Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen · • At kunne analysere data og...

LSP - Laboratorium for forskningsbaseret skoleudvikling og pædagogisk praksis, Institut for Læring og Filosofi, AAU og UCN, www.lsp.aau.dk

Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune.

Forsker i implementering og inklusion.

Ledelsens rolle i

implementeringen af

folkeskolereformen

http://www.lsp.aau.dk/


Program for kommende 45 min.

Oplæg • Hvad skal implementeres? • Hvad er implementering? • Hvorfor overhovedet arbejde med implementering? • Hvilke seks forhold kan fremme eller hæmme

implementeringsprocesserne? Et overblik over de seks faktorer, der er afgørende på alle niveauer, hvis implementeringen skal lykkes.

• Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen • Typiske kommunale faldgrupper for implementeringsprocesserne –

med udgangspunkt i konkrete historier og eksempler. Spørgsmål er velkomne hele vejen igennem.



Hvor skal vi hen?



Skolereformens 3 mål:

• Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan.

• Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund I forhold til faglige resultater.

• Tilliden til og trivslen I folkeskolen skal styrkes blandt andet gennem respekt for professionel viden og praksis.



Folkeskolereformens 3 indsatser:

• En længere og varieret skoledag med mere og bedre undervisning og læring

• Et kompetenceløft af lærere, pædagoger og skoleledere

• Få klare mål og regelforenklinger



Styregruppen for ledelsens 12 pejlemærker for kompetenceudvikling • At kunne formulere en vision, se helheden og sætte mål for skolen, herunder for

elevernes faglige udbytte og trivsel. • At kunne analysere data og resultater og iværksætte relevant opfølgning herpå. • At kunne sætte de faglige og organisatoriske rammer for målstyret undervisning

samt sætte rammer for en varierende og motiverende skoledag, der sætter den enkelte elevs læring og trivsel i centrum.

• At kunne rammesætte fagprofessionelt samarbejde, herunder på tværs af professioner, så samarbejdet har den største effekt på elevernes læringsudbytte og på lærernes undervisningspraksis både i forhold til fagenes indhold, herunder anvendelsen af forenklede Fælles Mål, og i forhold til deres pædagogiske og didaktiske praksis.

• At kunne observere, supervisere og give faglig sparring til medarbejdere og kollegaer.

• At kunne følge op på undervisningen og give feedback. • At kunne arbejde strategisk med kompetenceudnyttelse og -udvikling af

medarbejdergruppen.



Styregruppen for ledelsens 12 pejlemærker for kompetenceudvikling • At kunne identificere skolens potentialer, udfordringer og

forandringsbehov samt sætte mål for udvikling. • At kunne analysere, identificere og prioritere de indsatser, der skal

gennemføres for at forbedre skolens resultater, og udarbejde en handlingsplan for forandring. At kunne motivere og engagere medarbejdere, elever og omgivelser og skabe opbakning til omstillingen og kulturforandringen.

• At kunne motivere og engagere medarbejdere, elever og omgivelser og skabe opbakning til omstillingen og kulturforandringen.

• At kunne omsætte handlingsplaner til konkrete handlinger og forandringer af praksis og vaner.

• At kunne fastholde eget og medarbejdernes fokus på de aftalte forandringer” (UVM 2013: 1-2).



Hvad er implementering?



Implementering

• Udførelse af en idé, plan, strategi i virkeligheden • Vejen fra en vedtagelsen af en beslutning til dens

gennemførelse

• A specified set of activities designed to put into practice an activity or program of known dimensions.

(Implementation Research: A Synthesis of the Literature, 2005)

• De handlinger, der gennemføres for at ændre en eksisterende praksis – fra beslutningen er taget til daglig praksis er vedvarende ændret

(Implementeringsforskning om forebyggelse – en baggrundsrapport, 2010)



Generelt i definitionerne

• det handler om tiltag/handlinger af mere end mindre systematisk karakter, som iværksættes hen i mod at gennemføre noget planlagt.



Implementering set som…

komplekse læreprocesser bestående af intentionelle iterative handlinger mod intenderede mål.

Med andre ord, læreprocesser indeholdende mere eller mindre bevidste handlinger rettet mod ønskede mål og handlinger, som gentages igen og igen. Implementering indeholder dermed et eksplicit fokus på både proces- og handlingsdele.



Hvad er implementering?



Hvorfor fokusere på implementering?



Hvorfor satse mere på implementering?

• God intervention/viden/politisk beslutning X dårlig implementering = dårlig effekt (Fixsen, 2005).

• 90 % af alle resourcer bruges på skabelsen af interventioner, politikker, programmer – blot 10 % bruges implementering (Ogden, 2010; Levin, 2011).

• Blot 5 % af alle kommunalt iværksatte projekter i Danmark – har tildelt økonomi til implementeringen, og få projekter følges op med strategier og handleplaner for implementering = derfor ender mange projekter på de kommunale skriveborde (Nielsen & Poulsen,2011).



Eksterne strategifaktorer

Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer

Konkurrence-forhold i branchen

Krav til kunde-orienteret udvikling

Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi

Interne strategifaktorer

Ressourcer, kapabilitet og kompetencer

Struktur og ledelses præferencer

Ejere og leders præferencer

Forandrings- behov (kritisk SWOT)

Mission

Vision

Værdi-grundlag

Strategi implementering.

COX



Forandrings- behov (kritisk SWOT)

Mission

Vision

Værdi-grundlag

Strategiske mål

Strategi-udvikling

Strategi-implementering

Strategisk intention.

Strategisk analyse Strategisk handlekraft

Strategi implementering.

COX



De fem implementeringsniveauer

•Politiske

•Forvaltnings

•Organisationsledelses

•Street-level

•Target-group

Winter, 2005)



Offentlige implementeringsniveauer (minus konsulenter og uformelle ledere)

• Politisk

• Direktør

• Chef

• Leder af ledere

• Ledere af medarbejdere

• Medarbejdere (undervisningsledelse)

• Målgruppen



Den integrative implementeringsmodel

Winter 2005



© Fixsen & Blase, 2008

Evaluering af “performance”

(Fidelity)

Coaching

Træning

Rekruttering

System

interventioner

Faciliterende

administration

Beslutningsstøtte

data system

Ledelse

Positivt outcome



Forhold der præger implementeringen

Selvom vi ved, hvor vi skal hen, så bliver vejen mod målet (implementeringen)

svær eller umulig, hvis ikke rette forhold adresseres.

Conrad, 2014



Conrads analystiske implementeringsmodel: Forhold der hæmmer og fremmer implementeringen på alle niveauer

Eksterne Organisatoriske Individuelle & Relationelle

Procesuelle Kommunikation

Politiske Administration & Struktur

Motiverende forhold

Tid & Timing Formidling af mål, strategier og

handleplaner

Økonomiske Kultur Viden og kompetence

(uddannelse & træning)

Opfølgning og evaluering

af programmer

og aktører

Dialog

Socio-økonomiske

vilkår

Ressourcer (menneskelige &

økonomiske)

Relationelle forhold

Tilpasning vs. Nøjagtighed

Feedback (på baggrund af

evalueringer)

Ledelse der målrettet understøtter ovenstående forhold



Tal fra EVA, 2012



Hvor henter lærerne hjælp omhandlende inklusion?

Tal fra EVA, 2012



Hvor søger lærerne deres viden om inklusion?

Tal fra EVA, 2012



Kompetanceudvikling



Ledelses udfordringer



Ledelse der giver mening:

• At holde fokus på kerneydelsen (faglighed): undervisning og læring midt i forandringsprocesserne.

• At lede og skabe mening i forhold til eksterne forhold gennem omverdensledelse.

• At sikre faciliterende organisatoriske forhold, som understøtter motiverende individuelle og relationelle forhold.

• At stimulere processuelle forhold frem mod mål. • At skabe og kommunikere tydelige mål og mening

til, med og mellem alle aktører.



Implementeringsledelse

kræver kompleksitetsledelse, der kan meningslede, således at alle aktører kan se sig selv, sin og interventionernes rolle i forhold til de overordnede intentioner. Ledelse gennem tydelige og klare mål, der skaber handlerum for læreren, kan stimulere til refleksion og skabe forståelse og ejerskab for interventionen samt motivation og vilje til at praktisere forandringerne.



Udviklingen i antallet af specialklasseelever i Hjørring Kommune

325347

405425

437

358

239

325347

405425

437414

370391

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2007

/08

2008

/09

2009

/10

2010

/11

2011

/12

2012

/13

2013

/14

2014

/15

Skoleår

An

tal

Hjø

rrin

g-e

lev

er

i

sp

ec

ialk

las

se

tilb

ud

i H

jørr

ing

Ko

mm

un

e

Faktisk udvikling i antal

specialklasseelever

Forventet elevtalsudvikling på

baggrund af økonomiske mål



DLF 2013



Forløbige resultater (kvantitative)

• Fysisk inklusion finder sted. 6,2% (n=425) af alle folkeskolelever (n=6854) modtog i ultimo juni 2011 undervisning i segregerede skoletilbud. I marts 2013 var det reduceret til 3,5% (n=239).

• Arbejdspres (motivation): Lærerne giver udtryk for forøget “oplevet pres”

• Opbakning fra ledelsen: Følelsen af støtte fra ledelsen er dalet 20 % på et år.

• Kompetenceudvikling: Divergens mellem lærer og leder udsagn.



Opsamling


Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen · • At kunne analysere data og...

Documents

Transcript of Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen · • At kunne analysere data og...