsterdam op zijn best

Van Gils besluit met: “Het belangrijkste voor nu is dat we weten dat we een spannende tijd tegemoet gaan. Maar als het echt spannend is, dan is Amsterdam op zijn best. Als het moet dan is er grote loyaliteit en verschuift de bureaucratie naar de achtergrond. Je moet daarop kunnen en willen vertrouwen.” n


1. Afscheid nemen van oud taalgebruik. Structureel doorbreken van systeemgedrag. Dit houdt ook in afscheid nemen van oud taalgebruik en terminologie.

2. Trust en Confidence. creëer een goede balans tussen procedures en eigen initiatief. enerzijds duidelijke afspraken maar anderzijds ook mensen het vertrouwen geven dat ze de juiste dingen doen en daarmee hun ideeën en verander-kracht aanspreken.

3. De stip aan de horizon. Gedeelde en doorleefde visie,

missie en strategie in alle lagen van de organisatie.

Hoe realiseer je

cultuur-verandering?




Visie KPMG op transformaties

De gehele publieke sector staat voor enorme veranderopgaven als gevolg van onder meer noodzakelijke kostenreducties, ingrijpende maatschappelijke veranderingen en nieuwe technologische ontwikkelingen. ‘Pleisters plakken’ is niet voldoende om de organisaties toekomstbestendig te maken. Het gaat veel meer om het bouwen aan (nieuwe vormen van) organisaties die zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden en elke dag nieuwsgierig zijn naar de nieuwe uitdagingen. Zulke transformaties zijn in de complexe realiteit van nu zeer uitdagend en worden bovendien zeer kritisch gevolgd door stakeholders. uit een serie gesprekken met leiders in de publieke sector komen de belangrijke succesfactoren naar boven, en blijkt ook dat je als leider vooral dicht bij jezelf moet blijven.

Het woord complexiteit is haast niet weg te denken uit managementartikelen, beleidsplannen en strategische nota’s. iedereen heeft het erover hoe lastig het is om veranderingen te managen, succesvol te blijven en projecten tijdig te realiseren in een steeds verder groeiende complexiteit. Daar valt natuurlijk niets tegenin te brengen, want het is een waarheid als een koe dat de complexiteit hoog is. een kleine greep uit relevante factoren in dat verband: • burgers, klanten en stakeholders hebben extreme

verwachtingen ten aanzien van de snelheid en het serviceniveau van organisaties.

• Tegelijkertijd hebben die burgers ook een andere rol: ze zijn niet alleen klant van de overheid, maar komen steeds meer in de driver’s seat door bij te dragen met eigen kennis (via sociale media), door de regie te nemen over de eigen contactmomenten met de overheid (niet de overheid, maar de burger plant) en soms ook door de overheid te helpen (bijvoorbeeld hulp bij opsporing middels videobeelden).

• organisaties zijn geen geïsoleerde eenheden, maar opereren in fluïde netwerken waarbij niet langer sprake is van harde grenzen tussen organisaties.

• Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in razend tempo op; systemen moeten snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, organisaties raken technologisch steeds meer met elkaar verknoopt en mensen willen 24/7 met elk (mobiel) apparaat kunnen inpluggen op hun

werkomgeving.

• invloed ontleen je als overheidsmanager niet langer eenvoudigweg aan een hiërarchische positie, maar aan het vermogen om het beste uit mensen naar boven te halen. Daarbij speelt ook mee dat nieuwe generaties medewerkers compleet andere verwachtingspatronen hebben en zich weinig laten voorschrijven.

• en alles moet ook elke week weer sneller en goedkoper.

Ga er maar aan staan om die complexiteit van factoren met succes te lijf te gaan. Dat is lastig, zeker in een tijd waarin er in vrijwel elk deel van de publieke sector sprake is van enorme veranderopgaven, variërend van de vorming van een Nationale Politie en de omvorming van het uWV tot en met een grote decentralisatie van taken naar gemeenten.

Leiding geven aan transformaties



De veranderopgave is vaak buitengewoon uitdagend en is meestal niet te realiseren door alleen maar kritisch naar de kostenstructuur te kijken en processen efficiënter in te richten. Deze transformatievraagstukken leveren menig bestuurder de nodige hoofdbrekens op, maar het ingrijpende karakter ervan heeft op zijn minst ook een positief aspect: het dwingt tot out of the box kijken naar de eigen organi-satie. Juist nu is het moment dan ook daar om met een fundamenteel andere blik te kijken naar welke taken moeten worden uitgevoerd, hoe die taken optimaal kunnen worden vervuld en of het huidige model daarvoor niet ingrijpend op de schop moet. Zo’n transformatie was op basis van de toegenomen complexiteit eigenlijk misschien toch al wenselijk. Maar nu er – mede als gevolg van grote besparingsopgaven – druk op staat is er geen excuus meer: pleisters plakken volstaat niet en alleen een fundamentele verandering haalt de druk daadwerkelijk van de ketel.

De interviews hebben een kijkje in de keuken gegeven van hoe organisaties in de publieke sector zo’n transformatie realiseren. Kunnen we op basis van hun ervaringen een succesrecept voor transformaties aanreiken? Natuurlijk niet. Succesrecepten doen geen recht aan de complexe materie, al was het maar omdat elk geval om maatwerk vraagt.

Niettemin leggen de interviews wel de fundamenten bloot van succesvolle aanpakken. Hierna lichten we een aantal belangrijke signalen uit de gesprekken kort toe.

een transformatie is alleen te realiseren met de juiste mensen. Dat mag dan een cliché zijn, het is wel een onmis-bare basis voor succesvolle verandering. De geïnterviewden willen op vitale punten in de organisatie goede mensen als ambassador of change. Voor de leiding ligt er een belangrijke taak om dat bij de start van een transformatie te waarborgen en ook tijdens de transformatie te blijven monitoren. Dat vergt meestal duidelijke en/of harde keuzes. Jan Hendrik Dronkers (rijkswaterstaat) vertelde in dat kader bijvoorbeeld: “We hebben alle leidinggevenden opnieuw (…) door de molen gehaald. (…) en willen deze wijze van leiderschap ook uitdragen.” en Arjan van Gils (gemeente Amsterdam) wees erop dat je kritisch moet zijn op de kwaliteit van de mensen in alle lagen van de organisatie: “bij de transformatie moeten we afscheid nemen van een deel van onze mensen.

Fundamenten voor een succesvolle aanpak

Dat geldt ook voor mensen in de top, en dat is anders dan in het verleden. Maar juist bij zo’n enorme transformatie moet je hierin gelijk optrekken.” Wie zich niet volledig achter de transformatie schaart, verdient simpelweg geen plaats meer in de organisatie. Tot slot Susi Zijderveld (cbr), zij zei er het volgende over: “(…) betekent dat je intern kwaliteit moet hebben en ook bij het management de lat hoog moet leggen en daar niet in schikken. ik denk dat dat wel eens wordt onderschat. Je moet ook weer van mensen afscheid nemen om die duidelijke koers te kunnen uitzetten”.

een transformatie is een ingrijpend proces en vergt veel van een groot aantal mensen in de organisatie. onder het eerste punt benadrukten we dat goede change agents es-sentieel zijn om erbij te betrekken. Het is dan echter haast onvermijdelijk dat er ‘gaten’ vallen in de bezetting voor de reguliere operaties en ook dat de energie en aandacht daar mogelijk van wordt weggetrokken. Toch kan er geen sprake van zijn dat de kwaliteit van deze reguliere processen onder druk komt te staan, al was het alleen maar omdat mogelijke negatieve persaandacht daarover dan funest kan zijn voor het draagvlak. een teruggang in de prestaties van bijvoor-beeld de politie tijdens de grote transformatie geeft de tegenstanders van zo’n transformatie immers ‘munitie’ om kritiek te hebben op de transformatie. Al vanaf de start van de transformatie verdient dit onderwerp dan ook aandacht en kunnen er adequate acties – variërend van duidelijke pro-ductieafspraken tot en met mogelijke inhuur van externen – worden geformuleerd om dit risico tegen te gaan.

Transformaties vragen om duidelijkheid voor alle betrokken medewerkers. een helder proces in de (aanpak van de) transformatie is daarin van groot belang. Tegelijkertijd is het echter ook van belang dat mensen het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt en dat ze het vertrouwen krijgen om de juiste dingen te ondernemen. Vrijheid geven dus in plaats van alleen maar harde commando’s. Zijderveld (cbr) zei in dat kader: “Vertrouwen is cruciaal. Vertrouwen van de

1 Breng de organisatie op oorlogssterkte met de juiste change agents

Tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door

2

Zorg voor balans tussen duidelijke richtlijnen en eigen verantwoordelijkheid

3



branche, van medewerkers – zowel van management en directie naar medewerkers als vice versa – maar ook ver-trouwen van het ministerie. Dit is smeerolie voor een organisatie.” Ze benadrukte ook het verschil tussen trust en confidence. “confidence kunnen we zien als functioneel vertrouwen: vertrouwen op systemen. Trust kunnen we zien als moreel vertrouwen: vertrouwen in personen gebaseerd op waarden en normen. (…) Het gaat erom dat medewer-kers zelf weer gaan nadenken. We willen betrokkenheid van

medewerkers en dat betekent ook dat je bepaalde vrijheids-graden moet geven.” Dronkers (rijkswaterstaat) wees erop dat mensen thuis vaak meer verantwoordelijkheden hebben dan op het werk en dat is niet slim: “De mensen die aan de basis staan, die doen het werk, dus stel hen dan ook in staat dat te doen en geef hen de verantwoordelijkheden die daarbij horen. Als manager ben je dan vooral dienend om te zorgen dat het primaire proces wordt geoptimaliseerd.”

De eerder genoemde complexiteit zal in de toekomst waarschijnlijk alleen maar toenemen. De veranderopgaven van de toekomst zullen dus waarschijnlijk ook steeds weerbarstiger worden. Wie als leider succesvol een veran-dering wil managen zal op een slimme manier moeten zorgen voor tractie op de hele organisatie. Het goede nieuws is dat daarbij tal van nieuwe hulpmiddelen en concepten kunnen worden ingezet. Het gaat hierbij voor een groot deel om methoden en instrumenten die nog maar beperkt zijn toegepast als ondersteuning bij transformaties, maar die wel veel potentieel hebben om op veel van de genoemde aspecten te winnen aan snelheid en kracht.

De inzet van sociale media staat bijvoorbeeld nog maar in de kinderschoenen in dit verband. Sociale media maken het mogelijk om het sentiment in alle delen van een organisatie te monitoren, daarop gericht bij te sturen, veranderideeën op te halen uit de ‘crowd’ en daarmee de betrokkenheid te verhogen en te werken aan een sterkere verbinding met stakeholders. Wie sociale media dus goed verweeft in de aanpak van een transformatie versterkt daarmee de snelheid en het draagvlak van de transformatie.

een ander voorbeeld is het oprukken van games als profes-sionele toepassing om mensen te trainen, een nieuwe werkwijze te laten ‘doorleven’ of innovaties te bedenken en van de grond te krijgen. Dergelijke games zijn bij uitstek geschikt om routines te doorbreken en een andere taal te laten ontstaan. Door spelelementen te verweven in de

zakelijke omgeving wordt transformeren niet alleen leuker, maar wordt het potentieel zelfs verslavend om steeds weer het volgende level te halen – al dan niet met een team medespelers.

of denk aan de ervaringen die iT-ontwikkelaars opdoen met agile werkvormen: deze snelle methoden voor ontwikkeling van iT richten zich primair op het ontwikkelen van de meest urgente functionaliteit, zitten bovenop de business en leveren snel bruikbare toepassingen op. Agile methoden gaan uit van kleine incrementele opleveringen met kortcycli-sche planningen en ontwikkelen op basis van feedback van gebruikers direct weer verder. Dergelijke kortcyclische veranderingen passen beter bij de eisen van deze tijd dan de klassiek langlopende trajecten met vastomlijnde doelen.

Het mooie is bovendien dat de technologie ook aan het ma-nagement de mogelijkheden biedt om precies te monitoren hoe de transformatie verloopt. een transformatieproces is dan niet langer een black box, want met nieuwe technieken kan op elk moment het sentiment in kaart worden gebracht op basis van het scannen van onder meer mailbestanden en andere digitale vastleggingen. Het verandertempo kan daarop naadloos worden afgestemd. Leiders van nu moeten dan ook dergelijke tech-nologie omarmen en integreren om daarmee succesvol aan een toekomstvaste organisatie te bouwen.

Kan het nog beter met moderne technologie?



hoe hard je kunt gaan en op welk moment, niet te hard, niet te zacht. en constant aftasten, hoe ver kan ik gaan.”

Zeker in een wereld waarin organisaties steeds minder geïsoleerd opereren, maar voor het succes afhankelijk zijn van anderen is het belangrijk om de stakeholders aan boord te krijgen en te houden. De leiding dient dan ook de verbinding te leggen met de stakeholders en dat is meer dan communiceren. Het is samen tot de conclusie komen wat het beste is. Wim Kuijken (deltacommissaris) zei in dit kader: “Dat is de kunst bij leidinggeven in de publieke sector, dat je niet blijft hangen, maar dat je met verschillende belangen toch voortgang blijft boeken. Weerstand opzoeken en productief maken. Dat kan alleen als je het zo doet, dat iedereen snapt wat er moet gebeuren, het begrijpt en het een fair en eerlijk proces vindt. omdat ‘het verhaal’ deugt. iedereen snapt het belang van veiligheid van onze delta. Dat is het belangrijkste, dat het idee erachter klopt. Als het verhaal niet deugt, dan red je het niet. Dan moet het op macht en dat is niet duurzaam.” bruno bruins (uWV) benadrukte het belang van korte lijnen: “Alle drie de leden van de rvb van het uWV hebben bilateraal overleg met onze counterpart op het ministerie. Daarnaast hebben we met bewindslieden, de DG en de SG contact in het bestuurs-overleg. We hebben inmiddels ook een werkkamer op het ministerie. Deze korte lijnen zijn essentieel: dat zorgt voor veel interactie en verbinding.”

Verandering vergt het doorbreken van routines en het toepassen van scherpe interventies om beweging op gang te krijgen. om een omslag te kunnen maken moet je het soms scherp neerzetten. Mensen moeten echt uit de oude stand getrokken worden. bouman (Nationale Politie) wees in dit verband onder meer op het belang van rituelen en taal: “Zo ben ik heel duidelijk over wat ik noem ‘antiek taal-gebruik’: als mensen het hier hebben over regio’s, dan maak ik hen op indringende wijze duidelijk dat we die term hier binnen de politie niet meer hanteren.” n

“Het verhaal moet duidelijk zijn”, zo werd in verschillende interviews benadrukt. bij de start van een transformatie moeten doelen en veranderrichtingen dan ook scherp en direct worden neergezet en ook op heldere wijze gecommuniceerd. Geen halve verhalen dus, de pijn niet verhullen en scherp formuleren wat er gaat gebeuren. Dat is op zich al een hele opgave, maar waar het pas echt lastig wordt is om dit ook vol te houden en mensen voort-durend aan te spreken op het naleven van de afspraken om die koers aan te blijven houden. Als leider kun je daar met voorbeeldgedragingen in je eigen omgeving iedereen voortdurend aan herinneren. Dronkers (rijkswaterstaat): “We moeten vermindering van mensen realiseren en ik ben begonnen met het verkleinen van het management. op deze wijze zien mensen ook dat je zelf helpt om de organisatie slanker te maken.”

Daarnaast gaat het ook om het juiste aanspreekgedrag. Gerard bouman (Nationale Politie) zei in dat kader: “Als ik met mensen afspraken maak over wanneer ze leveren, en vervolgens leveren ze niet: dan heb je bij mij echt een probleem. Als je met mij iets afspreekt, dan moet je het ook doen. Je moet ambitieus zijn, maar ook realistisch.” een ervaring van Pauline van der Meer Mohr (erasmus universiteit): “We dachten dat de casus zo sterk was dat mensen direct met ons zouden gaan meerennen. uiteindelijk heeft dat meer uitleg gevraagd. Maar op het moment dat je interesse van de wetenschappers weet te vinden, dan is het weer ontzettend makkelijk om dingen te realiseren.” Vasthouden aan scherpe keuzes kan ook haast niet anders dan emotie teweegbrengen. Dronkers (rijkswaterstaat): “Je hebt geen real proces als er geen menselijke emoties bijkomen. Het moet mensen raken.”

Het tempo van de verandering dient goed te worden afgestemd op de fase van de transformatie en op wat de organisatie aankan. op de vraag wat de belangrijkste eigenschappen zijn bij het leidinggeven aan deze samen-werking, gaf Van der Meer Mohr (erasmus universiteit) dan ook aan: “Het allerbelangrijkste is ‘pacing’: dat je weet

Stem verandertempo af op verander-capaciteit en de fase van de transformatie

5

Leg sterke verbindingen met stakeholders

6

Doorbreek routines en taalgebruik

7

Definieer scherpe koers en laat zien dat je daaraan vasthoudt

4



Vanuit onze eigen praktijk herkennen we deze zeven factoren – al zijn deze niet limitatief en blijft de keuze voor deze zeven altijd een arbitraire kwestie. We weten ook dat het belangrijk is om een transformatie vanaf het begin goed op snelheid te krijgen met een gestructureerde aanpak (stevig programma-management) en zien bovendien hoe bepaalde interventies aanzienlijk kunnen bijdragen aan het versnellen. een voor-beeld hiervan is het organiseren van u-collaborate-sessies waarin met innovatieve werkvormen in een ‘hogedrukpan’ wordt gewerkt aan nieuwe ideeën en/of vergroting van draagvlak. Juist in deze tijd, waarin de complexiteit en tijdsdruk hoog zijn, zijn die structurering en versnelling essentieel.

Toch is hier ook een belangrijke relativerende opmerking op zijn plek. Want leidinggeven aan een transformatie is geen kunstje of een technocratische vaardigheid. Alle hiervoor genoemde factoren mogen dan van belang zijn, de belangrijkste factor is nog niet genoemd: authentieke leiders.

De interviews maakten stuk voor stuk duidelijk dat de leiders van de transformaties geheel eerlijk waren tegenover hun mensen en in hun handelen heel dichtbij hun eigen persoonlijkheid blijven. Mensen herkennen dat feilloos en voelen direct het verschil tussen een ‘acterende leider’ en een leider die de verandering daadwerkelijk zelf doorleeft. ben je niet authentiek, dan is elke state of the art aanpak van een verandering per definitie kansloos. Dronkers (rijkswaterstaat) was een van de geïnterviewden die dat aspect ook nadrukkelijk noemde: “ik denk dat het beste advies is om dichtbij jezelf te blijven. Wat wil je nou in essentie verbeteren en blijf dan ook bij die essentie. en je niet laten verleiden om weer andere dingen op te pakken. blijf bij die koers en zorg dat die koers dichtbij jezelf blijft, dat het authentiek blijft.” ook Kuijken (deltacommissaris) sloot zich daarbij aan: “Practice what you preach. Leg uit wie je bent en waarom je zaken doet, zoals je ze doet. bij een ingewikkeld project leg ik altijd uit wie ik ben en hoe ik in elkaar zit.” n

Tot slot

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie.

© 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG international cooperative (‘KPMG international’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG international cooperative.

KPMG

Paul DijcksPrinses catharina Amaliastraat 52496 XD Den HaagE.: [email protected].: +31 (0)70 382126

RealisatieKPMG - Marketing, Sales & communicatie

TekstAnnemarije oosterwaal, KPMGNart Wielaard, Nart bv

VormgevingPier 19 Grafisch ontwerpers

ISBN978-90-5522-000-7

www.kpmg.nl

Leiding geven aan transformaties - KPMG | US · Kuijken geeft aan: “bij leidinggeven is het de...

Documents

Transcript of Leiding geven aan transformaties - KPMG | US · Kuijken geeft aan: “bij leidinggeven is het de...