Ledelseskonference den 18. og 19. marts

Ledelseskonference den 18. og 19. marts

På vej mod et større fællesskab

Dagtilbudsafdelingen

Afdelingen for dagtilbud

Dilemma

- Tidlig involvering i budgetprocessen giver mulighed for at bidrage med forslag og strategiske overvejelser – og frustration over lang beslutningsproces.

- Ingen inddragelse giver kort beslutningsproces – og frustration over ikke at blive hørt.


Lærende og effektive organisationer

”Pædagogiskledelse er ledelse af tematiske samtaler”

Citat:Klaus Majgaard,

BU direktør i Odense og fmd. for BKF


Køge Kommune skal spare2011 2012

125 mio. kr. + 50 mio. kr.Køge sparer i alt 125 mio. kr. 175 mio. kr.

Dagtilbudsområdet 13 mio. kr. 18 mio. kr.

Brutto (grundet forældrebetaling)

17 mio. kr. 23 mio. kr.

Omsat til stillinger dagtilbud

40 – 50 60 – 70

Faldende børnetal ? ?


Pres på velfærden. - Demografisk udvikling. Flere ældre og

færre til at finansiere velfærden. - Finanskrise, færre indtægter og stigende

sociale udgifter.- 0 vækst og omfordeling af midlerne. - Stærkt brug for innovation og ideer til,

hvordan tingene kan gøres smartere, billigere og bedre – i alle dele af den offentlige sektor.


Alle skal spare- Hvor kan vi bedst skære i budgetterne, så det gør mindst ondt.- Hvordan kan vi ændre åbningstiden, så vi fortsat har den nødvendige - Hvordan kan vi regulere normeringen – er det en ensartet regulering eller

skal den skævvrides?- Hvad med lønsummen. Hvordan bruger vi ledernes, pædagogernes,

medhjælpernes og forvaltningens tid – kan vi gøre det bedre og billigere?- Hvad kan vi helt holde op med eller gøre mindre af?- Hvor meget tid bruger vi på forældrene – kan vi effektivisere? - Hvilke møder har vi, hvor ofte holdes de, hvem deltager – kan vi

effektivisere?


Alle skal spare- Hvilke opgaver bestiller forvaltningen – hvad

opleves som spild? - Hvor kan vi digitalisere og lette opgaver- Børn m. særlige behov. Kan vi effektivisere og kan

vi gøre arbejdet mindre tungt, bedre og billigere?- Hvordan bruger vi mails/ kalendere –

overinformerer vi / kan vi gøre det bedre?


Alle skal spare- I dag har vi 53 institutioner m. 53 bestyrelser, 51

ledere, 51 souschefer og 4 afdelingsledere- Alle skal lede en lærende og effektiv organisation -

udarbejde virksomhedsplaner, pædagogiske læreplaner, børnemiljøvurderinger, værdigrundlag, kostpolitikker, personalepolitikker mv.

- Vi udarbejder 53 budgetter, 53 regnskaber.- Er det et udtryk for kvalitet og er det rationelt?


Lav sigtbarhed – usikkerhed og frustration

Hvordan oplever

du vores udfordring?

Hvad kan vi gøre

anderledes


Dagtilbud i et historisk perspektiv

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6d/DLR_Helikopter.JPG


70 og 80’erne - uformel ledelse, autonome og løst koblede stuer/institutioner/dagplejere

Autonome selvstyrende enheder, som primærtreferer til sig selv.

Alle har samme opgaver og ansvar.

Ingen profilering og specialisering.

Udfører opgaven inden for præcis defineret økonomisk ramme uden indholdsmæssige mål.

Lukkede kulturer, hvor udvikling er afhængig af ildsjæle.


Detaljeret styring af ressourcer

Forvaltning

Pæd. konsulent

Styring af kvalitet

=

Deltaljeret styring af ressourcer.


90’erne - modernisering og paradigmeskift

Modernisering af den offentlige sektor med decentralisering og mål og rammestyring.

Paradigmeskift, hvor pædagogikken ændre sig fra en primært observerende (psykologisk) tankegang til (sociologisk tankegang), hvor kulturen har betydning for børnenes udvikling. Det blev vigtigt at skabe en udviklingskultur, hvor pædagogerne bliver bevidst om egne handlinger, bevidst registrerer, vurderer og ændrer.

Der er ikke etableret en ny styringsform mellem institution og forvaltning og mål og rammestyringen medfører et styringsmæssigt tomrum, som giver stort råderum men ingen sikkerhed for kvalitet.


Decentralisering Mål og rammestyring

Grøn stue Blå stue

Rød stue+ souschef

Leder

Kommunalbestyrelsen

Folketinget

Historisk er der ikke tradition for kommunikation

mellem institutionerne og detoverordnede niveau, hvilket betyder,

At der ikke er etableret et Springbræt som en decentral og demokratisk udviklingsproces kan

tage afsæt i. Dermed opstår der formentlig et styringsmæssigt tomrum.

Linda Andersen ’94

Forældrebestyrelse, 96

Fra økonomisk detailstyringtil styring af pædagogisk

indhold

Servicelovens formålsbestemmelser ’98


Styring af pædagogiske kvalitet

Forvaltning

Institution AEgen bestyrelse

Eget budgetEgen virksomhedsplan

Institution BEgen bestyrelse

Eget budgetEgen virksomhedsplan

Institution CSelvejende

Egen bestyrelseEget budget

Egen virksomhedsplanEgen administration

Efterspørgsel efter Pædagogiske

styringsredskaber

Udvikling mod større åbenhed, Pædagogisk refleksion.

Virksomhedsplaner / refleksion /

lederuddannelsemv. Vertikal og

horisontal udvikling. Forvaltningen vokser


Pædagogiske mål og specialisering

Praktikansvarlig

Kost

Natur

InstitutionsTeam

Sundhed

Sprog

Leder

Udvikling af målFor det pædagogiske

Arbejde (pædagogiske læreplaner).

Uddannelsesmæssig Løft, refleksion

og specialisering.Flere institutioner omorganiserer sig

væk fra stueopdelingog hen imod alders-opdeling / funktions-

opdeling mv.Pædagogerne

bliver vejlederefor hinanden.


Lederne bliver kollegaer

?

Pædagogiskudvikling

Løn og personale Indkøb

Trivsel

Budget og

regnskab

Tværfaglig-samarbejde

?

Stigende krav fra brugerne, større specialisering, mere

uddannelse og højere grad af profilering.

Lederne deltager iforskellige centrale

arbejdsgrupper og bruger hinanden.Lederne oplever mere

hinanden som kollegaer og bliver mindre afhængige af souschefen.

Samarbejdet er ikkeforpligtende og den enkelte leder

bestemmer selv sin åbenhedog sin hjælpsomhed over for

andre.


Organisation med mange løst koblede forbindelser

Institution

Institution Institution

Institution

Institution

Forvaltning

Tomrummet udfyldes:

VP, Mål om læring, BMV, Sprogvurdering, kurser,uddannelse, netværkudviklingsprojekter (KID I og KID II) mv.

Institutionerne åbner sig, reflekterer og arbejder tættere sammen med forvaltningen og med øvrige institutioner.

De horisontale relationer er ikke forpligtende. Bidrager både tilspecialisering, bedre udnyttelse af ressourcerne,pædagogisk udvikling ogstørre robusthed.Samtidig er lederne fortsat konkurrenter, dette viser sigisær ved faldende børnetal

Ansvar for:

Ledelses af et fællesskabden pædagogiske praksis skabes og vedlige-holdes gennem samtale og refleksion.

Budget og regnskabm. fleksibelt budget

PersonaleadministrationPersonaleudvikling

Pædagogisk stimulerende miljø.

Bestyrelsesarbejde, Forældresamarbejde.

Tværfagligt samarbejde


Brug for tøbrud og nybrud


Udvikling af velfærden

- Mindre bureaukrati og administration

- Mere refleksion og innovation


Lærende organisation med mere forpligtende fællesskaber Mere kontinuerligt

fokus på den dagligepædagogiske praksis

og mindre fokus på dagligadministration

Mere systematisk ogmotiverende feedbackpå det pædagogiske

arbejde.

Flere muligheder for ressourceanvendelse

og flere forpligtigelser i det store samarbejde.

Færre ledere og samling af adm. opgaver


Kommunale, selvejende og pulje-institutioner

Forskellige driftsformer - Køge Kommune driver- 30 kommunale institutioner- 16 selvejende institutioner- 5 puljeinstitutionerVi udarbejder to forslag til ændret struktur – et forslag, som

omfatter kommunale og et, som også omfatter de selvejende og puljeinst., som bor i kommunale bygninger.

Flere forhold er usikre for de selvejende og for puljeinstitutionerne – det er sværere som leder at drøfte strukturændringer, når strukturen er et anliggende mellem driftsherre og Køge Byråd.


Vi foreslår ny ledelsesstruktur9 områder: Herfølge, Hastrup, Ellemarken,

Bjæverskov, Borup, Ejby, Kirstinedal, Ølby og Asgård.

Selvejende/pulje institutioner som bor i kommunale bygninger indgår i forslag om områdeledelse.

Sammenlægning af selvejende vuggestuer og børnehaver, som ligger ved siden af hinanden.

Selvejende institutioner, som bor i egne bygninger fortsætter som nu, m. tilpasset økonomi og justeret driftsoverenskomst.


Vi foreslår større fællesskaberVi tror, - at ledernes samlede ressourcer bruges bedre i et mere

forpligtende samarbejde. - At administrative opgaver, budgetter, regnskaber,

virksomhedsplaner, politikker kan samles på færre hænder- At samarbejde om udvikling af kulturen, fokus på refleksion og

mere systematisk og motiverende feed back til lederne på den pædagogiske praksis kan bidrage til mere robusthed.

- At samlede udviklings- og uddannelsesstrategier for dagtilbuddene, for ledere, pædagoger, studerende mv. kan gøre området mere effektivt og attraktivt.


Robuste og fleksible dagtilbud. Eksempelvis:- Samarbejde om eks. vikarer, lukkedage.- Samarbejde om børn med særlige behov, hvor vi bedre kan

udnytte hinandens viden og ressourcer- Større fleksibilitet, når børn har brug for andre tilbud og når

personaler har brug for nye udfordringer. - Mindre bureaukrati, mindre papir, mindre unødig

dokumentation – færre regnskaber, virksomhedsplaner, mv.- Bedre mulighed for lokale løsninger, mere tyngde i forslag!


Stillinger i forslag til ny ledelsesstruktur

- Områdeledere: Overordnet ansvar for 3 – 6 dagtilbud.

- Dagtilbudsledere: Dagligt ansvar for et dagtilbud og medansvar for udvikling af de øvrige dagtilbud i området.

- Der tænkes ikke i souschefstillinger /afdelingslederstillinger.


Vi skal tænke over… Souschefernes / afdelingsledernes fremtidige opgave? Rekruttering: dagtilbudsleder og områdeleder? Stillingsbeskrivelser hvad skal de indeholde?Hvordan skal samarbejdet med forvaltningen være?Hvordan fortsætter vi et godt fællesskab på tværs af forskellige

områder og driftsformer? Hvordan taler vi med hinanden om både frustrationer og

ambitioner – uden at det misforstås? Der er ½ år til budgettet vedtages – hvordan håndterer vi bedst

de næste måneder.


Vi skal regne- Lederen af forvaltningens

økonomifunktion – Margit Nielsen er med på vores konference.

- Og hun skal ikke kede sig.- Margit vil regne på jeres ideer, så vi

hurtigt kan få indtryk af, hvor meget økonomi ideen er udtryk for.


Tidsplan for beslutninger20. April Dialogmøde

3. august Budgettet sendes i høring

27. August Deadline for høring

3. september Udsendelse af høringssvar

9. – 10. september Byrådsseminar

28. September ØU drøfter budget og indstiller til Byårdet

5. oktober Byrådet 2. behandler budgettet

15. Oktober Deadline for vedtagelse af budget 2011 – 2014

Derefter Orientering til brugere og medarbejdere og forberedelse af implementering.


Etik- Økonomisk krise, organisationsændringer og andre

spareforslag kan hurtigt medføre usikkerhed på egen formåen og på fremtiden .

- Er jeg ikke effektiv i dag? Gør jeg ikke mit arbejde godt nok? Kan mine faglige ambitioner indfries? Ændres mit samarbejde? Og har jeg fortsat en plads i organisationen?

- Jeg håber, at vi de næste dage og måneder vil være ekstra opmærksomme på hinanden (på den gode måde)


Tak til alle planlæggereTovholdergruppen og kursusudvalget har været på en

spændende og svær opgave.De har arbejdet hårdt på, at skabt gode rammer for udfordrende

og svære drøftelser om store ændringer – som berører alle.

Vores bestræbelse er alle kommer til orde og at der bliver lyttet – jeg håber, at I griber bolden, deltager med holdninger, meninger og tilkendegivelser – så vi kan komme hjem med bedre forslag end vi kom med.

God arbejdslyst og rigtig god konference!!

Ledelseskonference den 18. og 19. marts

Documents

Transcript of Ledelseskonference den 18. og 19. marts